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    4. CASO TELEPIZZA: ¢ESTANDARIZACION O ADAPTACION? DEPENDE DONDE RESIDA EL SECRETO 4.4, Introduccion Las empresas multinacionales de comida répida de origen americano, ‘como MeDonald’s, Burger King, Kentucky Fried Chicken, Wendys 0 Pizza Hut, son hoy parte del lenguaje cotidiano en Ia gran mayorfa de paises, y han ayudado a creat lo que se ha dado en llamar la «cocacolonizacién del mun do». Sin embargo, por primera ver en el sector, una nueva empresa de ori ‘gen no americano, sino espaiiol, parece haberse hecho un hueco en este lu crativo y creciente mercado, enfrenténdose cara a cara a los indiscutibles lideres mundiales. Esta es una batalla sin concesiones, donde cualquier flan- «0 abierto puede ser répidamente uilizado por cualquier competidor, y don- de las dimensiones empresariales, que afectan directamente alas economias de escala en produccién y compras, imagen internacional y eupacidad de fi- rnanciacién, son piedras angulares para la competitividad empresarial en el sector. Solamente hay que pensar que Pizza Hut, el principal zompetidor de Ia espafola Telepizza, tiene mis de 12.000 locales repartidos por 88 pafses 'y un presupuesto de comunicacién de més de 420,000 millones de pesetas, frente alos 280 locales, presencia en cinco paises, y 2.000 millones de pe- setas en comunicacidn de Telepizza. A pesar de ello, el «David» de la comi- dda répida parece estar ganando la batalla alos «Goliat» en diversos flancos yy mercados. Parece ser que la originalidad, la ereatividad y el dinamismo la- © io Fei 255 ‘Marketing internacional. Casos y ejercicios practicos 256 tino es fuente de inspiracién para ganar la batalla de les estémagos més ham brientos ¢ impulsivos. Sin embargo, para mantener Ia compettividad de la ‘empresa, Telepizza tiene que erecer y buscar nuevos mercados, Enuna mafiana del invierno de 1997, Leopoldo Ferrndez Pujals, presiden- te de Telepizza, estaba leyendo The Wall Street Journal mientras esperaa el ‘embarque del aviGn que le ibaa levar a Polonia, En unatticulo sobre el sector {de tas pizzas en nuevos mereados emergentes, se incicaba cémo los paises {de Asia y Latinoamérica mostraban un enorme potencial de mereado. Solamen- te para Japon, el articulo anunciaba que las ventas de pizzas en restaurantes, supermercados y a domicilio se duplicarfa en los préximos afios, pudiendo aleanzar en los proximos tres afios un valor de 300 billones de yenes (2.800 millones de délares). Asimismo, el articulo indicaba cémo los grandes de la industria, Domino’s Pizza y Pizza Hut, estaban desarrllando importantes pla- nes de crecimiento en este lucrative mercado. Durante todo el vuelo Madrid- ‘Varsovia, Leopoldo fue pensando en las posibilidades que ofteceria la zona de Asia, ya que el desarrollo en estos mercados podria ofrecer un crecimiento tala Telepizza que le permitiriasituarse en el grupo de las grandes multina- cionales del sector, Sin embargo, sus dudas se centren en la gran distancia cultural que separa estos mercados del resto de los paises donde Telepizza esté ya funcionando, y si el concepto Telepirza, su forma de trabajo, eultu- a organizativa y mix de marketing, seria el adecuado y fécilmente transfe- ible a la cultura oriental. Respecto a Latinoamérica, Telepizza era ya Ider enel segmento de home delivery en Chile y estaba implantada, aunque de una forma casi testimonial, en México. Sin embargo, y dado el potencial del mer- «ado azteca, el presidente y ereador de Telepizza estaba pensando que & su regreso de Varsovia, no seria mala idea visitar y dedicar unos euantos dias a ‘conocer mas de cerca este mercado de ms de 86 millones de consumidores 1.2. Historia de la empresa Conover Ia historia de Telepizza pasa, en primer lugar, por conocer la his- {oria de su fundador, su dinamismo y filosofia de trabajo, ya que som los atri- bbutos y caracteristicas personales de Leopoldo Fernésdez Puja, presidente ¥ principal accionista de Telepizza, los que configuran las caracteristicas ‘ompetitivas de la empresa Leopoldo Ferndndez Pujals nacié en Cuba en 1947, hijo de un notario y ‘de una arquitecta y eatedrética de universidad. Por sus Venas corre sangre as- turiana,catalana, andaluza y canaria, A los tece aios,el 18 