60 Contrario: miran al espejo para atribuirse a si mismos €l mérito de! éxito pero miran por la ventana pare asignar la culpa dle los matos resultacios, Una de las tendencias mas perjudiciales en la historia reciente ha sido la de las juntas dlirectvas, especial mente, de escoger destacadas personalidades 7 pasar por alto alos lideres potenciales de nivel 5, Yo creo que lideres de nivel 5 existen, en potencia, en todas partes, pero hay que saberlos buscar, y que ‘muchas personas tienen en si el potencial de legar a dicho nivel ‘SULTADOS INESPERADOS 4Los lideres que son grandes celebridades y vienen de fuera de la compania se correlacionan negativamente on pasar de lo bueno a lo sobresaliente. De los 14 lileres de empresas subresalientes, 10 provenian de {as flas de la misma compania, mientras que las com. Paafas de comparacién apelaron a lideres de fuer seis veces més frecuentemente. 10s lideres de nivel 5 atibuyen su éxito en gran parte # buena suerte y no a grandeza personal Fn nuestra investigicion no buscibamos lideres de nivel 5 ni nada parecido; pero lo que encontramos fue abrumador y convincente, Es un resultado empr Fico, no ideold Capitulo 3 Primero quién, después qué « 4 x Yeo, yous Habra ocasiones en que mo podemos esperar a a guien; 0 estd en ef autobiis 0 se queda — Ken Kesey, en The Electric Kool-Atd Actd Test, por Tom Wolfe no inci = le investigacién esperabamos Cuando iniciamos el proyecto de investiga de encontrar que el primer paso para llevar una compan iente seria fijar una nueva direccién y estra- buena a sobr ‘ tegia, y luego buscar individuos resueltos y que estuvieran de acuerdo con ella Encontramos todo lo conteatio. e iniciaron las transformaciones de Los ejecutivos que iniciato e buenas a sobresalientes no empezaron por resolver adéndedlisigir el autobis para luego conseguir quiénes lo llevaran all, Lo que hicieron primero fue llevar a bordo personas competentes (y sacar a los incompetentes del autobés), y solo entonces pensaron ad6nde i. Se dijeron mis o menos: Yo no sé adénde llevar este autobiis; pero lo que si sé es que si Hevamos a bordo personas competentes y las pone. 'mos en los puestos adecuados y sacamos a los incompe tes del autobiis, podremos pensar entonces en ugar adonde dirigirnos Vimos que los lideres buenos a grandes entendian tres in gran simples verdades: primera, que si se empieza por el quién mas bien que por el qué, es mis facil adaptarse a un mun. do cambiante. Si los individuos suben al autobis prinor- dlialmente por el lugar adonde éste se dirige, zqué pasa si después de 15 kilémetros de recorrido hay que cam direccién? Se vuelve un problema. Pero si los individuos han subido al autobts atraidos por los que ya estin dentro, fs mucho mas fieil cambiar de dieccién, Segunda, si van @ bordo individuo competentes, el problema de motivar a biar de la gente desaparece. Los competentes no necesitan una di reccién minuciosa ni que se les entusiasme. Ellos mismos se motivan por su impulso interior de obtener los mejores resultados, de participar en la ereacién de cera, si se tienen personas incompetentes, no sirve de nada escubrir una diteccién acertada; no tendri uno tina gran compaia, Una gran vision sin personal competente no tiene atido, Considérese el caso de Wells Fargo. Esta empresa inicié hace 15 aos una etapa de espectacular desempefio, aunque las bases del cambio datan de los comienzos de la cécida de los aos 70 cuando el director ejecutivo Dick Cocley cempez6 a formar uno de los equipos de administeacién mas capaces de la industria bancaria, Cooley previé que esta in dlustria iba a experimentar una gran wansformacion, aunque no pretendia saber cOmo seria ésta; ce manera que en vez Igo grande. Ter de proyectar una estrategia para el cambio, él y el presidente Emie Arbuckle se concentearon en ‘in yeetar un chorro continuo de talentos” directamente en las de la junta divectiv 62 venas de la compana. Contrataron personas capaces donde quiera que las hallaran, muchas veces sin tener un puesto especifico para ellas. “Ast es como se consiruye el futuro, dice. Si no soy capaz de ver los cambios que vienen, ellas silos verin y serin lo suficientemente flexibles coma para 08" mane la previsién de Cooley resulté profética. Nadie poctia prever todos los cambios que traeria la desregulacién banca- ria, pero cuando los cambios vinieron, ningiin banco estaba nejor preparado que Wells Fargo para entenderse con ellos En una época en que su sector de la industria haneaeia tba 59% a la zaga del mercado, Wells Fargo supers al mercado por3aL Carl Reichardt, nombrado director ejecutivo en 1985, atribuia ese éxito en gran bajaban con él. Cuando hizo la lista de los miembros del lida a las personas que tra equipo ejecutivo de Wells Fango que entraron a la compaia durante la era Cooley-Reichardt, nos sorprendi6 comprobar que casi todos pasaron a ser directores efecutivos de impor tantes empresas: Bill Aldinger lleg6 a ser director ejecutivo de Household Finance; Jack Grundhofes, de US Bancorp; Prank Newman, de Bankers Trust; Richard Rosemberg, de lank of America; Bob Joss, de Westpac Banking (uno de los bancos mis grandes de Austrilia) y después pas6 a ser decano de la Escuela de Administracién de la Universidad de Stanford ~en efecto, un equipo ejecutivo nada comiéin- Atjay Miller, miembro activo de la junta directiva de Wells Fargo durante 17 afos, nos dijo que ese equipo le recordaba ny Miller fue miembro y lego al de “nitos prodigios* que reunis la Ford Motor Com a fines de los aftos 40 (del 1pas6 a presidente). El método de Wells Fargo era sencillo contrata a los mejores, se les convierte en los mejores administradores de la industria, y se acepta el hecho de que algunos de ellos serdn llamados a ser directores ejecutivos de otras compas. EI Bank of America adopt6 un sistema muy distinto, ta mado, sein el libro Breaking the Bank, el modelo de “ge- nerales debiles y tenientes fuertes". Si se ponen generiles 6fuertes en las posiciones claves, sus émulos se ahuyentarén, mientras que si se escogen genetales débiles ~en del puesto mis bien que efecutivas muy capaces- es mis probable que los tenientes fuertes permanezcan en la con pan El modelo de generales débiles produjo un clima muy dlistinto en el Bank of America que el de Wells Fargo. Mien ue los lideres de Wells Fargo aetwaban como un vi goros0 equipo de socios iguales, que discutian acalorada y abiertamente en busca de las mejores soluiciones, os g les debiles de} Bank of America esperaban hasta recibir ins- uriba. Sam Amacost, que hereds este titimo asi el clima administrativo: “Sali descon. ido de mis primeras juntas aclministrativas. No pude oft modelo, describi ningsin conflicto ni siquie ver de qué lado sopliba el viento’ Un ejecutivo retirado del Ba altos administradotes en la década de Ios 70 eran "gente de plistico" que habia sido entrenada pa mente a fos dictados de un dominante director ejecutivo Mas adelante, después de haber perdido 1 000 millones de dlares a mediados de la dlécada de los 80, et Bank of ame- rica conttat6 un grupo de generales fuertes para que efec twaran la recuperacin del banco, 2¥ dénde los encontec? Justo al frente de la calle, en Wells Fargo. En efecto, contrat @ tantos de estos que los empleados empezaron a decir que una opinidn. Todos esperaban a k of America decia que los su banco era mas bien "Wells of America”, En ese momento, el Bank of America empez6 a ascender otra vez pero fue muy poco y muy tarde. Enire 1973 y 1988, mientras Wells Fargo pasaba de preparacién a resultados definitivos, el ren dimiento acumulado de las acciones del Bank of America no se mantuvo al nivel del mereado gener Se podria pensar: “Eso de conseguir gente competente no es mas que buena administracién, .Qué tiene eso de nue- Vor”. Hasta cierto punto, tenemos que convenir, No es mis que buena administracién. Pero lo que tanto se destaca en las companias que pi puntos claves que las hacen muy distintas, 64 | | WELLS Faro FRENTE AL Bank oF AMERICA Seamos claros: El punto principal de este capitulo no fs s6lo sobre el ensamblaje de un equipo de gente comperente, Eso no es nada nuevo. El punto principal ls que primero bay que conseguir gente competemte y ar del autobiis a los incompetentes, y sélo entonces pensar adénde ir. El segundo punto clave es el rigor bsoluto que se requiere en las decisiones para llevar Ia compania de buena a sobresaliente Primero quién” es una idea muy sencilla de captar pero muy dificil de practicar, y la mayoria no lo hace bien. E tomar, pem einos cectivos tienen la dlplina de David ee Gin ill de oles dros y acme 36 00 millon tor eectvo de Fann Mae, durant oss mas negro de luna estrategia esper6 hastasta, la junta direetiva a revivir la compania, pero Maxwell, a pesar de la inmensa presiGn para que actuara, para que hiciera algo dramético, para que tomara el timén y empezara a conducir, se cor- ‘cent primero en conseguir individuos competentes para el equipo administrtivo de Fannie Mae, Lo que hizo primero fue entrevistarse con los fancionarios y les dijo: “Este va a ser un reto muy duro. Yo quiero que pi Jo que se les va a exigir Si creen que no les va a gustar, ests bien, Maxwell no dejé la menor dua de que s6lo habia pues- tos para los mejores, que tendrian que estar resueltos a ha fadie los va a culpar cer un esfuerzo miiximo, y que los que no se sintiera Animo para tanto debian bajarse del autobis, y cuanto antes mejor. Un ejecutivo que habia desarraigado