UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE UNIDADE DE FORMACAO E INVESTIGACAO EM CIENCIAS SOCIAIS (UFICS) TRABALHO DE FIM DE CURSO SUPERVISOR: Dr. XAVIER DE JESUS CO SUPERVISORES: Dr. ALVES CUMBE dr.ALVARO CHIBOLECA 2 TiTULO: GESTAO DE RECURSOS HUMANOS CARGO” O CASO DOS CFM U:Ik O10}. aguisicks ada COTA.AP D6 MAPUTO- JUNHO DE 2001INDICE INTRODUCAO 1 CONTEXTUALIZAGAQ_ 1.1, OCFM num contexto de mudangas 0. 2. O'ESTUDO. 2.1. Objecto de estado 2.2. Justificagdo_ 2.30 problema 2.4 Objectivos do estudo 2SHipteses 2.6. Metodologia 2 ENQUADRAMENTO TEORICOE CONCEPTUAL i 3. 3.1. Revisio bibliogrifica_ 3.1.1 O recrutamento e selec. 3.1.2 O desenho de cargos 3.1.3 Definigdo de Conceitos 4. APRESENTACAO DOS RESULTADOS. 4.1. Os funciondrios admitidos no periodo CFM EE. 4.2. Os funciondrios admitidos no periodo CFM E.P. 4.3. O Director de Recursos Humanos dos CFM. 4.4. Os Chefes de Servigo e de Sector 4.5. O Chefe de Servigos de Recursos Humanos da Direogo Executiva - Sul. 5. CONCLUSOES. 5.1 Andlise e interpretagao dos resultados face as hipoteses,conclusdes, 5.1.1 Verificagéo das hipéteses 5.1.2 Conclusdo geral 5.1.3 Conclusdes especificas 5,2 RECOMENDAGOES. BIBLIOGRAFIA Il ANEXOS ‘Anexo | Estrutura orginica dos CFM ‘Anexo2 Guides de entrevista Anexo3 Lista de Abreviaturas Suen =,SUMARIO EXECUTIVO © presente trabalho, foi realizado na Empresa Portos e Caminhos de Ferro de Mogambique E.P, tendo como obectivo principal a andlise do sistema de-Gestio de Recursos Humanos naquela instituigdo. Visto 0 provesso de recrutamento e selecgio e de projecgdo de cargos revelar se problemitico, nesta instituigao, o estudo deu maior atengdo a esta dimensao. Para o eftito, recorreu - se a pesquisa bibliogréfica na qual foi possivel identificar 0 modelo tedrico para a sustentagao do presente estudo, Para alem da utilizagdo das fontes escritas privilegiou - se 0 método de entrevistas semi estruturadas individuais dirigidas aos trabalhadores dos CFM e 4 alguns membros Direccao. Dos resultados foi possivel constatar a prevaléncia de um sistema de recrutamento € selecgaio e de projecgdo de cargos ineficiente concorrem para esta situagao, a no aplicagdo correcta dos mecanismos de recrutamento e selecgdo , a prevaléncia de um sitema de recrutamento e selecg#o centralizado, a existéncia de um sistema de comunicaggo rigido, a prevaléncia de um modelo de projecgio de cargo que é um obsticulo ao desenvolvimento dos préprios individuos. Estes elementos concorrem no seu todo para a prevaléncia de um sistema de gesto de recursos humanos ineficiente nos CEM. ‘Tendo em conta que so um Sistema de Gestdo de Recursos Humanos pode assegurar a0 CFM, uma situagdo privilegiada , propusemos algumas recomendagdes para o alcance de tal objective nomedamente; Tomar os sistemas de comunicago mais flexiveis o que implica também, uma mudanga de comportamento ¢ atitudes sobretudo por parte das chefias, que 0 processo de recrutamento € selecgao seja feito com base na interactividade ce parceria entre as chefias e os responsiveis pelo recrutamento e selecgdo de pessoal. A introdugdo de sistemas de gestdo participativa,a] INTRODUCAO No mundo actual, 0 factor humano ocupa uma posigao de destaque na medida em que quer 0 sucesso das instituigdes estatais, quer das instituigdes privadas derivam, em grande parte, do potencial humano neles empregado. Estes, mais do que meros executantes operacionais, sfo acima de tudo detentores de talentos diferenciados, capazes de mudar, assimilar novos conhecimentos ¢ habilidades. Descobrir dentre estes talentos quais os que se adequam as reais necessidades do negocio da empresa torna se numa tarefa complexa. Dai que a escolha das pessoa “certas" € a forma como estas so geridas seja vital para o funcionamento pleno de tais i ituigdes. ‘Nos CFM a colocagao do "homem certo no lugar certo" é também um processo complexo uma vez que este nfio ogra satisfazer o trabalhador no cargo e proporcionar altos indices de produtividade a empresa, A necessidade de transformagies a nivel dos recursos humanos, nesta instituigdo, para acompanhar as mudangas ¢, deste modo, uma questo pertinente para fazer face a um mercado cada vez mais competitivo. Este trabalho apresenta a seguinte estrutura: primeiro capitulo para além da introduc, apresenta a contextualizagdo onde se faz uma breve andlise sobre a passage de uma economia planificada para uma economia de mercado que & 0 contexto no qual se enquadra 0 proceso de restruturago que vai cocorrendo nos CFM. ‘No segundo capitulo faz - se a apresentagdo temitica do problema a discutir, definindo -se 0 objecto, os objectivos, a justificagao, as hipoteses, 0 problema e a metodologia adoptada no presente estudo No terceiro capitulo, procura-se enquadrar teoricamente 0 problema em discussio. Onde se aborda as varias teorias sobre gestfio de recursos humanos na organizagao, enfatizandoVs A i I i I i I I i I I i I I I I I i i I I «se aqueles aspectos pertinentes as proposigdes consideradas, Faz -se ainda neste bloco, a conceptualizagdo dos principais conceitos. No quarto capitulo, procede-se a apresentagdo dos resultados das entrevistas sem contudo, fazer - se a interpretagdo das mesmas que esta reservada para 0 capitulo seguinte No ultimo capitulo, procede - se a verificago das hipoteses, a analise ¢ interpretagdo dos resultados apresentam - se algumas recomendages para uma gestio eficiente dos recursos humanos. A descrigdo da referéncia bibliogratica e respectivos anexos.r ! i 1 1 1 1 1 i ! i 1 1 1 1 I 1 1 1 1 1. CONTEXTUALIZACAO 1.1 0 CFM NUM CONTEXTO DE MUDANCAS A estratégia de desenvolvimento adoptada no pos independéncia atribuia ao Estado um papel de lideranga em todos os aspectos da vida do pais. Em tudo ele, participava nada ficava ao cuidado das instituiges privadas. Segundo Abrahamsson & Nilsson (1994), as negligéncias do Estado colonial deveriam ser compensadas pelo Estado independente através da satisfagdo das necessidades da populagdo e da eliminagio da propriedade privada, Acrescentam os mesmos autores, que a educagdo, saiide, habitagdo, a banca foram areas nacionalizadas pelo Estado. Ainda de acordo com estes, os Caminhos de Ferro, os Portos e as Centrais Eléctricas jé eram na altura propriedade estatal Durante os primeiros anos apés independéncia foi possivel deter a queda dos niveis de produedo, tanto na agricultura quanto na industria contudo, o desenvolvimento depois de 1981 decresce, ha uma redugdo nas receitas de prestagdo de servigos a Africa do Sul bem ‘como na exportacao, ‘A estratégia de planificagdo centralizada a0 no ter produzido os objectivos a que se propunha atingir levou a que fosse adoptada uma nova orientago que conduzisse 20 desenvolvimento econémico ¢ social. Como medidas para aliviar a insustentabilidade ‘econdmica, social ¢ politica, o governo teve que aderir as instituigdes Bretton Woods (FMI e BM), para garantir financiamentos, ¢ reescalonamento da divida. Esta adesio foi condicionada por prerrogativas politicas de aceitar o ajustamento estrutural e a abertura a economia do mercado, Segundo os credores internacionais, representados pelo Fundo Monetério Internacional, e o Banco Mundial (FMI e BM) "O papel do Estado devia ser tao limitado quanto possivel. O desenvolvimento econdmico devia passar para as forgas de mercado, sendo o envolvimento estatal o menor possivel” Unive xf (Bade(Abrahamsson & Nilsson, 1998:282) Segundo Wuyts "Os dirigentes mogambicanos foram ganhando progressivamente a consciéncia de que esta politica de acumulagdo centrada no Estado poderia tomar - se auto - destrutiva nos seus préprios termos” Wuyts, in estudos Mogambicanos n° 8 (1990: 107). Assim, 0 crescente reconhecimento do fracasso da adopgdo de uma estratégia de planificagao centralizada tem motivado a uma tendéncia rumo a privatizagéo um dos pressupostos bisicos do PRE. O PRE “tinha como objectivo central transformar as estruturas de produgio, reverter 0 declinio institucional, langar as bases para o desenvolvimento sustentivel ¢ equitativo, equilibrar a balanga de pagamentos, tornar os produtos bisicos e de renda mais acessiveis as populagdes rurais" Gobe in Castel Branco. (1994:6). Deste modo, o governo passa a dar maior apoio as iniciativas privadas, tanto locais como estrangeiras." Com a introdugio do PRE , a privatizagio passou a ser um pilar da politica ‘econémica" (Castel - Branco; 1994: 137) Entendia - se que com a mudanga da propriedade das empresas do sector publico para 0 sector privado, que passou a ser o centro de acumulagdo, estas tomar - se - iam mais cficientes. Porém, Segundo Castel Branco (1994), a eficiéncia e a eficdcia de uma empresa no depende da forma de propriedade, mas dos seus objectivos, das condigles do mercado onde opera e do ambiente econdmico, Os CFM, que no periodo pos independéncia estiveram subordinados ao Estado com a adopgio da nova estratégia de desenvolvimento grande parte do seu patriménio esté sendo entregue @ gestdo privada, como forma de tornar a empresa mais eficiente através de uma prestagdo de servigos mais adequada aos clientes E assim, que para 0 alcance dos objectivos preconizados a Empresa Nacional de Portos € Caminhos de Ferro de Mogambique, E.E, criada pelo Decreto n° 6/89, de 11 de Maio, €Q transformada pelo Decreto n.