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  • Lectura #1. Cap. 3. Comunicación Interna2.0 PDF

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    Francisco Fernandez Beltran omen ar interna 2.0 La gestién de portales corporativos y redes sociales Coleceién: Comunicacién Director: Rafael Lopez Lita Cor Editorial: Presidente: Rafael Lopez Lita Consejo: Vicente T. Gonzilez Catal Carlos Mallo Rodriguez M! Mercedes Martinez Muiioz Javier Marzal Felici Eduardo Moreno Amador Cualquier forma de reproduccién, distribucién, comunicacién publica o transformacién de esta obra s6lo puede ser realizada con la autorizacién de sus titulares, salvo excepcién prevista por la ley. Diri- jase a ceo (Centro Espaiiol de Derechos Reprogrificos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar 0 escanear algiin fragmento de esta obra. © Del texto: Francisco Fernandez Beltran, 2011 © De la presente edicién: Ediciones de las Ciencias Sociales, SA. Ediciones de las Ciencias Sociales, SA. C/ Emilio Mario, 11. 28002 Madrid, www.cienciassociales-ed.com, Impresién:Publidisa DL: SE-473-2011 Portada: Emeka ISBN: 978-84-87510-52-6 Impreso en Espaiia 1. PRESENTE Y FUTURO DE LA COMUNICACION INTERNA Les organizaciones modernas se encuentran condicionadas por la importancia creciente él factor humano, por un lado, y por la expansién de las tecnologias de la informa- ion y la comunicacién (TIC), por otro. Esta doble coyuntura hace previsible que la comunicacién interna vaya a experimentar un amplio desarrollo en los proximos aiios, especialmente por su capacidad de motivacién e integracién de las personas que ‘Sabajan en las empresas y en las instituciones. Esc es el marco en el que se inserta este Bro. que aborda cémo gestionar la nueva comunicacién interna, la que surge de la extension de las TIC en el interior de las organizaciones y, mas concretamente, del ‘=mpacto que tienen y van a tener los portales corporativos y las redes sociales. LLELAUGE DE LA COMUNICACION INTERNA El factor humano esta convirtiéndose cada vez mas en uno de los resortes mas ‘smportantes para una gestion eficaz de las nuevas organizaciones, aquellas que ssarollan su actividad en la que se ha venido en denominar como Sociedad de la Seformacién o del Conocimiento. La importancia que adquieren los empleados ha geedado patente en numerosos trabajos y estudios,' que demuestran que los miem- bros de una organizacién son su principal activo y que, por tanto, en ellos se encuentra ema fuente de informacién crucial y una fuerza de cambio y progreso que conviene ‘seotivar y cuidar. En un escenario econémico global, en el que la convergencia tecno- Weica y el rapido intercambio de informacién tienden a equiparar los productos y ‘Gest las propias organizaciones, son precisamente las personas que trabajan en las ‘=asmas el principal factor de diferenciacién, el elemento crucial del que dependerd ‘== muchas ocasiones su futuro. J} Elaleance que tiene el conocimiento interno en las teorias del nuevo management se muestra claramente “ees obras de Peters (1993) y Toffler (1990 y 1996), entre otros. 4 COMUNICACION INTERNA 2.0, Ante este contexto, existe una corriente que propugna la necesidad de elaborar un nuevo contrato social,’ un nuevo marco de relaciones humanas en la empresa en cuyo centro se site a la persona. Las organizaciones modernas son lo que son en funcion de los miembros que las integran y, por tanto, deben reformular el sistema de rela- ciones en su interior. El valor creciente que tiene el factor humano y esa propuesta de un nuevo contrato social —fundamentado en la comunicacién— entroncan con los més recientes desarrollos tedricos de una ética organizacional que tiene su base, preci- samente, en el didlogo,’ en un esfuerzo de transparencia ante los miembros de la orga- nizacién y, también, en el reconocimiento de la dignidad y autonomia de todos los grupos implicados en la actividad empresarial, especialmente de los propios traba- jadores. El peso cada vez mayor de los aspectos comunicativos en las organizaciones ha Hevado a algunos autores, como Rafael Lopez Lita, a asegurar que “resulta obligado generar un nuevo modelo de empresa en el que la comunicacién asuma un papel fundamental”.