UN PAIS GIGANTESCO eater oto ry eae 4 oN cvs) ar Nee Nd £ ee) ams ag ay ead eat sess s Menace une a ON Ria eo COMPETIDOR GLOBAL LA INDIA ele SCLC ls 120 oxenn noviembre de 2008, et mundo de la exploracién espacial dio otro paso ade- lante con el alunizaje de cldnenelpolo sur delsatiteterres La agencia Associated Press informé entonces que el pais que habia lanza- dolasonda sehabiaalegrado “deunir- sea un club de elite” La sonda estaba pintadacon loscoloresazattén, blanco y verde de la bandera in Con esa misién espacial, la India se unié a as filas de los Bstados Uni dos, Rusia, la Agencia Espacial Su programa lentfico fue financiado con la gene rosidad resultante de una década de Intenso crecimiento econémico. De hecho, en 2008 su economia se hi vuelto tan fuerte, que sus inversiones, ropea, Japon y China. cen el exterior superaban a la inver siénexternaen India. n.2007, el sec- tor eorporativo se involueré en fusio- nes y adquisiciones por US$ 60.000 millones. Se podria decir que la cap: sula espacial fue construida con el auspieto de India Inc. Este primer logro en el espacio coin- cidié, paradéjicamente, con contra tiemposecon’ nla Tierrasélo comparables a los registrados en los afios’30. Pero la India es un pals deci- ddido a volar alton tiempos buenos y malos,y su exploracién dela Luna es tuna metafora perfecta de su pr cia creciente en la escena mundial, La agencia AP afirma que la India planea lanzar un vehiculo lunar en 2011, y luego una misién tripulada, Sin embargo, el viaje que acaba de Iniciar en ef mundo de los negocios alin més exeitante. Nirmalya Kumar es profesor de marke: ting, director del Centre for Marketing y codirectar det Aditya Birla India Centre, en la London Business School El presente articulo fue extraido de su libro India’s Global Powerhouses: How They Are Taking On The Wortd (Harvard Business School Press, 2009). Imaginacion inagotable El asombroso desarrollo del éxito comercial indio es un logro magi co para una cultura siempre dispues- twa sonar ya hacer mas. Para captar el potencial de negocios que tiene la India, es necesario conocer las races desus empresas. F de India Inc. se puede resumirren seis, palabras: de lo local a lo global. La transformacién de las com- anias indias en jugadores globales atravesé tres fases. En Ta fase de la prerreforma, hasta 1991, las empre tuvieron constremidas, primero, por el colonialismo briténico, y mis larde, tras la independencia, por las politicas socialistas. En la siguiente fase, las reformas econdmicas pos 1991 requirieron una rees- trueturacién corporativa de una dé- ‘ada, para que las compafiias fueran, ‘competitivas a escala global. Ahora, enlaterce atase, n globalizando ca empresas indias la ver mas, Hagamos un rapido resumen historico. 1947-1991: Propietarios ricos, empresas pobres Desde la independencia, en 1947, hasta el programa de liberalizacion econémica de 1991, las empresas i dias fueron moldeadas por las res Uriceiones impuestas por tres fac tores: la cultura india, et gobierno briténico y las politicas socialistas Todo clloresult6en un modelo dene- g0cios tinlco, focalizado en el plano interno y, de alguna manera, perver 0, del que emergieron companias pobres y propiearios ricos, La cultura india, En culturas antiguas como la india, el eambio es lento, Aspectos claves de la historia social y cultural, yen especial el hin- duismo, practicado por el85 por to de la poblacién, influyeron en la configuracidn del modelo denegoctos tradicional. Un elemento fundamen- tal del hinduismo, el sistema de cas- las y subcastas, funcionaba como los gremioseuropeos medievales:asey raba la divisién del trabajo y capaci taba a los aprendices. Con el tiempo, el sistema de castas fue fuente de di ferenc Ta casta mas baja (sudras),y debajode los sacerdotes (brahmanes) ylos gue rreros (chatrias). Ademés, como el sistema estaba frazme lado en cien: tos de subeastas, acotaba la posibil ‘dad de cambiar de ocupacion o asp a masala, Los especialistas opinan que sistema estrangulé la iniciativa, in culesel itualy restringié el mercado. ‘También jug6 dos roles