° 40/94 em Empresa Publica, passando a ser designada por Portos ¢ Caminhos de Ferro de Mogambique, E.P ou abreviadamente por CFM. ‘A empresa Portos e Caminhos de Ferro de Mocambique, E:P, abreviadamente designada por CFM, com Ambito de actuacdo em todo 0 territorio nacional," é uma pessoa colectiva de direito piblico, dotada de personalidade juridica e com autonomia administrativa, financeira e patrimonial, exercendo a sua actividade na subordinagio do Ministério dos ‘Transportes ¢ Comunicagées" Decreto n° 40/94, de 13 de Setembro in BR, I Série N° 38. No sector ferro portuério 0 "CFM € 0 primeiro na Africa Austral a introduzir a comparticipagdo do sector privado nas suas actividades. Desde 1991 até ao momento j foram celebrados mais de 10 acordos em operagao sobre forma de leasing, concessbes, joint venture e contratos de gestio" (CFM,1998:28) A privatizagdo da gesto em curso nos CFM comporta as seguintes caracteristicas 0 CFM sera o detentor das infra-estruturas, participard nas empresas gestoras com uma percentagem de 33%, incluira os interesses privados nacionais na gestdo ¢ exploragdo dos CFM (Reestruturagdo dos CFM,1998: 28). Esta forma de privatizagio enquadra - se dentro das modalidades de privatizagao e alienago prescritas pelo Decreto 12/89, Todas as actividades dos CFM, de acordo com 0 Contrato Programa (2000 - 2002), sero regidas por um contrato programa celebrado por um periodo minimo de trés anos entre 0 Ministro do Plano e Finangas, 0 Ministro dos transportes e Comunicagoes, e pelo Presidente do Conselho de Administraga0 da Empresa, E neste contexto que se pretende verificar até que ponto as mudangas que vio cocorrendo tanto no ambiente interno quanto externo da empresa CFM obrigam a que este, adopte uma nova postura face aos seus recursos humanos que s40 0 tinico recurso que permite Ihe alcangar os seus objectivos e sobretudo, responder as expectativas do cidadao que sio a'razio da existéncia da instituicao.2. OESTUDO 2.1 Objecto de estudo Em termos de objecto , este estudo visa no geral discutir a questdo relativa a esto dos recursos hhumanos nos CFM , todavia, dara maior enfoque aos mecanismos de recrutamento € selecgdo € a questo sobre a projec¢dio de cargos como elementos fundamentais para a satisfagdo do trabalhador no cargo. Os CFM, para o cumprimento das atribuigdes que Ihe esto conferidas, lida com recursos financeiros, recursos humanos, recursos mercadol6gicos, recursos materia, politicas de transportes portuérias, poiticas de transporte ferroviéras, politicas de recrutamento de cefectivos e politicas de recrutamento de eventuais de entre estes dar - se & enfoque aos recursos humanos efectivos. As outras componentes acima mencionadas pese embora serem também relevantes, no foram aqui analisadas visto o objectivo centrar - se apenas na gestio dos recursos humanos. © estudo foi realizado na Direogo Geral ( Sede) ¢ na Direcgao Executiva - Sul,. abarcando o periodo de 89 - a 2001 2.2 Justificagio O estudo pretende, demonstrar que as politicas de recrutamento e selecgio e de projec de cargos sdo elementos preponderantes na satisfagdo dos trabalhadores nos cargos o que significa que nem sempre se esti de facto, perante trabalhadores incapazes isto & nem sempre o problema é a falta de profissionalismo o factor responsavel pela prevaléncia de sistemas de gest8o ineficientes e consequente fraca produtividade das organizagdes mas sim, que, ainda nBo existe uma consciencializagéo efectiva por parte dos gestores do topo de que 0s individuos sd0 complexos no reunindo © mesmo tipo de potencialidade para assimilar novos conhecimentos ¢ executar tarefa, exigindo por parte dos gestores @ aplicagdo correcta das prticas administrativas, tendo sempre em mente esta dimensio da complexidade humana,Dimensdo esta que nfo é muitas vezes levada em consideragao pelos gestores do topo dos CEM que subestimam a complexidade dos seus trabalhadores aplicando muitas vezes, mecanismos de gestio universais. Comportamento idéntico encontramos nas reparticdes piblicas que continuam pautar - se pelos mesmos procedimentos pese embora, a existéncia do Sistema de Gestio de Recursos Humanos (SGRH) que tem em vista a modernizagio administrativa na fungdo publica, independentemente das directrizes tragadas estas continuam apegadas ao status quo. Considerando esta situagio acreditamos que 0 estudo poderd de certa forma mostrar quais os obstéculos a gestdo eficiente dos recursos humanos contribuindo assim para o alcance de uma melhor performance destas instituigdes. 2.3.0 Problema Com vista tomar a empresa CFM numa empresa mais competitiva decorre nesta instituigio um processo de Reestruturagio onde o factor humano foi um dos elementos privilegiados para o alcance daquele objectivo. a sensivelmente trés_anos que teve inicio © processo de racionalizaglo da forga de trabalho , com a transferéncia de alguns trabalhadores para as concessionérias. De acordo com a ordem de servigo n° 11, da Série "A" de 14.10.97 estio interditas as admissdes do pessoal novo, incluindo a integragdo dos trabalhadores eventuais, ainda de acordo com a mesma ordem, excepcionalmente, podetio ser autorizadas pelo presidente do Conselho de administragdo admissdes de técnicos superiores e médios em certas especialidades, provando - se necessidade para 0 efeito. problema & que ndo obstante o facto de a empresa estar consciencializada sobre a necessidade de se methorar o sistema de gesto, continuam a pautar - se pelos mesmos procedimentos & por exemplo notéria a existéncia de muitos individuos sub aproveitados ‘em virtude de estarem a desempenhar fungdes que pouco tém a ver com as suas aptiddes, 6 que para além de baixar a produtividade da propria empresa, provoca a insati individual,2.4. Objectivos: Geral: Interessa saber se as técnicas e préticas utilizadas pelo Sector responsavel pelos recursos humanos dos CFM, so as mais adequadas & criagdo de um bom clima de relagdes humanas e susceptivel de contribuir para a prosperidade econémica da empresa. Especificos: Compreender os mecanismos de recrutamento € selecgdo, numa perspectiva que visa avaliar, como eram implementadas as técnicas de recrutamento ¢ seleoyao no periodo pos independéncia e no periodo actual ( CFM, E.E; CFM EP). ‘Avaliar 0 impacto do sistema de recrutamento , os métodos e critérios de selecgao e desenho de cargos na satisfagdo do trabalhador no cargo, Contribuir com sugestdes para uma melhor aplicagdo das politicas de provisto € projecgao de cargos. 2 Bipsteses - De acordo com os objectives geral ¢ especificos que se pretende analisar, surge a necessidade de se reformular as seguintes hipoteses: 1 - Os mecanismos de recrutamento selecgo nos CFM nio proporcionam a satisfagao do trabalhador no cargo. 2 Os mecanismos de projecgdo de cargos nos CFM néo proporcionam a satisfaco do trabalhador no cargo.2.6 Metodologia: Para uma melhor abordagem e para uma melhor fundamentago tedrica do processo de recrutamento € selecgdo e satisfagao do trabalhador no cargo recorreu-se @ revisio da literatura relevante sobre gestdo de recursos humanos nas organizagSes, Esta metodologia de investigacdo, permitiu a definigdo de eritérios e métodos a observar no processo, bem como diagnosticar a situago actual Uma outra categoria de material basico que foi relevante para a efectivagdo deste trabalho consistiu na consulta aos Boletins da Republica (BRs), Ordens de Servigo (OR), € artigos de revistas que versam sobre 0 processo de Reestruturagdo nos CFM. Beste material, facilitou a avaliagZo do processo actual de recrutamento e selecgo ¢ desenho de cargos. Para além da utilizagdo das fontes escritas também privilegiou-se o método de entrevistas por este ser um dos métodos de colecta de dados flexivel de que dispdem as ciéncias sociais visto permitir, a obtengdo de dados em profundidade acerca do comportamento humano, ‘Ao, Director de Recursos Humanos, a0s chefes de servigo e de sector foram feitas entrevistas semi - estruturadas 0 que nos permitiu explorar em profundidade o assunjo em questio facilitando - nos a identificagdo dos problemas, suas causas, ¢ propostas de solugdo. ‘Aos funcionérios foram feitas entrevistas abertas uma vez que este método permite uma maior aproximagdo entre entrevistador € 0 entrevistado, possibilitando deste modo colher ‘com profundidade determinadas questdes em volta do assunto em estudo. De salientar que foi preocupagdo constante, neste levantamento, procurar abranger aquelas fungdes que para a sua realizagio efectiva, dependem do conhecimento do cargo ¢ da motivago dos trabalhadores para 0 exercicio do mesmo.? t ! 1 1 i 1 i 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 1. 3. Enquadramento Teérico e Conceptual 3.1, Revisiio Bibliografica 3.3.1 Gestio de Recursos Humanos Varias sdo as teorias que fundamentam o processo/de gestio de recursos humanos nas organizagdes. Muitas pesquisas foram feitas, mas, procurando todas elas _compreender através do comportamento humano qual " one - best- way"' de gestdo para o alcance da eficdcia organizacional. Foi no desenvolvimento deste contexto que nos finais do séc. XIX, Frederick Taylor deu os primeiros passos no sentido da Organizagdo Cientifica do trabalho. Segundo Barros e Pereira (1996), a perspectiva de Taylor preocupa - se fundamentalmente com a maior eficiéncia industrial. A organizagdo racional e cientifica do trabalho deveria assentar segundo os autores, nos seguintes principios: Planeamento, selecgo, formagao, controle, ¢ especializagio. Barros e Perreira, salientam ainda, que, do ponto de vista da componente humana das organizagbes, a perspectiva taylorista, determinou o aparecimento da estandardizagao, da hierarquizagdo, e especializaglo na execugdo de tarefas. Porém, nas décadas de 30 a 50"nasce uma nova perspectiva resultante da necessidade de se estudar a degradagao do factor humano nas organizagSes, nomes como Elton Mayo € Kurt Lewin marearam 0 surgimento da escola das relagdes Humanas"( Barros Perreira, 1996:36). Consideram 0s autores, que esta perspectiva, através de uma visio liberal e de humanizagao das organizagdes, questiona os conceitos de organiza¢ao formal, autoridade, hierarquia e unidade de comando, propondo - se substitui-los pelos conceitos de organizagao informal, motivago, necessidades humanas e outros ligados as vivéncias * Segundo Frederick Taylor citado por Rocha (1998), "hé sempre uma melhor maneira ( one best way) de realizar uma tarefa Univ" "FO ADEindividuais. Esta perspectiva para além de colocar o enfoque nas pessoas , tenta clarificar a complexidade das necessidas dades humanas e a forma de as satisfazer Este autores, sustentam ainda que, influenciadas pela abordagem humanistica da escola das Relagdes Humanas, vio emergir outras correntes , das quais se destaca a das Decisdes ea de Desenvolvimento Organizacional. A primeira tem como principais autores McGregor, Likert, Maslow, Herzberg, Argytis, March, entre outros, que consideram que as empresas so sistemas de decisdo onde as pessoas se comportam de acordo com a forma como vivenciam as situagdes, Nessa linha de pensamento procuram desenvolver estilos de gestio capazes de poténciar as motivagées dos operirios e de diminuir os conflitos entre os interesses organizacionais ¢ as necessidades