Stephen M. R. Covey Rebecca R. Merrill EL FACTOR CONFIANZA El valor que lo cambia todo«Cuando recibi este libro y me pidieron que lo leyese para comentarlo, mi primer impulso fue: “No tengo tiempo’. Sin em- bargo, empecé a leer el prologo, después los primeros capitulos, y ya no pude dejar lo. Es exactamente lo que necesitan los li- deres comerciales de hoy. Este libro llega hasia el fondo del comportamiento ético y la integridad, y explica cémo los lideres y las organizaciones “de confianza” hacen las cosas mejor, m4s rapidamente y con costes mas bajos. Todo el mundo deberia sacar el tiempo necesario para leer este libro.» Nolan B. Archibald, presidente ejecutivo, The Black & Decker Corporation Con un estilo legible y fascinante, Ste- phen M. R. Covey desgrana en este libro el olvidado poder de la confianza, «el valor que lo cambia todo». El factor confianza, un libro innovador, cuestiona [a idea de © que la confianza no es mas que una virtud “social y demuestra que se trata, por el 3 contrarie, de un motor econémico, una 3 habilidad que se aprende, que se puede §, cuantificar, que incrementa la rentabilidad © en las organizaciones y hace las relacio- nes mas dinamicas. Covey habla desde su privilegiaca experiencia como presidente eiecutive de una gran empresa, el Covey Leadership Center. DisefioEl factor confianzaPaidés Empresa Ultimos titulos publicados 33. 37. 58. 59. 60. 61 62. J. James - Habilidades de lideraxgo para una nueva era R. Koch - El principio del 80/20 M. H. Meyer y A. P. Lebnerd - El poder de las plataformas de productos S. Ghoshal y C. A. Bactlett - EY nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa FG. Hilmer y L. Donaldson - Rescatando ef valor de la gerencia 1. Mortison - La segunda curva L.K. Geller - jRespuescas! E Cairncross “La muerte de la distancia R. Moss Kanter - Las nuevas fronteras del management S.R. Covey y ottos - Primero, lo primero. Reflexiones diarias P. Koller - El marketing segiin Kotler J. Hagel y A. G. Armstrong - Negocios rentables a través de Internet 'S. Davis y C. Meyer - La velocidad de los cambios en la economia interconectada A. |. Slywotzky y D. J. Mortison - La zona de beneficios I. Dalla Costa - El imperativo ético ME. Gerber - Por qué algunos directivos fracasan y como evitarlo K. Albrecht - El radar empresarial Ro Moss Kanter - La nueva clase directiva mundial (World class) J. Conger y otros - El manual de cambio para lideres B. Tracy - Maximo rendimiento M.R.Shechtman - Trabajar sin paracaidas B, Friedman y otros - Atraer, gestionar y retener el capital bumano C,H. Fine - El nuevo ciclo empresarial B. Tracy - Las cien reglas infalibles para obtener el éxito empresarial R. Benfari - Cémo comprender y canibiar su estilo de gestion J. Roos y ottos - Capital intelectia! S. Knight - Soluciones PNL B.D. Smart - El valor del capital humane P. Edwards y S. Edwards - Hacer negocios en el ciberespucio PLE. Sallivan « Rentebiiar ef capital intelectual Lehu - Fidelizer al cliente stein y B. Birehard - La empresa honesta J. Gdlinier y E. Pateyron - La nueva economia del siglo Xt T. Pascale y oteos - El lider en tiempos de caos H. Davenport y J.C. Beck - La ccononiia de la atenci6u L. Dotlich y P. C. Cairo - Elentrenamiento en accién (Action Coaching) A. Dave - El culto a la empresa P Kotler y otros - El marketing se mueve R.A. Heifeta y M. Linsky - Liderazgo sin linutes A, Levy - Liderando en el infierno C. Gay - La subcontratacin de bienes y servicios C. Collinson y G. Parcell - La gestién del conocimiento P.Kotler y otros - El marketing de servicios profesionales J. Whitmore - Coaching. El metado para mejorar el rendimiento de las personas E, Longo - Mérita » flexibilidad. A. H. Maslow - El management segtin Maslow S.R. Covey - El 8° bébito. De la efectividad a la grandeza M.E. Gerber - Las siete disciplinas esenctales para crear wa entpresa competitiva A. Melamed - Empresas depredadoras E. Rubio - El vendedor excelente D. Tapscor y A. D. Williams - Wikinomics. La nucva economia de las multitudes inteligentes S.M.R. Covey y R. R. Mertill - El factor confianza. El valor que lo cambia todo JM, M. °. R T. D.Stephen M. R. Covey en colaboracién con Rebecca R. Merrill El factor confianza El valor que lo cambia todo WP PAIDOS arcelona « Suenos Aires +Titulo original: The Speed of Trust Publicado originalmente en inglés, en 2006, por Free Press, a division of Simon & Schuster, Nueva York «CoveyLink and the CoveyLink logo and trademarks are trademarks of CoveyLink, LLC, and their use is by permission.» Traduccién de Gemma Anddjar (hasta pag. 188), Alexandre Gombau (pags. 189-276) y Remedios Diéguez (desde pag. 277). Cubierta de Idee (Queden rigurosamente prohibidas sin la autorizacidn exceta de los ttulares del copyright balo las sanciones extablecidas en las eyes, la reprodicesin tora o parcial de esta obrs por cualquice medio o procedimiento, comprendides a eeprografis yel catamiente informiieo, yl istribueiin de ejemplares de ella mediante alguiler 0 préstame pablicos © 2006 Coveylink, LLC © 2007 de fa traduccién, Gemma Andujar, Remedios Diéguez y Alexandre Gombau © 2007 de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paidés tbérica, $.A. Ay. Diagonal, 662-664 - 08034 Barcelona www.paidos.com ISBN: 978-84-493-2044-6 Depésito legal: B-35.619-2007 Impreso cn Litografia Rosés, S.A. Energia, 11-27 - 08850 Gava (Barcelona) Impreso en Espafia-Printed in SpainPara mi esposa, Jeri, por su dnimo constante, su increible bondad y su gran confianzaSUMARIO Agradecimientos Prdlogo de Stephen R. Covey EL UNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO Cémo influye la confianza en la trayectoria y los resultados de nuestras vidas, tanto a nivel profesional como personal, y qué podemos hacer para cambiarlo Nada es tan veloz como la rapidez de la confianza . iSi puede hacer algo al respecto! ........-.+- 05-5 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL EL PRINCIPIO DE LA CREDIBILIDAD Mas alld de la «étican: por qué la credibilidad personal constituye la base de toda confianza y cémo generarla Los cuatro focos de credibilidad Foco 1: integridad cEs usted congruente? .........0-.0-0 0000222 e tenet eee Foco 2: intenciones eCuéles son sus prioridades? ..... Sere ey Foco 3: capacidades gs usted vilido? ..... bbe e vtec t eee e eens Foco 4: resultados eCudl es su trayectoria? 6... occ cece c cece cece ee en es 13 17 25 57SEGUNDA ONDA: CONFIANZA DE LA RELACION EL PRINCIPIO DE LA CONDUCTA Cémo comportarse para salir de los problemas en que se ha metido Las trece conductas ........+.00-e0 cece ee Pee cere eer Conducta 1: habla: EEE Hebe et teeta facbeteedat et ete tb 203 Conducta 2: demostrar respeto 213 Conducta 3: crear transparencia ... 223 Conducta 4: corregir errores 231 Conducta 5: mostrar lealtad ..... 241 Conducta 6: presentar resultados ..... Spee aiate Sere erate tk Conducta 7: mejorar... 6... eee eee 259 Conducta 8: afrontar la realidad ....... 269 Conducta 9: clarificar las expectativas 277 Conducta 10: practicar la responsabilidad. 287 Conducta 11: escuchar primero .... 7 297 Conducta 12: mantener los compromisos .......-.-6-... eet Conducta 13: ampliar la confianza ea eee 115 Crear un plan de accién ..... 0... aah 325 TERCERA, CUARTA Y QUINTA ONDAS: CONFIANZA DE LOS COLABORADORES Como aumentar la rapidez, reducir el coste y maximizar la influencia de su organizacion Tercera onda: confianza organizacional .. . . 333 El principio del alineamiento Cuarta onda: confianza del mercado ..........0..0000 020020 365 El principio de la reputacién Quinta onda: confianza social 2.2.6.6 0.... 0 0c e cee eee cece 379 El principio de la contribuciénINSPIRAR CONFIANZA Como ampliar la «confianza inteligente», recuperar la confianza y dar el gran salto de fe, y por qué no ampliar la confianza es el mayor riesgo de todos Ampliar la «confianza inteligente» 399 Recuperar la confianza perdida 41s Predisposicién ala confianza ........0.0. 0.0025 in eoiita3s, Sobre CoveyLink Worldwide 445 Notas y referencias .. 447 Indice analitico y de nombres 469AGRADECIMIENTOS Estoy profundamente agradecido a muchas personas que han contri- buido a que este libro vea la luz. Las aportaciones de esas personas han constituido una leccién de humildad y una bendicién; la sensacion que tengo la expres6 muy bien Albert Einstein cuando dijo: «Cada dia me recuerdo a mi mismo que mi vida interior y mi vida exterior estén basa- das en los esfuerzos de otros hombres, vivos o muertos, y que asimismo yo debo esforzarme por dar en la misma medida en que he recibido y atin estoy recibiendo». Lo hago con este libro. No podria haberlo escri- to sin la ayuda de muchas personas a las que estoy profundamente agra- decido. Gracias especiales a la talentosa Rebecca Merrill por su magnifica ayuda en todas las etapas de este proyecto, sobre todo por su conoci- miento de la escritura. De no ser por su ayuda creativa, todavia estaria- mos hablando de este libro en lugar de leerlo Gracias también: © A Greg Link —el «Link» de CoveyLink, amigo increible y visio- nario, ademas de socio— por su formidable conocimiento, pa- sidn, valor e influencia. * A Barry Rellaford, por su valiosa colaboracién, ensefianza y 4ni- mo desde el principio. * A Gary Judd, por sus notables ideas, su audacia y su predisposi- cién al riesgo. © Al resto de miembros del amplio equipo de CoveyLink, por el apoyo, la ayuda y el 4nimo prestados; especialmente a Ryan Cook, Joshua Covey, Shane Cragun, Chuck Farnsworth, Tami Harmon, Robyn Kaelin, David Kasperson, Suzanne Leonard, Kendall Ly-14 EL FACTOR CONFIANZA man, Todd King, Craig Pace, Candie Perkins y Holly Whiting Gracias también a Han Stice, nuestro investigador, por su duro trabajo y diligencia; a Davia King, nuestra becaria, por su ayuda en las etapas iniciales; ya Mary Wentz, por su trabajo con la trans- cripcién. * A mi hermana Cynthia Haller, por sus numerosas aportaciones, sobre todo por las historias ¢ ideas que, segtin espero, han contri- buido a que este libro resulte mas interesante. * A mis hermanas Maria Cole y Catherine Sagers, por sus ideas, su- gerencias y consejos para mejorar el manuscrito. ¢ A Pam Walsh y Kevin Cope, por infundirme valor para aceptar el reto que supone este proyecto. ¢ A mi editor, Dominick Anfuso, por creer en este libro desde el principio, y a todo el equipo de Simon & Schuster, por sus valio- sas aportaciones. e A nuestros numerosos clientes, que proporcionan continuamente un laboratorio para aplicar y validar el enfoque de «La rapidez de la confianza», y por [as contribuciones y reacciones que tantos han ofrecid en especial, por las magnificas reflexiones sobre la «confianza inteligente» de un grupo muy sinérgico de Sundance, formado por Beth DiPaolo, Sandy Staton y Joan Porraz. © A muchas otras personas que han leido y revisado las diversas ver- siones del manuscrito, como Bob Allen, Paul Brockbank, Kim Capps, Jean Crowther, Tom Crum, Dave Fairbanks, Dottie Gandy, Joseph Grenny, Bob Guindon, Greg Jewkes, Eric Krue- get, Annie Link, Carol Maero-Fetzer, Alex Mandossian, Will Ma- rre, Mette Norgaard, Von Orgill, Tally Payne, Rebecca Saltman, Paul Sanders, Steve Shallenberger, Michael Simpson, James Skin- ner, Carolyn Strauss, Kylie Turley, Tim Welch, Tessa White y Lisa Williams. Sus reacciones resultaron instructivas y, a pesar de todo, siempre edificantes. Con profunda gratitud, destaco la labor de mis padres, Sandra y Stephen R. Covey, por su profunda influencia en mi vida y mi pensa-AGRADECIMIENTOS, 1S miento. También agradezco a muchos otros lideres de pensamiento, al- gunos de los cuales aparecen mencionados en el libro, por su influen- cia en mi pensamiento y en el desarrollo de este libro durante los tilti- mos diez afios Y, sobre todo, agradezco a Dios por las bendiciones, el conocimien- to y la ayuda que he sentido durante la realizacién de este proyecto. Para mi, El es la fuente de todos los principios que procuran alegria y éxito en la vida.PROLOGO gCémo puede un padre «alardear» de su hijo y seguir resultando creible, sobre todo cuando se trata de un libro sobre la confianza? Consideremos lo siguiente. Durante los tres afios que confié a Ste- phen el cargo de presidente de mi empresa, Covey Leadership Center, las ventas casi se duplicaron y los beneficios crecieron mas de un 1,200 %. Durante ese periodo, la compaiiia se establecié en 40 paises distintos y aumenté su valor accionarial de 2,4 a los 160 millones de délares que va- lia cuando se realizé la fusién con Franklin Quest (que él dirigis) para formar FranklinCovey. eCémo se consiguié con el liderazgo de Stephen? En una palabra: confiar a. Por su cardcter y competencia, la gente confiaba en Stephen. Asimismo, transmitia confianza a otras personas. El efecto sinérgico de ser digno de confianza potencié un nivel de rendimiento que no habja- mos alcanzado hasta entonces y casi todo el mundo que estuvo involu- crado en estos acontecimientos consideré la transformacién como la ex- periencia més estimulante e inspiradora de sus carreras profesionales, Por cierto, Stephen era mi hijo de siete afios «verde y limpio» del que hablaba en mi libro Los 7 bdbitos de la gente altamente efectiva. Al lector le interesara (como me ha interesado a mi) leer «su versién de la historia» en este libro. Desde mi perspectiva, al aprender a mantener el césped «verde y limpio», Stephen marcé una pauta de excelencia que ha proseguido durante toda la vida y se ha manifestado en su manera de transformar la empresa, ejecutar con éxito proyectos de liderazgo, for- macion y consultoria y elaborar este libro; ademds de todo el resto de cosas que también ha hecho.18 EL FACTOR CONFIANZA TRES RAZON! 