una carrera de tod la vida part pasarse a Fannie Mae abord6 a Maxwell v le dijo: "Le he escuchado con mucha atencién y yo no quiero hacer esto”. Se despidi6 y volvi6 a su antiguo oficio, En total 14 de los 26 ejecutivos de la compaaia se retiraron y fueron reemplazados por algunos de los mejores, més competentes més trabajadores ejecutivos del mundo de las finanzas. HL Flas y los gerentes de todos los niveles aumentaron el calibre de sus equipos y ejercieron ‘mismo estindar se aplic6 en l inmensa presién reciproca sobre sus colegas, producienda Igunas personas no aban la medida, “En Fannie Mae no se puede fingir —clecis al principio bastante rotaciéa porque lun miembro del equipo ejecutivo-, O uno sabe su oficio © no lo sabe, y en ese caso lo mejor es que se vaya de aqui’. Wells Fargo y Fannie Mae ilustran la idea de que ‘cuestiones del “quién" preceden a fas del “qué” ~a la visi6n, a la estrategia, a la tictica, a fa estructura de la onganizaci6n, a la tecnologia~, Dick Cooley ejemplos del clasico estilo de nivel 5 cuando dicen: “Yo no sé adénde debo llevar esta compaiia pero si sé que si empiez0 con personas competentes, les hago las preguntas correctas y las comprometo en un vigoroso debate, encontearemos el ‘camino para hacer grande esta compan” y David Maxwell son buenos 66 No “un genio con mil ayuclantes A diferencia de las compaiias sobresalientes, que redinen un equipo ejecutivo fuerte, nos impresioné eudntas de las companias de compa aio con mil ayudantes", En ese modelo la compatiia es una pla: taforma para los talentos de un individuo extraordinatio, En ‘estos casos el genio sobresaliente, fuerza motriz primaria del éxito de la empresa, es un gran activo... siempre que el ge- nio permanezca en la compaiia. Los genios rara ver Forman un gran equipo, por la sencilla raz6n de que no lo necesitan ¥ a veces no lo desean. Si uno es un genio no necesita un equipo administrative del calibre del de Wells Fargo, cuyos ‘miembros son capaces cle lucitse por sf solos en otra pate. racién siguen el modelo de “un Lo tinico que necesita es un ejército de buenos soldados que colaboren para implementar sus ideas, Sin embargo, cuando cl genio se separa, los ayudantes se ven pertidos, 0 peor ‘adn, tratan de remedarlo con auclaces medidas visionsarias (ratando de actuar como g cficaces, Eckerd Corporation adolecia de la desventaja de tener un lider con una capacidad fantistica para precisar “qué debia hacer pero no era capa. de llevar individuos capaces al equipo ejecutivo. Jack Eckerd, dotado de inmensa energsa ersonal (hizo campana para la gobemnacin de la Florida al mismo tiempo que dirigia la compania) y de un don inaato para apreciar el mercado y hacer sagaces negociaciones, em pez6 con dlos pequefas droguerias en Wilmington, Delaware, por todo et suideste de los Estados Unidos. Para fines de la década de los enios sin seslo) que resultan in- cadena de farmacias distibuie 70, los ingresos de su empresa igualaban a los de Walgreens, Y parecia que iba a ser la compaiia mas grande en esa in dustra, Pero Jack Eckerd se dej6 llevar por su pasién por ka politica, se postul6 pa Ford en Washington, Sin su genio conductor, a compatiia de Eckerd empez6 a decaer y al fin la adquirio J.C. Penney. Fl contraste entre Jack Eckerd y Cork Walgreen es no- table. Mientras que el primero senador y entré a la administracion tun genio para escoger‘qué droguerias comprar, el segundo era un genio para en- contrar individuos de talento para contratar, Mientras que Jack Eckerd tenia el don de saber qué droguerias se debian situar en determinados lugares, Cork Walgreen tenia el don de saber que i que Eckerd fallé lamentablemente en la decisién mas impor. tante que tiene que tomar un director ejecutivo ~escoger un sucesor- Cork Walgreen preparé a varios candidatos muy capaces y escogié un sucesor superestrella que puede resul ‘aun mejor que el mismo Cork. Jack Eckerd no tenia un ‘equipo ejecutivo sino un grupo de bueno: dos para asistr al genio, pero Cork Walgreen cre6 el mejor equipo cjecutivo de la industria, EI organismo primario de Bula estratégica para Eckerd Corporation estaba dentro de la cabeza de Jack Bekerd; el de Walgreens estal del grupo y las percepciones compartidas del equipo ejecu tivo de gran capacidad, EI modelo del “genio con mil ayudantes” prevalece so- iduos servian para cada posicién, Mientras rucantes feu xen el didlogo bre todo en las compaiiias de comparacién no sostenida. Un ‘aso clisico es el de un hombre apodado La Fsfinge, Henry Singleton, que se cri6 en un rancho de Texas y cleste niio sofaba con ser un gran hombre de negocios por et estilo de los individualistas inquebrantables. Obtuvo un doctoradlo ea el MIT y fund6 la empresa Teledyne. Este nombre viene del Briego y significa fuerza aplicada a distancia, muy apropiado para el caso, pues la fuerza central que mantiene unido su vasto imperio es el mismo Henry Singleton, Por medio de adquisiciones y empezando con una pe queiia empresa, Singleton cre6 na compa ais Ileg6 a ser incluicla entre las 500 de Fortune en el lugar 293, En el término de diez anos realizé ms de 100 adqui- siciones, hasta Hegar a ‘tos de utilidades en muy diversos ramos, desde los metales crear un vasto impetio con 130 cen- ex6ticos hasta los seguros. Sorprende como funciona todo el sist 14 con el propio Singleton como aglutinante que cz necta todas las partes en movimiento, Una vez cio: “Defino ‘mi funcién como tener la libertad de hacer lo que me pu Fezca mejor para la compania en cualquier momento". Ea 6 con mil Equipo administrative Un “ger de nivel 5 0 mas (Compatias sobresalientes) ayudantes” (Compafias de comparacién) Liber De NiveL 5 Liber be niveL 4 | | PRIMERO QUIEN PRIMERO QUE LUevar en el autobés indivi. ——_Determinar hacia dénde ‘duos competentes. Crear un leva el autobis. Preparar equipo ejecutivo espléncido. un Itneravio para el autobs | | Después Qué DESPUES QUIEN Une vez que sa tienen en su _-Reclutar una tripulacigin lugar personas competentes, de ayudantes muy ables pensar en el melor camino ara elecutar el plan, hacia la grande. un aniculo de fondo en 1978, la revista Forbes comentaba: ‘Singleton no ganarii el premio de la umildad pero nadie puede dejar de aclmirar lo que ha realizado ‘gui administrando la compan hasta ya bien entrado en los, 70 afos, sin preocuparse nunca por buscar un sucesor. Para ‘qué? Toda la idea de la compafia era servir de plataform: para multiplicar los talentos de un genio notable, *Si hay una debilidad en este brillante cuaclro ~continuaba la revista~ es cesta: mais que un s el reflejo de la singu- lar disciplina de un hombre’ tema, Teledyne 6Texeovne Conporarion Y resultd una debilidad muy seria, Us rete de la vex que Single mediados dle addministraci6n cotidiana, a Ia década de los 80, el disperso imperio empez6 a derrun: barse. Desde fines dle 1986 hasta su fusién con Allegh 1995, los rendimientos acumnulados de las acciones de Tele ddyne se quedaron 66% atris cel mercado general cle valores, Singleton realiz6 el suenio de su infancia de llegar a ser ur gran hombre de negocios, pero fracasé penosamente en la tatea de crear una gran compat Lo que cuenta e3 a quién se paga, no cémo Esperibamos encon ar que un cambio del sistema de in centivos, especi mente para los ejecutivos, estaria altamente correlacionado con dar el salto de buenas a sobresalientes, Con tanta atencién como se presta a esa compensacién —as opciones de adquirir acciones y las enormes sumas de re lugares comunes- era de esperar que la cantidad y estructura de tales remuneraciones seria un factor clave en ello. Sino, geémo se hace para que la gente procluz ca grandes resultado Pues nos equivocibamos de medio a medio. No encontrimos ningsin patrén sistemitico que vincu- lara fa compensacién de los ejecutivos con el proceso de pasar de lo bueno a lo sobresaliente. La evidencia sencillamente no apoya la idea de que la estructura de J compensaeién part los ejecutivos sea una palunea a sobre. clave 12 compania de buen Pasamos semanas dando entrada a los datos y Hlevamos a cabo 112 Giones. Todo lo que pudimos cuantificar lo examinamos pa Jos cinco functonarios mas altos: efectivo contra acciones, in ccentivos a largo plaza contra corto plazo, sueldo contra bon ficacién, y dems. Unas compaaias se valian exclusivamente ro de inlisisdlistintos en busca de patrones y correla- de acciones, otras no; unas hacian un uso significat bonificaciones como incentivos, otras no. Lo ms importante les que cuando analizamos los patrones cle compensacisn ent relacton con las companias de comparacién no encontra- ‘mos ninguna diferencia sistemdtica en cuanto al empleo 0 1no empleo de acciones, sueldos, bonificaciones 0 compen- saciones a largo plazo. La tinica diferencia significativa que encontramos fue que los ejecutivos de las empresas sobre: cibian una compensacién en efective ligeramente ransicién, que sus homdlo- salientes inferior diez aiios después de la gos en las compaias todavia mediocres de comparicién, No es que la remuneracién de los ejecutivos no ten- sg importancia, Hay que ser razonables (dudo que Colman Mockler, David Maxwell o Darwin Smith hubieran querido trabajar gratis) y las compaafas sobresalientes si pensaron mucho este asunto, Pero una vez que se ha estructurado Igo que sea razonable, la compensacién de los ejecutivos deja de ser una variable distintiva en el paso de wna organi: zaciGn de buena a sobresalientePor qué es esto asf Bs s6lo una