‘ Este profesor equipara incluso la comunicacion con la esencia basica de las nuevas organizaciones en la Sociedad del Conocimiento, al asegurar que “la empresa se ha convertido en un sistema de comunicacién especializado en su propio crecimiento”. 1.1. Los beneficios de la comunicacién interna Vemos, pues, cémo las personas se han convertido en un factor clave del éxito o del fracaso de las organizaciones, y como la comunicacién —en especial la interna— tiene un papel crucial a la hora de integrar a los trabajadores dentro de su respectiva empresa 0 institucién. Desde este planteamiento, la comunicacién cumple una clara funcién de gestion, vinculada directamente con la asuncién por parte de todos los miembros de a organizaci6n del proyecto corporativo y con el desarrollo de la cultura interna mas adecuada para su consecucién, Actualmente, los expertos en comunicacién empresa- rial insisten una y otra vez en que el liderazgo de las compafiias se basa, cada vez mas, en un conjunto de valores compartidos por todas las personas que trabajan en las mismas. Este liderazgo deriva de la capacidad de comunicar de las personas que tienen fa funcién directiva, de su capacidad de transmitir una visi6n, un ideal de la organiza- cin, de su capacidad de ilusionar a todos los miembros en ese proyecto comin que 2. Véase José Luis Carrascosa (1992), Comumicaccién. Una comunicacién eficaz para el éxito en los negocios. 3. Véase Domingo Gareia-Marzé (2004), Etica empresarial: del didilogo a la confianza 4. Rafael Lopez Lite (2000), Comunicacién: La clave del bienestar social, p. 126, 5, Rafael Lapez Lita, op. cit, p. 132. PRESENTE Y FUTURO DE LA COMUNICACION INTERNA 15 es en Ultimo extremo la empresa 0 la institucién. Y el denominador que comparten ambos liderazgos el colectivo y el personal— es la comunicacién. Esa funcidn integradora de la comunicacién interna, vinculada a los planteamientos de la gestion estratégica, redunda en beneficios para la buena marcha de la organiza- cién, beneficios que en muchos casos resultan de cardcter intangible, pero que en ocasiones también pueden ser cuantificables. Por ejemplo, la Asociacién para el Progreso de la Direccién (App) ha demostrado que una de las claves para estar en el selectivo ranking Fortune 500 es tener una estrategia empresarial bien comunicada, tanto a los directivos como a los empleados. Por ello, el desarrollo de una cultura corporativa afin a los objetivos estratégicos de la organizacién se ha convertido en una de las funciones capitales de la comunicacién interna en todo tipo de empresas. Y¥ esa capacidad de influencia sera precisamente una de sus mayores palancas de desarrollo en el futuro. Almismo tiempo, los beneficios de la comunicacién interna abarcan también otros ambitos, relacionados con la gestion y con la imagen de las organizaciones, dos aspectos que se entrelazan porque sus influencias se extienden transversalmente por soda la empresa. La gesti6n afecta a todos los miembros de la organizacién y a todas sus actividades y, por tanto, también la imagen se ve determinada por ella a través de ia influencia que tiene el comportamiento corporativo, que genera una determinada smagen funcional. Por su parte, aspectos fundamentales relacionados con la imagen, como a imagen interna y la comunicacién