LTA GERENCIA capio LA EMPRESA VIVIENTE SIMIW Ns acy Weel=Yo] Ameer ae Ns UI (0) aR Vasc MSN ae) Na Cenc tea Vc OWN Moar [oe oS ett} La Nella OCR ACIOR AU Nello UN Tafel CIAL BO UN CAMBIO. ORGANIZACIONAL EXITOSO. tg aah1 los tiltimes 30 anos, Ios pensadores del manage ‘ment han aceptado la idea de que las organizaciones no son méquinas. Impre- decibles, desobedientes, se orzani- zan por si mismas y estan tan alertas ‘como cualquier ser humano. Gareth Morgan, Arie de Geus, Peter Senge, Meg Wheatley y otros han escrito con granclocuenciasobreestetema. Aun quienes no aceptan la idea de que las organizaciones tengan vida,en senti- do literal, se inclinan a creerlo euan ddo autores como Jon R. Katzenbach y Zia Khan ~en su libro Leading Out Side the Lines: How to Mobilize the In formal Organization, Energize Your ‘Team, and Get Better Results (Jossey Bass, 2010)- sugieren que los lide> res de perfil duro, eomo los in ros, deben desarrollar habilidades para manejar los aspectos informa lesy personalesdeunacompaiiia. En junque las org clones no estén literalmente vivas, cuando se trata de dirigirlas y cam- biarlas puede que silo esté A la luz de estos conceptos, e pri mer desafio que enfrenta un lider es muy parecido al de un padre de fami- lia: comprender tan bien a esa cri. tura viva que tiene a su euidado, de modo tal que cada decisién que tome impulse su crecimiento. Yaunquehay icha evidencia tedrica sobre los is temas vivos (incluyendo los trabajos del filésofo chileno Humberto Ma turana), ese tipo de estudios no re- fleja las realidades que enfrenta dia- iamente un equipo de proyecto o de lanzamiento de producto. Puede ser de gran ayuda el ps do que existe, a grandes rasgos, entre los sistemas circulatorios biologicos y la forma en que “circula’” la infor: macién en las organizaciones. Por ejemplo, algunos de los trabajos mas interesantes sobre el cuerpo huma- no tienen que ver com la interrelacién, del torrente sanguineo, las redes neu ales y los procesos quimicos que ilan la vida, Sherwin B. Nuland, irujano de la Universidad de Yale y cseritor, explica las “misteriasas” re accionesdelafisiologiahumanaensu ‘obra maestra The Misdom of the Body (Knopf, 1997). Allideseribe el sistema cardiovascular laredneuronal,el sis tema endocrino y otros sistemas bio- lgicoscomocanalesvitalesdecomu- niieacién que, al intercambiar se quimicas y eléetricas, posibili salud y a vitalidad del todo, éPodria suceder algo similar en luna empresa? Por cierto, tanto en la literatura de management como en la préetica corporativa di tro sistemas que presentan una con sistencia importante. Son los canales fa través de los que se comunican las a hay cua: ‘organizaciones, y cada uno de ellos tiende a transmitir tipos de comun cacién diferentes. sLajerarquiacsunsistemacircula- ‘orioparaenviarmensajesdeautoridad; especificamente, todo lo que se puede expresar como un niimero. Fsel medio ‘través del cual la organizacién busca crecer: Fluye desde y hacia cima: el presidente ejecutivo y los accionistas 0 propictarios, Podra tener una analogia ‘con la coordinacién muscular. ‘La red transmite conocimien to, yasea en forma derumores, orien: lacién, informacién sobre oport dadesy todoaquellodeloquelagente habla. Esel medio por el cual a orga nizacién desarrolla sus eapacidades, Fluyedesdey hacia la amplia base de personas (dentro y fuera) de la com- pafia, Podria tener una analogia con Tas redes neuronales. ‘SEI mereado es el intere es, servicios y dinero, der “organizacién y de su cadena de valor: Bselmedioquele permitealaempresa ‘administrar su flujo de trabajo. Trans- mite todo lo que puede venderse, com- prarse o comercializarse y,en det tiva, fluye hacia el cliente. Podria ser anélogo al sistema cardiovascular mElelanesel sistemacirculatorio, como el dena familia o una comun ddad, que opera debajo dela superficie de toda organizacién (a menudo sub- conscientemente). Es