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    ems tratdo a clacién dicho modelo de cuatro cultura porque refuerza los eonceptos dol grid garencialy porn estesha rlacin que existe entre lliderazgoy la eltars La cultura esta iiosinerasia dela organizacion, Bn au expresin evidente, std dada por los comportamientos predaminantes que configuran la ‘manera de haccr las eaeas, Pero en ella subyacen valores ereencias compartidos, de asturaletaestable, que genorandichos eomportamiontae predominanies.Los valores son pavinadeconducta, Lascreenciasincluyen supuestos aorea dela realidad: quéesloquesucedey cuslas son aus esse ‘yeonsecuencias.Dichns valores yereencias selon manifestarse por medio e mites, rte, lenguajes,stmbalsy lems La cultura respond a un proseso de aprendizae social, resullante de ka sdaptacin sl entorno y de Ia integracia interna de Ia organiracén. En tte proceso os muy importante el iderszgo que ejrcan los fndadores tra personas clave dela organizacin. LIDERAZGO SITUACIONAL ANreceDENTES ip el eaptula 4, “Comportamientoo estilo gerencil.”, plantearaa al cnfoquesitoacional en malaria de liderangaehicios cirta reference Inotelo de Hrmsey y BuaNGragD que postula lo siguiente: el lider debe ttdocusuestloalasitusein, Segtnelos,diferontessitacionsesmertan, respectivamonte, dstintas estils de lideraxgo, Adeant, en otros das captulos anteriores, hicimos referencia al lideraago ‘Stuacional. Enel espitlo 2 comentamoa au relasign ena la administracien por abjotivas (APO). ¥ en ol 4, bajo al titulo de “ulsas eontroversis", fratamas su vineulacin con el eid gerencial de Batty MOUTON, Cake recordar lo que aclaramos en el eapitle 4 en cuanto al empleo dela palabra “etl”. Hla puode referece a dos fonémonoe distnte: ‘A.A un eomportamfento espetico de lid en une situacin dads. En fate orden lider puede tener en cierto momento una conducts muy partcipativa yen otro momenta una my directv, dependienda dela situesin, B. Alestilo general da lider on elsentidode su incipacin acomportaree ‘de una manera detorminada, ms alla de lo equrido por Ia ituatidn. isesy y Braverogo ws el término “esti” para sgnificar un comport: rmiontoespocifin (vale decir), As{hablan dequeun lider debooptarentre tin elila 1,2, 04 para adaptarsedebidamente al situacgn, cavateri- ada principtimenteporel nivel dedesarzallo "development" o adure (Croadiness") del Iideradoo seguir Clowes Dichos eutares no han sido lo dnicos en proponer un med de ideraego situacinal los mismes, en la obra qs eitamos mas adelante, reeononen Tow aportes de Taxa y Scancon (Contiau de sompartaniet del lider, de Fit Ofodele decontingenciay decks autores. Sin enbag0, istry Buancias son quienes han tenido mayor rascendencia, Polio, a continunein nos coneentrarerios en su shea. Hensevy BLanetan trabajaron como un equipo durante muchos as, pero luegosedistanclaron, Amos formeron por separaddcus respectivae mas decapacitacién, quecompitenentrest Sin esango,continGan publieande juntos su gran libro de cabesera, cuya séptima ediién en espafol es ‘Administrisndelcomportamiantoorgonisncinal-Lideraegosituacond, 4e Prentice Hall (1008), en donde se naregn rn tere stor: Dest E. ‘Jomsos, Por otra parte ambos han publiesdo por separade anos Iiees Scores” de divulgaein rss: Bt ecutivo efcaz, IDH Balcones (1985) ‘+ BuaweuAen, con Paneica y Duss Zicanae BI Udarajcusise al mint, Gril 2986). ‘Suxruigo Luan hase bastantas afesasistié scndos semintios para Certifiear instructors, drigidos personalmonte une por Hekssty ote por Buanciano,onganizades soparadamente por eur recpoctivas firms. Bs intoresante mensionar quo Hsnsey y Basen publisarontembién al libro Padres e jor (DH Biciones, 1981) que propane ia apliesei6n do liderazgositacional en la relaeién entre padres ideres) eles (euido- 1s) En eierta dpoea, Huco Husca (pecslogo, caautor dol trabsjo sobre competencias referido mis adelante) y Swvonkco Lazza”eondyjeran on ‘variocoleslosseminariosparapadrustobreecte toma, Pueron muy exis, Para quien pretenda profundizar ot toma ene} émbite de las organizacio: 2 le ecomendanos al Hiro "largo" (627 piginas) citado en primer ‘érmino, Para una letra mas liger, da oben de Baascano, 20a Ziaata e€ muy convoniente: tiene alo 150 paginas, eo muy clera ¥ ‘ntrotenida. Kn goneral, nosotros a ulizamoscomoloetura previo taria en nuestros eeminari soe el tera, Eistenciertas diferencias, algunas coneaptustesyatas de terminolog, fentee el modelo que figura en el bro “large” aa roe, Wass 9 Torneo yo bro “enro" de Branca, Zina y nana. No oe nunca intencién analizardotenidamente as obras ccfurdas y sue diferetias Pensarnos que abiora lo mgs oportuno es agregae ciertas eomentari, tomando como base el Libre Et lider