LA PLANIFICACION EN LA CONDUCCION MILITAR Por el Tenlente General (R. &.) Benjamin Rattenbach I. ALGUNAS REFLEXIONES TEORICAS Antes de entrar al aspecto aplicativo, conviene recordar ciertos procesos psicolégicos que se desarrollan durante la pla- nificacin, porque su conocimiento ayuda a resolver los pro- blemas de ésta. 1°) Todo acto conseiente que realiza un individuo ante las ineitaciones, necesidades 0 situaciones de la vida, es siempre el fruto de un proceso mental previo. Este podré ser todo lo fugaz que se quiera, pero siempre existe en tal caso, Si la incitacién o exigencia o situacién es seneilla, el proceso mental es sencillo y rapido; en cambio, si es complicada, el proceso en euestién es mas complejo y mAs duradero; el hombre —como quien dice— la piensa mas en este caso, Yendo mas alla en este orden de cosas, cuando la situacién es sumamente complicada, es posible que el hombre eche mano de papel y lapiz para caleular el pro y el contra del acto que va a emprender. Asf, por ejemplo, un viaje cual- quiera dentro de la ciudad no requiere més que una sencilla reflexién previa, como que muchas veces se la realiza automaticamente casi y por rutina; en cambio, un viaje al exterior requiere ya ciertos ciileulos de tiempo, de itinerario y de dinero, con lo cual se realiza ya un proceso de preparacién més detenido. Come se ve, en todos los casos el hombre planea su accién; a veces lo hace en forma mental rapidisima,29) otras veces en forma més lenta y otras veces hasta por escrito, Pensar y planear son, pues, sinénimos en este caso; como que en el lenguaje comin se emplean ambos términos a veces indistintamente. Sin embargo, en ciertas actividades humanas se ha dado en lamar “planes” 0 “planificacién” solamente a la preparacién previa de los actos complicados, como si los otros, los sencillos, fueran ejecutados a tontas y a locas. Pero, como hemos visto anteriormente, esto no es asi. En toda aceién conseiente hay una planifieacién previa; segtin sea sencilla o compleja, esta preparacién puede ser so- lamente mental; 0 puede ser verbal, (si el hombre cambia ideas con otro) 0 puede ser por escrito, si las cireunstan- cias lo imponen. Esta nocién previa es importante, porque hay in- dividuos que quieren planificar todo por escrito, hasta los actos més sencillos, sin darse euenta que los hacen complicados y lentos, sin necesidad alguna, y hasta com- prometen con ello su éxito. Llevando este problema al terreno militar, podemos decir que en toda accién de lucha hay una planificacién, en el sentido amplio de la palabra; s6lo que ella es rapida 0 Ienta, mental, verbal o eserita, segiin la complejidad de las cireunstancias. Mas adelante yeremos la aplica- cién practica de esta deduccién. En el ejemplo que dimos anteriormente sobre un viaje al exterior, vimos que en éste intervenian diversos fac- tores. Si se conocen bien los datos correspondientes @ éstos, el viaje podrd ser preparado con una probabilidad de éxito muy grande, En cambio, si no se sabe bien, por ejemplo, de cuanto dinero se dispondré, todo lo demas quedara planificado, por decir asf, en el aire; 0 sea, que la planificacién en tal caso serd imprecisa, Esto nos permite afirmar que, en general, el valor de un plan3°) LA PLANTFICACION.. 3 depende ante todo de Ja precisién de los datos e infor- maciones que intervienen en su elaboracién. Esta nocidn previa es importante, porque muchos hombres, hijos de este siglo de la técnica (en el que la planificacién ha cobrado tanta fama), creen demasiado en la eficacia de los planes y no se detienen a examinar en cada caso el valor de los ingredientes que han ser- vido para su elaboracién. En toda construccién humana, cuanto mas sélidos son los cimientos, tanto mas arriba se puede ir en peso y elevacién. En cambio, sobre una base floja sélo se puede hacer una constritecién baja o de poco peso. Algo par cido sucede en una planificacién. Cuanto mas sélidos son los datos basicos, tanto mas elevado 0 avanzado puede ser el plan; en cambio, cuanto més vagos e imprecisos son aquéllos, tanto mas prudente y limitado debe ser el mismo. Por ejemplo, en el campo técnico o industrial, donde las bases son generalmente mateméticas 0 bas- tante precisas, los planes pueden ser muy avanzados; en cambio, alli donde se trata de bases no comprobables y, sobre todo, donde deba intervenir una voluntad con- traria, los planes no pueden avanzar mucho y deben ser, por tal motivo, limitados y prudentes. Llevando esto al terreno militar, podemos decir que alli donde intervienen cantidades fijas y datos seguros se pueden hacer planes bien avanzados; por ejemplo, en la movilizacién del personal y en los planes de transportes ; en cambio, en los planes de conduccién, expuestos a la aecién del enemigo, no se puede ir mas alli de cierto Iimite. Por algo deefa el viejo mariscal Moltke, después de haber dirigido tres campaiias, que “un plan de opera- ciones no puede ir con cierta seguridad més allé del primer encuentro con las fuerzas principales del ene- migo”. En este problema de los planes extensos 0 limitados,4 49) REVISTA DE LA ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA, aparentemente hay una contradiecién entre lo dicho an- teriormente y la planificacién moderna. Asi, por ejemplo, se ve muchas veces en la planificacin estratégica que no s6lo se prevén operaciones iniciales, sino también operaciones posteriores. En una escala menor, en el marco téctico, también procedemos asi, pues cuando damos una orden de ataque, no s6lo fijamos el primer objetivo y la forma de conquistarlo, sino muchas veces también el segundo y hasta un tercero. Pero en ello hay que tener en cuenta la siguiente circunstaneia: En todo plan de conduccién hay un objetivo grande que se quiere aleanzar al final. Pero, muchas veces no se pueden fijar los detalles de ejecucién sino hasta una primera etapa, un primer objetivo; las otras etapas sélo se pueden de- linear en esbozos. La primera parte es asi un plan pre- ciso; las otras no son ms que ideas generales. Ahora bien, por razones praetieas se unen todas esas partes en un mismo plan, porque realizada la primera etapa, muchas veces no hay tiempo de impartir instrucciones detalladas relativas a la segunda o la tercera; ademas, para que el ejecutante sepa cudl es la intencién del su- perior 0 