Social Capital Group Procedimientos para el manejo de conflictos y negociacion, participacion ciudadana y monitoreo social Entregable 14 Version Final 23 de Octubre de 2009 Preparado para: PETROLEOS DEL PERU S.A, - PETROPERU Suserito por: Social Capital Group Calle Tacna 445 Miraflores, Lima Pert Tel +51-1 4441300 / 4442112 Fax +51-1 4469299Proyecto Modemizacién Refinera Talara PETROPERU Pracedimientos para et manejo Ge confictos y negociacién, Cctubre, 2009 parliapacion eweadans y montoreo social TABLA DE CONTENIDO SECCION PAGINA 1 INTRODUCCION 2 NORMAS DE REFERENCIA. . 2.1 NORMAS DE REFERENCIA 4 2.1.1. Lineamientos para la Partcipacién Cludadana en las Actividades de Hidrocarburos RM N° 571-2008-MEM/OM.... 4 212 Guiade Relaciones Comunitarias 2.113 Haciendo Mejores Negocios a través de la Eleciva Consulta y Presenlacion Pdblica: Un Manual de Buena Practica 3 CONTEXTO SOCIAL... 3.1 CARACTERIZACION 0 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION INICIAL.. 32 IDENTIFICACION Y ANALISIS DE PROBLEMAG.... 33 PLANTEAMIENTO DE POSIBLES SOLUCIONES.. 4 PROCEDIMIENTOS PARA EL. MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 4.1 OBJETIVO. 42 PROCEDIMIENTOS PARA EL MANEJO SOSTENIBLE DE CONFLICTS: 42.4 LINEA DE TIEMPO. 3 4.2.2 ARBOL OE PROBLEMAS. intuninannnnanninnemesnenminsinais VO 42.3 MAPEO DE ACTORES, 16 42.4 CLASIFICACION DE TIPOS DE SALIDAS. a 19 42.5 ANALISIS DE LAS OPCIONES DE SALIDA. . 2 42.8 MATRIZ DE COSTO, BENEFICIO Y RIESGO 2 432.7. ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ORGANIZACIONALES... 2 25 42.8 PLAN DE MANEJO DEL CONFLICTO. 2 42.9 PLAN DE SEGUIMENTO....... sonnnnnnsnnnninannininnnsnenasnnns BB 42.10 PLAN DE EVALUACION. 28 4.2.11_ PROCEDIMIENTO DE QUEJAS ¥ CONSULTAS COMO INSTRUMENTO PARA LA PREVENCION DEL CONFLICTO. 30 4.3 HABILIDADES PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS ¥ NEGOCIAGION. 36 43.1 DIALOGO. soe 43.2 FACILITACION 43.3 NEGOCIACION DIRECTA. 4.34 ELPROCESO DE CONCERTACION........ 44 CAPACIDADES DEL EQUIPO DE NEGOGIACION 5 HERRAMIENTAS DE PARTICIPACION CIUDADANA wrsucsnsnosesnsn 5.1 PARTICIPACION CIUDADANA Beneficios .. Principios de la pamicipacion ciudadana (torgamiento de informacion. Prevencién de conflctos Mecanismos de participacion cludadana.. Pianificacién del proceso de participacion civdadana.. Patticigacion cudadana en temas ambientales y sociales La falta de participacion. 52 HERRAMIENTAS DE PARTICIPACION CILIDADANA. 52.4 Talleres... 52.2 Entrevistas personates.. 6 — PROCEDIMIENTOS PARA EL MANEJO DE PARTICIPACION CIUDADANA. 6.1 OBJETIVOS DEL PROGRAMA 6.1.1 Protocolo de relacionamiento, 62 PROCEDIMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA. SOCIAL CAPITAL GROUPProyecto Modersizacidn Refinera Talara PETROPERU racedimientos pare el manzjo de cantctos y negociaciéa, Octubre. 2008 partispacion cudadana y monitoreo social 621 Presentacién /recepcion de una consulta 822 \centfeacion dea carateriicas 6019 persona vegenzacn 62.3 Respuesta ala consulta presentada..n.... 62.4 Identificacién de un mensaje a transmit 6.2.5 Seleccién de los medias idéneos para la transi 62.8 Planificacion de las actividades de comunicacién. 6.2.7 Ejecucién de la actividad oes 628 Archivo y documentacién... 63 FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTOS PARA LA PARTICIPAGION GIUDADAN! 7 PROCEDIMIENTOS PARA MONITOREO SOCIAMBIENTAL .. nnn 7.1 OBJETIVOS DEL PROGRAMA..... 3 7.2 PROCEDIMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA, 63 7.2.4 invitacidn a los grupos de interés del Proyecto a partcipar en el monitareo socio- ambiental: conformacién de una Comision de Monitoreo Socloambiental Partcipatvo, 7.2.2 (dentificacién conjunta de temas a monitorea... 7.2.3 Capacitacion pare el manitoreo ve 7.2.4 Definicién de indicadores, plazos y responsables... 7.25 Implementacién de las actividades de monitereo 7.28 Comunicacion de ios resultados 7.2.7 Programa de sensiblizacisn ambiental. 7.2.8 Archivo y documentacién. 7.3 FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL MONITOREO SOCIOAMBIENTAL PARTICIPATIVO TB ANEXOS. se TB ANEXO 4 INSTRUMENTOS PROPUESTOS PARA LA DOCUMENTACION DEL PROCESO DE SOLUCION DE QUEVAS Y CONTROVERSIAS.. 73 ANEXO 2 NORMAS DE REFERENCIA. on Bt ANEXO 3 INDICADORES AMBIENTALES Y SOCIALES DEL GLOBAL REPORTIVE INITIATIVE118, ANEXO 4 — GUIA DE IMPLEMENTACION DE UN TALLER 125 64 4 65 65 65 6 6 65 er SOCIAL CAPITAL GROUP 2Proyeets tro peraorERy Procedimientos para el manejo de confictos y negociacion, Octubre, 2009 patiipacién clugadsna y moniteren seca! szacién Resinetia Tale 1 INTRODUCCION El presente Manual de Procedimiontos para ei Manejo de Conflictos y Negaciactén. Participacion Ciudadana, y Monitoreo Social es uno de los productos que Social Capital Group realiza para Petoleos del Peri ~ PETROPERU en el marco de la consuttoria para la Gestion de Actividades concernienies al Manejo Social y Relaciones Comunitarias det Proyecto Modemizacién Refineria Talara (PMRT). El documento esta orientado a faciltar la puesta en marcha de herramientas sociales que permitan at equipo de Relaciones Comunitarias una fluida y oportuna comunicacién con tos ‘grupos de interés, de tai maneza que puedan prevenir posibles conllictos en torno al Proyecto, ademas de una adecuada canalizacion de las quejas y sugerencias asi como asegurar ta patticipaciéa de tos interesados en el monitoreo socicambienlal para fa legitimidad de tos resultados, Para la elaboracién de este manual, se ha tenido en cuenta 10s resultados del Mapeo de Grupos de Interés en donde se determinan tas particularidades del Proyecto asi como se identifcan los posibles espacios confictivos, en base a lo cual se disefian los procedimientos. El documento desarrolta cinco secciones, La primera presenta la normatividad nacional & internacional para estos temas, la segunda presenta el contexto social del PMRT y las tres restantes detallan el desarrollo de los procedimientos para la resolucién de confictos y fa hegociacién, ta patticipacién cludadana y el monitoreo social y amblentat participative SOCIAL CAPITAL GROUPProyecto Mogernizacion Retintis Talara PETROPERU Procedimientas para i manclo de contietos y negocisesin, ‘Cctubre, 2008 patlcipacia ciudadans y mantoreo soci! 2 NORMAS DE REFERENCIA 2.1 NORMAS DE REFERENCIA Los procedimientos para el manejo de conttictos y negociacién, participacién ciudadana y monitoreo social del Proyecto de Modemizacién de la Refineria Talara (PMFT) cumplen con tos lineamientos de ta Guia de Relaciones Comunitarias del Ministerio de Energia y Minas y con la Resolucién Ministeriat que regula los Lineamientos de Participacién Ciudadana en las Actividades de Hidrocarburos (Resolucién Ministerial No. 571-2008-MEM/OM), cuyos lineamientos son necesarias para la apticacién del DS N° 012-2008-EM, Asimiso, curple con los lineamientos del documento "Hacienda Mejores Negocios a través de la Efectiva Consulta y Presentacién Pablica: Un Manual de Buena Practica,” desarrollado por la Corporacién Financiera Intemacionat (IFC, por su siglas en inglés) de! Banco Mundial. En ese sentido, este conjunto de procedimientos se ajusta a los estandares nacionales e internacionaies vigenles que se describen 2 continuacién, La presente propuesta también desarrolla mecanismos complementarios de participacién cludadana para Jas etapas de implementacion del PMRT, mas allé de fa culminacion det Estudio de Impacto Ambiental (EIA). Estos mecanismos de participacién adicionates estan basados en instrumentos legales nacionales y marcos procedimentales internacionales reconocides como fas mejores practicas aplicables al sector. 24.4 Lineamientos para la Participacién Ciudadana en tas Actividades de Hidrocarburos RM N° 571-2008-MEM/OM Los lineamientos son de aplicacién obligatoria rivet nacional, para todas las personas y entidades piiblicas 0 privadas involuctacias en el proceso de participacién ciutdadana para las Actividades de Hidrocarburos. Esto es poblacién involucrada, autoridades competentes y las personas naturales o juridicas de los contratos definicos. En este caso, se ciflen al proceso de participacién ciudadana para las Actividades de Procosamionto 0 Rofinacién, Almacenamionto, Transporte, Comercializacion y Distribucion de Hidrocarburos, comprendie las etapas de elaboracién, evaiuacién y posterior seguimiento ¥ control de los Estudios Ambientales correspondientes. ‘Se mencionan fos siguientes principios como de observancia obligatoria en estos procesos: + Iguaklad de derechos + Cardcter de orden publica de las normas legales + Transparencia y buena fe + Mejora continua + Enfoque intercuiturat SOCIAL CAPITAL GROUPProyecto Madernivacién Rafineria Talia PETROPERD Procedimigntos para el manejo de confictos y negoeiacin, ctuore, 2008 parteipacion ciudadana y montareo sccal 24.2 Guia de Relaciones Comunitarias La Guia de Retaciones Comunitarias emitiga por el Ministerio de Energia y Minas (MINEM) en el aio 2001 establece como objetivo de fa consulta optimizar la informacién que ta empresa incluye en su proceso de toma de decisiones para asi potenciar los impactos socio- econdémicos positives y mitigar 10s Impactos negatives potenciales det proyecto, Asimismo, en dicha Guia se sefiala que la consulta es el mejor mecanismo para evitar conflictos con una comunidad al faciltar informacidn que permite desviruar los temores y expectativas que surgen alrededor de un proyecto energético-minero, Con la finalidad de conocer las opiniones, preocupaciones y expectativas de los grupos de interés en relacién con et proyecto, la Guia de Relaciones Comunitarias recomienda el diseio de un plan de consulta con objelivos precisos, grupos de interés del proyecto claramente identificados y convocados y el desarrollo de tomas de interés relovantes para los grupos de interés en relacidn con el proyecto. Al mismo tiempo, la guia sefiala una gama de técnicas y mecanismos a aplicar segin las necesidades y requerimientos del proyecto como Jas entrevistas con informantes clave, taleres, grupos focales, etcetera. 24.3 Haciendo Mejores Negocios a través de Ia Efectiva Consulta y Presentacién Pabfica: Un Manual de Buena Practica El documento Doing Better Business Through Effective Public Consultation and Disciosure- Good Practice Manual (FC - World Bank)’ es una herramienta puesta a disposicion del sector privado con la finalidad de desaroller proyectos ao solamente exitesos financieramente, sino también social y ambientalmente responsables. El objetivo de esta herramienta es mejorar fa toma de decisiones y construir un entendimiento mediante el wolucramiento activo de Jos individues, grupos y organizaciones con algin interés en ef proyecto a través de procesos de consulta piiblica Seguin el referido manual, ia consulta publica juega un rot clave en generar una conciencia publica en torno a los Impactos y, a la vez. consensos sobre los enfoques técnicos y de gestion para maximizar los beneficios y reducir as consecuencias negativas. Al mismo tiempo, la divulgacién de informacion sobre el proyecto juega un rol complementario clave porque propicia una efectiva participacién de los cludadanos al permitites una adecuada comprensién de tos aspectos negatives y positives de! proyecto, capacidad para contibuir significativamente al disefio del proyecto y una mayor confianza en la empresa que 10 ejecuta. La participacién no debe ser vista como una actividad especifica y de corto plazo, sino mas bien como un proceso interactive que comienza durante el disefio conceptual del proyecto y contina durante ta construccién y operacion del misma. Para gerenciar dicho proceso, el manval sefiala once principios a cumpli El documento puede ser consultads a wavs de la siguiente pagina Web. itp wvecife orgiteextFenviro.nst/AttachmentsByTie/p_pubconsut/$FiLE/PubleConsuitaton pal Social capiTaL GROUP sPeoyocta Madernizaciin Rati Talea PETROPERU rocedimientos para al manejo de canftetos y nagociacién, Setubre, 2009 pasticpacion cwudadana y manitereo social 1, Pianeamiento anticipado y proactive del proceso Una consulla piblica eficaz exige planificar con mucha anlicipacién. Esto requiere una actividad de investigation para identicar: ) cualquier siesgo que pueda plantear ai proyecto el contexto ambiental y social local, ii) las personas o grupos importantes que puedan verse afectados por el proyecto o que puedan infuir negativa o positivamente en sus resultados; y i) los requisitos normativos locales que contempian la participacién des piblico Ademés, hay que definir la politica de la empresa en relacién con la participacién del péblico y preparar un programa detallado de actividades de divulgacion y consuita 2. Evaluacién piloto del programa de consulta Antes de emprender un programa de consulta es necesario ensayar las propuestas de manera que sea posible cumplir con las siguientes actividades: identificar a las personas interesadas, poder informartes oportunamente acerca del proyecto, brindarles la oportunidad de expresarse, responder a sus preacupaciones y comunicar dichas respuestas al piiblico en general 3. InversiGn de tiempo y dinero El proceso de consulta publica requiere tiempo y recursos que deben considerarse como una inversion necesaria. Por ello, en la programacién de las actividades det proyecto debera preverse tiempo suficiente para fa consulta y para abordar imprevistos que puedan surgit. De! mismo modo, el presupuesto asignato debe incluir todos tos gastos necesarios para ‘ejecutar el proceso adecuadamente, 4. Involucramiento directo de los gerentes de operaciones, Es necesaria la participacién de la gerencia desde el inicio del proceso de manera que pueda lransmitirse Ja importancia de involucrar las preocupaciones de tos grupos de interés en el disefio de! proyecto, 5. Seleccidn y capacitacién del personal adecuado Es necesario determinar la estructura de gestion que sera responsable de la consulta publica, Las personas que sirvan de enlace con la comunidad deberan tener aptitudes para el {rato personal, respetar las opiniones de los demas, comprender ta dinamica local y estar dodicadas a sus tareas y objetivos. 