ejecuiow al man, se ka tonide 3a fran divulgecién. Al especto, en los parrafos que siquen, pars simplifeae Treinen referencia sol primero de los tres autores del lib. DécaRRotto FL seGUIDOR ‘BLancianp carateria el nivel dedesarvollo del sepuidorenfuncién dedos factors: a competencia yal interés, eon respeeto a fa tarea asignads, [ra competencia inchuye Ins canesimiontas yl habildas en Ineo ‘nespatol se empleserxdneamente In palnbra“prictien como tadussion ide“ akle?), El interés os una combinacion dela suguridad a: s!mismoyde la motivacisn Bin ol trabajo ttulado “Las competencias como fattor dol dasempsio personal ~ Desarrollo do un mares conceptual’ de Lacast, TAMANIE y inset (que se tranacribo on ol apndice TDs india que la ds factores personales del desempef son la compotencin y Ia motivacin, Puro se tstablees que a eompetzncia comprende, 1 solo las conoctientoey ar ‘abildades, sino tambidn ls personaidad (ou ver compuesta por rs. rotivos, autoconeepo, valores y ereencas). Bt modelo de Bannan no presenta Ia personalidad como um tereer slemento. Sin exharp, cibe Siponer que a reconooe camo una earacteriticn subyacente de los ono: rientasy las habilidades, ‘Bs iunportanta resaltar que el nivel de desarolo clin an reapecto 3 cara tipo de taoa cepesfea y no aerea del seguidor en general. De esta ‘manera, un seguidor puede ner un alt nivel de desarrollo para certs ‘ee, pero une bajo para stra. Por ejemplo un venlador pute ser moy campetonte y motivado para vender, per incompetent y desmatirado [para manejar los asgectesadministratives de la venta. ‘Sobre la basede dich earsctorzacin, BrascuaKoestablece un contioun de ‘eualro niveles de desarella (D) que exprosacon o gréfen6.L(ertraidodst iar de Buasounso), \eee 2 a 5 rsfico 6.1 ‘Aqutcabe salar lo siguiente. Ba principio, un ej se presta para reflejar una sola dimension. Por ejemplo, ls eompotenca, quo pusde variar desde ‘unm hart unximo, Baetaniconstrifeenun je loquedl mismo reconece como dos dimensiones distintns: Is competencia ol interes Huubse sido més edacuado ubiear el alvel de dasarvolo en doses do cordenadas (gre 6.2). Bn sustancia, eascrann dentifiea custo prtotipas de nivel de desarrollo ‘ae podrian esquematizarse conformal grafca 6.3 Bs obvioquenenceasariamentese dan dichas.combinacionesolaevolucién de 112-465 la indicada en l grafico. No obstante, puadon acoptarse los niveles 184 del modelo de Bianca como prtotipos predominantes, Estitos De uiper Porctra parte, Braxcuaun distingue dos clases decomportamiontos del lider: + Elrestor,queconsistoendecileclarament la porvana quédebehacer, ‘ime, dine y euind hacerlo, y supervisar Iuege estrechamente el curmplimiento, +L seguidor, que consist en escuchar ala persona, brindarle apoyo y 4nimo en sus esfuerzs y, fnalmente, dari facades para la resol ny foma de decisions ratio 62. Grifico 6.3, En aon on espanol la palabra “aoguidor" 2 emplo con doa nigolfen- dos bien distinos: no emo traducein de “llower”, o ea el liderado el otra com tradicen de une de los dos tipos de comportamiento del der, ‘on inglés "supportive behavior” eamportemiante de apay2). Hubiose sido preferibleevitarestaduplieasin que atentacontralaclaridaddel texto En To que resta de este capitulo, em ciertos parrafos que ieluyen ambos conceptos, ol dl “supportive behavior” ye del fellawer”, para gna {te emplenremas la palabra “lderad” en lugar de “sepeidor” 9 fin de favorecer Ia claridad del pera. ‘Aquat Buaxci presenta lnsdosdimensionesen doseje, dando lgaral ‘raficn siguiente que ubiea cuatro estos, ota, eval comporiaiientes espoctins (grin 64). tra aclaracinnoerea de Is traduecén: en el erginal inglés, of estilo 240 ddonomine “ceaching”. “instru” no ee una buena traduecién do coaching" inlusiveevaca ms a] eatilo 1 que al 2, Creemos que en ol texto espaol | [rszess*] eames foe ip| | ote BE [rocosecumony| muraccrony 2 [raamee| sone | Lit] ote rie 6A ‘big haberse mantenido Ia palabra “soaching”, que 2 usa mucho én hnoestra lengua porque-n tiene un equivalent car, ‘Acontinuacién,transeribimes un resumen de lee cust ett indicadoa: DIRIGIR ~ EI der imparte érdenesexpectias y supervsa deceren el ‘complimiento de as tareas INSTRUIR — BI lider, como en el caso anterior, manda y contvla el ‘cumplimionto de la tareas, pero ademés explica sus desisionss, pide ‘sugerencias y fementa los progresos, 5, APOYAR~E_ der fuiitay apoya los esfuerzns de os subordinsdas en orden al eomplimienta de as ‘areas y comparte con ellos a respensabi- Tidad parla toma de decisiones. 