individuais, ‘A.corrente Sécio Técnica Segundo Barros e Perreita( 1996) caracteriza - se basicamente, por convidar os operirios a participar na obra de Reestruturagio das tarefas e no modo de as executar. Considera essa participagio como a condigao necesséria para 0 operério sentir bem - estar, tanto no trabalho que realiza como na organizagao onde se integra. Teoria da comingéncia postula que" o funcionamento das organizagdes depende das caracteristicas do seu contexto, no havendo , em consequéncia, uma tinica maneira de as administrar. "(Barros e Perreira, 1996:39) ‘Mas hé uma tendéncia em se considerar que uma gesto de recursos humanos feita com base na "teoria classica™? tem maior probabilidade de ser ineficiente ¢ que os melhores resultados no novo contexto mundial, sdo alcangados através de uma gestio participativa Na concepgio de Chiavenato (1992), a gestéo participativa reflecte - se na plena aplicagéo da teoria Y em todos os seus aspectos. Diz 0 mesmo autor, que, a gestio participativa permite as pessoas possibilidades efectivas de participar, com liberdade de 2 As teorias classicas difo énfase a estrutura das organizagées, os tebricos das relagdes humanas vio analisar peferencialmente factor humano, Para uma melhor compreenso ver Roche ( 1998: 45-54), ‘Ateoria Y desenvolvida por Mc Gregor ¢ citada por Chiavenato (1998) sustentaa que as pessoas querem trabalhar, so capazes de se auto - controlar, querem assumir responsabilidade sfo imaginativas ¢ crativas, sto slo capazes de se auto - direccionar.questionar, discutir, sugerir, alterar, questionar uma decistio. Para Chievenato, & gesto participativa ndo significa destruir ou anular os centros de poder, uma vez. que esta € ‘compativel com a hierarquia.” Ha portanto, um crescente reconhecimento de que os recursos humanos so a parte vital da estratégia organizacional. E assim, que Chiavento (1998),.dando énfase a componente humana nas organizagdes sustenta que as pessoas so meios, recursos através dos quais as organizagdes alcangam os seus objectives. Diz © mesmo autor, que os recursos humanos no so 0s tinicos, mas sZo os Unicos recursos vivos capazes de processar os ‘outros recursos da organizagio. Camara, Et, al (1998), demonstram também na sua abordagem, que no mundo organizacional moderno ha uma crescente valorizagéo sobre os activos humanos para estes autores, as estruturas hierarquizadas , herdadas do passado esto sucedendo organizagées flexiveis, a tomada de decisto centralizada no topo esté a ser substituida pela delegagdo de competéncias e atribuigaio do poder decisorio és equipes que realizam o trabalho que so os que esto mais proximos dos clientes internos. Embora existam muitas outras perspectivas de importincia consideravel os exemplos citados so aqueles que pelas suas caracteristicas deram origem as maiores modificagdes a nivel dos recursos humanos nas organizagGes, 3.1.2 O Recrutamento ¢ Selecgio 0 recrutamento e selecgdo de pessoal a semelhanga das teorias organizacionais é também uma problemitica que interessa aos teéricos de gestio de recursos humanos contudo, 0 seu enfoque apresenta diferengas mais semanticas do reais trauzindo - se muitas vezes em ‘um continuum. Para a fundamentagio do presente estudo, privilegiou-se as abordagens tedricas de: Camara et al (1998); Chiavenato (1992), (1995), (1998); Rocha (1999);Totedo (1989) Schermerhorn, Jr(1996); Werther e Davis Jr (1993).B Chiavenato (1992), na sua abordagem sobre 0 recrutamento sustenta que este, consiste numa acgdo externa que visa influenciar 0 mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos de que se necessita para suprir as lacunas nas organizagdes. Realga o mesmo autor, que, visto © processo de recrutamento consistir numa acgio de relagdes publicas externas, niio deverd ser interrompido , mesmo naqueles momentos em que a empresa nada tenha a oferecer em termos de vagas ou oportunidades de trabalho. Chiavenato, descreve trés formas de recrutamento: O recrutamento interno, que privilegia a ocupagao das vagas pelos empregados da propria empresa os quais so recrutados com base em promotafs, ou transferéncias. recrutamento externo que dé énfase a candidatos vindos de fora. Para 0 autor, é sobre esta modalidade de recrutamento que incidem as técnicas de recrutamento a saber: Consulta aos arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente, na apresentagao de candidatos por parte dos funcionérios da empresa; na fixagio de cartazes ou aniincios na portaria da empresa; contactos com sindicatos € associagses de classe; contactos com universidades ¢ escolas, agremiagdes estaduais, directorios académicos, centros de integraco; contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado; viagens de recrutamento em outras- localidades, aniincios em jornais ¢ revistas; a utilizagio de agéncias de recrutamento. Ainda de acordo com 0 mesmo autor, o recrutamento interno € externo apesar de apresentarem algumas vantagens tem os seus inconvenientes e para fazer face as tais limitag6es diz 0 autor, que a solugdo nestes casos tem sido a aplicag’o do modelo misto. "Recrutamento misto é aquele que tem em conta tantos as fontes internas como fontes externas de recursos humanos" (Chiavenato; 1995: 215), ‘Camara Et al (1998), abordando a questao do recrutamento, contrariamente a Chiavenato, caracterizam duas modalidades de recrutamento (0 recrutamento intemo € extemno) contudo, numa mesma perspectiva em que o recrutamento interno ¢ externo so técnicasque tém em vista 0 preenchimento de vagas na empresa Estes autores destacam na sua abordagem um aspecto que ndo é referenciado na perspectiva de Chiavenato, Estes autores consideram que: "antes tomada de decisdo sobre o preenchimento de uma vaga devem - se encarar outras altemativas tais como a redistribuirdo das tarefas atribuidas a esse cargo pelos restantes membros da equipa, tornando desnecesséria uma nova admissio. Acrescentam os autores, que é também necessria uma anilise aprofundada do contetido dos diferentes cargos da mesma unidade, para concluir que hi tarefas que podem ser eliminadas, ou automatizadas a reanélise dos perfis e competéncias das fingdes proximas do cargo vago para através da sua alteragdo ou enriquecimento climinar & necessidade de recrutamento, " (Camara Et. al, 1998: 236). Daft (1999) dando 0 mesmo enfoque porém, introduz uma nova componente que so as consideragées legais no recrutamento, Diz o autor, que é relevante que as organizagbes se certifiquem que as préticas de recrutamento so executadas tendo em conta a lei Rocha (1999) em volta do mesmo assunto, afirma que 0 nepotismo é também uma das técnicas de recrutamento privilegiada pela fungdo publica, Diz o autor, que quando os candidatos so recrutados através destas técnicas muitas vezes niio so submetidos a testes de entrevistas de seleogiio, provas de conhecimento ou de capacidade. Chiavenato (1998), na sua abordagem descreve a selecglio como um processo de comparagdo entre duas variéveis onde por um lado se apresentam os requisitos do cargo & serem preenchidos, e 0 outro, © perfil das caracteristicas dos candidatos que se apresentam. Para o autor, a primeira varidvel & fornecida pela descrigdo ¢ andlise do cargo, enquanto que a segunda, é obtida por meio de aplicagdo das técnicas de selecgZio.Para o autor, tal significa que a seleccdo responsabilidade de linha de cada chefe) e fungao de Staff (Prestagdo de servigo pelo érgio especializado) que nunca pode impor a0 érgio requisitante a aceitagZo dos candidatos aprovados no processo de comparagdo, Chiavenato realga que " A participagdo do gerente no processo selectivo tem forte impacto sobre a escolha da pessoa mais adequada” (Chiavenato, 1992:85).Em relagdo as técnicas de selecgaio Chiavenato(1992), sustenta que antes da tomada da decisdo sobre qual a melhor técnica a aplicar na selecgdo dos candidatos é fundamental a informago sobre 0 cargo a ser preenchido isto é, ter em conta que a selecgo é um "processo de comparagio”. Rocha (1999) Desereve a selecgdo a semelhanga de Chiavenato como um proceso de comparagdo ¢ decisio. Este autor, sustenta que a Administrago Publica néo aplica, por regra as técnicas, de recrutamento € selecgdo por no ser usual a anilise ¢ descrigio de fungdes. © autor sustenta que, a selecgio nestas instituigdes faz - se com base na obediéncia determinados requisitos de cardcter genérico ¢ sem ligago com o contetido funcional. O argumento do autor leva - nos a afirmar que na fungdo publica a selec¢ao de pessoal no consiste num processo de comparagdo como atesta o proprio autor © Chiavenato (1998). Toledo (1989) na sua abordagem interessa - Ihe demonstrar quais os pontos fracos o de tum recrutamento feito em bases empiricas, Este autor considera que uma boa selecgao de pessoal é fundamental a toda e qualquer organizagio afirma o mesmo autor, que deixar a selecgdo em bases empiricas significa comprometer economicamente a empresa tanto a curto prazo como € principalmente a longo prazo. Para o autor, uma selecgdo feita em bases empiricas compromete a curto prazo porque, de uma escolha de pessoal feita nesses moldes resulta no somente um indice de produtividade baixo, como também tal escolha provoca a rotagdo € 0 absenteismo de mio de obra trazendo grandes prejuizos as empresas. ‘A longo prazo porque prejudica seriamente as empresas, ao permitir 0 ingresso frequente de funcionérios de baixo rendimento, ocasionando, com o transcorrer do tempo, © estabelecimento de um padrio baixo nos recursos humanos. Salienta 0 autor, que funcionérios de baixo rendimento, no significa necessariamente individuos infra dotados, ¢ sim individuos aproveitados em fuungdes que ndo se coadunam com suas aptidées, o que, para além de baixar a produtividade da empresa provoca insatisfagdes16 individuais Para Toledo (1989), © seleccionador nao deveré deste modo, apoiar - se a testes de selecgio que megam apenas uma parte das qualidades dos candidatos, mas a testes que registrem o maior nimero possivel de qualidades acrescenta o autor. 