manifestacién del pein- na del prin cipio de que lo primero es quién; no es cémo se compensa «los ejecutivos sino quiénes son los ejecutivos a quienes se debe compensat. Si uno tiene ¢ etentes en el jecutivos competentes en el autobits, ellos har una gran compas n todo lo que esté en su mano para crear no por lo que en ello les vaya persona :mente sino porquie no pueden coneebir contentarse con me- nos. Su c6digo genético y moral les exige crear excel que se pueda modifiear con una suma de compensacién. Las compaiifas sobresalientes entienden tuna simple verdad: que los indlividuos competentes hacen las cosas bien y prodicen los mejores resultados de que son capaces, cualquiera que sea el sistema de incentives Si, la compensacién y los ineentivos son importantes pero por muy dlistintas razones en las companias so bresallentes. HI proposito de un sistema de compensa ciones no debe ser obtener una conducta acerada de individuos incomperentes, sino evar a! autobis indivi duos competentes y conservatlos all todo, I : dencia que se encuen los sugiere que la misma idea se aplica a igiere que la misma iden se aplica a todos los niveles le una ofgani Un ejemplo partic larmente vivido es Nucor, Esta com aia edificé todo su sistema sobre la idea de que a un gran- jero se le puede ens Gtica de trabajo del granjer . personas que no 4a tengan innata, Asi, en lugar de levantar sus Fabricas en las tradicionales ciudades del acero como Pittsburgh y Gary, Ubied en pueblos como Norfolk en Nebraska, Crawfordsville ten Indiana y Plymouth en Utah, pueblos quie est labradores at Hienos de cos que se acuestan temprano y se levan- tan con el alla para ir directamente al trabajo sin mis ruido. Tengo que ordenar las vacas" y “voy a arar la parcela de arriba antes de mediodia" slmente a *tengo ue hacer un poco de acero laminado” y “voy a fandir 40 se traducen f toneladas antes del almuerzo", Nucor despidié a los que no comparttan esta ética cle trabajo, generando al principio una alta rotacién hasta dle 50% del personal de una planta el pri lida de muy baja rotaciGn una vez estuvo en su puesto la gente competente. ara alraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagaba a los suyos mejor que cualquier otra siderirgica del mundo. Pero su sistema de paga lo construyé en torno a lun mecanismo de bonificacién para el equipo. Mas del 50% de la paga del obrero dependia directamente de la produc: tividad de su grupo de 20 a 40 personas. Los miembros de ‘esos equipos por lo general legaban a la flbrica con media, hora de anticipacién para disponer la herramienta y estar listos cuando sonara la sefal de empezar el trabajo. *Noso- tros tenemos los obreros mis trabajadores del mundo ~dijo tun ejecutivo de Nucor, Contratamos a cinco, trabajan como diez y les pagamos como a ocho" El sistema de Nucor no pretenclia convent a los perezo- sos en buenas trabajaclores sino crear un ambiente en el cual los echaban clel autobis, En una ocasién los mismos obreros sacaron de la fbrica a un perezoso persiguiénclolo con una varila de hier. Nucor rechaz6 el viejo dicho de que la gente es el me jor activo de una compaiia, No toda fa gente lo es; slo fos mas aptos son su mejor activo, Nucor ilustra un punto muy importante: part deter- ‘minar quignes son los mejores, las companias sobresalien- 80 a los atributos del caricter que a 10s dle educacisn, destrezas prictica, tes concedlen mis p antecedlentes espec‘conocimientos especializados o experiencia de trabajo. No es que los conocimientos y destrezas no tengan importancia, pero creen que estas cosas se pueden ensehar (0 aprender) mientras que dimensiones como caricter, ética de trabajo, talento basico, dedicacién a cumplir compromisos, y valores estin mas arraigadas. Dave Nassef, de Pitney Bowes, dice Yo servi en la infanteria de marina, instnucién que tiene la fama de crear valores en la gente, Pero no es asi como fiancionan las cosas. El cuerpo de infanteria de marina recluta gente que comparta sus valores y luego les da el entrenamiento que se requiere para realizar la misién de la organizaci6n, En Pitney Bowes nosotros pensamos de igual modo. Tenemos mas individuos que quieren hhacer bien las cosas que la mayoria de las compa [No nos fijamos solo en la experiencia, Queremos saber: Quignes son? ;Por qué son as? Averiguamos quignes son preguntindoles por qué tomaron ciertas decisiones con su vida. Las respuestas nos permiten percibir sus va lores fundameatales, Un ejecutivo de una compania sobresaliente dijo qe sus mejores decisiones de contratacién a menudo recaéan cn individuas sin experi Una vez contraté para gerente a un hombre que habia caido Segunda Guerra Mundial y dos veces escap6. “Pensé que un hombre capaz de hacer eso no tendria problema en los negocios’ cia en fa ind ia © los negocios. Rigurosos, no despiadados Las compantas sobresalientes probablemente parecer lu res duros para traba i, ¥ lo son. El que no tenga las cualids des necesarias no dur 4 mucho, Pero no son culturas despic ddadas; son culturas rigurosas. ¥ la diferencia es fundamental Set despiadado significa recortar sin miramientos, sobre todo en tiempos dlifiiles, 6 despedir empleados sin ninguna consideracién. S tes en todo tiempo y en todos los niveles, especialmente en J alta gerencia, Ser riguroso, no despiadado, significa que los mejores no tienen por qué preocuparse por su empleo y se pueden concentrar plenamente en su trabajo En 1986, Wells Fargo adquieio al Crocker Bank y proyec taba con ello recortar costos excesivos, Nada tiene eso de nuevo, Todas las fusion buscaban reducir los costos de una industria inflada y pro tegida. Lo que es nuevo en ti consolidacién Wells Crocker ces ka manera como Wells integré Ia. administracion, © mas nl siquiera traté de integrar en su cultura Ja mayor parte de la administracién de Crocker. EI equipo de Wells Fargo pens6 desde el principio que la gran mayoria de los gerentes de Crocker no eran idéneos para sit autobiis, pues hacia largo tiempo se habian empa. pado en las tridiciones y privilegios del banquero chapado comedor de piso de mérmol para ‘que valia una mill espartana cultura de ‘Wells Fargo, donde la comida de la administracién la sumi 1 riguroso significa aplicar normas exigen: ss de la época de la desregulacién ala antigua, hasta con los ejecutivos, chef propio y una vail nada, Era un tjante contraste con Ta nistraba el sesvicio de cocina de una residencia universtara, Wells Fargo les hizo saber muy claramente a fos gerentes de Crocker: "Sehores, esta no es una fusion de iguales; es una ‘adquisicidn. Hemos comprado sus sucussales y sus clientes, pero no los hemos adquirido a ustedes", Wells Fargo pres- cindié de la mayoria del equipo administrativo de Crocker 1 600 gerentes salieron en un dla, incluyendo a casi todos Jos altos e} Un eritico podria decir: “Claro, los ce Wells protegian lo suyo", Pero considérese este hecho: Wells Fargo también despidié a algunos de sus p Jos de Crocker se juzgaron mejor calificados. En materia de iministracion, las nor mites. Como en un equipo deporivo profesional, opios gerentes en casos en que as de Wells Fargo eran cersibles solo los mejores entraban en la alineaci6n final, cualqui ra que fuera su posicién © antigledad. Un ejecutivo de la compatiia lo dijo sucintamente: “La tnica manera de hacer 1Justicia @ los que tienen éxito es sacar del autobts a los que ro lo tienen A primera vista parece despiadado. Pero los datos su ren que el gerente promedio de Crocker no era del mismo calibre que el de Wells Fargo y habria fracasado de to:as ‘maneras cn esa cultura. ¥ sia la larga no servian pars el autobtis, gpara qué hacerlos sufri mientras t tivo de Wells Fargo nos dijo: "Todos es 0? Lin ejecu- ‘bamos de acuerdo era una adquisicién, no una fusi6n, y no tiene sentido darle largas al asunto y no ser francos con la gente, Resolvimos que lo mejor era hacerlo en un cla, Planeamos las cosas para decirles desde el principio: ‘Lo sentimos pero ‘Ro tenemos puesto para usted’; 0 bien: ‘Sf, tenemos puesto, este es su empleo y deje de preocuparse’. No querianos someter nuestra cultura a una muerte lenta a causa de mil despidos Dejar que Ia gente languidezca en incertidhumbte dicen te meses 0 afos, robindoles precioso tiempo de su vida {que podtian utilizar para pasar a hacer otra cosa, cuando de todos modos iban a fracasat, eso si serfa despiadado. Hacer Frente a la situacién, y dejar que cada uno siga adelante con su vida, es rigor La adquisiciGn de Crocker no es ficil de tragar. Nunca agradable ver que millares de personas pierden su empleo, pero en la era de la desregulacién bancaria centenares de ‘miles quedaron cesantes. En vista de esto, es interesante observar dos puntos. Primero, Wells Fargo hizo menos des pidos que la companta de comparacién, el Bank of Amerie Segundo, la alta gerencia, inclusive algunos ejecutivos de Wells Fargo, sufrid mis, porcentualmente, que los teabais ores de niveles infetiores. E] rigor en las compaias sobre- salientes se aplica primero a la cdpula, a quienes tienen lis yores resp Ser rigurosos en las decisiones sobre personal i serlo primero con la alta gerencia, Mucho me temo al es cxibir este capitulo que algunos puedan aprovechar et # de “primero quign” como pretexto pa inconsultos con el énimo de mejorar a efectuar despides los rendimientos. Yo 6 me etizo, porque no sélo suffisin en el proceso muchas personas buenas y trabajadoris sino que la evidencia sugie re que esas ticticas se oponen a la