Предузеће као пословни

систем

Доц. др Лазар Дражета

 Предузеће као пословни систем

Појам
Предузеће је пословни систем који своју делатност обавља у оквиру
привређивања. Остале послове из области образовања, здравства,
културе и сл. обављају установе.
Елементи
• Величина предузећа
• Животни циклус предузећа
• Организациона структура
• Организациона култура и клима
 Величина предузећа
Микро предузећа
• ≤10 запослених, настају као породичне/ортачке фирме које успешним
пословањем постају самоодрживе (са могућношћу даљег укрупњавања).
Мала предузећа
• 11-50 запослених, највећи број предузећа припада овом типу
• Директан контакт са клијентима, висока флексибилност у пословању
• Мања ефикасност (трошкови, финансијска средства подела рада)
Средња предузећа
• 51-250 запослених, спона између малих и великих предузећа
• Функционална орг. структура (сектори), професионално управљање
• Већи приходи/капитал али слабије кредитирани од банака (већи ризик)
Велика предузећа
• ≥ 250 запослених, најмањи број предузећа у свету припада овом типу
• Висока ефикасност (трошкови, оптимизација пословања, врхунска
технологија), сопствени R&D, боља преговарачка позиција
• Проблеми координације пословања и контроле
Тржиште рада: Предузећа у Србији

Извор: http://www.kraljevo.org (2011)

 Животни циклус предузећа

Стабилност

Врхунска форма Аристократија

Пубертет
Рана бирократија

Детињство (Go-go)
Бирократија

Новорођенче

Смрт
Удварање

Извор: Isak Adižes (1994)

 Фазе развоја предузећа
Удварање
Организација још није рођена (не постоји). Власник је опседнут идејама и
могућностима пословања. Резултат:
• Позитиван: прихватање идеје и ризика ради оснивања организације
• Негативан (флерт): смишљају се идеје (без акције), резултира одбацивањем
Новорођенче
Организација је у повоју, да би преживела захтева брзо померање од идеје ка
резултатима (фокус на акцију). Неопходно:
• Периодичне инфузије готовине (млека)
• Власникова решеност да истраје (родитељска љубав)
Уколико не добије горе наведено, организација умире
Детињство (Go-go)
Организација не види проблеме, само могућности (има је свуда, “беба” која
пузи). Резултат:
• Позитиван: почиње финансијска стабилност (готовински прилив и
стабилизоване активности)
• Негативан (породична замка): расте преко граница власникових способности
 Фазе развоја предузећа
Пубертет
Пунолетство организације која иде ка професионалном руковођењу, фокус на
оптимизацију пословања. Резултат:
• Позитиван: власник развлашћује себе и препушта управљање свом
руководству
• Негативан (развод): губитак визије и распродаја због унутрашњих сукоба –
староседеоци vs придошлице, нејасни циљеви, акценат на продају не профит
Врхунска форма
Организација и даље расте кроз ефективно руковођења (одржавање форме) и
флексибилност (радовање променама). Фокус на:
• Функционалне системе и организациону структуру
• Пословне резултате кроз задовољење потреба клијената
• Уколико пословне потребе дозволе, лансирање нове организације (одојче)
Стабилност
Организација је још увек снажна али улази у старење. Резултат:
• Смањена је жеља за развојем и променама (губи флексибилност)
• Усредсређује се на успехе из прошлости уместо на визију будућности
• Награђује се извршење уместо креативност
 Фазе развоја предузећа
Аристократија
Фокус је на краткорочне резултате. Резултат:
• Клима је устајала, не постоји жеља за било каквом променом
• Новац се троши на контролне системе и награде (луксуз)
• Кодекс облачења, састанци и коришћење простора, пословна комуникација
Организација постаје мета нових власника (аквизиција)
Рана бирократија
Опадање тражње и профита организације у којој почињу унутрашњи сукоби и
борба за позиције уместо против тржишне конкуренције. Резултат:
• Руковођење није усмерено на клијенте већ правила и политику
• Бирократија прави своју структуру ради очувања позиција
Бирократија
Организација је исцрпљена унутрашњим сукобима и настоји да се изолује од
средине у којој послује. Резултат:
• Клијенти тешко послују са системом (потпуна неорганизованост)
• Руководство и запослени су потпуно отуђени
Продужење оваквог стања неминовно доводи до смрти организације, када
нико од деоничара није више заинтересован да организација преживи.
 Организациона структура

