Professional Documents
Culture Documents
53إعداد خطة إستراتيجية لمنظمات غير حكومية PDF
53إعداد خطة إستراتيجية لمنظمات غير حكومية PDF
إﺷﺮاف إﻋﺪاد
د .وﻟﻴﺪ ﻣﻮﺳﻰ ﻣﺎهﺮ ﻣﻜﻲ
إﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﻮدة
ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت
ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ
1 ﺍﻟﻤﻠﺨﺹ
2 ﻤﻘﺩﻤﺔ
3 ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ
3 ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ
3 ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ
3 ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ
3 ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ
4 ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ
5 ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
5 ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
5 ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
5 ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
6 ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
6 ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
7 ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
9 ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
9 ﺃﺩﺍﺓ SWOT
10 ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ)(Logical Framework Approach
10 ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ )(Logical Framework log frame
10 ﺃﺩﺍﺓ ﺒﻭﻨﺎﺕ )(PONAT
11 ﺃﺩﺍﺓ ﺃﻭﻜﺎﺕ ) (OCAT
12 ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻱ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ
13 ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ
14 ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )(Vision
14 ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )(Values
14 ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) (Mission
16 ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ )(Goals
16 ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ
18 ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺨﻁﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ
1
19 ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ
19 ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل
21 ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ
23 ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ
34 ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ
34 ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ )ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ(
34 ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ
34 ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ
35 ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ
36 ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ
37 ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ
38 ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ
39 ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻰ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ
41 ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻰ ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ
43 ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻭﻩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ
50 ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ
50 ﺩﻋﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ
50 ﺩﻋﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ
50 ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ
51 ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ
51 ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ
51 ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ
52 ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ
52 ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺸﺒﻴﻜﺎﺕ
52 ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ
52 ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﻭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﺔ
53 ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ
53 ﺍﻹﻋﻼﻡ ،ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ،ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ
54 ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ
2
اﻟﻤﻠﺨﺺ
ﻴﻘﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻨﻤﻭﺫﺠﹰﺎ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ .ﻓﻬﻭ ﻴﻐﻁﱢﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ
ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ،ﺒﺸﻤﻭﻟﻪ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ؛ ﻭ
ﻤﻥ ﹶﺜ ﻡ ﻴﺤﺩﺩ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ .ﻓﺈﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﺫﺍ ﻫﻭ
ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻨﺴﺠﺎﻤﻬﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ.
ﻱ ﺍﺘﱢﺠﺎﻩ
ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﹸﻟﺏ ﻋﻤل ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ .ﻓﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﻓﻲ ﺃ
ﻥ ﻫﺫﺍ "ﺍﻟﺒﺤﺙ" ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻙ ﻁﺭﻴﻘﹰﺎ
ﺴﺘﺴﻴﺭ ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ .ﻭﺇﺫﻥ ،ﻟﻴﺱ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻜﻴﻑ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﻴﺙ ﺃﺭﺩﺕ! ﺇ
ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻭﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﺔ ﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﻭﺴﻴﺘﻡ
ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭ ﻤﻌﺎﻴﺭ ﺇﺘﻤﺎﻤﻪ .ﻭﻓﻲ ﻭﺴﻌﻙ ﺃﻥ ﺘﻜﺭﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ
ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺤﺘﺎﺠﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ.
ﺴﻴﺴﺎﻋﺩﻙ ﻫﺫﺍ "ﺍﻟﺒﺤﺙ" ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﻻ ﺘﺘﻤﺘﱠﻊ ﺇﻻ ﺒﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ
ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ .ﻭﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻙ ﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﺩﺍﺌﺭﺓ )ﻗﺴﻡ( ﻤﺎ .ﺃﻭ ﻗﺩ ﻻ
ﻼ .ﺃﻭ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻙ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻋﻠﻰ
ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻙ ﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺒ ﹰ
ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ،ﻭﺃﻨﻙ ﺍﻜﺘﺸﻔﺕ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ .ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻤﺭﹰﺍ
ﺠﺩﻴﺩﹰﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻴﻙ ،ﻓﺴﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻔﻴﺩﺓ.