de julio de 1960, salié de Cuba con la intenci6n de volver a empezar el colegio. Ya no regre- 56, La instauracién de un régimen socialista por parte del gobierno revolu- cionario de Castro, a los siete meses de la toma del Palacio Presidencial, ‘oblig6 a muchas familias cubanas a permanecer en elexilio, Marketing-mix internacional: el producto Afincado con su familia en los Estados Unidos, entra en I escuela de oft- ciales del Ejérito, obteniendo el nimero uno de su promocisn. Dos aos des- pués de su graduacién, ea Vietnam como capitén, responsable de un pues: to de enlace entre el Ejército y las compatias eiviles que le daban apoyo. ‘A In vuelta de Vietnam, nacionalizado estadounidense y casado, estudia conta Dilidad financiera, consigue el titulo universtarioy se propove montar un ne~ _gocio, Sin embargo, las responsabilidades familiares le obligan a buscar un ‘empleo seguro con unos ingresos regulares. Empez6 como auditor, pero muy pronto se dio cuenta que algunos de sus compatleros, que tabajaban en ven~ las, vivian mejor que él. Contacta con un head hunter para entrar en el mun- «do de las ventas. Ficha por Procter & Gamble, y en tres meses cube las ven- tas de todo el afio, gracias a que utilizaba los ssbacos y los domingos para visitar a los elientes que no pada ver durante la semana. Po dos veces mas durante aquel afo cubre anticipadamente las cuotas que le fija la compaiia Procter & Gamble le «recompensa» con 500 délares. Leopollo acude al mis: ‘mo head hunter y le dice: «Mira lo que he hecho y emo me To han pagado. Creo que hay que pagar poco al malo y premiar al bueno para que no se te vaya. Yo me Fuin. Su head hunter le busca un puesto en ventas en la empre~ ‘sa Johnson & Johnson en Manhattan, en pleno corazén de Nueva York. Te- nia que vender instrumentos quirirgicas, como, por ejemplo, valvulas para hhidrocefalias, Como no sabia nada sobre estos productos, ita todos los dias, alas siete de la mafiana alos hospitales, a meterse en los quicéfanos y apren- der las necesidades de sus clientes, En seis meses cubri6 los objetivos del ao, Solicit6 entrar en el rea internacional, y vistos sus resultados en el merca- ddo doméstico, a empresa Te traslada a Boston para cubrir la venta de pro- dductos quirtrgicos en toda Hispanoamérica. A finales de 1981, le destinan a Espaia como director de marketing. Presenta un proyecto ée cambio de oF ‘ganizacion de la divisién de ventas de Johnson & Johnson. La compaita to pruca para el mercado espafiol pero nombra a otro para que lo lleve ade~ lante. Entonces, Leopoldo pierde la fe en que los de arriba sepan valorar 1o ‘que hace, Nace la idea de crear su propio negocio. Nace Ia idea de Telepizza Este drectivo de marketing empieza a buscar un negocio gue requiera poco ‘dinero para su lanzamiento; donde se cobrara al contado y se pagara @ no- venta dias, de tal manera que el propio crecimiento se autofinanciara; y que fuese un sector de alto crecimiento, Dada su experiencia en los Estados Uni «dos, Leo se da cuenta que el sector de la «comida rapida» esté por desarro- lar en Espata, presentando una situacién como la de los Bstados Unidos a ‘rincipios de los setenta Sin embargo, los cambios que se estoban produciendo en el sistema de vida espaol estaban demandando nuevos servicios y pro ductos. La mujer estudia y quiere trabajar. En muchos matsimonios jévenes. ‘abajan ambos cényuges, Los horarios de trabajo, aunque mis flexibles. ha- ‘een que la gente legue més tarde a casa, El precio de la vivienda se estaba 257 Marketing internacional, Casos y ¢jercicios pricticos 258 ‘multiplicando en Espafia. Cuando la mujer o el marido legen a casa, no tie- nen ganas de cocinar, pero cenar fuera es caro. Entonces, la situacién est servida para que la «comida répida» agarre aug. La comida répida en los Estados Unidos se habia contrado en tres secto- res: hamburguesas, pizzas y pollo frito, La decisién fue en favor de las pizzas Por tres razones fundamentales: 1) el caste de montaje era mucho menor, 2) la pizza se prestaba mds a la comida mediterrénea (no en vano su origen es italiano), y 3) el futuro empresario sentia que no iba a competit con aingiin igante y, sin embargo, ya existian en Madrid un Burger King, un McDonalds yun Wendy. La idea era arrancar