el medio por el cual se mantiene la cultura de la com: pana, con un “grupo” delas personas masimportantesenelcentro. Através del clan, la organizacion establece su visidn de legitimidad. Podria ser and: Jogo al sistema endocrino, ‘Si alguna vez usted trato de cam- biaruna compania,o partedeella, sin duda se habra encontrado con esos sistemas. Pero es probable que no los haya considerado como sistemas dis: tintos, cada uno exigiendo su espect fica forma de intervencién para efec- tar el cambio, Y en esas diferencias radica la clave, Lajerarquia busca el crecimiento La mayoria de ios ne que la jerarquta rat las tineas y los cuadros de organ rama corporativo, Pero, en realidad, alivos supo. una estructu FoCAMBIO. es el canal de comunicaciones que le permite a una empresa erecer a esca la global y, aun asi, permanecer or nizada, Eleminentehistoriadordelos negocios Alfred D. Chandler Jr. argu Iment6 que las empresas ferroviarias del siglo XIX fueron las primeras or ganizaciones gerenciales modernas, que su caracteristica mésimportan tefue una nueva forma de comunica idm hacia arriba y hacia abajo en las jerarqu as. Para administrar las pie zasvasiamentedispersas deuna linea ferroviaria, los propietarios debian asegurarse de que los supervisores yssistemas contaran con métodos ¢o- cobrar ordinados para fijar horario larifas y hacer un seguimiento de la rentabilidad. De lo contrario, todo el sistema podia, literalmente, chocar Desde entonces, las empresas han crecido en ta nao y complejidad, y los ejecutivos formaron y reformaron las estructuras jerarquicas de acuer docon las nuevas realidades;es decir creandolossistemas deinformaciény los estindares finaneieros que maxi- mizarfan el control y la coordinacién ‘con un minimo de esfuerzo y super Vision, Debido a que se establecieron para comparar datos facil y rapid ‘mente, las jerarquias tienden a poner nfasis en la informacién que puede ejarse y agruparse de manera sen cilla: eéileulos, presupuestos, cifras ‘operativas. AI mismo tiempo, las es tructuras erdrquicas despiertan acti tudes primarias respecto de la autori- dade ey; el jefe y el propietario, Para manejar las jerarquias con efectividad es necesario conocer los prineipios de la estructura y el dise- fio sistémicos. Es decir, ser capaz de poner en préctica los tipos de nive. les y categorias que permitan a las personas sentirse comodas y deseo sas de contribuir: En este sentido, el ledrico mas creible sobre jerarquias fue Elliot Jaques, quien sostuve que algunas jerarquias son “esenciales’ (propias de la naturaleza de los seres, humanos que operan en ellas), pero que la mayoria, en la vida real, no lo son. El disefo jerarquico preferido de Jaques tenta cierta semejanza con la “medida durea”:Iaclisica relacién 1 el disefo de edificios para guardarlas proporciones.Unabuena jerarquia ubiea alas personas en un nivel de autoridad coherente con sus capacidades cognitivas,y se ocupade que vayanascendiendo gradualmen- teen el sistema medida que sus ca: pacidades aumentan. in embargo, ciertas cosas no flu yen con facilidad en una jerarquia ‘aun cuando esté bien disefada, Por ejemplo, la confianza, el conocimien to, las razones profundas, el cuestio- namiento. Esto sucede porque, cuan dlo la empresa erece, lo hace a costa de un exceso de simplificacién. Fl verdadero significado de un determi nado indicador, por ejemplo, puede perderse 0 desaparecer cuando se lo transmite hacia arriba, nivel por hivel,ysecombina con otros. Elcrite- rio y la vision para los negocios no se desarrollan con el cumplimiento de formalidades, sino mediante el con- tacto person a medida que los indi Viduos que trabajan juntos aprenden uunos de otros. Esto ayuda a explicar Por qué la investigacién sobre la eje- cucién de la estrategia, realizada por Gary Neilson en Booz & Company, si giere que el cambio cultural efectivo ocomienza con lareorganizacién