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  • Capitulo 1 - Fundamentos de Planeación PDF

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    CAPITULO 1 Evolucién del pensamiento estratégico El origen de la competencia y los fundamentos estratégicos © Lo que vers a continuact6r Los fundamentos de la estrategia Estrategia y competencia: una larga historla Evolucién del pensamiento estratégico Eleestado del arte en el pensamiento estratégico © Objetivos de aprendizaje: + Presentar los fundamentos basicos de la estrategia organizacional + Definir el significado de la competencia a través de la historia y en el presente. + Exponer como la competencia lieg6 @ las organizaciones. Explicar la evolucion del pensamiento estratégico. + Mostrar la importancia de la estrategia para el éxito de la organizacién. Presentar los factores que repercuten en le administracién actual de las empresas. Todas las organizaciones compiten por obtener recursos, ‘capacidades, dinero, mercados, clientes, personas, imagen y prestigio, y por ganar ventajas competitivas. Actéan como agentes activos dentro del contexto dinémico e incierto que ‘generan los veloces cambios que sufren las sociedades, los ‘mercados, las tecnologias, e] mundo de los negocios y el ‘medioambiente. Todo lo anterior exige que los administra dores de tales organizaciones comprendan las dinimicas y las tendencias de sus respectivos sectores de actividades y gue, ademés, formulen estrategias creativas que motiven los colaboradores y aseguren un desempetio superior, a fin, de garantizar la competitividad y sostenibilidad de la orga- nizacién en un mundo de negocios en constante cambio, Esta carrera interminable conduce a la renovacién y la revitalizacién de las organizaciones, y necesariamente im- plica su transformacién. Es una cuestién de supervivencia, Siel entorno se modifica para funcionar, entonces es preciso que la organizacién, por lo menos, esté atenta a los cambios, ‘que se registran a su alrededor, a fin de mantenerse actuali- zada y lista para competir. No obstante, lo mis conveniente seria que tomara iniciativas, fuera proactiva y se anticipara a Jos desafios que surgen a cada instante, Incluso, es recomen- able que sea la organizacién misma la que propicie el cam- bio mediante una conducta innovadora, en ver. de adaptarse ‘por reaccién al contexto ambiental. Para eso, la organizacién debe valerse de sus contacts y relaciones internas y exter- nas, inerementar sus competencias esenciales y construir ventajas competitivas. & Apunte competitivo I significado de compétencia Hoy en dia, squé significa competir? :Cémo puede una orga- nizacién mantenerse competitiva y exitosa durante mucho ‘tiempo en un mundo de negocios donde todo cambia cons- tante y profundamente? Sea cual fuere la respuesta, no cabe duda de que las organizaciones afrontan desafios competit- ‘vos emocionantes y dinmicos y que no se slenten cémodas ‘cuando adoptan las formas tradicionales de hacer negocios. Ya no es vilido enfrentar los nuevos problemas con viejas soluciones. Correr hacia delante mirando hacia atrés es una locura, No existe una férmula o un patrén para crear una orga- nizacién exitosa y de alto desemperio. No hay formulas se- cretas. El proceso de planeacién estratégica guiart a la ‘organizaci6n en su desarrollo y en la formullacién de estrate- aias que aseguren su evoluci6n continua y sostenible. 4 Fundamentos de la planeacion estratagica iPiense fuera de la caja! @Para qué sirve una organizacién? ® 1. Las onganizaciones son alianzas de varios individuos y grupos de interés (stakeholders) 2. Existen diferencias duraderas entre los miembros de las alianzas en relacidn con sus valores, ereéncias, informa ciones, intereses y percepciones de la realidad. Cada ‘miembro tiene diferentes interescs en Ia organizacién. 3, La mayor parte de las decisiones importantes implica la asignacion y Ia aplicacién de recursos escasos; quien btenga los medios y los recursos necesarios para poder funcionar tendré mas poder dentro de la organizacién, 4, Los recursos escasos y las diferencias duraderas colo- can el conflicto en un jugar central dentro de Ia dinémi- ca organizacional y hacen que el poder sea el recurso me 12 Fundamentos de la planeacisn estratégica ‘més importante. La estrategia pasa a ser un medio para lidiar con conflictas internos y externos porque los ate- nda o los convierte en acciones de provecho mutuo. 