donde hubiese un campo abierto En octubre de 1987, y todavia trabajando en Johnson & Johnson, Leopoldo fleta con diez millones de pesetas un negocio con el nombre de Telepizza en cl madriteiio y popular barrio del Pilar. El concepto que mangja es el repar- 10 a domicitio de pizzas, copiando Ia idea del gran éxito de Domino's Pizza, fn Tos Estados Unidos. En esa fecha, Pizza Hut tenia ya en Espatia 12 esta- blecimientos y Pizza World estaba a punto de abrir su segunda tienda. Antes de abrir y comercializar sus productos, Leo probé varios tipos de masa € ingrediemtes para sus pizzas, Una tarde Se asomaron varios chicos a la tien- dda, Eran cuatro o cinco. El estaba haciendo masa, {Esl abierto?, pregunta: ron. Leo contesta en un primer momento que no, pero rectfica sobre la mar- ‘cha: (Si, si, si, ;queréis comer pizza gratis? les pregunt6, Como eta de ‘esperar, respondicton que sf. Leo les propuso un acuerdo: «Yo voy a daros tres trozos a cada uno con una condicién, que los toméis y sin bablar entre vosotros luego me eseribiis en un papel cusl os gusté ms». Asi lo hicieron 1 as lo epitieron durante dos semanas, durante las cuales estuvieron proband ‘con mas levadura, més queso, menos queso, etc. El devimoquinto dia todos coincidieton por vez primera: la nimero dos era la que mas les gustaba, Al ia siguiente, 21 de octubre, abria la tienda al publico. La composicisn de la ‘masa sigue guardada bajo siete aves, y de abi el eslcgan de la compan’ «E secreto estéen la masa. ‘Asi empezé el desarrollo de esta multinacional de la comida répida. Por Jas matianas, Leopoldo iba a su trabajo de Johnson & Johnson con traje y cor bata; y por fa tarde iba a la pizzerta y se ponia la gorray el delantal hasta las dos de la madrugada, con sesin completa los fines de semana. Algunos di- rectivos de su compaiifa decfan que estaba desprestigidadoles porque por las ‘noche estaba con una gorritay la pala en fa mano. Al montarla segunda tien- dase dio cuenta de que ya no podia abarcar tanto y entonces dejé Johnson & Johnson. Tenia 40 aos, vendid su casa y su coche deIujo, todo cuanto te- fa, Io inviti en el negocio, Telepizza tuvo éxito inmediato. En un pufiado de meses, las vespinos de sus repattdores ya formaban parte del paisaje urhano de las grandes ciudades, La reinversién de beneficios fue constante, abriendo en un ao cinco tiendas Marketing mix internacional: el producto propias y una franquiciada, con una inversiGn de 60 millones de pesetas, y n0 fe hasta el aio 1991, ya con 42 tiendas, que Leo vuelve a tener despacho pro- pio, Para mantener este crecimiento, entran en la empresa otros socios capitae lists, st hermano Eduardo Ferninde2 Pujals con un 30 por 100 del capital y ‘otros empresatios espafoles, que conjuntamente reunian otro 30 por 100, que~ dando cl 40 por 100 restante en manos de Leopoldo Fernndez. Pujals. A par- tir de agus, Telepizza erece como la espuma, convirtiéndose a finales de 1996 ‘en lider absolute del mercado de pizzas en Espaiia, con un 55 por 100 de cuo- ta de mercado, 287 tiendas, entee propias y franguiciadas (véase tabla 12.1), "una presencia internacional en cuatro paises, una facturacin de 26,000 millo- nes de pesetas y un beneficio neto de 1.022 millones de pesevas. Este proceso coulmina a finales de 1996 con Ia salida a bolsa de la empresa colocando en el ‘mercado, y con enorme éxito, el 45 por 100 de su capital y quedando Leopoldo Ferninde? Pujals como accionista mayoritario con e140 por 100 de la empresa TABLA 12.1 Crecimiento de Telepizza® ie Apertures iendns] __Averturas [Nim send] Propas | Francs pias [ Frangidn | Total owe | 2 ° 2 2 o 2 ws | 3 1 4 5 1 6 1980 5 2 2 6 18 91 2 20 2 2 1992 “0 2 o 2 1993 » 0 a nt ioe | 30 ra 0 2 a. 195 | 2 2% 66 m2 tie | 248 196 | 6 2 8 He Ee une: Telia, ales intormaniv, CNMY, stabs, 196, hos Cnco Dis, 6. feo A partir de ahora, su retoserdin los mercados intermacionles. Hoy, incluso ‘en el sector tan culturalmente sensible como es la comida, no es suficiente can ser lider en un solo pais. 1.3. El sector de la comida rapida (fast-food) La rmula del fastfood fue inventada en Estados Unidos en Ios aitos cin- ‘cuenta, Se consideran como establecimientos de fast-food todos aquellos en 259 ‘Marketing internacional, Casos y elercicios practicos 