vitales en la conformacisn del modelodenegocios Indio. Primero, el respeto indiscutido hhacia los miembros superiores de la ents las bases para la deferen: los superiores en el lugar de trabajo. Segundo, laaceptacién deque la posicién en la sociedad estaba de- terminada por un orden natural, no alenté el espiritu emprendedor. Luego estaba la influencia cultural dela familia, una unidad formada por el patriarca, sus hermanos mas jove nes, y sus hijosy nietos, viviendo jun. tosbajo uunia sus recursos y se aventuraba en emprendimientos comerciales para posibilitar que todos sus miembros luvieran un ingreso respetable nismo techo. La familia re: La dominacién briténica. este periodo se ahogs y distorsioné ‘el comercio de la India con el resto del mundo, y se perdi la posibilidad dde competir con los britinicas en los mercados globales, lo que fora6 a los hi ies a focalizarse en el des Ho demater 1s primas baratas,oen la distribucidn interna de los productos dela metr6pol En 1830, In préspera industria textil india habla sido practicamen: te destruida, A mediados del siglo XIX, la India recibia una cuaria parte del tejido de algodén que exportaban los ingleses, y mas tarde los granje- 10s hindiies fueron obligados aculti- 10MERTEN wencanoseatencrats varlo para satisfacer las necesidades britanicas. En suma, se obstaculizé el desarrollo de un ambiente de libre mercado que permitiera el surg miento de multinacionales locales, tal como sucedia en otras partes del mundo en losatios de inflexién entre los siglos XIX y XX. Sin embargo, las corporaciones in- dias tuvieron un beneficio impens do de parte de los britdnicos, que les seria muy dtil a la hora de lanzarse alos mercados globales. Como el ni: mero de ciudadanos ingleses en la India resultaba insuficiente, en 1854 ‘Thomas Macaulay, asesor del gober hador general, propuso “entrenar tuna clase de personas que fueran in- diasen sangre y color, pero britinicas en gusto, opiniones, moralidad einte- ecto”. Atin hoy, se los llama “hijos de Macaulay” los hindties que adopta. ron la cultura occidental como estilo de vida. Aunque suele tener una con notaclén negativa, este proceso sig~ para un importante se cuchillo y tenedor, vestir trajes bien confeccionados) que mas tarde les sirvieron para interactuar con los oceidentales lependencia, Las grandes companias de la India inde- pendiente podrian haber adoptado la Jengua y la vestimenta nacional como pricticas corporativas, pero el ho hacerlo. La mayoria adopté la len: {gua inglesa y practicas laborales lo-indias. Luego de anos de domina cidn, los hindies habian aprendido a ‘manejar esa dualidad. En el trabajo, los gerentes asumfan un aspecto“bri- tish, mientras que en el hogar recu: layla Pero elf emésafectoaIndia Inc.traslaindependenciafuesuorien: cin al socialismo. La India hereda: ba una de las economias més pobres del mundo, una alta tasa de analfa- betismo y una de las expectativas de Vida més bajas del planeta, P “EL SISTEMA DE CASTAS Y SUBCASTAS FUNCIONABA COMO LOS GREMIOS EUROPEOS MEDIEVALES: ASEGURABALA DIVISION DEL TRABAJO YCAPACITABA ALOS APRENDICES.” el legado britinieo de problemas es tructurales profundos (una economia estancada y una base agricola que no. podia alimentar a una poblacién en ripido crecimiento) se convirtis en el principal desafio para el primer mi nistro Jawaharlal Nehru, Influido porlaSociedad Fabiana, or- gzanizaci6n educativa socialista brit nica, Nehru adopié un modelo socia lista con la ilusion de lograr un fuerte crecimiento a través de una economia centralizada.Se proponfa mejorareles tindar de vida de la poblacién més hu- milde, y alentar el crecimiento de las industrias manufactureras y pesadas. Esta visién romntiea det ideal socia lista demost ser trigicamente inade ‘cuada. Los funcionarios determinaban mites de produccién para cada indus- la idea de evitar la “sobrein: versién” y el ‘desperdicio” en un pals con recursos limitados. Las empresas necesitaban permisos para todo: desde establecer un negocio o expandir a ca pacidad, hasta despedir trabajadores 0 Cerrar una fabrica, Los burderatas