el objetivo final en caso dd variar Ja situacién prevista para la primera etapa. Pero el aspecto seguro del plan reside sélo en la primera parte. De modo que no hay tal contradiceién, sino que se unen en un mismo documento dos planes de naturaleza: distinta. La existencia de un plan presupone un cierto grado de preparacién y crea con ello’ un sentimiento de seguridad y de tranquilidad respecto al futuro. Asi, por e mplo, en el caso de los planes de defensa de un pafs, Sin em- bargo, cuando los datos empleados en su elaboracién son vagos, esa seguridad y tranquilidad son muy relativas y los planes, en lugar de ser benéficos, resultan més bien peligrosos. Aparte de esto, hay en tal caso un factor psiquico negativo que no se puede desconocer: Todo plan representa, quiérase o no, una idea prefijada5) LA PLANIFI respecto al suceso que se espera y con ello crea una traba al pensamiento cuando éste deba acomodarse des- pués libremente y en forma rapida a la situacién real que se presenta. Es claro que ciertos hombres saben librarse de esa traba, pero en la mayoria de los casos los que han intervenido o han sido instrufdos en un plan se encuentran inspirados por su orientacién y, a pesar suyo, obran mas tarde bajo su influencia. Lievando esta reflexién al terreno militar, se puede decir que un plan basado en datos vagos y demasiado avanzados crea un sentimiento de seguridad peligroso y traba més tarde muchas veces a los conductores en el libre acomodo del pensamiento a la situacién real ¢ imprevista que se presenta. El tiempo que requiere un determinado plan para su elaboracién debe ser conocido por los que intervienen en tales problemas, por lo menos en términos generales, para poder anticiparse con el mismo al acto correspondiente. Como se sabe, un plan concluido demasiado tarde es sorprendido por los acontecimientos y no tiene tiempo de ser aplicado; no tiene valor. : En lo que atafie a los tiempos de elaboracién de los planes, la experiencia es la tinica base para deducirlos. En tal sentido, la historia de guerra nos brinda numero- sas ensejianzas. Asi, por ejemplo, en la tltima guerra la campafia emprendida por Alemania contra Polonia fué planificada en 3 meses. La campafia de Rusia, fué pla- neada en 5 meses. La campaiia de Sicilia, emprendida por los Aliados desde el Africa, fué planeada en unos 5 meses. La campafia de Francia) cuya planificacién pas6 por tres etapas intermedias (planes Roundup, Cossak y Overlord), inicialmente requirié 12 meses para el primer plan, meses para el segundo y 6 para el tercero. La cam- pafia de Alemania contra Francia que llevé a la ruptura en Sedan, fué planificada inicialmente en 114 mes; mas6 REVISTA DE LA ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA tarde el tiempo fué ampliado a 3 meses y finalmente a 6 meses. Nétese en todo esto que de parte alemana fueron por lo general varios grupos de ejéreito y por parte aliada también, adem4s de ser operaciones anfi- bias, cuya planificacién requiere siempre més tiempo que el de un solo grupo de ejércitos, como sucede en el caso nuestro. (1) 6°) Todo plan hecho con mucha anticipacién debe ser su- ficientemente elistico, de modo que pueda ser amoldado con el correr del tiempo a los factores cambiantes de la situacién. Esto rige especialmente para los planes militares de tiempo de paz, que deben tener una extrema elasticidad politica. Un ejemplo practico de esto se vei después, cuando tratemos nuestra hipétesis B-C. 7°) En el proceso mental que se desarrolla en el individuo para realizar cualquier accién —proceso deserito al prin- cipio— la resolucién, como se sabe, ocupa un lugar que se encuentra entre la necesidad de proceder (situacién) y la ejecucién del acto. Empleando un esquema conocido en el orden militar, se vera estd mas claro. En general procedemos asi: 1°) Apreciamos la situacién. 2°) ‘Tomamos la resolucién. 3°) Damos érdenes para la ejecucién. i Dénde corresponde aqui la planificacién, y por qué no figura en nuestro esquema militar comin? Ya hemos visto que todo acto consciente tiene por base un pensamiento previo, una reflexién, que compren- de no s6lo la apreciacién de la situacién que se presenta, (1) En realidad, nuestro conjunto de unldades operativas no pasarfa de ser un ejéreito de $ a 5 cuerpos europeo o norteamericano,sino también la resolucién de evar a cabo un acto para responder a esa situacién. Dentro de dicho pensamiento el orden de colocacién légico del planeo esta entre la resolucién y la ejecucién, En consecuencia, en el esquema citado anteriormente la planificacién debe ser ubicada entre el N? 2 y el N° 3. Ahora bien, el hecho de que no figure en el esque- ma ‘militar conocido es porque éste proviene del Re- glamento de Conduecién dé Tropas, destinado mas bien a la conduceién tactica comtin. Pero, en la conduceién operativa y estratégica, el esquema en cuestién debe 1°) Apreciacién. 2°) Resolucién. 2°) Planificacién. 49) Direetivas u érdenes. En la apreciacién de situacién estratégica que figura al final, se puede ver el lugar que corresponde a la planificaci6n, de acuerdo con lo expuesto precedentemente. If LA PLANIFICACION EN LOS DISTINTOS ESCALONES DE CONDUCCIOD La planificacién militar, como acto intermedio entre la re- solucién y las 6rdenes, tiene que ser distinta naturalmente segtin las condiciones de lucha en que se aplica. En la fuerza terrestre, por ejemplo, no es lo mismo preparar la accién de un grupo que de una divisién de infanteria, como tampoco planear la accién de un ejército antes de la batalla (para Jo cual se dispone a ve- ces de meses, semanas 0 varios dias). que durante la misma, en Ja cual hay que ordenar freeuentemente de un dia para otro. Tampoco es lo mismo planear la accién de una divisién de infanterfa en el combate de encuentro, que en el ataque a una8 REVISTA DE LA ESCUBLA SUPERIOR DE GUERRA fuerte posicién. La planificacién militar depende asi substan- cialmente de tres factoress 1°) De la magnitud de efectivos. 2°) Del tiempo disponible. 