260 los que el consumidor puede adquirir platos preparalos para su posterior consumo en el hogar (take-away service) © para constmo en el propio local ‘en un minimo de tiempo. También, los establecimientos pueden oftecer el ser- Vicio de reparto a domicilio (home delivery), La variedad de comidas ofte~ ida por Ios restaurantes de comida rpida es muy amplia, desde las clésicas hhamburguesas y pizzas, hasta una amplia gama de cocinas regionales (chi. a, mexicana, espaol, et.) Los cambios socioculturales y el éxito en la adaptacidn a los gustos de tos consumidores han permitido un fuerte desarrollo del sector. Estos facto res se recogen en la tabla 12.2 y son patentes en un gran nimero de paises desarrollados y en vias de desarrollo, TABLA 122 Factores para el desarrollo del mercado de fast-food Cabos demotion Combi clare Cambio eendmion ‘Aumeato del nimero de ho- | Aumento del ast en cio. | Aumento del poder alga fares un sao inidoo we cea aenstninvidee | styor lor del empoy a send amb cose | Mg Amend etd po : “Ament del amaro de co- | Iocopracin dea mujer at | Auer del amex deco, seta Fane Cambio em os gusto de tuevos consumidores (nr es, jvenes. ncremento de ins des _ sideoeaessoburbanes, Desarrollo de las compeas porteléfon, ‘Adopcin de tos estos de ‘i amercans (bia. slices, vies, estado en Fsados Unidos, te) umn: Adio de Alte Arroyo BAY neice 1996. Los formatos desarrollados (hamburguesas, pizzas, pollo frit, ete.) co ‘ectaron ademés con éxito con los gustos de los consumidores (especial- mente de los mis jovenes), lo que ha permitido un crecimiento continuado del sector en todos estos itimos aiios. Solamente el mercado americano de ‘fastfood, y solo después de 40 aitos de expansién, comienza a dar sus pri- 'mer0s signos de madurez, aleanzando una facturacién de 93.400 millones de d6tares, En Europa, el Reino Unido es el mercado més desarrollado, mien tras que paises como Alemania o Francia mantienen tolavia un importante Marketing mix internacional: el producto potencial de crecimiento. En Espafa, el desarrollo det sector no se hia pro- ‘ducido hasta muy recientemente, si bien los formatos ms tradicional (pizze ras, hamburgueserias) cuentan ya con una expansién bastante significativa, Se ha producido también una adaptacign del sector a las peculiaidades pro- pias de la cocina espafiota, como es el caso de la cadens Pens & Company, {y numerosas empresas ofrecen servicios a domicilio de especialidades como {a tortilla, 1a empanada o la paella Si se analizan los consumos per cépita por paises, es de observar que Es: tados Unidos es el pafs que refleja un mayor consumo por persona y afo. En 1995, el gasto per edpitaalcanz en este pais unas 44.000 pewtas. En Europa, las cifras son dispares entre paises, mostrando el distinto grado de desarro- Ilo de los diversos mercados. Asi, Francia y Alemania muestra un desarrollo ‘medio y pafses como Espaia o Portugal estan en un estado ms inicial del ciclo de vida del sector. En particular, en Espafa el gasto por persona y ao en fast-food fue de 2.450 pesetas en 1995, la mitad del francés y del alemén y la cuarta parte del briténico (véase tabla 12.3). Sin embargo, Espafa ests ‘experimentando las mayores tasas de crecimiento del sectora nivel europeo, ‘con crecimientos espectaculares y superiores al 30 por 100 anual, situdndose ‘porencima de paises como Francia (15 por 100) 0 Alemania (12,8 por 100), pa sando la facturacién de 31.500 millones de pesetas en 1991 2 96.900 millo- nes en 1995, y el nimero de establecimientos de 291 a 1.247 en ese mismo period, TABLA 123 Gasto de fast-food/PIB per edpita y habitantes por restaurante ra | wm | ase | ass | some | aes | 28 | Meee Fonte "eo Unio oaae | asia | o7am | ovee | r7a10 Toca outa | Gise | aux | o4se | ‘goss ‘Nemaia ouure | ioe | ram | o1ae | se Een ore | om | ons | tos | dan FLEMTE: Euromonitor 1986.) Neo Rene, 196, ‘Sin embargo. y a pesar del boom, los resultados conseguidos en merca- {dos mas maduros que el espafiol demuestran que a la larga tern muy pocos los que sobrevivan en la batalla, y que las multinacionales amerieanas o bri- ‘énicas tienen mucho que ganar. El volumen del negocio y los recursos fi- nancieros son claves para sobrevivie cuando el mercado madure. Los mé- zzenes de