6. Asumir la responsabilidad directa y permanente por los resultados de fa consulta La empresa debera asumir la responsabilidad general de Jos resultados de todas fas ‘consuitas pilblicas tlevadas a cabo por subcontratistas © consultores externos. Por ello, deberd explicitarse a quienes participen en Jos talleres los terminos de referencia pertinentes asi como supervisar sus actividades una vez que hayan iniciado 7. Coordinacién interna de todas las actividades de consulla Es necesario coordinar todas las actividades de consulta, pues ello hard que fa informacién transmitida sea coherente, ayudard a reducir 1a confusion y hard menos probable que et proyecto adquiera compromisos incampatibles entre si, SOCIAL CAPITAL GROUP 6Proyecto Modersizscén Retineris Tatars PETROPERU Procedimientos para ol manejo da cunfietes y negociacién, Celsbee, 2009 pavtcipactin cudadana y montoreo sacl 8, Construir didlogo y confianza con los grupos de interés Fomentar el didlogo y la confanza requiere establecer canales de comunicacién bidireccionates, de preferencia en el idioma local, con los grupos atectados por el proyecto y ‘otros interesados pertinentes. Ello peritiré transmit informaci6n répidamente y faciitara ta aceptacién del patrocinadar por parte de fos gninos de interés, 9, Evilar demandas y expectativas irreaies sobre el proyecto Para evitar exigencies y expectativas irreales de parte de la poblacion local, es necesario adoptar usta actitud clara y fime en la transmisién de informacién respecto a fos resultados, del proyecto. Del mismo modo, debe evitarse exagerar los beneficios que pudiera tener ef proyecto para no incrementar las expectativas. 10, Trabajar con el Estado Hay que informar a tas instituciones piiblicas oportunamente y celebrar consultas con ellas acerca de las actividades del proyecto, sus posibles beneficios, oportunidades, riesgos y sobre la necesidad de obtener determinadas autorizaciones. Generalmente tas autoridades tienen relaciones con ta poblacién focal por to cual podrian servir como inteamediatios entre: cellos y el proyecto. 11, Trabajar con Organismos No Gubemamentales y organizaciones de base Es necesario identificar las organizaciones de base y tas ONG existentes para establecer vinculos con eifos, ya que tienen conocimientos especializados de la zona que podrian aportar para el dise/io y ejecucién de las consultas, SOCIAL CAPITAL GROUP 7Proyecto Modernieaciin Refinatia Talaca PETROPER rocedimientes pata el manejo de contictos y nagociaciin, Octubre, 2003 Bartipacion ciudadana y monfoweo socal 3 CONTEXTO SOCIAL La puesta en préctica de procedimientos para el manejo de conflicios y negociacién, participacién ciudadana y monitoreo sociat, implican el disefio de estos procesos en base al conocimiento det contexto social en el cual se desenvueiven las acciones de! proyecto. En este sentido, desde una tégica de prevencién del contlicto y el riesgo social es necesario el desarrotio de tres procesos. En primer lugar la caracterizacién 0 diagnéstico de fa situacién inicial; segundo, el andlisis e identificacién de tos posibles riesgos 0 problemas a ser enfrentados y finalmente el planteamiento de posibles soluciones frente a tos siesgos y problemas identificados’. 3.1 CARACTERIZACION O DIAGNOSTICO DE LA SITUACION INICIAL El funcionamiento adecuado de las acciones para el manejo de conflictos y negociacién, Parlicipacién ciudadana y monitoreo social implican un conocimiento previo la situacién inicial en fa cual se interviene con el proyecto. Esta identificacion implica el desanolio de herramientas de diagnéstico social como el mapeo de actores, la linea de base social de! proyecto y la identificacién de potenciales conflictos (Pera mayor detalle revisar el Entregable 8: Guia de Manejo de Aspectos Sociates), El diagnéstico de la situacién inicial podria traer a la luz algunos elementos importantes para disefiar los procedimientos de prevencién de conflictos. En este sentido, se puede conocer las quejas y las controversias que manifieste la poblacién con respecto at proyecto; ias expectativas y preocupaciones, y finalmente las preocupaciones por los impactos que pudieran generarse, A conlinuacién se presentan los resultados det diagnéstico efectuado en Tatara. En el caso de} PMRT. fa situacién encontrada a través del Mapeo de Grupos de Interés”, realizado entre agosto y diciembre del 2008, muestra una percepcidn positiva y beneficiosa de los grupos de interés con respecto a la puesta en marcha del Proyecto Modemizacién de la Refineria Talera (PMRT). ‘Ahora bien, en tos uitimos affos la dindmica econdémica en 1a cludad de Talara se ha incrementade como consecuencia de las operaciones de hidrocarburos en fa zona, lo que ha friginado una mayor demanda de empleo y tas expectativas por el mismo también se haa intensificado. En este contexto, la implementacién del PMRT ha originado un incremento de expectativas en la poblacién, A su vez los sindicatos de los trabajadores consideran of Proyecto sina oportunidad para que sus hijos accedan a un puesto de trabajo. Por olfo lado, se ha observado que la mayoria de (alarefios tiene un conocimiento superficial de las caracteristicas e implicancias del PMRT, lo que genera inquietudes, preocupaciones y sobre- expectativas alrededor del proyecto. Para mas detalle dol proceso y sus herramiontas revisar la Gula de Maneyo cle Aspoctes Sociales. Enirogablo 8 de osta consutoria #866, Entregabie 1 de! contrato “Servicio de Consuloria para la gestion de las actividades concernientes al mangjo social y relaciones comuntarias del Prayeeto de Modernizacion Refineria Talara’ TaN, By o 5 SOCIAL CAPITAL GROUP 6 ' Te 2Prayneto Modernizacisn Refinwia Talc PETROPERU Procedimientos para el manele de confictos y negociaci, Octubre, 2009 pavlispacion ciudadana y moniterea soci! De la misma manera, durante ta realizacién det Mapeo de Grupos de Interés, se han ‘dentificado posibles espacios conflictivos en relacién al desarrollo det PMRT, especialmente en organizaciones sindicates de trabajadores, tales como el gremio de pescadores artesanales San Pedro. En el analisis generai, uno de tos temas clave de mayor importancia para ta gestién social del PMRT esié relacionado a la escasa informacién e inexistencia de mecanismos que pemmitan a los distintos actores conocer sobre el proyecto y hacer saber sus dudas, inquietudes y eventuales reclamos, 3.2 IDENTIFICACION Y ANALISIS DE PROBLEMAS Un segundo proceso Iuego del diagnéstico de la situacién inicial, es fa identificacién y anatisis de posibles problemas y riesgos sociales. Para lograr un adecuado andlisis no sblo es necesario un conocimiento especifico de fa realidad social, sino también et conocimiento de jas consecuencias y efectos de proyectos similares en otros contextos. La identification de fiesgos y problemas exigira al analista la busqueda de informacion sobre proyectos sirnilares {procesos y efectos sociales) y su balance en relacién a la situacién del proyecto actual. Los problemas que podrian surgit a partir de la situacién inicial encontrada podrian ser potenciales conflictos, percepciones de exclusién de cierto grupo de fa poblacién y percenciones negativas del proyecto debido a los impactos que pudieran generarse. A partir del diagnéstico efectuado en Tatara, se identificaron los aspectos problematicos que entrafia el grupo asi como los actores sociales clave en ténminos de infiuencia sobre otros grupos y grado de afectacién que tienen. En el caso del PMRT, se logro identificar a través del mapeo de actores, a distintos grupos estratégicos, entre fos cuates se encuentran las organizaciones sindicates de trabajadores y eb gremio de pescadores artesanales San Pedro. Estos grupos, considerados como estratégions, se definen como actores que reciben altos impactos del proyecto pero que a sty ‘vez tienen importante capacidad de influir hoy sobre el proyecto, En el caso de los sindicatos de trabajadores, se tiene la percepcién de afectacién o impacto en relacién al empleo, con lo cual sus expectativas de empleo se verén incrementadas. Mientras que en el Gremio de Pescadores Artesanales San Pedro se perciben impactos en telacién a temas ambiantales debido a los ofores y emisiones actuales de Ia Refineria, este grupo considera que e PMRT podria afectar su actividad productiva por los efectos de las emisiones. La informacion recogida en el mapeo ha permitide identificar debiidades desde ei PMRT para informar © incorporar a 10s actores estratégicos. Principalmente, la escasez de mecanismos de informacién, participacién y consulta adecuados, acrecentarian la brecha entre el Proyecto y fa pobiacién. De esta manera, la escasez de mecanisnios de comuriicacion adecuados es un problema de {a gestion det proyecto, que aunado a la limiada informacion que reciben los actores estratégicos, asi como el poco involucramiento de estos actores en la gestién del proyecto; generan iesgos para las distintas etapas del proyecto, SOCIAL CAPITAL GROUP :Proyasto Modsenizacién Refinria Tara PETROPERE Procedimientas para el manejo de conlietos y negociaién, ctubre, 2008 patlcpacion ciudadana y monierco social 3.3. PLANTEAMIENTO DE POSIBLES SOLUCIONES Del andlisis de problemas y riesgos, en una logica de prevencién, se deben desprender las soluciones operativas que resuelvan los problemas identificados. Como se ha observado, en ef caso del PMRT, las expectativas y petcepciones se dan principalmente por ta falta de informacion objetiva que reciben por parte de la Refineria en el tema del PMRT y por ef desconocimiento de un canal oficial para manifestar sus quejas o inquietudes, Se debe poner énfasis, en la importancia de la puesta en marcha de procedimientos que legitimen fa participacion informada de la pobiacién en todas las etapas del Proyecto. Desde. tuna légica de prevencién del conflicto, estes mecanismos se presentan como la principal forma de prevencién de posibles conflictos sociales. De no existir una lagica de prevencién de conflictos en tas acciones de! proyecto, el contexte social puede impticar ta aparicién de problemas mayores como la escalada de conflictos, el incremento de percepeiones negativas acerca de ta presencia del proyecto y percepciones de exclusion de ciertos grupos de la poblacién, En el caso del PMRT, el analisis orienta a proponer algunas soluciones ante los problemas identificados: resolver quejas y controversias direclamente, brindar informacién a través de consultas con la poblacién y el monitoreo participative, Er siguiente esquema resume el procese deserite Esquema1 Proceso de disefio de procedimientos para el manejo del conflicto Légica de prevencién de rietgot y conflictot tocialer problemas soluciones Pecnshes eros Soe dase [>] reve ~ Absolusién de consuls fapoblacion [pe neaimaninion te ¥ a oe E |—o} mee ae Los acdpites a continuacién presentan tos procedimientos que se definen para ta implementaciéa de los programas respectives a cada una de esias respurestas, SOCIAL CAPITAL GROUP. 0Proyacta Mowernizacisn Ratinaria Yalta PETROPERU Proceaimientos para el manejo de confictos y negaciaciom, Cetubre, 2009 palepacién cludadans y meniterea social 4 PROCEDIMIENTOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 44 OBJETIVO + Dolar al PMRT de un mecanismo para la prevenci6n de conflictos socioambientales, entendiendo el manejo de conflictos como un proceso. + Identiticar y manejar conflictos hasta su resolucion, de modo que no interrurnpan las actividades del proyecto y de los distintos grupos de interés. Si se entiende ef manejo de conflictos puede ser entendide desde dos perspectivas: De Proceso + De momento de crisis 0 situacién de crisis Los procedimientos necesarios en cada caso se aplican de manera distinta, En la logica del conllicto como proceso, la prevencidn toma un papel preponderante en el manejo del conflicto, Mientras que en Ia l6gica de momentos de crisis, herramientas como el didlogo, fa facilitacién, la concertacién entre otras toman una lugar importante. En este documento se desarrolian procedimientos para la actuacién y manejo del conflicto entendido desde ambas perspectivas. 