con los publicos extemnos, también influyen su vezen la gestion. Lacomunicacién interna, como se expondra en las paginas siguientes, se encuentra estrechamente vinculada con la direccion de las organizaciones, tanto por la creciente Smportancia que en ésta tienen la cultura corporativa y el capital humano, como por ‘otras cuestiones de cardcter mas practico, relacionadas con la informacién operativa, © informacién para el desempefio de una determinada actividad. La gestién no se puede concebir sin comunicaci6n: forma parte de su proceso. En otras palabras, la gsstin necesita de la comunicacién para poder materializarse y, ademas, es en si misma un acto comunicativo. Asimismo, y como se mostrar a lo largo de los proximos capitulos, la comunica- Alineamiento ——=—=—=}> Implicacién empresarial con Ia cultura : | Consenso Convergencia Metas B sobre la cultural y proyecto comunes E mision . Fuente: J) Vilafafie (di.) (2005), op. cit, p. 217. Las seis variables de la reputaci6n interna que establece Villafafie, y que se recogen el esquema 3.3, se encuentran estrechamente relacionadas con la comunicacién a, hasta el extremo que considera que la reputacién interna surge a partir de la resion del didlogo corporativo: Gestionar la reputacin interna es iniciar ese didlogo corporativo, no en agoras 0 bbleas, sino diagnosticando con rigor las exigencias que el proyecto empresarial las personas que habrin de ejecutarlo plantean y ofreciendo una estrategia que ue la implicacién de las personas en el proyecto." Por todo ello, coincidimos con Villafafie cuando afirma que “la comunicacién del yecto empresarial es clave para la reputaci6n interna de la compaiiia”. Y no sdlo nivel de comunicacién interna que podriamos calificar como de estratégico, o de eamiento con la estrategia, es el fundamental, sino también aquel que se realiza conseguir el reconocimiento de los empleados de la reputacién de su primera directiva y de Ia imagen exterior de su empresa. 1G. J. Villafaite (2006), Quiero trabajar agul. Las seis claves de la reputacién interna, p. 84. £61 “x19 do (cooz) sumpeIIA *f Uo ‘,ew9)UL UOIDeNdaL e| ap LONSAB ap oJPPOW UN BOP}, URFUA “f-BT1 “6o-Lg dd *ap9 do (9007) SueseIILA “f ase “ewD}UL UOLOeydad LI ap UOHSAB x] op ONjduUE SHU OW [ep £ ugroeziuvai0 ef ap vanyno | op uo!ounse vf cueinbax “ewisitu | UD UOIDeZLU e310 BUN op SOIQUIDILE SO] ap BANOETE A [EVOL UOIOvOLyHUApI esa “eEdUID BS _X_ sn’ Sauda B] OD BNEW por a1gos ox0d “fer0qey peprjvo o81x9,, euxojUr UoLoeNda PI op wIOfOUL v] oNb vovysap Toye owStU aIS9 OpRuAS a}S0 UF “LIJO Uo Jefeqeyn UEJOMb A uOAUUPE I “E]]9 Op SOSO]] -n310 uarjsanut as A euustuu vj UO anbysUspI as sopeaydure sns onb [LoRy seu BIOS oor qnd jyyzad wang un ap vz08 eruediios eun Is anb so A “esaadwo ey op 1OLI9yx9 uoS EU 2 ‘QquauIestoard ‘so oURZLIIIA B99]qQuIS9 onb eULDIUT UOLOeMdar LI Op So|quEIeA stos se op wun ‘ouvA ua ON ‘seUOSOXe X svuafopue souorsdesiad se] axjuA a59]qeIS9 98 anb eoHoIqUAIs UOLoEIAx B] UgIqUIE) OUTS “eUADTUT UOLOEINdoL P| JOLIa}X9 [9 BIDET Tepe] -seu} [@ “uoloRztueBIO kun op [eUOsied Ja aUDK anb uEseUNL v] ap vUta}Xe UQIddeLo1d ap pepioedes e] 19a aytutsad ojos ou euro uoLoendas ap oydaou09 [9 ‘oustwIsy “PUIDJUL UOTOBOTUMUTOD | A aJUaSIOWID O}dadU09 9489 o.NUD OJUD} -SIX2 UQIOLJad BYDAIsa P| IRIOUSPIAI OUTS , “TONE a}89 BoyURTd oNb (RIO) eUIOJUL UID -einda1 e] ap uoKsad ap ojapouw [9 a1qos seuiFed svyso uo xepunge opusjoid os ON ions ‘261d “yo do (s002) (ap) exeyeRA 168 Ietesaidute ojseroud je uo upiresuqueD| “9 i see esoidie ej ep soueyxe UeBeW) “¢ | 698 ‘sejeuoisejoid { sooye seloje, “y : eee ugpoeup eye © pugcendoy “¢ q esorduio e] woo epedurg 7 699 ofeqen ap seuoripucd A jesoqe! pepIED Z | eve soypeuuejul sopuew so} ueo UpREIeN “+t tesoqey pepyeg *e"e