3°) De la naturaleza (o dificultades) de la lucha. De acuerdo con lo que hemos visto anteriormente sobre el proceso mental de la planifieacién y teniendo en cuenta la magnitud de la unidad, el tiempo disponible y la dificultad de ia lucha, el planeo puede ser simplemente mental, 0 puede ser verbal o puede ser por escrito. Consecuente con esto, y refiriéndonos siempre a la fuerza terrestre, en las unidades tacticas, desde el grupo de comba- te hasta el regimiento, asi como en las unidades operativas de jerarquia menor (divisién y cuerpo), el empleo de planes metédicos, por escrito, es mas bien excepcional. Mas frecuen- tes son éstos en las unidades operativas mayores (ejéreito y grupo de ejércitos), en las cuales su empleo depende, ademis, del tiempo disponible. Yendo mas arriba, en el marco del ejér- cito de campaia, la planificacién normalmente se hace por escrito, sobre todo, si se la realiza en tiempo de paz. Pero en Ja batalla misma y, en general, frente al enemigo, tampoco se excluyen en este marco rapidos procesos mentales 0 verbales cuando la urgeneia de la situacién no permite otro proceder (ejemplo del grupo de ejércitos del N. E.). La designacién de los planes varfa segin el marco de Ia lucha, Ja clase de ésta, la finalidad de los mismos y segtin las fuerzas armadas que intervienen, Desde el punto de vista del marco, tenemos el plan de combate, el plan de batalla, el plan de operaciones, el plan militar y el plan de guerra o de defen- sa nacional. Desde el punto de vista de la clase de lucha, tenemos el plan de ataque, el plan de defensa, el plan de retirada, ete. En cuanto a la finalidad de los planes, tenemos una serie de variantes, como por ejemplo, el plan de fuego, de abasteci-LA PLANTFICACION, miento, de comunicaciones, de informaciones, de transportes, etc. Finalmente, desde el punto de vista de las fuerzas que intervienen, tenemos el plan de fuerza armada (nombre ge- nérico poco usado), el plan conjunto (de dos o tres fuerzas) y el plan combinado (que corresponde a las fuerzas de dos 0 mas paises), Otra designacién muy usada en la planificacién estraté- gica es la de “planes contribuyentes”. Este término corres- ponde a los planes secundarios que sostienen con sus previsio- nes a un plan principal, pero, por lo general, se lo emplea para designar a los planes contribuyentes civiles. La preparacién de los planes militares puede responder a dos situaciones de aplicacién distintas: 1°) Preparar Ja ejecucién de una resolucién, en cuyo caso pueden denominarse “planes de ejecucién”. 2°) Prever la posibilidad de una operacién, aun cuando el comandante superior no haya tomado todavia una resolucién al respecto. En tal caso pueden denomi- narse “planed de previsién”. Los planes de ejecucién tienen por base Ia resolucién del comandante; en cambio, los de previsién pueden ser nada mas que el resultado de la iniciativa del estado mayor, 0 también la consecuencia de una directiva de aquél. Mientras que en el primer caso se emplean en todos los escalones de conduc- cién, en el segundo sélo se hace esto en las unidades operati- vas mayores (de ejército para arriba) y en el nivel de la de- fensa nacional. Algunas de las designaciones mencionadas anteriormente son reglamentarias en el Ejéreito y otras, por ser de origen americano, en las demds fuerzas armadas. Seria bueno uni- formarlas, sobre todo en el orden estratégico, para que todos se entiendan al encarar esta clase de trabajos en comin.10 REVISTA DE LA ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA, Ui. CARACTERISTICAS ESPECIALES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA. En todos los planes de orden estratégico hay algunas ca- racteristicas que los distinguen netamente de los planes ope- rativos y tacticos: 1°) Los planes estratégicos se basan normalmente en estu- dios previos e informaciones de indole politica, econé- mica, psicolégica y militar, sin los cuales a veces no es posible enearar su redaccién. 29) Cuanto més elevado sea el nivel de planificacién, tanto més influyen en él los factores no militares, especial- mente los politicos. 39) Los planes estratégicos, sobre todo los de orden militar, forman un sistema arménico y unitario, en el cual uno depende del otro. Por lo general, la elaboracién de un plan por sf sélo no asegura su ejecucién si los demas faltan o estén en retraso. Por ejemplo, el plan de ope- raciones del Hjéreito y el plan de movilizacién. 4°) Por lo general se establecen en Ios planes estratégicos ciertas suposiciones (bases supuestas), sin las cuales no se puede llevar adelante el plan. Asi, por ejemplo, en el plan general de defensa, la neutralidad de ciertas grandes potencias; 0 en el plan militar, la preferencia absoluta de las fuerzas terrestres en el empleo de los transportes ferroviarios (concentracién del ejército). 5°) La planificacién estratégica emplea los estudios e in- formaciones de paz no s6lo en los trabajos de este pe- riodo, sino también muchas veces durante los trabajos de tiempo de guerra,LA PLANIBICACION, it 6°) En el aspecto formal, los planes estratégicos son pre- sentados no sélo en la parte pertinente al plan,. sino también con todos los antecedentes que dieron lugar a su elaboracién, Asi, por ejemplo, en el esquema cono- cido de los 4 puntos 1°) Apreciacién, 29) Resolucién, 3°) Planificaci6n, 4°) Directivas u érdenes, el plan propiamente dicho se halla representado por el N° 8, pero en un plan estratégico no sélo se hace figu- rar el N° 8, sino también el N° 1 y N® 2, como también todos los antecedentes del N® 1, En el cuadro II, que explicaré mas tarde, verén un ejemplo de esto. IV. ALGUNAS NOCIONES SOBRE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN LA HISTORIA. La preparacién de planes operativos y estratégicos en las fuerzas terrestres, al estilo de los que conocemos hoy dia, no tiene mucho més de 150 afios. Esa téeniea nace précticamen- te junto con la nacién en armas, aun cuando encuentra su verdadera aplicacién recién més tarde. En este problema de los planes, el mundo militar pasé de un extremo al otro; de no tener nada a tener demasiado 0, lo que es lo mismo, a exa- gerar su aplicacién y creer demasiado en la eficacia de los planes. Por eso, es util que pasemos una rpida revista en ese sentido a los dltimos 150 aiios y saquemos las conclusio- nes necesarias, ya que éstas serfn de aplicacién en gran par- te a nuestro pas. En las guerras de los siglos XVIII y XIX, que hoy se emplean todavia para ensefiar a los oficiales los principios fundamentales de la estrategia, no se advierte la existencia2 STA DE LA BSCUBLA SUPERIOR DE GUT de planes de operaciones