5. Las metas y las decisiones surgen de trueques, negocia- ciones y maniobras entre los diferentes grupos de inte- 1€5 (stakeholders) que buscan posiciones. La competencia deportiva Desde las olimpfadas en la antigua Grecia, la historia de la hhumanidad registra innumerables momentos en los cuales la ccompetencia deportiva epresent6 un conjunto de conceptos, ideas y pricticas capaces de mejorar la calidad de vida del hombre y de hacerlo més fuerte y poderoso. En la 6poca de Jos primeros juegos olfmpicos, los gimnasios se convirtieron ‘en puntos de encuentro en los que se discutia el principio de todas las cosas. Las primeras experiencias que remiten 2 las olimpiadas cn Ia antigua Grecia evolucionaron, para pasar de la conside- 1aci6n religiosa ala tecnol6gica y a la ciemtitica. En Roma se creé cl arte del espectéculo circense y el derecho ala compe- tencia libre: ya no era necesario nacer griego para competir en Olimpia. La Edad Media trajo una novedad en materia, deportiva: la introduccién del caballo en la competencia, y ademés se fueron ereando recursos para evitar el fin igico (Por ejemplo, armas sin punta ni filo); en Ios tiempos moder- nos, se incorporan al escenario deportivo algunos elementos «externos, como empresarios, politicos, medios de publicidad ¢ intermediatios de toda suerte, que cambian la pureza helé- nica del deporte. Fa realidad, cl atleta de boy tiene que com- pattr el podio con muchos otros. EI juego se basa en tres elementos: los jugadores, las reglas y la persecucién de resultados. 4. Los jugadores: Los tres elementos expresan amplia- ‘mente las necesidad que tiene el individuo de vivir en sociedad donde hay reglas, de explorar/conocer (actuar cn el medio) y de vencer (alcanzar metas). Mas alla del factor individual, el juego offece 1a posibilidad de am- pliar las relaciones interpersonales, pues permite desa- rrollar Ios talentos y ponetlos 2 disposicién de los otros, ademés de propiciar la unidn entre los integrantes del tupo, y proporcionar la vivencia de una dinimi¢a co- Tectiva, 2. Reglas: Corresponden a la orientacién con una l6gica propia que erea un orden absoluto. Todos, desde la es- trella hasta cl aprendiz, son regidos por las mismas re- alas; esa concepcicn refleja que la victoria depende del desempefo. Al considerar que las normas son elemen- tos inherentes al onden del juego, e atleta se vers impul- sado a hacer esfuerzos para alcanzar su ideal. En este punto, e] desempefio extremo no seré suficiente si él no sabe To que puede y lo que no puede hacer. La importan- cia de las reglas radica en que incluyen al individu; ya no expresan tan solo un orden externo, sino también uno interno que le llevard a sus limites, pues el atleta ssabe hasta d6nde puede llegar, 2. Persecucién de resultados: Pone a prueba y revela el caracter del combatiente. Asf, es un elemento que im- prime al juego cierto contenido ético, Sin embargo, el atleta, que siempre debe tratar de ganar, se debe mante- ner dentro de las reglas. La impulsividad y la actuacién no pensada denuncian a una persona que no tiene con- trol frente a la tensiGn del momento. Lacompetencia deportva tiene ens tes Fundamentos bi- sicos: a estrategia del juego, e! movimiento y Ia agonistica:” 1. Estrategia de juego: En su aspecto esencial, es un acto libre, que se ejecuta y siente como si estuviera situado fuera de la vida cotidiana, pero que compromete al juga- dor a identificar los resultados esperados y a elaborar acciones definidas cn funcién de esos resultados.** 2. Movimiento: Se entiende como elemento vivo de la per- sonalidad: una accién, intencional o involuntaria, que parte de una premisa neurolégica que retine fuerza, cenergfa, ritmo, duraciOn, coordinacién, etcétera, La sin- tonia de Jo mental con lo corporal define el desempefio ddl atleta durante una competencia. En cuanto elemento ‘competitiva, Se trataba de elegir, dentro del perfil de compe- ed tee recta > ‘eacia, el medio para ser lo mis competitivo posible, me- 2 Catlena tl Vag EH ee Sn 7 ante la obtencién de una ventaja competitiva sobre la igentiees fe ceialonvicew ety avetapa carne ; sompetencia. En esa época aparecieron los trabajos funda- tiiva de forma integral con sus diferentes activida- ‘sentales sobre estrategia de Michael Porter, probablemente des: por tanto, toda operacion o actividad de una a lacadémico més influyente en la materia de finales del siglo ‘organizacién deberia evaluarse en téminos del va~ : ‘x que ofrecen una sfntesis completa de este planteamiento, Aaa ge cuits aes Siguiendo con la tipologia propuesta por la matriz