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  • L1 - Capítulo 1 Gestión Estratégica y Competitividad Estratégica 2 - 33 PDF

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    TOMADO DE: Administracién Estratégica AUTORES: Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson EDITORA: Thomson Editores S.A. ANO DE PUBLICACION: 2007 EDICION: Séptima Pals: EEUU CAPITULO: 1 PAGINAS: 2-33 Edici6n de circulacién restringida sustentada en a Legislacién sobre Derechos de Autor DECRETO LEGISLATIVO 822 “asticulo 43.- Rospecto de las obras ya divulgadas licitamente, es permitida sin autorizacién del autor: 2. La reproduccién por medio reprogréfico, digital u otro similar para la ensefianza o la realizaci6n. de exdmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida Justficada por el objetivo perseguido, de articulos,discursos, frases originales, poemas unitarios, 0 de breves extractos de obras. del integro de obras aisladas de cardcter pldstico y fotografico, usos honrados (cita a titule oneroso, ni Hicitamente publicadasy a condicién de que tal utiizacién se haga conformea {igatoria del autor) y que la misma no sea objeto de venta u otra transacci Administracién y competitividad estratégica Alconcluir el estudio de este capitulo, usted serd capaz de: 1. Definirel significado de competitividad estratégica, 4. Utilzar el modelo basado en los recursos para estrategia, ventaja competitiva, rendimientos explicar cémo las empresas pueden obtener superiores al promedio y proceso de administracion rendimientos superiores al promedio. estratégica. 5. Describir a vision y la misién y explicar su valor, 2. Describir el panorama competitive enelsigloxny —g, explicar cémo lo han configurado la globalizacion y los cambios tecnolégicos. 3. Utilizar el modelo de fa organizacién industrial (Ol) F sshasaaai a para explicar cmolas empresas pueden obtener Explicar el proceso de administracion estratégica. rendimientos superiores al promedio. Definir los grupos de interés y describir su capacidad para influir en las organizaciones. 7. Describir la labor de los lideres estratégicos. 3 g : t j li Una estrategia que General Motors podtla utilizar para mejorar su desempero esa de producir menos modelos, pero concentrarse mis en el disafo y la ingenieria de fos vehicules zGeneral Motors tiene un futuro brillante? wees dock Igunas de las cuestiones més graves que enfrenta General Motors (GM) son su decreciente partic pacién de mercado, las desventajas de costos,en relaci6n con algunos competidores, el aumento en la competencia contra las empresas de economias emergentes como la de China, la calificacién mas baja de su deuda y el constante incremento en los costos de sus programas de seguridad social. Sise piensa en los problemas que enfrenta GM enla actualidad, no se puede dejar de preguntar si las cosas podrian empeorar. Baste s6lo con sefialar que la situacidn de esta enorme empresa (que en 2004 registré ventas globales por 193 000 millones de délares) es prueba de que“ninguna organizacién es tan grande que no pueda fracasar 0, cuando menos, reducirse de forma dréstica, ni siquiera si se trata de la poderosa GM, Qué hizo esta empresa para enfrascarse en tantos problemas? Qué puede hacer para revertir su suerte? {Qué tan grave es la situacion que enfrenta GM? Para responder esta pregunta es necesario analizar los datos siguientes. A mediados de 2005, a liquidez de la empresa fue negativa;es decir estaba gas- * tando mas dinero del que recibia por la venta de sus automéviles, Aigunos analistas llegaron a la conclusion de que estaba ‘atrapada, sin salida,con una desventaja de 1 600 délares por vehiculoa causa de los llamados costos heredados,com- puestos en su mayor parte por las prestaciones correspondientes a los gastos médicos y las pen- siones de sus jubilados”, Entre la primavera de 2000 ysms 0 menos,a mediados de 2005,GM habia per- dido 74 por ciento de su valor de mercado. A la luz del desémpefio més reciente de la empresa en el terreno del disefio, la produccién, la distribucién yel servicio de automéviles y camiones, algunos de ellos afirman que”GM se ha convertido, de hecho, en una empresa financiera que en realidad pierde dinero con la produccién de automéviles’. Otros sugieren quese podria decir que es un enorme proveedor de servicios médicos y de pensiones,con actividades secundarias en el terreno de la manu- factura Dado el destacado lugar que GM ha ‘ocupado en fa economia global a lo largo de su his- toria, tal vez le asombre saber que,en 2005, algunos analistas sugirieron que la quiebra podria ser una ‘opcién viable para la empresa. Ese mismo afio,a pesar de estas dificultades, Kirk Kerkorian, el multi millonario inversionista, incrementé la participacion que posee de esa empresa a cerca de nueve por ciento. Para