Seis sigma
Una parabola sobre el camino
hacia la excelencia
y una “empresa esbelta”
Barbara Wheat © Chuck Mills
Mike Carnell
GRUPO
to1roRt
norma a a i ie POOP VV VVGVUUVVV YY)
ie conceptos Seis Sigma y Tiempo de ciclo total (Empre-
sa esbelta)* fueron dos iniciativas claves que Motorola
emprendié hacia mediados de la década de 1980, en las
cuales yo tuve la suerte de participar. Esta metodologia de
mejoramiento continuo funciona, como lo atestigua el
hecho de que muchas compafiias y consultores de calidad
la estan empleando correctamente. Incluso la organiza-
cion mundial de la American Society of Quality se propo-
ne establecer un nuevo examen de certificacién para
Cinturones Negros, lo que verdaderamente demuestra
hasta qué punto se ha institucionalizado el proceso Seis
Sigma.
* El tiempo de cielo total es un indicador dentro de una cadena de suministro que
mide el tempo que transcurre desde que in cliente realiza un pedido hasta que
recibe el producto. Empresa sbelta es el resultado de administrar y operar una
organizacién lo més eficaz posible, con el menor costo, cero desperdicios y un
aka generacin de uilidades. Llamada en inglés Lean Enterprise y pacegaicg
Administracion Lean, consiste en un conjunto de técnicas, méodes y Tae.
lenis Para que las empresas hagan’un adecuado uso de sus recursos, ay
tecnologia, su equipo y especialmente del conociens ili
dude des peo ena metic, Is habilidader ya 8 SEIS SIGMA
Este es un libro que uno quisiera que leyera todo el
mundo en su compafifa, pero especialmente los altos
ejecutivos y los mandos medios antes de iniciar el lan-
zamiento de sus iniciativas Empresa esbelta y Seis Sigma.
En una organizacién todo individuo que efectue un
cambio se podré identificar con los diversos personajes de
este libro y los papeles que desempefian.
Los autores han realizado un excelente trabajo para
explicar en términos que no son técnicos la metodologia
Seis Sigma de resolver problemas, llamada MAMC (Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar), y por qué es critico que se
vincule con las Cinco eses (5S) de la empresa esbelta.
Esta fabula de los tiempos modernos, que el lector
puede leer en su proximo viaje en avién, pinta una
compafiia “tipica” que busca la solucién a problemas
crénicos de calidad y cuellos de botella en las entregas.de
fin de mes remendados con muchas horas extra de trabajo
y malos resultados financieros.
Sam recibe una invitacién del propietario de una
fabrica para que lo visite y le ayude a resolver qué
-maquina debe comprar. Sam encuentra un desorden
tipico adonde quiera que dirija la mirada en la compaiifa,
inclusive el sempiterno incrédulo (el supervisor de manu-
factura, George), que ha estado alli desde que se abrieron
las puertas y le ayudé al propietario a desarrollar el
negocio hasta el nivel donde hoy se encuentra.
Trabajando con el equipo del departamento “proble-
ma”, Sid, el presidente de la compafiia, y George, el INTRODUCCION
en
o soy uno de “esos tipos”.
No siempre lo he sido. Para mi es una posicién
relativamente nueva. Ingresé en las filas de “esos ae
hace apenas unos pocos afios.
Ustedes nos conocen: somos los individuos a quie-
nes su jefe contrata para ayudarle a resolver en su
organizacién problemas para los cuales ya ustedes cono-
cen la solucién. Si, ése soy yo: uno de esos “consultores
de los mil demonios”. Soy mujer pero ¢qué mas da? Esos
“consultores de los mil demonios” no distinguen de sexos.
Asi que yo soy “uno de ellos”.
Me imagino lo que ustedes estaran pensado. Una
persona que llega a la fabrica, les hace un montén de
preguntas y luego las respuestas las empaca muy
lindamente y las presenta a su jefe como reflejo fiel de la
solucién que ustedes tienen para el problema.