3.1.3 Desenho de Fungaio E com relagdo ao desenho da fung&o Schemerhorn junior (1996) afirma que os gestores do topo deveriam criar através do desenho da fungao oportunidades para os individuos alcangarem altos niveis de desempenho na fungdo bem como, altos niveis de satisfagto. Diz 0 mesmo autor, que nem todos os trabathadores conseguem alcangar um sentimento de satisfagdo nas suas fungdes. Para Schermerhorn, Jr (1996), o teste de habilidade para os gestores projectarem fungdes que agreguem valor é descobrir o que o trabalho significa para outras pessoas ¢ dai criar ambientes de trabalho que ajudem a aleangar altos niveis de desempenho quanto de satisfagdo, Acrescenta o autor, que a simplificagdo da funglo, a rotago de fungio ¢ a ampliagio de funglo , o enriquecimento de cargos ¢ 0 modelo de caracteristicas de fungdo so alternativas que os gestores podem usar no desenho da fungi. ‘A logica da simplificagdo da fungo para o autor, deve - se ao facto destas nio exigirem habilidades complexas, ficando facil e rapido treinar os trabalhadores, supervisionar € facil de os substituir quando necessério, Afirma o autor que " Embora as fungdes simplificadas agradem algumas pessoas, as desvantagens podem surgir se os empregados no querem realmente passar seu tempo trabalhando em tarefas repettivas” (Schemerhom, Jr, 1996: 187). Um modo de ir além da fungio consiste para Schemerhorn Junior, em expandir a amplitude desta aumentando o numero e a variedade de tarefas através da rotagdo ou ampliagio da funcdo. A ampliagio e rotagdo da fungio podem reduzir em parte a monotonia das fungOes simplificadas mas a satisfago & somente moderadaHerzberg, citado Schemerhom Jr(1996), se indaga " porque um trabalhador iria se sentir motivado se acrescentam mais uma ou duas tarefas sem sentido, ou quando se faz a rotagdo da fungo, Herzberg acrescenta, " SE vocé quer que as pessoas fagam um bom trabalho, 48 a elas um trabalho bom de se fazer” o qual consiste para Herzberg no enriquecimento da funcdo. Segundo Schemerhor Junior(1996), a teoria da geréncia moderna leva 0 ‘enriquecimento da fungio a um passo além das sugestdes de herzberg na medida em que adopta uma perspectiva contigencial e reconhece que o enriquecimento da fungio pode nfo ser bom para todo o mundo acrescenta que @ variével contigencial chave ¢ a forga de necessidade de crescimento Chiavenato (1998), comentado ainda em volta da questio relativa ao desenho de cargos nas organizagdes afirma que o modelo de Richard Hackman oferece um modo de os gerentes criarem fungdes enriquecidas ou nio, que ajustam melhor as necessidades das pessoas e das organizagdes, Segundo autor, na nova abordagem, os cargos devem ser projectados no sentido de reunir ao méximo cerca de cinco dimensdes profundas a saber: ‘A variedade, identidade, significa autonomia e retroagéo. ‘A variabilidade segundo Chiavenato(1998), Citando Hackman, refere - se 20 grau em que 1s cargos requerem diferentes coisas das pessoas e envolve o uso de diferentes aptiddes, habilidades. Diz 0 autor, que nao existe identidade com a tarefa quando 0 ambiente de trabalho ¢ totalmente determinado pela chefia, Por seu tumo 0 significado das tarefas trata - se para o autor, da nogio de importancia das tarefas e consequentemente, do papel da pessoa dentro da organizagio. A autonomia refere - se a grau de liberdade que o cocupante tem para programar as suas actividades e os procedimentos que deverd seguir no desempenho da mesma. E por iltimo a retroacglo refere - se a0 grau em que 0 trabalho proporciona uma clara e directa informago sobre 0 desempenho e os resultados que a pessoa vai alcangando, Schermerhornlr(1996), sustenta que que estas cinco dimensdes permitem condigles para que a pessoa encontre satisfagdo intrinseca como resultado do cumprimento das tarefas realizadasHeraberg citato por Schemerhorn junior(1996), acredita que se as pessoas tiverem salarios realmente competitivos ( isto ¢ se a insatisfagao salarial j& no existe), a satisfaglo pelo desempenho de tarcfas enrequecidas seré uma compensagao adequada pelo acréscimo de trabalho envolvido. Werther e Davis (1993), a semelhanga de Chiavenato e Schemerhorm Junior referem que, (08 cargos projectados eficientemente permitem que um trabalhador altamente motivado e capaz consiga 0 maximo de produglo. Assim, o autoresr, defendem que 0s cargos nfo podem ser projectados utilizando - se apenas os elementos que ajudam a eficiéncia 0 autor acrescenta, que agir dessa maneira omite as necessidades humanas das pessoas que devem desempenhar 0 trabalho. Os elementos comportamentais do projecto de cargo informam aos especialistas do pessoal para acrescentar mais autonomia, variedade identidade de tarefs ¢ retroinformagdo. Mas, os elementos de eficignela apontam para maior especializagdo, menor variadade, autonomia e outros elementos contraditarios. Werther e Davis (1993) sublinham ainda que em paises em vias de desenvolvimento os cargos especializados podem ser aceitavefs_¢ até atractivos porque proporcionam cargos para trabathadores com habilidades limitadas. Os autores consideram que, existe uma relagdo entre a satisfagiio no cargo e a idade este sustenta que quanto mais velhos os ocupantes dos cargos maior é a tendéncia destes ficarem satisfeitos com seus cargos. Para estes, si virias as razdes que justificam tal sentimento como por exemplo menores expectativas 0 que no acontece com os jovens que tendem a estar menos satisfeitos por terem maiores expectativas, menos ajustamento os autores reconhecem no entanto existerem algumas excepgdes. 3.2. Definigio de conceitos Visto a area de gestio de recursos humanos ser complexa e nfo permitir uma anélise global das varias componentes vamos fazer definigiio dos conceitos chaves usados neste estudo a saber: Organizagio, Recrutamento, Seleccio, Fungo, Desenho de Funcio, Privatizagio, , cargo, Satisfagao no cargo.19 Em relagdo ao conceito de organizacio Chiavenato (1995), entende a organizagao como sendo uma unidade organizacional ou agrupamento humano , intecionalmente constituida ¢ reconstruida a fim de atingir objectivos especificos. Tal significa para o autor que as organizagdes s4o planeadas e propositadamente elaboradas para atingir determinados objectivos. © conceito de Recrutamento ¢ definido por Chiavenato (1998) como sendo um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados © capazes de ocupar certos cargos dentro da organizacdo, © conceit de Seleceito é na perspectiva de Chiavenato(1989), a escolha do homem certo para o cargo certo. Diz 0 autor que tal significa que entre os candidatos recrutados, a escolha recai sobre aqueles que mais se adequam aos cargos existentes na organizagao, visando manter ou aumentar a eficiéncia eo desempenho do pessoal bem como a eficicia da organizagao. Schemerhorn JR ( 1996), entende o conceito de Fungio como uma colecgo de tarefas desempenhadas em apoio aos objectivos organizacionais Daft (1999) Concebe o Desenho de Fungiio ou de Cargos como um processo de criar ou definir fungSes atribuindo se tarefas de trabalho especificas a individuos ou grupos De acordo com a brochura Economic Impact (1987), 0 conceito de Privatizagio pode ‘assumir varias formas, cada qual com diferentes efeitos econdmicos e politicos sendo a forma mais completa de privatizagio a venda de empresas dé propriedade Estatal a compradores particulares, ausentando - se 0 governo inteiramente de qualquer envolvimento na actividade. Cargo na logica de Chiavenato ( 1998), constitui uma unidade da organizagao ¢ consiste fem um conjunto de deveres e responsabilidades que 0 tornam separado ¢ distinto dosdemais cargos. Em outros termos este autor sustenta que toda a pessoa que trabalha na empresa desempenha um cargo. Na assergio de Werther Davis(1993), a Satisfagio no cargo é a maneira favorével ou desfavorével com que 0s empregados consideram o seu trabalho. Para o autor, a satisfagdo surge de um conjunto de circunstincias da mesma maneira que a motivagHo. 4. RESULTADOS DA PESQUISA: Neste bloco so apresentados os resultados obtidos mediante entrevistas aplicadas aos gestores dos recursos humanos chefes de servigo e de sector e aos funcionarios, Primeiro fazemos a apresentagdo dos resultados da entrevista com os funcionérios admitidos no periodo CFM EE e de seguida os resultados dos funcionarios admitidos CFM E.P e por fim faz - se apresentagdo dos resultados das entrevistas com os membros de direcgao chefes de servigo, sector ¢ Director dos Recursos Humanos. 4.1 TRabalhadores admitidos ao servico no periodo CFM E.E Indagados sobre como tinham sido recrutados para a empresa, os funcionérios entrevistados foram undnimes em afirmar que aquando da sua admissdo na empresa esta ja nfo estava admitindo por inexisténcia de vagas dai que muitos deles tivessem sido admitidos por intermédio de um amigo ou familiar. Segundo um dos entrevistados " 0 ‘meu tio fez um requerimento de pedido de emprego ao Director , e uma semana depois jet estava a trabalhar. ".* Este argumento foi também corroborado por uma trabalhadora que afirmou: "O meu pai fez um requerimento de pedido de emprego e submeteu ao Director, nessa altura jd se dizia que ndo existiam vagas na empresa"* {Técnico de aprovisionamento B FOsaRDO = ‘Técnica de Recursos Humanos ha2 Em relagio ao nivel de habilitagbes é de referir que uma parte significativa destes funcionérios quando passaram a fazer parte dos quadros dos CFM, nio tinha ainda o nivel basico, Perguntados se tinham sido submetidos a testes de selec¢o aquando da sua entrada para a empresa todos os trabalhadores entrevistados foram unanimes em afirmar que ndo tinham sido submetidos a testes de selecg&o aquando da sua entrada para a empresa a excepgdo de exames médicos e de aptidao fisica . Uma das entrevistados afirmou: " Para ser admitida exigiram somente os exames médicos e de aptidéo fisica que foram anexados ao pedido de emprego, nao cheguei a ser entrevistada, fui logo encaminhada para este sector, onde fui apresentada aos meus colegas, os quais foram receptivos ensinando - me o trabalho”. Indagados sobre como era veiculada a informago nos casos em que houvesse vagas em determinados sectores estes afirmaram que 0 processo de recrutamento deixou ha bastante de ser transparente, um dos entrevistados sustentou " antes os concursos eram constantes ficdvamos a espera destes para sermos promovidos, agora as coisas mudaram as pessoas vido mudando de sector, algumas sdo promovidas mas ndo sabemos se tais promogées ou transferéncias estdo ligadas a