de laslineasdeun organigrama,sinocon las redes yel flujo de informacién, Elvalordelared En la década de los 70, Mark Gra novetter, profesor de la Universidad de Stanford, comenz6 a investizar lo que Il debile Desde entonces, el reco. nocimiento general del valor de las redes ha ido en aumento. Al inves: tigarlas, la antropéloga Karen Ste- phenson descubrié que las personas clave de una c nizacién desempe ‘han uno de los siguientes roles:1 Distribuidores: person comunican habitualm s que se nte con mu- ‘chas otras y,en conseeuencia, actian ‘como nodos centrales del flujo de in. formacién, ‘=Guardavallas: personas que porcionan el inico vinculoaunasub- seecién de una organizac ‘euerpodeconocimi nto,y porlotanto controlan el acceso a ese territorio, ‘= Conectores: individuos que son conflables por su visién y sus pun- tos de vista, porlo cual mantienen co- hexiones con un grupo significative y selecto de personas, La efectividad de una organizacién puede mejorarse significativamente si sereubicaalaspersonasdemaneraque allernen esos tres roles, Cuanto mas efectivosss mnloscanalesdecomunica cidn, mas gente sabré cémo operarcon excelencia, como avanzar en la compa iay emo desarrollar habilidades, Para que una organizacién sea més competente, lo aconse le es empe zar pormejorar la red. Yesto no signi fiea limitarse a reunis a las personas apropiadas, sino asegurarse de que puedan expresarse libremente y que ‘ada una entienda qué dice la otra Sin embargo, las redes no son su ficientes para que el trabajo se haga ‘como es debido, Los contratos, mate- riales, insumos, la produccién, el ca- pital “los componentes del negocio van mas allé del aleance de una red. Deallf la importancia de otro sistema circulatorio: e1 mercado, El flujo de trabajo regido por el mercado Enla década de los’80, W. Edwards Demingeseribié sobre lanecesidadde considerara la organizacién como un sistema. Al igual que Russell Ackoff, Erie Trist, Eliyahu Goldratt y muchos ‘otros, reconocié que, masallé decudn tos directivos superaban los desafios dela jerarquia,odelo bien quelas per sonas podian comunicarse informal mente, las organizaciones no alcanza- rian el éxitoa menos quemejoraranst, productividad: la eficiencia con la que intercambiaban dinero, bienesy servi cios en nombre de los clientes, La actividad de mejora organiza. ional mis efeetiva de los tltimos 50 aios ~desde el movimiento de la ca lidad, hasta la reingenierfa (cuando funcioné) y la produccién ajustad tuvo lugar en el campo de los proce sos y el flujo de trabajo. En cada paso de la produccién ajustada, por ejem: plo, aspersonasreciben eapacitacion y entrenamiento para identifica, re gulary contribuira mejorarel flujo de bienes y servicios. Cuando el sistema funciona bien, fuye casi sin ser visto, Pero también es habitual que se note su ausencia: en la baja calidad de los bienes y servicios Un factores especialmente signif cativo,aunquedificildeidentificar:en cada etapa del flujo de trabajo de una icin hay un mercado impli- cito, Alguien (a menudo de otro sector de la compaiiia) prove un bien o un servicio, y alguien mas (generaimen: teconun presupuesto) lo pagit, Como en cualquier otro mercado, ¢! com- pradortiene su opinién respecto desi el servicio vale el precio a pagar Eas opiniones pueden ser neutralizadas por politicas de la compafia, como ‘cuando el precio de una compra esta predeterminado; pero las empresas que alinean sus transacciones oficia les con las opiniones implicitas tien den a operar con mayor eficiencia, Muchas iniciativas de disefto de procesos y de gestin de la calidad tu- Vieron éxito cuando las realidades de Ta linea de montaje o e! sector admi nistrativo reflejaron con mayor preci sion el valor implicito de servicios, y elimi aron el tiempo que noresultaba esencial,elesfuerz0 ylos materiales que obstaculizaban el fun: cionamiento del sistema, Iqual que en un sistema