que fueron preparados con mucha antelacién en tiempo de paz. Asi, por ejemplo, ni San Martin ni Bolivar en América, ni Federico el Grande ni Napoleén en Europa, parecen haber tenido tales planes preparados desde largos afios atrés. La naturaleza de sus problemas politico- militares; Ia forma del reclutamiento y de reunién de las tro- pas; la modalidad del abastecimiento y otras circunstancias especiales, todo eso hacia que los planes de operaciones fue- ran proyectados casi en visperas de las campaiias, mas que en largos estudios y planeamientos de tiempo de paz. Es claro que las ideas operativas directrices existian a veces desde largo tiempo atras. Asi, por ejemplo, San Mar- tin eseribe en 1814 una carta a su amigo Rodriguez Pefia (1), en la que Ie esboza en pocas palabras su idea operativa de la Campafia de los Andes que ha de realizar recién en 1817. Pero entre esta idea operativa directriz y un plan —dentro de lo que entendemos hoy por tal— hay una gran diferencia. El verda- dero plan de operaciones de San Martin, en realidad, nace poco tiempo antes de su campafia, eso es, a la vista de la situacion que se desarrolla en Chile y a medida que va reuniendo peno- samente en Cuyo sus reducidos medios y efectivos. Algo ané- Jogo sucede con las campafias de Napoledn en Europa. En ellas tampoco vemos planes de operaciones preparados minuciosamen- te desde largo tiempo atrés. Todo se hace casi sobre el tambor y muchas veces Napoleén es el tinico que conoce sus inten- ciones operativas. En Europa, la idea de estudiar planes de operaciones en tiempo de paz aparece recién en 1802. Asi, en Prusia, el coronel Massenbach, uno de los padres espirituales del Estado Mayor alemén, propone ese afio la constitueién permanente de este organismo y dentro de sus misiones fija la de estudiar planes de operaciones para cada una de las hipétesis probables en caso de guerra. Este eriterio poco a poco se impone, aun cuando sus resultados no se ven hasta varias décadas después. Alrededor de 1858, Moltke (el viejo) da formas précticas (1) Carta puesta en duda por recientes Investigaciones histérieas, aun cuando esto no modifica Ia ezencia de la" cuestion,LA PLANIFICACION. 13 a este eriterio, al ordenar el estudio de los “planes de conceritra- cién” contra los probables adversarios de Prusia de esa época. Nétese que los Hama “planes de concentracién” y no “planes de operaciones”, lo cual revela, en el fondo, que, en su opinién, la preparacién de los mismos no puede ir més all de la concen- tracién, es decir, del primer choque con el enemigo. Es claro que contienen también una idea operativa direetriz, pero de alli a considerarlos como “planes de operaciones” hay una gran diferencia. Es notable también que este criterio haya sido conservado por el Estado Mayor aleman hasta 1939, vale decir, hasta el comienzo de la II. Guerra Mundial. En efecto, la di- visién encargada de preparar tales planes siempre se lamé alli “Division Concentracién” y al comenzar el periodo de guerra tomaba recién el conocido nombre de “Divisién Ope- raciones”. La guerra contra Dinamarea en 1864 la realiza Prusia précticamente sin la intervencién de su Estado Mayor y aun cuando éste tenfa preparado su plan de concentracién, basado en una idea operativa légica, la época no era propicia atin para que se tuviera fe en tal clase de planes. La campaiia contra Austria en 1866 es la primera que se realiza sobre la base de un plan de concentracién preparado durante la paz, practicamente entre 1865 y 1866. Su aplica- cién no deja de tener dificultades por la intromisién de politicos y extrafios, por la falla de algunos comandantes subalternos y por la voluntariedad arbitraria de dos comandantes supe- riores. Sin embargo, el éxito de Ja campafia, no sq debe tanto al plan como a Ia conduccién acertada durante la batalla. Moltke mismo califieé después a Kénigriitz como su “mejor batalla”; en cuanto al plan, opiné con su modestia habitual que no se basaba en una idea muy luminosa, sino que repre- sentaba solamente “un recurso ofrecido por la situacién”. La guerra de 1870/71 fué preparada en un lapso de 3 2 4 ajios, aun cuando las ideas fundamentales del plan provenian de estudios realizados varios afios atrés. También aqui el plan inicial es desbaratado varias veces por la arbitrariedadvy REVISTA Di LA BSCUBLA SUPERIOR DE GUERRA, de algunos comandantes de ejército y la intromisién del rey y del ministro de guerra. La campafia sigue mas bien el curso de una “libre conduccién” y no de un plan fijado de antemano, pues ni la serie de batallas alrededor de Metz ni los movi- mientos operativos posteriores hasta Sedén habian sido. pre- vistos en tiempo de paz. Sélo hubo un gran objetivo prefijado: busear a la masa enemiga por el camino mas corto y aniqui- larla; todo lo demas fué una “conduccién libre”, amoldada a las circunstancias. Pero, poco a poco cambia este criterio en Alemania, sobre todo después de la muerte del viejo Moltke. Al principio los sucesores de éste mantienen atin sus ideas sobre el arte de la libre conduceién, pero paulatinamente evolucionan hacia et plan que va “mucho més allé del primer encuentro con el enemigo” y que preseribe en forma rigida y terminante la forma de conduccién a eada comandante de ejército. El autor de esta innovacién es Schlieffen. Hs cierto que, preocupado por la falta de préetica de sus comandantes superiores en condueir ejércitos de millones y preocupado también por el éxito rapido inicial de su maniobra por linea interior, trata de remediar en esta forma ambos problemas; pero en ello olvida varios factores, como por ejemplo: 19) que a lo mejor 4 no legaré a dirigir la ejeeueién, luego, que el éxito del plan es dudoso en manos de otros conductores; 2%) que corta la libre iniciativa de los comandantes de ejército y los convierte en autématas encuadrados en un dispositive gigantesco; 3°) que hace caso omiso de las fricciones e imprevistos propios de la guerra, Pero, aun cuando él mismo advierte contra el pe- ligro de tomar su plan como esauema para veneer con infe- rioridad numérica al enemigo superior, sus adeptos convierten el plan en un “dogma” del cual nadie debe apartarse ya frente al enemigo. No en balde surgen por eso en el ejército aleman, ya du- rante la época de Schlieffen, una serie de eriticas y opiniones autorizadas que se oponen a esta forma de pensar. Von der Goltz, von Schlichting y von Bernhardi son los més conoci- dos de este grupo “Anti Schlieffen”, que trata de evitar queLA PLANIFICACION. 