existéncia de vagas pois, nunca somos informados sobre a existéncia destas””. Indagados se a actividade que estavam desempenhar correspondia a categoria na qual estavam integrados.Encontra - se nesta questo uma disparidade de opinides, para uns a fungdo que exercem nao tem nenhuma relagio com o cargo no qual estio integrados. Para outros, o que thes inquieta é terem o seu colega ao lado com uma categoria semelhante a sua mas sem que esteje de facto a desempenhar tal fungao. Uma trabalhadora afirmou: A pessoa esté a receber o expediente ¢ a sua categoria é estafeta, e a outra pessoa esié © Taxadora Comercial A * Operador de Computadorde facto a taxar, tem um acréscimo de responsabilidade e recebe 0 mesmo salario que 0 08 estafeta isso deixa qualquer trabathador descontente" Em relagio a sua satisfago com relagdo a fungao que actualmente desempenhavam uma parte significativa dos trabalhadores entrevistados e na sua maioria jovem diz nao estar satisfeita com a tarefa que desempenha.Uma trabalhadora afirmou: " Eu preferia trabalhar mais mesmo, mas é preciso que o salario dé para alguma coisa"? Perguntados se eram encorajados a dar sugestdes ou fazer criticas sobre os métodos de trabalho. A maioria dos funciondrios diz estar tudo estritamente regulamentado 0 que ni permite que haja espago para proporem sugestdes ou fazer criticas sobre os métodos de trabalho, Uma trabalhadora afirmou: "Ew estou ha bastante tempo aqui neste sector quando dou 0 meu ponto de vista ao meu chefe ele muitas vezes se recusa aceitar tais propostas alegando que eu me acho superior sb porque tenho o nivel de 12*e para no entrar em atritos com ele prefiro deixar as coisas como estdo, ele que decida”.."° estritamente regulamentado. Em relagdo ao relacionamento trabalhadores ¢ seus chefes . Os funcionarios tinham um sentimento diferente na relago com o seu superior hierdrquico. Uma trabalhadora afirmou "O nosso relacionamento com o nosso chefe preocupa nos bastante, o chefe que tenho sofre de complexos de inferioridade faz de tudo para me impedir de ir a escola. Durante muito tempo tive que ir a escola sem o seu consentimento. O chefe dos servicos dos recursos humanos ajudou - me a resolver esta situagdo”.."* Outro trabathador ainda afirmou:” 0 relacionamento entre os trabalhadores e a chefia nao é bom, jé muitas vezes pedi transferéncia, os nossos chefes deviam ter conhecimento sobre relagées piiblicas, ha falta de ética de chefia quando ndo existe essa cultura é '° Técnica de Recursos Humanos Técnica de DocumentagoA I I I I I I I I I I I I i I I I I I I I dificil tanto para nés como para os chefes, 0 mesmo entrevistado acrescentou ou que se _faca um instrumento para eles saberem como se relacionar com o trabalhador". uae Indagados sobre qual era o seu grau de participagdo em questdes que thes afecta directamente trabalhadores por nds entrevistados fresponderam que era dificil canalizar ‘0s seus problemas aos superiores hierarquicos .Um dos Funcionarios afirmou: "Nao tem sido fécil farermos reclamagdes talvez fazendo uma carta andnima, em 1998, tirow - se uma ordem de servigo a informar que nenhum trabathador podia falar a imprensa, eles, procuram proteger a empresa dando uma imagem falsa a sociedade". 2 Perguntados se tinham sido previamente informados sobre a necessidade de reestruturar o CFM, a grande maioria dos trabalhadores entrevistados, foi undnime em afirmar que 0 conhecimento que eles possuem sobre este processo obtiveram - no através dos érgios de informag&o e que 86 naquela semana é que pela primeira vez 0 Director dos Recursos Humanos tinha tido encontros com os trabalhadores para informa-los que iria comegar entroga das cartas de desvinculagao. Recapitulando os resultados das entrevistas com os trabalhadores admitidos no periodo CFM EE, verificamos que uma maioria dos funciondrios admitidos neste peiriodo, ndo foi submetida a testes rigorosos de recrutamento e selecgio dai, que muitos destes no soubessem no acto da sua admissio ou no novo sector de reenquadramento que fungdes estariam sob sua responsabilidade , levando a que estes desempenhassem fungdes que ndo estavam dentro das suas expectitivas. 1 Taxador Comercial B " Operirio A4.2 Trabalhadores admitidos ao servico no periodo CFM EP Indagados sobre como tinham sido recrutados a semelhanga dos funciondrios admitidos a0 servigo no Periodo CFM EP uma parte significativa dos trabalhadores entrevistados, respondeu que foram admitidos num periodo em que a empresa ndo estava recrutando por inexisténcia de vagas. Uma funcionaria afirmou:” Quando fui admitida a empresa néto estava a recrutar até existia um documento em que vinha expresso a interdigdo de recrutamento de novo pessoal ,mesmo a uns anos atrés saiu um documento a informar que jé néio se pode recrutar mesmo depois dessas ordens muita gente foi entrando, eu sou uma delas. "** Em relagdo a0 nivel de habilitagdes os trabalhadores entrevistados aquando da sua admissdo para a empresa uns jé possuiam o nivel bésico € outros o nivel médio. Perguntados se tinham sido submetidos a testes de selecgio na altura da sua admissio ‘uma parte consideravel dos entrevistados afirmou que nfo era pritica da empresa submeter os candidatos a testes ou entrevistas de selecgdo, alguns destes acrescentaram que houve um grupo de trabalhadores que foi avaliado excepcionalmente. Um trabalhador afirmou:” A empresa a sensivelmente dois anos atrés avaliow ‘excepcionalmente um grupo de sete trabathadores que estavam muma situagéo de desenquadrados como reivindicassem esta situagdo, foram avaliados para ver se estavam aptos para desempenhar tais fungdes” .\* Em relagio ao meio de veiculagio de informagéo ligada ao recrutamento de trabalhadores, a maioria dos trabalhadores afirmou no ter acesso a este tipo de informagéo. Segundo um dos trabalhadores:” Poucas vezes nos apercebemos que a empresa esta a recrutar sé vemos nas ordens de servigo a informar que fulano de x foi admitido ou transferido, desde que estou nesta empresa munca vi amincios a informarem ™ Técnica de Recursos Humanos "> escrituritio A25 ‘ao trabalhador sobre a existéncia de vagas em determinados sectores para que a gente se possa candidatar”..'° Indagados se a actividade que estavam desempenhar correspondia a categoria na qual estavam, Encontramos também nesta pergunta, uma disparidade de opinides.Um respondeu” Onde estou a trabalhar ganho mais que 0 meu chefe da brigada , entre ele e ‘eu ndo pode haver entendimento”.'" Em relagdo a sua satisfagio com relagdo a funglo que actualmente desempenhavam uma parte significativa dos trabalhadores entrevistados ¢ a semelhanga do grupo anterior, diz ndo estar satisfeita com a tarefa que desempenha, Um trabalhador sustentou:” As pessoas dio esto satisfeitas com o que fazem, dé para ver as pessoas nao fazem as coisas com gosto, elas acabam se conformando a situagdo , & mau que tirem as pessoas, mas ¢ preciso introduzir novas formas de trabalho as pessoas que sejam encaminhadas para outros sectores, ha sectores que necessitam realmente de muita mao - de - obra”. Outro funcionério realgou: ” O trabalho é rotineiro e cansativo e a prépria pessoa fica estagnada, desde que entrou a nova chefia esté tudo parado hi mais de cinco anos que ndo hé mutagées, eu faco débitos a navios mas uma tavadora ndo pode - se limitar a fazer débitos a navios pode muito bem fazer débitos de mercadorias”. ia Perguntados se eram encorajados a dar sugestdes ou fazer criticas sobre os métodos de trabalho. A maioria dos funcionérios diz a semelhanga do grupo anterior, esta tudo estritamente regulamentado. Indagados sobre qual era o seu grau de participago em questées que Ihes afecta directamente 0s trabalhadores por nds entrevistados foram undnimes em afirmar que poucas vezes conseguiam fazer - se ouvir. Um trabalhador sustentou que: "E dificil fazer chegar os nossos problemas aos nossos superiores chega a ser proibido e nos casos em 6 Economista ” Operirio A °* Técnica de Aprovisionamentos "9° Taxadra Comercial A fOuiRDO = 2-\% ¢ Wow woucrere @6 que o trabalhador solicita a resolugdio de um determinado problema o documento vai ao PCA. fica Id arquivado sem que se dé nenhuma satisfagdo ao trabalhador. ae Indagados sobre qual era 0 seu sentimento com relagdo ao processo de Restruturagio que esta a decorrer nos CEM 0s trabalhadores por nés entrevistados esto conscientes de que este processo trara consigo implicagdes negativas para a sua vida bem como para a sociedade no geral todavia, eles sfo a favor do processo de Restruturagao.Uma das trabalhadoras afirmou:” Eu sou a favor da racionalizagdo da forga de trabalho eu sei que vai aumentar o desemprego, mesmo que eu seja desvinculada, tenho a certeza de que as condigdes de vida e de trabalho para os que ficarem vao ser melhores”. a Perguntados se tinham sido previamente informados sobre a necessidade de reestruturar 0 CFM, a grande maioria dos trabalhadores entrevistados, a semelhanga do primeiro grupo afirma que grande parte da informagio que eles possuem sobre o processo da reforma institucional que esta a decorrer no o devem a empresa estes trabalhadores argumentam que nio foram chamados a participar do processo, Um Funcionario afirmou:” Nem toda a ‘gente sabe qual é a situagdo da empresa neste momento, editam o xitimela mas pouca gente tem acesso a tal revista. A verdade & que 0 pouco que conhecemos sobre 0 CFM deve - se aos que estéo fora que nos vito informando”. a Recapitulando 0 resultado das entrevistas tidas com os funcionérios admitidos no periodo CFM EP, uma parte significatica deste grupo afirma a semelhanga dos admitidos no periodo CFM E.E nao ter sido submetido a testes de selec¢do, néo terem tido o conhecimento prévio sobre a actividade que iriam desempenhar sendo legitima deste modo a afirmag&o segundo a qual os mecanismos de recrutamento ¢ selecgo so um obstaculo a satisfagdo de tais individuos nos seus cargos.Em relagao a satisfago com relagdo a tarefa que desempenham uma parte consideravel dos trabalhadores sente ~ se limitada na tarefa que desempenha dai que muitos destes reclamem pelas rotagbes nos cargos que era uma prética constante na empresa... semelhanca do grupo anterior para estes, a relagdio chefia subrodinados nao ¢ das melhores ® Operador de Computador 7 Técnica de