cardiovas: cular, pueden formarse obstrucciones, La mejora continua es el equivalente organizacional de wi ruling de eferei iosfisiens.Sin embarg nisiquiera las empresas mas eficientes pueden con iar slo en la jora continua: siem- pre hay una sutil prioridad estratégica ‘quefijaladirecciéndelaempresa, ésai ra esa raz6n por la que estan importante entenderel concepto de clan. Elclany su grupo central Si observamos cdo trabaja una compatia, veremos que las decisio nessetoman sobre abasedeloque se equ quieren os otros: *Z0ué pen- Pedro de lo que propongo?”, "Se usta el proyecto al plan de Maria ‘Como una familia o una comuni- cada oreanizacién tiene una es- tructura declan quesearmaa partir de lasimpresiones que una perso de la otra, Mucha gente toma decisio nes en funcién de lo que pereibe como necesidades y prioridades de los indi viduos que conforman el “grupo cen tral” de la compania, de onganizacion en organizacién. erupo varia Puede incluir al president ‘los jefes locales, a determi gaddo del sindica ejecutivo, dos di rectivos, quizé al d tooauna subsidiaria erftica. Cada vex que alguien toma una decisién, aun de odio inconsciente, de a que “pensarin Ay BY, cidn de“AyB" en lacultura nizacidn, Elresultadoesun grupocen- tral en continuo cambio, pero a su vez constantemente reforzado, presente cen la mente de todos, similar a quie- nes se percibe como lideres en una fa~ miliao una comunidad. Yaligual que enuna familiao una comunidad, laor- anizacién s6lo hard lo que se pereibe de interés para el grupo central. Poco importa lo que piensa el CEO. Mucho mas importante es lo que se percibe alcambio no se prodiice porque la gente le tema bio, sino porque teme las conse decontradecirlo que percibe camo prioridad del grupo central. Enuna organizacion, el grupo c tral puede oscilar, en niimero, desde tun puftado de personas a miles. Sus smbros no son necesariamente in dividuoscon autoridad, aunqu nnudo latienen, Algunas empresas tie nen un grupo central estable; otras tienen grupos centrales en con: te cambio. Algunos de ellos son bue- nos para la empresa, otrosson disfun- do con lo que piensa. ¥ la resistenci ‘0 no hay una compania tun grupo central, y detrés de cada ‘compariiaquetieneproblemashayun grupo central en crisis. La estructura del clan (0 del grupo central) podria seranélogaal sistema ‘endocrino. Si usted quiere cambiar a uuna persona rpidamente, suminis- trele una droga. De la misma manera, si quiere transformar una organiza- cin, cambie el grupo central de ma- nera dristica y repentina, Pero tenga ceuldado con la sobredosis, porque lo que se propaga por la estructura del grupo central es informacién con ‘mucha carga emocional: legitimidad, ‘orgullo, vergtlenza, incomprensién y lealtad. Haga el cambio con arrogan- cia, yla moralyeldesempefiodela or- ganizaciOn se hardn aficos. Armando el rompecabezas [Llevara cabo una iniciativa de eam- bio efectiva significa mejorar todos os sistemas circulatorios, a menudo en tun orden deliberado. Se podria co- menzar con una red, reuniendo a las personasadecuadas, Luego,apartirde Tas conexiones que construyan, corre air las deficiencias dela estructura del mercado. A continuacion, empezar a pensar cuidadosamente en los mien bros del grupo central y, sobre todo,en, ‘imo pueden ejercer més influencia enelclan, Quizé entonces usted estard ‘en una posicién que le permita repen- sarla jerarquia organizacional Tdealmente, todos esos movi tos deberfan producirse de ‘currenteyaconciencia,demodotalque ¢l sistema evolucione continuamente. Al entender el funcionamiento de los sistemas circulatorios, los individuos pueden convertirse en catalizadores {del cambio, y lograr un impacto mayor queelesperado porsu posiciénen|aje- rarquia, la red,elmercado oe clan. strategy +business Reproducido con autorizaciin de ‘rategy’+business, una revista trimestral de management de Boor & Co. TO VIS 800700 gma