obtener un buen rendimiento sobre su inversion, Kerkorian podria requerir al consejo de administracion de GM que"venda activos que no son centrales,disminuya costos 0 restructure el inflado negocio de los automéviles a una velocidad muy superior a la que,al parecer, desea fa actual gerenciat. Si General Motors quiere revertir su suerte y mejorar de forma sustantiva su desempefio (con acciones y resultados que satisfagan a Kerkorian y también a los otros inversionistas de la empresa), tendré que actuar con rapidez y osadia. Cuando se piensa en las influencias que afectan el desemperio de GM y en las acciones correctivas que podria aplicat,no podemos olvidar que ésta no tiene con- trol directo alguno sobre las circunstancias que imperan en su entomo externo,Por ejemplo,en 2005 los costos de as materias primas registraron un notable incremento en todo el orbe. Por tal motivo, GM tuvo que proyectar que gastaria al menos 500 millones de ddlates mas en la adquisi ci6n de los productos de acero que se requieren para producir sus automéviles y camiones.No obstante, la empresa sf puede tomar algunas medi das para influir en su desempefio, El conjunto de acciones basicas que podria ‘emprender GM tal vez sea el de"fabricar el tipo de automéviles que la gente quiere comprar en real dad”. Esta afirmacién parece severa y,en cierta medida, quizé lo es.Sin embargo, la empresa lleva varios decenios comprometiendo su ingenieria y sus disefios para que sus plantas puedan mante- ner su volumen de produccién. Quiza seria mas recomendable que se concentrara en un menor numero de productos. En lugar de producir uni- dades que,a los ojos de algunos, son "nombres de marca equivalentes (por ejemplo, no es facil identi ficar las diferencias entre los nombres de Pontiac, Buick y Chevrolet),la empresa tal vez saldria benefi- ciada si ofreciera menos modelos de automéviles y camiones, pero ofteciera vehiculos con disefios interesantes y una ingenierfa de alta calidad, El enfoque de las estadisticas resulta muy Interesante. Mientras que GM oftecia ocho marcas 89 nombres de modelos en América del Norte, ‘Toyota ofrecia tres marcas y 26 nombres de mode- Jos.La concentracién en un menor ntimero de marcas y de nombres de modelos,entre otros resultados positivos, incrementa la posibilidad de diferenciar los productos y permite hacer cam- pafias de marketing dirigidas con precision a ‘grupos de clientes bien identificados.Con el analistas consideran que las marcas Pontiac, Buicky Saab también deberian desaparecer.La empresa, entre otros cursos de accién, también podria cerrar al menos cinco de sus plantas armadoras y producir s6lo alrededor de cuatro millones de automéviles al afio para el mercado de América del Norte, én lugar detos 5.1 millones que fabtica en la actualidad, Estas medidas son muy necesarias, pero GM tendré considerables dificultades para tomarlas, porque es una enorme empresa muy burocratica y porque, al parecer, la posibilidad de emprender cambios sus- tantivos encontraré mucha oposicién. Pero, por otro, propésito de afinar su enfoque, GM elimind la marca Oldsmobile hace varios afios. Algunos lado, {GM se puede dar el lujo de no cambiar su forma de competi? Fuentes: remnery K Kerwin "Here come Chinese cas Bushess Weak, 6 de unio de 2905, p9.34-37; 0. Wel, “GM tng withthe nilar option Busines Week, de lode 2005, pp, 3-4, D Miele &D. Beveke Why Gs lan wost work BusinessWeek 9 le mayo de 2005 pp. 8593,0. Welch 8, Byrnes GMs losing traction Bushs Wek? de febrero de 2005, pp. 7476:0, eich R.Grovery E Ths, ust what GM needs usness Week, 16 de rrayo do 2008, pp. 3837 Tylor I’GMs new erp: Hot or net Burnes Wee, 27 6 no de 7005,p32How to Keep GM ofthe disassembly es Basness Week, 9 de mayo de 2005, p11. Una empresa logra a competitividad estratégica cuando tiene éxito en formular eimplementar una estrategia que erea valor. Una estrategia es un ‘conjunto de compromisos 1yacciones,integrados y coordinados, dseRado para explotarlas competencies centrales y lgras una ventaja competsiva ina empresa goza de wna ventaja competitive cuando Jmplementa una estrategia que sus competidores no pueden copie 0 exe iitacin les resultaria demasiado costosn En el caso con el que inicia el capitulo se explica que GM ha tenido problemas para alcanzar los niveles de éxito que desean las personas que ticncn interés en el desempeio de la cemprese. Sin embargo, la empresa tiene potencial para’el éxito. Hl anuncio de que registré ventas sin precedente en China en el primer semestre de 2005, sumado a la expectativa de un crecimiento superior # 20 por ciento para todo el aio es una muestra de Jo'que puede logear GM." No obstante, dados los hechos qui se presentan en el caso de inicio de capitulo, es pro- bable que los accionistas, los empleadbos, los proveedores, los