42 PROCEDIMIENTOS PARA EL MANEJO SOSTENIBLE DE CONFLICTOS El conflicto es entendido como cualquier situacion en a que se presentan diferencias de Intereses entre uno 0 mas aclores, en los casos donde este surge existe algiin nivel de interdependencia entre los involucrados. Asi entendido, et conflicto es inherente a toda actividad en la cual se relacionan seres humans. En ese sentido, los conflictos siempre existen y existiran, por fo eval es importante Prevenitios - evitando que se manifiesten ~ y administrartos eficientemente cuando ocusren. De esta manera, se apuesta por convertir tos contiictos en procesos positives de aprendizaje que posibilten el fortalecimiento de las habilidades de aquellos que participen en él El tratamiento de los conflictos sociales implica un proceso en et cual se deben poner en. prdctica las siguientes etapas y herramiontas. SOCIAL CAPITAL GROUP "Proyecto Modernizacian Rafinria Talara PErRoPERS Procedimienins para el manejo de confictos y negocisciéa, Octobre, 2008 pattcipaciin ciadadana y monitoree socal Pasos para el manejo sostenible de conflictos sociales ‘sabe do coat, bens aralsis 2 posibles| _salidas L Disefto de ">, !andicie do fonaiazae andlisi estrategias 1 1 debiidodos subst | QPeiagndstic a shear as Hebd otis ge ki stuacton: = Ban aman] ,>-™ iticipacion en”. Qstansiormacien > eg Aelconiicts Seguimiento |S Fuente: UNDP Ecuador, Tratamiento comuntaria de canfietes sceiaambioniles El entendimiento de! contlicto como un proceso implica ot conocimiento de la situacion que se debe enfrentar, para lo cual es necesario recoger informacién basica, analizarla y establecer ‘un diagnéstico de la situacién. A partir de la identificacién de la situacién se deberan definir opciones o posibles soluciones las cuales deberdn ser analizadas en su viabilidad. De manera posterior al andlisis de salidas se planificardn estralegias de accién que permitan poner en practica ta salida decidida, en esta etapa se debe definr et rol de cada uno de los actores. Finalmente, tomando en cuenta el conficto como un proceso de aprendizaie, es necesario sistemalizar y generar lecciones aprendidas del proceso. En esa linea es importante contar con heramientes de seguimiento y evaluacién que permitan obtener de manera periddica y ordenada documentacion sobre el desarrollo de las estrategias planteadas. ‘A continuacién se desarrotian los procedimientos y herramientas necesarias para iagnosticar fa situacién, el disefio de estrategias, la incorporacién de la poblacién en el proceso y la puesta en marcha de sistemas de monitoreo y evatuacion del conflict. ‘SOCIAL CAPITAL GROUP 2Proyecto Modoenizacén Retinetia Tatara PETROPERS Proceuimientos para el mangjo de ceatictos y negociaclon, Octubre, 2009 partipacion eivdadana y manitoreo social 4.24 LINEA DE TIEMPO 4.2.41 Objetive La tinea de tiempo es una herramienta que permite obtener informacién sobre tos arigenes del conflicto, los escenarios en los cuales ocurre y fa percepcion de fos distintos actores, sobre el desarrollo del mismo, 424.2 Aplicacion + Lograr una memoria de la historia focal, + Generar informacién sobre tos origenes del contlicto, fas relaciones de los actores con los recursos y la existencia de otros conllictos en et pasado, ‘+ Fomentar et conocimiento de los actores involucrados, 4 3 Metodotogia Para la elaboracian de la tinea de tiempo det desarrollo del conflict es necesario realizar fos siguientes paso: 1, Definicién de los temas 0 aspectos que se desean conocer en relacién at contliclo, 2. Listado de actores involucrados en el conflicto y actores relacionados con él 3, Seleccion de instrumentos de recoleccién de informacién primaria individuals (entrevistas en profundidad, historias de vida) o colectivas (lalleres, mapas pariantes).. 4. Disefio de instrumentes de recoleccisn de informacién, Algunas preguntas clave que deberian ser incluidas para la construccién de la linea de tiempo son las siguientes: © Qué conflictes existen actuatmente en ta focalidad en relacién al proyecto? © eA.quiénes afectan estos contlictos? © éCudnde se originaron estos contfictos? © Por qué se iniciaron estos conflicts? © ECémo se llegé @ fa situacién actual? © £Como pariciparon los distintos involucrados en el contlicto? 9 EQue otros contlctos sociales existen en la localidad? 5, Recoleccién de informacién, aplicacién de los instrumentos seleccionados. 8. Procesamiento y organizacién de la informacién. SOCIAL CAPITAL GROUP 8Proyecto Mosernizacion Retnesia Tataca PETROPERO Prosedinientos para el mansjo de confictos y negociaciin, Octusee, 2009 pavtepacion ciadadana y montoreo Social 4.24.4 Informacién La informacion obtenida a través de esta herramienta permite al analista realizar un grético en ef cual se identilican hitos det desarrollo del conllicto desde sus inicios a ta actualidad, De esta manera, se identifica el conflicto en ef que se va a intervenir, se posibilta la compresién de la compigjidad del mismo y se puede visualizar tos posibles actores involicrados en su solucién. Como recomendacién es importante que el investigador no intervenga o influya en las opiniones de los actores. La intervencién debe ser timitada a la observacién, la respuesta a preguntas puntuales y precisiones de infonnacion. En cuanto a fa recoleccién de informacién es importante contar con alguna forma de registro, como grabadora, video, transcripcion, etc. 422 ARBOL DE PROSLEMAS 4.2.24 Objetivo EL arbol de problemas es una herramienta itil para deseribir en forma clara como se presenta una problematica socio ambiental en un momento dado. Permite identificar una situacién de cambio en el entorno social entendida negativamente, y sus respectivas causas y consecuencias. 4222 — Apticacion Esta hersamienta ayuda a analizar el problema social central y entenderio en su magnitud. a través de la representacién de un Arbol con las raices que 10 alimentan (causas), el tronco que lo sostiene (problema central) y las ramas que soportan los frutos (consecuencias). 4.2.23 Metodologia Es recomendable realizar esta herramienta de manera grupal, para lo cual es necesarie incluir a representantes de los grupos involucrados en la definicién det drbol de problemas, Para la realizacién de esta herramienta es necesario realizar los siguientes pasos: 1. Meniificacién de problemas a través de ta técnica de lluvia de ideas. Con Io cual los participantes deberan listar tos problemas sociales relacionados al proyecto 0. empresa, 2, Posteriormente se realizara la priorizacion de tos problemas, para lo cual cada Patticipante debera asignar un puntaje del 1 al 3, siendo + la menor importancia y 3 1 mayor. Al fina! de fa catifcacion se sumaran los puntajes para obtener el problema considerado como prioritario, Se podra tomar en cuenta la siguiente matriz de priorizacion SociaL CAPITAL GROUP “Proyecto Mosternisacién Refinesia Talara PETROPERU Proceéimientos para et mancjo de confictes ¥ negeciacion, ctabre, 2008 partepacién cwdadana y monitereo sociat Malriz de priorizacién de problemas Problema 3 | Partcipante + j 1 —_ Partcipante 2 | Participante 3 Puntaje total Introducir calificacion del 1-3 3. Una vez definido ef problema central se procedera a definir fas causas det problema. central respondiendo a 1a pregunta: equé causas 0 problemas originan el problema central? 4, En seguida se definiran fos efectos del problema, es decir las consecuencias det problema central, con la pregunta: gcudies son los efectos que se derivan det problema central? S. Graficamente el problema central se ubicar como tronco del drbol, como situacién negativa que afecta y es necesario cambiar. Las causas se ubicaran como raices ¥ los efectos como ramas del rol. Las causas y consecuencias deben estar interrelacionadas y deben alinearse geéficamente. 6. Es recomendable que tos problemas, causas y consecuencias se formulen como. situaciones negativas. 4.2.24 Informacion La informacion que se obtiene a partir de esta herramienta permite dimensionar ef peso que tiene un problema social en relacién al conflicta dado. Asi mismo, permite orientar ta definicion de objetivos que se identificaran en el disefio de Ia estrategia de intervencién en el confiicto. Finalmente, facilta el andilisis del problema desde el punto de vista de tos involucrados, ‘0014 cana anoUF ea ane “eR, 4Proyecta Madeeniaaciin Refinsia Talia PETROPERG rocedimientos para el manelo de confietos y nageeiacion, etusre, 2008 paiipacion cludadana y manitereo social 423 MAPEO DE ACTORES 423.4 Objetivo El mapeo de acteres posibilita la identiicacion de posiciones, intereses, necesidades y estralegias adopladas entre los actores involucrados en un conflicto. En ese sentido, facltan 21 analisis de aquellos que paricipan en un conflicts. 4.23.2 Aplicacién El mapeo de actores sitve para conocer quiénes estan involucrados en el conflicto, qué quiere cada quien, Esta informacion es basica pata ta definicién de estrategias y el establecimiento de alianzas de parte de un proyecto. 4.23.3 — Metodologia Para ia realizacién de esta herramienta es necesario realizar los siguientes pasos: 1. Elaborar una jista de actores involucrados en el confiico respondiendo a ta siguiente pregunta: gQuiénes estan involucrados de manera directa ¢ indirecta? La lista debe ser lo mas amplia posible, se puede recurtir a ta linea de tiempo efaborada previamente para identificar actores. 2. Definicién de informacion que se necesita tener de cada actor. Basicamente se doberia tener informacion acerca de: 9 ZQuién quiere qué cosa? © ¢Por qué las partes demandan tal o cual cosa? 2 4 Cémo pueden ser satisfechos los intereses y necesidades de las partes? © eQuignes necesitan qué, por qué y cudndo? 9 {Qué recursos relacionados al proyecto mangjan los actores (econémicos, naturales)? © ¢Qué informacién tienen estos actores sobre el proyecto? ede dénde viene esa informacion? © eCémo estan organizados los actores? © {Con qué aliados cuentan? ‘SOCIAL CAPITAL GROUP 6Proyecto Medornizaciin Refineia Talara PETROPERU Procedimientos para el manejo de caafictos y negosincin, cetobee, 2000 paexpacisn ciudagana y montoieo social © éCual es el nivel de influencia de cada actor sobre et proyecto y sobre otros actores? Estas preguntas dan insumes clave para conocer mejor a los actores involucrados en. relacién a sus antecedentes, relaciones 0 alianzas @ intereses. Asi como a reflexionar sobre las posiciones, los intereses y necesidades en juego. Permite también, tener un entorno minimo para plantear soluciones y salidas de mediano y largo plazo. 3. Disefto de instrumento de recoleccién de informacién. En base a tos aspectos clave a conocer, se elaborard una guia de entrevista que deberd contemplar fos puntos basicos a conocer de cada actor. 4. Revoleccién de infornacién. Una vez disefiado el instumento, se aplicaran tas entrevistas a los actores identificados en el listado inicial, 5. Procesamiento y ordenamiento de informacion. Una vez obtenida la informaci6n, se procedera a describir tas demandas, intereses, necesidades y posicion de cada actor, Se sugiere ullizar fa siguiente matriz, ‘Matriz. de descripcién de intereses de actores involucrados oe j lp ona Pe ActoresiGripos |. Posiciénen’ | ,, Pe de interés | relacion al proyecto | MUFEree cn ac | Necesidaces ‘Actor 4 | Actor 2 ‘Actor 3 Actor 4 Deseribir en cada evlda las ideas principales mencionadas por cada actor ent las entrevistas 6. Una vez descritas fas demandas ¢ intereses se fos actores respecto al proyecto se procedera a organizar la informacién de las entrevistas en una matriz de calificacion de actores, tomando en cuanta cada aspecto definido en el punto 2. La calificacion puede ser alla (3), media (2) 0 bajo (1). Aquelios que tengan mayor puntaje seran considerados actores con mayor poder. Se sugiere uliizaria siguiente matriz ‘SOCIAL CAPITAL GROUP 7PETROPERD Proyecto Modorniracién Refinera Talora ‘Getusre, 2008 rovedinientos para ef manejo de confictes y negeciacion, paicpaciéa cucadana y montoceo social Matriz de calificacion de actores ‘Manejo de: Influencia ActoresiGrupos | TUES. “| manejo de Actores/Grupos | vetacionados | . “sobre el NTdbinmrss | S200 | omacion | Some, “ | proyecto | oes Ack | (ort | | ‘Actor 2 ~P T ~ ~ | \ | Actor 3 a ~~ ~ “| Vactor 4 | | Introducir calificacion del 1-3 7. Finalmente se deberd realizar un mapa que muestre las relaciones entre fos actores idontificados. Para etlo se plantearan de manera gréfica tos tipos de actores, tas relaciones entre ellos y en relacién al proyecto. De esta manera, los tipos de relaciones se graficardn con flechas y se calificaran esas relaciones como positivas y negativas, Mapa de relaciones entre actores y grupos de interés of PHO LL seers | a] ° / Actor? q £1} Prozente SOCIAL CAPITAL GROUPProyecto tedernizacion Refinatia Tatara PETROPERL Procedmmientes para e! manejo de conflctas y negeciacsin, Octubre, 2008 paticpacion ciudedana y mentereo social 4.2.3.4 Informacién La informacién que se obtiene con este instrumento sitve para conocer ias caracteristioas de fos actores involucrados en el conficto, sus capacidades y grado de poder retalivo con que cuentan. Esta informacién permite conocer et niicleo del contlicto y asi poder formular posibles allemativas de saiida tomando como base las expectativas y demandas de los diferentes actores, Una vez que se ha analizado a los actores invotucrados y conocido sus posiciones y demandas basicas, se puede entender mejor la posibilided de tener uno u otro tipo de salida al conflicto. Si ta incompatibiidad entre las partes principales involucradas es muy grande, enlonces estamos frente a un conflicio con salidas complejas y probablemente obliguen a la intervencidn de owas actores como arbitros 0 jueces. $i sucede lo contrario fa probabilidad de de un proceso de didlogo y negociacidn directa es mayor. 