beneficio en productos de este tipo son tremendamente pequetios y 261 ‘Marketing internacional. Casos y ejercicios practicas 262 ccxigen tener economias de escala para comprar grandes cantidades de mate- ria prima y equipamiento. Ademés, como los beneficios son escasos, hay que cvitar endcudarse para que los intereses o gastos financieros no se coman los, resultados. Como ventaja, este negocio permite ir tirando desde el primer mo- mento, porque el cliente paga, no hay morosos, por tanto, se genera bastan- te cash-flow. [La perspectivas del futuro del sector son positivas y podtiamos resurir~ las en Tos siguientes puntos: El sector de comida répida continuaré aumentanco su peso en el total del sector de restauracién en la gran mayoria de los paises Aparicin y crecimiento de nuevos formatos, muy sensibles a las pe- culiaridades locales de los paises y a nuevos habitos de consumo, que 4uitarn cuota de mercado a los tadicionales en el sector (pizzas, haan- burguesas y pollo ito). + Tendencia ala concentracién del sector en grandes cadenas con una fuer- fe imagen de marca (véase tabla 12.4). + Nuevos paises emergentes con una fuerte demands potencial para pro- dducios de estilo de vide occidentales y/o americanos (Rusia, Reptbl a Popular China, Europa del Este, et.) Entrada pautatina de paises con hébitos de consumo muy tradicionales, {que estén experimentando cambios gradusles hacia este tipo de com 4a, principalmente en el segmento de los més joveres Japsn, India, Pa kistin...) TABLA 12.4 Ventas de las cadenas del sector en 1995 y euotes de mercado ‘en Espatta (aitos 1991-1995) ae ‘Wei cwotas | 1995- Coot ] Ventas en 1995 | Nimero de demeredy | “demereada’ | (nillne pax) |etableimienta MeDonald’sFspata| 29.80% | 25.408 200 100 Telepizas | -eios |] 190% es00 204 BurgerKing Espana) 19.10% | 1080 roo 2 Pera tat 04 005% 700 150 ans & Company 1208 6208 100 65 Pizza Word $08 Sis S00 108 Bocata 210% 290% 2300 30 KFC eos 20% 2200 28 ‘Marketing-mix internacional: el producto 1.4. Elsegmento de la pizza y el reparto de pizza a domicilio El segmento de pizzas representa un importante porcentaje del mercado {otal de fastfood en la gran mayoria de paises. Sin embargo, en Espaiia este ‘segmento es todavia mss importante con un 37 por 100 del mercado total de ‘fast-food, muy por encima del 6 por 100 que supone en Alemania, el 7 por 100 de Francia, el 14 por 100 de Gran Bretafia 0 el 28 por 100 de los Esta- {dos Unidos, pais en el que todavia sigue ganando cuota freate a otras alter- nativas del fast-food. A pesar de ello, el gasto en pizza por Fersona y allo en Espaiia (909 pesetas) se sitia muy por debajo de las 2438 pesetas que se gas- ta.un britinico, o las 12.339 del americano medio, por lo que el potencial del sector contina siendo elevado (véase tabla 12.5). TABLA 125 Segmento dela pizza en el sector fast-food (1995) Naneroas | Gansen | Covtede [laifarioed Bennie Piererng | piers | farfood | Cenpas) | fasrjond Esados Unidos | siete | 1239 | me | ass7 | 1836 Reino Unido uo | 2a | te | ira | 1219 Francie 4m | 3 | 7 | sus | ato8s ‘Alemania der | ae | oe | arse | 3um6 Espa tse | 909 | sme | zur | 30's El éxito de la pizza en Espafa fue debido en gran parte cl desarrollo que hha tenido el concepto de home detivery y la buena adecuaciin de la pizza a este sistema, a tradicién de reunirse la familia © amigos durante las comi- das, asf como la féeil adaptacién de ésta al gusto de los consumidores, a ta vés de las diversas combinaciones de los ingredientes, que incluso permite tuna combinacién de ingredientes parecidos a la tradicional «dieta medite- A nivel internacional el segmento de las pizzas también ha experimen- tado un fuerte proceso de concentracién, con unos pocas grspos internacio- ‘ales controlando la gran mayoria de los mercados. En los Estados Unidos, Domino’s Pizza es el Kider absoluto, con més de 13,000 locales, seguido de Pizza Hut. En Europa, el sector est4 dominado en la mayor parte de los pa ses por la multinacional Pizza Hut, con cuotas de mercado que van desde el 22 por 100/en Espafia hasta el 72 por 100en Alemania (véase tabla 12.6). En 263 Marketing internacional. Casos y efercicios practicos TABLA 12.6 CCuotas de mercado de las cadenas de pizzas (principales paises en 1995) ads