Y¥ entonces, gpara qué paga una empresa por infor-
miacién que ya tiene? Empecemos a examinar esta cues-
tién con un ejemplo personal del fendmeno: yo misma.
Ah, se me olvidaba: me llamo Sam.
Bueno, mis padres, el sefior Micawh y su sefiora, me pusieron por
nombre Samantha, pero eso es un poquito extravagante,
sobre todo en el mundo de la consultoria.
Trabajo principalmente en manufactura. De hecho,
mi titulo informal es “ratén de fabrica”. Los clientes y los
colegas me dieron ese titulo y yo lo Ilevo con orgullo. Soy
uno de esos raros individuos que gozan con los proble-
mas “reales” que sdlo una fabrica puede ofrecer.
éY por qué, se preguntaran ustedes, una persona que
goza con la fabrica y los problemas reales abandona su
empleo para ir a engrosar las filas de “esos tipos”?
Realmente yo estaba muy contenta con el puesto que
tenfa antes de pasar a ser “ese tipo”. Hacfa parte de un
equipo encargado de resolver problemas crénicos de
nuestra planta. El equipo era muy diestro en resolver
problemas. En efecto, encontrar soluciones vino a ser la
parte mas facil de mi oficio. ayer
Pero esto tiene su quid: Resolver problemas requiere
un método cientifico, basado en datos. Como los proble-
inas le estaban costando dinero a la compafiia, pareceria
_légico que la compafifa prestara el apoyo necesario para
resolverlos. ¢Verdad? Si, sin duda.
. Todo paso para implementar la solucion de cual-
quier problema es una prueba de fuego. Es como atrave-
sar un campo minado de politica y uno se pregunta por
qué se aventuré en semejante tremedal sin un mapa que
muestre dénde estan las minas y como evitarlas. Pero con
suerte (o asi piensa uno) se sale con vida del enredo Introduccion 13
politico, se arregla el problema y se tiene la satisfaccién
de un trabajo bien hecho. Es cierto que no lo premian con
el himno de alabanza a los héroes por haber vencido la
dificultad, pero uno se siente satisfecho.
Al explicarle al equipo que su prestigio esta crecien-
do en toda la organizacién, uno se pregunta cuanto
tiempo se necesitars para que los directivos lo vean; pero
como el proyecto era tan importante y la solucién fue tan
clara y precisa, no cabe duda de que después de este
triunfo no habra necesidad de volver a empefiar batallas
politicas para resolver los problemas.
Entonces sobreviene la gran sorpresa al enterarse de
que otras personas en la organizacién no ven la situacién
exactamente como usted lo hace.
¢Qué hacer, pues? En mi caso, no pelear mas. Aban-
donar el campo. Yo ya estaba cansada de luchar por lo
que sabia que era lo acertado. Estaba dispuesta a entrar
en una organizaci6n que apreciara mi habilidad para
resolver problemas, una organizacién donde la politica
cediera la primacia a las decisiones comerciales.
Naturalmente, cuando le presenté la renuncia a mi
jefe, no faltaron voces de admonicién que eran variantes
de uno de estos dos temas: “No es el momento para que
te vayas” y “Te vas a arrepentir”.
Cuando sali definitivamente de la planta no podia
dejar de percibir las miradas que me decian que cometia
un gran error.
Pues bien, en ese momento yo no lo creia asi... pero
*
‘ a
A
i
a
ee Le 14 SEIS SIGMA
a los pocos dias ya n0 estaba tan segura. Mientras pas
sometia al proceso de entrevistas en otra orgamizacion
que yo crefa que seria distinta, empecé a comprender que
mi antiguo jefe tenia raz6n. Sea quien sea la persona con
quien uno habla, parece haber en toda empresa una
evidente fuerza politica que puede llevar a decisiones
comerciales erradas.