424 CLASIFICACION DE TIPOS DE SALIDAS Existen das grandes grupos de opciones de solucion frente a tos confictos, las vias pacificas y las violentas. Entre las primeras se incluyen opciones directas e indirectas. Las salidas irectas son aquetlas que encuemran jas pattes por sus propios medios, las indirectas se encuentran basadas en el apoyo 0 intervencién de un tercero. Las vias pacificas, si bien demandan mas tiempo, normas eficaces, institucianes legitimas, organizaciones fuertes y cambios en ta cullura politica, ai mismo tiempo son més sostenibles on el tiempo y posibiltan constsuir escenarios de retaciones mas incluyentes y equitativas. En cambio, las opctones violentas, aparecen cuando toda posibilidad de arregto al conficto por vias pacificas ha sido descastada, Si bien este tipo de opciones pueden ser funcionates a quienes disponen dle los recursos y medios para doblegar Ia voluntad del oponente, al mismo tiempo construyen escenarins de relaciones mas exciuyentes y desiguates, sin perspectivas de sostenibiidad en e largo plazo. SOCIAL CAPITAL GROUP 8Projecto sodernizacién Ratinerlo Tafara PETROFERU Pracedinientes pare el manejo de confictes ¥ negociasion, Octubre, 2009 parieipacign ciudadana y montores social Las vias pacificas y violentas pueden ser tas siguientes: - Transaccion - Desgaste = Convencimiento - Amenazafamedrentamiento - Avasallamiento Aniquilacin indirectas Tercerias: © Faclitacién © Conciliacion 2 Mediacién 2 Atbitraje { - Administrativas jiciales ‘Se dosarrollan a continuacién las principales caracteristicas de cada salida pacifica: 4244 — Transaccién = Lwego de haberse producido un conflicto, las partes deciden de manera libre, auténoma y voluntatia, enfrentar la situacién de manera conjunta + Se trata de un arregio directo entre tas partes involucradas sin intervencién de un tercero + Bsiste disposicién de ceder entre los involucrados y la voluntad del oponente es respeta al 100% + Este tipo de salida es mas viable cuando las partes tienen una relacién previa, gozan de confianza mutua, se conocen, comparten una situacién de vida similar y expectativas comunes, 0 simplemente una predisposicién para Wegar a un acuerdo de manera directa y rdpida. 4.2.4.2 Convencimiento = Cuando se ha preducido un conflicto, una de las partes toma fa iniciativa de buscar tuna satida sobre la base de eslablecer una comunicacién con el oponente y plantearle una solucién. ‘SOCIAL CAPITAL GROUP 0Proyecto Medornizacion Refinaia Tatara PETROPER rovsdimientes para et manejo dz cuntictes y negociacion, ‘Cctubre, 2008 parlicipscion cxsdacana y martoreo soca + Enese proceso, se trata de poner la mesa de discusién las ideas en tomo a} contflicto y Su posibie salida, especialmente de parte de quien toma {a iniciativa. Implica un cierto grado de imposicidn de una raz6n 0 posicin sobre otra + La voluntad de! proponente esta poco dispuesta a modificarse. 424.3 Facllitacién + Consiste en el apoyo de una persona o grupo que no esta involucrado directamente en el conflicto y cuya labor permite mejorar fa comunicacién entre las partes para que todos tengan la misma oportunidad de ser escuchados y expresar sus puntos de vista. + Et faciitador cumpie varias funciones practicas en el proceso, como recopilar informacién basica y formular preguntas que ayuden a las partes a clarificar ta situacién y fas posibies salidas, + Gira en tosno a establecer o restablecer comunicacion con un clima de minimo respecto y reconocimiento entre las partes, 4.2.4.4 Conciliacién © Complementa la tarea de facilitacién, promoviendo discusiones més directas y Profundas alrededor det contlicto, * El conciliador motiva a las partes para que mejoren sus propuestas de salida y discutan procedimientos a seguir de cara a futuras conciliaciones. 42.4.5 — Mediacion + Las partes en conflico aceptan Ia intervencién de un tercero imparcial para que ayude a conducir un proceso de consenso, que pueda derivar en un acuerdo aceptable para todas las partes. + Promuove entre tas partes un debate de sus diferencias y una busqueda conjunta de ‘sus propias soluciones, » El mediador ayuda a que las partes tomen sus propias decisiones en tomo a un acuerdo, de manera libre y voluntaria, + También puede sugerir posipies estiategias de salida sobre fa base de las propuesias de las partes. SOCIAL CAPIFAL @ROUP- aProyects tedernizacin Refineia Yatara PETROPERU rocedimentos para el maneje de confcios ¥ negoctacién, etubre, 2009 patilpacién ciudadana y montoren soca) 424.8 Arbitraje + Las partes en contficto delegan su capacidad de decision y la transfieren a un tercero imparcial y neutrat, que adopta una decisién y ésta liene que ser aceptada de manera obligatoria por las partes. + El arbitraje es solicilado de manera libre y voluntaria por una de las partes involucradas. pero debe ser aceptada por todas, caso contrario, esta salida pierde viabitidad, 4247 —— Salidas administrativas Se refieren a la posibilidad de encontrar una Salida ai conflicto a través de las decisiones asumidas por la auloridad competente, conforme lo establecido en Ia ley, frente a un problema asociado a un conflicto y que constituye la causa central del mismo. 4.24.8 Salidas judiciales Se trata de explorar y encontrar vias de salida en el marco del sistema judicial, a través de procedimientos e instancias establecidas en ta ley. Si no ha sido posible lograr una salida por ninguna de las vias anteriores, las partes tienen Ia opcion de recurir a un juicio ante ta instancia correspondiente, ADS ANALISIS DE LAS OPCIONES DE SALIDA Frente a un conflicto hay diferentes opciones de Salida, cada una con su respective alcance, limites. costos. beneficio, lesgos, tiempos y protagonistas, Los involucrados deben anatizar y ‘comparar estas diferentes vias y evaluar la conveniencia de adoptarlas 0 no, Antes de tomar ta decisién es importante tomar la decision de: No intervenir, no hacer nada trente al contlicto Parlicipar. Al hacerlo es necesario aclarar ia manera y ei apoyo con que se cuenta de otros ‘en funcién de las opciones vistas en el punto anterior Si la decision es participar, hay que analizar si se resuelve de manera pacifica 0 no, se sugiere utilizar el siguiente flujograma de decision para evaluar la salide mas conveniente: SOCIAL GAPITAL GROUP 2Proyecto Modernizacién Rafineria Tatra PETROPERU Procedimientes para et mancjo de confictes ¥ negociasién, ctubre, 2009 patcipacion eiudedana y mantoreo social steacion tole Nogadasen oF no concen ; faction ueaaoere | | nstcamerte | Las posibilidades de salida frente a un conficto son multiples en la medida en que fas partes involucradas de manera voluntaria 0 forzada no desistan de buscar la solucién. Sin embargo, se debe tomar en cuanla que existe la posibilidad que se frustse la busqueda de salidas. Para tomar decisiones sobre un conflicto es necesario plantearse algunas preguntas como: - gla empresa esta dispuesta a intervenir en el conficto? + Si la respuesta es positiva es necesario esclarecer zpara qué se va a intervenir?, en términos de lo que se piensa obtener al final det conficto. + ECudl vaa serta intervencién?, si sera directa 0 indirecta = CQué requiere 1a empresa para poder enrentar el reto?, en términas de fa ‘organizacisn y 10s recursos para enfrentar el conficto. = GEn qué medida se puede necesitar y aprovechar la retacién con otros actores para la solucion det contticto? ‘SOCIAL CAPITAL GROUPProyeste Modemizacién Retinesia Tatra PETROPERG Proceaimientos para el mangjo de contictos ynegociactin, Octubre, 2009 partcipacida cigdadane y montoreo soci 4.28 MATRIZ DE COSTO, BENEFICIO Y RIESGO 428.1 — Ohjetivo Evaluar el costo, beneficio y riesgo de las distintas salidas al conllicto y realizar un balance ne a la empresa. 4.28.2 Aplicacién Este ejercicio facilila una discusién sistematica y organizada en relacion a las veotajas y desventajas de cada una de las opciones de salida al canflicto. Las opciones no pueden ser descartadas de antemano, sino después de conocer, analizar y reflexionar los costos, beneficios y riesgos que entrafan cada wna, 426.3 — Metodologia Para la elaboracién de la matriz se recomienda seguir fos siguientes pasos: 1. En la primera columna de ta izquierda enumerar las opciones de said 2, En la segunda columna enlistar las pérdidas y costos probables para cada salida, desde el punto de vista econdmico, politico — organizativo, social y ambiental 3, En fa tercera columna registrar los posibles beneficios o ganancias, desde el punto de vista econdmico politico — arganizativo, social y ambiental. 4. Dar una calificacion a cada costo y a cada benefic allo (2), medio (2), bajo (1) 5. Al finat sumar y hacer un balance entre costos y beneficios en funcién de la calfficacion obtenida y anotar ia diferencia en la titima columna (esta diferencia se obtiene de restar la calilicacion de tos beneficios menos la calificacion de los costs). Abrir una discusién sobre si fos beneficios superan a las pérdidas, haciendo desde luego otros célculos. como por ejemplo, los gastos @ corto plazo frente a los beneficios a laryo plazo, el costo presente y et beneficio futuro 8. Analizar los posibles slesgos do fas distintas opciones y tomar la decisién menos costosa, mas beneficiosa y menos iesgosa. SOCIAL CAPITAL GROUP:Proyecto Mouurnizucin Resineria Falara PETROPERY Procedimientos para et maneja de confictos y negeciacin, Octubre, 2009 paicipacion ciudadana y monoreo soci Matriz de costo, beneficio y riesgo Salida 1 L | Salida 2 lotoducir Salida 3 sua Intrtucie Soe — safc dl Intsoducir x suma de subtotales a, Politicos organizativos b. Beondmicos €. Sociales Ambientales e. Culturaies (identidad reconocimient, integracién) 4284 Informacion La informaci6n que se obtiene a través de esta herramienta permite clariicar fos eventuales costos y beneficios (langibles e intangibles, presente y futuros), econdmicas, politicos, orgenizativos, sociales y ambientales para que las decisiones que se tomen, cuenten con un soporte minimo de informacién que oriente las mismas. Este andlisis permitira tomar decisiones sobre qué hacer frente al conticio, qué salida darte identificar los riesgos de optar por una u otra salida. En relacién a las diversas opciones de salida, este ejercicio permite visualizar aquella que mas heneficios plantea en relacién a sus costos. Una vez tomada la decision sobre ta salida més conveniente se podra proceder a la disertar las estrategias para el tratamiento. 427 ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ORGANIZACIONALES: 427.4 Objetivo EI disefio y planificacién de estrategias para enfrentar e conficto social implica conocer las fortalezas y limitaciones organizativas con que cuenta la empresa para enfrentar el conficto. Esta hetramienta permite detemninar las posibifidades y obstdculos intemos que pueden darse desde la empresa en la implementacién de acciones planteadas para enfrentar ef conflicto SOCIAL CAPITAL GROUP 2Proyecto Moderrizacién Refinaria Tatars PETROPERU Precedimientos para el manejo de confictos y negociae etubre, 2008 _partcpacién cludadsna y mantoreo social 42.7.2 Aplicacion Esta herramienta le sirve a la empresa para clarificar de manera objetiva sus fortalezas y debiidades esi como para conocer Ios recursos con los que cuentan para enfrentar ef conticto, 42.73 Metodotogia Para el desarrolla de esta herramienta se proponen ios siguientes pasos: 1. Se realizara un listado de fortatezas y debiidades que el equipo del proyecto identifique con respecto a a propia organizacién intema, fiderazgo, recursos disponibles, manejo de informacién y alianzas. Se sugiere utilizar la siguiente matriz: Matriz de fortatezas y debitidades organizacionates = Debilidades ‘Organizacién intermra Liderazgo Recursos econémicos disponibies Recursos humanos Gisponibles ‘Conecimiento 0 manejo de informacién Alianzas 2. Discusién sobre tas debilidades. La infomacién que se obtiene a través de la herramienta debe permitir visualizar qué canales seguir al interior de la empresa para fograr viabilizar una estrategia de manejo de confiictos, prover el uso de recursos y realizar las coordinaciones internas de manera oportuna 428 PLAN DE MANEJO DEL CONFLICTO 4284 — Objetivo Esta herramienta permite organizar las acciones que asumirén la empresa y los aliados identificados para aportar en Ia solucién del confiicto, De ta misma manera, se identificaran las capacidades y recursos necesarios para implomentar la estrategia SOCIAL CAPITAL GROUP 6Prayecto Mogernsacita Refinatia Tatas PeTROPERE Procedimientes para el manejo de confictas y negociacién, ‘etubre, 2009 parlipacién cudadana y montoreo soci 4.2.8.2 Apticacién En base al objetivo central y a las opciones de salida elegidas, el equipo de ta empresa deberd identificar las acciones que estin en condiciones de ejecular. 