produccién de grandes resultados sosteniclos. Las companias sobresalientes rara vez fas usan, y nunca como estrntegia primaria, Aun en el caso de Wells Fargo, ésia sélo apelé a despidos la mitad de las -a durante la transicién, veces que el Bank of Am Seis de las 11 compas que pasaron de buenas a so alientes registraron cero despidos desde 10 afios antes de la fecha decisiva hasta fines de 1998 y otras cuatro informaron de s6lo dos despidos. En las compaias de comparacién encontramos, por el es mis despidos. Algunas de ellas pa: ccontrario, cuatro ver decen ce una mania casi crénica de despedir emple y reesinucturar, Seria un trigico error suponer que de esa ‘manera se puede iniclar el paso de una compania de buena sonal no han sido nunca parte del modelo a sobresaliente.E inconsultos de pe de buenas a sobresalientes Cémo ser rigurosos De la investigacién hemos sacado tres reglas priicticas para set rigurosos pero no despiadados, Regla practica #1: Cuando se tenga duda, no contratar, se~ aguir buscando, Una de las leyes inmutables de la administeaciOn es a “ley de Packard!” (asf llamada porque la aprendimos en un proyecto de David Packard, cofundador de Hewlett-Packard), Dice mis 66 menos as: Ninguna compan puede aumentar sus ingresos ‘mas répidamente que sw aptitud para conseguir suficiente per- Si la velocidad de sonal idGneo y volverse una gran compa aumento dle los inggesos supera constantemente sti aumento de personal, nunca podri ser una gran compaLos que crean grandes compasias entienden que el dl. imo obsticulo no son los mezcados, ni la tecnologia i antes que todo la capacidad ce conseguir y retener suficientes individuos, capaces, ia competencia ni los productos. Es El equipo de administracion de Circuit City entendlia por instno ley de Packard Hace unos anos, paseand por os alrededores de Santa Rathi al dia siguiente de Nave go distinto en in enda de Creu Cy. Otros co Inercos tenia leer ypancrtas par tea Tos lene de las fests", 0 "La mejor sleccion despues de Navid Circuit Gay s6lo tent uno que deci: “Siempre buscimos trandes peor Hletero me ecverd una entrevista con Wile Brckan, viepresiente de Gre Cy rant ls af del sal de buena sobresitlente, Cando Tepe que enumeras osc co factors aves de Ia transcion me dijo: “bimer ns pe personas uno atribuir en gan parte a esta dscilina para eseoger bere el director efecutvo, alan Wart, dame la racha de ce cient de Creuit iy: “Alun, yu estoy agonado tratando de encontrar la persona exact para lena este pesto al En qué punto puedo tansgi?™ y Wael le contest an “Uno dels principales cntastesente Alan Wate on Circult Gy y Sidney Cooper en Silo es que en lon pric ero las personas, cuarto las personas. Nuestra transicién se puede os Wartzl dedicaa a mayor parte desu emp ts al atobi gente competent, mientras que Cooper dediesba las. La { " meta principal de Wurtzel era reunir el mejor y mis, profesional equipo administrative en la industria, mientras Que Ia de Cooper no era sino crecer lo mas ripidamente 8 posible, Circuit City daba enorme importancia a conseguir 4 los mejores para todos los niveles, desde los empleados {que hacian las entregas a domicilio hasta los vicepresidentes, Silo se gané fama de no poder hacer bien las cosas senci los pro: llas, como entregar mercancia a domicili, sin dat ductos. Dan Rexinger, de Circuit City, afirma: "Tenemos tos mejores conductores que hay en la industria para la entrega a domicilio, Les decimos: ‘Ustedes son el dhtimo contacto, {que tiene Circuit City con el cliente. Les vamos a suministrar uuniformes. Requerimos que se afeiten, que no tengan mal ‘olor. Serin profesionales. EI cambio en Ia manera de tratar ‘con los clientes al efectuar una entrega fue absolutamente increible, La gente nos eseribia para darnos las gracias por la cortesia de los conductores’ A los cinco afios de la administracién de Wurtzel, Circuit City y Silo tenian esencialmente la misma estrategia (las mis mas respuestas a las cuestiones de “qué, pero Circuit City subié como un cohete y superd al mercado general de va- lotes por 18,5 contra 1 en 15 afios después de la transicion, mientras que Silo seguia dando traspiés, hasta que al fin fue adquitida por una compan extranjera. La misma estrategia, diferentes personas, resultados distintos. Regla prdctica #2: Cuando se necesite bacer un cambio de personas, actuar, Cuando sienta que tiene que manejar a una persona muy I contratar estrechamente, es porque ha cometido un err Los mejores no necesitan que se les maneje, Guiarlos, en- sefarles, conducirlos ~eso si-, Pero no manejarlos estrecha- mente, Todos hemos experimentado u observado una situa- ci6n en la que tenemos en el autobiis un individuo incapaz, y lo sabemos, Sin embargo esperamos, demoramos, ensays ‘mos alternativas, le damos una tercera y una cuarta oportu ridad con la esperanza de que mejore, invertimos tiempo tratando dle manejar bien a ese individu, ereamos pequefios sistemas para compensar sus fallas, pero la situaciGn no me- jota, Al regresar al hogar perdemos energias pensando en él o hablando de él a nuestra esposa. Peor atin, el jiempo y la Ppenergia que perdemos con ese solo individuo reduce la cenergia que debemos dedicar a desarrollar y tabajar con los capaces. Seguimos asf vacilando hasta que el individwo Fesuelve marcharse (con gran sentido de alivio por nuestra arte) © deci mejores se preguntan: gPor qué tard6 tanto? Dejar que permanezcan en la empresa los incapaces es injusto para los capaces, que inevitablemente se ven obli- gados a compensar las fallas de aquéllos. Lo peor es que puede ahuyentar a los buenos trabajaclores. Estos son intin= secamente motivados por el rendimiento y c eesfuerzos impedidos por esa carga extra se desas Esperar demasiado pant actuar es igual nos actuar al fin. Mientzas tanto, toxos los ps fs que de tos mene tienen qe lise de i sus capacidades y donde puedan prosper. En efecto er un rabjo pasabl yreemplazalos va a ser un problems saz6n de darle largas ue tratamos de evitarlo, O nos parece que tocla la cues 8 preocupante y desagradable, asf que pa lestias esperamos, y esperamos, y esperamos, Mientras tano todos los buenos trabajadores siguen preguntindose: Cua to tiempo va a durar esto? Cusindo van a ponerle remedio? Con los datos cle Moody's Conypany Information Reponts puicimos examinar el patrén de rotacidn en los niveles de ‘a alta gerencia. No encontramos ninguna dliferencia entre ks as sobresalientes y las de comparacién en cuanto a cantidad de rotaci6n, pero sien el respectivo patrén. Las companias sobresalientes mostra a an un palréin be polar en la cumbre: los individuos o pesmanecian largo tiempo en el autobis o se retiaban en seguida, En otras palabras, las compaias sobresalientes no rolaban nls, roraban mejor Los lideres de estas empresas no apelaban al expediente de ensayar a muchos a ver quiénes servian, sino que se 1o- _maban el tiempo necesario para seleccionar desde el princi pio a los mejores, Si acertamos, pensaban, haremos todo lo posible por retencrlos durante largo tiempo, Si nos equivo: mos el hecho para poder seguir adelante con in adelante con su vida. ‘camos, afronta nuestro trabajo y dejar que ellos Pero no juzgaban apresuradamente. Muchas veces hi asegurarse de que determinada cian grandes esfuer7os para petsona no era apta para el pues bia bajarse del autobuis, Cuando Colman Mockler fue nom brado director ejecutivo de Gillette, no se dedicé locamente 1 echar gente por la ventana del autobis en movimiento sino que Tos dos primeros afios dedic6 hasta el 55% de sux biando de puesto co, antes de decidir que de tempo a barajar el equipo ejecutivo, c 1 38 de los 50 funcionarios mis altos. Decia: "Todo minuto ‘que se dedique a poner la persona apropiada en el puesto apropiado vale semanas de tiempo mis tarde”, Alan Wurtzel, de Circuit C nos mand6 una carta en la cual comentaba y, después de leer un borrador de este capitulo, Lo que dice sobre llevar al autobis gente competente da cen el elavo. Eso tiene un corolario importante. Yo pasé ‘mucho tiempo pensando y hablando sobre quiénes eben ‘ocupar puesto en el autobis. Yo lo llamo “meter clavijas cuadradas en huecos cuadirados y clavijas redondas en hhuecos redondos”. En lugar de echar a la calle individuos ban dando buen rendi- honradlos y capaces que no esta iento, ¢s importante pasarlos una, dos 0 hasta tres ve .e mejor. ces a otros puestos donde puedan desempefas iempo pant asegurar ne esti en un puesto Es posible que se neceste ale fe de si una persons simplem debe saliese del autobts, Pero ‘que no le conviene 0 si ‘cuando los lideres dle las empresas sobresal onvencen de que hay que hacer un cambio de perso Breto cOmo se sabe cudndo es el momento de actwar? Dos preguntas pueden ayudar. Primera, si la decision es de ccontratar, gcontrataria a esa persona otra vez? Segunda, la persona Jo busca y le dice que se va a retirar para aprove ‘char una oportunidad muy interesante que se le ha presenta do; do sentria de i? ras 0 secretamente sentitia al Regla prictica #3: Dedicar a tos mejores a las grandes opor- tunidades, no a los grandes problemas. A comienz0s de la décadla de los aiios 60, R. J. Reynolds y Philip Morris derivaban la mayor parte de sus ingresos del ‘mercado nacional, La actituel en R, J. Reynolds sobre el co- Imercio internacional era: °Si por alli hay alguien que quiera ‘un Camel, que nos lame”. Joe Cullman, de Philip Moms, tenia otra idea, Identifics los mercados del exterior como la