de Delhi se volvieron muy poderosos. Los permisos eran tan preciados que, para obtenerlos, se requerian un contacto politico importante, dinero ara un soborno, 6 ambas cosas. Las zrandes empresas familiares apren: ddieron a moverse dentro del sistema, La mayoria de las licencias se otor aban a grandes proyectos industriales ydeinfraestructura que solian requerit {que empresas multinacionales cons: truyeran las plantas, pues esas eapaci- dades no existian en la India, Se invita baa los proveedores internacionales a Ccompetir por estos proyectos, y una de las condiciones para resultaradjudica larios era comprometerse a reembol- sar una parte sustancial delainversién inicil del promotor, colocando los on- ddosen la cuenta banearia no declarada que éste tenia en el exterior Una etapa de bonanza para las companiias indias tuvo lugar en 1975 ‘cuando el gobierno establecié que las firmas extranjeras no podian tener luna participacién mayor del 40 por ciento en los emprendimientos con- Juntos. Como resultado, las multina- ionales comenzaron a vender suste- nencias en las subsidiarias india, y firmas locales pudieron adquirir esos activos a precios muy aecesibles. Como resultado de estas politicas hhubo un proceso de concentracién de negocios en grupos de propiedad fa: miliar, pero con tna divergent nificativaentrelosderechosdecontrol ‘asi completos por parte de a familia, y derechos mucho menores sobre el ujo de caja. Los nuevos emprendi- 'mientos no slo contaban con la infu sidn de capital por parte del grupo de empresas, sino que también se bene- ‘Heiaban con el nombre de marca, la transferencia interna detalento y cos: tos contractuales reducidos. La diversificaciin se convirtié. en uuna de las pocas opciones de creci miento paralos grandes grupos indios. Porejemplo,e!1 Birla Groupoperabaen industrias muy diversas: automotrz, azucarera, cemento, fletes, medios de comunicacién, siderirgica y tex Ul, entre otras, A diferencia de lo oc rrido en los Estados Unidos, donde las recompensas deladiversificacién fue ron menores, en la India hubo,en esta etapa, una diversificacion premium,3 Debido a lavomnipresencia de | planificacin estatal, los eontroles y fune centrarse en la calidad, la produetiv dad y lasnecesidades del cliente. ios piiblices, en ver de con En 1994, la India sufrié una gran crisis econémica por el efecto com: binado del alza de los precios del pe- trdleo(consecuenciadelaguerra det Folfv), la caida dela Unidn Sovietica (importante socio comercial y fuen tede ayuda) ylaaguda reduccién de las reservas de divisas (originada por los grandes déficit presupuesta 136 oxsnow rios). Eseafo, el paistuvo que atron: tarlos servicios de su deuda externa {de US$ 70,000 millones, y p recientes costos de los las importa nes, en especial de petréleo. Las re- servas de divisas cayeron abrupta mente por debajo de los USS 1.000 millones, apenas lo suficiente para pagar dos o tres semanas de impor- taciones. Ademis, desde la caida del muro de Berlinen 1989, laviabilidad del socialismo como modelo alter nativo se habia derrumbado. EI gobierno entendid que debia abandonar el modelo vigente, y en- ccargé a un equipo de primer nivel la reforma de la economia. Como con: secuencia de esa iniciativa ‘= Disminuyé drasticamente el ni mero de industrias sujetas al otorga- miento de lieencias, ‘= Los aranceles de import redujeron, en promedio, del 85 al 2 pore ‘mLarupiafuedevaluadayselahizo convertible en la euenta comercial ‘= Fue suprimida la oficina que de- terminaba los precios la cantidad de acciones que las firmas podian emit w Las fr zadas a capitalizarse snmercados in- ternacionales, 1 Se alent la inversién extranjera directa, permiticndose hasta un 51 por ciento de participacién fordnea en em: prendimientos, y un 100 por ciento de capital externoen sectores prioritarios. Los efectos de las reformas fueron inmediatos y espectaculares. Fl erect miento anual promedio del PBL paso del 20 5 por clento al 6 por ciento, ¥ uegoamas del porciento (apartirde 2004), Las reservasen divisas yaest ‘cerca de los USS 500.000 millones Lo que es