euronbsa 07 VNUALNI NODYDINANOD OL FUNCIONES DE LA COMUNICACION INTERNA 7 Grafico 3.3. i Vehiculo de cultura (vensamos) Roputacién interna Horramienta direccién y GI {>} acministracién (hacemos) Imagen corporativa Instrumento comunicacién ‘externa (decimos) Fuente: Elaboracién propia proyecto empresarial, y traerd consigo una traslacién hacia el exterior de esa imagen smterna positiva. Por todo ello, esta concepcién de la reputacién interna que nos brinda ‘Villafafie viene a coronar el sistema funcional de la comunicacién interna propuesto =n esta obra, ya que sintetiza de manera clarividente la capacidad de la misma de servir a la gestion en tanto que vehiculo de la cultura corporativa, herramienta de eccién y administracién ¢ instrumento de la comunicacién externa, como se recoge el grafico 3,3, que viene a trasladar al ambito de la comunicacién interna el modelo gestin de la imagen corporativa del propio Villafaiie." Asi, la coherencia entre lo que piensa la organizacién (su cultura) y lo que hace (su ecto) genera la reputacién interna y ésta, junto con los mensajes que envia al rior y al exterior (la comunicacién consciente) construye la imagen definitiva de entidad. 119. Véase J. Villafaite (1999), op. cit, pp. 29-36. 4. MODELOS DE COMUNICACION INTERNA 1. EL MODELO DETERMINADO POR LAS FUNCIONES En el capitulo anterior hemos analizado las profundas relaciones que existen entre % comunicacién interna, la direccién de las organizaciones, la cultura corporativa y “=comunicacién externa. Como ya hemos apuntado, la principal funcién de la comu- meaci6n interna, su maximo objetivo, es servira la gestién, actuando como un instru- ‘mento facilitador de la misma. Para ello, la comunicaci6n interna actuaré como herra- senta al servicio de la direccién, vehiculo de la cultura e instrumento de apoyo de comunicacién externa. Al mismo tiempo, estos elementos a cuyo desarrollo contri- ye la comunicaci6n interna determinan, por su parte, el modelo comunicativo que da en cada tipo de organizacion. Como hemos expuesto en el capitulo anterior, la direccién y administracién, la corporativa y la comunicacién (interna y externa) suponen elementos de un 10 sistema —la organizacién— que se determinan mutuamente. De esta manera, ‘gual que la comunicaci6n interna puede facilitar el desarrollo de un tipo de cultura, un sistema de direccién y de un modelo concreto de comunicacién externa, la cia se da también a la inversa: la cultura predominante en la organizacién, su tura de direccién y el modo de relacionarse con su entorno determinardn su lo de comunicacién interna. Por ello, en las paginas siguientes expondremos diferentes tipos de cultura, sistemas de direccién y administracion y modos de unicacién que se pueden dar en una organizacién, y en funcién de los cuales se era un tipo u otro de comunicacién interna. En todos los casos, se trataré de orizaciones y, como tales, generalizaciones que resultardn dificiles de encon- en estado puro en la realidad, ya que en la mayoria de las ocasiones se dan dife- combinaciones de los paradigmas aqui recogidos. No obstante, consideramos puede ser de utilidad esta exposicién para, a la hora de analizar un caso concreto, identificar mas claramente los modelos de cultura, direccién y comunicacién ‘se dan en esa empresa 0 institucién. 