mejor oportunidad de crecimiento a largo plazo, a pesar de que la compania obtenia menos del 19% de sus ingresos del extranyero. Cullman se preguntabsa cual seria la mejor estrategia pa:a desarrollar el comercio internacional y lleg6 a una cond sins que no era ion cle qué sino de quién. Sac6 del ‘negocio nacional a su mejor ejecutivo, George Weissman, y 4o pas6 al internacional, que a la saz6n era poco mis que la: un departamento diminuto, Veneuela, otra en Austrailia y una miniscula operacién en el una pequefia inversién en Canad. “Cuando lo pasaron al drea internacional, todos nos reguntabamos qué falta habréa cometido Geonge", decia ua rricioso colega de Weissman. Y el mismo Weissman dij ‘Yo no sabia si me habian echado a un lado, o escaleras aba jo oa la calle por la ventana. Habia venido manejando 99% de la compaaia y ahora slo mané © menos", Y sin embargo, como observaba la revista Forbes veinte aitos después, la decision de Cullman de pasar a Weissman a la parte mas pequefia de Ia companta fue un golpe de Benio. Conés y refinado, Weissman era el hombre preciso Para desarrllar los mercados de Europa, e hizo del deprrta: ‘mento internacional Ia parte mis grande y la de mas rapido aria 1 crecimiento de la empresa, En efecto, bajo su administracion 82 el Marlboro llegé a ser el cigarrillo de mayor venta en el mundo, tres afios antes de que fuera némero uno en los Estados Unidos, El caso de R. J. Reynolds y Philip Moris lustra un paten ‘comin, Las companias sobresalientes tienen el bibito de en- fata sus mejores ejecutivos de sus mejores oportunida no de los mayores problemas; en tanto que las compa, fas de comparacién tienden a hacer todo lo contrario, sin tener en cuenta que resolver Jos problemas solo puede hacer ala compania buena, mientras que aprovechar las oportuni- dades es Ia tnica manera de hacerla grande. Est disciplina tiene un corotario importante: cuando uno resuelve vender sus problemas, no vende con ellos nlc. Ese es uno de los pequefios secretos cual los me: su mejor g del cambio, $i se crea un ambiente en e jores siempre tienen puesto en el autobiis ellos tienen iprobar cambios de direcci6n, ayor probabilidad de Por ejemplo, cuando Kimberly-Clark vendié los molinos, ia compaaia se retiraba de nejor gente Darwin Smith dej6 en claro q la fabricacion de papel pero conservaria a su ‘Muchos de nuestros empleados habian ascendido en ‘gocio del papel, y luego, sibitamente, las joyas de la na se vendian y ellos se preguntaban: “Qué va ser de mi? explicaba Dick Auchter-. Y Darwin les decia: “Necesitamos, nos conseguir, Y los todos los gerentes de talento que pork conservamos”. A pesar de que no tentan experiencia con los consumidores, o tenian muy poca, Smith pas6 a todos los mejores al negocio de bienes de consumo, Entrevistamos a Dick Apert, alto ejecutivo que hizo casi dla st carrera en fabricacién de papel en Kimberly-Clark, division que se vendi6 para obtener fondos para pasar 2 bienes de consumo, Hablé con ongullo y entusiasmo de la transformacién de la compan, cémo tuvo el valor de ven dler los molinos de papel, cOmo tuvo la previsiin de salirsede ese sgocio y cémo se enfrent6 a Procter & Gamble "Nunca me opuse a la decisién de acabar con la division Papelera de la empresa, nos dijo, Vendimos las Fibricas y yo estuve perfectamente de acuerdo en ello". Pensemos en sto lun momento, Las personas idéneas quieren tomar parte en crear algo grande y Dick Appert vio que Kimberly-Clark po: dia hacerse grande vendiendo la parte de la compaiia en la cual él habia pasado la mayor parte de su vida de trabajo. Los casos de Philip Mortis y Kimberly-Clark ilustran un Punto final acerca de los individuos idéneos, Observamos tuna atmésfera de nivel 5 en todas las compaaias bue la transicidn. No es que todos los ejecutivos se volvieran de nivel 5 como Dacwin ‘Smith © Colman Mockles, pero todos convirtieron su anibi- ci6n personal en ambicién para la compaiia. Esto sugiere ue tenian el potencial de nivel 5, 0 por lo menos que eran capaces de operar en forma compatible eon dicho nivel Se podria preguntar: (Que diferencia hay entre un mie bro de equipo ejecutivo de nivel 5 y ser un buen soldade? El ejecutivo de nivel 5 no se somete ciegamente a la autoridad ¥-€s por si mismo un lider fuerte y de tal manera motivdo y dotado con talento, que convierte su campo de actividad fen uno de los mejores del mundo, Pero cada miembro tiene que tener también la capacicad de dirigit esa fortaleza a ha- cer lo que sea necesario pai grandes, sobre todo en los aftos hacer grande In compa En efecto, uno de los tuna compari de buer sobresaliente es un poco Paradjico. Por una parte, se necesitan ejecutivos que dliscutan, a veces con ardor, en busca de las mejores soluciones; pero al mismo tiempo capaces de unirse para sostener una devisién, sin ha 50 de mezqui= En un articulo sobre Philip Morris en la era de Cullman se decia: “Estos individuos todo lo diseutian y parecia que se 84 than a matar e involucraban a todos los talentosos, de alto y bajo nivel. Pero cuando habia que tomar una decisi6n, se tomaba. Esto hizo a Philip Mortis’, Por mucho que arguye- ran’, dijo un ejecutivo de la empresa, “siempre buscaban la mejor solucién. Al final todos apoyaban fa decisién, Todos los debates eran para el bien comin de la compania, no en favor de intereses personales’ Primero quién, grandes compaiias y una gran vida Cuando expongo en mis clases lo que hemos encontrado, nunca falta quien traiga a colacién el problema del costo. personal al hacer la transicién de buenas a sobresalicntes, En otras palabras, zes posible crear una gran compatiia y al mismo tiempo tener ina gran vir? El secreto esti en este capitulo, Yo tuve la oportunidad de pasar unos dias con un eje cutivo de Gillette y su esposa en una conferencia en Hong, Kong. En el curso de nuestras conversaciones les preguaté si les parecia que Colman Mockler, director ejecutivo de Gi llewe y principal autor del paso ce ésta de buena a sobre saliente, habia evado una gran vida, La vida de Colman, me dijeron, se desenvolvia en torno a tres grandes amores: su familia, Harvard y Gillette. Aun en los dlias més negros y dificiles de las crisis de las adquisiciones de los aos 80, y 1 pesar de la globalizacion de los negocios de la comp Mockler conservé un admirable equilibro en su vida, No re= dujo el tiempo que dedicaba a la familia y rara vez trabajaba por las noches © Jos fines de semana. Siguié observando sus ia junta de gobierno de Harvard College. ejecutivo me contesté: “En realidad, para él no era nada di 1s religiosas, lo mismo que su partipacién activa en ando le pregunté cémo realizaba Mockler todo eso, el fic. ra tan habil para rodearse de Ins pessonas mis aptas y colocarlas en los pul ‘que no necesitaba estar él mismo en todas partes en todo momento. Ese era su secret 85Me dijo en seguida que con tanta frecuencia encontraba a Mockler en una fern entretenerse traba lanados. Siempre encontraba algo en qué distraerse”. La es, pposa del ejecutivo agreg6: “Cuando murié Colman y todos Fuimos al entierro me di cuenta de cuanto lo queriamos, Fra lun hombre que pass toda su vida con gente que lo amabs, ue amaba lo que ess gente estaba haciendo, en ef tra, en el hogar, en sus obras de cariad, en todas partes” Esa afirmacion fue como una campanada para mi, pues habia algo en los equipos ejecutivos de empresas sobresi, lientes que yo no acertaba a describir pero que claramene los distinguia. AI final de mi entrevista con George Weissman de Philip Momrs, le comenté: "Cuando usted habla de su tr. bajo en I compania es como si hablara de un gran amor Se ri6 y dijo: *Asi es, Fuera de mi matrimonio, ese fue el fran amor de mi vida, No creo que muchas personas lo en liendan, pero sospecho que mis colegas si". Tanto él como ando en su casa, arreglando los aparatos ‘muchos de sus colegas ejecutivos conservaron oficinas en Philip Morris hasta mucho tiempo después de su jubilacién Un pasillo del edificio se conocia como el de “los magos de ayer". Es el pasillo adonde siguen acuidiendo a sus oficinas Weissman, Cullman, Maxwell y otros que gozan con su nm wa compania. Dick Appert me dijo en la entrevista: “En mis 41 aftos en Kimberly-Clark nadie me dijo nunea una pa Jos hermosos terrenos de la universidad, conociendo el finel de fa historia, zy todavia me deprimo? Sé que al fin sale libre, e reine con su familia, es un héroe nacional y ahora dedica su tiempo al estudio de la filosofin en este mismo hermoso ambiente universitario. Si para mi es deprimente, zeémo re. sisti6 él, que no sabia eémo iba a acabar la historia? "Yo nunca perl la fe cuando se lo pregunté-. Nunca dudé, no sélo de que saldra libre sino que al fin pre ia en un hecho definitorio de mi vida que, en retrospectva el final de la historia -me lio eceria y converttia esa experien. Ancluvimos unos cien metros en silencio, en direecién al lub de la facultad. Stockdale cojeabs un poco debido a unc pierna tiesa que nunca sané del todo de las repeticas tortu Fas que suffi, Al fin Je pregunté Los optimistas ~me contest “108 optimistas? No lo entiendo ~dije yo, completa mente confundido en vista de lo que me habia dicho 100 metros atris, 14 demos Si, los optimistas. Eran los que decian para Navidad!” y la Navidad legaba y la Navidad ellos decian: “Saldremos para Pascua", y la Paseu de Accién de Gracias y la llegaba se iba. ¥ lu y la Paseus ego el Di Navidad otra ver. Ellos se murieron descorazonados, Anduvimos unos pasos mas