4. DRLBGAR~ Elid pone en manes dele subordinados la responsi lidad dela toma de deesioneey Is resalueion de problemas RELACION ENTRE EL DESARROLLO DEL SEGUIDOR VEL ESTILO DEL LioER Borsa sstienequect Lider debe emplesr un estidistiniade idorsgo 1,2, 904) en fancin del nivel dal soguidortocantea ia area (1, 2,30 4, ‘espectivamente. Vale decir que propone la corruspandencia que rest mos enol grafico 65, Bn goneral, el comportamientn rector del Hider pretende superar las Jimitaciones de competencia del liderado, Ba cambio, ol comportamiento seguidor aprovechaliacompetencindellidersdoy ademas apuuta snsjorar 6 roforza su inter, Notese que en cunto a comportamiento rector dl lider su MUCHO busca eubrir la POCA © ALGUNA exmpetenels de Iiderado,en tantoquee! POCOsejustifea cuando se MUCHA Ls conpeten ia, Y en cuanto al exmportamiento seguidor del lider su MUCHO plicablesielintrés dal idarado es POCO o VARIABLE, mitre qe o! POCO carrespondo enol caso de MUCHO itor, Bn sinters der debe ‘yindarlequelefatsalliderado Esta eslaesecin dellderargosituacional Greenein uoeanees monte aa | Comranite rio 65. Respocta de dicha correspondenein,incumbe hacer ds aclaraciones muy importantes: + Se reemace que para clegir el major estilo del lider hey que tener en fuenta etre facores, ademds del nivel de desarmllo del soguidor tulture de ls onganinacién, expectativas de las superiores del lider, faractoristions del lider, naturaloza de la tarea, urgenca, et. Sin fmaryo, el modelo concentra Ia atencidn en el nivel de desarrollo del ‘eruidor, porque parte de Ia hipatesie que te cuele sero fatar més importante, + Bneualguiera de os cuatro eties lider dabe cumplicon un msimo ‘decierta funciones, En estesentidonos emitimosaleapitule 7 sobrelas funeiones del liderazgo gerencal "Tal corespandencia itmplica un gradualismo que puede sintetizarse en el cgrifien 6.6 (adaptaciin nuestra del grfien que figura en el Ibo de Binnie). En quanta al estilo del ier el grieo muestra una curva (sombreada) que pata gradualimente por drigir, instruir, apoyer y delegar, en funcion dela ombinacign de comportamientas rector seguida (dentro de cada esti, hay dstintoe grade de combinaciGn). La dea grafea es quocn la situacén actual al lider debe poscionarse en dicha curva ubieando el puntodel nivel Pa oe ey COMaRTAMIENTO RECTOR —+ Grific 65. de desarrollo dal seguidorytirando una perpendicul hacia aria hasta encontrar el punto respective en srsfice 67 intent reflear esta Idea, iste dich punto ‘ear de estilo. EL (Cuanto més ala iaquierds ost ol nivel de desarrollo dl sguidor, ma ‘aquerda debe porkcionare el deren ls eurva de lo esis, Cicto DE DESARROLLO ¥ CICLO REGESIVO La idea gréfca do la perpendicular se refiero al estilo preferible en Ia situation actual, Sin embargo con vespecto al futuro el modelo propug- ‘aque el lider en general debe tratar de apuntar aque ol segudor alsance ‘endo temprano el nivel de desarrollo. Beto a lo mejor, no slo para el seguldor, sino también pars el lider. Bn efecto, al per aplcar con Gennwcit uoeanreo Grifico 6.7, ficoncia estilo 4 do delogacién, lider Uber tiempo para dedicarse a otras provides, Precisamentela manerade que el seguidorlgre et nive de desarrollo no ‘que lider apliquo on forma indizeriminada el eatilo 4 on el momento scsual Al contrario, debe wiliarel estilo 1,203, sein correspends, para ie levando gradualmente a seguidor hacia el nivel 4. Como metdfora rifle, esto leva. aineiner un pos (no muche) la porpendicular hacia la ‘aquierda, para ir generando tin desaflo que faclite el daserrol del seguir. grafico 6.8 pretonde ilustrar este eoncepto inpero, s petar del objetivo, bien puede oeurrie que el seguidorretrcela ens nivel desarrolo,en ver de que vance, Un caso tpicoese]segvidor ‘ie eataba en nivel 4, pers baja s nivel parque pido interés pe agin ‘motive. Fntones,quétione quo hacer! Yaer? Segui aplieandoe inde iradoalmente; poro.en sent contrac, or ejemplo, enc easosiado, si } conxnvo Grifico 6.8. lseguiderbajide43,loque crvespondeesemplearestilo3(prozustarie ‘qu lepass ete); noes comencar por darloinstrucelones dealladas(estilo 200. [Bl andlisis dl clloregesive Ilva a ciertascuestiones interesantes: aud pea si el seguidor, que en su desarrollo respecta de Je tarea habia Involuelonade de nivel 4 a3, empoora? Diganos que relrocee a nivel 2 sigue empeorando, anivel 1, Es probable queel problema sea deinteéa, ho de compelencia, Habituaimente nna persona no pirde competencls para und tarea determinada, salvo en donde puso mediae wn cis ‘icioco de pérdida de interés ne entrenamiento »plrdida de habia tal ciclo regreivo parociora gor que los niveloe2y T nosnerspnden los protatipasetableridos por Beavcaano, indicadas més arriba. Lievendo Iiseusasalextremoelnivel lnoseriac] vprend:xentusiastadeB asin {oes competenia, macho inter}, sino algaton cou un interés sltamente egativo, Por efemplo, una persona competente para la