clientes, las comunidades locales y otros grapos mis a los que les afecta el desemperio de la empresa no estén del todo satisfe- dos con sus logros presentes. Por lo mismo, cabe sugerir que las estrategias de GM no son tan cfectivas como podrian serlo, En el capitulo 2 usted se enteraré de otras circunstancias”del entorno que estén afectando a GM. Sin embargo, ea siltima instancia, cabe suponer con bastante certcza que los ditectivos de GM quieren que su empresa sea muy competitiva (0, en otras palabras, que esté en condi- ciones de competitividad estratégiea) y que sus utilidades representen un rendimiento superior al promedio, Estos son dos resultados importantes que las empresas pretenden obtener cuan- ican el proceso de administracién estratégica (véase la figura 1.1). En este libro se ex- plica a fondo el proceso de administraciin estratégica y los picrafos siguientes sirven para introducirle a dicho proceso. ‘Una empresa logra la competitividad estratégica cuando tiene éxito en formular e im- plementar una estrategia que crea valor. Una estrategia és un conjunto de compromisos y ac- ciones, integrados y coordinados, disefiados para explotar las competencias centrales y lograr ‘una ventaja competitiva. Cuando las empresas se deciden por una estrategia deben elegir de entre distintas alternativas. En este sentido, la estrategia que clige una empresa indica lo que pretende hecer y Io que no tiene intencién de hacer. Por ejemplo, Sony Corp. devel6 una nue- va estrategia en septiembre de 2005, con la cual pretendla recuperar la capacidad de Ta em- tesa pata registrar rendimientos superiores al promedio, Los cambios en la manufactura y la distribucién de sus televisores y sus reproductores de discos portitiles son ejemplos de algu- nas de las cuestiones que cbord6 Sony para modificar su estrategia. Las palabras de Howard Stringer, su nuevo director general, son prueha de que hizo algunas elecciones: “No podemos librar batallas en todos los frentes. Tenemos que elegir.. y decidir cuales deben ser las priori- dades de la empresa”? Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar 0 cuya imitaciOn les resultaria demasiado costosa.> Una iFicura 7.7 El proceso de administracién estratégica | Capituto 2 i El entorno ‘extomo eo Vision : Misién Caprtito 3 Elentorno interno, Flecursos estratégicos jas estrategiac 8 5 2 a i 3 2 4 Rotrostinentacién = organizacion no puede saber si su estrategia ha dado por resultado una o varias ventajas com- petitivas hasta que sus competidores hayan dejado de tratar de imitarla o que sus esfuerzos por hecerlo hayan fracasado, Ademds, las empresas deben entender que ninguna ventaja competiti- ‘va.es permanente La velocidad a la Gue los competidores puedan adquitir las habilidades que necesita Para replicar los beneficios de la estrategia que crea valor de una empresa determi- narén el tiempo que dure la ventaja competitive’ Lesrendimlentos superiores Lo renmientos superiors al promedio son los que exeden «I cantdad que un in- ramedia somes te versionsta espera obtener de otras inversiones que representan un grado de riesgo similar. Un fryrsonita pena obener riesgo se entiende como la incertidumbre que enfrenta el inversionista respecto alas pérdidas de ours imversones que © has utilidades econémicas que obtendré de una inversion determineda® Los rendimientos representan wn grado de suelen medirse en términos de cifras contables, como el rendimiento sobre los activos, el capi-. riesgo similar, tal o las ventas. Asimismo, los rendimientos pueden medirse con base en el rendimiento del i mercado de valores, por ejemplo, el rendimiento mensual (el precio de las acciones al término le cetsndes epee del periodo menos el precio inicial de éitas, dividido entre el precio inicial de la acciones, que versions respecte ls producixé un rendimiento porcental). En las nuevas empresas pequenas, el desempetio en pines gly utiles ocasiones se mide en términos de la velocidad o la cantidad de crecimiento (por ejemplo ven- ‘econdmicas que obtendrd de tas annales), en lugar de utilizar otras medidas de la ventabilidad que son més tradicionales” una inversion determinada, | esoienss peprannadeaos A nopensranaoy (+ made @ | PARTEL/ Insumos dela administracion estratégica Un endimiento promedio sna cantidad de benefcios cequivalente ala que el inversinisa espera obtener desemperio de una empresa y que tienen derechos sobre el mismo Grupo de interés del mercado de capital oe ‘Acclonistas | + Principalos provesdores ds {_capital (por ejemplo, bancos) {de los productos * Principaies aliantes + Proveodores A) * Comunidades sede (Lf, Sindicatos bain Grupo de interés de la corganizacién ‘= Emplaados + Gorontos + Porsonal no gerencial | to del patrimonio de los accionistas a corto plazo afectaré de forma neyativa la