y Iuego se volvio ami y agregé: “Esta es una leccién muy importante. No hay que ‘conlundir la fe en que uno prevaleceri (a cual no se puede perdes) con la disciplina de afrontar los hechos més crucles Jos que de la realidad, se La paradoja de Stockdale CConservarlafeen Ya mismo Hacer fente alos ‘ue al fin uno tiempe hecho mas toda difouted. realided sean los ___quesean, de hoy conservo Ia imagen de Stockdale as: "No vamos a salir para Na: Hasta el di que les advertia a Jos optimis vidad; hagan frente a esa realidad! Nunca olvidaré esa conversacién con el almirante Stockdale, que tavo una profunda influencia en mi desarrollo. La vida To es justa, a veces par nuesiro bien y otras veces para nuestro mal. Por el camino experimentaremos derrotas y he- cchos abrumadores, frustraciones por las cuales no hay “ra zon" ni hay 2 quien echarle la culpa. Puede ser una enferme- dad, 0 una herida, 0 un accidente; puede ser la pérdida de un ser querido, o ser barrido en una reorganizaci6n politica; puede ser que le peguen a uno un tiro en Vietnam o que Jo encierren en un campamento de prisioneros de guerra Whos. Lo que distingue a las personas, segiin urante ocho a a5me ensef Stockdale, no es que haya o no haya dificultades sino cOmo se enfrenta uno a las dlficultades inevitables de Ja vida, En esa lucha la parsdoja de Stockdale (hay que con. servar la fe en que uno pr cerueles hechos de la realidad) ha demostrado ser podetoxa para salir de las dificultades, no debiltado sino fortalecido, Nunca consideré mi visita a Stockdale como parte de mi estudio de las grandes compari, sino més bien com> tuna leecién personal. Pero siempre me seguta dando vuelts ralecerd y hacer frente a los mis cen la cabeza y un dia en una reuniGn del comité de inves. Uigacién les conté el incidente a mis colegas. Como todos Buardaran silencio cuando terminé, pensé: “Tal ver din ‘que me he apartado del tema”, Entonces Duane Duty, que era de pocas palabras, muy reflexivo y habia hecho el anil sis de ASP contra Kroger, dijo: “Eso es precisamente con lo que yo he venido luchando, Me he Ja diferencia esencial entre A&P y Kroger, y esa es Kroger era como Stockdlale y A&P como los optimistas que siempre sforzado por preci pensaban que saldrfan para Navidad En seguida hablaron los demis miembros del equipa para sefalar la misma dliferenc fas que ellos habian comparado: Wells Fargo y el Bank of America ante la desregulacion; Kimberly-Clark y Scott Paper ante el temtible Poderio de P&G; Pitney Bowes y Addressograph ante la pét ida de su monopolio; Nucor y Bethlehem an iones, y a mente. Toclas mostraron ese patrén psicol6gico y le dimos el nombre Stockdale" Esta partdoja es distintiva de quienes crean grandeza, Ya sea en su propia vida o disigiendo a otros. Churchill a demosti6 en la Segunda Guerra Mundial. El almirante Stoc- kdale, como Viktor Frankl antes que él pamento de prisioneros. Y aunque las compaaias sobresa Tientes no hayan tenido tan profundas experiencias, sf han procedido segdn la paradoja de Stockdale. Por ni haya sido la situacin o seria su mediocridad, todas conser. varon una fe inquebrantable en que no s6lo sobrevivirian sino que prevalecerian como grandes compaiias. Al mismo en las comps las impor 1 que 116 | I tiempo, sin embargo, se dlsciplinaron rigidamente para po- rer pecho a los mas crveles hechos de la realidad, Lo mismo que muchas ours cosas que encontramos en nuestra investigaciGn, los elementos bilsicos de la grander Son enganosamente simples Losier de las empresas que deta paradja de Stockdale, sin permit que un lado opaque creacisn de ese concepto volveremos ahora la atencién,RESUMEN DEL CAPITULO RESULTADOS INESPERADOS AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS + El carisma puede ser una ventaja 0 una desventaja, G No PeRDER LA FE) ples la misina fuerza de una personalidad dominante | puede disuadir ala gente de mostrar los hechos des- PUNTOS CLA | sudos. | + El liderazgo no empieza con sélo una visién. Empie- * Todas las compaiias sobresalientes inician el proceso | 7a por hacer que todos hagan frente a los hechos y de encontrar el camino hacia la grandeza afrontands | aectien de acuerdo, Jos hechos desnudos de la realidad. + Gastar tiempo y energia tratando de motivara la gen- * Cuando se empieza con un esfuerzo honrado y dil- te es una pérdida de esfuerzo Si se tienen individuos ‘gente por descubrir la verdad de la situaciGn, la de- idéneos, ellos mismos se motivan, Lo importante es cision acertada suele hacerse eviclente. No es posible no descorazonarlos, sobre todo por no hacer easo de tomar buenas decisiones sin infundir en todo el pro- Jos hechos escuctos. eso un honrado enfrentamiento a los hechos. Una tarea prioritaria para llevar una compania de buena a sobresaliente es crear un ambiente en que todos tengan la oportunidad de ser ofdos y en el cual | finalmente se pueda ofr la verdad + Crear un clima en el cual se oiga la verdad tiene cus tro elementos bisicas 1. Dirigir con preguntas, no con respuestas. 2, Valerse de dilogo y discusién, no de coercisn. i 5. Realizar autopsias, sin culpar a nadie 4, Instalar mecanismos de bandera ro no se pueda desatender la informacién, * Las companias sobresalientes suffen tanta adversidadl como las dle comparacién, pero responden de una ‘manent distinta, Hacen frente resueltamente a la rea lidad de la situacion, y en consecuencia salen de la Ivers + Una psicologi salientes es la paradoja de Stockdale: conservar una nds fuertes que antes. ir de Buenas a sobre- clave para p fe inquebrantable en que si se puede prevalecer y se tiene la voluncad pa las dif cultades, » al misino tiempo hacer frente a los hechos lo, cualesquiera 118 19Capitulo 5 El concepto del erizo (La sencillez en tres circulos) # RS Yeo, yor® a ti mismo’ ‘culo de Deltos, qzin Plate En su ensayo titulado “El erizo y el zorro", Isaiah Berlin clasifica a Ja humani il en erizos y Zorros con base en una antigua fabula griega: "El zorro sabe muchas co pero el al acecho del momento propicio para caesle encima. Veloz, habil, hermoso animal, parece el seguro ganador. El erizo es fe0, como un hibride e puerco espin y armadillo; busca la comida y cuida de su uarida, EI zorro espera con malicioso silencio en la confluencia de caminas. El erizo, distraido con sus propios asuntos, vie- piensa el zorto, Cuando el erizo menos piensa, se encuentra de manos a boca con su enemigo, que lo ataca con la ve locidad del rayo. “Otra vex volvemos a las andadas, piensa 1 erizo, Este tipo no aprende”. Se enroll en forma de bola crizada de piias en todas direcciones, Ante esa defensa, el zorTo se detiene y se retira al bosque a proyectar alguna otra re directo a donde se encuentra el 20410. “Aj, i forma de ataque. Todlos los dias se repite alguna versién de esta lucha en la cual, pese a la superior astuc eriza siempre gana Berlin aph ‘grupos baisicos, loe zorros y los erizos. Los primeros pero ‘guen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad, Son “dispersos y difusos y se muchos niveles", dice Berlin, sin integrar nunca sus ide un solo concepto unificados, mientras que los erizos simpli- fican un mundo complejo en una sola idea organizadora, un principio baisico que todo lo unifica y lo guia. Por complejo que sea el mundo, el erizo reduce tods los retos y dilemas, «ideas simples. Pa alguna forma con su idea no viene al caso. Marvin Bressler, profesor de la Universidad de Prince enalé el poder del erizo en una de nuestras laxgas con: jones: “iQuiete saber qué dis cel mayor impacto de otos igualmente inteligentes? Que son del zorvo, el 4 esta fibula para dividie a ta 1 un eriz0 todo lo que no se rekacione en ingue a los que tienen erizos’, Freud y el subconsciente, Darwin y la seleecién natu ral, Marx y la lucha de clases, Einsteia y lt relatividad, Adam Smith y 12 divisién del trabajo todos ellos fueron erizos-. Tomaron un mundo complejo y lo simpliicaron. "Los que dlejaron tas mayores huellas ~dijo Bressles~ tienen millares que les dicen: ‘Buena idlea, pero ha ido demasiado lejos! Dejemos en claro que los erizos no son tontos. Todo lo contrasio, Entiendes que la esencia de una percepeiénpprofuunda es la simplicidad. Qué puede ser mas simple que B= mc® (Qué puede ser mis simple que Ia idea del incons- Cente, organizaclo como un ello, un yo y un superyo? Qué puede ser mis claro que la fibrica de alfleres de Adam Sm th y la ‘mano invisible”? No, los erizos no son unos necies tienen una peneirante percepcién que les permite ver en medio de la complejidad y discernir patrones subyacentes, Ven lo esencial y fo demis lo descartan, 2Qué tiene que ver todo esto de erizos y zomros con pax sar de lo bueno a lo sobresaliente? Mucho. Los que llevan las companias de buenas a sobresslien {es son, en general, exiz0s, Impulsan a su empresa cia lo que hemos llamado el concepto cel erizo. Los ‘que dirigen las companias de comparacin tienden ser zorros que nunca alcanzan la ventaja aclaratoria dle dlicho coneepto, sino que sox dispersos, difsos © in coherentes, el caso de Walgreens contra Eckerd. Re- ‘cuérddese que de 1975 a 2000 Walgreens generé rendimien- tos acumulados 15 veces superiores al mercado, superando Ficilmente a compattas tan grandes como GE, Merck, Coca Cola e Intel, Es un desempefio notable para una empresa ue era poco menos que desconocida, Al entrevistar a Cork ‘Walgreen le insistien que ahondara, que nos ayudara a en tender estos extraordinarios resultados. Ya un poco impa Ciente me clijo: "No