'S POR LAS QU ME ENCANTA ESTE LIBRO Hay tres razones que explican por qué considero que este libro se convertira en un clasico. En primer lugar, actiia en las raices. En segun- do lugar, es profundo, practico y exhaustivo. Y, en tercer lugar, inspira esperanza. Permitanme que pase a comentar cada una de ellas. En primer lugar, este libro zncide en las raices. Henty David Thoreau ensefié que «mil cortes en las hojas del arbol del mal equivalen a uno solo en las raices». Es facil ver la importancia de «incidir en las raices» en otras dimensiones; por ejemplo, cuando se comparan las consecuen- cias de centrarse en prevenir la enfermedad en lugar de limitarse a tra- tarla o prevenir la delincuencia en lugar de limitarse a aplicar la ley. En este libro, el lector empezard a verlo en el mundo de los negocios, don- de, en lugar de la obediencia, lo fundamental es la optimizacién me- diante el desarrollo de un caracter ético, una motivacion transparente y una magnifica competencia para producir resultados superiores y pro- longados. Es irdnico, pero segtin mi experiencia en todos los rincones del mundo, el cumplimiento de la ley Sarbanes-Oxley (0 su equivalente) ha eclipsado la atencién que se presta a cosas erréneamente calificadas de «blandas», como la confianza. Los directores de finanzas y los auditores han sucedido en el trono a los desarrolladores de personal y los directi- vos de recursos humanos con visién estratégica. Al mismo tiempo, uno de los temas de mas actualidad hoy en dia es la ética: debates sobre éti- ca, asignaturas de ética, formacién en ética, cédigos de ética. Este libro demuestra que, aunque la ética posee una importancia fundamental y es necesaria, resulta totalmente insuficiente. Demuestra que lo calificado como «blando» es duro, mensurable e influye en todos los aspectos de las relaciones, las organizaciones, los mercados y las sociedades. El éxi- to financiero es consecuencia del éxito en el mercado y el éxito en el mercado es consecuencia del éxito en el centro de trabajo. El corazén y el alma de todo ello es la confianza. Este trabajo supera con creces no sélo mis obras, sino todo lo que he leido sobre el tema de la confianza. Va ms alla de la conducta ética en elPROLOGO 19 liderazgo, mas alla de la mera «obediencia». Profundiza en las verdade- ras «intenciones» y prioridades del corazén de las personas para aden- trarse después en el tipo de «competencia» que merece una confianza publica sélida. Piense en ello por un momento: ya se defina la confianza como una fe o una lealtad mutua, 6 como una conducta ética, 0 se abor- den los frutos que aporta en forma de capacitacion, trabajo en equipo y sinergia, la confianza es la verdadera raiz y Fuente de influencia. A medida que el lector vaya leyendo el libro, le inducira a pensar como un «ecologista social» para que vea las relaciones entre las cosas y como, en tiltima instancia, todo echa raices en la confianza. Ofrece una perspectiva amplia y un proceso secuencial para transformar una cultu- ra de escasa confianza en otra con una confianza elevada. En segundo lugar, este libro presenta un modelo de la confianza que es profundo, practico y exhaustivo. Adopta un planteamiento desde den- tro hacia fuera para conducirte hacia las cinco ondas de la confianza. Como ocurre cuando se lanza un guijarro aun estanque, se va avanzan- do desde uno mismo hasta las relaciones con otras personas, para pro- irviéndos seguir con las relaciones con todos, incluyendo la sociedad de cjemplos practicos y convincentes, muestra como los principios tie- nen una aplicabilidad universal, ya sea en la propia persona o en rela- ciones de uno a uno, una familia, una empresa, un colegio, un hospital, un departamento del gobierno, una unidad militar o una organizacion sin 4nimo de lucro. En tercer lugar, este libro respira esperanza. A medida que se van le- yendo los capitulos de forma progresiva, uno empieza a sentirse opti- mista ¢ inspirado y parece que, con independencia de la situacién o de lo escasa que sea la confianza, es posible convertitse en un agente activo del establecimiento 0 la recuperacién de la confianza y que es posible, también, reconstruir relaciones, y no tiene por qué tardarse «una eter- nidad». Cuando Stephen comparte historias, suyas y de otras personas, contaminantes, dificiles © paralizantes, uno se siente mas afirmado y capacitado. Crees que puc- donde se ha dado la vuelta a situaciones agrias des hacerlo y quieres hacerlo, y ademas, quieres hacerlo de un modo que perdure en el tiempo.20 EL FACTOR CONFIANZA EL FACTOR CLAVE EN UNA ECONOMIA GLOBAL A medida que vamos entrando rapidamente en una realidad global e interdependiente mucho mis clara, la confianza resulta mas decisiva que nunca para las carreras profesionales. Mis interacciones con lideres empresariales de todo el mundo me han dejado cada vez mas patente que «la rapidez para llegar al mercado» es actualmente la principal arma competitiva. Cuando hay poca confianza se generan fricciones, ya sea por con- ductas poco éticas o por conductas éticas pero incompetentes (porque incluso las buenas intenciones nunca pueden sustituir a un juicio erré- neo). Cuando hay poca confianza se paga un precio muy alto en la vida y en las organizaciones, familias incluidas. La escasa confianza crea in- tenciones ocultas, intrigas, conflictos interpersonales, rivalidades entre departamentos, pensamiento ganar/perder, comunicacién defensiva y protectora; unas circunstancias que reducen !a rapidez de la confianza. La escasa confianza !o ralentiza todo: todas las decisiones, todas las co- municaciones y todas las relaciones. Por otra parte, la confianza genera rapidez. Y, como sefiata Stephen, la principal clave para inspirar confianza son los «resultados». Los re- sultados suscitan lealtad a la marca; los resultados inspiran una cultura ganadora y le infunden entusiasmo. La produccién coherente de resul- tados no slo propicia que los clientes incrementen sus pedidos, sino que también les obliga sistematicamente a recomendarte a otros clien- tes. De este modo, los clientes se convierten en tus principales promo- tores y en tu personal mas valioso de ventas y marketing. Ademas, los resultados se ganan la confianza de los ejecutivos y trabajadores con mentalidad practica. Unos resultados coherentes también traen a los proveedores a tu campo en tanto que socios estratégicos, una circuns- tancia fundamental en esta nueva economia globalizada, de escala mun- dial y basada en los trabajadores del conocimiento. La confianza seria como un acuifero, esa enorme bolsa de agua sub- terranea que alimenta todos los manantiales de la superficie. En los ne- gocios y en la vida, esos manantiales suelen denominarse innovacién,PROLOGO 21 equipos complementarios, colaboracién, capacitacién, Seis Sigma y otras expresiones de la Gestion de la Calidad Total (GCT), lealtad de marca y otras iniciativas estratégicas. Estos manantiales, a su vez, ali- mentan los rios y las corrientes de interaccién humana, comercio em- presarial y formalizacién de negocios. Aportan una nutritiva calidad de vida a todas las relaciones, donde se incluyen las relaciones familiares, las relaciones interdepartamentales, las relaciones cotidianas entre pro- veedores y clientes: de hecho, cualquier esfuerzo por realizar una con- tribucién que perdure en el tiempo. A MODO DE CONCLUSION Este libro ofrece un tratamiento evaluable, pragmiatico y facil de leer de un tema sumamente oportuno en este nuevo «mundo plano» en el que vivimos actualmente. No surge sdlo de experiencias anecdéticas y personales, sino que esta basado en una investigacién empirica que de- muestra cémo la rapidez de la confianza puede introducirse en el célcu lo de todos los indicadores importantes en las empresas y las relaciones. Que pueda medirse es lo que convierte a este material en algo tan pre- ciso y practico, y tan creible. Ser testigo de cémo Stephen ha profundizado mucho mas, ha supe- rado mi propia reflexion y ha aportado nuevas claves y revelaciones im- portantes constituye, al mismo tiempo, un motivo de orgullo y una lec- cién de humildad. Al abordar el tema y la necesidad mas importantes de la vida, considero que Stephen ha alcanzando nuevas cotas, como mo- delo/practicante, pero también como lider de pensamiento serio y com- petente. Espero que los lectores disfruten con el libro y saquen partido a la lectura. Sé que yo lo hice. Stephen R. CoveyEL UNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO. Hay algo que tienen en comun cada individuo, relacién, equi- po, familia, organizacion, nacion y civilizacidn en todas partes del mundo; algo que, si desaparece, acaba con el gobierno mas po- deroso, la empresa con mas éxito, el liderazgo mas influyente, la amistad mas sincera, el caracter mas fuerte y el amor mas pro- fundo. En cambio, si se desarrolla y se aprovecha, ese algo encierra el potencial de generar un éxito y una prosperidad sin parangon en todos los ambitos de la vida. Sin embargo, es la posibilidad menos comprendida, mas descuidada y mas subestimada de nuestro tiempo. Ese algo es la confianza. La confianza nos afecta a todas horas del dia y todos los dias del ano. Afianza y determina la calidad de toda relacidn, toda co- municacién, todo proyecto laboral, toda iniciativa empresarial, todo esfuerzo donde nos impliquemos. Transforma la calidad de todos los momentos presentes y altera la trayectoria y las conse- cuencias de todos los momentos futuros de nuestras vidas, tanto en el terreno personal como en el profesional. Al contrario de lo que cree la mayoria de la gente, la confianza no es algun tipo de cualidad blanda e ilusoria que se tiene 0 no se tiene; en lugar de eso, es un activo pragmatico, tangible y activa- ble que puede crearse, mucho mas rapido de lo que tal vez se cree. Aunque los escandalos corporativos, las amenazas terroristas, las relaciones de poder en la oficina y las relaciones rotas hayan generado un bajo nivel de confianza en casi todos los ambitos,sostengo que la capacidad de infundir, cultivar, desarrotlar y recu- perar la confianza no solo resulta crucial para nuestro bienestar personal e interpersonal; es la competencia de liderazgo clave en la nueva economia global. Asimismo, estoy convencido de que en cualquier situacion, no hay nada mas veloz que la rapidez de la confianza. Y, contraria- mente a lo que afirma la creencia popular, se puede hacer algo con la confianza. De hecho, jes posible adquirir la capacidad de infundir confianza!NADA ES TAN VELOZ COMO LA RAPIDEZ DE LA CONFIANZA La rapidex surge cuando las personas... tie- nen una verdadera confianza mutua.' EDWARD MARSHALL Sino eres rapido, estds muerto. JACK WELCH Nunea olvidaré una experiencia que vivi hace varios afios cuando trabajé durante un breve periodo para una importante empresa de in- versiones bancarias de Nueva York. Acababa de salir de una reunion agotadora, durante la cual habfa quedado claro que tenfamos graves problemas internos de confianza. Estos problemas estaban ralentizan- dolo todo y afectaban negativamente a la ejecucién. Mi superior me dijo en privado: «Estas reuniones son disfuncionales y una pérdida de tiempo. Sencillamente, no confio en “Mike”; no confio en “Ellen”. De hecho, me cuesta confiar en cualquiera de los miembros de este gru- po». Yo le dije: «Bueno, ¢por qué no se esfuerza por incrementar la con- fianza?». Se volvié hacia mi y me dijo en tono serio: «Mire, Stephen, es preci- 0 que entienda una cosa. La confianza o se tiene 0 no se tiene. No la te- nemos y no podemos hacer nada». Discrepo totalmente. De hecho, tanto mi vida personal como mi tra- bajo como profesional de los negocios durante los tiltimos veinte afios me han convencido de que podemos hacer muchas cosas. Podemos in- crementar la confianza —con mayor rapidez de lo que creemos— y lo-26 EL UNICO FACTOR OVE LO TRANSFORMA TODO grarlo tiene enormes consecuencias, tanto para la calidad de nuestras vi- das como para los resultados que somos capaces de alcanzar. Puedes tener todos los datos y las cifras, todas las pruebas de apoyo, todo el respaldo que quieras, pero si no dispones de confianza, no legas a ninguna parte. NAILL FiTZGERALo, ex presidente de Unilever* Los PROBLEMAS DE CONFIANZA AFECTAN A TODO MUNDO. Al hablar de !a rapidez de la confianza ante paiblicos de todas partes de! mundo, siempre oigo expresiones de frustracién y desdnimo como éstas No soporto las intrigas de la empresa. Siento que mis compaficros me sabotean. Pa ece que todo el mundo va ala suya y hace cualquier cosa para Me han engafiado en el pasado. ¢Cémo puedo confiar en alguien lo bastante como para mantener una relacién de verdad? Trabajo en una empresa sumida en la burocracia. Cuesta una eternidad hacer cualquier cosa. ;Tengo que pedir permiso hasta para comprar un lépiz! Cuanto mayores se hacen mis hijos, menos me escuchan. . «¢Qué es tan dificil? No has hecho nada», dijo. Tras un momento de silencio, me pregunt6: «¢Quieres que te ayude?» Al recordar que su ofrecimiento de ayuda formaba parte del acuer- do y percibir un rayo de esperanza, contesté de inmediato: «Si» Me pregunt6: «¢Qué quieres que haga?». Miré a mi alrededor y le dije: «¢Podrias recoger esos desperdicios de ahi?»; me dijo que si, de modo que entré en casa, regresé con dos bolsas y él me ayudé a recoger los desperdicios como le habia pedido que hiciera. iad del jardin... y lo man- A partir de ese dia, asumi la responsab’ tuve «verde» y «limpio».iS] PUEDE HACER ALGO AL RESPECTO! 