15 se difunda en el ejéreito la “receta para la victoria” y se man- tenga la libertad de eriterio, la iniciativa y el amor a la res- ponsabilidad, cualidades tradicionales del ejército de su pais. Schlichting, sobre todo, (el difusor de las ensefianzas de Moltke y, segiin muchos, el més autorizado sucesor de éste) se opone con toda decisién a esa “batalla ejercitada” que no supone més que una sola actitud del enemigo y no admite més que un solo proceder propio. Los incidentes respecto a la aplicacién del plan de Schlie- ffen en 1914 son conocidos; ellos nos muestran que, en reali- dad, los detractores del plan tenian razén en lo que respecta a su rigidez aun cuando la idea fundamental fuese excelente. En cuanto al resto de las campafias de esta guerra del lado aleman, son el fruto de planes preparados practicamente sobre el tambor, esto es, durante la guerra misma, La II, Guerra Mundial se desencadena del lado alemén mediante “planes de concentracién” preparados pocos meses antes; como que son la consecuencia de la répida evolucién en la situacién politica y del proceder impulsive de Hitler. La rigidez obligatoria ya no aparece en ellos. La campaiia de Po- lonia comienza a ser preparada a fines de mayo de 1939 y es Nevada a la préetica tres meses después. En el plan de con- centracién respectivo se fija a los comandantes de ejército los grandes lineamientos operativos; pero éstos no siempre son respetados, pues el comandante del 3. Biército (v. Kithler), en lugar de avanzar por el oeste del Vistula, Jo hace por el este del rio; en el sur, el general v, Rundstedt y su jefe del Estado Mayor v. Manstein no tienen en cuenta las directivas operati- vas iniciales sino que, procediendo por propia iniciativa, en lugar de avanzar hacia el sudeste, segiin lo ordenado, des- pués de sus primeros éxitos tuercen hacia el norte y cortan asi las fuerzas principales polacas de Varsovia. El dispositivo enemigo queda dividido en dog partes y la campafia termina en poco menos de un mes. Este es el resultado de la apreciacién exacta de lo que es un plan prefijado y de Ja aplicacién del sentido comin aplicado a la situacién del momento.16 REVISTA DD LA ESCUELA SUPERIOR DR GUERRA La misma campaiia de Francia es otro ejemplo de la dis- crepancia que se produce entre el plan prefijado y la “libre conduccién” aconsejada por la situacién. Como que el rapido éxito de esa campaiia en el fondo se debe al abandono por Gu- derian del plan prefijado y su resolucién de avanzar con las fuerzas blindadas répidamente al oeste del Mosa en direccién al Canal, en lugar de esperar que lo alcancen las divisiones de infanterfa. En cuanto a las demas campafias alemanas de esta guerra (Noruega, Africa, Servia, Grecia, Rusia, etc.) son el resul- tado de planes preparados durante la guerra misma. Del lado aliado se puede decir que todos los planes de operaciones —excepto el plan inieial de Francia y de Polonia, que dieron tan malos resultados— fueron elaborados durante la misma guerra. La campafia de los ingleses en Africa, la de los norteamericarios en Africa e Italia y més tarde la accién conjunta a través de Francia contra el corazén de Alemania, son planificaciones tipicas del tiempo de guerra. De este ligero examen histérico y también de lo que vi- mos anteriormente podemos deducir lo siguiente: 1°) Que ya en el siglo pasado hubo figuras militares de prestigio que se oponian a que los planes de opera- ciones hechos durante la paz fueran demasiado avan- zados y, sobre todo, que se convirtieran en dogmas rigidos para la instraceién y conduccién. 2°) Que la Il Guerra Mundial la realizaron los belige- rantes (excepto Francia y Polonia) con planes he- chos en visperas de la guerra o durante la guerra misma. 3°) Que Ia experiencia demuestra que los planes de ope- raciones no requieren afios, sino meses, y que, ha-LA PLANTFICACTON bye biendo un equipo de planificadores capaces, los i- mites oscilan término medio entre 3 y 6 meses, segin el caso. Esta wltima deduceién (respecto a la duracién de 8 a 6 meses para hacer un plan de operaciones) conviene tenerla presente al realizar trabajos précticos de esta indole. v. UN NUEVO CRITERIC DE PLANIFICACION ESTRATEGICA. Cuando un pais, se caracteriza: 1) 29) 38°) 49) 5°) 6°) por la falta de una orientacién estable en su politica exterior; por Ja organizacién estatal poco consolidada, como conseeuencia de ser un pais nuevo; por la falta de una direccién militar superior, des- tinada a dar las bases de la planificacién militar; por la disminueién del potencial de guerra; por el envejecimiento de sus materiales militares; por la indiferencia de una gran parte del pueblo y autoridades respecto a la importaneia de los proble- mas defensivos, debido en gran parte a la ausencia de un peligro de guerra inminente, entonces no deben emplearse en él los métodos de planificacién estra- tégica concebidos para paises antiguos, s6lidos en su orientacién y organizacién estatal, ricos en re- cursos de guerra y conscientes en mayor grado de la necesidad e importancia de esta clase de prepa- rativos. Al contrario, hay que adoptar en tal caso am método que responda a las caracteristicas propia del pais, como también del medio ambiente conti- nental que lo rodea. Uno de los criterios ms apropiados a tal fin podria ser, por ejemplo, el siguiente:REVISTA DE LA RSCUELA SUPRRIOR DE GUERRA 19) No seguir el procedimiento de las hipétesis de guerra definidas (0 restringidas), sino el de una hipétesis amplia, debido a la inestabilidad politica citada ante- riormente y la répida variacién de los cuadros inter- nacionales en la época actual. Esto confiere a la planificacién una mayor elas- ticidad politica. 29) No hacer planes de operaciones avanzados, sino bien limitades, debido a la falta de estabilidad de las bases politieas y la inseguridad respecto a los medios de lucha de que dispondra el pais propio y, sobre todo, el enemigo. 