tarea, pera en graves problemas rapetitivos on el cummplimienta de sua obligaciones basicas. Téngase en cuents que In elificscdn del nivel de desarrollo ex scorca de una tare eapetfien, Y, si estamos hablando del cst regresivo, la compotoneia respecto dela labor ostableida no ule ser el problema en cwestin (otra cosaes una tarea nueva en donde In compelznei hien puede ser l problem) Do vaos motos, el modelo parece seir funcionande: si el seguidor jnvolucona de 342, corresponde aplica estilo yt cantina exyendo, no hab mas remedio que recorrir al estilo 1. Pero esteestila represents ago ‘muy distintodel estilo 1 para ol aprendi entusast, protcipo natural del ‘omienzo del ciclo de desarrollo. Bn ls pérafos que siguen exainaremae ‘sta ditineén Bn goncral, ol comportamiento recto dl lider so justifca pore dit de ‘ompetencia del rlerado, en tanto que el eomportarneato seyuidor ¢8 ‘propia cuando el liderado cuenta con la competanciapertinente. Ade ds, el comportamiento seguidor(proguntas, apoyo emecional, te.) favo reee el manejo de os problemas de interés, Sin perjuci de cll, enel ciclo roreivo el comportamionto rector puede scr el sltime recurso para ‘encarar problemas seros de interés por parte del iderado. Por ejemplo, s ‘te bade nivel 32, aumentar el comportsmiente recorsin abandonar desis importantes decomportamientsceguidor(ostilo2) ¥ mas tard, lideradoporsiste en sas problems oi éxtos x agravan (culminando en el nivel 1 de daseerall) educie al comportamiente sezidor y concentrarse ‘nel eomportamients rector (stile 1)-instrucedn delallada y supervisin tstrecha, Pero aqui el eomportamiento rector apunta a problemas de interés, node eompetonca, come es normal eno ile do desarrollo. ‘Una aclarucén: no estamos postulando apresurar el eail 1 en el ciclo rogresivo. Al entravio, es eonvenienta ser fel al gradualisio: de 443, de a 2y dea Séloestamos diciendo que habiendo splicado debidamente ‘ctl 2 in resultados positives, hay un punta de inflexin que amerita pela, como titimo recurso, al estila I (a cuestin es euénd)- Tal eambio tex coherente con un principio basic de influencia: en eneralya partir de cierto punto, no ee conveniente seguir intentanda to que no ha dada resultados. Ademés,dichaapelaeion al estilo 1 (emeontracién en compor ‘amionto rector) eeonoce que partir del punto de allexién el comport av. 6 LoeNarC0 UACONAL riento seguidor (por ejemplo, brindar apoyo emocional) puede in fnegativamente, desde el panto de vista del ragimen de premios yeasts, ‘Blretuocesoal etl 1 slenesus pligros: lsepuldar puede reacionar peor, tanto deato el punto de vista personal como desde el del cumplimiento de Iatarea, Pero aqui hay que tener clos dos cursos de actin alterntivos: ‘A. Insist en que el soguidor contin con la area 1B, Busear ata solucién: abandonar la area, aignar a otra persona, te, ta eonveniencia de optae por el curso de accién A 9 el B depende de la stuacidn, Poros on fundamenta se mantiono A, en general no hay mas remedio que recur al eto 1, Claro est ques te fueseeontraprod= ‘ants onionces es preerbleoptar por B. Laligi es tence dao cl obitivo {yproseder en onseevenda. Lo ineaherenta cs mantener A, por insiatiren ta etilo que ha demostrado ser inefcaz. HasitiDabEs PARA EL EJERCICIO.DEL LIOERAZGO SITUACIONAL En materi de lderazyo situacional, la eficacis personal ests dads en ta Imedida en que el lider adopt el estilo adeeuado para cada stusci, Lx tfieeia depende de doe habiidades fondamentales: la fexibilidad y ta ‘apacidad de dingnéstin La Mesbiided personales ta dsposicin del der para dplicar dstintos ‘ils sdaptandose ala situacion, Por el contra, a inflesbilidad es I fendencia del lider usar un mismo est, con independencia de la situactn, 1 Aexiilded os necesaria para la efcaia. Sin embargo, una persons puede ser muy leibl, pero adopiar un ost cquivorado pala situcion, acleccin dol ostil etrtade dependo también delacapscidad de diagnos- tice del nivel de desarrollo del seguidor Desde un punta de vista prescriptive, el modelo do lidérago situasionat proponeelestilo que debe adoptar un lider segun la situacn, Perodesde tin puntode vista descriptivo, el medel reznoce qua cada persona tiene un fistinto grado de exibiidad, que muchos Ifderestenden a abuso de uno oo ins estos en cetrimento do ls ous, ms all de Io que amerita la “situacin. Estocstdvinculade on losrasgos dela persona, quecomentainos ‘nel trabajosabrelagcompetenclascomnfactordedesampeto personal ue ‘sferimos mas arriba, ‘Camown paso primar parameorarinaplcacsn dellideraagosituacional, reese y Blanca proponen que elder tome eoncieneia des fess: dda. Estoescondicidn necesaria, aunque no sufleiente, para el proceso de sajora tal fin dichos autores han