59 Como ya he comentado, mi padre utiliza esta anécdota como ejem- plo de delegacién de encargos 0 acuerdos ganar/ganar. Sin embargo, como tenia siete afios, era demasiado joven para entender el significado de estas profundas palabras. Lo que mas recuerdo de esta experiencia es, sencillamente, lo siguiente: ;Senti que confiaban en mi! Era demasia- do joven para preocuparme por el dinero 0 el estatus; no me motivaba ese tipo de cosas. Lo que me motivé fue la confianza de mi padre. No queria decepcionarle; queria demostrarle que era capaz y responsable. Mi padre habia ampliado su confianza hacia mi; eso me inspiré y cred un sentido de la responsabilidad y la integridad que no me ha abando- nado en ningtin momento de mi vida. Pocas cosas pueden ayudar més a un individuo que atribuir- le responsabilidad y hacerle saber que confias en él. BOOKER T. WASHINGTON COMO FUNCIONA LA CONFIANZA Como aprendi aquel dia con mi padre (y como he vuelto a aprender en casi todos los niveles desde entonces), la confianza constituye una de las formas més poderosas de motivacién e inspiracién. Las personas quieren que confien en ellas; responden a la confianza; se crecen con la confianza. Con independencia de la situacién, es preciso contar con una buena capa- cidad de infundir, desarrollar y recuperar la confianza, no sélo como técni- ca de manipulacién, sino porque es la manera més efectiva de relacionarse y trabajar con otras personas y la manera més efectiva de lograr resultados. Para conseguirlo, hay que comprender primero cémo funciona la confianza. En mis presentaciones, suelo pedir al ptiblico que considere la si- guiente pregunta: gen quién confia? Piense en su propia experiencia a este respecto: gen quién confia usted? ¢En un amigo? ¢En un colega del trabajo? ¢Su jefe? eSu esposa? ¢Un familiar? ¢Un hij 2 ¢Por qué confia60 EL UNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO en esa persona? ¢Qué es lo que le inspira confianza en esa relacién en particular? Considere ahora una pregunta que da que pensar atin mas: equién confia en usted? 2Los de casa? ¢Los del trabajo? ¢Alguien a quien aca- ba de conocer? ¢Alguien que le conoce desde hace mucho tiempo? éQué es lo que tiene para inspirar la confianza de los demas?* La mayoria tendemos a pensar en la confianza en términos de ca- rActer: ser una persona buena o sincera, o tener ética ¢ integridad. Y el cardcter resulta totalmente bésico y esencial; pero, como apunté en el ca- pitulo anterior, pensar que la confianza se basa en el cardcter uinicamen- te es un mito. La confianza depende de dos cosas: caracter y competencia. El ca- racter comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales. Con el creciente interés por la ética en nuestra sociedad, la ver- tiente de la confianza que depende del caracter esta convirtiéndose rapidamente en el precio de entrada a la nueva economia global. Sin embargo, la vertiente diferenciadora y, a menudo, ignorada de la con- fianza, la competencia, resulta igual de esencial. Puedes pensar que ana persona ¢s sincera, incluso honesta, pero no confias por completo en esa persona hasta que no logra resultados. Y también es cierto lo contrario. Una persona puede poseer grandes habilidades y talentos, y haber Ilevado una buena trayectoria, pero si no es honesta, tampoco vas a confiar en ella. Por ejemplo, podria confiar en el cardcter de una persona implicitamente, incluso lo bastante como para dejarla al cui- dado de mis hijos cuando me voy de viaje. Pero no confiaria en esa misma persona en una situacién de negocios porque carece de la com- petencia necesaria para sacarla adelante. Por otra parte, podria confiar en alguien en una situacién de negocios y nunca me atreveria a de- jarle con mis hijos, no necesariamente porque no sea honesto o ca- * En se puede obtener una encuesta gratuita en linea para evaluar la confianza que depositan en usted colegas, amigos y otras personas.iS{ PUEDE HACER ALGO AL RESPECTO! 61 paz, sino porque no es el tipo de persona afectuosa que quisiera para mis hijos. Aunque puede resultarnos mas natural concebir la confianza en térmi- nos de cardcter, también es importante aprender a concebirla en términos de competencia. Pensemos en esto: las personas conffan en personas que logran que ocurran cosas. Se asignan las nuevas asignaturas a los profeso- res mas competentes. Se asignan los proyectos prometedores 0 el lideraz- go en ventas a quienes estuvieron a la altura en el pasado. Reconocer el rol de la competencia nos ayuda a identificar y expresar con palabras proble- mas de confianza que, de no ser asi, no podriamos concretar. Desde la perspectiva de un lider empresarial, la dimensién de la competencia acaba de redondear la confianza y le confiere su perfil mas sélido y pragmatico. Podemos enfocarlo de otra manera: la creciente preocupacién por la ética ha resultado positiva para la sociedad. La ética (que forma parte del cardcter) es fundamental para la confianza, pero no basta por si sola. No puede haber confianza sin ética, pero puede haber ética sin confian- za. La confianz Tr rector de ventas de una importante empresa farmacéutica se me acercé , que engloba la ética, es la idea mas amplia. presentar El factor confianza en una conferencia reciente, el di- y me dijo: «Gracias por confirmar lo que llevo diciendo a nuestro grupo: que los resultados son vitales para generar confianza y que tenemos que cuadrar las cuentas todos los meses. Cuando lo logramos, la organiza- cién confia mas en nosotros, los ejecutivos confian mas en nosotros, nuestros iguales confian mds en nosotros..., todo el mundo conffa mas en nosotros, Cuando no Io logramos, perdemos confianza y apoyo pre- supuestario. Es asi de sencillo». Una vez més, son necesarios tanto el caracter como la competencia El cardcter es una constante: es necesario para la confianza en cualquier circunstancia. La competencia es situacional: depende de lo que exige la circunstancia. Mi esposa, Jeri, tuvo que someterse hace poco a una in- tervencién quirdrgica. Mantenemos una relacién estupenda; ella confia en mi y yo confio en ella. Pero cuando llegé el momento de la opera- cién, ella no me pidi6 que yo se la practicara. No soy médico; carezco de la técnica y la competencia necesarias para hacerlo. Aunque confia en62 EL UNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO mi en casi todos los ambitos, sabe que no estoy capacitado para realizar intervenciones quirtirgicas. Cuando se llega a ser consciente de que tanto el caracter como la com- petencia resultan esenciales para la confianza, es posible ver cémo la combi- nacién de esas dos dimensiones se refleja en los planteamientos adoptados por lideres y observadores efectivos en todas partes. La gente puede em- plear otras palabras para expresar la idea, pero si las palabras se reducen a la esencia, lo que surge es un equilibrio entre cardcter y competencia. Consideremos lo siguiente: * Jack Welch, ex director general de General Electric, comenta que se juzga a los directivos por sus resultados en dos ambitos: «Vivir con arreglo a los valores» (carécter) y «obtener resultados» (com- petencia).! Jim Collins, autor de Empresas que sobresalen, habla de los lideres de nivel cinco como personas que muestran una «extrema humil- dad personal» (cardcter) y una «intensa voluntad profesional» (com- petencia). En Beild ¢o Last habla de la necesidad de «conservar la esencia» (cardcter) y «estimular el progreso» (competencia). © Warren Buffett, director general de Berkshire Hathaway, prioriza la «integridad» (cardcter) y la «inteligencia» (competencia) como las cualidades que busca en las personas.’ Ram Charan, autor de numerosos libros y consultor de varios di- rectores generales de empresas incluidas en la lista «Fortune 500», hace hincapié en la necesidad de ser un «lider de las personas» (caracter) y un «lider del negocio» (competencia).! * Saj-Nicole Joni, destacada experta en confianza, escribe sobre la importancia de la «confianza personal» (carécter) y la «confianza experta» (competencia).’ * La teoria del liderazgo contempla qué es un lider (caracter) y qué hace un lider (competencia). * Los modelos de simulacién del rendimiento consideran los resul- tados primarios como «atributos» (caracter) y «competencias» (competencia).iS{ PUEDE HACER ALGO AL RESPECTO! 63 ° Lateoria de la ética dice: «haz lo correcto» (cai cter) y «logra que se haga lo correcto» (competencia). © Los enfoques sobre la toma de decisiones se centran en equilibrar el «corazén» (cardcter) con la «cabeza» (competencia). La lista podria continuar hasta el infinito, haciendo hincapié siste- méticamente en la importancia tanto del caracter como de la competen- cia como cualidades esenciales para un éxito y un liderazgo duradero. Trasladandolo al terreno personal, tal vez le resulte util reforzar estas dos dimensiones en la mente recurriendo a un pequefio truco nemotéc- nico que hemos utilizado en nuestra familia. Tenemos dos valores fami- liares que consideramos muy importantes, dos cosas a las que volvemos una y otra vez. Para ayudar a mis hijos a recordar estos dos valores, de- cidi decirles: «Sélo tenéis que recordar el sonido que hacen dos bongs: jBom, bora! ;Bom, bom!». Al golpear los bongés imaginarios, repetia los valores una y otra vez. Tiempo después, tuvimos que enfrentarnos a un problema familiar muy dificil. Estébamos todos reunidos batallando por encontrar un modo de abordarlo. Empecé a preguntar a cada uno de los nifios: «¢Qué creéis que deberiamos hacer?». De repente, mi hijo de seis afios me miré y empez6 a tocar unos bongés utilizando la mesa del comedor. Basicamente, dijo: «Esto es lo que nos has ensefiado, papa: volvamos a nuestros valores. Son lo que nos va a ayudar a solucionar el problema». Y asi fue. Desde que trabajo en la confianza, resuenan en mis oidos otras pa- labras con los golpes de bongo: «Caracter, competencia; cardcter, com- petencia». La idea del bongé me ayuda a recordar que no sdlo depende del caracter, aunque esta claro que éste constituye su base. La confianza implica cardcter y competencia a partes iguales. Ambos son absoluta- mente necesarios. Desde el comedor de casa hasta la sala de juntas, se puede analizar cualquier fallo de liderazgo y siempre es culpa del pr mero 0 de la segunda.64 UNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO LAS CINCO ONDAS DE LA CONFIANZA Hace varios afios, algunos de mis socios y yo estabamos trabajando con un pequefio grupo de una importante multinacional. Su respuesta inicial fue: «;Nos encanta este contenido sobre liderazgo! Es de lo mas adecuado. Pero los lideres de divisién no lo entienden. Ellos son los que mas necesitan oirlo». Poco tiempo después, expusimos el contenido a los lideres de divi- sién y su respuesta fue: «Estamos totalmente de acuerdo con todo lo que estan diciendo. {Es un planteamiento magnifico! El problema es que nuestros jefes son quienes realmente lo necesitan», Cuando lo expusimos a los jefes, dijeron: «jNos entusiasma el con- tenido de la exposicién! Ofrece una nueva percepcién de gran utilidad. Pero nuestros homélogos de las cinco divisiones no lo entienden. Ellos son quienes mas necesitan oftlo». Los homélogos afirmaron que el problema era el equipo ejecutivo que supervisaba y dirigia las divisiones. El equipo ejecutivo afirmé que el pro- blema era el director general. Cuando, finalmente, llegamos al director ge- neral, éste dijo: «El contenido es estupendo, pero no puedo hacer nada. Todo esta en manos de! consejo». {Estoy seguro de que, si hubiéramos acudido al consejo, habrian dicho que el problema era de Wall Sweet! Como mi padre me ha ensefiado con tanta elocuencia: «Si piensas que el problema esta fuera, ese mismo pensamiento es el problema». Como acabamos ensefiando a las personas que ocupaban todos los niveles de esa importante empresa, es posible que el jefe, el director de division, el director general, el consejo de administracién, la esposa, los hijos, los amigos, los socios, ‘odos, tengan problemas con la confianza (o cualquier otra cosa). ;Pero eso no implica que ti no puedas hacer nada! De hecho, posiblemente no tengas ni idea de lo poderoso que puedes sera la hora de transformar el nivel de confianza en cualquier relacién si sabes cémo trabajar «desde dentro hacia fuera». La clave radica en entender y aprender la manera de navegar en lo que he hemos denominado «las cinco ondas de la confianza». Este mo- delo se deriva de la metéfora de la «reaccién en cadena», que ilustra gré-iS{ PUEDE HACER ALGO AL RESPECTO! 