BCG, ‘otganizaciones tienen dos clases de actividades! las : Porter®! comienza por definir los contornos de las fuerzas de ete ES CES cau eae, ; | Speman tor deans moan ane Semin loge ext emai 1 Sentifiquen cules son sus dotorminantes del éxito. ‘apoyo que incluyen la administracién de la infraes- q ‘wuctura administrative, la administracion de perso- F nas, la investigacién y desarrollo, y fos suminisros. i 3: Grupo estratégico: Se tefieie al conjunto de empre- : G Ventana de conceptos Sere oer erm cestrategla Igual o semejante, compartiendo 0 en- frentando presiones competitivas en un mismo con- texto, La concentracién de grupos estratégicas en ‘un mercado depende de les barreras que afectan la Los modelos y los conceptos presentados por Porter ichae| Porter ntrodujo importantes conceptos, como al ‘modelo de las cinco fuerzas de la competencia y do,la forma en que una organizacion puede adminiswar eas S2erzas pata obtener una ventaja compettiva sosteribl, ‘2s cuales estén compuestas por: 4. Entrantes potenciales almercado 2. Amenaza de productos y servicios sustitutos 3, Poder de negociacion de los compradores (clientes) 4, Poder de nagociacién de los proveedores 5. Grado de rivaldad o ferocidad de los competidores ‘Ademas de lo anterior, Porter acuf6 varios concep- 2s, como: “1 Estrateglas genéricas: Enumeran las tres formas principales de le creacién de valor lidera2go de cos- movilidad del sector, la tecnolog’a disponible, la identifcacién de los Segmentos ce campradores y de factores como la distribucién geogréfica y la his- toria del sector y de sus empresas. 4, Sector industria: Son concentracionés geogrsiicas cde empresas, proveedores especiaizados, presta- dores de servicios, empresas de otros sectores Insttuciones asociadas, como universidades, érga- ‘nos reguladores u de orientacién y asoclaciones sec- totiales, todas ellas iterconectadas y complementa- rigs, que compiten pero que también cooperan en un determinado mercado 0 segmento.* La noveced conceptual es que el sector, segiin la perspectva de Porter, aglutina diferentes actores en una 18 —_Fundamentos de la planescion estratégica ‘misma unidad de estudio y andiisis, pues participa de ca- denas de suministro (supply chain) o de cadenas comu- es de valor. Mas adelante se retomarén los modelos de Porter. Slywotzky/ identifies los ptrones de migracién del va- Tor entre sectores, organizacionesy dentro de elas, en la me- dda que muestra cémo los cambios en el contexto de los negocios afectan la uilidad. La identificaeiéa de un pain de utilided es to que permite a una empresa anticipar las ‘oportunidades y arovecharlas por completo. Aquella que es 1a primera en cuptar et pat, obtene una ventaja compet- tivay su valor de mereado se dispara. Starbucks, Dell y Na- turafucron empresas que identifearon un nuevo patron de utlidad y actaron répidamente, También fue el easo de Ge- ‘neral Electric (GE), Microsoft y Embraer, que migraron del concepto de ganar participacién de mercado para dirigirse a la participacin maximo del valor ereado, ¢ ) Informacién privilegiada LOS 30 PATRONES DE UTILIDAD Slynotzky propuso siete categorias de patrones de utiidad que fundamentan el éxito de las empresas conforme va cam- biando el contexte de los negocios:°* |. Megapotrones: Muchos patrones afectan dimensiones, fespecifices de los negocios, mientras que otros cruzan ‘esas catogorias y as tascienden. Estos deben su nom- brea sufuerte efecto y alcance. Son los siguientes: 1. Ubiidad nulo: Abandonar el negocio o inventar otra forma do realizarlo. 2. Regresar a las utlidades: Buscar necesidades des- onocidas de los clientes y construir un nuevo mo- los electronicamente, Los principales promotores del modelo basado en los recursos fueron Gary Hamel y C. K. Prahalad, quienes con- sideraban que la estrategia debfa ser mis activae interact, Su concepto “competencia central” fue el mas infuyente En su libro, Competing for the Future (1994), Hamel y Pra- halad desarrollaron el concepto de la competencia central, ‘como fuente de la ventaja competitiva inherent ala organi zaci6n, 0 sea, el conjunto de habilidades y teenologfas que le permiten proporcionar un beneficio particular asus clientes, resentado por el conocimiento acumulado por sus profe- sionales, aplicado a la organizacién.