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  • Cap 02 - Laudon e Laudon

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    OBJETIVOS DE E! Ao concluir este capitulo, vocé sard capaz de responder as seguintes perguntas: TUDO | Queis as principais caractersticas de um negécio que séo relevantes para @ compreensio do Papel dos sisternas de infotmagio? Como os sistemas atendem aos diversos niveis de geréncia em um negécio? ‘Como os aplicativos integrados e as intranets melhoram o desempenho organizacional? For que os sistemas para colaboragéo e trabalho em equipe so tdo importantes? Quais tecnologias eles utilizam? Qual 2 fungio de sistemas de informacio em uma empresa? PITULO. Caso de abertura: 0 Tata Nano faz hist6ria utilizando a manufatura digital Componentes de uma empresa Tipos de sistemas de informagao empresariais Sistemas para colaboraglo e trabalho em equipe ‘A fungao dos sistemas de informagio na empresa Projetos praticos em SIG Resolvendo problemas organizacionais —Inovacdo ¢ colaberacio na Coca-Cola: Its the real thing “4 Em 23 de marco de 2009, 2 montadora Tata Motors, na India, angou seu carro Nano. Foi um momento his ‘rico, pois, na época, o Nano era o automével mais, barato jé construido, com prego em tomo de 2.500 délares. © Nano juntou-se 20 Ford Modelo T como um carro 20 aleance de milhdes de pessoas que até entéo do podiam arcar com os custos de um Com veloc dade maxima de 105 ken/h (65 milhas/h), o Nano tem motor de dois clindios; transmisso manual de quatro velocidaces; elicigncia de combustivel de 50 millhas por galdo, mas no tem ar-condicionade, nem vidros elétr ‘cos e nern dicegéo hiceSulica {A Tata Motors comecou o projeto do Nana em 2003, quando ume equipe recebeu a tarela de criar um carro ‘que custasse menos de 7 500 délares, sem comprare. ter quesitos comma segurance, estética ou valor para 0 consumidor Era urns tarefa herculea A Tata superou 0 desafio urtilzando sistemas de manofatura digital (MD) pare diminuir drasticamente o tempo gasto no projeto de novos produtos até a dlistribuigo no mercado A, habilidade para desenvolver e produzir novos produ: tos com diversae variagSes dentro de um curto period 6 uma vantagem competitive importante na industria automotive ‘Até alguns anos atrés, teria sido Impossivel projetar 8 praduair 0 Nano a esse preco. A Tata Motors tinha proceso: de menufoture ultrapassados, e era neces sirio esforgo manual para crlar @ manter processos, fabricas e projetas de produtos, © que resulteve em um longa tempo de execuge para a escotha das fer- ramentas adequadas a uma operacio A empresa tinhay de eriar manualmente os programas para os robés das linhas de montagem. um processo muito propenso a ferros © que demandava bastante tempo Tals atrasos acerretavam uma série de consequéncias negatives: os + entifieae novos pradutos Pessoas + Desenvalver modelo de ‘manufatura + Reudesenhar © desenvolvimento de predutos, + lmplantar o software DELMIA da Dossaute Oveanizacio + Intagrar o software com os sistemas ERP Tecnologie Henman Ae Capitulo 2:Ebusiness glebole colaboragio 35 dads usados no projeto de um automével tornavam-se inuteis 20 longo do tempo, @ 2 empresa tina dificulda- des para modificar o seu mix de produtos, fabricar um novo produto em uma linha de producdo jé existente ou programar # produgao de dois produtos distintos na mesma linha Tudo isso mudau em julho de 2005, quando Tata Motors adotou a manufatura digital e passou a utilizar © Digital Enterprise Lean Manufacturing Interactive Application (DELMIA), da Dassault Systemes A manu: fatura digital automatiza processos no projeto de pro dugéo e no planejamento da engenharia de produ- (80, permitindo que 2 Tata plangje seus processos de manufatura, projete layouts de labricas e, enzo, simule a repercusséo desses planos, inclusive 0 impacto de novas técnicas de manufatura @ de mudancas nos pro: dutos existentes em linhas de produgéo Ela oferece dados pars o sistema SAP da Tata, que faz 2 cotagao de um produto, uma montagem ou urna submontagem, A manufatura digital também simula os movimentos ddas pessoas trabalhando no cho de fabrica para que (05 projetistas possam planejar procassos de trabalho mas eficientas As empresas que uillzam a manufature digital podem, pelo computador, modelar produtos © operagées e neles realizar modificagbes Isso reduz 0 Uso de protstipos caros que precisam ser reconstruidos sempre que © projeto sofre alteracoes. Segundo TN. Umamaheshwaran, que liderou © programa de manufatura digital de Tata Motors, “se 1ndo tivéssemos as fercamentas de MD, seria impossivel imaginar 0 que aconteceria em uma nova fébrica Dots anos antes de primeira pedra da construcgo de uma faorica ser colocada, jé comecamos a trabalhar nela Sequer sabemos onde seré 3 localizag3o, mas sabernos ‘quanto val custar a produgi de 750 Carros por dia" Problemas organizacionals «+ Prazo curto para entrega no mercado + Setor altamente competitive + Oportunidade de entrar em tum nove mercado Sistemas de informacso Solucao ‘organizacional + Modelar produtos @ + Reduzir custos processos Aumentar a5 + Projetar layour de wvendas ‘arieas 36 Sistemas de informagdo gerenciais Como resultado da adoso de manufatura digital, @ Tata Mators reduziv em pelo menos seis mases 0 tempo de cistribuigdo de novos cerros do passageiros, Agora, a empresa consegue identificar rapidamente a8 areas de ‘sobrecarga de trabalho’ @ as restrigaes, enquanto adapta as linhas de producdo para acomnodar ciferen tes variagdes de automéveis A habilidade para simu: lar fabricas e processos reduziu os custos de trabalho fisico © planejamento ds manufatura e das instelacoes A experi agora leva menos 30 por cento de tempo, com uma redlugo de 20 por cento no custo de planejamento do processo de manufatura Para determinadas fungBes, 0 tempo para projetar um processo inteira, do inicio 20 fir, foi reduzido em pelo menas 50 por cento Fontes Panchal “dias Tea ols ot wards choapestcar” Agence France Presse 73 mar 20:2 8. choudhany. Tata hope ny cris 9 hie" Tho Wall Szeet Jounal 21 mar 2004 J Selon, "What ean Tatas Nano feach Dec" Busines Week 16 mar 200% Gunjon Trvesh ‘riving dwn cest” CIO Asia fay 2608 iia de Tata Motors ilustra como muitas empresas hoje se apoiam em sistemas de informagao para gerencia: seu negécia e incentivar inovagdes, crescimentoe lucratividade Tambémm mostta a importancia das ferramentas de colaboragio ¢ do trabalho em equipe pala que uma empresa possa inovar, executar € aperfeigoar 0 desempenho geral das negocios. A figura de abertura do caso cham a ateneGo para pontos importantes levantados neste capt- tulo. A Tata Motors se viu diante tanto de um problema quanto de uma oportunidade A empresa pera em um setor altaments competitive, no qual se espera que as montadoras entreguem tapi- damente a0 mercado novos modelos de carro, com o maior numero possivel de versbes, mas atrasavarse por conta dos muitos processos manuais. A des de utilizar s desenvolvimento que desejavam ter um atilomével, mas ndo