65 ficamente la naturaleza interdependiente de la confianza y cémo fluye desde dentro hacia fuera. Define los cinco niveles, 0 contextos, donde establecemos la confianza. Asimismo, conforma la estructura para en- tender la confianza y poder actuar con ella, como veremos al repasar los tres capitulos siguientes de este libro. Aunque comentaremos de modo detallado cada una de las ondas, quisiera ofrecer una répida visién general de las mismas para que el lec- tor disponga del contexto que le permita comprender mejor cada una de ellas cuando prosiga la lectura “Coafiansa ieee onfianza: ide Ja relacién Confianza organizacional Confianza del mercado Confianza social PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL La primera onda, la confianza personal, comprende la confianza que tenemos en nosotros mismos (en la capacidad de marcarnos objetivos y conseguirlos, mantener los compromisos y cumplir lo que decimos) y también la capacidad de inspirar confianza en los demas. La idea es convertirse, tanto para los demas como para nosotros mismos, en una persona digna de confianza. El principio fundamental que subyace a esta onda es la credibilidad, un vocablo que procede del latin credere, «creer». En esta primera onda exploraremos los «cuatro focos de credi- bilidad», donde analizaremos maneras de incrementar la credibilidad para establecer confianza con nosotros mismos y con los demis. El re- sultado final de un elevado grado de caracter y competencia es la credi- bilidad, el criterio y la influencia.66 EL UNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO EGUNDA ONDA: CONFIANZA DE LA RELACION La segunda onda, la confianza de la relacién, comprende el modo de establecer ¢ incrementar las «cuentas bancarias de confianza» que mantenemos con los demas. El principio fundamental que subyace a esta onda es la conducta coherente y, en este capitulo, comentaremos tre- ce conductas clave habituales en lideres de todas partes del mundo que poseen un elevado nivel de confianza. Estan basadas en la practica y va- lidadias por investigaciones. Lo més fascinante ¢s que cualquier indivi- duo puede aprender estas trece conductas y aplicarlas en cualquier ni- vel de una organizacién, incluyendo aqui la familia. El resulzado neto es un notable incremento de la capacidad de generar confianza en tedos los implicados, con el objetivo ultimo de mejorar las relaciones y lograr mejores resultados. TERCERA ONDA: CONFIANZA ORGANIZACIONAL La tercera onda, la confianza organizacional, contempla cémo los lideres generan confianza en todo tipo de organizaciones, como nego- entidades gubernamenta- les, instituciones educativas y familias, ademas de equipos y otras mi- cios, organizaciones con fines no lucrativo: crounidades en el seno de las organizaciones. Si ha trabajado alguna vez con gente en quien confia —pero en una organizacién en la que no conffa— o en una situacién donde los sistemas y estructuras organiza- tivos fomentaban la desconfianza, reconocera facilmente el cardcter esencial de esta onda. El principio fundamental que subyace a esta onda, el alineamiento, ayuda a los lideres a crear estructuras, sistemas y simbolos de confianza en la organizacién que reducen o eliminan sie- te de los impuestos de confianza més insidiosos y costosos para la or- ganizacién y generan siete enormes dividendos de confianza para la misma.jSf PUEDE HACER ALGO AL RESPECTO! 67 CuaRTA ONDA: CONPIANZA DEL M CADO, Es el nivel donde casi todo el mundo comprende claramente el im- pacto de la confianza. El principio subyacente a esta onda es la reputa- cin. Comprende la marca de la empresa (asi como la marca personal), que refleja la confianza depositada en ella por clientes, inversores y de- més actores del mercado. Todo el mundo sabe que las marcas ejercen una importante influencia en la conducta y la lealtad de los clientes. Cuando una marca suscita mucha confianza, los clientes compran mas, se refieren més a ella, conceden el benelicio de la duda y se quedan con ella mas tiempo. Este material ayudard al lector no sélo a mejorar su propia marca y reputacién como individuo, sino que también contri- buira a mejorar la marca y la reputacién de la empresa en el mercado. QUINTA ONDA: CONFIANZA SOCIAL La quinta onda, la confianza en la sociedad, comprende la creacién de valor para otros y para la sociedad en general. El principio subya- cente es la contribucién. Contribuyendo o «devolvicndo», contrarresta mos la sospecha, el cinismo y los impuestos por escasa confianza here- dados en el seno de la sociedad. Asimismo, inspiramos a los demas para que también creen valor y contribuyan. En funcién de los roles y responsabilidades que tengamos, podemos ejercer mayor o menot influencia al avanzar por las sucesivas ondas. Sin embargo, todos ejercemos una extraordinaria influencia en las dos pri- meras ondas, de modo que es necesario empezar por ahi. Al ir avanzan- do en el libro, quedara claro que incluso la confianza en el nivel de la so- ciedad (la quinta onda) esté vinculada especificamente con los problemas del nivel individual (la primera onda) y que, de hecho, los problemas in- dividuales de confianza se multiplican de forma exponencial al ir reco- rriendo las ondas. Por ejemplo, los problemas de confianza en el nivel individual que se produjeron con algunos ejecutivos de Enron se exten-68 EL UNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO dieron, en un primer momento, a sus relaciones y a la organizacién, para acabar afectando al mercado y la sociedad en general. Y la onda expan- siva se magnificé cuando mas avanzaba, hasta convertirse en uno de los principales desencadenantes de importantes reformas, como la ley Sar- banes-Oxley. Esto aumenta la importancia de empezar siempre con las primeras ondas cuando se trata de nosotros mismos. En el capitulo final se aborda como inspirar confianza. Esto incluye aprender a ampliar la «confianza inteligente», cémo evitar la credulidad (confianza ciega), por una parte, y la sospecha (desconfianza), por la otra; y c6mo encontrar ese «punto Sptimo» donde la ampliacién de la con- fianza genera sustanciosos dividendos para todo el mundo. También contempla restaurar la confianza ¢ incrementar la predisposicién de cada uno a sentirla. Aunque confiar en otras personas implique riesgos, el riesgo es mucho mayor cuando no se confia en ellas. La capacidad de saber cuando y cémo ampliar la confianza inteligente le permitira mo- ver el punto de apoyo y crear un increible equilibrio, para hacer las co- sas con mayor rapidez y menor coste. Y lo que tal vez sea mas impor- tante, inspiraré y liberara a las personas a las que amplie su confianza. RE PERAR LA CONFIANZA Antes de entrar en el comentario de las cinco ondas, quisiera dedicar un momento a afirmar otra vez que no sélo es posible infundir confian- za, sino también recuperarla, Obviamente, hay diversas circunstancias en que la confianza se ve seriamente dafiada y no hay reparaci6n posible, y otras en que los demas no nos dan la oportunidad de recuperarla. Sin embargo, estoy convencido de que, para la mayoria de nosotros, este tipo de circunstancias son pocas y que nuestra capacidad de recuperar la con- fianza perdida es mucho, mucho mayor de lo que pensamos. El mejor momento para plantar un arbol fue hace veinte afios. El segundo mejor momento es hoy mismo. Proverbia chinojSf PUEDE HACER ALGO AL RESPECTO! 69 Consideremos la experiencia de «Tom», que llevaba muchos aiios en una importante inmobiliaria hasta que acabaron haciéndole socio de la empresa. En un momento dado, el mercado inmobiliario sufrié un importante revés y la empresa empez6 a escindirse. Siguid un periodo cuajado de luchas internas y Tom abandoné la empresa. Se cruzaron las demandas judiciales. En tanto que uno de los socios principales, Tom tenia intereses econémicos en montones de edificios. Por increible que parezca, varios afios después, atin no habia concluido la presentacion de pruebas ni el proceso de auditoria legal. Finalmente, Tom decidié que debia haber otra solucién mejor. Lla- : «Hable- mos, pero nosotros solos, sin abogados». Tom y Chris habian sido socios durante varios afios, pero en el fragor de la batalla que estaba librando- m6 a «Chris», el socio que estaba a cargo del negocio, y le dij se, habia desaparecido la confianza. Sin embargo, Chris accedié a man- tener la reunién. Tom acudis con la sincera intencién de intentar entender el punto de vista de Chris. Escuch6, reflejé verbalmente que comprendia lo que Ch tuvo dispuesto a escuchar a Tom. is estaba diciendo. 3n cuanto Chris sintié que le comprendian, es- A medida que interactuaban, se fue reavivando una parte de la con- fianza que compartieron en el pasado. Aunque las circunstancias difici- les les habian separado, continuaban sintiendo la conexién y, en aquella misma reunion, fueron capaces de sellar con un apretén de manos un acuerdo para resolver Ja disputa. Gracias a un proceso de escucha y recuperacién de una parte de la confianza que habian compartido tiempo atras, esos dos hombres idea- ron una solucién que Hlevaron a la practica en treinta dias, terminando asi con el rencor, el dolor, el gasto de tiempo y dinero que habia provo- cado la batalla legal que libraban desde hacia algunos afios. Aunque al liderazgo corporativo todavia le queda un largo tre- cho para recuperar la contianza perdida, las investigaciones re- velan clarisimamente una cosa: los estadounidenses esperan que los directores generales asuman el liderazgo, establezcan un70 EL UNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO compromiso coherente para suscitar confianza, rindan cuentas de sus actos y cumplan la promesa de confianza a través de las conductas corporativas, Rich JeaNsteor, director general de Golin/Harris* Para ilustrarlo con otro ejemplo, consideremos la relacion entre los ex presidentes de Estados Unidos John Adams y Thomas Jefferson.’ Estos dos hombres fueron «la voz» y «la pluma» respectivamente de la Declaracién de Independencia y trabajaron sin descanso en pro de la in- dependencia estadounidense de Gran Bretafia. Unidos como embaja- dores en Paris entre las Revoluciones americana y francesa —cuando ninguno de los dos sabia qué le deparaba el futuro a Estados Unidos, nia Francia, ni tan siquiera a ellos mismos—, entablaron una relacién sumamente estrecha. Jefferson se convirtié en un padre para el hijo de Adams, John Quincy, y la esposa de Adams, Abigail, que le admiraba profundamente, se referia a él como «uno de los elegidos en la tierra». No obstante, al regresar a Estados Unidos, los dos hombres abraza- cas distintas, una ron idcologias poli ircunstancia que suscité tensio- egtin las leyes del momento, cuando Adams (fede- ralista) fue elegido segundo presidente de Estados Unidos, Jefferson nes en su relacién. (republicano) se convirtié por defecto en el vicepresidente por haber quedado segundo en los comicios. Adams esperaba la misma clase de apoyo y amistad por parte de su vicepresidente que habfa tenido él con George Washington cuando ocu- p6 el cargo. En cambio, Adams consideraba que Jefferson estaba siendo desleal, sumamente partidista y ambicioso en el terreno politico. Al final de la presidencia de Adams, la relacién rebosaba rencor y amargura. Afios después, su amigo mutuo, el doctor Benjamin Rush (también firmante de la Declaracién de Independencia) animé a Adams a ofrecer una «rama de olivo» a Jefferson. Adams lo hizo envidndole una felicita- cién de Afio Nuevo donde le deseaba buena salud y felicidad. Jefferson contesté de inmediato, emocionado ante la perspectiva de una renova- da amistad. Escribi6: «Una carta tuya despierta recuerdos muy queridosiS{ PUEDE HACER ALGO AL RESPECTO! 71 en mi. Me devuelve a la época en que, asediados por peligros y dificul- tades, trabajabamos juntos en pro de la misma causa, luchando por lo més preciado para el hombre, su derecho al autogobierno». Adams escribié a su amigo mutuo Rush declarando: «Se ha cumpli- do tu suefio [...]. {Has obrado maravillas! Has sellado la paz entre dos partes que nunca estuvieron en guerra». Tiempo después, cuando Adams llevé una carta de Thomas Jefferson a una reunion familiar para leerla, le preguntaron cémo podia mantener tanta sintonia con un hom- bre que le habia tratado tan mal, y él replicé: No creo que el sefior Jefferson Ilegara a odiarme nunca. Al contrario, estoy convencido de que siempre le agradé [...]. En un momento dado, quiso ser presidente de Estados Unidos y yo me interpuse en su camino. De modo que hizo todo lo que estuve en su mano para derribarme. Pero si tuviera que pelearme con él por eso, me tendria que pelear con todos los hombres con los que he mantenido alguna relacién en mi vida. Es la natu- raleza humana (...]