fue una cosa tan complicada. Una vez ue entendimos el concepto, seguimos adelante’ Gui eri el concepto? Sencillamente este: droguerias ‘iis cOmodas, con mayor utilidad por visita de cliente, No € mAs. Tal fue la sensacional estrategia que us Walgreens para superar a Intel, GE, Coca-Cola y Merck. En clisico estilo de erizo, Walgreens tomé una idea sim ple y la impiementé con perseverancia, Emprendi6 un pro. ‘rama sistemstico para reemplazar las tiendas de ubieacién WALGREENS CONTRA VARIAS GRANDES COMPANIAS. inconveniente con olras mejor situadas, de preferencia en lotes de esquina para que los clientes pudieran entrar y salir por distintas direcciones. Si se presentaba la oportunidad de tomar un magnifico local de esquina a sélo media cuadra de tuna tienda Walgreens bien situada, no vacilaba en cerrar esta ‘ima Caunque le costara 1 millon de délares rescindir el contrato de arrendamiento) para abrir una gran tienda nueva en Ia esquina, Walgreens fue pionera en droguerias con ser- vicio al automévil: encontid que a los clientes les gustaban, y abrié centenares de ellas. Agrup sus tends a veces muy ‘cerca unas de otras con el eriterio de que nadie debia andar mds de unas pocas cuadras para encontrar un Walgreens. En. el sector comercial de San Francisco, por ejemplo, agrups nueve dentro de un radio de un kilémetro y medio. En seguida combin6 su concepto de comodidad con una simple idlea econémica de utildad por vista de cliente, La agrupacién de tiendas (aueve en kilémetto y medio) lleva, economias de escala y éstas procducen fonclos para mis 135mds clientes. Agregando ser cios de alto margen, como revelado de fotos en una hora, agrupaciones, lo cual atra uments sus utilidades por visita de cliente. Tienclas mis comod al sistema. Tienda por tienda, manzana por manzana, ciudad por ciudad, regién por regidn, Walgreens se hizo mas y mis a idea increiblemente simple. En un mundo abrumado por faniticos de la administea aumentan las visitas, 1o cual lleva mis fondos ain ciGn, visionarios brillantes, fururistas denodados, tralicantes del miedo y guris dle la motivacién, es refrescante far una compaia en forma tan brillante con un simple con ccepto que lleva a la priictica con habilidad e imaginaciéa, aumentae constantemente la utilidad por cada visita de un cliente —aqué Ser la mejor del mundo en droguerias cémoda puede ser mis obvio y directo? Y si era tan obvio y directo, gpor qué Eckerd no lo vio? Walgreens se limits estrictamente a ciuclades donde pudiesa aplicar el concepto comodidad-agrupacién, pera en Eckert Ro encontramos nada parecido 2 un concepto coherente para crecer. Negociantes a mils no poder, sus ejecutivos se Janzaban sobre toda oportunidad de adquirir grupos de tien- as, 42 unidades aqui, 36 més alld, pero sin orden y sin ningsin principio unificadlor Mientras que los ejecutives de Walgreens entendian que ‘una expansi6n rentable se lograria podando todo lo que no se acomodara al concepto del erizo, los de Eckerd acomet elensanche por el ensanche mismo. A principios de los aos £80, cuando Walgreens se declicé fervorosamente a implemen tar su concepro de droguerias comodas, Eckerd se embarcé ten el negocio del video en el hogar, comprando la American Home Video Corporation. Su director ejecutivo declaré en la revista Forbes: “Algunos piensan que cuanto mais puros seamos, tanto mejor; pero yo quiero expansién y la industria 2 diferencia, del video en el hogar est apenas en panale: dligamos, de las cadenas de droguerias", E produjo a Ecketel una pérdida cle 31 millones de délares y Tandy, que fa adquirié muy compia de su valor en libros, tuvo que vendérsela 124 El ano de la adquisicién de American Home Video por parte de Eckerd, esta siltima y Walgreens tenfan viewalmente iguales ingresos (1 700 millones cle délares). Diez afios des ppueés, los de Walgreens eran mas del doble de los de Rckerd y su utilidad neta acumulada en esa década superaba en 1.000 millones de d6lares la de Bekerd, Otros veinte aos después, Walgreens era una empresa floreciente, una de las, transformaciones ms sostenidas en nuestro estudio. Eckerd, fen cambio, habia dejado dle existir como empresa indepen diente, absorbica por J. C, Penney Los tres cfrculos El concepto del erizo se originé en las reuniones de nuestro ‘equipo de investigacién, cuando nos esforeibamos por © plicarnos los espectaculares resultados dle Walgreens. No es una simple cuestién de estrategia? ~pregunté Visita de cliente, nodas, utilidades por fom. Droguerias od {Qué es eso sino pura estrategia? ;Que tiene de interesante? Pero Eckerd también tenia estrategia -observs Jenni Cooper que habia analizado el contraste entre las dos com paaias-. No se puede dlecir que sélo es cosa de tener una estrategia porque ambas la tenian, Jenni tenia raz6n. La estrategia por si solt no distingue a las compaiias sobresalientes de las de comparacién, y no hay ninguna prueba de que las sobresalientes dediquen mas tiempo y ener I 40 plazo, Se tata entonces de que una estrategia es buena y leigh Wilbanks dijo: ‘Lo que a mi me impresiona es la increible sencillez: Kroger, con su concepio de la supertienda, Kimberly-Clark y su paso 4 productos de consumo hechos de papel, © Walgreens con a desarrollar una estrategia y plane y otra es mali? El equipo lo pens setias comodas. Todas estas fueron ideas sencillas, sus drog muy sencillas Todos intervinieron y la discusién se animé, Pronto se hizo bien claro que las companias sobresalientes Megan a un concepto muy sencilla y lo utilizan como marco de 135referencia para todas sus decisiones, que Ilevaron a notables resultados. Al propio tiempo las companias de comparacién, como Eckerd, se enredaron con sus alocadas esta “Todo eso es cierto, obser tegias de Yo, pero gbasta la senciller? Et solo hecho de que una cosa sea sencilla no quiere decit que sea acertada. F mundo esti leno de compaiias fracasa- das que tenian ideas sencillas pero equivocadas’ Resolvimos emprender un an isis sistematico de los Conceptos que guiaron a las grancles compainias, en contras- econ las de compara in. Después de unos meses de cemr y seleccionar, de considerar posibilidades y descartatas, He- amos a convencernos de que en las grandes compaitia el concepto dl erizo no es cualquier idea simple al azar. sobresaientes de nuestro esunlio las de compare Mas precisamente, un concepto de erizo es un concepto seneillo, cristalino, que se deriva de wna profunda eompren siGn sobre Ia intersecci6n de los tres circulos siguientes: 1. En qué puede ser uno el mejor del mundo (y lo que es ‘no menos importante, en qué no puede ser el mejor). La norma dle dise minacién va mis alli de sola ‘capacidad, Ser capaz en una cosa no quiere decir que pueda ser el mejor del mundo en ¢ cen lo que sf puede ser el ia, Inversamente, jor puede que no sea nada de aquello a lo que ahora se dedica 2, Qué mueve su motor econémico. Todas las compaiias sobresalientes desarrollan gran perspicacia para saber como generar un continuo flujo de fondos y uti dad denominador -utilidad por "X"~ que tenga el mayor impacto en su economia, (Serfa ujo de caja por "X” cen el sector social.) 3. Qué lo apasiona, Las compaaias sobresalientes se concentran en las actividades que las apasionan. La imular la pasién sino descubie qué ssostenidas. En especial, descubren el comin idea aqui no es es lo apasiona a uno. Para entender mejor la idea de los tres citculos, consi- dérese una analogia. Supongamos que uno puede organizar su vida de trabajo en forma que satisfaga tres requisites Primero, que esté haciendo un trabajo para el cual tiene una disposici6n innata y en el cual podria llegar a ser el mejor. Siento que yo naci para hacer esto".) Segundo, que le pa ‘gan bien por lo que hace, (No puedo creer que me paguen por hacer esto".) Tercera, que esté haciendo un trabajo que Qué Lo APasions Que wu: economico En gut Los TRES CIRCULOS DEL CONGEFTO DEL ERIZOno sdlo le gusta sino que lo apasiona y goza con él. ("Todas las mafanas voy con entusiasmo al trabajo y realmente creo fen lo que estoy haciendo") Si se puede dlirigie ala intersec cidn de los tes circulos y conversa en un concepto sencillo Y ctistalino que le sirva cle guia en sus decisiones, tiene a su disposicion un concept de eriz. Para tener tn concepio de erizo plenamente desarroll do se necesitan todos los tres circulos. $i gana mucho dinero haciendo cosas en las que jams seri el mejor, s6lo creat luna compania prdspera pero no una 1 ser el mejor en algo pero no tiene una pasién innata per lo que esté haciendo no podra conservar su posicién en la cima, Y en fin, por mis que se apasione, si no puede ser el mejor en lo que hace o si fo que hace no es econémicamen: te viable, puede que se divierta pero no producina resultados, in compaiia, Si ega Entender en qué puede ser el mejor y en qué no Pers en en lo que entiencen y dejan que sus habilida des, no su ego, determinen lo que emprenden’. Asi esc Warren Buffett a propdsito dle su inversién de 290 m dle dlares en Wells Fargo a pesar de las dudas que abrigabs sobre la industria bancaria. Antes de aclarar el concepto de cerizo, Wells Fargo bi luna mediocre imitacién del Citicorp. Pero primero bajo Dick Cooley y hi ‘empezaron a plantearse setios interrogantes: Qué podria abfa tratado de ser un banco global, er juego bajo Carl Reicha, fos ejecutivos de la firma mos hacer mejor que ninguna ota compan, ¥ no menos importante, qué no podriumos hacer mejor que otra? Y si no podemos ser los mejores, zpara