Појам
Повезује све људске и материјалне ресурсе у целину и дефинише
поделу, груписаност и координацију радних задатака.
Постоји шест елемената који одређују тип организационе структуре:
• Специјализација посла
• Департментализација
• Ланац руковођења
• Распон контроле
• Централизација
• Формализација
 Елементи организационе структуре

Специјализација посла
Описује степен поделе активности на дефинисане послове у организацији.
• До касних 1940-их, произвођачи су имали високу специјализацију, као
најефикаснији начин употребе радне снаге ради повећања продуктивности
• До 1960-их уочено је да поједини послови узрокују досаду, умор, стрес,
ниску продуктивност, одлив радне снаге.
• Данас и даље постоје организације са високом специјализацијом посла
(McDonalds, здравствене установе) али и многе које су урадиле супротно.
Департментализација
Описује параметре по којој су послови груписани ради координације задатака.
• Функција: људи сличне професионалне стручности у истим орг. јединицама
• Производ: тип производа (нпр. кардио, неуро групе у фармацеутским орг.)
• Географија: територијално (нпр. продајни региони)
• Процес: процесна фаза (ливење, пресовање, ваљање, дораде, паковање)
• Клијент: циљна група клијента (продајни канали, групе робних марки, ...)
 Елементи организационе структуре
Ланац руковођења
Описује линију ауторитета од врха ка доле (ко кога извештава). Два концепта:
• Ауторитет: право наслеђено са висином позиције – давање задатака и
испуњавање од стране следбеника. Сваком руководиоцу је дат степен
аутономије како би испунио своје (тимске) одговорности.
• Јединство руковођења: само један надређени коме је запослени одговоран
Оба концепта данас имају умањени значај због развоја инфор. технологија
(доступност информација свим запосленима уместо само руководству) и
тренда оснаживања (empowering) запослених (да сами доносе одлуке које
су претходно биле само у домену руководства).
Распон контроле
Одређује број нивоа и запослених у смислу организационе ефикасности
• Широки распон контроле: а) већа ефикасност (мање руководилаца, боље
доношење одлука), б) умањена орг. ефективност (више следбеника по
руководиоцу), в) повећана флексибилност и ангажованост запослених.
• Уски распон контроле: а) већи су трошкови (више руководилаца), б)
сложенија вертикална комуникација у организацији, в) јача контрола
(мањи број следбеника) али мања аутономија следбеника.
Распон контроле

Извор: Essentials of Organizational Behavior (2005), Robbins S.

 Елементи организационе структуре

Централизација / Децентрализација
• Централизација: до ког је степена доношење одлука концентрисано у само
једној тачки организације? Подразумева само формалан ауторитет (спрам
позиције) и извршно руководство доноси одлуке са мало или без предлога
осталих запослених.
• Децентрализација: подразумева супротно – запосленима са нижих
хијерархијских нивоа је дата могућност доношење одлука. Акције се брже
предузимају (већа орг. флексибилност) и због сопственог учешћа они
осећају мањи антагонизам према одлукама које утичу на њихове животе.
Формализација
Степен стандардизације послова у организацији – што је мањи то је више
предлога запослених око побољшања посла.
• Висока формализација: понашање запосленог је потпуно дефинисано (без
алтернативних решења) кроз опис посла (улоге, одговорности, процедуре).
• Ниска формализација: понашање запосленог је не-програмирано и постоји
висок степен слободе у начину рада.
Разлике у структури организације

Извор: Essentials of Organizational Behavior (2005), Robbins S.