¢Qué hacer? Para mi lo unico posible en esa coyun-
tura era luchar con la politica por mi cuenta. Resolvi
colgarme un nuevo rétulo profesional: “Consultora”.
Pero al entrar en el gremio de “esos tipos”, no tardé
en observar que la profesién se habia contaminado. Ser
consultor es casi tan vituperable como ser abogado, a
juzgar por los satiricos gracejos que abundan en el mundo
de los negocios.
Con todo, ya estaba comprometida a cambiar ‘las
cosas. Juré que seria Ja mejor consultora de todos los
tiempos. En mi paleta de ética empresarial no habria
matices de gris: tinicamente blanco o negro, bueno o
malo, “si, eso esta bien” o “no, eso esta mal”. Ya me
entienden ustedes: nada de mentirijillas para mi.
Por un tiempo todo marché a pedir de boca. Logré
crear una relacion muy fuerte con mis clientes y pronto
hasta tuve mas negocios de los que podia atender, lo cual
no es una mala posicién para un consultor. Eso de la
honradez si funciona.
Les podria contar muchas historias sobre el ejercicio
de esta profesién, pero la siguiente es la mejor. como geal yo tenfa que rasguiiar, pelear y earls
melas como pudiera. Ahora, con 3 000 délares por dia
me contrata el mismo equipo de ejecutivos que ahora si
est4 dispuesto a acoger cualquier solucién que yo.
proponga como si fuera una voz venida del cielo. No
podia menos que preguntarme: “;Qué error hay en este
asunto?”
Pero yo sabia cual era la solucién del problema y cual
era la mejor manera de abordar su puesta en marcha, sdlo
que esta vez, sin los impedimentos politicos, llegué a una
conclusién como en la décima parte del tiempo que me
habria demorado cuando era empleada, no consultora.
gLes sorprende?
He dicho que los consultores tienen mala reputacion,
pero hay ocasiones en que sucede todo lo contrario: los
rodea una especie de mistica. En efecto, yo habria podido
ganar mucho mas dinero si me hubiera presentado como
maga; pero como ya lo he dicho, estoy resuelta a cambiar
las cosas y a actuar con absoluta honradez.
Asi pues, mi negocio iba muy bien hasta que di con
mi primer reto de yerdad como consultora. Consegui un
cliente que sabia que tenia un problema pero no sabia
cual era ni dénde estaba. Pasé por el proceso de determi- 16 SEIS SIGMA
’ : é planes
nar primero la causa de raiz y en seguida trace p 2
estrategias para contenerlo y eliminarlo. :
: : ote es.
Pero el cliente no quiso seguir mis recomendacion|
A los altos ejecutivos no les gusté Ja solucién porque im-
plicaba m4s acomodamiento cultural de lo que la compa-
fifa estaba dispuesta a realizar. Querian pagarme un
poquito mds por una componenda rapida: “Haga usted
desaparecer este problema lo mas pronto posible”.
Infortunadamente, la contemporizacién causa mas
problemas que los que resuelve. Hay varios tipos de solu-
ciones rapidas, que son basicamente tapones transitorios.
Se pueden reducir los costos, reorganizar (otra vez),
centralizar, descentralizar... y todo eso es como apagar
continuamente un incendio o como engrasar continua-
mente el eje de una rueda que chirria, pero sin desmon-
tarla para ver qué es lo que esta produciendo esos
molestos ruidos. Es posible efectuar aqui y alli algunas
maejoras a corto plazo pero con toda seguridad, pero uno
sabe que no es suficiente y que se van a presentar cues-.
tiones adicionales en alguna otra parte de la organizacién
_en un futuro préximo.
Pero me estoy adelantando a mi cuento. Este libro
cuenta la historia de ese cliente, mi mayor reto... hasta
ahora. - Capitulo 1
A unos pocos meses llamé por teléfono a mi oficina
el sefior Sid Glick, presidente de una compafifa manu- |
facturera llamada SG, Inc., y me invitd a almorzar para
hablar de un problema que se le habia presentado en su
planta.