mas importante, el creck miento econémicotuvo un impacto sig- nificativo en a reduceién delosniveles de pobreza. Entre 1985 y 2005, el por centaje dela poblacién que un ‘d6lar por dia se redujo del 95 al 54 por ciento, La consultora MeKinsey estima que los ingresos en la India se triplic inn lasproximasdosdécadas,saca136 INFORME ESPECI. {doa otros 290 millo la pobreza, y aumentando a 580 millo- nes losintegrantes de a clase media Durante los 90, la economia india crecié fuertemente en términos de productividad, y pasé de duplicar de personas de los niveles de productividad cada 50 ‘aos, a hacerlo cada 16 aos Reestructuracién corporativa. Las reformas posteriores a 1991 cam- biaron el ambiente de negocios, Las Ccompaniias comprendieron que de- bian abandonar el modelo de “empre- sas protegidas”, y quela liberalizacién de las licencias industriales permitia cl surgimiento de nuevos jugadores imternos. Para mejorar la competti- vidad doméstica en un mercado més agresivo, encararon duros programas dereestructuracién. Porotraparte,con egaron los productos y servicios de clase mun- laaperturadela econo dial demuchaseo pahias internacio- rales, lo que obligé a la firmas indias ‘a desarrollar competitividad global, ‘aunque sélo oper Latransfon ‘éndelascompanias y empresas familiares indias luego de 1991 sirvi6 para prepararlas para el mercado global. No es sorprendente quealgunasdeellas sehayan converti- doen jugadores globales. El programa de reestructuracion corporativa tuvo cuatro elementos esenciales: impieza del balance, mejora de la competitivi dad, focalizacién en el negocio central yfortalecimiento de la gestion. Limpieza del balance, Los ba. lances de la mayoria de las comp iiias indias en 1991 eran pobres. Las empresas establecidas solieitaban préstamos bancarios a tasas rela- tivamente favorables; utilizaban lo que necesitaban ¢ invertian el ex cedente en otro grupo de empresas. Estas tenencias cruzadas_permi- tan controlar una vasta red de cor- poraciones con muy pocos fondos propios. Hasta que las autoridades bursdtiles impulsaron reformas en la gobernabilidad corporativa, y se “EN 1991 TUVO QUE AFRONTAR LOS SERVICIOS DE SU DEUDA EXTERNA DE US$ 70.000 MILLONES, Y PAGAR LOS CRECIENTES COSTOS DE LAS IMPORTACIONES, EN ESPECIAL DE PETROLEO.’ alenté Ia participaciin de los peque fios accionistas en los mercados. Enel balance también se distorsi- naba la valuacidn de los activos. Mu has firmas “Inflaban” los valores de algunosactivos, mientrasha raraotros (propiedades,automéviles, piezas dearte) con un valor muy infe ora su precio de mercado. La lbgica aqui era que esos activos subvaluados serian en algiin momento vendidos a los promotores al valor en libros; por cestemecanismo se transferian fondos delasfirmasa los propictarios,a costa de los accionistas minoritarios. Las grandes companias indias tuvieron que atravesar un doloroso proceso de mpieza de balance para ajustar sus activosalosvaloresdemercado,como requisite paraatraer nuevo cap cionario que les permitiera reducir su endeudamiento. ¥ necesitaron inver siones de capital para competir en el nuevo mercado desregulado, Mejora de la competitividad. Para reducir costos y mejorar la pro= dluctividad, las empresas se volvieron mas exigentes en cuanto a proveedo- res y empleados. Tradicionalmente, debidoalosaltos derechos deimporta- i6n, habian contadoen formaexclusi ‘vacon proveedoresiindios yfrecuente- mente sustitufan mano de obra barata, por equipamiento sofistieado. Baba Kalyani, lider de la transformacién de Bharat Forge en una compania manu: facturera intensiva en tecnologia, des cribié ast las condiciones que lleva- ban alas empresas a tomardecisiones inadecuadas: “Uno esperaba un aio ira obtener un permiso de importa {n de equipamiento, obtenia menos de lo que buseaba y pagaba derechos iin del 80 por ciento” nsullaney Services debié pagar, en 1974, una tasa del 101 por ciento (incluyendo un impuesto pat ayudar a financiar la guerra en Ban- ladesh), sobre el precio de una com- putadora Burro portada, En las firmas controladas por una familia, los proveedores