Unidos | Reno Unido | Alemania Franca spa Joni Domino's | Pizza Hut 325 | Pion Hut 725 | Piza Hur 40% | Teepiza 52% | Pizza Parra 248 | piraland 95 | 05s Domino's | Pizza Hut 225 | Cslifoenin 289% Pizza Hut 32% | pevoct, Pia 10%) +Z4p 18% | pi Domino's Ceear’s 186 | Piers 8% | Calla Speed world 16% | Plea 128 oa ees Pies 9% | Rabb 165 | Pier ioe 8% xpress 5% | Mato Pieza Queen 3 | Shakey's Deeppan{Piemn 9% | Sprint 5% | yong | Jamun Lid. 4% Pema 3% Piew’Apper 3% | Pizza” 2% | Steawbeery Domino's 1% Otos 245 | Otros 5 | Cones Co. 35 eee Ones 45% iBT laorcn pola a part de io fermen Tele (1998), BRV interacts (199), Eom y Neo Res touacn (1996) The Wal re Soar 61989, 264 Japén, otro de los mereados que muestran un alto potencal, la cadena Pizza California Co., con unas 300 tiendas es Ia Iider del mercado, seguida de Do- ‘mino’s Pizza con 120 tiendas y Pizza Hut con 60, El liderazgo de Telepizza en el mercado espatiol es una excepeisn den: {to del panorama europeo. El error de posicionamiento de los primeros aitos 4e Pizza Hut (solamente en el sector de restaurantes) la tarda y vacilante entrada de Domino’s en Espa y el fuerte proceso de expansidn-reinver- sidn seguido por Telepizza desde su creacisn, ha permitido consolidara esta Sltima como lider espafiol del segmento de pizzas, tanto en ventas como en ‘mero de tiendas abiertas (véase tabla 12.7) TABLA 12.7 Evolucién del nimero de tiendas en Espana Caen woe | |e Telepizza to | 20 | 287 Phas Hat as 150 | ie Plaza Worl “ to | iis Demin’ Piz 10 3B 18 Elainer de ebleciniete a node 196 en apa ead 53, ner {ie igao nae ee ry Pc Wer. Marketing-mix Internacional: el producto |Asi,y dada a Ia situacién de concentracién en Europa y en los principa les paises desarrollados, no es de esperar Ia entrada de nuevos competidores ‘a medio plazo, por la barrera de entrada que supone una imagen de mares y ‘cobertura geogtitica consolidada, Esto es patente en Espafa al ver ls dif ccltades que en este pais esté teniendo Domino’s Pizza, que después de va- Flas ails sélo cuenta con 18 tiendas abiertas, Por tro lado, también se ob: serva una enorme rivalidad competitiva entre las principsles cadenas del sector, Solamente en Espaia, Pizza Hut ha invertido més de 12.000 millones. se pesetas en estas limos tres aos para reestructurar yfinanciar un importante plan de crecimiento, ademds de las inversiones en investigacion y lanza- ‘miento de nuevos productos innovadores, como la Pan Pizza, la Pizza Fina © la Rolling Pizza (Ia pizza con el borde relleno de queso y jam6n). 1.5. Telepizza: ventajas competitivas y politicas de gestion Las claves del liderazgo de Telepizza han sido un posicionamiento cen- trado en el reparto de pizza a domicilio (en un momento que no estaba de sarrollado en Espaa), el desarrollo de un producto mejor adaptado a los gus~ tos de los consumidores y una decidida politica de apertura de tiendas. Su politica corporativa ha sido la de primar el crecimiento sobre otros objeti- ‘vos, lo que se ha traducido en una agresiva politica de precios, promociones 1 regalos, primando con ello una estrategia de rentabilidad alargo plazo fren- teal bencficio a corto. ‘La politica comercial se asa en la excelencia en dos atributos funda- ‘mentales; la relacign calidad:-precio y un servicio inmejorable. El desarrollo de esta politica se Fundamenta en unos sistemas de gestiOn adecuados a las ccaracteristicas del negocio, combinando polfticas centralizedas (fabricacién de a masa, aprovisionamientos,logistica y distribucién, formacién gerencial y personal de gerencia) y la descentralizacion de las activicades més opera- tivas (politica promocional y de recursos humanos de cada tienda). Cada tienda puede elegir entre mas de veinte posibles polticas sugeridas desde la central incluso sugerir su propia politica comercial para hacer frente a cual- {quer atuacin de Ia competencia en su zona. Asi, cada jefe de tienda es con~ siderado como un gerente de su negocio y, como tal, dispose de una amplia informacién sobre todos los aspectos del mismo. La politica de promocién desarrollada por cada tienda 0 grupos de tien- das en sus dreas de accidn tiene también por objetivo aumentar el grado de ‘penetracidn en Ia zona en la que se ha producido una apertura reciente, pro- ‘mover