42.8.3 Metodologia Para la ejecucién de esta herramienta se proponen realizar los siguientes pasos: 1. Definir de los abjetivas que persigue la empresa frente al conficto considerando sus Propias capacidades o limitaciones 2. Plantear las acciones a ejecutar y que aseguren el logro del objetivo central 3. Delimitar tos recursos econémicos que demanda la ejecucién de cada accién. 4. Definirtos responsables directos de la accién, 5. Contemplar ios tiempos en que se ejecutard cada acctén y en el que se alcanzaran los resuttados esperados. Se sugiere utilizar la siguiente tabla Plan de manejo dei confiicto En este plan es importante incluir actividades que pueden ser realizadas no solo por la ‘empresa sino también planificar las acciones que pueden poner en practica otros actores aliados del proyecto para contribuir con la solucién del conflicto. 4.2.8.4 Informacion La informacién que se contempla en este pian permite contar con una agenda clara de acciones alrededor del objetivo central definido. Es importante contempler en esta SOCIAL CAPITAL GROUP aroyecta Meviornizaciso Refineria Tatara PETROPERS Procedimientos para el manejo de confictes y negociacién, Octubre, 2008 parteiacida ciudadana y mentoree sccial planificacién solo tas acciones mas imprescindibles para una ejecucidn eficiente y viable, a fin de evilar ta dispersion de recursos, la sobrecarga de agendas y la generacion de falsas expectativas 428 PLAN DE SEGUIMIENTO 4.2.9.4 Objetivo Asegurar que haya coherencia entre el objetivo acordado y las acciones que se ejecutan, Dar seguimiento y acompafamiento a las acciones planteadas y vigilar su cumplmiem, 4.2.9.2 Apticacién A partir de los planes de accién definidos, la empresa establece un plan de sequimiento que fe permite contar con una herramienta de control de fa ejecucién de actividades en los plazos y términos previstos. 4.2.93 Metodologia Para la elaboracion de esta herramienta se realizaran los pasos siguientes: 4. Tomando en consideracién fas acciones y objetivos det plan de manejo del conficto se aumentan dos columnas hacia el final. En una de ellas se anotara el porcentaje de avance ef la ejecucién de cada accién y otra para registrar observaciones o factores ue afectan la ejecucién de to previsto. Se sugiere utilizar |a siguiente tabta; 42.94 Informacion Esta herramienta penmitiré contar con informacién actualizada acerca det desenvolvimiento de las actividades planificadas asi como un registro de las eventualidades y limitaciones que se experimentan en la ejecucién de las mismas. En este sentido, faciitara ajustar cronogramas y replantear actividades que permitan el logro de tos objetivos propuestos. SOCIAL CAPITAL GROUP coProyecto Modernization Rafineria Talara PETROPERU Procedimientes para el manejo de contctas ¥ negociacién, ‘Octubre, 2008 pattipacién cisdadana y mentoreo souia) 4.240 PLAN DE EVALUACION 4,240.4 Objetivo: Verificar si se cumplen 0 cumplieron el objetivo central y tos resultados planifieados. 4240.2 — Aplicacién Con esta herramienta, 1a empresa identifica el alcance seal de su intervencién en el contficto. Asi mismo, padra visualizar las ventajas y desventajas de haber optado por un objetivo y sui estrategia, asi como los resultados previstos, 4210.3 Metodologia La evaluacién del proceso implica que el equipo del proyecto responda las siguientes preguntas: 0 CEn qué ha cambiado ta relacion entre la empresa y fos actores involucrados iuego de finalizar ei plan? © 2Qué ha pasado en fa relacion entre fos aliados y la empresa? © ¢ Qué ha pasado con las tensiones entre la empresa y sus oponentes? © GEN qué aspectos se ha fortalecide fa empresa con el proceso? ° {Qué actividades son tas que han sido més exitosas para el manejo del conficto? 4.2104 Informacion La informacién sobre los resultados y las lecciones aprendidas del proceso, oblenidos a través de esta herramienta, permiten institucionatizar procesos de manicjo de confictos at interior de la empresa. Prevenir, manejar y resolver confictos de manera oportuna, para una empresa del rubro de los hidrocarburos, es sindnimo de una mejor reputacién ante la comunidad financiera, los gobiemos, fas comunidades y los grupos de interés. Para ello debe darse un proceso de reconocimiento del otro como un actor social legitimo, ‘con intereses, posiciones particulares y cierto nivel de influencia ante et proyecto. Este feconocimiento se convierte en el primer paso para la prevencién de la crisis y la construceidn de procesos de buena gobernanza. Por et contrario, el desconocimiento de fos actores y grupos de interés clave genera condiciones propicias para el conticto. ‘SOCIAL CAPITAL GROUPProyecto Modetnizatign Retineria Tatara PETROPERU Precadimientos para ei manejo de confietes y negoeiacié, Cctubte, 2009 _paticpacion ciudadana y montoreo social 4.2.11, PROCEDIMIENTO DE QUEJAS Y CONSULTAS COMO INSTRUMENTO PARA LA PREVENCION DEL CONFLICTO Tomando en cuenta ef contexto social en el que se desarroliara el PMT, asi como ta percepcién positiva que tiene la poblacién frente al proyecto, se considera ta necesidad de un mecanismo de informaciér e involucramiento de fa poblacién local, de manera que se pormita el manejo de tas expectativas sociales. En ese sentido, cobra importancia la imptementacién de un programa de quejas y rectamos, 1 cual permita ta informacién, parlicipacién e involucramiento de ta poblacién local en una lagica de prevencion del conflicto social, Es decir, los pracedimientos de quejas y consulta ayudan a identificar de manera temprana lo problemas que podrian convertise en un conficto, En ese sentido, este programa permitira prevenir, manejar y resolver confictos de manera oportuna y efectiva Las quejas 0 reclamos hechos ante la Oficina de Informacién, Participacién y Consulta det area de Relaciones Comunitarias del PMRT, o si se reciben a través de otra area operativa 0 de apoyo deben canatizarse inmediatamente al area de RRCC. El funcionamiento de este programa deberd seguir la siguiente secuencia ante cada queja: 3. Analisis dela quela 4. Primerainstancia 5. Segunda Instancia 6. Tercera instancia: Poder Judicial Solucion Final de la Queja /ratincacion 8. Comunicacien “FO. Archivo y documentacn 4.2444 — Recepcién deta queja La Oficina de informacién, Participacién y Consulta del PMRT, o instancias tales como mesas de parte de 1a empresa en Talara designadas ¢ informadas para tal fin, recibirdn sin objecién alguna las quejas relacionadas al proyecto que fueran presentadas por cualquier poblador, organizacién privada 0 piblica. Para tat efecto, se abrird una ficha de registro y se le asignara numeracion. Las personas u organizaciones de! drea de influencia del proyecto tambien pueden presentar su queja de manera oral 2 los funcionarios de Retaciones Comunitarias 0 a cualquier funcionarios de la empresa, quienes estan en la obtigacion de reportarla en menos de 48 horas al area de RRCC del PMRT, siendo pasibles de sanciones en caso de no transmitir dicha queja. Es su responsabilidad de la Coordinacién de informacién, Participacion y SOCIAL CAPITAL GROUP 20Proveete Moderniaciéa Roticria Tataca PETROPERU Procecimientos para el manajo de cenfictos y negeciacion, elunee, 2009 pattcipacisn ciudadara y mnioree social Consulta del Area de RRCC que ésta queja sea registrada y atendida de acuerdo a los procedimientos y plazos establecidos, Et rectamante debe identifear claramente los hechos y las personas a dreas involucrados, especificando si se trata de funcionarios de fa empresa 0 contratistas vinculados a las operaciones del proyecto. Con esta Informacion, dentro de tas primeras 48 horas de fegistrada la queja, el coordinador de ia oficina notificara de manera escrita a los jefes de los departamentos, unidades o contratistas involucrados en ta potencial disputa, y designara at ‘equipo responsable de la investigacion del caso. ‘Se mantendra informado al jefe de relaciones comunitarias sobre el inicio del procedimiento y atencién de quejas. 4241.2 — Identificacion y notificacién de las partes involucradas Si el reclamo no involucra responsabilidades de PETROPERU, el PMRT o alguno de sus contratistas, se comunicara de manera escrita a quien presents la queja, las razones por las ‘cuales el caso ha sido desestimado. 4241.3 Anilisis dela Queja Primera tnstancia El Cooidinador de la Oficina de Informacion, Paiticipacién y Gonsuita, 0 #! funcionario de sth 4rea designado para tal fin, conformara un equipo de evaluacién det caso con ta participacién del area de RRCC y de los jefes de unidad o jefaturas de los contratistas cuyas operaciones estén vinculadas con la queja. Este equipo elegira entre sus miembros ta persona a cargo del proceso, siendo recomendable que se trate de ta cabeza del area o unidad directamente concernida por la queja. Et érea de Relaciones Comunitarias tiderard los casos en los que sélo este departamento esté involucrado. En ese sentido, es importante que se intreduzcan procedimientos para la investigacién misma de las quejas a través de la sistematizacién det Fecojo de la informacion. En esa linea, los pasos a seguir para el analisis de ia queja son los siguientes: 1) Revision de la informacién contenida en ta ficha de registro de ta queja. 2) Descripsién histérica del conflicio en relacién at contexto, El objetivo de este punto reunién es conocer el contexta cultural (costumbres, creencias, formas de vida y aspiraciones de los involucrados), politica y econémice para ser incomorado en el andlisis de posibles soluciones y alimentar los términos de negociacién postesiores. 3) Reunidn con el rectamante para recoger su posicidn sobre ei caso. 4) identificacion de 1a causa del confliclo, to que permitird realizar un proceso de negociacién adecuado, 5) Recopilacién de documentacién y averiguaciones adicionales sobre el caso, de ser necesario, socia, cApITAL GROUP atProyecta Madornizscian Retinria Tatra Procedimientas para el manejo de confictos y negaciacion ‘Setubre, 2008 pafticipacion ludadana y montoreo sezial 6) Si fuese necesario, consulta con las areas legales de la empresa, Una vez culminada la investigacion, 1a persona a cargo emitira un reporte detallado con Fecomendaciones para la solucion det caso. El sentido de las mismas puede: 4) Reconocer como fundamentada fa queja y detaliar los términos de una posible solucisn. asi como establecer las medidas correctivas necesarias para que el caso no se repita, 2) Almomento de detatiar tos términos de ta posible soluctin se deben tomar en cuents fos marcos especificos de compensacién planteados en ios procedimientos de gestion det proyecto. 