3°) Dejar la planifieacién operativa prineipal para la vispera de la guerra, cuando la situacién internacio- nal se halle bien definida y los medios de lucha se se encueniren a la vista. Este criterio requiere tres requisitos en tiempo de paz: a) Un plan militar defensivo para la seguridad inicial del pais (en el fondo, un plan de proteccién de fron. teras), aplicable eldsticamente segtin las distintas di receiones de amenaza. b) Un conjunto de planes preparatorios de la organiza- cién total del pais para la guerra. c) Un equipo de planifieadores capaces, practicando per- manentemente, que puedan elaborar en poco tiempo el plan militar posterior. El método preconizado tiene las siguientes ventajas: 19) Evita diseusiones estériles sobre la probabilidad y preeminencia de tal o cual hipétesis de guerra.LA PLANTICACION, 19 2°) La defensa del pais se basa en datos reales y posibles y no en hechos imaginarios 0 probables. Por lo tanto, los planes son de ejecucién mas segura. 3°) Los planes de esta naturaleza infunden més con- fianza que los otros, 4° La instruccién de cuadros y tropas se hace sobre bases més convincentes. El personal tiene asi mas fe en su propia misién. 5°) La misma instruccién se hace menos dogmitica al eseapar a la modalidad de los planes unilaterales, que adormecen y matan muchas virtudes de la con- duecién, 6°) La suerte futura del pais no se juega con su redu- cida potencialidad militar de paz, sino que se echa en la balanza toda su capacidad, sobre todo su gran caudal humano. VI. INSTRUCCION DE PLANIFICACION. Para responder a este criterio de preparacién de la de- fensa nacional, las tres uerzas armadas deben desarrollar un alto grado de instruccién en materia de planificacién estra~ tégica. Esto significa que las escuelas de guerra e institutos superiores a ellas, asf como los comandos superiores y estados mayores, no s6lo deben practicar intensamente la conduceién, sino también la planificacién, pero no en los niveles 0 escalo- nes de mando inferiores, sino en los medios y superiores, que es donde encuentra su aplicacién real. A tal fin, por ejemplo, la Eseucla de Guerra y el Estado Mayor de Coordinacién deben practicar la planificacién gene- ral (nacional) y la planificacién militar o de conjunto; el Es- tado Mayor General del Ejército y el Centro de Altos Estudios, el plan de operaciones terrestre; los demés estados mayores generales sus planes correspondientes; las escuelas de guerra20 REVISTA DE LA ESCUBLA SUPERIOR DE GUERRA de cada fuerza, planes parciales dentro de los planes de ope- raciones respectivos. En realidad, donde existe ya una cierta experiencia sobre esta clase de instruccién, es sobre todo en las escuelas de guerra de las tres fuerzas; pero hay que tener cuidado en conformar el marco de sus trabajos a la capacidad de los oficiales que intervienen en ellos. Los trabajos de planificacién no deben terminar en la confeccién de los documentos correspondientes; hay que lle- varlos a la comprobacién —dentro de lo posible en esta ma- teria— ya sea mediante juegos de guerra, ya mediante viajes operativos u otra clase de ejercicios practicos al exterior. VU. BASES PARA LOS EJERCICIOS DE PLANIFICACION EN EL EJERCITO 1) Estos ejercicios deberan responder principalmente a las necesidades de la vispera de la guerra y no al tiempo de paz; en otras palabras, se trata de prac- ticar en ellos la planificacién rapida de tiempo de guerra y no la lenta de tiempo de paz. Al fin y al cabo, segtin se presume, los planes de paz normalmente deben estar hechos; en cambio, Jos otros, los de guerra, siempre hay que hacerlos y aqui es donde hay que cargar el centro de gravedad de la ensefianza. 2) En todos estos trabajos se tendra presente la nueva modalidad impuesta al comando supremo de las fuer- zas militares por la presencia de un Comandante Su- premo y el Estado Mayor de Cocrdinacién (art. 18 de la Ley de Organizacién del pais en tiempo de guerra), asi como por ef nuevo eriterio de los teatros de opera- ciones vigente en Marina y Aeronautica, a los fines de Ja aceién comtn de las fuerzas en un mismo teatro. 8) Las situaciones militares de los ejercicios deberén res-4) LA PLANIFICACTON... 21 ponder lo mas posible a Jas exigencias variables de la situacién politica internacional. Asi, por ejemplo, se plantearé una situacién internacional base para iniciar la planificacién y, posteriormente, al introducir una va- iante, se obligaré a aquélla a amoldarse a la nueva situacién imprevista. La “maniobra politica con los planes militares” es el ideal en esta clase de instrucci6n. Los ejercicios abarearan tanto el marco estratégico como el operativo. En el orden estratégico, responde- ran principalmente a las exigencias impuestas por el plan militar (Estado Mayor de Coordinacién). En el orden operativo, corresponderan a los planes de ope- raciones de aquellos teatros cuya direceién sea con- fiada a oficiales superiores del Ejército. En realidad, desde un punto de vista ortodoxo, los planes de teatros de operaciones (por tratarse aqui siempre de acciones conjuntas de dos 0 tres fuerzas) deberian ser preparados por el Estado Mayor de Coor- dinacién. Pero, por razones pricticas, es mejor que cada estado mayor de fuerza armada prepare aque- llos que estaran bajo la direceién de sus comandos. Es- to no impide que colaboren en estos planes oficiales de las otras fuerzas, destacados por el Estado Mayor de Coordinacién a las fuerzas mencionadas. En todos estos trabajos se tendra presente que la conduccién de Jos distintos teatros de operaciones, aun de los sectores fronterizos terrestres, no se halla en manos de un comandante superior terrestre, sino del sistema directivo militar formado por el Coman- dante Supremo (con su Estado Mayor de Coordina- cién) y los comandantes de teatros. En consecuen- cia, el Comandante en Jefe del Bjército de tiempo de paz no tiene tal empleo en tiempo de guerra y es mejor pensar en darle otra misién, por ejemplo, como22 REVISTA DE LA ESCUBLA SUPERIOR DE GUERRA comandante de dos o mas ejércitos, en caso que éstos sean reunidos en un determinado teatro. Lo mas in- divado seria preverlo como comandante de teatro alli donde actuard la masa del Ejército, solucién que adop- tara seguramente el Comando Supremo, siempre que no se opongan a ello otros factores. 6) ‘También ge tendré presente en estos ejercicios que la resolucién operativa fundamental correspondien- te a un teatro (0 sector fronterizo) no lo toma el Ejér- cito sino el Comando Supremo. De modo que la acti- vidad operativa inicial (por ejemplo ofensiva o de- fensiva) surge del plan de conjunto (plan militar) y no de la planificacién propia del Ejército. 