. Perdono a todos mis enemigos y espero que hallen la misericordia en el Cielo. El sedior Jefferson y yo nos hemos hecho mayores y nos hemos retirado de la vida publica, De manera que hemos recuperado la antigua buena voluntad que compartiamos Adams y Jefferson mantuvieron una amistad y una correspondencia ricas y satisfactorias durante catorce afios ha a que los dos fallecicron, sorprendentemente, el mismo dia: el cuatro de julio de 1826, quincua- gésimo aniversario de la Declarracién de Independencia americana. En- tre las palabras mas memorables que Adams dedicé a Jefferson se en- cuentran éstas: «Mientras respire, seré tu amigo». ‘VER/HABLAR/COMPORTARSE La finalidad de este libro es capacitarle para ver, hablar y comportar- se de maneras que susciten confianza, y estas tres dimensiones son todas de vital importancia.72 EL UNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO éRecuerda la historia que presenté en el capitulo anterior sobre el guia de pesca de Montana que me dio unas gafas para ver los peces bajo la superficie del ria? Este libro le ofrecera unas «gafas de confianza» F 8 para que sea capaz de verla de una manera totalmente distinta y fasci- nante, de un modo que le abrir los ojos a las posibilidades y le permiti- ra incrementar la confianza y sus dividendos en todos los niveles. Asimismo, le proporcionara un lenguaje para hablar de la confianza. En ocasiones, uno sabe que no confia en alguien o que alguien no con- fia en nosotros, pero no puede explicar por qué y no sabe cémo mejorar la situacion. Este libro le ayudar a expresar en palabras los problemas subyacentes y le proporcionara un vocabulario para describirlos, hablar sobre ellos y resolverlos ee Por ultimo, este libro le ayudara a desarrollar las cogductas que in- funden confianza y la desarrollan; més concretamente, las trece conduc- tas de las personas y los lideres con un elevado nivel.de confianza en todo el mundo. Al aprender estas conductas y reconocét'el impacto que tienen cuando las personas las ponen en practica —y cuando no lo ha- cen—, comprenderé cémo puede comportarse para generar répida- mente una confianza duradera. Mucho se ha dicho sobre Ja importancia de los cambios de paradig- ma para cambiar conductas; en otras palabras, cambiar la manera de ver cambia automaticamente lo que uno hace y los resultados que obtiene. Y estoy de acuerdo con que una nueva manera de ver, un cambio de pa- radigma, tiene importantes consecuencias en la manera de hacer y en los resultados. Sin embargo, desde un punto de vista pragmético, también estoy convencido de que hablar y comportarse de otra manera también puede influir mucho en cémo ve uno y los resultados que obtiene. El acto mis- mo de hacer un favor a alguien, por ejemplo, puede propiciar que vea a esa persona de otra manera, incluso que sienta un afecto y una compa- sién que no habia sentido antes. Lo denomino un cambio de conducta, un cambio con el que nuestras conductas, en tiltima instan¢ja, acaban trans- formando nuestta manera de ver el mundo, Asimismo, ‘estoy convencido del potencial que encierra un cambio de lenguaje. El mado de hablar de a ‘ - gotiS PUEDE HACER ALGO AL RESPECTO! 73 las cosas puede generar un cambio en cémo vemos esas cosas y cémo nos comportamos, y también en cémo nos ven los demas. Ver «Cambio de paradigma» Comportarse Habiar «Cambio de conducta» «Cambio de lenguaje~ E do se introduce un cambio en una de ellas, todas las demas se ven afecta- ividentemente, estas tres dimensiones son interdependientes y, cuan- das. Por esta raz6n, este libro se centrard en ver, hablar y comportarse para que el lector no sélo disponga de los paradigmas, sino también del len- guaje y las conductas necesarios para infundir y cultivar la confianza CONSEGUIR QUE OCURRA. Ahora que comprendemos la rapidez de la confianza, algunas de las cuestiones que rodean a la confianza en todos los niveles y c6mo funciona la confianza, estamos preparados para abordar los pasos practicos que posibilitan el establecimiento, la recuperacién y la am- pliacién de la confianza. Cuando revise los restantes capitulos del li- bro, el lector debe tener presente que, sea cual sea el rol que desem- pefia en el trabajo o en casa, es una persona influyente. Es un lider, aunque sea sélo para si mismo.74 EL UNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO Con el tiempo, he llegado a esta sencilla definicién de liderazgo: El liderazgo es obtener resultados de un modo que inspire confianza. Supone maximizar tanto [a actual contribucién como la capacidad de contribuir en el futuro infundiendo una confianza que lo posibilite. Los medios son tan importantes como el fin. Cémo se plantea la ob- tencién de los resultados es tan importante come los resultados en si mismos, porque cuando se establece confianza, se incrementa la capaci- dad de obtener resultados la préxima vez. Hacer las cosas de maneras que destruyan la confianza no sdlo denota poca visién de futuro y resul- ta contraproducente, sino que, a la larga, es insostenible. Como dijo el valiente explorador sir Ernest Shackleton: «Para mi, la vida es el mayor de los juegos. El riesgo radica en cratarla como un juego trivial, un jue- go que se toma a [a ligera y un juego donde no importan demasiado las reglas. Las reglas importan mucho. Hay que jugar con deportividad o no es un juego. E, incluso, ganar no es el objetivo principal. El objetivo principal es ganar honrada y espléndidamente».* La confianza es absolutamente clave para el éxito a largo plazo. Jim BURKE, ex presidente y director general de Johnson & Johnson? Animo a los lectores a entrar plenamente en este material, afrontan. do de cara los temas mas delicados. Al haberme centrado en la confian- za en mi propia vida y en mi relacién con miles de personas y cientos de organizaciones de todo el mundo, tengo la conviccién de que este enfo- que se basa en pincipios que son obvios y universales y que producen efectos positives. No tengo la menor duda en asegurar que al aplicar es- tos principios en nuestra vida los beneficios son inmediatos. Las rela- ciones se fortalecen. Se logran mejores resultados. Se amplian las opor- tunidades y la influencia, y se disfruta mas. Aprenderemos 4 establecer, aumentar, restablecer y ampliar lo tinico que afecta enormemente cual- quier otro aspecto de nuestra vid: a confianz:PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL El principio de la credibilidad CONFIANZA PERSONAL -Confianza de la relacién Confianza organizacional -Confianza del mercado --Gonfianza social © El modelo de las cinco ondas de la confianza representa una metafora de como actua la confianza en nuestras vidas. Se inicia con cada uno de nosotros en su dimension personal, continua con las relaciones para extenderse a las relaciones de| mercado y aca- bar englobando |a sociedad en su conjunto. El modelo refleja lo potente que es el planteamiento «desde dentro hacia fuera»: para entablar confianza con los demas, debemos empezar por noso- tros mismos. En la primera onda, la confianza personal, aprendemos el prin- cipio basico que nos capacita para infundir confianza y mantener- la en todos los niveles. Ese principio es la credibilidad o verosimi- litud. Aqui es donde nos preguntarnos a nosotros mismos: 4Soy creible?, zresulto verosimil?, soy alguien en quien las personas {yo incluido) puedan confiar? La buena noticia es que podemos incrementar nuestra credi- bilidad, y podemos hacerlo con rapidez, sobre todo si compren- demos los cuatro elementos clave o cuatro «focos», que resultanesenciales. Dos de estos focos tienen que ver con el caracter; y otros dos, con la competencia. Lo que imprime a la confianza su perfil mas concreto y pragmatico es reconocer que la competen- cia resulta tan fundamental para la confianza como el caracter y que ambos, tanto el cardcter como la competencia, son suscep- tibles de crearse o transformarse. Al desarrollar estos cuatro focos, incrementamos nuestra cre- dibilidad personal. En ese momento, dispondremos de la base que nos permita establecer confianza y mantenerla en todas las relaciones de la vida.LOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD Tal vex el liderazgo deberia llevar otro en- voltorio. Tiene que ser creible [...]. En térmi- nos generales, se trata de credtbilidad, de cum- plir lo que uno dice. ANNE MULCAHY, presidenta y directora general de Xerox! Imagine que se encuentra ante un tribunal. Le han citado para de- clarar como perito y el abogado de la acusacion esta intentando con- vencer al jurado de que usted es un testigo crefble. ¢Qué tratara de de- mostrar? En primer lugar, que usted es una persona integra: que es honra- do y coherente, que tiene reputacién de decir la verdad y que no men- tiria. En segundo lugar, que tiene buenas intenciones: que no esta inten tando engajiar ni proteger a nadie, que carece de motivaciones 0 inten- ciones ocultas que pudieran influir en su testimonio. En tercer lugar, que posce unas referencias excelentes y que, real- mente, posce la experiencia, el conocimiento, la técnica y la capacidad necesarios en el Ambito en que le han llamado a declarar. Y, en cuarto lugar, que ha mantenido una buena trayectoria, que ha demostrado sus capacidades con eficacia en otras situaciones del pasa- do, que obtiene resultados y que hay motivos para creer que volvera a hacerlo. Ahora, se levanta el abogado de la defensa para intentar convencer al jurado de que usted xo es crefble. (Qué tratara de demostrar? Justa- mente lo contrario. Tal vez que carece de integridad: que es deshonesto o ha mentido en el pasado, que es «raro», que tiene algtin defecto del caracter que poa-78 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL dria en duda su testimonio. O que tiene alguna intencién oculta 0 algu- ha motivacién para «girar» su testimonio a instancias de la acusacién. O que no dispone de suficientes referencias y no esta cualificado para de- clarar en un ambito donde se le supone un experto. O que su trayecto- ria no es suficiente o tiene alguna macula; que no ha logrado buenos resultados, ni ha demostrado capacidad de discernir los hechos con exactitud. Como afirman mis amigos abogados, basicamente se reduce a estas cuatro cuestione: : integridad, intenciones, capacidades y resultados. La credibilidad —como testimonio pericial, persona, lider, familia, orga- nizacién— depende de estos cuatro factores. Y esa credibilidad seria decisiva para el caso, sobre todo si no existieran pruebas fisicas irrefu- tables, lo que implicaria que el veredicto del jurado dependeria real- mente de la credibilidad que tuvieran los testimonios de las personas. En tales casos, lo que se juzga realmente es la credibilidad de los tes- tigos. En un caso reciente que dependia de los testimonios y no de prue- bas tangibles, el abogado de la defensa solicité al juez celebrar una vista previa para «determinar si el testigo del demandante es creible siquiera para ofrecer un testimonio fiable». Como afirmaba un titular del USA Today publicado en pleno juicio por el escandalo de Enron: «El vere- dicto del jurado depende tnicamente de la credibilidad [de Skilling] en el estrado».? Tras un veredicto de «culpabilidad», se publicé el siguien- te titular: «El jurado considera poco creibles a los antiguos ejecutivos de Enron». Tanto en los tribunales como en la vida, muchas cosas dependen de lo crefble, 0 #0 creible, que uno resulte. Por ejemplo, durante la in- vestigacién gubernamental que se realiz6 en 2005 sobre la transaccién realizada entre la aseguradora AIG y General Re (propiedad de una fi- lial de la empresa de Warren Buffett, Berkshire Hathaway), la reputa- cién de persona integra y con sélidos principios éticos que tenia Wa- rren Buffett le concedi6, a todas luces, el beneficio de la duda, incluso antes de que se conocieran los detalles del interés por la transaccion. Un profesor de ética de la Wharton Business School afirmé: «Consi-LOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD 79 derando su trayectoria, me inclinaria a concederle el beneficio de la duda».* Otro director general coment6: «Es alguien lo bastante rico y destacado como para que se haya investigado todo. No sélo tiene una buena reputaci6n, sino una larga trayectoria».’ Buffett, por supuesto, qued6 libre de cargos, pero su historial ni siquiera sufrié menoscabo alguno por estar «implicado en el asunto», gracias a su credibilidad fuera de toda duda. Nunca se ha negado nadie a hacer tratos conmigo por falta de confianza. Jon HUNTSMAN, presidente de Huntsman Corporation® SER CREIBLE, PARA UNO MISMO Y PARA LOS DEMAS La primera onda de la confianza, la confianza personal, tiene que ver con la credibilidad; con desarrollar la integridad, la resolucién, las capacidades y los resultados que le hacen resultar creible, tanto para us. ted mismo como para los demas. Y todo se reduce a dos sencillas pre- guntas: 1) gconfio en mi mismo? y 2) ¢soy una persona en quien los de- més puedan confiar? En lo que respecta a la confianza en uno mismo, suele empezar con las pequefias cosas. Recuerdo un periodo de mi vida, de unos cinco me- ses, en que estuve cargadisimo de trabajo y me quedaba despierto cada noche hasta las dos o las tres de la madrugada para terminar un proyec- to. Me despertaba por la majiana con el sonido del despertador (que ha- bia puesto bastante temprano pata hacer ejercicio), alargaba la mano y lo apagaba para seguir durmiendo. Como dormia tan poco en aquella época, justificaba lo que hacia diciéndome a mi mismo que necesitaba dormir mas que hacer ejercicio. Cuando Ilevaba un tiempo asi, empecé a pensar: gpor qué pongo el despertador tan pronto? Sé que no me voy a levantar a hacer ejercicio cuando lo apago. ¢Por qué lo hago? Esta conducta repetitiva no sélo80 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL, habia debilitado la confianza en mi mismo, sino que se habia converti- do en un citculo vicioso. Cuando ponia el despertador, no crefa que fuera a levanta rme; en lugar de eso, creia que iba a racionalizar por qué no iba a hacerlo. Poner el despertador estaba convirtiéndose en un chiste. Al final, decidi cambiar de planteamiento. Decidi que, en lugar de utilizar todas las mafianas la alarma del despertador como momento de decisién, decidiria la noche antes, al poner el despertador, cuando tenia intencién de despertarme realmente. Desde aquel momento, si lo ponia temprano, me levantaria y cumpliria mis compromisos con los ejercicios, con independencia de lo poco que hubiera dormido. Pero, otras veces, lo pondria para salir mas tarde porque necesitaba de ver- dad dormir un poco mas. Fuera cual fuera la decisién que tomara al poner el despertador, queria tener claro mi compromiso y actuar con integridad. De lo contrario, continuaria perdiendo confianza en mi capacidad de hacer algo que habia convertido en un compromiso per- sonal. Aunque este ejemplo pueda parecer un tanto trivial, resulté muy significative para mi en lo que respecta a como desarrollar con- fianza en uno mismo Los estudios demuestran que muchos de nosotros no cumplimos los objetivos que nos marcamos, ni mantenemos las promesas y compromi- sos que nos hacemos a nosotros mismos. Por ejemplo, aunque casi la mitad de los estadounidenses formula buenos propésitos para cl Afi Nuevo, las investigaciones demuestran que s6lo el 8 % de ellos consigue mantenerlos.” Qué ocurre cuando lo hacemos una y otra vez? ¢Cuil es el resulta- do neto de los sucesivos fracasos a la hora de establecer compromisos con nosotros mismos y cumplirlos? Recorta la confianza en nosotros mismos. No sélo perdemos la confianza en nuestra capacidad de esta- blecer compromisos y mantenerlos, sino que no logramos proyectar la fuerza personal del carécter que inspira confianza. Podemos intentar obtener la fuerza a través de la posicién o la asociacién; pero no es real. No es nuestra... y la gente lo sabe. Y, nos demos cuenta 0 no, eso ejerce una influencia decisivaLOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD 81 Aunque todos lo sabemos de forma intuitiva, los estudios también confirman que la confianza de una persona en si misma afecta a su ren- dimiento. Es una de las razones que explican por qué Jack Welch, de General Electric, siempre ha estado convencido de que «lograr que los dems confien en si mismos constituye una parte muy importante del li- derazgo». Esta falta de confianza en uno mismo también socava nuestra capa- cidad de confiar en los demas. En palabras del cardenal de Retz: «Na- die puede confiar realmente en un hombre que no confia en si mismo». La buena noticia de todo esto es que cada vez que conseguimos establecer un compromiso con nosotros mismos y mantenerlo o mar- carnos un objetivo significative y conseguirlo, ganamos credibilidad. Cuanto més lo hagamos, mas confiamos en que podemos hacerlo, en que lo haremos, mas confiamos en nosotros mismos. La contianza en uno mismo es el primer secreto del éxito... la esencia del heroismo. RaveH WALDO EMERSON Con respecto a ser una persona digna de confianza, me gustaria compartir una experiencia que vivid mi padre hace unos afios en una tienda de ropa masculina de Canadé. Le atendfan el encargado de la tienda y un aprendiz recién contratado. Mientras consideraba si com- praba un abrigo bastante caro, mencioné que al precio habria que su- marle el impuesto que le impondrian en la aduana al regresar a Esta- dos Unidos. —No se preocupe por el impuesto —dijo el encargado con una ra- pida sonrisa—. ;Pongaselo! —2Cémo dice? —4Péngase el abrigo! —dijo el encargado—. Luego no tendra que pagar el impuesto. —Pero tengo que firmar el comprobante de pago —exclamé mi pa- dre—. ¥ tengo que declarar las cosas que he comprado y que entro al pais.82 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL —No lo declare, limitese a ponérselo —repitid el encargado—. No se preocupe por el impuesto. Mi padre guard6 silencio un momento y, luego, dijo: —AMire, sinceramente, no me preocupa tanto pagar el impuesto como este nuevo vendedor al que usted esta ensefiando. Le est4 observando; est aprendiendo de usted. ¢Qué va a pensar cuando firme la comisin? Qué clase de confianza va a tener en que usted dirija su carrera? Ve por qué los trabajadores no confian en sus jefes? La mayor par- te de las veces, no son tanto las enormes pérdidas sino las violaciones éticas cometidas en Enron o WorldCom lo que destruye la confianza en la organizaci6n. Son las pequefias cosas —un dia una vez, un acto de de- bilidad o deshonestidad otra vez— que van debilitando y corroyendo paulatinamente la credibilidad. Las pequerias cosas cuentan. Como cuando alguien entra para hablar con un difectivo y su secretaria le dice que esté reu- nido cuando no lo esta. Son esas pequerias cosas que los traba- jadores perciben. FRANK VANDERSLOOT, presidente y director general de Melaleuca éQué clase de consecuencias tienen estas constantes pérdidas de confianza en Ja organizacién? ¢Y en la satisfaccién por el trabajo? ¢¥ en la fidelizacién de los trabajadores? ¢¥ en el balance final? ¢Qué tipo de impuesto esté pagando la organizacién a resultas de ello? g¥ cémo in- fluye en la rapidez con que se hacen las cosas? Por otra parte, equé ocurre cuando sf das a la gente alguien creible en quien confiar? Permitanme que les cuente la historia de Wally Thiim.* Poco antes de la operacién Tormenta del Desierto para liberar Kuwait en 1990, Thiim fue nombrado comandante de batallén de una unidad de dos mil hombres de Fort Hood (Texas); tenia la reputacion de ser la peor. Pero, en un breve periodo de tiempo a su mando, la uni- dad realizé extraordinarios progresos y superé al resto de unidades enLOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD 83 los ARTEPS (pruebas de aptitud realizadas en el ejército) con tanta di- ferencia que el por entonces coronel Tommy Franks, jefe del Estado Mayor de Divisi6n, les elogi6 por su elevado tendimiento. Cuando la unidad de Thiim se desplegé en Arabia Saudi, antes de entrar en combate, Thiim pidié a sus hombres que sefialaran de forma espontinea a los compafieros en quienes confiarian para asumir el lide- razgo en situaciones de vida o muerte. De forma undnime, sefialaron a los oficiales que los habian llevado de ser la peor unidad a la mas desta- cada de Fort Hood. Se habia demostrado su credibilidad; a todas luces, eran dignos de confian: No puedes impedir una gran catastrofe, pero si construir una organizacién que esté dispuesta a pelear, con una moral alta, que sepa comportarse, que contie en si misma, donde las personas tengan confianza mutua. En la formacién militar, la primera regia es infundir a los soldados confianza en sus oficiales, porque sin confianza, no fucharan. PererR DRUCKER” Una amiga mia me conts hace poco un ejemplo de como la idea de dar ala gente alguien en quien confiar Ie ha influido en el nivel familia, Me dijo: Hace afios, cuando era una joven madre, lef un articulo titulado: «¢Pue- de tu hijo confiar en ti?». El autor sefialaba que, en tanto que padres, solemos decir muchas veces al nifio «jno!» en lugar de realizar un seguimiento sig- nificativo para asegurarnos de que obedece a la primera. En consecuencia, los nifios aprenden que si mantienen una postura el tiempo suficiente, pue- den acabar cansando al progenitor y saliéndose con la suya. No desarrollan confianza en que los adultos, cuando dicen «no», fo dicen en serio. Luego, el autor sugeria maneras cfectivas de consolidar y desarrollar la confianza. Por ejemplo, si dices «no» a un nifio pequefio y no obedece, in mediatamente vas, lo coges y lo alejas de lo que esta haciendo. Solo esta idea ya ha ejercido una profunda influencia positiva en la manera de interactuar con mis hijos durante aos. Exige tiempo y esfuer-84 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL, 20; exige un profundo compromiso y seguimiento, pero genera increibles dividendos. En lugar de perder el tiempo repitiéndote una y otra vez, lo di- ces una vez. El nifio aprende a confiar en que lo dices en serio. En hogares de todas partes se ve justo lo contrario. Ves a padres que dan drdenes a los hijos y no cumplen lo que han dicho cuando no obedecen esas érdenes. Ves a nifios «salirse con la suya», porque los padres estan tan absortos en sus propios proyectos 0 en conversaciones con otros adultos que, sencillamente, no prestan atencién. Y ves las consecuencias en adolescentes que siempre fuerzan los limites y hacen caso omiso de lo que dicen sus padres. De acuerdo, los adolescentes tienen problemas especificos y estan muy influenciados por otros ado- lescentes. Pero estoy seguro de que entablar una relacién con un eleva- do nivel de confianza influye notablemente en la satisfaccién tanto de los padres como de los hijos durante esos afios tan dificiles y también en el caracter que desarrollan esos nifios, ademas de en la clase de pa- dres, trabajadores y ciudadanos en que acaban convirtiéndose. Un estudio de una importante consultoria revelé que generar credi- bilidad personal era la segunda conducta identificada como propia de ‘© Curiosamente, la Harvard Business School solicita infor- los lideres. maci6n sobre tres ambitos basicos a las personas que escriben cartas de recomendacién para futuros estudiantes.'! Uno de los tres ambitos es el siguiente: La Harvard Business School esta comprometida con el desarrollo de li- deres notables, que inspiren confianza y seguridad en otras personas. Le ro- gamos que comente la conducta del solicitante (p. €j.: respeto por los demés, honestidad, integridad, responsabilidad por el comportamiento personal) en el seno de su organizacién en la comunidad [el subrayado es mio]. La Unica manera de generar confianza en el 4mbito profesio- nal o personal es ser digno de confianza. GERARD ARPEY, DIRECTOR GENERAL DE AMERICAN AIRLINES!”LOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD 85 Recuerde lo siguiente: podemos hacer algo por la credibilidad. Po- demos elegir incrementar la confianza personal que brota desde el inte- rior hacia el exterior y afecta a todas las dimensiones de la vida, y tam- bién de las vidas de los demas. éHASTA QUE PUNTO RESULTA USTED CREIBLE? En los programas para clientes que realizamos en nuestras instala- ciones, solemos hacer un ejercicio previo individualizado con cada par- ticipante, donde les entregamos tarjetas con fotografias de las personas con las que trabajan y les pedimos que las dividan en dos montones: «Suelo confiar en esta persona» o «No suelo confiar en esta persona. Si alguien trabaja en la empresa desde hace poco, permitimos una tercera posibilidad: «Todavia no conozco lo suficiente a esta persona coro para determinar si confio en ella o no» Siempre resulta interesante ver fo rapido que toman estas decisio- nes. Al contemplar cada fotografia, casi todo el mundo alberga un in- mediato sentimiento de confianza o desconfianza que resulta facil de de- tectar. Igualmente, resulta interesante ver que, en muchos casos, todos suelen confiar o desconfiar de una misma persona. Piense en las personas que conoce, una por una. ¢En qué montén colocarfa inmediatamente sus fotografias? ¢Por qué? Pasemos ahora a preguntas més comprometidas: si se incluyera su fotografia entre tarjetas que se entregaran a las personas que conoce, gen qué montén la colocarian? gY por qué? Como se comenté en el inicio de este capitulo, hay cuatro factores que generan credibilidad. Antes de proseguir, podria interesarle realizar el siguiente cuestionario de autoanilisis, que le ayudara a evaluar en qué punto cree encontrarse en cada uno de esos ambitos. La advierto de antemano que las preguntas suponen un desafio. Exigen un sincero examen de conciencia y una profunda evaluacién. ‘Aun asi, le animo a cumplimentar el cuestionario y a mostrarse absolu- tamente sincero consigo mismo. Le ayudaré a comprender los elemen-86 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL tos basicos de la credibilidad personal, evaluar sus posibles carencias y centrar los esfuerzos en los aspectos que arrojen los mejores resultados. El acto mismo de contestar con veracidad las preguntas contribuiré a in- crementar la confianza en si mismo. Al leer las afirmaciones de cada parte del cuestionario, rodee con un circulo el nimero que mejor describa en qué punto del continuum cree encontrarse: el 1 implica que se identifica con la afirmacién de la iz- quierda; el 5 significa que considera que la afirmacién de la derecha es la que mejor le describe. 