3
ﻣﻘﺪﻣﺔ
ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺴﻤﺔ ﻤﻥ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ،ﻭﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﻤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻓﻀل ﺇﻻ ﻭﺘﻀﻊ
ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﻴﻪ ﻭﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻪ .ﻭﻗﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺃﺸﺩ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻌﻘﺩﺕ ﻭﺴﺎﺌﻁ
ﻤﻌﻴﺸﺘﻪ ،ﻭﺘﺸﺎﺒﻜﺕ ﻭﺴﺎﺌﻠﻬﺎ ،ﻭﺘﺸﻌﺒﺕ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ،ﻭﺘﻌﺩﺩﺕ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ.
ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل
ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﺴﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ،ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﺘﺠﺎﻩ
ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ.
ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻨﻅﻡ ﻭﺸﺎﻤل ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ
ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ.
ﻜﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ
ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ.
ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ،ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ
ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.
ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤﹰﺎ ﻭﻜﻴﻔﹰﺎ ،ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ،
ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ
ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ.
ﻭ ﻤﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ:
ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺠﻭﻫﺭﻩ ﻻ ﻴﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل •
ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ.
ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﻓﻬﻡ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، •
ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ.
ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻤﻲ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻫﻴﺌﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ •
ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ،ﺒﻘﺼﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺩﻓﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ،ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻨﻁﻼﻗﹰﺎ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ
ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ.
ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﺴﺒﻕ ﻟﻠﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ،ﻟﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤل •
ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ.
4
ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ
ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ:
ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ.
ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ:
-ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
-ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
-ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ
-ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻤﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ
-ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ.
ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ:
5
.2ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ :ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻋﻘﺩ ﺃﺭﺒﻊ ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻋﻀﻭ
ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﺨﺭﻴﻥ.
ﻭ ﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭ ﻤﺎ ﻫﻭ
ﺘﻁﻠﻌﻬﻡ ﻟﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.
6
اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ
7
ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ:
8
ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻓﺼﺎﺡ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ •
ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺎﺱ ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﺴﺎﺌﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻋﺩﻡ
ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.
ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ. •
ﺍﻨﺸﻐﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ •
ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل.
ﺘﻤﻴل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﺒل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻨﺘﻬﻲ •
ﺍﻷﺯﻤﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ.
ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺠﻬﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻟﻴﺱ •
ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.
ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﺩﻭﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻟﻸﺠل •
ﺍﻟﻁﻭﻴل.
ﻭﻀﻊ ﻨﻅـﻡ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﺩﻭﻥ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺜﻘـﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺌﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ •
ﺍﻟﻨﻅﻡ.
ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ. •
ﻻ ﺒﺴﺒﺏ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ.
ﻋﺩﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ﺇﺠﻤﺎ ﹰ •
.1ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ.
.2ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺨﻁﺔ.
.3ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ.
.4ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ.
.5ﻀﻤﺎﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ.
ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜـــﺔ:ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـــﺴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ •
ﻭﺇﺸﺭﺍﻑ ﻤﺒﺎﺸــﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ.
9
ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴـﺔ :ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ •
ﻭﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺤﺴـﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ.
ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌـﺔ :ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻭﺨﻁﻁ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ. •
10
اﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ
ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ SWOT
ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ )ﺒﺎﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ (SWOT :ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺠـﺎﻻﺕ .ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤـﺎل،
ﺘﺴﻭﻴﻕ ،ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻰ ﺁﺨﺭﻩ .ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻜﻤﺎ ﻜﺘﺒﺕ ﺤﺭﻭﻓﻪ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺒﺎﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ﺇﻟـﻰ S-W-O-T
ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ-:
ﺇﺫﺍ ﺍﻓﺘﺭﻀﻨﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﺒﺼﺩﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺜﺎل ﻓﻼﺒﺩ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ-:
ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻴﺨﺼﺎﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ،ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴـﻡ •
ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ﺃﻡ ﻻ .ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ
ﺒﺴﻤﻌﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ.