7) Los organismos internacionales (UN y OBA), con los cuales el pais tiene concertados una serie de com- promisos (1), deberdn ser tenidos en cuenta siempre al plantear las situaciones bases de los ejercicios, da- da la natural gravitacién de los mismos en cualquier conflieto bélico. Especialmente interesantes seran aquellos ejer- cicios que se desarrollen durante un conflicto mun- dial entre Oriente y Occidente. 8) Cuando se practique Ja planificacién recomendada en 1), deberd darse por sentado que las previsiones de paz, correspondientes a la seguridad inicial, han sido aplicadas. Sin embargo, dentro de la elasticidad po- Iitica preconizada, son concebibles también situacio- nes que escapan a esa regia y salen completamente del mecanismo regular de las previsiones militares. 9) La fecha de la situacién base no requiere ser nece- () La naturaleza de estos compromisos (recomendaciones, obligaciones morales 0 concurrencia con materiales de abastecimientos 0 fuersas) deberan ser expuestos claramente.10) 11) LA PLANIFICACION... 23 sariamente la del afio en que se realiza el trabajo. ‘Al contrario, para probar futuras posibilidades y re- cuperaciones, puede adelantarse esa fecha, por ejem- plo, en 5 a 10 afios. La situacion general de la hipétesis de trabajo deberd contener: I) Ja situacién politica internacional ; II) la situacién econémica, dentro de Io que inte- resa; aqui deberdn figurar las posibilidades coneretas de aumentar el material disponi- ble, el estado de los transportes, las limita- ciones de energia, ete.; TII) la situacién politica interna (y psi 6gica) 5 IV) la situacién militar. Dentro de la situacién militar, segtin las nece- sidades, podran figurar: a) la resolucién estratégica general; b) la resolucién estratégica militar; ©) -el plan militar, en extracto; d) la directiva correspondiente para el Hjército. ‘Al final, después de otros datos que conven- gan, debera figurax el tipo de plan que hay que ela- borar (siempre que no surja de Ja directiva o de la situacién misma) y el tiempo real disponible para el trabajo. Los oficiales participantes seran divididos en equi- pos. Mientras uno de éstos atiende operaciones, otro corre con informaciones, otro con transportes, otro con abastecimientos, ete. En los planes conjuntos de- bern intervenir oficiales de Marina y Aerondutica, segtin corresponda.24 RHVISTA DE LA ESCUELA SUPHRIOR DE GUERRA VUI. PUNTOS DE VISTA PARA LOS TRABAJOS: PRACTICOS. Dada la conocida falta de informaciones oficiales de las potencias militares principales sobre esta clase de trabajos y la pova experiencia que existe en nuestro pais respecto a esta planificacién, publicamos a contiuacién algunos puntos de vista, extraidos del “Manual de Planifieacién Estratégica” norteamericano de 1948 (amoldados a nuestro lenguaje mi- litar) y de otras fuentes nacionales. En ello se tendra presente que en planes de esta naturaleza no puede haber esquemas rigidos, sino que en cada caso se deberiin utilizar los elementos de juicio que més convengan en la situacién planteada. A. LA APRECIACION DE SITUACION ESTRATEGICA. El proceso légico indicado en el “Reglamento de Conduc- cién”, en sus mimeros 294 al 800, sigue siendo valido. Pero, como esté conformado a la sencillez del marco téctico, con- viene ampliarlo para las necesidades estratégicas, Por otra parte, como en esta clase de trabajos coneurren por Jo general oficiales de Marina y Aeronautica, conviene tener en cuenta el método y lenguaje de éstos para que la apreciacién estraté- gica resulte comprensible para todos. El procedimiento que sigue no significa, pues, un abandono del método clasico del Ejército, sino su amoldamiento a marcos més amplios y a las necesidades del trabajo en comtin con Jas otras fuerzas arma- das, En cuanto a la prioridad de la “situacién propia” sobre la “situacién enemiga”, en el marco téctico podrd tener su importancia psicolégica, pero en el marco estratégico no tiene el mismo significado. 1. Misi6n. Es la exposicién de la tarea y su propésito (finalidad). Si la misién es multiple, debe determinarse el orden de priori-LA PLANIFICACION... 25. dad, Si hay tareas intermedias, preseritas 0 deducidas, nece- sarias para cumplir la misién, deben anotarse en este parrafo. 2. La situacién y los modos de accién posibles. a) Situacién. Determinar y analizar aquellos factores de la situacién que influirdn en la eleccién de un modo de accién, asi como aquellos que afecten a las posi- pilidades del enemigo. Considerar, segtin convenga, los siguientes factores: I. Caracteristicas de Ia zona de operaciones, in- clusive estado atmosférico, terreno, hidrografia y comunicaciones. Asimismo, politica, economia, teenologia y sociologia (inclusive potencial hu- mano, psicologia y salud ptiblica). IL, Potencia de combate relativa, inclusive efectivos, composicién, dispositive, abastecimiento, refuer- 203, moral e instruccién, tanto del lado propio como enemigo. b) Medos de accién del enemigo. Indicar todos los modos de accién posibles del enemigo, que puedan influir en el cumplimiento de la misién propia. c) Modos de aceién propios. Indicar todos los modos de accién propios, que lleven a cumplir la misién. 3. Comparacién de los modos de accién opuestos. Analizar el efecto de cada modo de accién enemigo sobre cada uno de los propios. . Seleccién del modo de accién propio. Comparar las ventajas y desventajas de cada modo de accién propio y resolver cual de ellos promete mayor éxito.26 REVISTA DE LA ESCUBLA SUPERIOR DH GUERRA 5. Resolucién estratégica. Traducir el modo de accién clegido en una expresién con- cisa, indicando qué debe hacerse y, segin las necesidades, cuando, dénde, cémo y para qué B. PROGRESION DE LOS TRABAJOS A continuacién se expone un método de progresién légico en esta clase de planificacion. a) b) °) qd) El problema. Debe expresarse aqui lo que deben ha- cer los planificadores, vale decir, el tipo de plan es- tratégico; inclusive su justificacién, en caso nece- sario. Puede ser el resultado de una directiva verbal © escrita. Frecuentemente los planifieadores podrén plantearse el problema por propia iniciativa, cuando experimenten la necesidad de