Convinimos en encontrarnos en su restaurante pre-
ferido, donde sirven platos caseros. Después de los
saludos y presentaciones preliminares, me espetd:
—La he llamado, sefiora Micawh, porque me la han
recomendado mucho varios colegas y me han dicho que
usted conoce muy bien su oficio, que es un ratén de
fabrica y que podra atender al problema.
Sid habia ido al grano, cosa que me gust.
—Muy bien, pero llameme Sam. _
—De acuerdo... Sam. Esta es la situacién. SG, Inc.
fabrica piezas para maquinaria. Podemos producir lo que 18 SEIS SIGMA
; ‘£ sea;
el cliente quiera: engranajes, valvulas, aS = = =
y también ensamblamos. No la quiero cans -
detalles. El caso es éste: estoy Ca en ae, u
méquina CNC de 5 ejes, que cuesta un millon 200 mil
© una més pequefia, de 4 ejes, que cuesta yee aah dlares.
Inmediatamente me imaginé las dos maquinas CNC
una al lado de la otra, con su respectivo precio en grandes
etiquetas amarillas. (En caso de que mis lectores seca!
“ratones de fabrica”, debo explicarles que CNC significa
“controlada numéricamente por computador”, es decir,
una maquina herramienta que es operada por un compu-
tador que tiene la capacidad de leer cédigos y traducirlos
en control de la m4quina e instrucciones para el
" servomotor.)
Puse mucha atencién al planteamiento que Sid hacia
de la situacidn.
—Me gustarfa que usted evaluara nuestros pedidos
atrasados, nuestras configuraciones parciales y los indices
de operacién de estas maquinas Y que me ayudara a
resolver cual de las dos serfa una compra mas acertada.
Diciendo esto, me desliz6 sobre la mesa uma carpeta.
Era estimulante encontrar un individuo que Parecia haber
estudiado el caso. Sid habla determinado la causa basica
_de su problema de capacidad de produccién y habia
reducido Sus opciones a esas dos maquinas. Acordamos
oo otra vez para el almuerzo el martes siguiente,
Estudié los materiales que Sid me dio, més 9 menos
en una hora. Debi haber Previsto que la cosa No iba a ser FPP PURER SOV UU
tan facil, pero a veces hasta un avezado consultor se forja
ilusiones.
Cuando nos volvimos a reunir en el restaurante, nos
sentamos a la mesa, pedimos la comida y Sid entré en
seguida en materia:
—Muy bien, Sam. Ya ha leido usted todos los
numeros, asi que ya conoce nuestra situacién y lo que son
las dos maquinas. Ahora déme su opinién: ¢Compramos
Ja de 5 ejes o la de 4?
—Prefiero no improvisar soluciones —le dije—, ése
no es mi estilo.
Hice una pausa. Sid parecia apreciar que le hablara
asi, con toda franqueza. Y continué:
—Primero quisiera visitar la planta y comprobar los
hechos que los han traido a ustedes a este punto.
Entonces, cuando entienda por qué estan tratando de
decidir entre la maquina de 5 ejes y la de 4, estaré en
capacidad de darles el mejor consejo posible.
Llegaron los emparedados y el café que habjamos
pedido y empezamos a comer. Entre uno y otro bocado,
Sid me dijo que tendria mucho gusto en mostrarme la
planta, pero me explicéd que no habia ningtin dato
especifico que diera lugar a la decisién. Bsa era, justamen-
te, la razon de haberme llamado.
“Ah”, dije para mis adentros, “eso no me suena muy
bien”. Pero por el momento no dije nada, Pensé que
guardando silencio estimularfa a Sid a ser mis explicito
que si le hacia preguntas. Asi fue.
;
&
| —La verdad —continuéd — es que quien alega que
necesitamos una nueva maquina es George, el supervisor
de la planta, quien ha estado con SG, Inc. desde hace 26
afios. El dice que ésa es la tinica manera como podremos
reducir los pedidos atrasados y cumplir las fechas de
entrega. Asi que por eso resolvimos Iamarla a usted para
que nos ayude a escoger entre las dos maquinas.