ﺒﺎﻟﻤﺜل ،ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ،ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻗﺴﻡ ﺨـﺎﺹ ﺒﺎﻟﺒﺤـﺙ
ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭ ﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ.
ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻪ ﺍﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬـﺎ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟـﻭﺯﻥ ﻭ
ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﺍﻥ ﺍﻵﺨﺭﺍﻥ ﻫﻤﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺴﺴﺔ .ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜـﺎل •
،ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻫﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ .ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ
ﺒﺎﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ،ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ،ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻋﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ
ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ
11
ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺼﻼﺤﻬﺎ .ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﺒﻁﻪ ﺒﺎﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ
ﻭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ .ﻓﻌﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ .ﻜﺫﻟﻙ
ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻴﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﺹ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ.
ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺤﻠل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺭﻜﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ ﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ.
ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ
ﻭﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺞ ﻭﺭﺸﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻨﻅﺎﻤﻲ ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻰ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻰ ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ
ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﻀﻡ ﺃﻨﺎﺴﹰﺎ ﻤﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤـﻥ ﻤﺼـﺎﺩﺭ ﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﻤﺜـل ﺍﻟﻔﺌـﺎﺕ
ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ .ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﻭﻗﺘﹰﺎ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ 4ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ.
ﻭﻴﺭﻜﺯ ﺘﺤﻠﻴل SWOTﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
.1ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﻙ؟
.2ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ؟
.3ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺃﻨﻔﺴﻨﺎ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺃﻥ ﻻ ﻨﻜﺭﺭ ﻋﻤﻠﻬﺎ؟
.4ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺨﺩﻤﺎﺘﻨﺎ؟
.5ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ )ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ( ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻨﻁـﺎﻕ ﺍﻟﺨـﺎﺭﺠﻲ )ﺍﻟﻔـﺭﺹ
ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ(.
12
ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ : .1
ﻴﺸﻜل ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺒﻭﻨﺎﺕ ﻭﻫﻭ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﺴﻊ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻌﻤل ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺘﺸﺨﻴﺼـﻴﺔ
ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻫﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ -ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ -ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ -ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ
-ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ .
ﻤﺴﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ .2
ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ
ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ
ﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ.
ﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ .3
ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬـﻭﺭ ﺤـﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬـﺎ
ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻁﺭﻴﻘﻪ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺴـﺢ ﺍﻟﻌـﺎﻡ
ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ
13
ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻱ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ:
14
ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ
ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ "ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ" ﺒﺭﺌﺎﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻀﻭﻴﺔ •
ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.
ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺭﺸﺔ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ. •
ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ ،ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ •
ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ.
ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻼﻤﺢ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ. •
ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ. •
ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﻴﻤﺜل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ •
ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻼﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ .
ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ. •
ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻟﻠﺠﻨﺔ •
ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ.
ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ. •
ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ. •
ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ •
ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ.
ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ. •
ﺒﻨﺎﺀ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. •
ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ. •
ﺍﻋﺩﺍﺩ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ . •
ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺴﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ. •
ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ. •
15
ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ):(Vision
ﻼ ﺒﺼﻔﻪ ﻋﺎﻤﺔ:
ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻫﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺘﺨﻴﻠﻴﺔ ﺫﻫﻨﻴﺔ ،ﺃﻭ ﺤﻠﻡ ﻨﺼﺒﻭ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ
ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻭﺠﺯﻩ ﺘﺨﺎﻁﺏ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ.
ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ.
ﺘﺼﺎﻍ ﺒﻠﻐﺔ ﻋﺎﻁﻔﻴﺔ ﻤﺅﺜﺭﺓ.
ﺘﺸﺩ ﻭﺘﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺸﺤﺫ ﺍﻟﻬﻤﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ.
ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ .
ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ،ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ،ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل؟
ﺇﻟﻰ ﺃﻴﻥ ﻨﺭﻴﺩ ﺍﻟﺫﻫﺎﺏ /ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻌﻨﺎ ﺍﻟﻴﻭﻡ؟
ﻤﺎ ﻫﻲ ﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻨﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ؟
ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻭﺇﻁﺎﺭ ﺴﻠﻭﻜﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ
ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ،ﻭﺘﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻤﻥ )ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﻀﻤﺎﻥ
ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ.
ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻓﻘﺭﻩ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻤﻨﻬﺎ:
ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ؟
ﻟﻤﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ؟
ﻜﻴﻑ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ؟
ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ :
ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ.
ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺩﺩﻩ.
ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤـﺔ.
ﺃﻥ ﻴﺘـﻡ ﺇﻋـﺩﺍﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺃﻋﻠـﻰ ﺴـﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ.
16
ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ Mission
ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ
17
ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ):(Goals
ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺨﻼل ﻤﺩﻩ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ:
ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ. •
ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ. •
ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻕ. •
ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. •
ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﺃﻱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ. •
ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻭﻤﺭﻨﻪ. •
ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل. •
ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ:
ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ،ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ،ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ،ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ،ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ. •
ﻤﺭﺸﺩ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. •
ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ. •
ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ. •
ﻭﻀﻊ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ. •
ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ. •
18
ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ
19
ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺨﻁﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ:
20
ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ
21
ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﻋﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴـﺔ
ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ ﻓـﻲ
ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ.
ﻓﺼﻠﺕ ﺨﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺯﺍﻤﻥ ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ
،ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﺎل ،ﻜﻤـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺘﺼـﻭﺭ ﺒﻌـﺽ
ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻠﺨﻁﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ .
ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻭﺒـﺎﻟﺠﻭﺩﺓ
ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ .
22
ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ
23
ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﺩﺭﺓ ﻟﻠﺩﺨل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺎﺕ %8
ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺤﻭل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻵﻨﺴﺎﺕ %10
ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﻗﻴﻭﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ
ﻗﻠﺔ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ
ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ
ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻟﻠﻌﻨﻑ ﺍﻷﺴﺭﻱ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ
ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ
%70ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺘﻌﻴﺵ ﺘﺤﺕ ﺨﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭ
ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻁﺎﻟﺔ
ﺍﻟﻌﻤل :
ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ % 3ﻤﻥ ﻨﺴﺎﺀ
ﺍﻟﻤﺨﻴﻡ
24
ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ
SWOT Analysis
ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺔ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺨﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ ﻭﺩﻋﻡ
ﺍﻟﻌﺎﺌﻼﺕ ﺍﻟﻔﻘﻴﺭﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺸﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻤﺔ
ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻤﺤﻔﺯﺓ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻸﺠﻴﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺤﺩﺍﺙ
ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ .ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺒﻨﺎﺀ
ﻭﺘﻨﻤﻴﻪ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻱ.
ﺘﺄﺴﺴﺕ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ ﻋﺎﻡ 1993ﻡ .ﻭﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺨﻴﺹ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺴﻨﺔ
ﻻ
1995ﻡ ،ﻭ ﺘﺭﺨﻴﺹ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺴﻨﺔ .1996ﻭﺤﺭﺼﺎ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻜﻤﺎ ﹰ
ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺕ ﻋﻘﻭل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﻭﺍﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﺜﻘﻔﻴﻥ ﻟﺭﺴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺤﻤل ﺭﺴﺎﻟﺔ
ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻸﺠﻴﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ،ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺒﺒﻌﺩﻴﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻤﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻬﻤﺎ ﻨﺤﻭ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ
ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻘﻔﺯﺍﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺠﻴﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ
ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ ،ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻌﺯﺯ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﻭﺍﻷﻁﻔﺎل
ﻭﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﺘﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺘﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ.
ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺴﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻤل ﺘﺤﻠﻴل SWOTﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ 22ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺭﻯ ﻻﺤﻘﺎ
-1ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ
.1ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ
ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﺓ ﻭﺘﻭﺍﺼﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ 15ﻋﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺠﻨﻴﺩ •
ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.
ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﺓ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﻻﺌﺤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ . •
ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﻁﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ . •
ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ. •
.2ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ
ﻋﻤل ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭ ﻴﺸﺘﺕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ •
ﻀﻌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ •
ﻀﻌﻑ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺜﺭ ﻟﻜل ﻫﺩﻑ ﺃﻭ ﺨﻁﺔ. •
25
ﻀﻌﻑ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺍﻟﺤﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻀﺭﺭﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ. •
.2ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ
26
ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ •
ﻀﻌﻑ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ •
ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ •
ﻀﻌﻑ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﺘﺒﺭﻋﺎﺕ ﻭ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ •
-5ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ
27
ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺤﺩﻭﺩ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ •
ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ.
ﻀﻌﻑ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ. •
ﻀﻌﻑ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﺎ ﺒﻴﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. •
ﻀﻌﻑ ﻭﻀﺒﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. •
28
-7ﺁﻟﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ
.1ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ
ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻱ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ •
ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻭﺍﺒﹰﺎ
ﻭﺠﻭﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ •
ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺨﺒﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺼﺩﻗﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ •
.2ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ
ﻗﻠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ •
ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ
ﻀﻌﻑ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ •
ﻀﻌﻑ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﺎ ﺒﻴﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ •
ﻀﻌﻑ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺫ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ •
-8ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل
.1ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ
ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ “ ﺇﻴﻤﻴل ،ﺠﻭﺍل ،ﻓﺎﻜﺱ ،ﺸﺒﻜﺔ •
ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ،ﺇﻟﺦ(
ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﺎ •
ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ
.2ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ
ﻀﻌﻑ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻠﻐﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻓﻰ ﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﻴﻥ •
ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ •
ﻀﻌﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺭﺸﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ •
ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ) (quick referenceﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل •
ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺒﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ. •
29
-9ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ
.1ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ
ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺸﺒﻴﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻤﻌﻬﺎ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ •
ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ
ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﻤﻤﺎ •
ﻴﻜﺴﺒﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ
ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ •
ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ
.2ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ
ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل •
ﻀﻌﻑ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ) ﺘﺩﺭﻴﺏ ،ﺘﺒﺎﺩل ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ( •
ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ. •
ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. •
ﻀﻌﻑ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ. •
ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ. •
.1ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ
ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ •
ﻭﺩﻗﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﺒﺄ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﹰﺎ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﺎﺵ •
.2ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ
ﻻ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻋﻼﻭﺍﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ •
ﻋﻠﻰ ﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ
ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ •
ﻻ ﺘﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓ •
30
-11ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ
.1ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ
ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻜﺎﺩﺭ ﻤﺅﻫل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ •
ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﻔل ﻭﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﻭﺍﻟﺸﺒﺎﺏ •
.....ﺇﻟﺦ
ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺃﺼﺩﻗﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ •
ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ
.2ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ
ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ •
ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﻔل •
-12ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ
.1ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ
ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﻤﻭﻴل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ •
ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ
ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻌﻬﻡ •
ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻥ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻌﺎﻤﻠﺕ ﻤﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﺒﻌﺩ ﺇﻨﺘﻬﺎﺀ •
ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ
.2ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ
ﻗﻠﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻌﻬﻡ •
ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﻴﻌﺭﻗل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ •
ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺤﻭﺍﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ •
.1ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ
ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ •
ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺇﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻨﺤﻭ •
ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ
31
ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺤﺘﻰ •
ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺌﻬﺎ
.2ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ
ﻋﺩﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﺜﻘﻴﻔﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ •
-14ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ
.1ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ
ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ •
ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ) 75ﻤﺘﻁﻭﻉ ﻭﻤﺘﻁﻭﻋﺔ( ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻻ ﺘﺸﻜل ﻋﺒﺊ •
ﻤﺎﻟﻲ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ
* ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﻨﺸﻁﺔ •
ﺍﻟﻁﻔل ﻭﺍﻟﻤﺭﺃﺓ
.2ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ
ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ •
ﻀﻌﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ •
ﻗﻠﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ •
ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ •
ﻀﻌﻑ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ. •
ﻀﻌﻑ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ •
ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭ ﺍﻟﺒﺩﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺎﺕ •
ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ •
ﻀﻌﻑ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ •
ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل.