el constimo durante los dias de entre semana e introgucir nuevos pro- ‘ductos. La agresiva politica de expansién seguida por las principales eade~ 265 Marketing internacional. Casos y elercicios pritcticos 266 ‘nas en los ditimos alos ha mantenido una fuerte presién sobre los precios de las pizzas en el mercado espaiol, permaneciendo practicamente estancados en Jos itimos aflos. Telepizza ha sido uno de los artifices de este comporta- ‘mento (como consecuencia desu liderazgo de mercado, al haber antepues- to su politica de crecimiento y, por tanto, de entabilidad a largo plazo, a la dde un aumento de rentabilidad a corto. A nivel de cada tienda, Ia principal ‘variable en la politica de precios la ha constituido la politica de promocio- ‘nes (ofertas) que tienen una importancia creciente dentre del sector. Las pro= 'mociones tipicas son ofertas del tipo dos pizzas por el precio de una (2 1), ddescuentos por la compra de la segunda pizza, bebidas, belados u otfos ob- jetos de regalo, ete, Es de esperar que en los proximos afios el mercado re ‘lame un aumento del nimero de promociones y que este hecho, junto con el mantenimiento de fos precios, reduzca el margen variable de las tiendas, ‘que se tend que compensar por el efecto del mayor volumen de ventas por el fuerte apalancamiento operativo can que cuenta a eempai, al repartirse los gastos de estructura entre un volumen creciente de ventas (factible en un sector con fuerte capacidad de crecimiento). La eleccidn del nombre de marca ba sido un gran éxito de marketi ppesar de que los juristas expertos en Iegislacién de marcas o consultores en estrategia de la talla de AL Ries y Jack Trout nunca recomiendan la utiliza cin de nombres deseriptivos. La fortaleza de la marca es tal en Espatia, 0 20 ‘otros mereados como el portugues el chileno, que ésta se identifica con el producto pizza entregado domicilio, lo que fortalece enormemente la po- siciOn competitiva de la compaiia, La marca Telepizza es sustantiva, El pro- dducto es Telepizza. Ademés, 1a marca transmite el significado del producto y del servicio. Todas las pizzas del Grupo Telepizza son denominadas «Te: lepizzas» al objeto de que todos los clientes asocien el nombre de la cadena y el del principal producto que ésta vende y que constituye fa base del ne- zocio. Por otro lado, toda Ia publicidad, material promecional y packaging dd la pizza hace mencién a la marca y al claim de la cadena: «Telepizza, el Secreto esté en la masa, La politica de marca va incluso mas alli del mero corcepto de pizza y obtener la uniformidad de Ia masa a nivel internacional. De ah, que en cada pais la cadena disponga de su propia central de produceién ¥ distribucidn, similar a la estructura deserita anteriormente. Es de resefiar el valor estratégico de la fabrica de Portugal, de 1.500 nr, cereana a Lisboa, ue, si Bien hoy por hoy atiende exclusivamente las tiendas del pais vecino, ‘dada su proximidad y capacidad, ha sido diseaada para poder actuar como apoyo a Ta espatila, Lapolitica de marca, parte también fundamental de lapolitica de producto yy nuclear en el sector de comida répida, se centraliza asinismo en lo que res- Pecta a imagen, posicionamiento, comunicacién, nombre de matca, logoti- _bos y colores, vestimenta de los empleados, etc. Asi, Telepizza mantiene en todos sus paises su excelente posicionamiento en el segmento de nifos, orien {ando sus campanias de promocién y combinacién de ingrodientes hacia el seg- ‘Marketing-mix internacional: el producto ‘mento de los més pequetios, sin olvidar, por supuesto, el oto gran segmen- to de gente joven. Esto es especialmente importante por el cada vez mayor peso que tienen los nifios en la eleccivin de la marca de la pizza a consumit, ‘la ver que constituyen una apuesta de futuro, puesto que los ntios de hoy serdn los consumidores del maftana ‘Sin embargo, oiras partes de la politica de producto y de marca se des- ccentralizan a las distintsfiliales, para que puedan asi hacer Frente a las con- ‘notaciones locales, tanto culturales como competitivas. Asf,por ejemplo, las decisiones en cuanto a que tipos de telepizzas se presentan en los respecti- ‘vos ments (es decir, las combinaciones de ingredientes) las marcas de ls pro- ductos complementatios, os