Documentago4.3 Aos Chefes de Servico, e de Sector: CChefe de Servigo de Finangas, Chefe do Sector de Texas Ferrovidras, Chefe do Sector de Relagoes Piblicas , Chefe do Departamento de Recrutamento e promogiio da Direcgiio Geral, Chefe do Departamento de Reparagao de Vagies. Indagadas as chefias sobre 0 desempenho de seus trabalhadores algumas chefias sio de opinigo que os trabalhadores sob sua responsabilidade apesar das dificuldades enfrentadas procuram dar o seu melho.Uma das chefias entrevistadas afirmou:” Nés temos um mimero elevado de trabalhadores sem qualidade mas como se tratou de resolver situagdes ligadas ao préprio contexto politico foram integrados por exemplo os desmobilizados muitos destes fazem parte da seguranga da empresa" Questionadas as chefias se todos os trabalhadores tinham sido recrutados para 0s seus sectores pela necessidade de obtengao de mais efectivos esstas foram undnimes em afirmar que grande parte dos trabalhadores sob sua responsabilidade tinha sido integrada naqueles sectores sem que tivesse havido de facto sobrecarga de trabalho no sector. Uma das chefias afirmou:” Jé muitas vezes mandaram trabalhadores sem que tivesse havido solicitagao para tal, o principio é que todos os recrutamentos tem que ser feito em fungiio do quadro .onde se define 0 mimero de actividades e o perfil mais aadequado para o desempenho dessa actividade mas muitas vezes ndo se observa a estes critérios". Em relagdo a decisto sobre a contratago ou de um novo trabalhador para 0 sector todas as chefias afirmaram que elas nunca so chamadas a se pronunciar sobre este processo para elas, a sua participagdo restringe - se na soicitago caso haja vagas ou sobrecarga de trabalho no sector. ® Contabilista B ® Chefe de Servigos de Finangas > Idem28 Indagadas sobre quais as téonicas de recrutamento e selecgdo que @ empresa privilegia as chefias responderam que o recrutamento e selecgo so questdes que dizem respeito aos servigos de recursos humano. ” Tanto em relagdo ao recrutamento externo quanto interno através da movimentagdo do pessoal nunca entrevistamos os trabathadores que vém parar ao nosso sector somos obrigadas a enquadrar a pessoa sem que se conhega quais as reais potencialidades do trabalhador para a fungio que vai desempenhar ¢ como resultado enquadramos a pessoa inadequada no posto”. ie Em relagdo ao sistema de retroinformagdo para corrigir as imperfeigdes advindas do proceso de recrutamento e selecgdo as chefias foram undnimes em afirmar que nio é pritica da Direogdo dos Recursos Humanos envolver as chefias no process de reerutamento e selecgao . Segundo uma das chefias: ” Caso se solicite a Direcgdo dos recursos Humanos um trabalhador para preencher determinada vaga ou naqueles casos em que hé no sector sobrecarga de trabalho nestes casos nds sé nos limitamos a 26 enquadrar 0 individuo, queira satisfaga ou nao os requisitos do posto". Em relagdo ao relacionamento chefes © seus subordinados estes forma undnimes em afirmar que havia um bom relacionamento entre as chefias e seus subordinados. Perguntados se as chefias punham em pratica algumas medidas destinadas a quebrar a monotonia do trabalho algumas chefias afirmaram que quando fosse necessirio faziam mutagdes. Recapitulando o resultado das entrevistas de acordo com o resualtados das entrevistas fi possivel constar que existe um certo descontentamento por parte das chefia pois, estas afirmam néo ter um papel determinante na contrataglo de pessoal para os seus sectores Nota - se por destas, um desconhecimento total dos procedimentos ¢ praticas de recrutamento e seleccdo. Chefe de Sector de Relapdes Publicas 2 Chefe do Sector de Taxas Ferroviarias29 (0s cargos nio so percepcionados pelas chefias como factores preponderantes na satisfagio dos trabalhadores no cargo . © argumento das chefias ¢ que s8o implementadas alguns mecanismos para tomar os cargos mais , mais atractivos quando se julgue necessirio, mas de acordo com o resultado das entrevistas com os trabalhadores as chefias nada fazem no sentido de melhorar as suas fungdes. 4.4 Director de Recursos Humanos dos CFM Indagado sobre a situagéo actual do proceso de recrutamento © sclecgdo © nosso entrevistado precisou que neste momento a empresa interrompeu muitas das actividades ligadas a gestio dos recursos humanos: " Nesfe momento a empresa CFM esté virada para o redimensionamento da fora de trabalho dai que ndo faz sentido estarmos a ‘formar ow a recrutar , a empress tem de facto neste momento, um mimero excessivo de trabalhadores isto esté: ligados a varios factores temos linhas que estéio neste momento inoperacionais e temos lé trabalhadores dos CFM os salirios so processados mensalmente para se pagar a esses trabalhadores, mas devo dizer que hé casos pontuais ‘em que se faz 0 recrutamento”.””. Indagado sobre quais eram as ténicas de recrutamento ¢ seleogio privilegiadas pela empresa © DRH precisou:” Antes de se interromper este processo existiam normas, “faziamos 0 recrutamento, anunciando nos orgdos de informagao como por exemplo nos ‘jornais, abriam-se concursos, fazia - se um teste ¢ seleccionavarse. Acrescenta ainda 0 entrevistado que: Para a maior parte das dreas dava - se uma formagéo especifica interna, para as dreas de apoio fazia - se 0 concurso documental, e para as dreas técnicas era preciso recrutar em funcdo do perfil. Ainda respondendo a mesma questo 0 ‘entrevistado disse que todo o recrutamento era feito em fungao do quadro". ie Perguntado 0 director se as téenicas de recrutamento eram aplicadas de modo a proporcionar a satisfagdo do individuo no cargo este afirmou que era preocuparao da empresa ter 08 seus trabalhadores devidamente enquadrados dai que se preocupa - se com ® Director de Recursos Humanos ™ dema aplicagdo correcta das técnicas de recrutamento e selecgdo, Respondendo a esta questo © entrevistado afirmou: "Para além de os trabalhadores serem seleccionados conforme Ihe descrevi, existia na altura um sector responsével pelo enquadramento do pessoal estas eram devidamente enquadradas".. Perguntado se os cargos eram contentemente reajustados as caracteristicas de seus ocupantes este afirmou”” as pessoas nito siio criativas, quando se atinge wm certo tempo no trabalho a tendéncia é 0 trabathador se expandir e esse deve ser o espirito de qualquer trabalhador e portanto esta situagéo depende do trabalhador”. oi Indagado se este encorajava os seus subordinados 2 porem em prética mecanismos tendentes a quebrar a monotonia nos cargos este respondeu que esta era uma responsabilidade das chefias Questionado sobre os problemas que grosso modo os trabalhadores reclamam o director 6 de opiniéo que:" 0 saldrio é um aspecto crucial e este tem provocado grandes pressbes no proprio sistema de gestao de recursos humanos, se formos a observar todo o tipo de preocupagdes que chega a este sector tem sido uma estratégia por parte dos trabalhadores para fazer frente a sua situagéo salarial os pedidos de bolsa, o reajuste das categorias so formas de ultrapassar esta crise Sio varios os pedidos e a empresa procura na medida do possivel resolver tais situagdes”. ae Perguntado se os trabalhadores tinham sido previamente informados sobre a necessidade de se reestruturar a empresa 0 Director dos Reoursos humanos precisou que desde 0 inicio, que foram criados todos mecanismos por forma a dar uma visio clara aos trabalhadores quer por intermédio das chefias, quer através da edigdo Xitimela, OR., bem como através do envolvimento de lideres sindicais. Este posicionamento n&o corrobora com as informagdes dadas pela maioria dos trabalhadores que diz estar a par deste processo gragas aos orgaos de informagso, ® Director de Recursos Humanos > IdemRecapitulando o conteiido da entrevistas tida com 0 Director de Recursos Humanos dos CFM, podemos afirmar que para este, todo ¢ qualquer problema ligada a gestio de recursos humanos no é neste momento prioritério se néo a questio relativa ao redimensionamento da forga de trabalho.Em relacdo a politica de recrutamento e selecgdo a descrigéo feita pelo Director de Recursos Humanos procura demostrar que, foi preocupag-ao constante a enpresa aplicar correctamete os métodos e técnicas de recrutamento € selecgdo 0 que no coroborra com os argumentos dados ao longo das entrevistas pelos trabalhadores argumento corroborado pelas chefias que nio tém nenhuma comparticipagao neste processo.A semelhanga das chefias constamos que os cargos no percepcionados pela Gesto do topo dos CFM como um factor determinante na satisfagdo do trabalhador. 4.5. Chefe de Servicos de Recursos Humanos da Direcc4o Executiva Em relagdo a situaglio actual do sector que dirige 0 chefe de servigos de recursos humanos da DE respondeu que neste momento esta se a fazer um servigo de rotina que consiste na desvinculago de pessoal.” Quando ha necessidade de preenchimento de vaga anunciamos a vaga e identifica - se 0 pessoal com perfil desejado, o aniincio é feito a nivel das chefias , tinhamos também os concursos que foram encerrados, os mentores desta ideia achavam que 0 processo néo era o mais justo para quadros médios ¢ superiores”™ *?, Indagado sobre qual o método de recrutamento ¢ téenicas selecgto privilegiadas pela empresa este afirmou que a empresa Privilegia o recrutamento interno, acrescentando que ‘© recrutamento externo ¢ mais para a contratagdo do trabalhador bragal. Este néo precisou quais as técnicas se selecgo mais usuais na empresa. > Director de Recursos Humanos * Chefede Servigos de Recursos Humanos daDireceao Executiva32 Perguntado se existia uma coordenagao entre SRHDE no que conceme ao recrutamento € selecgao nosso entrevistado afirmou que em regra hi uma comparticipagdo dos varios sectores na selecgao do pessoal Perguntado sobre quais os problemas que mais afligiam os trabalhadores este sustentou que a estagnagdo nas carreiras obrigam a constantes presses, ha muita sede de estudar temos tido varias solicitagdes existem até conflitos entre alguns trabalhadores e algumas chefias © nés na medida do possivel procuramos resolver tais situagdes, hd certos problemas que no temos autonomia de resolve-los. Em relagdo aos mecanismos adoptados pela empresa para tomas 0s cargos mais atractivos este reconheceu que jé a algum tempo que a empresa nao tem dado a devida atengio ao trabalhador " tinhamos qualificadores que foram até certo momento 0 problema é que agora nao se leva em conta 0 contexto em que as pessoas trabalham elas so pura e simplesmeme vistas como maquinas para as carreiras comuns niio temos ‘muito que fazer estas so projectadas pela direceao da fungdo piiblica no caso dos CFM existia o tal qualificador.” Indagado se os trabalhadores tinham sido previamente informados sobre a necessidade de se reestuturar a empresa CFM este afirmou que desde 97 que ouvia falar em privatizaglo ¢ as pessoas estavam informadas todavia este no sabe de onde estas obtiveram a informago sobre 0 processo de Restruturagao. Recapitulando o resutado da entrevista com o Chefe de Servigos de Recursos Humanos da Direc¢do Executiva consequimos constatar que para este, a questdo sobre a satisfagdo do trabalhador com relago a tarefa que desempenham é da responsabilidad das chefias este, 0 nosso entrevistado salienta que os trabalhadores muitas vezes se recusam a assimilar novas formas de trabalho afirmago esta que no ¢ ccorroborada pelos trabalhadores que diz necessitar de trabalhos mais desafiadores, ® Chefe de Servigas de Recursos Humanos da Direcydo Executiva.5. CONCLUSOES 5.1 Anilise e interpretagio dos Resultados face as Hipéteses, conclusées 5.1.1 Verificagiio das hipdteses EM termos de resultados as hipdteses 1 ¢ 2 foram confirmadas. 