4 COMUNICACION INTERNA 2.0, 2. MODELOS DE CULTURA CORPORATIVA. Como ya hemos apuntado, la cultura corporativa es, de alguna manera, una cons- truccién o un producto de la comunicacién, ya que es en gran parte a través de esta via como se genera y desarrolla en el interior de las organizaciones. A través de la comunicaci6n se puede plantear incluso un cambio cultural con el fin de adaptar los valores de la organizacién a los que requiera su planteamiento estratégico. Pero, al mismo tiempo, la cultura vigente en cada momento condiciona el tipo de comunica- cién interna que se puede desarrollar en el seno de la organizacién. Por este motivo, resulta interesante conocer los diferentes modelos de cultura corporativa que se pueden dar. Sin pretender ser excesivamente exhaustivos, si que vamos a intentar abordar la influencia que cada tipo de cultura tiene en la caracterizacién del modelo comunica- tivo. Apartir del andlisis de la literatura existente sobre la cultura corporativa que realiza José A. Garmendia,” se puede llegar a configurar un cuadro resumen que recogeria, basicamente, seis tipologias o divisiones, en funcién de las propuestas por los dife- rentes autores, como se muestra en el esquema 4.1. Tomando en primer lugar la cate- gorizacién que ofrece Harrison, vemos que la cultura del poder se caracteriza por la jerarquia y la centralizacién. Por ello, en las organizaciones en las que ésta predo- mine los sistemas de comunicacién seran preferentemente verticales y con un alto nivel de comunicacién descendente, o en cascada. En la cultura de la funcion, por su parte, el eje de todas las relaciones es el organigrama, que determinard asimismo el modelo de comunicacién interna. En la cultura de la tarea, se tiende a generar una estructura en red y es frecuente la formacién de grupos ad hoc que se disuelven cuando la funcién por la que se crearon ha sido satisfecha.”' En este tiltimo caso es mas habi- tual que se desarrollen comunicaciones transversales, aunque limitadas al grupo concreto que desarrolla una tarea, asi como relaciones ascendentes y descendentes fluidas. Por tiltimo, dentro de la tipologia de Harrison, la cultura de la persona deter- mina un tipo de organizacién que carece practicamente de estructura y en la que se establecen sobre todo relaciones individuales entre el lider y sus colaboradores.'"” Aqui, la comunicacién es mds anarquica y depende sobre todo de los contactos uno’ a uno que se llevan a cabo mas alld de los de todos los miembros de la organizacién con el maximo responsable. 120, José A. Garmendia (1994): Tres culturas. Onganizacién y recursos humanos, pp. 33-36. 121. Justo Villafafie (1999): La gestién profesional de la imagen corporativa, p. 137 122, Justo Villafaiie (1999): op. cit., p. 138. MODELOS DE COMUNICACION INTERNA Esquema 4.1 eee ee ten me 2) - Orlentacién al poder. Cuitura que valora la dominacién (compelividad y autortarismo) b. Orlentacién al rol, Se valora la legalidad y la burocracia ©. Orientacién a la tarea, Se valora la buena efecucion del trabajo y fos resultados. Tendencia a organizarse mas por productos que por funciones o procesos. 4. Orientacién al personal. Se valora satisfacer las necesidades del personal y logrer su identiicacién oon la organizacién. Estilo Z. Ber) r ‘a. Zeus. Orientada al poder. sobre todo en el interior. b. Apolo. Orientada al rol, al ord . Atenea. Orientada a la obtent 4d, Dionisos. Orientada al personal Sec mee a Cultura Macho. Riesgo alto y respuesta rapide. (Policia, cirvfa...) b, Cultura de Trabajo y Juego Duro, Bajo riesgo y répida respuesta. (industria automévil) ¢. Cultura de Apuesta. Riesgo alto y respuesta lenta. (fondos de inversion) d. Cultura de Proceso. Riesgo bajo y respuesta lenta. (Administracién Péblica) “4: C; Pimplti ¥ 6. Garcia Echevarria (1988) a. Orientacién al cliente b. Orientacién al personal ¢, Orientacién a los resultados y prestaciones d. Orientacién a Ia innovacién e. Orientacion a los costes £. Orientacién a la empresa g- Orientacién a Ia tecnologia n de resultados, a. Tipos Z (cardcter vitalista) y A (mas ocasional) del empleo, que da lugar a una ‘mayor identificacién con la empresa, escaso tumover del personal, mayor