ideado instrumentos que contienen una serie ‘de dstintas stuaciones especiien. Para eada una de ells se plantaan ‘untro cursos de accén alternatives. Cada earso do accién coreeponde a ‘una de los cuatro estilo, pero el inetrumeste na explicia esta rlacin, Quion contest el instruments, pare cada situacin debe optar por el curso de accion que mas representa su manera habitaal de ser (no fo gus él ‘onsidera que mejor. HI proeeaamiento de Ins respestas area esl tos que indica la lexibildad dela persone inelinaeon »emplaar un ‘ecto mas que ote. essay y Buasctann elaboraron un instrument que cntiene 19 situacio nes. Bn muestra opinig, son muy potas para extraerconclusionesvalede. ras, Por jomplo, basta que quien reeponda se distraiga con una respuesta pra que se altorensignifcativaments los resultados, Posteriormente, Tanctuam desarrollé un nuevo Instrumente que compronde 20 eituacio res. Hasta donde nosotres sebemos, la organzacion de Hasty continGs ‘empleandoelinstrumentode I2eituaciones: Noeatroshemoscanstrioun, tercr instramento que abarca 24situacones, 4 planteo del instrumento puede ser emplesdo tambisn para que otras personas ifes, pares, subardinades y ots) eonteston emo pereben Ia ‘manera de sor habitual de Ider cbjto de andlisis. Estas respuestas bwindan informacidn adiconal ager de ls tendencia del der. Es como darle “eeback" al lider. Kn este orden, o interesante observar Is Aliforancias en a autaperespeisn de lier ylaperenpcéi de los demas sta, ‘sbsorvacién tind a ayudar alder a tomar mits concencia de ou tenden in de mejorar. Mngase on caenta que el Tiderango de un supuesto lider daponde mas de ta opin ele los seguidores acerca de gue del parcoer del propi Wer sobre sf mismo, ‘Unavezquela persona ecboinformacién cerca desu tendencia aemplear mds un estilo que otr, sobre bate de a devolucin de ls resultados del Jstrument, ella ests major equipada para encarar un plan do desarrollo peroonal. Esto noes garantia de que la persona va a mejorar pro iende ayudar al respects. Bi el capitulo 12 del Wbro “largo” citado, Hunsny y Buawsio definen perfllesdelagpersonassein eu ineinacion aemploarprepondorantere fino o do estilo. Segan una invetigacin desarrllada con alrededor de 2000 gerentes, analiza el signiieade de dichos perfiles.Remitimas al lector a ese capitulo, que noe parece muy intorsante Por ofra parte, hemos disefiado una guia que suele cer muy wil para que ngerentedesarvolles iderazgopersonal La ideaesque tela unoomis ‘eslaboradoresy que empleand la guia + ldentiigue las taressfundamontales del colaboraer. Clique el nivel de desarrollo del colaborador para cada una de Ine tateasidentfiadas, lo cual indica lon respectivas esis que deber(a, ‘emplar el orente, conforms al modelo de liderazgo situacional + Compare dichos esl con los que realmente ost utilizando en Is actunlidad + Blabore un plan de cambio pere super comparacin, Jas brechas que surjan do la Bl gorente pusde hacer dicho diagnéstion con o sin Ia particpacién dl tnlaborador. La elecelén dopende de diverane factors. Ba principio, lx partieipacién del eolaborador es enriquecsora, pee conviens encarerla Slo si sedan cera condiciones, como ser 1, Que-l colaboradorconazea el modelo de liderangosituaciona 2, Que quede claro para ambas partes que el objetivo es analizar et comportainto del Ker, y noel del segider 5. Que ol geronte est dispuestoa prostarle ater "eambia en consecuenda al calborador ¥ a 4. Quehaya confianza mutue, sobre todo de exlboradr al gorent somo para que le brinds "eedbaek” genuine, cin tomar a consecuenciae eafavorables para 5. Que no medio ningn acontacniaato particular que entorpezea el proceso; por eempla, un conflict importante pendlente do esau ttre el gerente y su colaborador. Conctusion Mas allé de algunas etias que pueden hacese ] modso de lideraago situacional,pensarnes que es algo muy valios. Sin perjicio de ello, ‘pinamos que pose trata de apliceloIteralmente, El modelo ene sus limitaconss a vida real ha iafaitae variables que 6 no eontempla ni ths peetendido conteraplar-De manera que nos parece mgjor utiiarla a titulo de guia general, de ayuda para pensar y actuar. ¥no como una férmola rigida Lamentsblaments, heros pidido observar que ligne oncentados con ol madela no paricpan de nucstro punta de Vita, ie LAS FUNCIONES DEL LIDERAZGO GERENCIAL CComovimosenelcaptilo2, deraresinulsobrela genteparsorentarla hacia loge de cbjstives comunes El iderago gerencal eel que ree tun gerente, en el sentido ampli de a cepa todo aque que ne 2 #4 cargo un dread responsabilidad y de lograr resultados com y por medio dela gente, ‘Bnel proceso de lidarang, el gerent debe cutplicietas funciona, unas itectamente vinculadns con ls areas, y ctras