0s resultados da entrevista coroborram a hipétese 1 segundo a qual os mecanismos de recrutamento € seleccdo nos CFM néo proporcionam a satisfagao do trabalhador no cargo. Dos resultados obtidos foi possivel verificar que uma parte considervel dos trabalhadores entrevistados esta de facto desenquadrada daquilo que esta prescrito no seu processo individual com relagHo a0 seu cargo, situagio essa que no proporciona a satisfagdio destes individuos no cargo. Situagdo idéntica se reflecte naqueles casos em que © ocupante do cargo se sente injustigado porque o seu colega nio faz o mesmo trabalho contudo, sendo os salérios processados de igual modo. Assim, os resultados atestam que 0 trabalhadores foram seleccionados subjectivamente o que resultou no enquadramento € reenquadramento de individuos em fungdes que no se coadunam com as suas aptiddes 0 desenquadramento dos trabalhadores nos CFM e consequente falta de satisfagdo destes ro cargo resultado da néo aplicago correcta dos mecanismos de recrutamento ¢ selecgdo remete - nos para assergiio de Toledo (1989), segundo a qual um recrutamento feito em bases empiricas prejudica as empresas a longo prazo uma vez que este, permite, o ingresso frequente de funcionérios de baixo rendimento, ocasionando, com o transcorrer do tempo, o estabelecimento de um padrio baixo nos recursos humanos, a falta de satisfagio e baixa produtividade. Somos ainda levados a concordar com Toledo (1989) quando este afirma que o seleccionador no deverd apoiar - se a testes de selecgdo que megam apenas uma parte das qualidades dos candidatos, mas a testes que registrem 0 maior nimero possivel de qualidades acrescenta 0 autor. Nos CFM ao exigirem como tnicos requisitos o certificado de habilitagdes literarias, os exames médios ¢ de aptidao fisica demonstra que foi testada apenas uma parte daquilo que era o perfil dos candidatos o que significa que © recrutamento nos CFM foi feito em bases cempiricas. ‘Na assergao de Chiavenato(1995), diriamos que selecg’o nos CFM nao € prepercionada pelos gestores do topo como um processo de comparagdo entre duas variéveis onde de um lado se apresentam os requisitos do cargo a serem preenchidos do outro o perfil dos candidatos que se apresentam. Os resultados revelam que os trabalhadores admitidos sem que tivesse havido uma andlise real do perfil do candidato com a tarefa. ‘a qual uma selecedo feita em bases empiricas significa comprometer economicamente a ‘empresa tanto a curto como a longo prazo, compromete a curto prazo que o recrutamento foi feito em bases empiricas como atestam os resultados os Quanto a hipétese 2, considerando que existe um baixo nivel de satisfagao relativamente fa tarefas que desempenham visto estas no permitirem a criatividade do trabalhador € limitarem - no, sustenta a hipdtese 2 segundo a qual os cargos no desenhados de modo a proporcionar a satisfagio do individuo no cargo © sentimento dos trabalhadores com relagdo a tarefa que desempenham encontra enquadramento na abordagem de Schmerhom Junior ( 1996), o qual sustenta que embora as fungdes modificadas agradem a algumas pessoas, as desvantagem podem surgir se os ‘empregados nao estiverem interessados a passar 0 seu tempo trabalhando em tarefas repetitivas. Dos resultados obtidos foi possivel constar que os trabalhadores por nos entrevistados sentem - se limitados por estarem a desempenhar tarefas que ndo thes permite desenvolver o seu potencial & de referir que este grupo de entrevistados é na sua maioria jovem que afirmam que as suas chefias nada fazem de modo a tomar os seus cargos mais atractivo, cargos que desafiam seus talentos e capacidades.35 ‘Somos também aqui, levados a concordar com Werther e Davis(1993), 0 qual arguméenta que 0 risco com a simplificagdo de trabalho é que os cargos podem ser tao especializados que 0 tédio causa erros ou reniincia. Este autor considera que quanto mais jovens forem ‘0s ocupantes do cargo maior seré a tendéncia para estes se sentirem menos satisfeitos com a tarefa por terem maiores expectativas. Pode - se afirmar que o modelo de desenho de cargos nos CFM néo é flexil nao ¢ reajustado face as mudangas que ocorrem tanto a nivel organizacional quanto individual. 5.1.2 Conclusio Geral resultado das entrevistas permite - nos concluir que o sistema de gesto de recursos humanos nos CFM nao logra satisfazer nem os objectivos individuais, nem os organizacionais 0 que significa que no s6 os mecanismos de recrutamento € selecedo patentes nesta instituigo bem como a forma como sio projectados cargos nd proporcionam a satisfagdo dos individuos mas que também, existem outros factores que concorrem no seu todo para a prevaléncia de um Sistema de Gestéo Recursos Humanos ineficiente nos CFM. 5.1.3 Conclusées especificas A prevaléncia de Um Sistema Recrutamento e Selecgdio Centralizado facto de o recrutamento nao ser um processo consensual mas sim, uma imposigao das direogdes responsiveis pelos recursos humanos no permite alcangar os objectivos para o qual as técnicas de recrutamento e selecgio forma preconizadas que é " a escolha do homem certo para o lugar certo" pois, as chefias ao no serem chamadas a participar neste proceso como elas proprias afirmaram ao longo das entrevistas, compromete-se 0 processo na medida em os chefes é que conhecem as reais necessidades do seu sector €0 perfil mais indicado dai que os varios tebricos enfatizem que a ultima decisdo cabe aos gestores de linha,Este posicionamento das chefias, leva-nos a discordar com a afirmagio de Chiavenato (1992) segundo a qual os gerentes ¢ suas equipes esto sendo cada vez mais envolvidos ro processo de selecgdo de pessoal nas empresas onde so os proprios gestores de linha quem faz a entrevista e toma as decisdes sobre quem seré admitido em sua equipe. O argument de Chiavenato tendo em conta a situagio real nos CFM, demonstra que os gestores do topo precisam adoptar uma nova postura de modo a permitir uma patticipagdo efectiva das chefias naquele processo. De igual modo, somos levados a discordar com a acessergao de Camara et al (1998) cujo argumento é que a estruturas hierarquizadas, herdadas do passado vio sucedendo onganizagdes flexiveis e a tomada de decisao centralizada no topo esta a ser substituida pola delegacdo de competéncias e atribuigo do poder decisorio as equipes que esto mais, proximas do cliente interno. A centralizagio do processo de recrutamento e selecgdo leva também a que no se dé suficiente publicidade aos concursos limitando a competitividade nao se atingindo 0 objective de se conseguir os elementos certos para os cargos. A prevaléncia de um Sistema de Comunicagéo e Creulagao de informagio pouco flexiveis A prevaléncia de um sistema de comunicagio ¢ circulagdo de informagio pouco flexivel & comprovada tanto a nivel das chefias bem como no pessoal de base, No caso das chefias nao existe um sistema de feedback ligado ao proprio processo de recrutamento selecgdo que solucionaria as reclamagdes ligadas ao desenquadramento dos trabalhadores nas suas fungdes. A nfo existincia de um feedback logado a este proceso, 0 que supde que a empresa CFM Privilegia no seu sistema de gestio de recursos humanos, o sistema de comunicagdo formal que muitas vezes retira iniciativa ao pessoal de base. Tomar os sistemas de comunicagao mais flexiveis o que implica também uma mudanga de comportamentos, e atitudes sobretudo por parte dos gestores do topo pois, um sistema de comunicagdo para além de servir como meio de transmissio dos objectivos daorganizagao ele deve também servir aos interesses do trabalhador nao basta estes se limitarem a responder as directrizes preescritas, estes precisam de um espago proprio conde possam expandir as suasinicitivas e criatividades. Chester Bamard, Citado por Rocha(1999), realgando a relevancia da Comunicagdo organizacional sustenta que esta ‘ocupa um lugar de destaquena medida em o tipo de éstrutura e os objectivos das corganizacdes sio completamente determinados pela comunicgaio Pese embora os trabalhadores nao se sentirem satisfeitos com tarefa que desempenham foi possivel constatar que para estes funciondrios o enriquecimento de tarefas implica necessariamente a concessio de incentivos. Com este posicionamento dos trabalhadores somos levados a concordar com Herzberg Citado por Schemerhorn Junior (1996) o qual sustenta que se as pessoas estiverem a receber salarios realmente competitivos (isto é se a insatisfagdo salarial j& ndo existe), a satisfagio pelo desempenho de tarefas enriquecidas serd uma compensagio adequada pelo acréscimo de trabalho envolvido, Recomendagées Tendo em conta, que o factor humano é um elemento preponderante para o alcance da eficécia organizacional ha que: Redefinir a estratégia de desenvolvimento de recursos humanos, onde o factor previsional desses recursos deve ser tomado como factor critico para o sucesso empresarial. E fundamental, que