eran fre cuentemente parientes del promotor, El nuevo ambiente competitive forz ‘acceder Ia cadena ‘las empresas deabastecimiento global. Las compa: ‘las comenzaron a achicar la fuerza laboral, ofteciendo incentivos a los trabajadores para un retiro anticip do, En un pais con un exceso de sin: dicatos fuertes, aun éstos se tornaron mais flexibles en las inst las priva das de negociacidn, Los jefes sindica lesentendieron que los despidos eran inevitables y comprobaron luego que los puestos de trabajo estaban dispo- nibles en cualquier lugar, a medida que la economia se expandia, Poriiltimo,lalndiasiemprehabiate nido una reputacién negativa en cuan- toacalidad y clientes, Antes de 1991, el problema lo tenian los consumidores para encontrar productos, més que las ‘compafiias para encontrar clientes. El ingreso de las multinacionales a este mercado, antes cerrado, obligé a las mareas indiasa cambiar. Focalizacion en el negocio cen- tral. Para pasar a concentrarse en lunas pocas industrias y mantener el liderazgo, los grupos de negocios in: dios debfan hacer inversiones signi ficativas. La focalizacién libers re-“LAREESTRUCTURACION versién extranjera. Para 2006 se habia periférieas, que se reorientaron hac TUVO CUATRO revertido la tendencia, La inversién ex €1 negocio central. Por ejemplo, RPG terna india de US$ 10.000 millones su Enterprises redujo sus areas de ope ELEMENTOS: LIMPIEZA _peraba por prime la inversion, Faciones de20 seis, Tatasuprimio DEL BALANCE, MEJORA —_‘w"#nieradirecaenlalndia.Eneneroy Como resultado de a cancentr: ~ DELACOMPETITIVIDAD, —trenowo ms indian Sracleae USeaenie] Rana FOCALIZACION EN poruntnaldeU8321000mllones La ron sus aspiraciones. Ya no se con: ELNEGOCIO CENTRAL movia formaban con serla nimerounoola —--Y¥ EQRTALECIMIENTO _Petilivasfrenteatos jugadores globales cursos antes destinados a actividad indias hicieron ‘objetivo de mantenerse com: segunda en su industria en la India, i {que entraban en la India, Esto se nota Ahora publicitaban su posicién en DE LAGESTIOI ba mas entre las empresas que opera- cl nundial. MRF empezé a ban en industrias globales (del alumi nio, automotri, sider tjemplo es la adquisicién, en octubre del 2000, por parte de Tata Steel, de la ner fabricante de acero anglo-holandesa nente, pero Corus por USS 12.060 millones, lo cual ‘con conviceidn, las firmas indias co Ja convirtié en una de las cineo mayo- presentarse como uno de los 15 ma: ica). Un buen yores fabricantes de neumaticos del mundo, y Ranbaxy como uno de los menzaron a to como punto de referencia frente a los en particular las familiares, se dieron (Antes competidores mundiales. ‘cuenta de que los gerentes profesiona veloz crecimiento dela economia les eran valiosos en la medida en que indiadesde 1991,combinado-co ¢ ellas mismas res productoras de acero del mundo. ba en el puesto 56") Fortale de Ia gestion. En un pafs muy poblado y con relat vamente pocas oportunidades en el 8 asumir responsabilidades y _ estructuracionesdelosiitimos egar resultados, Comenzaron, en- ha generado m ‘a recorrer las filial indias de promedio cercanos al 10 por ciento, mundo corporativo, las empr lasmultinacionalesen busca degeren- _ mésdel doble del promedi dias nunca consideraron al talento, Enesta guerra porelta- El crecimiento y las bal alta capitalizacién de rencial como una fuente os de los gerentes pro- tradujeron de ventaja. En los aftos’S0, los nive- fesionales se dispararon, Ademés, las salud y en les salariales eran extremadamente firmas delegaron en ellos mayor res- mercado. Fs el caso de Vedanta, que bajos: USS 5.000 al aio, pa Ito ponsabilidad y se preocuparon por ca- tiene los costos mais bajos entre los s relaciones, la lealtad y _ pacitarlos. En la ac nas valoradasen los ble que los gerentes indios ten ejecutivo. laconti alidad, es proba-_productores de zine del mundo, re ones.en Za bién produce cobre y alu n 2007, facturd USS 8.500 presas familiares, en donde muchas billones (76 porciento mas queetano Posiciones clave eran ocupadas por 2001 hasta hoy: anterior, ¥ cerea de ta mitad parientes, io explca