tinham como pagar por ele A gestio decidiu planejar ¢ desenvolver um carto para esse mercado e implantar manu- fatura digital para tods a sua produgdo de automéveis Mas somente adotar esta nova tecnologia nao seria a solugdo. A empresa tinha de revisar muitos de seus processos de ‘manufatura para apoiar a digital Uma vez alcaneado, o software DELMIA, da Dassault foi essencial no projeto de modelos, fbticas e processos de prodkigao, e também na coords. nagdo de informagdo entre os process0s. Os sistem Aexibilidade e a eficiéncia e diminuiram os custos de produgao, tomnando possivel o projeto pioneiro na produgao de carros de baixo custo, como o Nano Componentes de uma empresa ‘Uma empresa é uma organizagio formal cujo objetivo é produzir produtos ow prestar servigos a fim de getar lucro — isto é, vender prodlutos a um preco superior aos custos de produgao. Os clientes esto dispostos a pagar esse prea porque acteditam receber um valor igual ou superior ao prego de venda As empresas compram insumos e recursos de um entoino mais amplo (fornecedores, que, em geral, séo outtas empresas). Os funcionarios da ‘empresa transformam esses insumos, agregando-| Existem, € claro, organizagdes ¢ empresas sem fins luctativos e érgios governamentais ue também so organizagdes formais complexas ¢ produzem servigos e produtos, mas m de obter lucros. Seja como for, até mesmo esses tipos de organizagao consomem recursos de seu entorno, agregam valor a eles € integrantes ¢ clientes. Em geral, os sistemas de informago encontiados em organizagdes fndo opera a sem fins Iuerativos so notadamente similares aqueles encontrados na iniciativa privada Imagine que voo8 queira abrir seu proprio negécio. Simplesmente decidir fé-lo jf terd 0, mas, em seguida, voeé se verd as voltas com outras ques 88es: 0 que produzir, ou qual setvigo prestar? A decisdo do que produzit é considerada uma excolha estratégica porque é ela que determina quais serdo seus provaveis consumidores, 0 tipos de funcionacios necessirios, os métodos de produgao e as instalagdes adequados, a sido a mais importante deci Politica de marketing e muitas outias escolhas esto da Tata identificou oportunida- temas de informagao para melhorar 0 desempenho ds aegécios ¢ também de entrar em um novo espaco do mereado — 0 de consumidores da india e de outros paises em de manufatura digital aumentaragn a ss valor durante 0 processo de produgao, proporcionan resultados a seus Copitule 2: E-business global e colaboragio 37 Uma vez decidido 0 que produzir, de que tipo de organizacdo voce precisard? Primeiro, teré de conceber alguma espécie de setor de produgdio — um arranjo de pessoas, méquinas, e¢ processos {procedimentos) de negécios capaz de produzir Em segundo lugar, precisard de um grupo de marketing e vendas capaz de atrair clientes, vender 0 produto e cuidar das questdes pés-vendas, como garantias e manutengao. Em terceiro lugar, tendo gerado ven- ddas, voo8 necessitard de um grupo de contabilidade e finangas para cuidar das transagdes financeitas correntes — pedidis, faturas, desembolsos ¢ foiha de pagamentos, por exemplo. ‘Além disso, esse grupo buscar fontes de crédito e financiamento Finalmente, precisaré ide um grupo de pessoas que se concentrem no recrutamento, contratagao, capacitagao © retenZo de funciondrios A Figura 2.1 resume essas quatro fungdes bisicas encontradas em ‘qualquer empresa. Bvidentemente, se for auténomo ou se sua empresa for muito pequena, com apenas alguns funcionérios, no precisard de todos esses grupos independentes de pessoas — pro- vvavelmente, nem terd como pager por eles Em vez disso, terd de executar todas as Fungdes sozinho, ou com a ajuda de algumas pessoas Nao é de admirar que as pequenas empresas tenham uma taxa de mortalidade to alta! Em qualquer evento, mesmo nos pequenos negé- cios, essas quatro fungdes bisicas sio necessarias. Empresas maiores normalmente tém departamentos para cada fungdo: manufatura e produgao, vendas e marketing, finangas € contabilidade e recursos humanos. ‘A Figura 2.1 também ajuda a entender as entidades basicas que formam uma empresa, que sio: fornecedores, clientes, funcionstios, faturas/saldtios ¢, € clato, prodtos e servicos A empresa precisa gerenciar e monitorar muitas outras entidades, mas essas so as mais bisioas que formam o alicerce de qualquer empresa Processos d nagécios ‘Uma vez identificadas as fungbes empresariais basicas ¢ as entidades de sua empresa, sua préxima tare‘a serd descrever exatamente como deseja que seus funcionérios executem cessas fungdes. Quais tarefas especificas vocé quer que seu pessoal de vendas realize, em qual ordem e de acordo com qual eronograma? Quais passos os funciondrios da produgdo devem seguir ao transformar matérias-primas em produtos acabados? Como os pedidos dos clientes devem ser processados? Como as contas dos fornecedores devem ser pagas? 'Essas tarefas e passos concretos que descrevern como v trabully € urganiatdy en aus empresa so chamados processos de negécios ou processos organizacionais Um proceso de negécio é um conjunto de atividades logicamente relacionadas que define como tarcfas organizacionais especificas sero executadas. Refere-se, ainda, as manciras tinicas através das quais o trabalho, as informagdes e 0 conhecimento so coordenados em uma dotermi- nada empresa, Manufawra | Vendas eproduggo | marketing | Produto i ouservige Recursos | Flnancas @ humans | contabilidade fs quatro fungbes baisicas de uma empress Qualquer empresa tndlependenterent feu tamanho, precisa desemperhar qua Tungées pare ter sucesso Precisa produto produto ou servigo: fazer o marketing desse produto @ vendo monitorar ae vansagies financeias @contabeis; & executor tavees bésicas (de recursos humaros, cis luncionsrios 38 Sistemas de informa gevenciie Qualquer empresa, na verdade, pode ser vista como uma colegao dle processos de negé- cios Grandes empresas tém milhares de processos de negécios, alguns mais importantes ‘que outros. (No caso de abertura sobre a Tata Motors, por exemplo, as etapas de projeto de um nove modelo de carro, manufatura de seus componentes € montagem do aulomé- vel final fazem parte do processo getal de produc2o) Muitos processos de negéeios esto Vinculados a uma area funcional especifica. A fungao de marketing e vendas, por exemplo, 6 responsivel por identificar consumidotes, enquanto a fungio de recursos humanos é res. Ponsivel por contratar funcionirios. A Tabela 2.1 desereve alguns processos de negécios Uipicos para cada dea funcional da empresa Outros processos de negécios, porém, abrangem varias dreas funcionais e exigem coor denagdo inteidepartamental,Imaginemos, por exemplo, um processo de negécios aparen- femente simples, como processar um pedido do cliente (veja Figura 2.2) Inicialmente, 0 departamento de vendas recebe 0 pedido. O pedido é enviado primeiro & contabilidade, para confirmar se o cliente poder pagar por ele, seja verificando seu crédito, seja solicitando ue ele faca um pagamento imediato antes do envio. Uma vez aprovado