socializacién, mejor cali- dad del producto, sindicalismo de empresa, etc. ae) a, Orientacién a procesos versus orientacién a resultados b. Orientacién al empleado vs. orientacién a tareas ¢. Estilo parroquiallestilo profesional d. Estilo sistema cerrado/estilo sistema abierto e. Control laxo/contro! rigido {. Estilo normativolestilo pragmatico Fuente: Elaboracisn propia a partir de José A. Garmendia, op. cil, pp. 33-36, 15 76 COMUNICACION INTERNA 2.0 Al igual que en el resto de tipologias, la influencia de la cultura corporativa en el modelo vigente de comunicacién interna dependerd, en cada caso, de la concepcién que cada una de ellas tenga de cuestiones como la estructura de la organizacién y la concentracién de poder. Asi, por ejemplo, en la tipologia que nos ofrece Handy —y que es equiparable a la de Harrison— la estructura que predomina en Ia cultura Zeus es extremadamente jerarquica y autoritaria. En este caso, la comunicacién se reduce a su minima expresién, ya que se entiende que la informacién es poder y que éste debe estar concentrado. En las culturas Apolo y Atenea, por su parte, el sistema comu- nicativo se abre, al igual que la estructura de la organizaci6n, en funcidn del papel de cada sujeto o de la obtencién de unos resultados concretos. Por ultimo, la cultura Dionisos, al igual que la de la persona que plantea Harrison, permite abrir el proceso comunicativo a todos los miembros de la organizacion. En ultimo extremo, la influencia de la cultura en la comunicacién interna depen- dera del grado de participacién que favorezca. En aquellas culturas mas patticipa- tivas, la comunicaci6n extender su ambito de actuacién por todos los rincones y esta- blecera conexiones de diferente tipo, mientras que en aquellas otras que preconicen una concentracién del poder en una persona o en un pequefio grupo directivo, las rela- ciones comunicativas seran mas escasas y ligadas a esa estructura de mando. Por iiltimo, y sin intentar exponer un modelo de comunicacién para cada ideal de cultura —en el sentido platénico del término-, ya que al ser arquetipos nunca se van a dar en sentido puro en la realidad, si cabe sefialar que, en la categorizacion entre tipos Z y A, se favoreceran unas relaciones comunicativas fluidas y estables mas en el primer caso que en el segundo. Asimismo, en la cultura Z, y debido fundamental- mente a la mayor socializacién que permite el cardcter vitalista del empleo, las rela- ciones comunicativas que se puedan establecer entre los miembros de la organiza- cién tenderdn a ser siempre mas ricas y faciles de desarrollar. 3. MODELOS DE GESTION 3.1. Los modelos teéricos de gestion La gestidn de las organizaciones, su estructura, el modo de llevar a cabo su misién, es un aspecto de Ja alta direccién que se encuentra intimamente relacionado con el concepto de cultura corporativa y también con el de la comunicacién interna. Ese flujo que es la comunicacién y que sirve de nexo a la organizacion se encuentra presente en aspectos estratégicos como la definicién del modelo de empresa o insti- tucién, en la transmisién de su vision, y también en aquellos otros mas cotidianos del MODELOS DE COMUNICACION INTERNA n gsehacer diario, ya que, como apunta Bartoli, “la puesta en marcha de unidades de ‘abajo no es mas, en muchos casos, que la definicién de circuitos de comunicacién”.' Por ello, en este apartado analizaremos las propuestas que, desde el plano concep- sal, han estado en vigor en cada momento y cémo los diferentes modelos de orga- sszacion, 0 de direccién, determinan la adopcién de uno u otro sistema de comuni- s2cion en el interior de la empresa. A partir de la literatura existente sobre la evolucién de las teorias de la organiza-

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