qu, # bien no dejan de ‘estar relacionadas con las tareas, oe vineulan primordilments ca los ‘ecusostromanes, on a conaituién yl desarula del grupo quel dor conde, Entonees, aunque en forme muy slmplifeada, podemne desir que el der ere uncionet + Rolacionadas primordialente con le recurscs humnanos que onsite nel grupo qe ders eras funciona oa elacionan con cleonunta de {areas osponsablidad de actor, y no eon eada una de elas. Vineuladasdirostamente con coda tareaasiznads ‘En lacin con lasfuncionearlativas lorevursce amano el lider debe lrabajar en cereans relacién con el dvea de Rogarsos Humenee 01a ‘onganiziidn, puste que narmallmente ompartira estas funcones eon dicha ére. El éxito depends do un fuerce trabajo mancomnada, Las fanciones que eomponen esta categrin sn + Tocorporar miembros al grupo ~ Intograrlosacialmente + Deserellarlos ~ Prolegrios de amonezas externas al grupo ~ Astros en certos problemas personales espansablidades + Otorgarreeompensas Sepora a cieros mire dl grupo Com dies, esa funcones se corrasponden con as responssbiidades del dren do Reeusoe Humanos, la eva, por un ldo, eatablee police, ‘norma y procedimientos que regulan la ealizacin de dichasunclonce por otro, da apoyo en ef cumplimiento del funconos Gnesi pe sneargare drsctamente de cortassubfaniones como por sjempli ee far una bésqueda de personel, Fin ra der so: n directa con cada responsildad asignad, Oriontaclén Apoyo + Contre de a ejcucin y dels resllados decade trea “Feedback” valuacién del desompero on rlacn gon la taren Denis de recompensa por la tarea Bl grifico 7.1 refea dichasfuncenes En este capitulo profundizaromse sobre estes fanciones, dejando tas anteriores (ls vinculadaa eon el armed y desarolo el prope) paral capital siguiente Lareepansabitded asignadandologeda puede ser tan equa cono davar tun lavoo tan ampli come constrain edifss. La amplitude la tare erelationa con ltiompo que leva hacela con ls recursos juego yen 1a complejidad do Is deeisiones que invluer on 7 La runciones ot uoemzco cenenes conte (y]) —<—<—<$<$<—> fico 7.1. tlderazgo gerencial, ‘OnrenTaciOn Ls orientaein, on gonera oc entorior a inicio dela tare ycomprende lo siguont: + Batabloerobjetivos que sean: = Chats, + Rapecfiens cantidad, plaza, ote) + Proritaio, CCaherentes con los dems btivos: + Dat propio enponsable + Delos dems responsables 8 = Compatiies con a auteridad y le recursos asignada = Dosafiantes + Cominicar dbidamente dichosebetva. + Tndicarla recursos le autovidad ya consguiente rosponsabilidad que implica la trea. + Brinda Ins instruccions yrecomendaciones correspondents, + Transmit con La palabra la eandueta los valores y creencias vines. son Inte. + Dat a capacitaciin ascesria (principalmente vi nstreein, una de Jas formas en que se reali el “caching” + Inforinar sobre emo el Ider desarolaré las funciones siguientes pore, contol, “eedbaek"yeopecalmente culos serdn las bates para Tt evaigacin ye otorgnmients de reeompentas ysencenes, CComprabar el entendimiento de todo lo anterior. [Bindar a os colaboradores a opertanidad de sport ideas, infra sain, os, Logear que los claboraore 6 comprometan con la tare sain es esi que reconovean que pueden reelzariacan éxito cn la autoridady loerecareoe targados que son responses por los raultadoscbten- do Aporo _Lafancién de apoyo consists en astral colaboradoron la reali Tn tren lo cual comprende: inde Bstarcerendeloscolaboradoresnnecssasamente cn frm fica sino ‘n-uanto ala poiblidad de comnicarsey ala resoptvidad por parte dale, Fucitarqueloscolsboradore estén prximos alder (en el sentido del panto anterior Brindar Ia capacitacisn neoesaria en el trabajo, vis demoxtracin, Tueltaein, ot (estosagpectosserolasionancanel prosteo de coaching” ‘que, como veremrs més adelante también ce vinala con la amen de er "eodback). Dar ayuda on ol sercisio dota tarea, + Faalitarlarelacin con otro cectorse dla orgonizain,slusionaad ‘cualquier problema al respeto que na puadan salvar ls colaboradores, + Mantenerinformadoalcolaborador do cuelquiar eambioen las condilo- ‘es que afect lattes. ‘Analizar las ideas, informacin y eulquir oto aporte que efetie al ‘claboradon ‘Dada eimportencadel scercamientoen loquehace ala fencin de spoy adjunsamos una brveacloncin sobre ete coneapto. EL ACERCAMIENTO: SU CARACTERISTICA ¥ RELEVANCIA -l“acereamien" ee un entienente, El acecamlenta de ease ‘er fisicoa menudo se relaciona —eunque no sempre con ede ‘ndole pean, Ocurre quo poreonae quo trabajn muy cerca ‘unasdeotraspodennosensreemuy vnculadasentrest Aa ox ‘negrantes de una linea do monejo en principe, etdn plo: ‘iumente mas distantas que los miembros e'ws equipo de ‘tabsjoorientado a la mgjra continua, El inveueremient de exda