o crédito do cliente, © departamento de produgZo tem de retiar 0 produto do estoque ou entéo produzi-lo Depois, 0 produto precisa ser enviado (€ isso pode exigir o trabalho conjunto com os Comeios ou uma empresa de logistica, como a UPS ou @ FedEx) Uma conta ou fatura 6, ‘entdo, gerada pelo departamento de contabilidade, e um aviso de envio do produto ¢ enca inhado 20 cliente. O seior de vendas ¢ notificado do envio e se prepara pata dar suporte a0 cliente, atendendo a seus telefonemas ou pedidos de garantia © que a principio parecia algo simples — processar um pedido — transforma-se em uma complicada sequéncia de passos que exige a estreita coordenagao entre os principais gru- os furicionais da empresa. Além disso, para que todos esses passos sejam executados com cficiéncia, so nevessirias informagbes em grande quantidade ¢ fluindo com velocidade O fluxo de informagSes deve ser répido nao apenas dentro da empresa, mas também em sua comunicago com os parceiros de negécios, as empresas de entrega ¢ o cliente, O pro~ cesso de atendimento de pedido descrito nao é somente multifuncional; é interorganizacio- nal, pois inclui interagdes com empresas de entrega e elientes que estao fora das fronteiras da organizacio A encomenda de matéria-prima ou de componentes de fornecedotes seria outro processo de negécio interorganizacional Em grande medida, a eficiéncia de uma empresa depends do plencjamento adequedo «€ subsequente coordenagio dos processos de negécios interns e interotganizacionais Os Exemplos de processos de negécios funcionais 21 egécian Manufatura e produsio Montagem do praduto Vertcsgde de qualideda Producto de lstas de materisis ends ¢ marketing Idloniticagso de clientes CConsciantizagio de clientes reapeite do produto Venda de produto Finangas@ cantabilidade Pagamento de credores Ciiogdo de relatériosfnanceivos esto de contes de cana Recursos humanos Contrategio de empregedos Avliagio de dasempenho de empregados Inclusdo de empregados em plana da beneficios Capitulo 2: E-business global 2 colaboragéo 39 | Gerar Apresentar venass )| eld || Mis veomear || aprovar | -[ een Manufatura Separar Expedir processos de negécios de uma empresa podem ser uma fonte de vantagem competitiva se permitem que a empresa inove ou execute suas ages methor do que seus competidores Processos de negécios podem ser também negativos se utilizados de forma ultrapassada, impedindo a agilidade de resposta e a eficiéncia da empresa. O caso de aberture do capitulo, sobre da Tata Motors e seus processos de desenvolvimento do produto e manufatura, ilustra claramente essas situagdes Exatamente de que mancira a tecnologia de informacio aprimora os processos de negé- cios? Os sistemas de informago automatizam muitas etapas que antes eram executadas rmanualmente, tais como verificar o crédito de um cliente ou gerar uma ordem de fatura ou expedigio. Atualmente, entretanto, a tecnologia de informagio pode fazer muito mais. Ela pode alterar o fluxo de informagao, tomando possivel que um niimero maior de pessoas ‘acesse e compartihe informacées, substituindo as etapas sequencias por tarefas que podem ser executadas simultaneamente eliminando o atraso na tomada de decisio Ela pode, inclusive, transformar a maneira como os negécios funcionam e impulsionar a eriagao de novos modelos de negécios. Encomendar um livro on-line na Amazon e copier uma misica 4do iTunes sto processos de negécios completamente novos baseados em modelos inconce- biveis sem a tecnologia de informagdo. Por isso ¢ to importante estar atento aos processos de negocios, tanto no seu curso de sistemas de informagao quanto na sua futura carreira. Ao analisar os processos, é possivel alcangar uma compreensio muito clara sobre como os negécios realmente funciona, Alm disso, ao realizar uma anitise dos processos de negécios, sera possivel comegar a entender como mudar o negécio de modo a torna-lo mais eficiente ou eficaz. Ao longo deste livro, examinamos os processos de negocios com a intencao de compreender como eles podem ser modificados ou substituidos com o uso da tecnologia de informagio com vistas a melhorat eficigncia, inovagdo e atendimento a clientes. O Capitulo 3 discute o impacto sobre os negs: ios quando a tecnologia de informacao é utilizada para redesenhar processos de negécios ( que esta faltando nas figuras 2.1 ¢ 2.2 & uma nogao de como coordenar ¢ controlar as, quatro fungdes principais, seus departamentos e provessos de negécios. Cada departamento {em seus proprios objetivos e processos e, obviamente, eles precisam cooperar para que @ empresa toda seja bem-sucedids. Para conseguir essa coordenagao, as empresas, como qual- quer organizagio, contratam gerentes, cuja tesponsabilidade & assegurar que todas as partes ‘abalhem em conjunto. As empresas organizam o trabalho dos funciondrios em varias divi- Flows 22 Processamento do pedlide Processarum pedido do cliente envolve um ‘complexo conjunto de pastos que exigom 9 festeite exordenacio entre a8 furgées de vendas,contabiidade e producto 40 Sistemas de informagia garenciais ives de una ei As organizacéas fempresaniais sdo brerarquias composts [por ues nvsis prince geréncia sro, gvence ‘opsracional As tr so autlsdes pelos emas de informacée 03 vabsthadoves do conhecimanta & 08 Ciantists narmolmente twabaiham como sseréncie mécia sdes, desenvolvendo uma hierarquia em que a autoridade (responsabilidad e necessidade de prestar contas) esti concentrada no topo ‘A hicrarquia da administracéo & composts pela geréneia sénior, que toma decisées estratégicas de longo prazo a respeito de produtos e servigos, além de garantit 0 desempe- rho financeiro da empresa; pela geréncia média, que conduiz os plogiamas ¢ plans deter- minados pela geréncia sénior; e pela geréncia operacional, responsdvel por monitorat as atividades dirias Os trabathadores do conhecimento, tais come engenheios, cientistas € arquitetos, projetam produtos ou servigos ¢ eriam novos conhecimentos pata & empresa, enquanto os trabalhadores de dados, como secretirias ou arquivistas, auxiliam os demais niveis euidando dos documentos e registios. Os trabalhadores dos servigos ou da produ- ‘0 so os que realmente fabricam 0 proclutos ou prestam os servigos (veja 2 Figura 2 3) Cada grupo tem diferentes necessidades de informago, de acordo com suas responsabi- lidades, ¢ pode ser visto como um grande ‘cliente’ dos sistemas de informagao. Os gerentes seniores precisam de informagdes resumidas que possam Ihes mostrat rapidamente o desett- penho geral do negdcio. Sao uteis para eles, por exemplo, receitas brutas de vendas, vendas Po! grupo de produto e regido, além da luctatividade geral. Os gerentes médios precisam de informagSes mais especificas sobre 0s resultados de cada Area funcional ou departamento dda empresa: contatos feitos pela forga de vendas, estatisticas de produgio para fabticas ou linhas de produto especificas, custos e niveis de emprego e receitas de vendas mensais ou mesmo didrias Os gerentes operacionais, por sua vez, precisam de