se adopte um modelo interactivo que assente numa parceria em que, de um lado esta o gestor de linha isto é a chefia requisitante , responsével pelo seu pessoal, e do outro , a DRH, que possui conhecimentos especificos nessa area. “ Embora a DRH deva ser proactiva na procura de solugdes que aumentem o nivel de satisfago dos empregados, nunca deve anterpor - se ou substituir os gestores de linha no relacionamento com os empregados que deste dependem ( Camara, et al, 1998:230).Ter em conta 0 factor acima, vai de um lado, ajudar a reduzir o indice de recrutamentos compulsivos feitos muitas vezes a revelia das chefias do outro os trabalhadores serioalocados adequdamente nos cargos proporcionando - se a estes individuos a satisfago ‘nos cargos. ese embora o recrutamento por afinidade ser uma técnica de recrutamento externo como sustenta por exemplo Chiavenato (1998:123), esta nao deverd ser a técnica privilegiada pelos CFM . Segundo Rocha (1999) a0 serem recrutados por estas técnicas tais candidatos nio so muitas vezes submetidos a testes de entrevistas de seleogdo, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicomeétritcos e outros. Tal significa que nos CFM 0 recrutamento € selecgdo s6 poderdo oferecer resultados optimos salvo se predominar cefectivamente 0 principio de "comparagio" pois, o estudo da fungdo € tdo importante quanto 0 estudo do candidato dai que seja necessirio ter sempre em mente que uma fungo visa unir 0 individuo ao cargo de modo a que haja um verdadeiro ajustamento da pessoa e 0 cargo. Ha que considerar 0 enquadramento como um factor critico para o sucesso empresarial, pelo que se deve fazer um plano prévio de cursos de integragao. De modo a que haja ‘concordéncia entre o perfil do candidato € 0 posto. Nos CFM, 0 sistema de comunicago deverd ser mais flexivel o que implica também uma mudanga de comportamentos, ¢ atitudes sobretudo por parte dos gestores do topo pois, ‘um sistema de comunicagio para além de servir como meio de transmissio dos objectivos da organizagdo ele deve também servir os interesses dos trabalhadores no basta estes se limitarem a responder as directrizes preescritas, que se dé a estes, um espago proprio onde possam expandir 0 seu potencial Nesta fase de reforma administrativa que esta ocorrendo nos CFM, mudar as pessoas, seus compostamentos, atitudes ¢ a forma como elas trabalham em conjunto, é uma condigao indispensivel para a eficacia organizacional assim, os gestores do topo néo deverdo usar 0 processo de reestruturagZo como um obstaculo a implementagdo de uma esto pasticipativa, nfo deverio tomar as tarefas menos atractivas tendo como justificativa o processo de reestruturagio os gestores do topo nos CFM, deverdo continuar39 a privilegiar nos seus programas de acgdo 0s seus recursos humanos pois, estes esto significativamente relacionados com a sobrevivéncia e crescimento da propria instituigao. Os gestores do topo deverdo deste modo, introduzir nos CFM, @ gestio paricipativa apregoada por MC Gregor citado por Chiavenato (1998), que consiste numa maior participagao do trabalhadore, liberdade e responsabilidade no seu trabalho. © facto de a empresa estar a operar a baixo das suas reais capacidades como afirmou 0 DRH, nada justifica que para o alcance da eficdcia organizacional esta instituiclo sacrifique os trabathadores em todos aqueles aspectos que sio relevantes para que este sinta bem estar no cargo desde modo ¢ fundamental que se encontrem mecanismos por forma a tomar os cargos mais desafiadores para permitir a contribuigdo dos trabalhadores a empresa pode através da rotago de cargos ou adoptando na projecgio de cargos as cinco dimensdes propostas por Hackman citado por Chiavenato (1998), @ saber: A variedade, identidade, significagdo, autonomia e retroagio. Portanto, os cargos deverdo ser projectados de forma ampla para permitir a contribui¢do dos trabalhadores dando - thes espago para criar , mudar € inovar. E necessario que os _gestores do topo se estejam consciencializados de que os trabalhadores de ontem estio hoje mais instruidos e tém menos probabilidade de aceitar autoridade sem questionar € ‘como resultado hé maior interesse pela qualidade de vida no trabalho. salirio foi . também apontados pelos trabalhadores como um factor preponderante na sua satisfago no cargo. O salario segundo Chiavenato (1998), € 0 elemento essencial tanto na posiglo competitiva da organizago no mercado de trabalho como nas relagées da organizagdo com os seus proprios empregados, Visto neste momento nfo ser possivel a dar aumento salarial aos trabalhadores segundo informagao dos gestores do topo os CFM deveriam dar incentivos em termos de comissGes endo somente a concessio de folgas pritica privilegiada no momento pela empresa. Com incentivos apropriados seria possivel satisfazer minimamente a estes trabalhadores criando - se assim, um lima organizacional saudavel enquanto se espera pelo término do processo de reestruturagao,g BIBLIOGRAFIA ABRAHAMSSON, Hans; NILSSON, Anders, (1994), Mocambique em Transi¢o - um estudo de desenvolvimento durante 0 periodo 1974 - 1992, 1* edigio, ed. Padrigu, Maputo BARROS, Anténio Filipe, PEREIRA, José Dias, !* edigdo, ed. Assessoria téonica de Informagdo e Documentago Lisboa. BOLETIM DA REPUBLICA, (1994); * Série n.° 36, 4° Supl., Imprensa Nacional de ‘Mogambique, Maputo CAMARA, Pedro B. da; Et. al(1998); Humanator: Recursos Humanos ¢ Sucesso Empresarial: 2* edigao, Publicagdes Dom Quixote, Lisboa CASTEL - BRANCO, Carlos Nuno,(1994) Mogambique Perspectivas Econémicas, ed UEM, Maputo, Mogambique. CFM - Portos e Caminhos de Ferro de Mogambique, (1998), Restruturacio dos CFM, ed, Gestra. CHIAVENATO, Idalberto,(1992); Gerenciando pessoas, 3° edigdo, Editora Atlas , Sao Paulo. 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Qual? 5- Tem conhecimento sobre alguns recrutamentos feitos internamente? 6- Quais os meios usados na veiculagdo de informagao ligada ao recrutamento? 7 - Os trabalhadores sfio encorajados a dizer o que pensam acerca da sua tarefa? 8 = Qual ¢ 0 seu sentimento com relagéo a actividade que desempenha? 9 - Qual tem sido 0 grau de participagdo dos trabalhadores em questées que thes afecta directamente? 10 - Qual tem sido 0 relacionamento entre os funcionérios ¢ os seus superiores? 11 - Foram previamente informados sobre a necessidade de se reestruturar a empresa crM? II- PARA OS TRABALHADORES ADMITIDOS NO PERIODO CFM - E.P. 1 - A quanto tempo esta na empresa CFM? 2- Este €0 seu primeiro emprego? 3 - Como foi recrutado (2) para a empresa? 4 Foi depos submetido (a) a algum teste de selecodo? Qual? 4. Tem conhecimento sobre alguns recrutamentos feitos internamente 5 - Quais os meios usados na veiculago de informagéo ligada ao recrutamento? 7 Qual é a fiungdo que desempenha? 6 - A fumgo que desempenha esta dentro daquilo que sdo suas expectativas? 7 9 Ostrabalhadores so encorajados a dizer 0 que pensam acerca da sua tarefa? 8 - Qual tem sido 0 grau de participago dos trabalhadores em questées que lhes afecta directamente? 8 - Existe um bom relacionamento entre os funcionarios e seus superiores? 9 - O que tem a dizer em relago ao sector responsavel pelos recursos humanos? 10 - - Foram previamente informados sobre a necessidade de se reestruturar a empresa CFM?Ill - PARA O DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS 1 - Qual é a situago actual do sector que dirige ? 2.- Quem é responsivel pelo recrutamento e selecgao de trabalhadores? 3 - Como é feita a coordenagio entre a area responsavel pelo recrutamento e selecgao & 0s restantes sectores de actividade? 4 Quais tem sido as técnicas de recrutamento e seleccdo mais usadas pela empresa? 5 ~ Os cargos so constantemente adequados € reajustados as caracteristicas dos sous cocupantes ? Como? 6 - Quem desenha os cargos na empresa? 7.~ Quais os problemas que mais afligem os funcionérios? 8 - Qual tem sido a comparticipagao do seu sector na resolugdo de tais problemas? 9 - Os trabalhadores foram previamente informados sobre 2 necessidade de se Teestruturar a empresa? 10 - Tem algo a acrescentar? IV - PARA CHERES DE SERVICO E DE SECTOR. 1 - Os trabalhadores sob sua responsabilidade conseguem corresponder aos objectivos do sector que dirige? 2- Todos foram contratados porque havia necessidade de obtengao mais efectivos? 3 - Como € feita a coordenagio nos casos em que esteja a necessitar de mais efectivos? 4 ~ Quem decide sobre a contratago ou ndo de um novo trabalhador(a)? 5 ~ Sabe quais as técnicas de recrutamento e selecgdo que a empresa privilegia? 6 - Existe algum sistema de retroinformagao de modo a corrigir as imperfeigdes relacionados com o recrutamento e seleceao de pessoal? 7- No seu sector sto postas em pratica algumas medidas destinadas a quebrar a monotonia do trabalho? 8 Os seus subordinados so encorajados a dizer 0 que pensam ou a sugerir algo relacionados com a fungéo que desempenham? 9- qual tem sido o seu relacionamento com os seus subordinados? V - PARA O CHEFE DE SERVICOS DE RECURSOS HUMANOS DA DIRECCAO EXECUTIVA - SUL 1 = Qual &a situagdo actual do sector que dirige 7 2+ Quem é responsavel pelo recrutamento e selecgao de trabalhadores? 3 - Nota alguma melhoria na aplicagdo das técnicas de recrutamento e selecgdo . Quais? 4- Como ¢ feita a coordenagdo entre a area responsavel pelo recrutamento e selecedo & 05 restantes sectores de actividade? 5 - Quais tem sido as técnicas de recrutamento e seleogdo mais usadas pela empresa? 6 = Os cargos so constantemente adequados e reajustados as caracteristicas dos seus ‘ocupantes ? Como? 7- Quem desenha os cargos na empresa? 8 - Quais os problemas que mais afligem os funcionérios? 9- Qual tem sido a comparticipagao do seu sector na resolugdo de tais problemas? 10 - Os trabalhadores foram previamente informados sobre a necessidade de se reestruturar a empresa?ANEXO3: LISTA DE ABREVIATURAS - BM Banco Mundial «= CFM ‘Caminhos de Ferro de Mogambique . Caminhos de Ferro de Mogambique Empresa Estatal Caminhos de Ferro de Mogambique Empresa Publica Director de Recursos Humanos Servigo de Recursos Humanos da Direogdo Executiva Fundo Monetério Internacional Programa de Reabilitagdo Econémica Programa de ReabilitagZo Econémica e Social Unidade de Formagao e Investigagdo em Ciéncias Sociais.