“‘Epa!”, me dije yo. “SG esta pensando en hacer una
inversion de capital de un millén de délares basandose en
un ‘conocimiento tribal’, sin ningin hecho concreto en
que apoyar la decisién”.
Subitamente senti que el almuerzo se me indigestaba,
asi que a la salida, cuando nos acercamos al Mostrador
para pagar la cuenta, me compré unas Pastillas de
antidcido. SVVVVVUPUP UVTI
Capitulo ae
|
PRIMERAS IMPRESIONES
DE LA PLANTA
‘A veces los drboles no nos dejan ver el bosque.
ieee Iegamos en automévil a la planta, el primer
vistazo me convencid de que Sid habia escogido muy
bien el local de su empresa. En lugar de un solo edificio,
SG se alojaba en dos estructuras gemelas de tamafio
regular, comunicadas entre si por un sendero pavimenta-
do, entre rboles y arbustos sembrados a uno y otro lado
para hacer més agradable el paso entre las dos edificacio-
nes. El jardin circundante estaba muy bien mantenido y
me recordaba mas bien un parque que una fabrica. Los
edificios estaban limpios y los prados profesionalmente
podados. En mi interior algo me decia: “Me gustaria pasar
una o dos semanas trabajando en este ambiente”. 22 SEIS SIGMA
< * é a ver algo
Al entrar en el estacionamiento alcancé a 8
que podria ser un problema, pero por el anomento resolvi
guardarme mis sospechas hasta que hubiera visto resto
de la planta. Con todo, no podia evitar cierto recelo: “¢Para
qué necesita una compafiia tan pequefia todos esos
remolques que tienen alli estacionados? No es posible que
estén trayendo o sacando de la planta tanto material”.
Tan pronto como Ilegamos a la puerta principal, salid
a recibir a Sid una mujer de edad mediana, en elegante
traje de oficina. Aun antes de las presentaciones compren-
di que era su secretaria.
Pensé que yo tenia que esforzarme por causarle
buena impresidn, pues en los ultimos afios he aprendido
que aun cuando los gerentes de planta y los propietarios
de la empresa creen que ellos manejan el negocio, la
verdad es que las secretarias y los asistentes administra-
tivos son quienes mantienen las cosas andando. Para
hacer cualquier tipo de negocio con Sid, yo tenia que
lograr que aquella mujer se formara una buena opinion de
mi. Asi es que saqué a lucir mi mejor sonrisa y estiré la
mano para presentarme:
—Buenos dias, sefiora —le dije. Me llamo Sam... ey
usted? n
La agresiva mirada que me lanzé decfa a las claras
que no me iba aceptar asi como asi, s6lo porque le hubiera
sonreido y me hubiera anticipad
¢ 0 a presentarme. Sin
Parpadear y sin el menor asomo di
€ una sonrisa contest Primeras impresiones de la planta 23
—Pues podria Iamarme Juana de Arco 0 cualquier
otra cosa pero me llamo Celia Gordon. Soy la asistente
administrativa de Sid.
“(Diablos!”, pensé yo, “me salié el tiro por la culata”.
Por fortuna ella estaba muy de prisa y se marché en
seguida, sin despedirse siquiera. Se contento con mirarme
y alzarse de hombros.
—Siempre es asi —comenté Sid. No le haga usted
caso. Ya le dara una acogida més calurosa.
No contesté. Sdlo sonref. Hubiera querido decirle
que para hacer mas calurosa la acogida de esa mujer se
habria necesitado toda una bombona de acetileno y un
soplete. Pero no dije una palabra.
En seguida nos dirigimos a la oficina de Sid. Alli, éste
me present a George, el supervisor de manufactura. Era
quien habia mencionado en el restaurante, el que le habia
aconsejado comprar el nuevo equipo. Nos estrechamos la
mano, dijo unas cordiales palabras y entramos en el
despacho.