uno en el proceso decisoro esl diferencia 'Blaeoreamianto de earScterpaeakgin revise ln mayo imo ‘ancaparacada unodenceotosdesdeelmismomomento on que comienza nussra vida en una organzacin. Bn ase momento Dusenmos, mas que nunca, rlaconaraos con Jos demas. Und ‘riantacign adecutda puede reduce sgnifeatvamante nuestro nivoldoansieded. El papeldelideralrespects os muy importa ” 4s. Algo semejante verre cuando una persona es transaid a otro pst. Fes apuimportancisormiono alison stu, portal Seiel aac Com nossa Sis Un sentient pss bal culls cvartancas Saag Ins seis ene pe ingen, poe onan oe. ‘hone adehanetinionto Eas tup nado aseeated at evade qe tor xpertentanca Las neeoederpcons Gatto epran de manera ily, dad nus arate fo Sets scl, espero don Sinn conta eares Sovparalser nse ncaa Perla does ae coolers nga sid elda« sacs a alae sg omens td soe sono dobelevarnosaconculr gear pertonasderean rece sci a ditanipigle que las por deo des, La reweupacin dels nde on expects seeped pare tenes dice ditancaconaine unimportant fcr eh ‘enti plore qu lige + un person onl rans arse il rj nie on vo ass no Principals motivo ques more a etger tna pon @ {aa delerminads esd ona dtance rouge ous ‘ny Lawns un destacade prcslogoespcialinado en probe ‘mac rganizacnnales,ya on a déeada del seenta remarcabe la Jngortancis de eto tema an un modo trabajo Peieloga ded ‘Geutivo (Paidés, Buenos Aces, 2970, pgs, 240-280), Conrrot ‘La foncén de control abarca lo siguiente: CContrcar la debide ejeccion de tate y ss rsultados » ‘can Las ancont® = worsarco ceenci ‘Adoptar las medidas portnentos on relaién con lo anterior aeeonos ‘arrectivan,con el propasitadelograr lo reultador buscados(estoests ‘vientadobasicamente hacia Is tare) entific cvalquer combio que pueda ceuriren In situnein, que demande una acl al expec, “Feepeack’ sta fone comprende: ‘Suministraren forma nesuada Tedback"postivoacerade deserpe- ‘oes decir, sobre os comportamiento y ss erultados, de manera tl de eforzar los comportamientosexitocs. “Hacer on forma opertunay adecuada, unacriticacontrustiva acer de los resultados quo eabe mejorar doles comportementos que debon rodiosre, Ser receptive incluso estimular que los colaboradares den “feedback” alliderenrlacdn con su desempoto como tal esto implic qu even ‘qué medida el dor cube adccuedamente tds us funcionss) "Ertafuneldn ast muy vincolada sonal procegde“seaching”, puss ten csalguiera de sus medalidades, emanda un focro trabajo de brindar feedback" por parte del case” Valeaclarar que coaching’, edemdsdel “feadoaek, sein la situacn en que se aplica, eomprende Iabores de Instroccién, telitacgn yo demstracion par part del “coach” Evawuacién [La funein de evalucién clay: ~ Bealua ouittivamente el desempaio dels colaboradores en relacin «on ls tara realiada. Beta evakeion debe estar relaionada cone “feedhacoportunamente binds do: Ia evalucién ne deberiasorpeen- oral eolaborador, pues étedcboeonocor desatemano surfundamontos tracianal"foedbeck + Comunicar dcha evaluacin, sbteniendoles comentarios que el clabo- rador cea pertinentes, + Evaluar debidamente el potancial de oe colaboradorss, basado en lo demestrado en reli con I tare asignada, = Comnicar esa evalucion, Hacer unaauteevalusin deen quémedia lider eubridsatisfetors- ‘mantecada una de susfunsonceropn ol desempeto le comantaree deloscolaboradores. [La evaluaciénrealizada en relacn eon ada tareaasgnada es posterior ‘manta tomada on cuenta para realizar le evaluacén goneral do las personas reppetias. ta finciéncomprende: Otorgar las ecompensas monetaras y no monetarias) que correspon- dan on relacion on la tara aiguada (premio, incentives et). Aplcar ar eansones evand corresponds, Bs conveninte que antes de inlelar 1a leeuldn do las tareas estén estableidas cules son las prutas para dar recompenses,y apliarseei- ‘es, yl colaboradars dabertan conooelan. Es obve que In recompensa debs estar baeada en In evaluaién realized, LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE BECISIONES “emoscompletadola deacrpeén dos fusions del or en relacidn con ‘da responsabilidad asignads al colaborader. ahora snalisaromes dos ‘eaponshildadesipicasquedl lider puada edirquesleolnborador asin ‘Cuando el proces de iderazgo se contra on Is toma de decsiones. En falgunce extol lider puetesolctar que el ealaborador pariipe on ct process decoorio, eetciendo lla deisgn finaly en otros easoe a ier ‘puede delegar ene eolaboradorlaresponscildad final porladeisin. En ‘ete acipite anallarotios I partcipacién yon siguientes delegaide » an.7 La runciones sr uoetzco cesencit Lapantsipaciénconsisteen el aportdeidens informacion conccimiento ‘or parte de los calaboradores al proceo de deisn que ext Hevando = {bo cl