2) Desestimar la queja y explicar las razones de esta decisién, Antes de comunicar este resultado, et informe debe ser revisade y aprobado por et Jefe de Relaciones ‘Comunitarias. Si éste no estuviera de acuerdo con el resultado, se elevara el caso a segunda instancia, Una vez emitido el informe, el Coordinador de la Oficina de Informacién, Participacién y Consulta y el funcionario que ha liderado el equipo de evaluacién del caso, fijaran una reunion con el reclamante y le comunicaran de tos resullados de fa investigacién. Si el caso amerita una solucin ésia sera propuesta al reclamante, Si el recamante estuviera de acuerdo, se levanta un “Ada de Solucion” que serd redactada y fimada en dicha reunion. El “Acta de Solucion’ debe considerar: a) la fecha de elaboracion del documento, b) ta fecha en que Se hace efectiva la solucién, 0) ef 0 las soluciones a tas que se arribaron, los compromisos asumidas, d) cronograma de fechas en las que se cumplir’n compromisas y, Por limo, e) la firma det reclamante y de ias partes involucradas. ‘Se dard una copia def acta a todos fos involucrados y quedaré ura copia en el archive de alencién de quejas de la Oficina de Informacién, Participacién y Consulta El ptazo maximo para llegar a un resultado dentro de esta instancia es de 7 dias ditiles*. Si el reclamante no esta de acuerdo con el resultado, el caso pasa a revisién a una segunda instancia Segunda instancia El caso sera revisado por un grupo formado por el Jefe de Relaciones Comunitarias y los superintendentes jefes de las unidades y contratistas invotucrados, quienes encargarén a un especialista® en el tema del reclamo la revision de ta investigacién y la emisién de recomendaciones que rafifiquen © cortijan el informe de primera instancia. Como parte del “ Eltiompo estabiocico toma come roterenosa la joy do Lransparencia on a quo se estiula come maximo un tolal de 7 dias habiles para absolver fa anlvega de informacion requetida por ta poblacion frente a las ‘pstituciones publicas, "El expectaista duberd oer una persena con cxpetionsia en mangje, resolucian de contictes y negeciacisn asi como conacimiontos respecte at tema de la qusja presentada. Esta persona podrd ser dol miemtxo dol ‘oguipe do Relaciones Comunitarias, y do ser necesario se contrataran os servicios de un consultorextemo. SOCIAL CAPITAL GROUP 2Prayecto Modeenizacn Retinaia Tatars PETROPERU Procasimientas para ol mancjo de contictos y negceiscién, Octubre, 2009 patieipacidn cludadana y manitereo social andlisis a realizarse en esta instancia, se deberdn identificar jos aspectos que sequieren un ‘mejor tratamiento para solucionar et conflcto y reevaluar nuevas oportunidades de solucién Una vez emitido el informe, el Jefe de Relaciones Comunitarias fijara una reunion con et seclamante y le comunicara de los resullados de la investigacion. Si se tlegara a una Solucion, se dara una copia del acta a todos los involuerados y quedara una copia en el archivo de atencién de quejas de la oficina de coordinacién de relaciones comunitarias. Ei plazo maximo para llegar a un resultado dentro de esta instancia es de 7 dias titles. Tercera instancia Si la queja no ha podido ser resuelta de manera satisfactoria en segunda instancia y ef demandante insiste en su reclamo, se recurfira a la participacién de un mediator. El mediador sera elegio de comiin acuerdo entre el Jefe de Relaciones Comunitarias y et Feclamante, Se espera que el mediador sea una persona reconocida por su solvencia moral, que ayude 2 concitiar las posiciones de ias partes. La inclusién det mediador on et proceso, debera hacerse mediante un memorandum presentado a la Gerencia de ta empresa, Se pondra @ disposicién del mediador, ta ficha de registro del reclamo y los informes elaborados en las anteriores instancias, El Jefe de Relaciones Comunitarias evaiuara tas soluciones propuastas por el mediador y estard abiarte a llegar @ soluciones que sean de beneficio para ambas partes. Det mismo modo, se realizaran reuniones previas entre el mediador y las partes para tener una vision panoramica de los diversos aspectos del conflicto, El plazo maximo para llegar a un resultado dentro de esta instancia es de 7 dias ulies. Poder Judicial Si el reclamante o las demés partes involucradas no estan de acuerdo con ef resultado, emtonces esté en libertad de llevar cl caso a las instancias judiciales que considere pertinentes. 42.11.46 — Soluci6n Final de la Queja Dependiendo cual sea la instancia que se utiiz6, se tlene que Hegar a una solucién definitiva que se liene que comunicar a los interesados, 4.241.5 Comunicacion ‘Se cursaré al rectamante la siguiente documentacién: ‘SOCIAL CAPITAL GROUP 2Proyeeto Madernizasion Retinrla Talara PETROPERY Proceeimigntos para el manejo de confietes y negociacién, Octubre, 2003 Dattiipanién eivdadana y monteree social Admision ~ Investigacion + Admisién de la queja, con copia a todos los involucrados. 0, + No admision de Ia queja, Se indicaran tas razones de tal decision. Acta do Solucién + Emitide en ta Primera instencia, Segunda y/o Tercera instancia, + Contiene la solucién ofrecida y aceptada por el reciamante e i correctivas que se implementaran ¢ indica si se legé ono a una solucién, municaciones cut 3s reclamantes set = Agradecimiento at reclamante por la contianza depositada en el Procedimiento de Resoluciéa de Quejas de la empresa + Informarte que su queja ayuda a la compafiia 2 aplicar medidas correctivas y mejorar sus labores de manera continu, + Transmitide at rectamante que su queja ha permitido mejorar el dialogo y la relacién de confiantza entre la empresa y ia comunidad. 4211.6 Archivo y Documentacién Una vez finalizada {a tramitacién de la queja, se archivar la documentacién generada. Et archivo de cada registro debe contener: a. Ficha numerada de registo b. Admisién 0 no de la quoja + Comunicacién de admisién 0 no de la misma, con copia a tos involucrados (unidades: de la propia empresa o empresas contratistas) + Sino fuera admitida: notificacin de denegacion de fa queja c. Sila parte desiste: nota de desistimiento de seguir en el proceso, incluyendo tas causas del mismo. EI desistimiento se puede preducir en cualquier parte del proceso. d. Ficha de Seguimiento conteniendo los Infonnes de investigacién generados en la primera, segunda y tercera instan fe. Del resultado final “Acta de Sclucida” con copia al reclamante y todos fos involucrados. © acta de no solucion, seftalando si una de las partes decidi tlevar la queja al Poder Judicial. con copia a los involucradas (unidades de ta propia empresa 0 empresas contratistas) ‘= Precisar en qué instancia se soluciond el conflicto, SOCIAL CAPITAL GROUP aProyecto Madserizacion Refinaia Tatars PETROPERD Procedimientos para e} manejo de cantictas y negociacion. Octubre, 2009 _parteipacién cudadans y mentereo social 4.2.41.7 — Flujograma de procedimientos para la atencién de quejas Procedimiento Tiempo maximo de demora RECEPCION DE QUEJAS Fijar fochafhoca Registrar to Expltcar ol rouniéa, ‘ueia por procedimiente Hasta 2 8 Instancia RCC + Rectomante + eles de unidadas RT? Hasta 7 jefes de contratistas, ise, + Entrega su AL BL respuesta de No manera verbal : yeeserta L + Informar a tas areas 2° Instancia involucradas Especiaita + RCO + vasa "Reclamante * + investigar as | os reeatiger Superintendiontes f contrast | responsabitsad I + Sager * aceanes Firma de ' correctivas “peuwide on sesenocon 1 Solucién resulta © implementacion ! de acciones 1 comroctivas, * I St instancia Hasta 7 Mediador ' sn RC + Reclamante + Jefes da Ava / 1 contratistas + 1 1 ‘vwreo en - ' Solucian ‘ Duracién mévima del proceso 30 dias -- eee eee eee ede SOCIAL CAPITAL GROUP 3%Proyecto Modareizacin Retinaria Talara PETROPERD Procedimientos para el manejo de coatctos y nagociacién. Cctubre, 2000 _pattcipacién cludadans y monereo social 43 HABILIDADES PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 434 DIALOGO EI didlogo ¢s la principal herramienta de prevencion y resolucién de conflictos. En este senlido, es necesario tener una comunicacién adecuada de manera que los conflictos puedan transforinarse positivamente Una comunicacién efectiva requiere una escucha activa, es decir, una aceplacidn real del otro, La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacion desde el punto de vista del que habia. Hay ciedtos elementos que [aciitan la escucha activa. En primer lugar, Ia disposiciéa psicologica para escuchar y poder identificar el contenido de lo que dice el tro, los objetivos y sentimientos subyacentes. Del mismo modo, hay que transtnitir af otro que to escuchamos por medio de comunicacién verbal y no verbal. 4.3.4.4 El diatogo como herramienta principal para la resolucién de conflictos El dilogo es la principal herramienta para prevenir, resolver y manejer conflictos de manera sostenible, siendo el énfasis fas interacciones cara a cara. A través de la comunicacion se ‘busca: responder a preguntas sobre procedimientos, informar @ los grupos interesados, involucrar a tos actores y promover una imagen positiva de la empresa ante la comunidad financiera, los gobiemnos, las comunidades y los diversos grupos de interés. Para hacer efectiva !a comunicaciéa se requiere adoptar lineas de accién concordantes con la realidad de} PMRT. En primer lugar, es necesario generar confianza con los actores para establecer relaciones duraderas. Las expectativas que se tenga de! otro son la base de la confianza en ef relacionamiento social, En este sentido, se debe adoptar estrategias de comunicacién que fortalezcan las relaciones no conflictivas. Para ello, se requiere: 1. Fonnular estrategias comunicativas, 2, Propiciar ef establecimiento y/o fortatecimiento de espacios que permitan nuevas modalidades comunicativas. En segundo lugar, debe estabiecerse un sistema de manejo de relaciones no conttictivas 10 cual supone establecer grupos de diaiogo con propésites claros y un plan de accién. Las actividades que deben implementarse son tas siguientes: 3. Disefiar procesos de manejo de relaciones no contlictivas sostenibles. 4. Diseflar procesos de toma de decisiones compartidos, SOCIAL CAPITAL GROUP 28Proyecto Modeenizacisn Retiners Talara PETROPERU roceemientes para el manejo de confictes y negoctacié, catwore. 2008 parieipacién ciudadana y menitereo soci 4341.2 Formular estrategias comunicativas Las estrategias comunicativas deberan privilegiar discursos de cooperacién, generacién de confianza e identificacién conjunta con los actores sociales de akemativas para el felacionamiento social. Para ello, las relaciones deben basarse en la credibilidad: onfatizar relaciones que acorten distancias emotivas, ideoldgicas, asi como toda clase de diferencias. Sobre esta base, la Oficina de informacion, Participacion y Consulta del PMRT debera estar en posibilidad de diafogar con los actores sociales acerca de temas relativos a la actividad de la refineria, a la situaciée del sector, a su vision acerca de fo que hacen, etc, Deberan ofrecer informacién clara y adecuada, asi como atender tas preocupaciones y necesidades de tos actores. 434.3 Propiciar el estabiecimiento y/o fortatecimiento de espacios que permitan nuevas modatidades comunicativas Es necesario crear espacios para dialogar o fortalecer los ya existentes de manera que el proceso comunicative no se vea interrumpido, Algunos espacios que podrian ser uilizados para este fin son fa Oficina de Informacisn, Patticipacién y Consulta del PMRT la cual deberd estar siempre abierta y con perscnal disponible para conversar con los actores; reunfones frecuentes 0 visitas a la poblacién por parte del personal de ta empresa, y talleres 0 reuniones informativas periodicas programadas. 43.4.4 Disefiar procesos de manejo de relaciones no conflictivas sostenibles. I manejo de relaciones no conflictvas supone el conocimiento de mecanismos, técnicas y habilidades asi como contar con la capacitacién adecuada para faciltar la eficacia comunicativa por parte del equipo de Relaciones Comunitaias de la empresa. En este sentido, et manejo de relaciones no conflictivas impone el conocer las habilidades de tos ctros para manejar dichas relaciones. Esle proceso supone conocer fa siluacién presente y ta informacion disponible para as partes; entender y hacer una interpretacion de lo que se conoce; y, comprender ta explicaci6n de la situacién, lo cuat implica plantear alternativas de accién, De esta manera el Gidlogo es una oportunidad para ideniificar las capacidades para padticipar del didlogo, procesar informacién e inlegrar conocimientos 4348 — Disefiar procesos de toma de decisiones compartidas. Si se parte de una nocién del diatogo como un proceso de educacion mutua y partcipacién de los actores en ef que se identifican y aceptan posiciones divergentes, es posibie hablar fuego de un proceso de toma de decisiones compartidas. Es decir, gracias a la comunicacién se crean y se manejan relaciones en las que se negocian significades e identidades. Partiendo de este contexto se pueden tomar decisiones en las que intervengan las partes, pata lo cual el personal de RRCC debera ser capaz de orientar las situaciones de didlogo. SOCIRL CAPITAL GROUP AProyecto Modersizacién Refinesia Tataca PETROPERY Procodimiontos para cl manejo de cenlictos y nagociacin, ‘Cetubre, 2008 pattiipacion cisdadans y mortereo social 4.3.1.6 Diseito del proceso de didlogo Los procesos del didlogo son muy variados, no hay un diseito de proceso correcto para cada circunstancia. Hay una gama de herramientas de proceso para elegir, de acuerdo al contexto cultural y politico de cada caso. Un buen disefo incluye los siguientes aspectos: + Aspectos psicolégicas.- Las personas que forman parte de un proceso de dialogo tienen un interés por sentitse reconocidas y escuchadas. El proceso de disefio determina a quién deberia involucrarse, y de modo tal que satisfaga estas necesidades de los participantes. + Aspecios sustanciales.- El disefio debe establecer un propésito claro y deteminar el alcance de fos temas a discutir, para salisfacer los imereses de los actores y asegurar resultados en las temas centrales. + Aspectos proceimentales.- E! desenvolvimiento del proceso ayuda a determinar la ‘manera en que la gente percibe el proceso, por lo cual los pasos de proceso deben ser planiticados de antemano, Un buen disefto del proceso de didlogo incluye: Una evaluacién preliminar integral + Conocimiento det contexto politice y cultural + Conosimiento de procesos similares + Liderazgo / actitud faciitadora + Eldiseiio aparece tras conversaciones bilaterates entre fas partes, y + Eldisefio se desarrolla atrayendo cade vez a mas gente hacia el proceso 4.3.4.7 Conformacién de un equipo y asignacién de roles Si bien el equipo de gestién es el responsable de la ejecucién del proceso, debe mostrarse sensible a fa dimensién humana del didlogo y funcionar permanentemente como un eje de comunicacion interna y externa, Para que ef equipo pueda desempefiar su rol eficazmente, se requieren ciertas caracteristicas: SOCIAL CAPITAL GROUP 6Proyecte Modecnizacin Refinctis Tatoo PETROFERU Procedimientes para el manejo de contictes y negeciaei, Octubre, 2009 patticipacién ciudadana y montoceo soci ser imparcial ser competente en la gestion de recursos y relaciones ser respotato por los participantes mostrar sensibilidad ante la cultura y la historia tocales, transmit interés y compromiso ajustarse a tos cambios de |a reatidad Un equipo de gestion de proyecto esta conformado por os siguientes elementos: Un comié directivo.