qué nos metemos en eso? pa sus operaciones internacionales, aceptandlo la verdad de qu Dejando a un lado su ego, cerraron la mayor parte de ‘80 podian ser mejores que el Citicorp en la banca global, Wells Fargo volvi6 entonces la atencién a un campo donde si podia ser la mejor del munclo: manejar un banco como un 128 negocio, concentriindose en el oeste de los Estados Unidos, Tal fue la esencia del concepto de erizo, que convistié a Wells Pango de un mediocre remedo del Citicorp en uno de Jos mejores bancos del mundo. Carl Reichard, director ejecutivo de Wells Fargo en la Spoca de la transiciGn, se destaca como wn erizo consuma do, Mientras sus homélogos en el Bank of America, cuando. vino la desregulacibn, fueron victimas del pinico reaccién- revoluci6n y contrataban magnates que usaron sofisticados ‘modelos y grupos de encuentros que hacian perder el tiem po, Reicharct podé todo lo superfluo hasta dejar s6lo lo esencial, "No es una cuestién de ciencia del espacio -nos dijo en la entrevista-. Lo que hicimos Fue sencillo y sencillo Jo mantuvimos. Fue tan claro y tan obvio que hasta parece ridiculo hablar de eso, Cualquier hombre de negocios de una industria competitiva no reglamentada lo habria atrapa do al velo sin la menor vacilacisn Reicharct mantuvo a su gente enfocada en el sencillo concepto de etizo, sin dejar que se desviaran. Las que traba jaban con él se maravillaban dle su genio para lo simple. Uno dle sus colegas dijo: “Si Carl hubiera sido eampeén olimpico de clavado, no habria dado un montén de volteretas en el aire; habria hecho el mejor salto de cisne del mundo y lo hhabrfa repetido una y otra ver’ Esto me trae a uno de fos puntos cruclates de este cap tulo: un concept de erizo no es una meta de ser los para ser los mejores, nies in intencion o plan de ser los mejores. Es entender en que puede uno ser el mejor En Wells Fargo, lt concentnacign en el concepto del eri- zo era tan intensa que se les convirtis en la palabra magica En todas nuestras entrevistas con personas de esta empresa surgia el mismo tema: "No era una cosa an complicada, Sencillamente examinbamos a fondo lo que estibamos 129haciendo y resolviamos dedicarnos tinicamente a las pocas Cosas que sabfamos hacer mejor que cualquiera, sin clejarnos istraer a otros campos qu en los cuales no podiamos ser los mejores Todas las companias quisieran ser las mejores en algo pero pocas entienclen claramente para quié tienen el poten- ial de ser las mejores, y en qué no pueden serlo. Esta dis tincién se destaca como uno de los principales contr entre las companias sobresalientes y las companias de comn- paracién, Considérese el contraste entre Abbott Laborat podian ser muy llamativos pero Upjohn. En 1964, las dos companias eran casi idénticas en cuanto a ingresos, utlidades y lineas dle procluctos. Ambas tenfan como su negocio brisico los firmacos, sobre todo los antibi6ticos. Ambas tenian adminisiracion familiar y ambas ‘ban a la zaga de la industria farmacéutica. Pero en 1974 Abbott mostr6 un cambio total, y en los 15 afios siguientes arroj6 un renclimiento acumulado 4 veces superior al mer. cado y 5,5 veces superior a Upjohn, Una diferencia funda ‘mental entre las dos compaaias fue que Abbott adopt6 un coneepto de erizo con base en lo que sabia hacer mejor y Upjohin no. Abbott empez6 por hacer frente a los hechos dlesmudos Para 1964 habia perdido la oportunidad de ser el mejor labo: ratorio farmacéutico, pues mientras vegetaba perezosamente en los afios 40 y 50 viviendo de la eritromicina, que era sa vaca lechera, companias como Merck habjan en nismos de investigacion que emulaban a Harvard y Berke ley. George Cain y su equipo en Abbott comprendieron que Merck y otras les llevaban ya tanta ventaja en investigacién que tratar de ser la mejor compaaia farmacéutica s eenfrentar un equipo de fithol escolar contra un equipo pro- fesional ado meca- Ser la mejor en férmacos ya no em una opcién viable art Abbott, pese a que en ese campo estaba toda su his toria. Asi pues, guiado por un lider de nivel 5 y acogiénde se al lado de la fe de la paradoja de Stockdale, el equipe dle Abbott buscé hasta entender en qué la compania pod! 130 ser la mejor. En 1967 surgié u oportunidad de sobresalir en productos que contribuyan al cuidado de Ia salud en una forma eficiente con relacién al costo, Habian experimentado en hospitales con productos nnutetivos destinados a ayudar a los pacientes a recuperar ripidamente las fuerzas después de una operacion, y con dispositivos para el diagndstico Cuna de las principales ma neras de reducir costos es un diagnéstico acertado). Abbott llegé a ser Ia compania ntimero uno en estos dos cam, lo cual la llevé muy adelante en el camino de llegar a ser la mejor del mundo en productos que hacen el cuidado de la salud mas eficiente con relacién al costo. Upjohn nunea hizo frente a la misma realidad y siguis Viviendo con la falsa ilusin de que podria derrotar a Merck, Se qued6 atin més atrés de los lideres de la industria, se diversified en campos en los cuales de ninguna manera po. ser la mejor del mundo, como plisticas y sustancias s, volviG cquimicas, A medida que se quedaba més y mas at a concentrarse en medicamentos, peso nunca reconocié que cera demasiado pequena para medirse con fas grandes de la industria farmacéutica. A pesar de gastar en investigacisn y desarrollo casi el doble del porcentaje de ventas que Abbott Upjoba vio disminuir sus utilidades a menos de la mitad de Jas de ésta, antes de ser adquirida en 1995. Ia diferencia ‘entre un negocio bisico y un concepto de etizo. Fl he- El caso de Abbot frente a Upjohn desta cho de que algo sea su negocio basco, de que lo aya veniclo haciendo desde hace aitos 0 aun décads, 10 significa necesariamente que una empresa pueda ser Ji mejor del mundo en ese campo. ¥ sino puede ser Ja mejor, entonces ese negocio hiisico no puede ser la base de un concepto de eri. Evidentemente un concepto de eri2o no es lo mismo {que una capacicad bisica, Se puede ser capaz para una cosa sin tener el potencial de llegar a ser el mejor del mundo enlla. Como analogia, supongamos que un estudiante saca siempre la mejor nota en calculo en la escuela secundata, va luego ala universidad, se matricula en cursos dle mater ticas y sigue sacando esa nota. ;Quiere eso clecir que deba optar por las matemsticas como una profesién? No neces ‘amente. En la universidad conoce a otios estudiantes que tienen una dlsposicién innata para las mater de pasar por esa experiencia Uno de esos j6venes dijo: “Yo tardaba tres horas en terminar el examen final pero habia otros que lo terminaban en 30 minutos y también sacaban la mejor nota. Comprendi que yo nunca seria el mejor’. Es posible que ese joven siga siendo presionado por parientes Y amigos para que siga una carrera de mater: icas, De igual modo, muchos jévenes se han visto arrastrados a carreras que nunca podrin dominar por completo, Sufren fa maldi- ciGn de ser capaces sin tener un claro concepto de erize y sAunca serin grandes en lo que hacen El concepto de erizo requiere una rigida norma de exce- lencia. No basta con fortaleza 0 capacidad; también se nece- sita entender en qué puede ser su of cease a es0. Lo mismo que Upjoha, las companas de com: pparaci6n siguen con un negocio en el cual son habiles pero en el cual jamds seri las mejores; 0, peor atin, se lanzan en busca de expansiGn y utilidades a campos en los cua tienen ninguna esperanza de ser las mejores, Ganan dinero ero nunca legan a ser grandes con wacion la mejor, ¥ Para pasar de buenas a sobresalientes es preciso so: Dreponerse a la maldicién de ki capacidad, Se necesita dlisciplina para decir: “Que se mos buenos en esto no significa que podamos llegar a ser los mejores". Las companias sobresalientes entienden que hacer lo que hacen bien sélo las hace buenas; concentrarse s6lo en Jo que pocencialmente pueden hacer mejor que todos, € el nico camino hela la Todas las empresas que pasaron de buenas a sobresa lientes entendieron este principio y mirando al futuro desti- naron recursos a los pocos campos de actividad en los c les tenian ef pot mejores. (Ver la siguiente tabla.) Las companias de comparacién no llegaron a com prendler esto. rica de sor Ia Percepcidn del motor econémico: ccual es su denominador? Muchas veces las grandes compainias producen resultados espectaculares en industrias nacla espectaculares, La banca fia figuraba en el ikimo cuartil (por rendimientos) en la poca en que Wells Fargo supers el mercado por 4 a 1. Pitney Bowes y Nucor estaban en industrias del 596 mas bajo, y sin embargo ambas superaron el mercado por ms de 5 a 1, Sélo una de las companias sobresalientes habia estado en una gean industria (definida como una indus dlel 10% mas alto); cinco estaban en industrias buenas; cinco cn industrias malas a pésimas. (Ver en el Apéndice 5.4 un resumen del andlisis industrial.) Nuestro estudio mosté que una compaia no tiene « fesar en uns gran industria para volverse grande, To 1s erearon un fabuloso motor Jas compaaias estudiad 2e fuera la industria, Pudieron econsimico, cualquiera hacerlo porque Hegaron a una profunda intwicién de Este no es un libro de microeconomia, Cada compania y cada industria se enirenta a su propia realidad y yo no voy 2 insistir en eso. Lo import de buenas a sobresalientes Hlegaron a tener una compren te 8 que tod las que pasaron sidn a fondo de la fuerza motriz de su economia y crearon tun modelo de acuerdo con esa comprensién,