DONDE LAS GRANDES IDEAS ENGUENI RAN CArncorury je | ORGANIZACIONES VS. ORGANIZACIONES Tratado sobre las inteligencias organizativas y sus fracasos Prélogo de Francisco Javier Cantera~~ CAPITULO 1 LA INTELIGENCIA Y LA IDIOTEZ ORGANIZATIVA \| MADONNA VS, LOS PECOS A partir de ahora vamos a adentrarnos en el ambito de la inteligencia onganizativa (o social), es decir, de la inteligencia que surge en grupos hu- manos creados para el logro de determinados objetivos (empresas, admi- nisteacion publica, or i inimo de lucro...). Las reflexiones que haremos tendran por objeto la empresa, pero la mayoria se podran extrapolar a cualquier otro tipo de ¢ Zacion. {Por que me parece relevante retlexio tiva? La respuesta est: en un estudio realizado hace aftos por Royal Dutel’Shell. En dicho estudio se puso de manifiesto que un tercio de las com- pamias del Fortune 500 de arecen cada treinta afios. Esto implica que, probablemente, la mayoria de nosotros veremos, en algtin momento de nuestra vida, como la empresa en la que trabajamos desaparece. r sobre la inteligencia organiza- Nuestro objetivo, alo » del libro, es describir los comportamientos: gue Hovan a la inteligencia y ala idiotoz organizativa, y, en definitiva, ala supervivencia y a la desaparicion de multiples empresas. Eneste punto, me gustaria que el lector pensara seriamente en Madonna. Si, en Madonna, la cantante de mayor éxito sostenido de las tltimas déca- das. También me gustaria que el lector pensara en Los Pecos... Pensemos, zqué tiene Madonna que no tengan Los Pecos? ;Tiene Madonna recursos tangibles que justifiquen su éxito? Realmente no, su voz no es nada excepcional, baila razonablemente bien y como actriz es un desastre. En ge- neral nada fuera de lo conuin, y para colmo tampoco es una gran belleza (atrac- tiva como mucho...). 4Cémo es posible que sea una de las cantantes de ma- yor éxito de las ultimas décadas? Evidentemente la explicacién no tiene que ver con sus tangibles, sino con sus intangibles: iteligencia y talento para aprend “inventarse continuam: sonsus principales activos) (O10) ¥1A VIONS9IN9NI V1.ESIDIOTAS VS. ORGANIZACIONES INTELIGENTES capiTULo! = sENTE = APRENDE » INNOVA = SE REINyE) [ OROANIZACION ITE reat NTE (CAMBIA] Ent, implemente rio, nuestros queridos F para después des sntaron Porel contrat » glort momento de #! meine ante, NUNCA SE graciadamen! mismo fenomeno P! adonna ¥ = asa constantemente en el mundo de Ia ernpreng ERS presas como Los Pecos, Hay empresas come > A QUIEN PREFIERES QUE SE PAREZCA TU EMPRESA, A MADONNA . OALOS PECOS? YO LO TENDRIA BASTANTE CLARO. mos en empresas Como Motorola (hubo un tiempo en el que nos ide teléfonos moviles, sino de «motorolas ), Kodak, Xerox (tam. xerocopias», no de fotoes bién hubo un tiempo en el que se hablaba de pias...), Arthur Andersen y tantas otras grandes empresas que, 0 bien han muerto, o bien se han desposicionado de tal forma que han perdido cualquier atisbo de ventaja competitiva. Pensemos En cambio otras empresas han sido capaces de reinventarse. en Nokia, por ejemplo. table fabricante de botas de goma y de papel higiénico domins nte la industria del teléfono celular (Nokia].» Evidentemente, tamt a » también hay empresi Inet demasiado, han obtenido un e: conseguir, 7 ling, y cada yer Rota? Exiaten poe: como los Rolling Stones, tre Ss organizaciones como los e enun 1 in mat guh clisico como IBM. A lo largo de la historia rrisig 2 &tvidiable (y 10 ¢s actualmente...), 10que"on 108 de los noventa. Para superar Mesalmente su negocio (de la ven’ —_-a Sg 2 eo ordinario éxito, Cierto, PETUAPIIULU I wha venta de eonocimionto,..)