- Es un grupo de directivos que se enearga de fa evalua direccién estratégica, asi como del monitoro del proyecto. ny la * Un gerente del proyecte 0 secretario técnico.- Son los encargados de implementar las decisiones tomadas por el comité. Un grupo convocante o promotor.~ No es necesario que los miombros del equipo de gestion del proyecto tengan autoridad formal para tomar decisiones, pero debido a su posicién y rol critico en fa inictativa de dialogo, deben estar involucrados en la formacién de dichas decisiones, Un experto de procesoffaciitador- Brinda apoyo ‘écnico al diseho del proceso y adquiere un rol protagonico en la fase de implementacion, 434.8 Blaboracién de una agenda Una agenda podria ayudar a que fos potenciaies participantes confien en ef proceso. Los aspoctos que debe inctuir la agonda son los siguientes: Objetivos y estrategia + Participantes + Definicién de roles + Sistema de informacién y comunicacién + Tiempos /Cronograma SOCIAL CAPITAL GROUPProyecto Sodornizaciin Refineria Talara PETROPERU Proceéimientes para el manejo de confctos y negoriacion, octubre, 2009 [patcjpacion cludadana y mentoreo social + Movilizacion de recursos Es importante tener presente que los tiempos del cronograma deben ser flexibles de manera que pueda ajustarse a los cambios de contexto. 43.4.9 Uso de recursos Una de fas tareas mas importantes de la gestién det proyecto es el uso de recursos que gasanticen una implementacion eficaz det diseiio del didlogo, Contar con recursos financieros y humanos que consideren el tiempo invertido por as personas, es fundamental para ‘mantener un proceso de didlogo. Del mismo modo, hay que tomar en cuenta que en las iniciativas de dialog surgen necesidades de financiamiento: financiamiento para miitiples fases del proceso, financiamiento para et apoyo profesional en ciertos roles y el financiamiento para apoyar a tos participantes. 43.110 Seleccion de los participantes EI mapeo de actores asociado con la fase de inicio o prefactibitidad del un proyecto offece las bases para decidir quiénes seran invitades 4 pasticinar en el proceso de didlogo. Los participants no séio contribuyen en et proceso aportando ideas, puntos de vista, y ‘experiencias. De} mismo modo, una vex terminado el proceso pueden hacerse cargo de algunas tareas acordadas en el diatogo 0 pueden conttibuir af proceso de cambio en las institueiones y sectores sociales de donde provienen. Por otro lado, es importante tomar en cuenta y desarrollar una estrategia para tratar con fas: personas cuya participacién podria poner en peligro ef proceso de didlogo asi como ta Jegilimidad de los resultados. Cabe cesaltar que la participacién perjudicial de estos actores puede producirse durante el proceso de didlogo, por fo cual hay que estar atento para responder a su participacion 4.34.11 El proceso de convocatoria El proceso de convocatoria abarca la exploracién, disefio e implementacién del proceso. El objetivo principal de fa convocatoria es reunir a un grupo de participantes para alcanzar et propésito de la iniciativa de didlogo. El convocante tiene un papel central durante fa ejecucién, A conlinuacién se sefialan algunas caracteristioas que deberia tener un convocante: + ser respetado + ser una entidad tegitima ‘+ ser percibido como un agente neutral SOCIAL CAPITAL GROUP 40Proyecto Modernicacie Refineria Tatura PETROPERU Procedimilentos pata el manejo de contctes y negociacion, Octubre, 2008 paticipacisn ciudadana y mentoree social © tener autoridad © poder moral + ser transparente ‘+ tener ia capacidad de construir altanzas + noestar en un cargo con altas probabilidades de cambie durante el tiempo que dure el proceso de didtogo. For otro lado, es importante la incorporacién de los participantes en Ia iniciativa del proceso de didtogo, Para ello se sugiere: © Tener una vision amplia para alraer a las personas. * Tener ayuda de actores sociales relevantes. + Difundir a través de los medios de comunicacién o inctuir @ personas influyentes, para ayudar a promover el compromiso. 4.3.4.12 Organizaci6n técnica y conduccién del espacio El entorno debe ser adecuado para que los participantes se puedan sentir cémodos hablando y escuchande abiertamente a ios demas, El espacio fisico en el que cl didlogo tiene lugar asi como la calidad del apoyo logistico sen fundamentales para determinar cémo se sentird fa gente, mientras que las reglas basicas claras les brindan una seasacion de confianza acerca de lo que pueden esperar del proceso, Por ello, es importante desde ta planificacion det proceso, elegir un lugar apropiado que cumpla algunas caracteristicas: capacidad adecuada, tamaio que permita el desarrollo de las actividades propuestas, buena lumina ventilacién, espacio seguro con medidas de seguridad indicadas, entre otras Factores. 434.413 Logistica El apoyo logistico oportuno y bien administrado también puede ayudar a orear un ambiente favorable al didlogo. A continuation se delallan algunas tareas que deberia (ener el equipo logistico para propiciar el desenvolvimiento adecuado del proceso: Antes de ta reunion + Invilar y reatizar lamadas de sequimiento a [os invitados. asegurarse de que todos los patticipantes reciban una invitacién, ta agenda de la reunion y material de lectura antes del evento. + Organizar 1a movilzacién de los asistentes + Reunirse previamente con el personal del hotel u hospedaje y darles instrucciones, dotalladas de lo que se espera del servicio SOCIAL CAPITAL GROUP: “Proyecto Med vgacién Rofingia Talore PETROPERY Procedimientos para of maneja de conficos y negeciacin, Setubve, 2008 parlcpacién ciudadana y montoreo social + Definir el rol det personal de apoyo y de togistica (incluyendo secretarios, transcriptores, traductores, y encargados de tilmar y grabar) + Encargarse de los matesiales y de que estos lleguen a la sede + Preparar cuziquier tipo de documentacién requerida En la reunion + Asegurarse que los participantes sepan @ quién recurrir para solucionar probtemas. Estar preparado para alender imprevistos Poner tos productos de los tatleres a disposicion de los participantes Contar con traductores si fuera necesario 43444 — Reglas basicas El propésito de las reglas bisicas es asegurar ta seguridad para los participanles pues olorgan una estructura que puede ayudar a generar confianza en el proceso, Las reglas sirven como principios centrales y ayudan a estabtecer habitos de interaccién dialégica, Se puede hacer una propuesta inicial do reglas hasicas como parte de la etapa de disefio det proceso, pero en muchas ocasiones requiere la aceptacidn de los participantes (durante el evento de apertura o en sesiones previas si fueran parte del disefio del proceso) ‘A continuacion se presentan algunas regias basicas: Estar presente y ser puntuales Estar atento alas intervenciones de tos asistentes ‘Ser concretos en tas intervenciones No aconsejar a tos demas ni corregirse entre si 43.2 FACILITACION Facilitar quiere decir “hacer mas faci, €1 faciltador de una reunién hace ms facil el trabajo. de un grupo al ayudar @ sus iniembros a inleractuar de modo més efectivo creando y manteniendo espacios de legitima participacién. Enfoca su tarea en la manera en que los participantes interactian para ayudarlos a concentrarse en el contenido de su reunién y en ta Consecucién de los objetives fijados al comienzo. Son especialistas neutraies ante ef contenido del proceso. SOCIAL CAPITAL GROUP aProyecto toderrizacién Rasineria Tala PETROPERL Procedimientos pare el manejo de-confietes y nageciacion, ctuere, 2009 poticipacidn eudadana y montereo social El facilitador actuaré en procesos participativos cuye objetivo sea promover ia contianza, colaboracién y el consenso entre los distintos grupos de interés involucrados de manera que mejoren sus relaciones entre si asi come sus relaciones con la empresa, 43.24 — Caractetisticas del facititador A continuacién se presentan algunas habilidades que deben tener los facilitdores para propiciar el didlogo entre las partes: + Capacidad de escucha, + Capacidad para sentir y caplar atmésferas, + Capacidad de crear una atméstera participativa y de confianza, Ser flexible ante las intervenciones y permitir que surjan ideas y que se desarrolle un debate, si es constructivo, + Acepta posiciones diversas de los participantes, Ser optimista con respecto al grupo y los resultados de sus opiniones. Por ello debe dejar que los participantes moldeen el proceso, ‘+ Mantiene ta calma en situaciones de caos, » Serpa nte frente a las presiones por obtener resultados répidos, + Permitir que surjan emociones durante et didloge, + Evite emitir opiniones técni proceso. y 15 0 politicas y mantener la imparcialidad durante todo el + Es amable y respetuoso can los participantes. 43.22 Competencias del facilitador «+ Asegurar que todos estan trabajando en el misine tema. Supone conocer los objetivos y resultados esperados: llevar la agenda de ta reunidn; establecer tos acuerdos basicos de ta reunién: controlar tiempos y actividades: + Animar y equifbrar la participacidn. Supone una preparacién det espacio; registrar tas, ervenciones; proponer altemativas de discusién + Propiciar y mantener {a confianza y seguridad. Supone una actitud de anfition y de confianza en el grupo 4.3.2.3 Estrategias para el trabajo con grupos a. Haver una revision de la propuesta de agenda para que los participantes entren en contacto y tengan una visién de tos contenidas de fa agenda b. Toma en cuenta factores como Ia demografia y la historia social det grupo, ef conocimiento de los miembros entre si, la disponibitidad de los participantes para realizar Gierto tipo de actividades. ©. Iniciar la reunién Naciendo preguntas claras y Sencillas, 4. Evilar preguntas cuyas respuestas sean indicativos del status social SOCIAL CAPITAL GROUP.Proyecto Maderizaciss efineia Tatars PETROFERT Sraceximientes para el manejo de conftctes y negociacion, Octubre, 2002 _pivliepacign cludadana y menitereo soci! 4.3.2.4 Técnicas participativas Las técnicas participativas son un componente de fa metodologia participativa, Bajo esta definicién, se puede esperar la utlizacin de una delerminada técnica en diferentes metodologias. Tomando en cuenta el objetivo general que se quiere lograr con el uso de las diferentes t€onicas existen tres grupos de técnicas: + Técnicas 9 dinamicas de presentacién y de animacién Las téenicas de presentacién permiten que los participantes se presenten ante el grupo, conozcan a los o'fos participantes, creando de esta manera un ambiente {ratemno, participative y horizontal en el trabajo de formacién. Generatmente estas técnicas son dindmmicas vivenciales, porque participan todos los pavticipantes de un evento. Las técnicas de animacién tienen la finalidad de mantener una atmésfera de confianza y ‘seguridad en los patticipantes, que les permita participar activamente durante los procesos. de ensefianza-aprendizaje. + Técnicas 0 dinémicas de andiisis y profundizacion Este grupo de técnicas tiene la caracteristica principal de permitir analizar y reflexionar con mayor profundidad los conacimientos sobre un tema en desarrotio. De esta manera estas técnicas dan paso a 10S participantes a asimilar y comprender mas objetivamente ta importancia de un tema cualquiera, ademas de permir a que los mismos expresen ideas propias sobre et tera » Técnicas 0 dindmicas de evaluacion Estas técnicas permiten evaluar algunos indicadores de un evento, con ta finalidad de mejorar a futuro la organizacién de eventos simiares. Entre 10s indicadores que son evaluados a través de estas técnicas figuran la participacién de los asistentes, los métodos y \écnicas empleadas, la actuacién de los técnicos, la claridad y comprensién de fos temas, eb interés despertado por ellos, entre otros. Las opiniones de tos participantes giran alrededor de las cosas que tes gustaron y que no les. gustaron, las cosas que propondrian mejorar o incorporar, la utilidad del evento y ef ‘compromiso 0 actitud que tomiara como consecuiencia del mismo. 43.28 Ambitos de participacién del facilitador El faciitador puede intervenir en procesos en fos cuales fos actores deciden abordar el conflcto a través de ta articulacion de intereses y necesidades de manera consensuada. En este sentido, el facilitador podra intervenir en cualquier conflicto en el que se incluya un tercero para lograr un acuerdo. SOCIAL CAPITAL GROUP.Proyecta Modgeninacisn Rafineta Toloe PETROPERG recedimiantes para et manejo de coafictos y negaciacién, ‘Cetubre, 2008 patticipacion cnidedana y monitoreo social Por ejemplo, la faciltacion puede ser titi! para identificar las condiciones en las que actores en confliclo acepten sentarse en una mesa de didlogo. 