elusodelaex- Lalndiaincontenible cifra fueron be Lareestructu nen liza ope bia y en Aus gerentes profesionales que el talento términoscomparativos,unestindarde tralia (ta titud, especialmente en lasem- vidamdsaltoquesusparesdel mundo, minio). linguirlo del “gerente propietario’ Am isque much competi pales y se sinticron capaces de Iquisiciones afuer osindiosse ‘anvertidoen los mpleadores ex- ndos mayores dada irse ellas mismas en multin sz. Ahora, mientras promuey briténicos, te la global siones importantes tenfan que través de un promotor poderoso, Esto después de los estadounidenses. frusu os gerent es, a1 qu Fuentes de negocios tiva de trabala mere globales subsidia énindiaenelex- Hasta hace poco, las empresas ‘multinacto inferior a los USS 1.000 mi- _indias clave no posefan la capact En los '90, las empresas indis, y eel pals buscaba era in- dad o la confanza necesarias paraERC estar en la escena mundial. Forja dasenunambiente duro, estas com: paftas buscan cada vex mas asegu- rarse lo mejor de ambos mundos, es decir: acceder a los lucrativos mar genes de ganancias de los mercados desarrollades mediante la compra de compafiias en Europa y los Esta: dos Unidos, y mantener sus bases de bajo costo en la India, En la actuali dad, estas or anizaciones sorpren: den porsus masivasaspiraciones de alobalidad, y por su extraordinaria seguridad a la hora de adquirir fir- mas extranjeras ¢ integrarlas a sus ‘operaciones, La India como gran inversor ex tranjero en el mundo desarrollado ya es una realidad, Hubo un tiem: 140 cesT ichs+ sestencomar Do: ERGENTES. po en que los accidentales consid raban que un indio en las offcinas centrales de una multinacional era, © bien un contador, o un “nerd” in formético, Hoy, es probable que esa persona sea el jefe Por otra parte, las compafias oc cidentales estén utilizando cada vez més a la India como destino, en pro- yectosdealto valory teenoldgicamen: te sofisticados. HCL Technologies, la empresa india de IT que se especia liza en el desarrollo de proyectos de I&D para terceros (outsourcing), es: tuvo fuertemente comprometida en ‘el desarrollo del Boeing 787 Dreamli ner, para el que diseiié un sistema de prevencién de colisiones aéreas, y ‘trode aterrizaje con visibilidad cero. “Estamos aqui porque encontramos un cierto nivel de sofisticacién”, ex plicé lan Q. "Thomas, presidente de Boeing India, Casi todas la companias incluidas entre grandes Fort ne 500 estn estableciendo operacio- nes en la India, oconsiderando la po- sibilidad de hacerlo, Elapuro delas multinacionales pr comenzar a actuarallfy el répido cre cimiento de las companias indias de outsourcing desataron tuna guerra por eltalento. Atal punto que TV. Mohan: das Pa, director inancieroy miembro del directorio de Infosys Technologies, dejé la posicién que ocupaba desde hacia 12 afios para hacerse cargo del fea de Recursos Humanos, Esta em: presa contrata a 25.000 personas por to dep Ao, y su erecin de de su pacidad dea jores talentos. Planteada asi la competencia, las organizacionesmultinacionalesde berian cambiar su manera de pen saracerca del talento indio y empe zar a preguntarse por qué querria tun indio unirse a una empresa ex tranjeray noauna nacional. En mu chas multinacionales, las operacio: nes indias locales son consideradas periféricas mas que centrales, En cuiencia, el conocimiento, las, personas fluyen ‘capacidades ydesde la oficina central en los Esta. dos Unidos, Europa o Japén hai la India, pero raramente al revés Por el contrario, en Infosys, TC Wipro, el profesional que se recluta en India puede convertirse en CEO delacompaniay quedaral frente de las operaciones globales. Desafor- tunadamente, s6lo un puftado de multinacionales, entre éstas Cit bank, McKinsey y Unilever, han in- tentado reformular los procesos de gestion del talento en funcion de las cambiantes realidades de la fuerza laboral global La otra guerra es por los clientes y los modelos de negocios. Compa- ‘Alascomolnfosys, Satyam Computer Services, TCS y Wipro comienzan a desafiar a multinacionales oceiden tales como Accenture, EDS e IBM, Estas consultorias