/ Pero lo ideal no es tener que transformar una. emipresa para que sobreviva, es mejor que la empresa tenga la capacidad de carbine gradualmente) Hs infinitamente mis interesante el cambio conti- nro que laters lormacion, ‘amente porque no deja tantos «cadaveres» por el eamine In cualquier ease, no debemos confundir la inteligencia organizativa y La capacidad de cambio de las organizaciones, con la diversificacién. Se puede ser una empresa ex(raordinariamente inteligente sin seguir este tipo de estentexgi Pensemos: JEL problema de Kodak fue que no se diversifico hacia la in- dustria de las galletas de chocolate o que no fue capaz de adaptarse a los inbios plantesdos en su sector? Zs posible que ningtm directivo de Ko- dal Viera las nuevas tendencias y los cambios que se avecinaban? No, sim- plemente pensaron que su propuesta de valor era tan extraordinaria que hada, ni nadie (JAMAS}), les deshancaria de su privilegiada posicion. Se quedaron ciegos... La prepotencia es olro de los grandes enemigos de la | inteligeneia organizativa eo Estoy harto de escuchar los discursos clésicos de los primeros directivos de andes empresas. Siempre hay un eje comin: somos los mejores y los Ccompetidores estan muy lejos de nosotros (vamos, que ninguno de ellos al- canza a comprender realmente de qué va el negocio. ...). El problema es que a veces esos competidores que estan a afios Luz (siempre por la cola, claro...) | hos sorprenden.. | | ( PREPOTENCIA = MUERTE SEGURA ) EL CASO MOTOROLA: PREPOTENCIA TOTAL Motorola empez6 a comercializar su primer sistema movil en 1983. Estos sis- temas eran aparatos analégicos, muy voluminosos y de un precio elevado (su publico objetivo eran directivos que necesitaban disponer de un teléfono constantemente). El éxito fue inmediato, la empresa funcionaba como un reloj (en 1988 les concedieron el premio Malcolm Baldrige a la Calidad). En 1990 los ingresos de la compafifa superaban los 10.000 millones de dé- lares (45% del mercado mundial de teléfonos méviles y 85% del mercadoola arn et Ider mundial de sin dad, Motor He bay Neng, Jeu Posen COMPELA CHA Db ie conti ¢ : alley ona ine 1 pon 1004 Molorolnt | sean INEOEEMENE POL fa telefonia niguil Sisital (cp oxen ‘ “yi His difie % Jos oper eis yoatdas, yor Ih que ern més diffes| Interveyagy menores Herre Ma gobertina de La tecnologia ANAlOSICH C8 60 Grieg ‘a conversaciones): a os. Adonis, | veder digita DOAN Mar op sare poco. : Wee taja, pero durarlt pe ation veces nui) que Ls ANAHOSIEAN, ¥ BOF be ggg, Ww podian diluirse entre a mucha mas front Jos costes fijos de a neuarios mucho mayor slob esta tecnologia. Lit amenazi est as infraesteuet ro que 1O% OF aba sobre ba me Inheres vil, Lodos Los ops Noten, Como Motorola era ol Lider de fa telefonta mi esperaban sus productos digitales, Les insist« nuevas necesidades, pero Motorola ne hizo »Solutamente nada (uy laprepotencia de decir a los operadores que se equivocabar pués, en 1996, después del gran Gxiio de la primera gene nia digital, Motorola siguio «erre que erre radores se fueron con Eriesson y Nokia (c este tiempo, Motorola seguia promocionando sus teléfonos analégicos (con el consiguiente «cabreo» de sus clientes ) on repelidamente e ) Invelusn des 161 de telefy. sin hacer nada. Todos los ope smo cra de prever). Durante Un hecho entre curioso y sorprendente os que Motorola tenia muchas dé las patentes relacionadas con la telefonia digital, pero en vez de usarlas, de eile ma aiitas a sus competidores (Nokia y Ericsson). Posiblemente Bea aa Peas oe aa ee Sutil en nuestras patentes, DOvTES Sbtener por ieee dos». Los ingresos que Motorola me Serko quecacn, is e ns patentes crec ieron como la ae ho, cualquier empresn pa n teniendo sus competidores. Ante en « Steve Jobs Esta vision implica un gentes, basadas en el conoc: lavitud no tiene cabida cambio de enfoque brutal. En las empresas intel lento y en el talento de las personas, 1a & Las empresas idiotas con Juntarios, capac. nes en las ae ae Solo di tratan esclavos, las inteligentes contratan an, Y compensa Sino de crear valor a las organiza bY con las que se comprometen. \CIONES IDIOTAS VS. ORGANIZACIONES INTELIGENTES Podemos contra /0 incluso eae de individuos con una alta inteligencia ne idiota, su inteligeness < W8°"*!8 eiecutiva, pero al introducirios 3 ¥Sus capacidades sucumbiran ante ellaVAPITULU T 7 Por qué hay tanta infelicidad on Jas empresas idiotas? La principal razon, primer paso para aumentar la inteligencia de una st 's rigidas, la prepotencia de Los primeros dir vos estilos de