informagdes em termos de transagdes, tais como 0 niimero didrio de pecas em estoque ou o niimero de horas que ada funcionarie trabalhou na terca-feira. Os ttabalhadores do conhecimento precisam ter acessa a baneos de dados cientiicos externos au a bancos de dados intemnos da organizagao. Por fim, aqueles que trabalhiam na produgZo precisam ter acesso a informagdes relativas & ‘maquinatia, enquanto os da tea de servigos devem ter acesso a tegistros de clientes, a fim de receber seus pedidos e responder ds suas perguntas, Até agora falamos das empresas como se elas operassem no vicuo. Nada pode estar mais longe da realidade Com efeito, as empresas dependem fundamentalmente de seu entorno para ter acesso a capital, mao de obra, clientes, novas tecnologias, servicos e produtos, mer- cados estiveis o sistemas juridicos, além de recursos edueacionais em geial Nem mesmo ‘uma pizzaria conseguitia sobreviver por muito tempo sem um entorno que the proporcio- nasse queijo, mollo de tomate e farinha de igo! A Figura 2 4 resume os principais atores presentes no entarno de qualquer empresa Para permanecer no negécio, a empresa precisa monitorat mudangas nesse ambiente ¢ Geréncia senior Clentistas e trabathatores do conhecimento Ceréncia operacional ‘Trabahadores dos servigas e da produsio “Trabalhadores de dados Cigncia e Economia tecnologia Clientes Acionistas ‘py Fornecedores Brganizacag Orgios requladores Mudancas Politica Internacionais Concorrentes dividir as informagdes com as suas entidades-chave Por exemplo, uma empresa precisa estar atenta a alteragdes politicas e mudangas na economia como wm todo (mudangas nas, taxas de emprego ou na inflagio, por exemplo), &s novas tecnologies e responder a modi Ficagées no ambiente de negocios global (taxas de cdmbio estrangeiras). Nesse ambiente iimediato, as empresas precisam identifica: informagGes ¢ compartilhi-las com fornecedo- res, clientes, acionistas, drgios reguladores ¢ parceitos de logistica, tais como empresas de expedigio Os ambientes de negécio estio em constante mutagio; fatos novos na tecnologia, na politica, nas preferéncias do consumidor ¢ nas regulamentacées sureem 0 tempo todo Em geral, quando uma empresa fecha as porlas, é porque nao soube responder adequadamente 1 mudangas no seu entomo. Mudangas tecnol6gicas — como a Intemet — estio forgando setores inteitos lideres de mercado a atualizar seus modefos de negécio, pois do contrétio enfrentarto a faléncia O estudo de caso no fim do Capitulo I descreveut como as novas tecnologias — a Internet, ‘em particular — esto tomando obsoleto 0 modelo de negécios tradicional da indistria fonografica, baseado na distribui¢io de misica em CDs. Outto exemplo é 0 setor de foto- grafia. A fotografia digital obrigou a Eastman Kodak a demitirfunciondtios e migrar pata as chimeras digitais c os servicos fotogréficos por Internet, porque a maior parte do mercado consumidor j4 no quer usar as cameras tradicionais com filme, apel dos sista: come Até agora ainda nflo mencionamos os sistemas de informagio Mas, a partir desta breve descrigiio de fungGes, entidades ¢ ambientes organizacionais, podemos analisar ¢ papel crt tico que a informagao desempenha na vida de uma empresa Até a metade da década de 1950, as empresas administtavam tudo em registios impressos ¢ divulgavam sues informa- gies em papel. Durante os iltimos 50 anos, cada vez mais as informagdes organizacionais ¢ 6 fluxo delas entre os principais atores dos negécios foram computadorizados Investit em sistemas de informagio é a maneira que as empresas tém para administrar suas fungdes de produgao intemas, bem como lidar com as demandas dos atores-chave presentes em seu entomo. Especificamente, como observamos no Capitulo 1, as empresas invester em sistemas de informagao para atender aos seguintes objetivos organizacionais Copitulo 2: E-business global ecolabersgso 41 sanbiante de nagécios Para ver barnsucechd ume orgonieagio precisa constantemente transfoemagéas er sau ambiente ¢ responder a ‘anecinélas O ambiente cdo ume empress inclu ‘grupos eapecilices com fe quai ela precisa lidar ciretamente. como lioter, fonecadores ‘ambem gupos geras, ‘que ineluem tendlancins candigées police Inovagdes teenoligias © ‘eventos globais a2 Sistemas de informasao gerenciaia + atingir'a exceléncia operacional (produtividade, eficiéncia e agilidade); Tipes de sisternas de informacéo empresariais Agora € hora de examinar mais detalhadamente como as empresas usam os sistemas de informagio pare atingir esses objetivos. Como existem diferentes intetesses, especia- lizagGes € niveis dentro de uma organizagio, existem também diversos tipos de sistema ‘Nenhum sistema isolado consegue fornecer todas as informagdes de que uma organizagio necessita Uma empresa tipica contaté com sistemas que apoiam os processos de cada uma das principais fungdes de negécios — sistemas de vendas ¢ marketing, manufatura € Produedo, finangas ¢ contabilidade e recursos humanos. Sistemas funcionais que opera~ vam de forma independente uns dos outros esto se tornando coisa do passado, ja que do conseguiam compartilhar facilmente informagdes que dessem suporte aos proces. sos de negécios Eles esto sendo substitufdos por sistemas multifuncionais de large escala que integram as atividades de processos de negécios e unidades organizacionais relacionados. Descreveremos essas aplicagdes multifuncionais imtegradas ainda nesta segio ‘Uma empresa tipica também contard com diferentes sistemas pata apoio as necessidades de tomada de decisto de cada um dos principais grupos de geréncia descritos anteriormente As geréncias operacional, média e séniorutilizam tipos especificos de sistemas para apoiar as decisdes a serem tomadas na gestio da empresa Vamos ver esses sistemas e 08 tipos de decisdo que os apoiam ‘Uma empresa tem sistemas para apoio & tomada de decisio e as atividades de diferentes niveis da organizagao Cada um dos principais grupos de geréncia descritos anteriormente utiliza um tipo diferente de sistema para distribuir a informagio necesséria & gestao da empresa. Esses sistemas podem ser clasificados como sistemas de processamento de tran sagGes, sistemas de informagdes gerenciais, sistemas de apoio & decisio e sistemas de apoio a0 executive Os gerentes operacionais precisam de sistemas que monitorem as transagbes ¢ as ativi- dades basicas da organizagio, como vendas, recebimentos, entradas de dinheiro, lalhas de Pagamento, decisdes de crédito ou fluxo de materiais em uma fabrica. Sistemas de proces- samento de transagdes (SPTS) fornecem esse tipo de informago O sistema de proces- somento de transacdes é um sistema compuiadorizado que realiza e registra as transagdes totineiras necessétias a0 funcionamento organizacional, tais como o registro de pedidos de venda, sistemas de reservas de hotel, folha de pagamento, manutengao do registro de fun cionitios e expediggo. O principal objetivo dos sistemas nesse nivel é responder a perguntes de rotina e moni- torar o fluxo de transagdes dentto da