® Para Collins y Porras,” el principal recurso de una orga= nizaciGn para garantizar su sustento a largo plazo es su vi- sin, Al estudiar 19 organizaciones exitosas, advirtieron que, ‘aun cuando la estrategia y sus técticas cambiaran répidamen- te, eran capaces de preservar sus valores, los cuales motiva- ‘ban a los empleados a constiuir organizaciones duraderas. CCuadro 1.3. Caracteristicas del modelo basado en los recursos. r Identifcacion de los Yecurses (puntos fuertes ydébiles) dela ~ | Evaluar organizacién en comparacién con la competencia, Proceso y actividades de la organizactén, Determinaciin de as capacidades organizacionales que la hacen | Integrar Feces ccs Tetoey pcan —etemiractn de vera competve seen organiza | Desaelr @ ae Vents comet ences. | Bees invert ee ee eee , Sees Selcin deer eae implementa y Estrategias en lines con los recursos y las capacidades organiza- lonales que maximicen las oportunidades del entorno, 20. Fundamentos de la planeacién estratégica jPiense fuera de la caja! La empresa viva ‘Arie de Gous obtuvo, con base en su experiencia en la Shell, resultados semejantas ¢ identinicé cuatro caractersticas de las empresas con mas de 50 afios de préspera existencia™ 1. Sensibiided of entomo de los negocios: Habiliiad para aprender y adaptarse continuamente a las demandas ex- temas. 2. Cohesién e identidad: Hablidad para formar una comu- nidad en tarno de la personalidad, la sin el propésito organizacionales. 2, Tolerancia y descentralizacién: Habil relaciones e interacciones. 4, Administraci6n financiera conservadora, lad para construir De Geus llamé a las organizaciones “empresas vivas’ de- bido a su capacidad de perpetuerse, una entidad orgénice ‘capaz de aprender (learning organization) y de crear Sus pro pos procesos, metas e identidad (‘persona’). Laconeepein presentada por Collins y Porras fue obje~ to de critcas provenientes de investigaciones postetiores Segiin Foster y Kaplan,” las empresas que duran. mucho ‘tiempo presentan un desempefio inferior @ la media del mer- ‘eado, lo cual acaba con la tesis de que las empresas sobre yen mientras registran un_mejor_desempefio que. sus competidoras, Para Norton y Kaplan,” las empresas que in- gresan en los sectores obtienen las mayores ganancias. ‘Sin embargo, hay una enorme dificultad para que las compaiifas se reinventen. Segén ellos, las nuevas pequetias empresas que ingresan en un sector destronan a las antiguas lideres con modelos de negocios de ruptura, fundados en nuevas tecnologias que, por su parte, implican recursos, pro- casos y competencias que permitan explorarlas de manera adecuada. De acuerdo con Christensen y Overdorf.™ los ‘modelos disruptivos o de ruptura se basan en es0s factores y no solo en las nuevas teenologias que, a su vez, no siempre son radicalmente innovadoras Partiendo de las ideas de Porter, de Hamel y de Praha Jad, John Kay afirma que el valor agregado, entendlido como la diferencia entre el valor de mercado de los productos y servicios de Ia organizacién y el costo de capital inversido, ividido entre el ingreso total liquido, es el propsito princi- pal del negocio de cualquier empresa. Kay"? argumenta que se requieren tres competencias distintas para crear valor y ‘garantizar una ventaja competitva: 1. Estabilidad y continuidad de ta estructura de las rela ciones entre empleados, clientes y proveedores, esencial para una respuesta de cooperaci6n flexible frente a los cambios. 2. Reputacién adquirida por la atenci6n, la calidad recono- coda y la imagen de Ia marca que perciben los clientes. 3. Inmovacién por medio de a investigacién y el desarro- lo, 6 en si, una forma de obtener ventaja competitiva. Al referitse a un aprovechamiento mis productive de los recursos de las organizaciones, Hammer y Champy”® acufiaron el término “rcingenieria” para describ el proceso de reestructuracién de los recursos de la organizacién, el cual abarea todos sus activos. La reingenieria signifiea un redisefo radial de los procesos del negocio con el objeto de producir mejoras drdsticas en tres freas: los costos, los sex- vicios y los tiempos. La idea es incentivar el andlisis com- pleto de los procesos de una organizacién més allé de los limites departamentales y con la yuxtaposicién de Ia comu- nicacién entre los departamentos. Se decia que el proceso de conguista y retencién de clientes era uno de los ms erticos. Sin embargo, algunos ‘autores concluyeron que se invertia mucho en la conguista y ‘poco en mantener a los clientes. Se empezé a percibir el va- lor de las relaciones de largo plazo, no solo con los clientes y los consumidores, sino también con los empleados, 10s, proveedores, los revendedores, los distribuidores y los ac- cionistas. Reicheld