lider gerenial Bee apotepuode ester vinculado con cualquicra da Ins etapas del procso y el lider puede tenerlo en euenta 9 no, pcs es ‘pie tine Ia potastad de tomar finelmentela deen. La partiipgegn puede ocurrr on distintae momenta, dese el inico det proceso decsorio hasta cuando el lider y legs a unm deci entativa y In presenta para eu dzcusén pr lo olaboradoes. llr dberia dail aleance que desea dtl ls partepacin, eto + Con especto a qué dessiones. + Agquiénes les dard particpacin, + Ba qué etapala) dl proceso. + Ba qué grado: felaboradores, aur erste una cuostién sie: sel lider eomusica| ‘ue [a decision 9a tetrad ono lo dlara, Sica lo ace saber al felaborador es an nivel core de partsipacién. Dolo contrat, este brotesoselocaractoran comomanipulacion yes desaconscble, puss feta Inconfianaay el respeta porellicer,perodsbe queda caro go> en ambos eases noe trata de parscipacién propiamente dcha ~ Consulta: el ido progunta opiniones, poro acare quo tomard La ‘ecainuegode escuchar y considera que dicen surcolabradares| (aldccidir finalmenteo idee no protondequs toes eoncidan con 6 deesiio. = Bequada de consenso el lider busca un itereambio de opiniones © informacion pare legar, en lo posible, # una decision compat entce ey sus eolaboradares Delogacin:en ste ns elder dejaqueloscolaboradoresdecidan (en realad, la delegacin trasciendela partcipacién, pues yarn decide idee, Bi el euadro 71 0 sintotiean los menclonadosgrados de patiipoes: vecion [Tomo accion ‘cep decison de) Counce ive ES Fersasén | Temala deison ust cvstonar dein Glee el poraudtata de | ole pero no mudieara, feonencet ee septal) Cuanda elit oars ele cecson eta es manipdacn Consita | Pie pon coord winds apor, pero fal Toma a cectin ert acts Ta desin Comics (areccona | dete essen Consenso | ide apr del colsberador| ands aprs eidearnon That utomar la econ | te expe seen poreoreso@) ‘omaae Detgecion | rnc el nrco Dec y oct en cone (0 ep: sia stanton en edn core Sra pone arase conse, pacers queda encore, Cunaroa Pars dase cud os convenient empla Ia pr slender abe oss gna cers en” OE + Petia de la claboradion pa cer pnts de rlrani: xa staré on funcién de los eonacimients, informacion ear informacion que dspanen, ete {en comparacie con ns concimiento,infarmacidn, es. del der, Can 7 Us runeiones se upenzco cexencit Motivacin: la patiipaiénserd més ely prodaciva cuanto mayor ten el inane dels claboradares en patiipr. Compromise de los colsboradore:el compromise dels colaboradores al secuta una decisin aumenta en general, con el grado de paticipactin {hue tcnon en ella, pues se sienten, al menos en parte, canutores y esponsobles do la desis, Interésdecmplear el prosesode decision comomediodedesarroliodelos Ctlaboradoce eincharve del ie) ‘Conve dl lider aerea de Ine bondades de a participaci, abi del ier y dels colaboradares para mane el proce do ariepesi roquier pacienclayhastaclertacondesoondenca tun fon Int imperfecines que son inherentos a la participaién, que ‘trata ons un df proceso de sprendizae grapal eindividut ‘Urgenci: evanta mayor es la daponibiidad de tiempo antes de tomar Ta decisin es ds fll llevar a cnbo un proceso participative, puce a ‘attepacion oe ert cnaumnidora de tempo Iinportancia de a dasa com la participation consume tempo, debe ‘sirsla en euationes de importancia, ls cxlaboradres bon eaten- flr que no ce conveniate gue el lider les haga partiipar en toda, [Nivel de conflict participa demanda sneoridad la cual requiare confianeay ta no puededesarrollarse enon dmbitodeslevadorivel de ‘onic Ohjetividads hay decisions en aa oules loa colaboredcr no endian la objetvidad noeseara para partsipar (jomplo: una revisin dela tetracturn en la cal el puesto del colaborador podria verse afta) (tos facttes: In confidencalidad sobre alguna promis de decison Goweonseard a patiipacién; l estilo de der también tended wn impacto sigfeatvo (noes lo mismo un lor suterateo que une democratic, stil del joe do dor, ot Lapetecacion La dologacin existe cuando elder gerencal solicit a aus colabors dares (que fomen una dessin. En I delogaion el der init la eapacdad Aiserocional dale colaboradorsfjando wn mareode reenci: objetivo ‘estreeiones (armas, recursos aignados, te) y valores, 1a delegacin puede vrse desde dos punts de visa Betti: son est enfoque ls dlegscién abaea toda la responsi ad asignada al claborndor, + Dinémin: n sta vsin, a delogacion os cade nueva responcabilidad atribuidn a laborer. Bnlincas gonrsleseuandoablamosde asignacén deresponseilidades, ‘sta implica le delegocin dels decnionesyacionespurtinntes, neopto nuells quecl dor ya rotenido para cteegunloineique en el procesa de sents, ay tareas quo

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