 Зашто постоје разлике у структури?
Стратегија
Структура мора да прати стратегију – ако руководство уводи стратешке промене,
то мора бити подржано изменама у организац. структури. Постоје 3 димензије:
• Иновације: захтева флексибилност органске структуре (3M, Apple)
• Смањење трошкова: захтева ефикасност механичке структуре (Wal-Mart)
• Имитације: комбинује ове две структуре (IBM)
Величина организације
Значајно утиче на структура али у обрнутој пропорцији – постаје мање значајно
како организација расте и када достигне 2000 запослених већ је прилично
механистичка (нпр. 500 нових запослених неће имати велики утицај).
Технологија
Разликују се по степену рутине на:
• Аутоматизоване и стандардизоване операције (нпр. производња - линије)
• Прилагодљиве операције (нпр. академија – предавања, студије случаја, итд)
(Не)сигурност окружења
Тип пословања утиче на рутину рада – брзе индустрије захтевају непрекидно
прилагођавање као одговор на организациону ефективност.
 Организациона култура и клима

Организациона култура
Систем претпоставки, вредности и норми понашања које су чланови једне
организације развили и усвојили кроз заједничко искуство и који усмеравају
њихово мишљење и понашање (Јанићијевић, 1997).
Организациона клима
Начин на који појединци доживљавју своју организацију и њен утицај на
остваривање сопствених вредности (Јанићијевић, 1997).
 Елементи организационе културе

Мисија
Главни разлог постојања компаније у складу са свим вредностима и/или
очекивањима свих интересних група
Питање: Зашто смо овде?

Визија
Представља жељено будуће стање, односно стратешку намеру организације
Питање: Шта желимо да постанемо (и до када)?

Вредности
Уверења о томе како се треба понашати (пожељна понашања)
Питање: Ко смо ми (наше пословно понашање)?
 Особине организационе културе

Међутим, организације немају потпуно униформне ОК. Већина великих

организација има доминантну културу која описује кључне вредности које
дели већина запослених.
Истовремено, велике организације условљавају стварање субкултура, које су
функционално и географски одређене. Оне ће укључити доминантну културу
+ вредности својствене само тим члановима.
У случају да не постоји доминанта, организација има низ субкултура које не
могу створити понашања својствена заједничким вредностима. Притом:
• Јаку културу карактерише висок степен прихватања и посвећености
вредностима ОК, као мера кохезије и лојалности запослених
• Слабу културу карактеришу недореченост, двосмисленост, и/или
недоследност и има мали утицај на запослене.
 Створити организациону културу
Стварање ОК
Оснивачи организација имају кључни утицај на стварање ОК кроз: а) визију
организације, б) слободу деловања неспутану старим обичајима и в) малу
организацију (у стварању) где је лако наметнути визију запосленима.
Пример:
•Hyundai: асертиван стил, дисциплина и ауторитарна природа који потичу од
основача Chung Ju Yung.
•Microsoft: Bill Gates, IKEA: Ingvar Kamprad, Virgin Group: Richard Branson

Извор: Essentials of Organizational Behavior (2005), Robbins S.

 Одржати организациону културу
Једном када се ОК створи, постоје кључне праксе којима се мора одржавати:
Селекција: идентификовати и запослити кандидате спрам два критеријума: у
којој мери личен способности одговарају опису посла и у којој мери може да
се прилагоди ОК. Ово је посебно важно у самоупраљачким тимовима.
Извршно руководство: поставља норме које се преносе кроз организацију у
вези важних питања – преузимање ризика, стил риковођења, облачење, итд.
Пример: Robert Keirlin из Fastenal Co. (“најјефтинији” CEO у САД).
Социјализација: процес увођења (оријентације) новозапослених који треба да
се “укалупе” адаптирањем у ОК и то практикују током своје каријере.
Пример: модел социјализације (испод):

Извор: Essentials of Organizational Behavior (2005), Robbins S.

Како запослени уче организациону културу
ОК се преноси на различите начине у организацији и најснажнији облици су:
Приче
У свакој организацији круже приче о власнику, мерама за прекршиоце норми,
реакцијама на грешке, смањењу радне снаге, релокацијама, итд. Тиме се
“усидри” садашљост у прошлости чиме се објашњавају постојеће праксе.
Ритуали
Понављање делова активности којима се изражавају и подржавају кључне
вредности организације, важни организациони циљеви и значајни људи.
Материјални симболи
Преносе важност и пожељно организационо понашање. То су: распоред
седења у згради, тип кола за руководиоце, намештај у канцеларији.
Језик
Временом, организације развију специфичан језик којим описују процесе,
опрему, запослене, добављаче и уопште све друге битне елементе свог
пословања. Новозапослени су обично преплављени скраћеницама и
жаргоном али када их једном савладају служе као заједнички именитељ ОК.