Sentados a una mesa, frente a frente, George empezd
por ponerme al tanto de la historia del negocio. Era
evidente que se sentia muy orgulloso de ser una de las
pocas personas que quedaban en Ja compafifa que habian
estado alli desde que empezé el negocio.
Oyendo Ja historia de SG pensé que tenfa razon de
sentirse orgulloso. En menos de 30 afios lo que empezé
como un taller de dos individuos que torneaban piezas de
maquinas se habia convertido en una empresa que tenia
er ORT NE oe mas de 500 empleados de tiempo completo y ventas por
valor de més de 300 millones de délares anuales. En su
industria gozaban de respeto, aunque en los ultimos
tiempos habjan tenido problemas con algunos de eu
ones de calidad y cumplimien-
mejores clientes por cuesti Y
George se sentia muy
to en Jas entregas. Sin embargo,
seguro de que tales problemas se resolverian con las
nuevas maquinas. Yo no quise contradecirle... al menos
por el momento.
Cuando George terminéd su leccién de historia, Sid
sugirid que yo querria conocer la fabrica y como aquél
tenia tiempo para mostrarmela por encontrarse entre dos
reuniones de produccién, gustoso se ofreci a servirme de
guia.
Emprendi, pues, el recorrido en compafiia de George
y a medida que avanzabamos tuve que hacer grandes
esfuerzos para refrenar mi impaciencia y no sefialarle de
una vez todo lo que vefa que andaba mal. Escuchando su
explicacién sobre los diversos procesos de la planta, apelé
a mi faceta m4s humana y crei discreto callar por el
momento.
Una cosa que no pude callar, empero, fue el nivel de
negatividad que adverti en todo el personal de la planta.
A nuestro paso los operarios se quedaban viéndonos con
cara de pocos amigos o incluso fruncian el entrecejo. No
sé cual de los dos gestos me intranquilizaba mas.
Le pregunté a i i
les y ate se hasts eerie. sc Races —
mun ademan de la
soooer err UTTUVATTRALANAAn cabeza. Decidi afrontar més tarde el asunto con Sid.
Terminada la visita, George me condujo otra vez hasta la
oficina de Sid y en la puerta se despidié diciéndome:
—Me alegro mucho de que haya venido a conocer
nuestras instalaciones. Ahora tendré Sid la opinién de una
persona de fuera y entonces me hara caso.
Comprendi que daba por sentado que yo le iba a
hacer a Sid la misma recomendacién que él le habia
hecho, y que entonces Sid cederia y compraria la nueva
mAquina. Eso iba a ser un problema porque yo no tenia
la menor intencién de decirle a Sid que necesitaba nueva
maquinaria. Por lo menos no todavia.
Al abrir lentamente la puerta de la oficina, vi que Sid
estaba hablando por teléfono. Me hizo sefias de que
entrara y tomara asiento. Me senté y me puse a ver unas
placas que colgaban de la pared. Varias las habia recibido
de proveedores que manifestaban su complacencia por la
alta calidad, reduccién de costos y oportunidad en las
entregas; pero no habfa ni una sola que tuviera una fecha
més reciente que diez afios atras. No muy buena seiial,
pero no le dije ni una palabra a Sid sobre esta circunstan-
cia cuando colgé el teléfono. Me limité a tomar nota
mentalmente.
—Bien, ¢qué piensa? —me pregunto—. ¢Puedo arre-
glarmelas con la maquina pequefia o tendré que cerrar los
ojos y comprar la grande?
Hablaba con tan evidente orgullo que casi no me
atrevo a decirle lo que acababa de ver. Casi. 26 SEIS SIGMA
—Ah, repuse, tal vez sea posible mejorar Ja calidad
y la capacidad de produccién sin comprar nuevo equipo-
Si usted quiere, puedo quitarle unos pocos minutos de my
tiempo para darle mis impresiones de la planta. Despues
podremos hablar de algunas maneras menos costosas de
mejorar la calidad y reducir el tiempo del ciclo usando el
mismo equipo que ustedes tienen.