-15ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ
.1ﺍﻟﻔﺭﺹ
ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻓﺭﻉ ﺁﺨﺭ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ •
32
.2ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ
ﻨﺯﻭﺡ ﻤﺤﺘﻤل ﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻻﺠﺘﻴﺎﺤﺎﺕ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻟﻌﺏﺀ ﻋﻠﻰ •
ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ
.1ﺍﻟﻔﺭﺹ
ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻬﺎ •
ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻭﺍﻜﺏ ﻫﺫﻩ •
ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ
.2ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ
ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻴﺸﻜل ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﻘﻠﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ •
ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ
ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻗﺒﻭل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ •
ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻨﺤﺴﺎﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻜﻤﺯﻭﺩ ﻹﻋﺎﻨﺎﺕ ﻭﻁﺭﻭﺩ ﻏﺫﺍﺌﻴﺔ ﻓﻘﻁ •
-17ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ
.1ﺍﻟﻔﺭﺹ
ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ ﻭﺘﺨﻔﻑ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻨﺎﺘﻬﻡ •
ﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻡ ﻭﻋﺭﺽ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻟﻴﻴﻥ ﻭﺇﻅﻬﺎﺭﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ •
ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ
.2ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ
ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ ﻭﺍﻹﻏﻼﻕ ﻴﻬﺩﺩ ﺒﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ •
ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻔﻘﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ •
ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ •
-18ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ
.1ﺍﻟﻔﺭﺹ
ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻷﻫﻠﻲ ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ •
ﻟﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ
33
.2ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ
ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻹﺤﺘﻼل ﻴﺅﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ •
ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻬﺩﺩ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺎﻹﻏﻼﻕ ﻭﻏﻴﺭ •
ﺫﻟﻙ
ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺴﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ •
ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻘﻁ
-19ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ
.1ﺍﻟﻔﺭﺹ
ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺹ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺩﻋﻡ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ •
ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺘﺨﻔﻑ ﻤﻥ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ •
.2ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ
ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﻌﻁﻴل ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻟﺴﻨﺔ 2000 •
ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺼﺩﻭﺭ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻌﺭﻗل ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ •
ﻀﻌﻑ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ •
-20ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل
.1ﺍﻟﻔﺭﺹ
ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺩﻋﻤﻬﻡ ﻓﻲ •
ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل
ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻭﻴل ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻔﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ •
ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ •
.2ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ
ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺘﻭﻗﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻸﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ •
ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺴﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺭﺒﻁﻪ ﺒﺎﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻘﻁ •
ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺒﺭﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻬﺒﺎﺕ. •
34
-21ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ/ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ
.1ﺍﻟﻔﺭﺹ
ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻤﻊ ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ •
ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ •
ﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ
ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﻴﻥ ﻹﺸﺭﺍﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﻜﺸﺭﻭﻁ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴل ﻭﻤﺄﺴﺴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ •
ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ
.1ﺍﻟﻔﺭﺹ
ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ •
ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻭﺩﻤﺞ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ •
ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ
ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻑ ﻭﺤﺙ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﺍ •
ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ
ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ •
.2ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ
ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺸﻜل ﺤﻘﻴﻘﻲ •
ﻀﻌﻑ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺎﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ﻭﻴﻬﺩﺩ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ •
ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.
35
ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ :ﻨﻌﻤل ﻤﻌﻜﻡ ﻭ ﺒﻜﻡ ﻨﺤﻭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺇﺒﺩﺍﻋﻲ
ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ )ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ(:
ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺔ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻘﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ
ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺸﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻤﺔ ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻤﻥ
ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻤﺤﻔﺯﺓ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻸﺠﻴﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ .ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ
ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل
ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻱ.
ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ:
ﻻ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺭﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻨﺱ •
ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ •
ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ •
ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ •
ﺴﻤﺘﻨﺎ :ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ..ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ..ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ •
ﻨﺤﻥ ﺃﺼﺩﻗﺎﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ •
ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ:
ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺸﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. •
36