4.3.26 Proceso de toma de decisiones participativo Un grupo debe pasar a lravés de tres elapas diferenciadas pero confusas antes de arribar al cierre de un debate. Las etapas son las siguientes: + La "zona divergente", en fa cual el grupo se abre a la diversidad de los puntos de vista de sus miembros, + fa "zona de la queja’ en que el acuerdo parece imposible y todo lo que se quiere es temminar con la experiencia lo mas pronto posibte, y + la “zona convergente” en que las ideas son clasificadas, consolidadas y pullidas, y se llega a un punto de decisién. 4.3.3. NEGOCIACION DIRECTA La negociacién es un proceso en el cual fas partes buscan directamente, sin fa participacién e intermediarios, llegar a un muluo acuerdo. La negociacién no solo se da entre dos partes, sino que pueden participar tres 0 mas actores, 43.3.4 Enfoques de la negociacion Existen dos enfoques principales de negociacién: + Enfoque basado en posiciones + Enfoque basado en intereses (negociacién cooperaliva) 4.3.3.2 Enfoque basado en posi ones (negociacién competitivay Este es el enfoque tradicional y se caracteriza por fo siguiente: Las partes buscan su beneticio personal, mas no en el del otro ‘+ Tratan de ganar y evitar que el otro “se salga con fa suya” + Usan ef poder imponiendo su demanda sobre fa de [a otra parte + Los acuerdos a los que se llegue no necesariamente satistacen a las partes + Pueden dar fugar a una reaccién de la parte menos beneficiada e inciuso podria verse atectada su relacion. + El conflicto de fondo no tega a resolverse realmente, SOCIAL CAPITAL GROUP “6Proyecto Modernizacion Refineria Tala PETROPERU Procedimiantos para el manujo de confictos y negociacin, ‘Octute, 2009 pafiipacién eludadana y monitoreo social 43.3.3 Enfoque basado en intereses (negociacién cooperativa) Este enfoque supone que las partes resuelven sus problemas teniendo como objetivo fa salistaccién de intereses de las partes. Sus caracteristicas son las siguientes: ‘+ Se buscan soluciones que salistagan a las partes involucradas + Las partes deben percibir el resultado alcanzado como beneficioso + Los resultados son respetados por las partes y son mas duraderos + La relacion entre las partes se ve tortalecida, 0 por lo menos, conservada gracias a los resultados obtenidos + EXcontlicto de fondo puede llegar a ser resuelto En un proceso de negociacién pueden combinarse ambas estrategias, pero las negociaciones basadas en posiciones pueden obtener resultados que desperdicien recursos. y beneficios para las partes. Por otro lado, fa negociacién basada en intereses garantiza un resultado que beneficie a las partes involucradas, puede contribuir a mejorar ta relacién entre los actores. las habilidades de negociacién y el conccimiento acerca de los procesvs de resolucién de conflicios. 4.3.3.4 Jerarquizacién de las demandas En todo conflicto las partes muestran posiciones que a su vez manifiestan intereses, motivaciones y necesidades mas profundas. Conocer estas motivaciones subyacentes es un requerimiento para reatizar una adecuada negociacion. Posiciones - demandas 0 soluciones exigidas por tna de tas partes, pero rechazada por la otra. Las posiciones se sustentan en distintos tipos de argumentos. Intereses.- son tos beneficios que las partes buscan oblener y pueden ser de tres tipos: + Sustantivos, cuando se buscan en el plano tangible ‘+ Psicolégicos, cuando se retacionan con el deseo de respeto. y ‘+ Procesates, cuando represeatan et interés de las partes de participar en ta solucién de sus problemas Motivaciones.- se vefiere a fas aspiraciones, expectativas u otras motivaciones: subconscientes que pueden llevar a asumir una posicién determinada en un conflicto, SOCIAL GAPITAL GROUP. 6Proyecto Moderninsclin Refineia Tatars PETROPERY Procedimientos para et manejo de coafictos y negociatén, Octubre, 2009 parisipacien ciudadana y montoreo social Necesidades humanas.- se refiere a las condiciones esenciales para que una persona se desarrolle plenamente. Se relacionan con aspectos basicos y con la forma en que consiruyen su identidad, Enfoque integral-transformador Este enfoque va mas alld de los intereses, buscando mejorar el relacionamiento entre las partes. Busca incorporar todo aquello que rodee ai conficto como son el contexto y la historia de las relaciones de tos actores, £1 objetivo final es lograr cierto grado de confianza y conocimiento entre las partes hasta llegar a una dinémica de comunicacién constrictiva ea las que fas partes involucradas puedan tratar sus problemas hasta Hegar al fondo de las cosas. I primer paso es reconocer mutuamente cémo se han construido y definido las relaciones a 10 largo del tiempo, de manera que pueda cambiar ta relacién de confrontacién y empezar a construir relaciones de buena fe, 4 6 Herramientas para la negociacion Para tener una negostacion ficiente es necesario que las partes identiiquen algunos aspecios clave: 1) Identificar intereses, motivaciones y necesidades. Para elfo, fos actores deben seguir los siguientes pasos: + Cuestionar tos intereses psopios ‘+ Cuestionar los intereses det otro + Buscar ponerse en la posicién del otro para tratar de entender los intereses que han sido atribuidos + Hacer un lstedo de fo que se haya identificado hasta el momento Es importante identificar (os aspectos comunes para que sientan que trabajan en conjunto y puedan percibir mas similtudes que diferencias. 2) identificartas altemativas ‘Se debe identiicar fas opciones que tienen las partes si fa negociacién no Rega a un acuerdo, definiendo claremente cual seria su mejor y su poor altemativa. Ello otorga a fas partes mejor capacidad de negociacion. SOCIAL CAPITAL GROUP. aProyecto Modamnizscies Refinevia Totora PETROPERU Procedimiantes para el manejo de confictos y nagoclaci, ‘Octubre. 2008 particpacion ciudadana y monitoreo soci 3) Crear las mejores soluciones Las partes deben identificar Ia mejor allermativa para resolver sus problemas considerando los intereses, motivaciones y necesidades de todos ios involucrados. De las propuestas que resulten def ejercicio grupal, se escoge la mejor opcidn para todos. 4) Utilizar erterins objetivos Para garantizar que las soluciones elegidas sean més justas, puede uliizarse criterios que no dependan de fa voluntad de las partes. Estos oniterios pueden provenir de nonnas legates, costumbres, etc. 5) Evaluar tos aspectos comunicativos las partes aprenden a comunicarse, fas oportunidades de ser escuchados por ef otro se incrementan asi como las de encontrar una solucién. Por ello, es importante ser conscientes que se trata de un proceso interactivo en el que se intercambia informacion de distinto tipo, incluidas las emociones. 43.3.7 Btapas en la negociacién El proceso de negociacién tiene una serie de elapas que deben cumplirse para que ef proceso mismo sea mas exitoso. 1) La preparacién Esta etapa es previa a la negociacién y en ella las partes deben identificar tos posibles temas Confictivos: tas posiciones, intereses y necesitades propios de los demds actores; opciones de solucién; criterios objetivos; identificar fas alternativas por las que optarian; pensar en las preguntas que quisiera hacerle a la contraparte. 2) Encuentro cara a cara Durante ia negociacion debera buscarse romper el hielo, Gar las normas del proceso, elaborar ta agenda en hase @ los asuntos identificados, buscar soluciones y llegar a acuerdos. 3) Ejecucion y seguimiento Terminada la negociacién, las partes deberdn verificar que se cumplan los acuerdos aleanzados, de cumplirse sefialar los aspectos positives y si no se cumplen los acuerdos plantear medidas para que se cumplan. 4.3.3.8 Elementos para una negociacion constructiva Existen algunos elementos que deberian estar presentes en la negociacién para legar a acuerdos beneficiosos para las partes: * Voluntad SOCIAL CAPITAL GROUP aeProyecto Modernizaciin Renetia Totara PETROPERU Procedimientos pata ol mansjo de confictos y negetiacis. Octubre, 2009 paficpacisn civdadana y montoreo social Confianza «= intercamt de informacion » Creatividad + Perseverancia + Paciencia © Buena comunicacién + Colaboracién 4.3.4 EL PROCESO DE CONCERTACION La concertacién es el proceso por ef cual tos actores con intereses diversos logan a acuerdes asumiendo el compromiso de cumplitos. ta concertacién no resuelve los conflictos, sino que busca fos medios para prevenir y resoiver los contlictos. 4.3.4.1 Etapas del proceso La concertacién tiene varias etapas, cada una con sus abjetivos, roles y caracteristicas propias. Las etapas son las siguientes: + Evaluacién/ preparacion + Instalacién/ inicio ‘+ Conduccion del proceso ‘+ Impiementacion y seguimiento de los acuerdos: En cada una de las etapas es aecesario definir 1 rol que desempefia cada uno de los actores: promotor, convocanle y facillador. Los roles pueden ser realizados por personas u ‘organizaciones y se puede desempefiar mas de un rol ata vez. 4.3.4.2 Evaluaciénl preparacién En esta etapa el impulsor analiza el confliclo en profundidad y busca evaluar si el mecanismos de la concertacion sera adecuado 0 no. En esta fase los pasos a seguir son: ‘+ Informacidn acerca de los temas que se concertaran SOCIAL CAPITAL GROUP 49 an éProyecto Modeeniaelin Retineria Talia PETROPERY Procedimientos pata el manejo de confictos y negociacion, ‘Octubre, 2008 pattciacioa eiudadana y mantores vociat ‘+ Considerar algunos aspectos dei contexto como historia de la relacién de fos actore. + Identifcar a los actores que deben participa, su nivel de representatividad, votuntad de _asumir compromisos, capacidades de los aciores, etc. + Analizar las relaciones de poder entre las partes ‘+ Identificar elementos necesarios para el proceso de concertacion = identificar el espacio Identiticar objetivos comunes Analizar si ios actores estan preparados para la concertacién Hacer un fistado de to que se necesita saber para mejorar el conocimiento de tos actores acerca del proceso a concertar 43.4.3 Instalacién/ inicio En esta fase Se busca organizar la metodoiagia det proceso y hacer la convocatoria, para lo cual deberd decidirse quin sera la persona convocante. Luego de identificar actores, relaciones dle poder y estado del conficto, deberé eslablecerse normas para el dialogo. Por ejemplo, plazos, horarios, agenda, etc. Las partes deben tener cleridad y consenso en los objetives. Los objetivos deberan estar de acuerdo a los intereses y necesidades de las partes. Ademas, es importante que las partes participen activameme de la discusién, 4.3.4.4 Conduccién del proceso La concertacién es parte de un trabajo en el que deben sequirse una serie de pasos: ‘+ Definir lo que constituira un consenso Definir dénde, cuando y cémo se van a realizar los encuentros + Establecer acuerdos retativos a fa informacién que se va a manejar en el proceso + Sihubiera un facilitador, defiair rol y responsabllidades + Identiticar responsabilidades de tos participantes, «+ Fomutar acuerdos alcanzados aay é SOCIAL CAPITAL GROUP ao &£ yProyecto Modemizacion Refinesia Tala PETROPERY Procedimientos para el manejo de confictos y negeciacin, Cetus, 2005 partcipacien ciudadana y montereo soci + Ejecutar tos acuerdios + Evaluar el proceso y hacer ef seguimiento al cumplimiento de los acuerdos En esta fase se da la negociacién propiamente dicha que consiste en implementar una agenda: realizar et debate; esclarecer intereses, necesidades y velores; desarroliar un plan de accién; registrar los acuerdos, y ejecutar y monitorear los acuerdos. implementaciéa y seguimiente de tos acuerdos. Esta fase consiste en ejecutar to acorcado, para lo cual se debe precisar lo que hace cada uno, cuando To hace, cual es el caste de las acciones y cémo se moniterean los resultados. Un proceso exitoso de concertacién contabuye 3 generar valor, pues renueva los pactos sociales existentes e incrementa !a confianza entre los actores. Ademas, permite obtener algunos beneficios: + Los actores aprenden a resolver sus diferencias por medio det dialogo + Se produce un proceso de aprendizaje equitalive + Se construye capital social + Se promueve una cultura de paz 44 CAPACIDADES DEL EQUIPO DE NEGOCIACION Existe una serie de habilidades requeridas para tener un proceso de comunicacién efective. Entre las habilidades requeridas por ef equipo de negociacién se tienen las siguientes: 1. Manejo del lenguaje corporal: En este proceso es importante el papel de la comunicacién, ‘no verbal, pues e| 70% de lo que transmitimos lo hacemos a través del cuerpo. Este tipo de comunicacion se transmite a través de gestos. posturas, tono de voz y miradas, entre ‘otros, En este sentido es necesario cuidar y ser conscientes del fenguaje corporal que se ‘maneja en un proceso de comunicacién y negociacién 2. Empatia: es la habilidad de interiorizar las emociones que expresan fas otras personas, fa forma como sienten y entienden. Existen elementos que permiten tener una comunicacién empatica: ‘SOCIAL CAPITAL GROUP ot