direecién (olvidando Tos ostile ~acién de miedo). es Ja neo-esclavitud. organizacion es abolirl minar las Iineas jerarqu y empezar a cultivar ne dos en lac a conseguinlo «simplemente hay que exter clivos, ercitivos bi INTELIGENCIA ORGANIZATIVA = ABOLIR LA ESCL AVITUD | | aNadie \leg6 a la cumbre acompafiado por el miedo» | Publio Siro Sapolsky!, profesor de Stanford, realiz6 tna serie de obseryaciones sobre ne tienen culturas muy ir, en todo grupo de go- jefe» le ordena a el comportamiento social de los goril goril primitivas, basadas cn la jerarquia estricta, Hs de rilas hay niveles juicos muy mareados. Si el gorila uno de los de segundo nivel una Larea (por ejemplo, tracr comida para el gru- po) y no la ejecuta de la forma esperada, recibe un severo correctivo («pa liza») que le deja indispuesto durante unos dias, Lo mas sorprendente es que cuando el gorila «castigado se recupera de sus heridas, lo primero que hace es buscar un miembro del grupo de nivel inferior (al azar) para darle una tremenda paliza (como la que él recibid). Curioso comportamiento. {fe suena? La conclusion es clara: GRAN PARTE DE LOS SERES HUMANOS SE COMPORTAN COMO GORILAS {SIN PELO...) Sonar un animal de costumbres; mas bien, oS costumbre, padi, zQuién no ha vivido en su empresa alguna situacin parecida a la des- crita en el parrafo anterior? Es triste, pero mucha gente se comporta asi. Cuando una cultura permite comportamientos «gorilescos» (absolutamen- te t6xicos), sin duda, estamos ante una cultura idiota. ) USN ASE a RANG aE 2 i emetereivesni Is ZAL0IG! V1 A VISNASIIS9NI V7 10capirut! 7 INDIVIDUAL ELA IDIOTE EOD RGANIZACIONES presas es verdaderamente re estras Cr otas en nut aCe ele wa pa papel de Tos ali fia puede (¢ diferentes nive Jes de intensidad, yup Me nN we menore’s T yotros ocasiOnAN daNOSs ITeparables i | . «PETE i" iy i hoe son capaces de Herierar SiLMACOn este % ela elmundo ck € con las que trabajan cio, CON | tanto para el NeBO* avidad de una pe actores fundam depende de tres f « Eltipo de idiotez, que Gestipido o muy estipido?, gmalvado 0 muy na ho para [is POrsonas ysona idiota para generar datos irreparabje, antales: presenta (incauto, malvado, estipido o tris * Elnivel de idiotez vado?...)- + El grado de poder/autoridad que tiene cl individuo dentro dela organizacion. de la idiotez? Los esttipidos son peligross Pero, en qué consiste el pode porque a las personas razonables (inteligentes) les resulta complicado poder ‘entender o incluso imaginar sus comportamientos Los malvados son igus ‘mente peligrosos, pero en su mayoria siguen un modelo racional (tambien ess poole Sea del psicdpata...), eso si, una racionalidad pervers+ ease yal csborecionaldat, En definiiva ex mis fe prever ef tt travel rode, que el de los estupidos, ya que una vezqueliet . Todo esto no es een preverla, o al menos estat alenaa desarmados fai ne alc neal tipide ante los que est POR sompresa, sin pos irracionalidad de sus ataques sucle © : posibilidad de defensa o contraatadue-~»estiipidos no (realmente ignoran su estupidez...), lo que les hace especial- mente peligtosos, Por otro lado, es normal que los incautos y los tristes no identifiquen a los esttipidos, pero lo sorprendente es que ni los inteligentes ni los malvados sean capaces, en sti mayoria, de hacerlo (abriéndose a su poder destructor). Sivolvemos al mundo de la empresa, la pregunta es: ghay mas idiotas en las empresas que fracasan que en aquellas que tienen éxito? Habria que estudiarlo, pero lo mas probable es que no. La diferencia la marcan aque- las personas que tienen autoridad y poder... porque ellos seran los que moldeen y dirijan el enfoque cultural de la empresa (los comportamientos considerados adecuados). Por lo tanto, si una empresa tiene al frente a individuos idiotas, existe una alta probabilidad de que los comportamientos socialmente aceptados den- tro del grupo sean muy idiotas. Creando auténticas canteras de idiotas.-- LIDERES Y DIRECTIVOS IDIOTAS = CANTERA DE IDIOTAS UPoces directivos aprecian hasta qué punto constituyen modelos de con- ducta.» | VIAVIONSONTSONI V1