y Teal” son autores del concepto “efecto de lealtad’,”* que merecié el desarrollo de técnicas para es- ‘timar el valor de las relaciones a largo plazo de los clientes ‘con las organizaciones, y consagraron el concepto de “act nistracion de las relaciones con el cliente” (Customer Rela- tionship Management, CRM). ce Ventana de conceptos Vator del cilente a largo plazo (customer lifetime value, civ El ceneepte del valor dol cliente a largo plazo (ctv, por ‘sus siglas en inglés) es el valor presente dal fiujo de efectivo futuro que se espera de la relacion con ese lente. La aplicacion de ese incicador propici6 que sur- leran las estrategias enfocadas a la prestacion do sorvi- ios a los clientes y su satistaccion a largo plazo, en lugar cde maximizar Gnicamente las ventas 2 corto plazo. El proceso productivo también fue objeto de una revi- sidn debido al desarrollo teenol6gico, que ahora permitia aplicar téenicas fiexibles de producci6n y fabricar productos ppersonalizados, sin perder las ventajas de las economias de cescala.® Ademas de lo anterior, se entendi6 que, con las nuevas tecnologias, la prestacion de servicios, individualiza- a por definicién, podria tener caracteristicas que oftecieran luna experiencia tinica a los usuarios de los servicios, los clientes o los consumidores, o eval condujo a un plantea- ‘miento estratgico llamado “administracin de la experien- cia del cliente” (Customer Experience Management, Cex) ® “Hacia finales de Ia década de 1990, sursis la corriente de pensadores que reconocieron en Ia teoria del pensamiento complejo una fuente importante para entender a las organi- zaciones y Ia forma en que se desarrollan las estrategias. BRUGGURARGESCTR econo Ry kyo BPS bbe Deedee ke oe tay Iva tes Ios e010 tes imi- la de er 2 Tas liza . Tos ntea- 1 jente fento, zani- Cc Ventana de conceptos Pensamiento complejo El pensamiento complejo es una forma de pensar que intagra el pensamiento lineal cartesiano y el pensamien- to sistémico, y que permite lidiar con el caes, la comple- Jidad, la diversidad y la imprevisiblidad del mundo, espe- Cialmente en la otapa actual de desarrolio de las ‘organizaciones.* El pensamiento complejo lia con sis- temas turbulentos, llamacis sistemas complejos adapta- tives, que se caracterizen por acciones y reacciones cad- ticas que se desordenan répidamente cuando estan Implicados mitiples agentes que interactian entre si lo cual provoce que surjen estructuras esponténeas.® Las organizaciones, en vez de temer la compleiidad, con sus muchos participantes, los Interacciones sin fin, el vasto ‘aprendizaje por ensayo y error, y las “infinitas”iniclativas cde unas y otras para imitar el 6xto ajeno, deberian apro- vvechatla. La teoria del caos sugiere que puede suceder casi todo y que la irrequleridad es una propiedad funda mental de la organizacién dende las pequefias perturba clones eventuales pueden provocar grandes efectos y consecuencias. Por tanto, el estratega no puede contar solo en las estructuras, los sistemas, as reglas y los pro- cediimientos; en lugar de eso, debe ester preperedo para luna adaptacién continua a las nuevas formas.* El estado del arte en el pensamiento estratégico Asi, legamos al siglo actual con dos visiones basicas sobre ln estrategia y e6mo claborarla:® 4. Visidn estructuralista: Admite un flujo causal entre ¢s- tructura de mereado, conducta de los participantes y desempeiio de las organizaciones. La estructura del ‘mercado, que resulta de las Condiciones de la oferta y Ia demanda, impone la conducta de Ios vendedores y los compradores, la cual, a su vez, determina el desempetio de las empresas del sector. Tal visin leva a las organ zaciones a dividir los sectores en atractivos y nd atracti- vos ¥, tna vez que los factores estructuraies externos hhan determinado el nivel de utiidad total del sector, a decidir donde entran y. no entran, con el propdsito de captar la riqueza, en ver. de crearla. 2, Vision reconstructivista: Se basa en la teoria del creci- miento interno, segtin el cual la innovacién y la creacién ‘de valor son fruto del ingenio de los emprendedores y se ppucdien presentar en toda organizacién, en cualquier mo- ‘mento, de forma intrnseeamente nueva, en raz6n de la reconstrucciin cognitiva de los datos disponibles y de los factores de mercado, Segiin esta visin, la demanda adi- cional existe en estado Tatente, ain sin explorer. El punto ae Evolucion del pensamiento estratégico J 21

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