organizacdo, “Quantas poras hd em estoque? O que aconteceu com o pagamento do senhor William?” Para responder a esse tipo de pergunta, as informagBes precisa ser facilmente acessiveis, atualizadas e precisas No nivel operacional, tarefas, recursos ¢ metas sio predefinidos e altamente estrutura- dos. A decisdo de conceder crédito a um cliente, por exemplo, é tomada por um supervisor Copliuls 2: E-business glabale colsboragio 43 de nivel hierirquico inferior, segundo eritérios predefinidos decididos anteriormente Tudo fo que ¢ preciso fazer € determinar se o cliente se enquadra nesses critérios ‘A Figura 25 mostra um SPT para processamenio de folha de pagamento, que controla 0 salério pago aos colaboradores. Uma folha de horas contendo nome do emptegado, nimero do RG e numero de horas trabalhadas por semana representa uma transagio simples no sis- tema Uma vez fornecida a transago ao sistema, ele atualiza 6 arquivo (ou banco de dados ~ ‘veja Capitulo 5) do sisterna que mantém perrmanentemente as informagBes dos empregados de empresa. Os dados no sistema so combinados de formas diferentes pare criarrelatorios de interesse da geréncia e das agéncias govemameniais c também para gerar os cheques de pagamento dos funcionérios, ‘Os gerentes precisam de SPTs para monitorar 0 andamento das operagdes internas, assim como as relagdes da empresa com 0 ambiente externo Os SPTs também siio impor- tantes fontes de informagées para outros tipos de sistema Por exemplo, o sistema de Folha de pagamento ilustrado na Figura 2.5, junto com outros SPs contébeis, fornecem dados so sistema de livro-razio da empresa, responsavel pelos registtos de entradas e safdas pela produglo de relatérios como demonstragoes de resultados e balango patrimonial Ele também fornece o hist6rica de pagamento do empregado para citculo de seguro, pensio © outros beneficios para a fungio de recursos humanos da empresa, além de dados sobre 0 pagamento do empregado para as agéncias governamentais, como 0 INSS e o FGTS (Os sistemas de processamento de transagdes em geral sfo to criticos para uma empresa que, se deixarem de funcionar por algumas horas, podem causar 0 seu colapso ¢ talvez danos as demais empresas ligadas a ela Imagine o que aconteceria & UPS se 0 seu sistema de rastteamento de encomendas nfio estivesse funcionando! © que as companhias aéreas fariam sem seus sistemas de reserva computadorizados? A geténcia média precisa de sistemas que auxiliem a monitoragao, o controle, a tomada de decisdo e as atividades administrativas. A principal pergunta a que esses sistemas devern responder é: as coisas estio funcionando dieito? ‘No Capitulo 1, definimos sistemas de informaces gerenciais como 0 estudo dos siste- mas de informagao nas empresas e na administrago, O termo sistemas de informasées gerenciais (SIGs) também designa uma categoria especifica de sistemas de informagao que atendem aos gerentes de nivel medio, Os SIGs proporcionacn relatGrius yolne v ese penho corrente da organizago Com essa informagio, ¢ possivel monitorar e controlar a ‘empresa, além de prever seu desempenho Futuro Os SIGs resumem e relatam as operagdes biisicas de empresa, Os dados bisicas de transagBes obtides dos SPTs so comprimidos ¢ comumente apresentados em relatorios Dados de empregados Para a contabilidade Arquivos Saas de fotha de Hi Relatérios empregados en = serenciais Numero do empregado Nome Endereco , Para agénclas governamentals Nivel de pagamento : Salario bruto q incre ete Cheque de pages de Abaca rons iia ‘teas ronince ua Conn Saldrio liquid Rendimento (ano atual) Figura 2.5 Exemplo de SPT de folho tle pagnmento Um SPT folha de pagamnento capture dados sobre a vansegdo cle pagamento de omprogado (como Lum cartéo de ponte) ‘Ae sais do sistema Inckuer rolatérios ening eimoressos pare ‘a garéacia sabre ot cheques de pagamento dos empregadas a Aas Como oe sistemas ce informaedos gorenciaie fadquirar sons dades cle SPF 2h No sistema dusted esse dagrame 178s SPTsFornecom dads resumidos de de ralaterios do SIG 2738 9 termina dle um period deverninade Os ‘gerentas tim acenso 208 dados arganizacionsie por meio do SIG que ‘hes dsponibiza os ralatérios adaquados Este elatéio mesa ‘adios resuricos eobre onde anuate 2 podlene ser produzido pelo SIG dia Figura 26 mas de inforagéo gerenciais connbingade ferorseso 7} a produzidos segundo uma programagao periddiea Hoje, muitos desses relatérios so dis- ponibilizados na Intemet A Figura 2.6 mostra como um SIG tipico transforma os dados de transagBes referentes a estoque, produgao e contabilidade em arquivos SIG, utilizados na elaboragao de relat6rios para os gerentes A Figura 2 7 apresenta uma amostra de relatério obtido com esse sistema Os SIGs usualmente atendem aos gerentes interessados ein resultados semanais, men- sais ¢ anuais, embora alguns deles permitam detalhar os dados em base diéria ou horéria, se necessario. Em geral, dio respostas a perguntas rotineiras especificadas anteriormente cujo procedimento de obtengao ¢ predefinide Por exemplo, os relatérios dos SIGs podem apresentaro total de quilos de alface usados no trimestre corrente por uma rede de fast-food ou, como ilustrado na Figura 2 7, comparar os resultados das vendas anuais de produtos especificos com as metas planejadas. Esses sistemas geralmente nfo sio flexiveis e sua ‘capacidade analitica € reduzida A maior parte dos SIGs usa rotinas simples, como resurmos comparagbes, em vez de modelos mateméticos sofisticados ou técnicas estatisticas avan- cease em 1S jun 2008: K'E Klein. “Finding the povfct location” Business Week mar 2008 1 Descteva 0 modelo e a estratégia de negécios do Johnny's Lunch Qusis so 0 dasalios enfrentados pelo resteu- rante & medida que ele comeca a se expandir? 2 Quais sistemas » empresa utiizou, ou planeja utilizar pars superar o3 desafios? Que tipos de sisterna s80 esses? Qual papel cada um teré na ajuda para que o Johnny's Lunch supers os desafios? 3 Quais outros tipos de sistema descritos neste capitulo poderiam ajudar o Johnny’s Lunch durante sua expansio? 