capacidad futu- 1a de la empresa para competi, y los accionistas sofisticados, que tienen portafolios diversifi cados, podtrfan vender sus intereses si una empresa deja de invertiren su futuro. Las personas ‘que toman las decisiones estratgicas son las responsables de la supervivencia de la empresa 2 corto y a largo plazo. Por Jo tanto, @ ninguno de los grupos de interés le conviene que uma em- presa recorte sin sentido las inversiones. Los clientes de la empresa son otro grupo de interés y, a diferencia de los accionistas, étos prefieren que los inversionistes reciban un rendimiento minimo sobre sus inversiones. Los intereses de los clientes se maximizarfan sila empresa mejora la calidad y la confiabilidad de sus productos, pero sin incrementar los precios. Este rendimiento alto para los clientes se podria obtener a expensas de negociar rendimientos més bsjos para los accionistas que estén en el mercado de capitales. Dada la posibilidad de que se presenten conflictos, cada empresa enfrenta el reto de ad- ‘ministrer a sus grupos de interés, En primer término, la empresa debe identificar con sumo cuidado a todos los grupos de interés importantes para ella. En segundo, sino puede satisfacer a todos los grupos, los debe clasificar por orden de prioridad. Bi poder es el criterio funda- ‘mental para jerarquizar por orden de prioridad a los grupos de interés. Otros criterios serfan Ja urgencia con la que se debe satisfacer a un grupo determinedo y el grado de importancia que cada uno de ellos tenga para le empresa Cuando la empresa obtiene rendimientos superiores al promedio, el reto de administrar con efectividad las relaciones con los grupos de interés disminuye en una medida considera- ble, Con la capacidad y la flexibilidad que brindan los rendimientos superiores al promedio, la empresa puede satisfacer con més facilidad a varios grapos de interés al mismo tiempo. Sila empresa sélo esté obteniendo rendimientos promedio, entonces no podré maximizar los in- tereses de todos los grupos de interés, Por lo tanto, su objetivo sera satisfacer, por lo menos ‘en grado minimo, a cada uno de ellos. Las decisiones de negociar se toman a la luz de cuénta importancia tenga el apoyo de cada grupo de interés para la empresa, Por ejemplo, los gru- pos ambientalistas pueden scr muy importantes para las empresas del sector energético, pero menos para las empresas de servicios profesionales."” La empresa que obtiene rendimientos inferiores al promedio no tiene capacidad para satisfacer en grado minimo a todos los gru- pos de interés, En este caso el reto para los administradores consiste en hacer negociaciones ‘que minimicen la cantidad de apoyo que se perderé de los grupos. Los valores de la sociedad también influyen en los pesos generales que se asignan para la ponderacién de los tres grupos de interés que se muestran en la figura 1.4. Si bien las empresas de las principales naciones industrializadas sirven a estos tres grupos, las prioridades de su servicio varian en raz6n de diferencias culturales. A continuacién se presentan més detalles acerca de cada uno de los tres ‘grupos de interés principales, Grupos de interés del mercado de capital Los accionistas y los acreedores esperan que la empresa conserve y aumente el patrimonio que le han confiado, Los rendimientos que esperan son conmensurables con el nivel de riesgo que aceptan con esas inversiones (es decir, con inversiones de bajo riesgo esperan rendimien- tos més bajos y con inversiones de gran riesgo esperan rendimientos més altos). Los acree- dores insatisfechos pueden imponer condiciones més estrictas en sus posteriores contratos de préstamos de capital. Los accionistas insaisfechos podrian manifestar su preocupacién recu- rriendo a distintos medios, entre otros, podrian vender sus acciones. Cuando una empresa sabe que los grupos de interés del mercado de capitales estén 0 po- vas atractvas Es importante que todos los lideresestratégicos, pero sobre todo el director general y otros miembros de! equipo de la alta cireccén, trabalen con intensidad, analicen 2 fondo las situaciones, sean siempre muy honestosy planteen alas per sonas las preguntas corcectas en el momento comracto, + Loslieres estratégicos deben prever ls resultados potenciales de sus decislonesestratégicas Para ello, primero deben calcular aque las reserva do utlidades de su industria que estén ligadas als ac- ‘vidades dela cadena de valor ysl hacen, entoncesseré menos probable que formulen e implementen esrategiasinefiientes. asc Daa gaten) 1. {0ué signfican fos términos competividad estratégtca, estate ‘ga, ventaja compatitva,encimientos superiores al promedio y proceso de administractén estatégica? 2. (Cusles son las caracterstlcas del panorama del siglo wi?

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