de IT occidenta- Jes empiezan con una estructura de costos alta, y utilizan sus operacio- nes administrativas en India pare moverse hacia estructuras menos costosas. Por su parte, las compattias Indias de outsourcing, establecidas sobre una base de costos bajos, rea- lizan pequeas adquisieiones en Oc- cidente para aumentar sus servicios {de consultoria, La revista The Economist afirmé en 2008 que “sin la fuerza de la India, la economia mundial habria tenido mucho menos de qué jactarse”. Res: paradéjico que un pais en el cual todo parece moversea paso de tortuga (enespecial el trénsito, os tribunales y el aparato burocratico), sea, junto ‘con su vecina China, el lugar indica: doparaelerecimientoy las ganancias futuras de las multinacionales Alllegara la India desde Londres, uno seimpresiona por losenormes y evidentes desafios en materia de in- fraestructura, pero se anima ante la explosion de energia y suefios nue- ‘vos. Tal entusiasmo no es patrimo- nio exclusiva dela India, También lo podemos observar en China, Dubai, Moscaiy Vietnam, Nos encontramos ante un punto de inflexién histérico, M42 ceston v4 uss esteem “ELAPURO DE LAS MULTINACIONALES POR COMENZAR AACTUARALLI, Y EL RAPIDO CRECIMIENTO DELAS COMPANIAS INDIAS DE OUTSOURCING, DESATARON UNA GUERRA POREL TALENTO.” Aunque no poda izar las transformaciones espectticas, bemos que estos lugares serdn irre conocibles dentro de una década, y i a redisefiar el paisaje po: Iitico y econdmico global A veces es frustrante explicar estos cambios a estadounidenses y europeos, que suelen observar ios a través de una lente obsoleta, Imaginémonos en 1900, vaticina do frente a un piblico briténico que el mundo estaba ingresando a un siglo norteamericano, La audien: cia lo habria considerado un pro- néstico irracional, En el siglo XVI China y la India tenfan un gran peso en la economia mundial. Luego de na pausa, el péndulo esta volvien- doaellas a una velocidad que Oeci dente atin no ha comprendido. le sera el siglo de China y la India. Cémo explicar, sino, la decep: jon de los directives de una com: paiiia india que “s6lo” crecié un 35 porciento en elafio. 0 la declaracién sincera de Naresh Goyal, fundador y presidente de Jet Airways, la aeroli- nea privada mas grande de la India, de que su propésito es generar una ndia global apoyado en la ca- pacidad de la gente de su pats Naot Se V8 MERCADOS EMERGENTES — Frente a un mereado global en el que la India y China aparecen como potencias, sera necesario un cambio de mentalidad y de conceptos. Asi lo entendis Jeffrey Immelt, CEO de Ge neral Electric, quien envi6 a sus su bordinados Ia lista de las 100 prin- cipales empresas de los mere para que identificaran tanto a potenciales clientes como a futuros competidares. Amedidaquelagenteenelmundo desarrollado se siente mas al dda que encantada frente a la lizaeién, el apoyo al libre comercio decae. Estos sentimientos ambiva- wan a la cultura popul através de expresiones como la pe- Heula francesa Las horas del verano (2008), dirigida por Olivier Assayas Y protagonizada por Juliette Bino- lentes se fi che, Con una mezela de nostalgia y realismo, el director explieé que la de jévenes ex! la India oC moto que esté absorbiendo toda la energia®, agregs. “No existe ese sen: timiento de cambio en Europa” Estudios realizados.en 2008.en pai- sesdesarrollados muestran una caida de las expect dardevvida futuro, Lacrisisfinanciera undodehoy hacequelos 080s dirijan su mirada a ina. “Es como un te jerza el hecho de que el creci miento est en el Este y las deudas en €l Oeste. Los temores sobre el futuro econdmico que se manifiestan en Oc cidente son diametralmente opuestos a la confianza y el deseo de triunt que se observan en la India, Roger Cohen, columnista del New York Times, escribié en forma provo- cadora: Es el fin dela era del hombre blanco, Parael2030,es probable que la India desplacea Jap6n como latercera ‘economia del mundo, detras de los Es tados Unidos y China, Pero, en definiti- va, la transformacién no estd en las frassinoenlamente.Cuandounollega ‘ Asia, los temores desaparecen’” &