4 Voc@ acredita que o Johnny’ Lunch teré sucesso na sua tentativa de expansao nacional? Justifique sua resposta, A Segao Interativa sobre organizagées descreve exemplos do mundo real de diversos esses tipos de sistema utilizados por uma empresa que esta tentando deixar de ser umn restaurante local bem-sucedido para se transformar em uma cadeia nacional de fast-food Observe os tipos de sistema apresentados por esse caso e © papel que desempenham na melhoria das operagdes ¢ da tomada de decisdo Sistemas q| abrangem toda a empresa Revendo os diferentes tipos de sistemas descritos, é possivel que se pergunte como uma ‘empresa consegue administrar toda a informagao presente nesses sistemas. Voce pode que- rer saber também se nao fica muito cero manter tantos sistemas diferentes ou, ainda, como esses sistemas podem compartilhar informagées. Essas trés perguntas so excelentes e, na verdade, representam importantes desafios para as empresas hoje. Fazer os diferentes tipos de sistema de uma empresa trabalharem juntos é um desafio € tanto Notmalmente, as corporagdes se formam por meio do crescimento normal, ‘orgi- nico’, ¢ por meio da aquisigao de empresas menores. Depois de certo tempo, clas se veer com uma colegio de sistemas em uso, a maioria deles herdados, e enfrentam o desafio de fazé-los ‘conversar’ entie sie atuar juntos como um Gnico sistema corporativo, Ha muitas solugdes para esse tipo de problema A primeira solugo é implantar aplicativos integrados, isto é, sistemas que abrangem todas as éreas funcionsis, executam processos de negécios que permeiam toda a empresa © inchuem todos os niveis de geréncia Os aplicativos integrados ajudam as empresas a se tor- harem mais flexiveis ¢ produtivas ao coordenarem seus processos de negécios de maneira mais estreita e integrarem os grupos de processos, concentrando-se, assim, na administra- so eficiente de recursos e no atendimento ao cliente Existem quatto grandes aplicativos organizacionais integrades: sistemas integrados, sis temas de gestio da cadeia de suprimentos, sistemas de gestdo do relacionamento com 0 cliente e sistemas de gestéo do conhecimento. Cada um desses aplicativos integra um con- junto relacionado de fungdes e processos de negécio, a fim de melhorat 0 desempenho da organizagio como um todo. A Figura 2.10 mostra que a arquitetura dos aplicativos integra- dos cobre processos que abrangem toda a organizagao e, em alguns casos, se estendem pata além dela, na ditecdo de clientes, fornecedores e parceiros-chave de negécios Os sistemas integradas, também conhecidos como sistemas de planejamento de recur 405 empresaviais (enerprise resource planning — ERP), sao utlizados para integrar pro ‘eess0s de negocio nas areas de menufatura e produgdo, finangas e contabilidade, vendas e a Capitulo 2: E-business global ¢ coloboragto 49 Fornecedores, parcsiros de negdelo lentes istribuidoces Processes Sistemas de . Sistemas de gerenciamemo | Pr9sesio8 __ Ly. gerenciamento ia cadela de do rlacionarento Suprimentos como clente Sisternas de gestaa do conheclmento ~ Manufatura produgso “Financas © contablidade Vendas e marketing Recursos hhomanos AREAS FUNCIONAIS, marketing e recursos humanos em um tinico sistema de software Com isso, a informagao, anteriomente fragmentada em sistemas distintos, ¢ armazenada em um tinico repositério de dados a partir do qual pode ser utlizada por muitas partes diferentes da empresa ‘Quando um cliente faz um pedido, por exemplo, os dados fluem automaticamente para as partes da empresa que serio afetadas. A transacdo de pedido dispara uma ordem para que © depasito separe os pieviitos pediins e programe o envio O depésito, por sua vez. soli- cita& flbrica que reponha o que foi retitado, © departamento de contabilidade é notificado para enviar uma fatura ao cliente. A cada um desses passos, 08 tepresentantes do servigo de atendimento ao cliente monitoram o andamento do pedido para manter 0s clientes informa- dos. Os gerentes podem usat a informagao integrada para tomar decisdes mais precisas no momento apropriado com relagdo as operagdes distias e ao planejamento no longo prazo. (Os sistemas de gestiio da cadeia de suprimentos (supply chain management — SCM) ajudam as empresas a administrar suas relagdes com os fornecedores. Esses sistemas auxi- liam fomecedores, empresas de compra, distribuidotes e empresas de logistica a compar- Lilharem informagdes sobre pedidos, producio, niveis de estoque e entrega de produtos e setvigos, de maneira a buscar insumos, produzir ¢ enttegar mercadorias ¢ servigos com eficigncia. O objetivo dltimo é levar a quantidade certa de produtos da fonte para © ponto de consumo, com o minimo dispéndio de tempo ¢ o menor custo possivel. Esses sistemas umentam os luctos da empresa, através da diminuigtio de gastos de transporte ¢ fabricago de prodluts, ¢ permitem que os gerentes tomem decisBes mais acertadas sobre como orga~ nizar e agendar recursos, produgio e distribuigio. (0s sistemas de gestio da cadeia de suprimentos sito considerados sistemas interorga- nizacionais porque automatizam o fluxo de informagdes através das fronteitas organizacio- nais. Vocé vai encontrar outros exemplos de sistemas de informagao interorganizacionais a0 longo do texto, pois eles permitem que as empresas estabelegam vinculos eletrdnicos com clientes ¢ terceirizem seu trabalho para outras empresas Os sistemas de gestio do relacionamento com o cliente (customer relationship management — CRM) ajudam 9s empresas a administrar suas telagdes com os clientes. Os Figura 2.10 ‘Arqultatura de um aplcativa imegrado (Or apiestios integrados ‘sutomatizam processos {que abrangam virias Tangbes e niveis ‘rganizacionais podem 118 se extender para for do empresa 50 Sistemas de informagio gerencials sistemas de CRM fornecem informagées para coordenar todos os processos de negécios que lidam com 0 cliente, em termos de vendas, marketing ¢ servigos. Seu objetivo € otimizar a receita, a satisfagio ¢ a retengao de clientes. Essas informagdes ajudam as empresas a iden= tificar, atrair e setet os clientes mais hicrativos; prestar servigos de melhor qualidade aos clientes atuais; e aumentar as vendas. ‘Algumas empresas tém mais éxilo que outras porque detém mais conkecimento sobre como criat, produzir e entregar produtos e servigos Esse ‘conhecimento empresatial’, nico € diffcil de reproduzit, pode trazer beneticios estratégicos de longo prazo Os sistemas de gestiio do conhecimento (SGCs) permitem ds organizacées administrar melhor seus pro- cessos, a fim de capturar e aplicat conhecimentos e expertise Esses sistemas coletam todo 0 conhecimento e a experiéncia relevantes ne empresa e também os tornam disponiveis onde «€ quando forem necessérios para melhorar os processos de negécio e as decisdes adminis- tiativas Podem, ainda, vincular a empresa a fontes extemas de conhecimento ‘No Capitulo 8, exeminanios com mais detalhes os sistemas integrados ¢ os sistemas para gestdo da cadeia de suprimentos ¢ para gestio do relacionamento com o cliente. Neste capitulo, discutimos sistemas de colaboragdo que apoiam a gestio do conhecimento ¢, no Capitulo 10, abordamas 05 aplicativos de gestio do conhecimento. ini extraneis 5 aplicativos integrados alteram profiundamente a maneira como uma empresa conduz seus negocios ¢ oferecem muitas oportunidades de integracdo de dados de negécios impor- tantes em um tinico sistema Eles também sto caros e dificeis de implantar. As organizagées que néo tém condigdes de investir em aplicativos integrados podem conseguir a integracio de dados, clientes, fomecedores e de seus proprios processos de negocio pelo uso de intta- nets ¢ extranets Intranets ¢ extranets sao simplesmente sites intemos da empresa acessados somente por empregados. O termo ‘intranet’ € utilizado para referis-se ao fato de que se trata de uma rede intema, diferente da Internet, que € uma rede entre empresas e outras redes Intranets usam as mesmas ferramentas e padres de comunicaczo da Internet e costumam ser simplesmente