tipos de ofertas y promocionss, asf como los lanzamientos de nuevos productos, quedan bajo ia decisiin de los directivos de respectivas filiales. En las figuras 12.1 y 12.2 se muestran los ments y promociones presen- tados en Ia cadena en Espanta y Portugal. Bs de observar cémo el meni por tugués ofrece tipos de telepizzas muy diferentes alas comercializadas en ES- pala, Pizzas como la alemana (alema), 1a de pollo (franguimilho) 0 la americana, no aparecen en ef meni espafil. Asimismo, les complements son idénticos en las marcas més globales (Cola-Cola y Fanta), pero se foc Tizan en las marcas de cerveza (Mahou en Espaiia y Sagres en Portugal) o en ‘aguas minerales (Mondariz.en Espafa y Luso en Portugal) Su principal com petidor, Pizza Hut, también muestra, aunque en menor medida, este tipo de politica de adaptacién del producto (véanse figuras 12.3 y 12). Estas adap. {aciones responden a los distintos gustos de los mercados, asf como a la no twriedad de marca de los diferentes complements. [Asimismo, es de observar las promociones mas agres.vas y diferentes {que se presentan en Espafa respecto a Portugal, y e6mo el lanzamiento de productos se realiza primero en Espaha, y més tarde se lanzan en las respec- tivas filiales, Asf la nueva «3 pisos de Telepizza» no est todavia en el ments portugués, Estas diferencias responden a los distintos grados de competi vidad en el sector, tanto en promociones como en nuevos productos. Este equilibrio en su mix de marketing internacional permite a la cadena ‘obtener los beneficios de la estandarizacién en las dreas erticas de su nego- cio, y mantener al mismo tiempo la capacidad de adaptarse a las peculiar ddades culturales y compettivas de cada mercado. {Los planes futuros de la compania son mantener su politica de ere- cimiento, tanto nacional como internacionalmente, as{ como diversificar su oferta de productos ¢ incluso entrar en un nuevo segmento del mercado de ‘fastfood. La inversi6n prevista a comienzos de 1997 para éste y el proximo ‘atlo era de 4,000 millones de pesetas, para la apertura de 200 tiendas, ta to en Espaia como en el exttanjero, y otros 2,000 millones para investi- _gacida y desarrollo de nuevos productos. La facturacién prevists para 1997 2m Marketing internacional. Casos y elercicios pricticas Figura 124 ise dres Marketing-mix internactonat el producto COISAS DE FAMILIA BYE Aes 274 73.26 Figura 122 Marketing internacional. Casos y glercicios practicos ee aA rauiuiag 300800 NI Figura 123, Marketing-mix internacionat el producto Figura 12.4 © edie Fie 275 Marketing Internacional. Casos y ejercicios practicos ronda 10s 30,000 millones de pesetas con unos beneficios netos de 1.700 mi- Hones. Dentro de todo este proceso habri que dejar apartado, temporalmente, 09 proyecto de inversién en el eual su presidente tiene una gran ilusién: formar luna yeguada para dar a conocer al mundo y levantar la imagen del pura raza espaol. Y emo no, la tierra siempre tra y no seria de extraftar ver en futuro no may lejano las vespinos de Telepizza por el malecén de La Habana, jones] 1+. &Cusles son las razones de internacionalizavién de Telepiz2a? ;Por {qué es tan necesario el crecimiento de Telepizza dentro del seginen- ode pizzas? 2. En su expansidn internacional y seteccién de nuevos pafses jeules serian los eriterios de seleccid a utilizar per la cadena a la hora de elegir sus nuevos mereados? ‘3. Enel mix de marketing internacional de Telepza jeusles son los com- ponentes nucleares? ;Podra Telepizza mantener un alto grado de es- {andarizacién en fos mismos y en qué medida es importante para la empresa? ;En qué medida se veré el producto Telepizza afectado si la cadena desea expandirse en los nuevos mercados emergentes,ta- les como Japén 0 México? ,Afectard esto a sus ventajas competitivas? 4. Una de las variables importantes en el sector de Ia comida répida es In imagen y notoriedad de la marca de a cadena, ;Qué problemas en cuanto al nombre de marca puede tener Telepizza en su proceso de expansi6n internacional? {Qué medidas podria adoptar? 5. Entre la opeisn de ampliar Ia oferta de productos dentro de la cade- ‘nao la posibilidad de entrar en un nuevo segmento de Ia industria de «

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