realizar un determinado plan. La misién. Define la tarea esencial a realizar de aeuer- do con el problema. Bs la misién del plan estratégico que se va a desarrollar. Presuncidn basica. Es una contingencia aceptada para hacer posible el plan. Por ejemplo, la neutralidad de ciertas grandes potencias, Puede venir expresada en la directiva. Si no lo esté, corresponde a los planificado- res expresarla. Apreciacién de la situacién estratégica, Se realiza segtin lo expresado anteriormente en ‘A. Para los factores determinantes de Ja situacién (ver inziso a) Ty I) del N® 2, se utilizaran a menu- do Jos estudios especiales hechos a tal fin en el orden geo-politico y potencial de guerra, Los planificadores podrén recurrir, tanto a estos fines como a otros aspectos de la apreciacién, a expertos eri las respec- tivas ramas para que preparen la parte pertinente © bien realicen apreciaciones por separado.LA PLANIFICACION, 2 e) Presunciones especiales. Surgen de la apreciacién y se establecen como consecuencia de Ia falta de informa- ciones suficientes para que puedan realizarse los tra- bajos posteriores. f) Resoluciéa estratégiea, Expresa lo que hay que ha- cer. Debe ser redactada en términos claros, de modo que evite equivocos. Entre los asuntos que conten- ara, han de figurar 1) el gran objetivo estratégico, 2) la politica paralela a seguir y 8) la actitud militar (si ofensiva o defensiva). £) Medidas bésicas necesarias. Son las medidas esen- ciales necesarias para llevar a cabo una resolucién es- _ tratégica. Entre ellas pueden citarse, como ejemplo, Ja seguridad inicial del pats, la concentracién de las fuerzas, las medidas apropiadas en el orden legal y diplomatieo, las sucesivas empresas militares de mayor envergadura, ete, . h) Calendario de operaciones. Es el desarrollo del plan militar en sucesivos periodos. Debe estar ligado con la movilizacién y los planes de abastecimiento de modo que estos factores estén cumplidos cuando las fuerzas entren a actuar. i) Misiones para las fuerzas o unidades subordinadas. Son Jas tareas especfficas del Ejército, Marina y Aerondu- ‘tica para poner en practica la resolucién estratégica. Se pueden dividir en operaciones iniciales y operacio- nes posteriores, C. PRESENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO Debe ser hecha en forma de que el superior que recibe el plan no necesite leer todo su contenido, sino que pueda ente- rarse de su eseneia en poco tiempo. De acuerdo con esto, las cuestiones fundamentales deberdn figurar al principio breve- mente en pocas paginas; el resto, la informacién detallada,28 REVISTA DR LA ESCUEL: seré agregada a coutinuacién en apéndices, dispuestos en un orden légico. La presentacién de Ja documentacién se hard asi, aproximadamente, del siguiente modo: I. Indice. IL. La directiva recibida, El problema provocado por ésta o tarea (tipo de plan) a desarrollar, figurard en esta parte. Tl. Presunciones que fué necesario establecer para poder redactar el plan, IV. Factores que inciden en el problema. V. Anélisis breve del plan (inclusive un resumen del mismo). Nota: El plan propiamente dicho va en el Apén- dice. VI. Conclusiones. VIII. Apéndice. Contiene el plan estratégico, en el siguiente orden: 1. Misién (del plan). 2. Presuncién basica. 38. Presunciones especiales *. 4. Objetivos de guerra (segiin el caso). 5. Apreciacién de situacién estratégica. 6. Resolucién estratégica. 7. Medidas basieas. 8, Calendario de operaciones. 9. Misiones para las fuerzas o unidades subor- dinadas, divididas en iniciales y posteriores, con la enumeraci6n de las fuerzas requeridas en cada operacién. gen de la apreoiacion,LA PLANTFICACION, 29 10. Anexos, agregados y documentos contri- buyentes (ver D.). 11. Total de las fuerzas necesarias, en fases. 12. Suplementos. Corresponden a ramas mili- tares especiales como, por ejemplo, guerra atémica, guerra psicolégica, guerra econd- mica, ete. Pueden ser desarrollados con pos- terioridad a los incisos anteriores. D. AYUDA MEMORIA. (ASUNTOS A INCLUIR EN LA PLANIFICACION) Los anexos, ete. que figuran en el N? 10 de C. podrin abarcar los siguientes puntos: Organizacién (orden de batalla, comandantes de uni- dades operativas y otros datos necesarios). Movilizacién (resumen de los datos que interesen). Operaciones. Cooperacién de otras fuerzas. Informaciones. Comunicaciones. ‘Transportes, Defensa antiaérea. Guerra atémica, Guerra quimisa y bacteriol6gica. Abasteeimientos. Preparacién territorial. Problemas econémicos. Problemas politicos y legales, Problemas psicolégicos. Apertura de hostilidades.REVISTA DE LA ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA Afo EEXVI 1: OUTUBRE-DIOIEMBRE 1958: No, dal Sumario ESTRATEGIA ATOMICA. LA APARICION DEL ARMA NUCLEAR Y SUS INFLUENGIAS EN EL ORDEN POLITICO, ECONOMICO, SOCIAL Y ESPECIALMENTE MILITAR. ACTUALIDAD DE LA TEORIA DE LA GUERRA CLASICA, FRENTE A LAS POSIBILIDADES DE EMPLEO DE ESTAS ARMAS. Por el Coronel Nicolés G. Hure ...... 591 ATAQUE EN AMBIENTE ATOMICO. Por ef Tenlente Coronel Jorge Abel Davalle ot9 GUERRA REVOLUCIONARIA, EL CONFLICTO MUNDIAL EN DESARRO- LLO. Por el Teniente Coronel Manrique Miguel Mom os LA GUERRA PSICOLOGICA. Por ef Teniente Coronel del Elército Fran- c6s Francois Pierre Badic .....ccscssesesvsesvsesesveeeesers 665 GUERRA SUBVERSIVA Y GUERRA MEVOLUCIONARIA. Por el Teniente Coronel del Ejército Francés Patricio de Naurole .. 07 UN METODO DE RAZONAMIENTO PARA UN PROBLEMA TACTICO. Por el Teniente Coronet del Ejército Francés Patricio de Naurois .... 708 INVESTIGACIONES OPERATIVAS. Por el Doctor Agustin Alejandra Du- rafiona y Vedia ....... eee a0 PROBLEMAS ECONOMICOS ACTUALES DE AMERICA LATINA. Por el Ingenlero Adolfo Dorfman ......csssesescsseseeestes cores 726 PALABRAS DEL DIRECTOR DE LA ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA, Coronel D. JOSE LUIS D'ANDREA MOHR, EN EL ACTO DE EN- TREGA DE DIPLOMAS DE OFICIAL DE ESTADO MAYOR A LOS JEFES Y OFICIALES EGRESADOS DEL 3. CURSO DE 1958 . ANEXO RESERVADO LA PLANIFICACION EN LA CONDUCCION MILITAR. Por el Tenlente General (R. E.) Benjamin Rattenbach tag La Direceién de la Revista deja a sus colaboradores la entera responsabilidad de las opiniones 0 juicios vertidos, a cuyo fin, cuando no sean articulos de la Direccién, las colaboraciones aparecerén con el nombre del autor.