lima drea de acesso privado no portal da organizagao. O mesmo ocorre com as extranets, sites corporativos que costumam estar acessiveis somente a vendedores e fornecedores e so utilizadas para gerenciar 0 movimento de fornecimento aos aparelhos de produgdo da empresa Muitas universidades utilizam intranets para manter os estudantes informados e distribuir contetdo de aulas © mensagens administrativas a alunos de turmas especificas. Essas intranets podem ser acessadas somente por membros da cormunidade universtéria & niio pelo piiblico geral que utiliza a Internet Intranets e extranets merecem ser mencionedas aqui como {erramentas utilizadas pelas empresas para aumentar a integragdo e expandiro fluxo de informagdes na empresa e entre clientes ¢ fornecedores No Capitulo 6, descrevemos com mais detalhes a tecnologia para intranets ¢ extranets Em geral, as intranets estdo centralizadas em um portal que oferece, em um tinico lugat € com interface da Web, acesso a documentos e informagées advindas de virios sistemas diferentes. Se necessério, esses portais podem ser personalizados para atender a necessida- des de informacio de grupos especificos ou usuarios individuais, Também podem apresen- tar ferramentas de e-mail ou recursos colaborativos, além da busca interna nos documentos e sistemas corporativos A intranet corporativa de vendas da SwissAir, por exemplo, fornece aos vendedores, indicagdes de vendas, prego das passagens, estatisticas e bibliotecas de melhores praticas, além de acesso 2 programas de incentivo, grupos de discussao e espagos de trabalho corpo. tativos Também inclui relatério de venda de bilhetes com os assentas disponiveis em aero- naves do mundo todo; assim, 0 pessoal de vendas pode atuar em conjunto com os colegas e agentes de viagem para preencher esses assentos Capitulo 2: E-business global ¢ colaboragio ‘Com o uso de redes e da Intemet, os sistemas € tecnologias que acabamos de deserever esto ‘digitalizando’ as relagées das empresas com seus clientes, funcionarios, fornecedores, e parceiros de logistica. Atualmente, so tantas as empresas habilitadas por redes digitais ow nelas baseadas que vamos usar 0s te1mos negdcios eletrénicos e comércio eletrénico com Fiequéncia a0 longo deste livro O conceito de negécios eletronicos, ou e-business, refere-se a0 uso de tecnologia digi- tal ¢ da Internet para executar os principais processos de negécios em uma empresa O e-business inclui atividades para a gestio intema da empresa e para sua coordenago com fornecedores © outros parceiros de negécios Inclui também o comércio eletrénico, ov e-commerce. E-commerce é a parte do e-business que lida com a compra e venda de merca- dorias e servigos pela Internet. Tal conceito abrange as atividades que apoiam essas transa- g8es, tais como propaganda, marketing, suporte ao cliente, seguranca, entrega e pagamento As tecnologias associadas ao e-business também provocaram mudangas similares no setor piblico. Governos de todos os niveis esto usando a tecnologia da Internet para prestar informagdes aos cidadios, aos funcionérias piblicos e 4s empresas com as quais trabalham © conceito de e-government refere-se, portanto, A aplicago da Internet e das tecnologias de rede para digitalizar as relagbes entre governo e érgos piblicos e os cidadaos, empresas outros bragos do setor piblico. Alm de melhorar a prestagdo de servigos, o e-government pode tornar as operagdes do governo mais eficientes e, até mesmo, dar mais poder aos cidadios, 20 facilitar seu acesso as informagdes € permitir que interajam cletronicamente com outros cidadios. Em alguns estados norte-americanos, por exemplo, os cidadaos podem renovar sua carteira de habilitago ou pedir seguro-desemnprego on-line; além disso, a Internet tornou-se uma poderosa ferramenta paia mobilizar instantaneamente grupos de interesse em tomo de agées politicas ou da arrecadagao de fundos. Sistemas de colaborag&o e trabalho em equipe Com todos esses sistemas ¢ informagées, vocé pode pensar como é possivel compreender as coisas a partir deles. Como as pessoas agrupam tudo, trabalham rumo a objetives comuns coordenam planos e ages? Os sistemas de informagio ni podem tomar decisdes, contia- tar ou dispensar pessoas, assinar contratos, aceitar acordos ou ajusiar 0 prego dos produtos conforme © mercado. Além dos tipos de sistemas que descrevemos, os negécios precisam de sistemas especiais para apoio & colaboragdo e 20 trabalho em equipe A colaboragi ¢ o trabalho com os outros para alcangar metas explicitas © compatti- Ihadas. Ela se concentra na realizagio de tarefas ou missBes e, normalmente, acontece em uma empresa, ou outra organizacio, ¢ entre empresas. Voeé colabora com unm colege em ‘Téquio que possui experigneia em determinado assunto sobre 0 qual vocé ndo sabe nada Voeé colabora com muitos colegas na publicagio de um blog. Se estiver em uma empresa juridice, auxilia contadores em uma empresa de contabilidade no atendimento a um cliente que tem problemas com os impostos A colaboraedo pode ser de curto prazo, durando mint- tos apenas, ou de longo prazo, dependendo ca natureza da tarefa ¢ do relacionamento entre 105 patticipantes A colaboragdo pode ser entre duas ou mais pessons. (Os empregados podem colaborar em grupos informais que nao so parte formal da esirutura organizacional da empresa ou podem ser organizados em equipes formais. As equipes fazem parte da estrutura organizactonal da empresa ¢ trabatham realizando tare~ fas Uma equipe tem uma missao especifica que alguém da empresa the atribuiu. Sua tarefa é concluir a missi0 Os integrantes da equipe precisam colaborar na realizagtio de tarefas especificas para que, coletivamente, realizem a missio da equipe. A missio pode ser ‘ganhar um jogo’, ‘aumentar as vendas on-line em {0 por cento’ ou “impedir que 4 espuma isolante se Solte de um énibus espacial’, As equipes costumam sempre durar st 52 Sistemss de informagio gerenciais pouco, dependendo dos assuntos que cuidam e do tempo necessario para encontrar solu es ¢ cumprir as missdes. Por uma série de tazes, a colaboracdo eo trabalho em equipe sto mais importantes atualmente do que jamais foram + Natureza mutdvel do trabalho A natureza do tabalho mudou na produgio da fébrica eno trabalho pré-computadorizado do escritério, onde cada etapa no processo de pio- dugao ocorria de Forma independente uma da outra e era coordenada por supervisores, 0 trabalho era organizado em silos, passava de uma estagao de maquina-ferramenta para outra, de um desktop pata outro, até que o produto final estivesse concluido Hoje, os tipos de trabalho que temos demandam coordenagio muito mais préxima e maior interagdo entre as partes envolvidas na produgo do servigo ou produto Um relatério recente da empresa de consultoria McKinsey and Company afitma que 41 Por cento da forga de trabalho norte-americana atual € formada por empregos nos quais a interagao (conversas, e-mails, apreseniagées ¢ persuasio) € a primeira ati Videde de agregagdo de valot. Além disso, ‘empregos de