Sonrid y dijo que eso le sonaba muy bien, asi que le
pedi que me concediera unos pocos minutos para poner
en orden mis ideas y poner algunas notas por escrito.
Accedié de buen grado, pues debia asistir a una junta que
durarfa como una hora. Llamé a Celia, le dijo que me
buscara algén lugar tranquilo donde pudiera trabajar y 2
m{ me dijo que me esperaba de nuevo en su oficina a las
4:30.
Juzgando por nuestro primer encuentro, yo esperaba
que Celia me meteria en alguna ’alacena del aseo atestada
de sustancias quimicas toxicas. No fue asi. Me llevo a una
pequefia sala de juntas provista de escritorio y teléfono
para el visitante y me indicé dénde quedaban los bafios,
la cafeteria y las 4reas de fumar. Era un cambio completo
de actitud con respecto a la que habla mostrado unas
horas antes, hasta me parecié percibir en su rostro algo
parecido a una sonrisa al despedirse. Posiblemente sdlo
€ra un engafioso “juego de luces”.
Cuando me senté a recay
pu pacitar a solas sobre lo que
habia visto,
i me di cuenta de que mis impresiones eran
peores atin de lo que en un principio Pensé. Libre del SVVVIVIS
temor de que George me echara a puntapiés, Ja verdad de
lo que habia visto aparecié bien clara y era fea. La palabra
fea” no se apartaba de mi mente.
Recordé que cuando empecé a trabajar como” aseso-
ra, un amigo me dijo: “A un cliente no se le dice que su
nene es muy feo”. Esta era una manera descarnada de
advertirme que laplossclientestiniG™senlesupe cha
Traté de recordar este consejo al preparar mis notas,
pero no era facil. Sid tenia un nene feo.
A las 4:30 en punto sal{f de la sala de juntas en
direccign a su oficina. A pocos metros de la puerta George
me alcanzd:
—jHola, Sam, espéreme! Sid me pidid que los acom-
pafiara. Espero que usted no tenga inconveniente.
Sid nos esperaba y parecia muy interesado, asi que
yo empecé a hablar en cuanto terminaron los saludos. Yo
no soy una persona sensible; si lo fuera, habria notado la
expresién de esos dos rostros a medida que yo iba
ahondando en mis impresiones de la fabrica. Cuando
terminé mi lista de cosas que andaban mal, levanté la vista
y me quedé asombrada de ver la expresién de sobresalto
en esos Ojos.
Inmediatamente consulté el papel que tenia en el
regazo, donde habia garrapateado mis notas, para com-
probar qué habia dicho que tanto los desconcertaba: 28
SEIS SIGMA
La planta esta sucisiina.
No hay control de las piezas que no cumplen las
especificaciones.
No hay ni asomos de control del trabajo en proceso
ni del inventario de bienes terminados.
Los operarios hacen su trabajo con descuido, sin
ceflirse a ningun estandar.
No hay ningtin flujo de los procesos.
Hay tal exceso de existencias que nadie sabe lo que
tiene ni lo que no tiene.
Hay montones de herramientas y accesorios rotos
esparcidos por toda la planta.
La iluminacién es muy mala y las condiciones del
trabajo carecen de seguridad.
Todos los inventarios de materia prima estan conta-
minados y no hay ningin método seguro para
controlarlos. La materia prima se amontona a lo largo
de las lineas de produccién y parece haber estado alli
desde hace afios.
Quienes manipulan materiales andan por todas
partes sin nada en sus montacargas, desperdiciando
gasolina y poniéndose en peligro ellos mismos yalos
demas operarios.
Las materias peligrosas no se almacenan de manera
adecuada.