2, 3 0 4 indican las posiciones intermedias." Primera parte * Enocasionesjustifico 1 2 3 4 5 © En todos los niveles, las «mentiras piado- soy absolutamente sas», doy una imagen honesto en mis inte- falsa de personas 0 racciones con otras situaciones 0 «inter- personas. Preto» la verdad para obtener los resulta- dos que quiero. * A veces existe un 1 2. 3 4 5 © Lo que digo y hago desaluste entre lo que es lo que realmente pienso y lo que digo pienso y siento; en © entre mis actos y general, cumplo !o mis valores. que digo. * No tengo muy claros * Tengo claros mis va- mis valores. Me cues- lores y soy valiente a ta defender algo cuan- ia hora de defender- do los demas no es- los. tan de acuerdo. * Para un recuento automatico de la puntuacién conseguida, es posible rellenar el nario en linea en y recibir un anélisis complementario. y consejos especificos para incrementar la credibilidad personal. cue:LOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD 87 Primera parte (continuacion) * Me cuesta recono- 1 2 45 ©» Estoy sinceramente cer que otra perso- abierto ala posibilidad na pueda tener razon de aprender nuevas © que exista infor- ideas que me induz- macion adicional que can a replantearme me haga cambiar de cuestiones 0, inclu- parecer. so, redefinir valores. * Tengo dificultades 1 2 4 5 * Soy capaz de estable- para marcarme obje- cer y cumplir sistema- tivos 0 compromisos ticamente los compro- personales y cumplir- misos conmigo mismo los. y con los demas. Puntuacion total de la primera parte (de 25 posibles) Segunda parte + No me preocupaen 12 3 4 5 =» Me preocupo since- exceso la gente, salvo ramente por otras mis mas allegados. personas y me intere- Me cuesta pensar en sa mucho el bienes- preocupaciones que tar de los demas. no sean mis propios desafios en fa vida.88 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL Segunda parte (continuacién) * No piensomuchoen 1 2 4 5 * Soyplenamente cons- por qué hago lo que ciente de mis motiva- hago. Rara vez (0 ciones y las perfec- nunca) he intentado ciono para asegurarme realizar un profundo de que estoy haciendo andalisis interior para lo corecto por las ra- mejorar mis motiva- zones correctas. ciones. * En el trato con los 12 3 4 5 © Busco soluciones ac- demas, suelo centrar- tivamente para que me en conseguir lo todos los implicados que quiero. «ganen». * Conarregioamicon- 1 4 * Otras personas pue- ducta, la mayoria de den decir claramen- la gente no cree for- te, por las cosas que zosamente que pien- hago, que estoy pen- so en hacer lo mejor sando en hacer lo me- para ellos. jor para elas. ° En el fondo, estoy 4 2.3 4 5 © Creo sinceramente convencide de que si que hay suficiente otra persona consi- de todo para todos. gue algo (recursos, oportunidades, créd to), no lo consigo yo. Puntuacion total de la segunda parte (de 25 posibies)LOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD 89 Tercera parte * Siento que, realmen- te, no estoy utilizan- do mi talento en mi actual trabajo. * No he adquirido el conocimiento ni de- sarrollado plenamen- te las habilidades necesarias para ser realmente eficaz en el trabajo. * Rara vez dedico tiem- po a mejorar mis co- nocimientos y técni- cas en el trabajo ni en cuaiquier otro am- bito de mi vida * No estoy del todo se- guro de cuales son mis puntos fuertes; estoy mas centrado en intentar mejorar los Ambitos donde mues- tro mas debilidades. * Llegados a este pun- to, realmente no ten- go mucha idea sobre cémo generar con- fianza. 12 4.05 4 45 eee 4 5 * Existe una elevada correspondencia en- tre mis talentos y mis oportunidades en el trabajo que estoy des- empefiando. * He adquiride el co- nocimiento y domino las técnicas que se precisan para mi tra- bajo. * Sin descanso, actua- lizo e incremento el conocimiento y las técnicas en todos los ambitos importantes de mi vida. * He identificado mis puntos fuertes y me concentro, sobre todo, en utilizarlos con efi- cacia. * Sé cémo infundir, cultivar, desarrollar y ampliar la confianza con eficacia y me es- fuerzo conscientemen- te por hacerlo. Puntuacién total de la tercera parte (de 25 posibles)90 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL Cuarta parte * No poseo una tra 1 2 3 4 5 © Es evidente que mi yectoria demasiado trayectoria suscita en buena. Mi curriculo los demas la confian- no es como para ti- za en que lograré los rar cohetes. resultados deseados. * Centro los esfuerzos 1 2 4 * Centro mis estuerzos en hacer lo que me en conseguir resulta- han dicho. dos, no en las activi- dades. * Cuando llegaelmo- 1 2 3 4 5 © Explico claramente a mento de explicar mi los demas mi trayec- trayectoria, o no digo toria de un modo que nada (no quiero dar la inspira confianza. impresién de estar fanfarroneando) o di- go demasiado y a la gente le revienta, * Con frecuencia, no 12 3 4 5 ® Salvoraras excepcio- logro terminar to que nes, si empiezo algo, empiezo. lo termino, * No me preocupa en 3.4 5 © Sistematicamente, exceso la manera de logro resultados con conseguir los resul- métodos que inspi- tados, sdfo que los ran confianza. consiga. Puntuacién total de la cuarta parte Puntuaci6n total del cuestionario (de 100 posibles)LOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD ot Observemos ahora las puntaciones que ha obtenido. Si la puntuacién total se encuentra entre 90 y 100, posee una elevada credibilidad personal. Demuestra poseer tanto caracter como competencia. Igualmente, sabe lo que es importante para usted y [o lleva a la practica en la vida cotidiana. Se preocupa por las personas. Es consciente de sus propias capacidades, las desarrolla y las utiliza con eficacia para generar resultados positivos. En consecuencia, se siente seguro de si mismo y la gente suele confiar en usted. Sila puntuacién se encuentra entre 70 y 90, es posible que tenga una pequefia brecha de credibilidad, que se manifiesta ya sea en una escasa confianza en si mismo 0 en cierto grado de fracaso a la hora de inspirar confianza a los demas. Sila puntuacién es inferior o igual a 70 es probable que tenga un problema de credibilidad més grave. Tal vez desee analizar de modo ex- haustivo ambitos especificos donde haya obtenido peor puntuacién. A medida que vaya progresando en este capitulo, sera capaz de centrarse en formas especificas de mejorar dichos ambitos. Cada parte del cuestionario se corresponde con uno de los «cuatro focos de credibilidad». Son los elementos fundamentales de la credibi- lidad, tanto para uno mismo como pata los demas. Advertira que son los mismos factores que mejoran o destruyen la credibilidad como testi- go pericial delante de un tribunal. Los primeros dos focos tienen que ver con el caracter y los dos se- gundos, con la competencia. Y los cuatro son necesarios para la con- fianza en uno mismo. Foco 1: integridad El primer foco engloba las cuestiones relacionadas con la étegridad. Es lo que se le ocurre primero a la mayoria de la gente cuando piensa en92 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL confianza. Para muchos, la «integridad» significa, esencialmente, «ho- nestidads. Aunque la integridad implica honestidad, es algo mucho mas amplio. Es la integracién; es hacer lo que dices; es ser congruente, por dentro y por fuera; es poseer coraje para actuar con arreglo a los valores y las creencias. Resulta interesante que la mayor parte de las traiciones importantes a la confianza estén relacionadas con la integridad. Foco 2: intenciones El segundo foco engloba las cuestiones relacionadas con las inten- ciones. Tiene que ver con las motivaciones, las prioridades y la conduc- ta resultante. La confianza surge cuando nuestras intenciones estan cla- ras y se basan en el beneficio mutuo; en otras palabras, cuando nos preocupamos sinceramente no sélo por nosotros mismos, sino también por las personas con las que interactuamos, a las que lidecamos 0 servi- mos. Cuando sospecham: s que alguien alberga alguna intencién oculta ono creemos que esté actuando por nuestro bien, sospechamos de todo lo que dice 0 hace. Tanto la integridad como las intenciones son cuestiones relaciona- das con el cardcter. No hay atajos morales en ef juego de los negocios, ni en la vida. Fundamentalmente, existen tres tipos de personas: los que no tienen éxito, los que tienen éxito temporal y quienes logran ef éxito y lo mantienen. La diferencia radica en el caracter. Jon Huntsman, presidente de Huntsman Chemical!’ Foco 3: capacidades El tercer foco contempla las cuestiones relacionadas con las capaci- dades. Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza: talentos,LOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD 93 actitudes, destrezas, conocimiento y estilo. Son los medios que utiliza- mos para alcanzar los resultados. Un médico puede ser bueno y mover- se por motivaciones positivas, p ro a menos que posea formacién y co- nozca las técnicas para desarrollar la tarea que tenga entre manos (neurocirugia, por ejemplo), carecera de credibilidad en ese terreno. Las capacidades también guardan relacién con nuestra aptitud para infun- dir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza. Foco 4: resultados El cuarto foco contempla cuestiones que gitan en torno a los reszl- tados. Se refiere a la trayectoria, al rendimiento, a conseguir hacer las co- sas. Sino logramos lo que se espera que hagamos, nuestra credibilidad disminuye. En cambio, cuando alcanzamos los resultados prometidos, nos granjeamos una reputacién positiva de alto rendimiento, de perso- na que logra objetivo... y la reputacién nos precede. Tanto las capacidades como los resultados son cuestiones rela das con la competencia Posiblemente, fos buenos lideres son iguales en todas las culturas, en el sentido de que un buen lider debe poseer credibi- fidad. Es algo que uno instaura... en funcién de cémo se maneja y la trayectoria demostrada que posea. Doctor Victor K. FUNG, presidente de grupo de Li & Fung'* Como ya he comentado, cada uno de estos focos resulta esencial para la credibilidad, no sdlo ante un tribunal, sino en cualquier situa- cién. Por ejemplo, puedes tener a una persona con una magnifica inte- gridad, buenas intenciones y una trayectoria fantastica; pero si carece de las capacidades necesarias para un determinado trabajo, no confiards en que desempefie ese trabajo. O puedes tener una persona que posee una magnifica integridad, est4 sumamente capacitada y ha logrado excelen-94 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL tes resultados; pero si sientes que no le importas ni le importa que «ga- nes» en una determinada negociacién, no confiaras plenamente en ella en esa situacion. En los siguientes capitulos, al analizar en profundidad cada uno de los focos, consideraremos las consecuencias que implica ca- recer de un determinado foco. Asimismo, estudiaremos las consecuen- cias de poseer uno de los focos, pero no los otros tres. Muchas de las personas con las que el lector interactita, en este pun- to, no reconoceran estos cuatro focos de credibilidad fundamentales como partes de un conjunto més amplio. No seran conscientes de que la credibilidad posee cuatro dimensiones y que se puede obtener una pun- tuacién elevada en unas y baja en otras. Sdlo veran el todo: o se tiene credibilidad 0 no se tiene. Este es uno de los motivos que explica la importancia de entender estos cuatro focos. Le ayudarén a entender su propia credibilidad y a centrarse en los ambitos donde necesita mejorar. Le procuraran sabidu- ria para determinar cémo comportarse para infundir confianza. Y, como comentaremos mas adelante, también le servirin como criterio para sa ber ampliar la «confianza inteligente» a ot Preguntese a si mismo... sin piedad: gEmano confianza? E-m-a-n-a-r, qué gran palabra. gHuelo a «confianza? Piénselo, detenidamente. Tom Petes Una manera de visualizar la importancia de los cuatro focos de credibilidad es recurrir a la metéfora de un arbol. La integredad se en- cuentra, fundamentalmente, bajo la superficie. Es el sistema de raices de donde crece todo lo demas. Las intenciones resultan un poco mas vl bles; son el tronco que surge bajo la superficie y se alza hacia cl cie~ lo. Las capacidades son las ramas; son las capacidades que nos permi- ten producir. Los resultados son los frutos: las consecuencias visibles, tangibles y mensurables que los demas perciben y evaltian con mas fa- cilidad.LOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD 95, Abordar de esta manera los cuatro focos de credibilidad le permiti- ra ver la interrelacién de los cuatro y la importancia vital de cada uno de ellos. Asimismo, contribuira a que perciba la credibilidad como algo vivo, algo que crece, que puede alimentarse. Al repasar cada uno de los focos, recuperaremos esta metéfora del arbol para analizar de un modo més especifico por qué es importante cada foco y cémo se relaciona con los otros tres. peers Ue) FOCOS law esl) ie ly. TRAZAR EL RUMBO Con los conocimientos que ya dispone sobre los cuatro focos de cre- dibilidad, me gustaria que recuperara los resultados de los cuestionarios de las paginas 86-90 y se replanteara las puntuaciones:96 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL Parte Foco Puntuacion 1 Integridad 2 Intenciones 3 Capacidades 4 Resultados Total ¢Cuéles son sus puntos fuertes? ¢En qué ambitos es mas necesario mejorar? Sea cual sea su