interagdo slo os que c1es~ cam mais rapido: 70 por cento de todos os novos empregos criados desde 1998 sio ‘empregos de interagdo’ Até mesmo nas fibricas, os trabalhadores atuais descmpe~ ham suas tarelas em grupos de produgdo ou centros de trabalho + Crescimento do trabatho profissional Os ‘empregos de interagio' tendem a ser empregos profissionais no setor de servigos que exigem coordenagao proxima ¢ colaboragio. Os empregos profissionais demandam formagao sélida e o compatti Ihamento de informagSes e opinides para que o trabalho seja realizado, Cada ator no emprego ugrega experiéncies especializadas 20 problema e todos precisam levat os outros em considerago para resolver o problema + Organizagéo mutaével da empresa. Durante grande parte da Era Industrial, os gerentes organizavam o tabalho de moda hierdrquico As ordens desciam a hierarquia ¢ as res- ostas faziam 0 percurso inverso. Atualmente, o trabalho est organizado em grupos © equipes que devem desenvolver seus préptios métodos para vealizagao da tarefa Os gerentes seniotes observam ¢ avaliam os resultados, mas esto muito menos pro- ppensos a darem ordens detalhadas ou a definitem procedimentas de operagio, Isso se deve, em parte, a0 fato de o conhecimento especializado ser distribuido pela organi- apo, 0 que corre também com o poder para a tomieda de devistu + Escopo mutdvel da empresa O trabalho da empresa mudou de uma localizagao para vatias localizagdes — escritérios e fabricas espalhados por uma regio, uma nagio ‘ou mesmo pelo mundo, Henry Ford, por exemplo, desenvolveu sua primeira fabrica de automéveis de produgdo em massa em uma finica fabrica em Dearbomn, Michigan Estima-se que, em 2010, a Ford produziu trés milhdes de automéveis e empregou mais de 200 mil funciondrios em 88 fabricas e instalagdes ao redor do mundo Com esse tipo de presenta global, & dbvio que a necessidade de uma coordenagao proxima de projeto, produgao, marketing, distribuigto e servigo assume nova importaneia e dimensao. As empresas globais de grande porte precisam dispor de equipes atuando globalmente + Enfase na inovagdo. Embora pensemos que as inovagées nos negécios e nas ciéncias venham de grandes individuos, € mais comum que esses grandes individuos waba- them com uma equipe de colegas brithantes e que tudo seja precede por um longo ‘gtupo de inovadores ¢ inovagdes. Considere Bill Gates ¢ Steve Jobs (Fundadoves da Microsoft e da Apple), por exemplo, e perceba que ambos sio inovadores renomados, € construiram equipes colaborativas para alimentar ¢ apoiar as inovagdes era suas empresas. Suas primeitas inovagdes surgiram da colaboragao proxima entre colegas € parceiros Em outras palavias, a inovacdo é um processo social em grupo e a maiotia das inovagdes vem da colabotagao entre individuos em um laboratério, um negocio ou uma agéncia govemnamental, Acredita-se que as intensas priticas ¢ tecnologias colaborativas aurmentam a taxa e a qualidade da inovac: Capitulo 2: E-business global s calaboracio $3 + Cultura mutével do irabatho e dos negocios. Grande parte da pesquisa sobre colabo- ragio apoia a ideia de que equipes diversas produzem melhores resultados de forma mais ripida do que individuos que trabalham isoladamente. As nogdes populares de grupo (‘terceirizago para grupos’ e ‘sabedoria das massas") também oferecem suporte cultural para a colaboragio e 0 trabatho em equipe Beneficios empresariais da colaboracao ¢ do trabalho em equipe Existem muitos artigos ¢ livros eseritos sobre colaboracdo; alguns de autoria de executi- vos e consultores de empresas ¢ outros escritos por pesquisadores académicos. Quase toda essa pesquisa & baseada em observagbes pessoais ou estudos de caso, Ainda assim, tanto nas comunidades empresariais quanto nas académicas existe o consenso de que quanto mais uma empresa for ‘colaborativa’, mais bem-sucedida ela sera; © ainda, que a colaboracio centre as empresas é mais necesséria hoje do que no passado Segundo Jaclyn Kostner; PhD, especialista em colaboragao virtual de alto desempenho, “a colaboragio pode causar impac- tos positivos sobre cada um dos padrdes de ouro de desempenho — lucratividade, cresci- ‘mento dos lucros e das vendas — para determinar‘o desempenho geral de uma empresa no mercado” (Frost ¢ White, 2007). Um estudo rato sobre o valor da colaboragao descobriv que seu beneticio econdmico geral era significativo: para cada palavra vista por um empre- gado em e-mails de outros, geravam-se 70 délares a mais de receita (Aral, Brynjolfsson ¢ ‘Van Alstyne, 2007) ‘ATabela 2.2 resume alguns dos beneficios da colaboragao identificados por alguns auto- res e pesquisadores, ‘A Figura 2 11 ilustra como a colaborago pode impactar o desempenho empresarial Embora existam muitos beneficios possiveis com a colaboragio, seré realmente neces- sria uma cultura empresarial que The apoie e uma estrutura organizacional adequada antes que se possa alcangar a colaboragao significative, Também sera necessério forte investi- ‘mento em tecnologias colaborativas. Passamos agora a esses requisitos Construindo uma cultura A. colaboragio nio vai acontecer de forma espontinea em uma empresa, em especial se ho houver unva collsna qie the # apaio As empveeas, prineipalmente as de grande paste, tiveram no passado a reputago de empresas do tipo ‘comando € controle’, onde 0s lide- {EEGEIR veneficios empresariais da colaboragio Beneficio sustificativa Produtividede Pessoas trabalhando juntas podem conclu uma tarefa complexa mais répido do ‘que 0 masmo numero de passoas trabalhando sovinhas Haver’ menos eros Qualidade Possoss trabalhandlo colaborativamente podem comunicarertos e tomar medidas cortetivas de forma mais répida de que quande trabalhar sozinhas Haverd uma redugio no tempo de espera entre 2s unidades de produgso Inovago Pessoastrabalhando colaboretivamente em grupos podem ter mais ideias inovedores de produtos, servigos @ administraglo do que 6 mesmo numero de pessoas trabslhando cozinhas Existem vantagens na divacsidade do grupo ena ‘sabedoria das massas! Atendimento ace clientes Possons trabalhando colabarativamente am equipes podem resolver problemas, ‘e questes relacionados aos clientes e de maneira mais efciente do que se estivessem trabathand sozinhas Desemperhe financeiro ‘Como resultado de todos ox outros benelitios, empresas colaboratives (lucratividade, vendas e apresentam melhor dasempenho am vandat, crescimento de vendas @ crescimanto de vane lucratwidade 54 Sistemas de informasio gerenciais aa Capacidade de colaboracio Cultura aber 1 Estrotra deseentraligado sabres 1 Lberdade de colaboragso A calabevago berm sucecilsequer alae besempento cia ogarzago once tmpresaics adequedss cotaoragdo eeresa bem como teenclogie oe colaboragde apropriada ‘Tecnologia celaborativa + Uso de tecnologia colaborativa para impamentagao ® operagaat «+ Uso de tecnologia colaboratva para planejamento esteatgico tes do mais alto escaldo pensavam em todos os problemas realmente importantes e, entio,

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