nivel actual de credibilidad, estoy convencido de que este material le resultard deil. Como minimo, le proporcionara un len- guaje para entender la credibilidad y las cuestiones relacionadas con la confianza, hablar sobre ellas y dotarlas de una dimensién practica. Uno de mis socios, que ya lleva varios afios ensefiando los contenidos de «La tapidez de la confianza», me comenté hace poco: «No es que no resul- tara creible cn un principio. Pero, sencillamente, ser mAs consciente de estas cosas, contar con un lenguaje para hablar de ellas y comportarme de maneras que inspiren confianza ha incrementado de forma especta- cular mi credibilidad y mi capacidad de influir en los dems». Al leer Jos capitulos siguientes, hay que ser conscientes de que estos cuatro focos de credibilidad no sélo son aplicables a los individuos, sino también a las organizaciones. El vicepresidente de marketing de una gran empresa me dijo hace poco que esos cuatro focos se convertirian en su plan de marketing y comenté: «Necesitamos resultar creibles como organizacién. Necesitamos garantizar que los clientes entienden nuestra reputacién sobre la integridad. Necesitamos declarar nuestras intenciones para ayudarles a ganar. Necesitamos mostrarles nuestras ca-LOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD 97 pacidades y afiadir valor a sus organizaciones. Necesitamos probar nues- tros resultados y nuestra trayectoria para que se queden con nosotros El resultado neto de todo esto sera credibilidad y, con esa credibilidad, seremos capaces de entablar y mantener relaciones de confianza a largo plazo. Nuestro negocio ya ha demostrado que esas relaciones de con- fianza a largo plazo constituyen la clave de un crecimiento rentable». El propésito de los cuatro capitulos iguientes es explorar en pro- fundidad cada uno de estos cuatro focos, para conocer mejor qué son, saber por qué resultan esenciales para la credibilidad y la confianza y cémo podemos mejorarlos de un modo que incremente la confianza en todos los niveles, desde dentro hacia fuera. El final de cada capitulo lo he reservado a los tres mejores «aceleradores», 0 cosas concretas que uno puede hacer para desencadenar los cambios mas importantes. Su- giero que lea cada uno de los capitulos para adquirir conocimientos y establecer un contexto; a continuacion, vuelva atras y empiece’con una © dos medidas que considere que le van a suponer un mayor cambio.FOCO 1: INTEGRIDAD cEs usted congruente? Busco tres cosas a la hora de contratar a una persona. La primera es la integridad personal, la segunda es la inteligencia y la tercera, un gran nivel de energia. Pero si no tienes la primera las otras dos acaban matdndote. WARREN BUFFETT, director general de Berkshire Hathaway En la tercera ronda del Torneo Masters Series de Roma,' el campeén Andy Roddick se enfrentaba al espafiol Fernando Verdasco. Era punto de partido a favor de Roddick. Cuando Verdasco sirvié por segunda vez, el juez dijo que la pelota habia alido fuera y el publico empezo a vi- torear a Roddick. Verdasco se acercé a la red para el apreton de manos, como si el partido hubiera terminado Pero Andy Roddick no acepté el punto. En lugar de hacerlo, dijo que la pelota habia entrado e insté al juez de silla a que se fijara en una ligera huella en la tierra batida que demostraba que la pelota habia ate- rrizado ev la linea, no fuera. Sorprendido, el juez permitié que Reddick anulara su decision y concedié el punto a Verdasco. Los presentes quedaron asombrados. En un juego que no solia ju- garse con arreglo al honor —sino a las decisiones del juez de silla—, Roddick volvié el punto en su contra y acabé perdiendo el partido. Aunque Andy Roddick perdié el partido ese dia, gané algo mu- cho mas importante. Gané credibilidad; gan6 confianza. ¢Cémo le dio credibilidad esta exhibicién de integridad? Considerémoslo de la siguiente manera: ¢cémo van a responder los arbitros la préxima vez que Andy Roddick ponga en tela de juicio una decisién del juez de si- lla? Lo més probable es que se tome ese desafio con el mayor de los100 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL respetos. Su reputacién es de sobra conocida; su credibilidad le precedera. Igualmente, ¢como cree que se sinti Andy Roddick con respecto a si mismo? ¢Cémo podria haberse sentido si hubiera decidido aceptar el punto ganador, sabiendo que la bola no habja salido? El comportamiento de Andy Roddick en la pista aquel dia se ha convertido para mi en un simbolo de lo que denomino «la opcién Rod- diclos: hacer gala de integridad aunque suponga pagar un alto precio. Ilustra la evidente relaci6n entre integridad, credibilidad y confianza, tanto con los demas como con uno mismo. Para mi, integridad, la palabra ratz, tiene que ver, en realidad, con ef hombre al completo, con el carécter, con la completitud y la bondad. Pienso en un hombre 0 una mujer con integridad como alguien equilibrado y completo, con mucho caracter, Una persona de principios. Hank PauLsoN, presidente y director general de Goldman Sachs? Utilizando la metéfora del arbol, la integridad son las raices. Aun- que estén bajo tierra y ni siquiera se vean la mayor parte del tiempo, re- sultan absolutamente esenciales para Ja alimentacion, la fuerza, la esta- bilidad y el crecimiento de todo el arbol. He visto personas con enormes capacidades, resultados sdlidos, incluso, a veces, con buenas intenciones que, lamentablemente, abordan lo que hacen de maneras deshonestas 0 sin escrtipulos. Es la mentalidad de «el fin justifica los medios». Condu- ce a la manipulacisn, al engaiio, al fraude, a la extorsidn y al escdndalo; y a empresas como Enron, WorldCom y las traiciones que destruyen toda clase de matrimonios. Si recuperamos la metafora del testigo peri- cial, es imposible que a alguien se le considere creible si la otra parte puede demostrar que carece de integridad. Por otra parte, tener integridad solamente —y no los otros tres fo- cos— es ser un «buen tipo», incluso una persona absolutamente hones-FOCO |: INTEGRIDAD 101 ta, algo que no sirve para nada. En la metéfora del arbol, es como un to- cén, una parte que no vale mucho. Confiarias en que sabria guardar un secreto, pero en absoluto confiarias en él para que hiciera nada. Es ho- nesto, pero superfluo. Una vez més, los cuatro focos al completo son fundamentales para la credibilidad y la confianza. EL PROBLEMA DEL RESURGIMIENTO DE LA «ETICA> Qué es la integridad, por lo tanto? En el mundo de hoy en dia, mu- cha gente equipara la integridad con la «ética». Al menos una conse- cuencia positiva del reciente aumento de escdndalos corporativos y de otro tipo ha sido, tal vez, que ha propiciado un verdadero resurgimien- to de la ética. ¥ la mayoria de la gente reconace que la falta de ética en cl mundo actual fomenta la desconfianza De las cenizas de la crisis, la corrupcién y la desconfianza pu- blica, esté cobrando fuerza y atrayendo a millones un movimiento de base para revitalizar la ética y el espiritu de Ia libre empresa. Patricia ABURDENE, autora de Megatendencias 2010° Sin embargo, el problema en las organizaciones es que muchas so- luciones «éticas» se centran en el obligado cumplimiento. La definicién de «ética» basada en el obligado cumplimiento nada tiene que ver con la integridad 0 la integracion; es una definicin diluida, devaluada que, en esencia, significa «obedece las normas». Por consiguiente, la formacién ética muchas veces suele centrarse exclusivamente en el cumplimiento obligado de la ley Sarbanes-Oxley y otros textos legislativos reguladores y no en clarificar los valores y promover la integridad hacia esos valores y principios duraderos. Como consecuencia de ello, las empresas cuentan con enormes y complejos manuales de conducta. Ademés, es posible hacer trampas 0,102 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL incluso, comportarse con brutalidad al tratar a los demas, pero a menos que pillen a alguien amajiando la cuenta de gastos de representacién o quebrantando alguna otra norma mensurable, siempre que consiga re- sultados, lo normal es que Ja mayor parte de las empresas no haga nada al respecto. Las normas no pueden suplir al cardcter. ALAN GREESPAN, ex presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos Como comentaremos mas adelante en la tercera onda (la confian- za organizacional), los problemas a los que, en tiltima instancia, nos estamos enfrentando en las organizaciones de hoy en dia no pueden resolverse con este tipo de planteamiento desde fuera hacia dentro, donde se impone el «obedece las normas» y el obligado cumplimien- to. Como apunta Chris Bauer, psicélogo y formador experto en ética corporativa:" En realidad, de lo que estamos hablando aqui no ¢s de la aplicacién de una ley o un problema de regulacién, Es una cuestién psicolégica; falta de valores esenciales, confusién con respecto a lo que es correcto hacer. Veo muchas empresas que dicen que van a imponer unas normas més es- trictas. No veo a muchas decir que van a esforzarse por expresar claramen- te cuales son sus valores ¢ impartir a los empleados formacién sobre cémo se traducen esos valores en conductas concretas. Sélo cuando las multinacionales se centren en la confianza y la in- tegridad —en la congruencia y no en el obligado cumplimiento—, se- ran capaces de fomentar una auténtica credibilidad y confianza en la organizacién. Como dijo Albert Camus: «La integridad no precisa de reglas».FOCO 1: INTEGRIDAD 103 DEFINICION DE INTEGRIDAD Para la mayoria de la gente, integridad significa honestidad. Aunque muchos no sean conscientes de ello, la honestidad no sélo implica decir la verdad, sino también dejar una buena impresién. Es posible decir la verdad, pero dejar una mala impresin; y eso no es ser honesto Cualquiera que no sea cuidadoso con la verdad en los asuntos pequefios no es digno de confianza en los asuntos importantes. ALBERT EINSTEIN Muchos ejecutivos se describirian como personas honestas y, sin em- bargo, las investigaciones demuestran que la mayor parte de los trabaja- dores no cree que los directivos sean honestos 0 se comuniquen con ho- nestidad. La escritora inglesa Maria Louse Ramé dijo: «He conocido a miles de granujas; pero nunca he conocido a ninguno que se considera- ra como tab». El capitan Jack Sparrow, de la pelicula Piratas del Caribe, también expresa con gran sentido del humor Jo que esta autora trata de decir: «Yo no soy honesto. Y de un hombre que no es honesto sdlo cabe esperar que sea deshonesto... honestamente. Con los honestos es con los que hay que tener cuidado, ya que nunca puedes prever cuando ha- ran algo extraordinariamente... esttipido». Sin duda, la integridad in- cluye honestidad; decir la verdad y dejar una buena impresi6n. Pero, al menos, hay tres cualidades mas que resultan igual de esenciales. Congruencia. «Integtidad» procede de la misma raiz latina que «in- tegrado» y «entero». Una persona es integra cuando no hay ningiin des- fase entre las intenciones y el comportamiento..., cuando esa persona es un todo, sin fisuras, lo mismo dentro que fuera. Yo lo denomino «con- gruencia». Y la congruencia —y no el obligado cumplimiento— es el factor que, en altima instancia, genera credibilidad y confianza. Las personas que son congruentes actéian en armonia con sus valo- res y creencias mas profundos. Cumplen lo que dicen. Cuando sienten104 PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL que deberian hacer algo, lo hacen. No les impulsan fuerzas extrinsecas, como las opiniones de otros 0 ¢! oportunismo del momento. La voz que escuchan y que responden ¢s la silenciosa voz de la conciencia. Un magnifico ejemplo de congruencia es Mahatma Gandhi. En un momento de su vida, le invitaron a pronunciar un discurso ante la C: mara de los Comunes en Inglaterra. Sin consular ninguna nota, estuvo hablando durante dos horas y logr6 arrancar una calurosa ovacion en pie a un publico esencialmente hostil. Tras el discurso, algunos perio- distas se acercaron a su secretaria, Mahadev Desai, sin llegar a creerse que Gandhi fuera capaz de hipnotizar al piblico durante tanto tiempo sin consultar nota alguna. Desai contesté: Lo que Gandhi piensa, lo que siente, lo que dice y lo que hace es todo lo mismo. El no necesita notas [...]. Ustedes y yo pensamos una cosa, sen- timos otra, decimos otra y hacemos otra més, por lo que necesitamos notas y archivos para no perdernos.* Gandhi no s6lo era congruente consigo mismo, sino también con los principios que defendia. No sélo tenia raices, contaba con una gruesa raiz central que ahondaba en una reserva de principios intemporales que rigen la vida. Mi vida es un todo indivisible y todas mis actividades conver- gen unas en otras [...]. Mi vida es mi mensaje. Mahatma GANDHI Al explotar el poder de esos principios y vivir de un modo comple- tamente congruente con ellos, Gandhi fue capaz de producir unos in- crefbles resultados positivos en la India y en todo el mundo, a pesar de que nunca ejerciera una funcién publica ni ocupara ningun cargo de li- derazgo formal. Cuando demuestras sistematicamente congruencia interna con tu sistema de creencias y principios, inspiras confianza, tanto en las rela-