Hay afios de existencias en los remol.
dos. (Eso era lo que yo me temia o
automévil por la majiana.)
ques estaciona-
‘uando dejé mi Primeras impresiones de la planta 29
¢ Los pocos cuadros de control que hay en algunas
partes tienen meses de atraso, aunque por fortuna
nadie los ve.
* Los procesos se producen en tandas porque los
tiempos de preparacién son demasiado largos.
* Los wltimos procesos antes de la inspeccién final
esperan durante horas enteras el ensamblaje de
piezas debido a los métodos de tandas y colas.
¢ Hay gente ociosa en toda la planta esperando tener
algo qué hacer.
jAh! Tal vez se me fue un poco la mano. A veces me
olvido de que estoy hablando de un negocio ajeno
cuando expreso mis impresiones.
Esta vez indudablemente era asi, a juzgar por la
expresién de ambos rostros. Lentamente fui acercando mi
asiento a la puerta, pero de todas maneras pensé que era
mejor acabar de una vez y die:
—Véanlo ustedes de esta manera: saber que existe
un problema es la mitad de la batalla.
Sid tardé un minuto en
contestar. Seguramente esta-
ba apretando y desapretando
los pufios bajo la mesa. Al fin
hablo, pero en dos oportuni-
dades tuvo que aclarar la voz:
—Sam, tal vez usted no
recuerda por qué le pedi que 30 SEIS SIGMA
= 7 fi inién sobre el
viniera aqui. Yo no le he pedido su opm
estado de mi compaiiia. Sélo queria saber c :
debo comprar para poder cumplir las exigencias
clientes. :
Mi respuesta a este comentario dejé en Pafiales mi
letanfa anterior. Lo miré directamente y le dije sin consi-
deracién algun:
—Sid, si usted sigue como va hasta ahora, no tendra
ningun problema para satisfacer las exigencias de sus
ual maquina
de mis
clientes porque no tendra ninguno.
Y sin darle tiempo de hacer nuevos comentarios,
continué mi argumentacién. No recuerdo exactamente
qué palabras usé, pero la idea era que la calidad de SG
tenia que estar por debajo de uno sigma, segun el nimero
de cosas que se estaban haciendo mal, y que su rotacién
de inventario era un chiste. Se quedaron un poco descon-
certados y yo remaché el clavo:
—Unowsigma —les expliqué— significa que su
rendimiento es apenas.del.31%. La mayor parte de las
compajilas operan a un nivel entre tressyneuatro»sigma, lo
cual quiere decir que tienen un rendimiento entresel93-y~
Luego les adyerti que para competir en el mercado
de hoy tendrian que aprender a ser mis eficientes y
concentrarse en eliminar el desperdicio en todos sus
Procesos, pues si el de manufactura andaba mal, debfa
Suponerse que las transacciones tenian que andar peor
a
ain, Naturalmente no podiamos estar Seguros, pues era tal el desorden que ni siquiera se podia saber hasta qué
punto andaban mal las cosas. Para colmo de males, los
empleados estaban tan disgustados que no darian la voz de
alarma aun cuando el edificio se estuviera incendiando. _
George al fin salié de su asombro y dijo que no era
posible que en una breve visita de 45 minutos yo hubiera
visto tantas cosas. Luego murmuré entre dientes que
seguramente yo estaba tratando de quedarme alli para
devengar mis honorarios diarios indefinidamente. Pasan-
do por alto este ultimo comentario, acepté que George
podfa tener razén en cuanto a la brevedad de mi visita
para hacer una buena evaluacién, de modo que les hice
unas Cuamtas preguntas:
¢Cuales son sus rotaciones de inventarios?
éCual es su nivel general de calidad?
éMiden Ja calidad como porcentaje o como partes por
millén?
¢Someten a inspeccidn final todo lo que fabrican?
¢Cémo determinan los niveles de existencias?
¢Cémo es su programa de mantenimiento preventi-
‘vo?
¢Cual es su interfase de operarios? ¢Cdmo conoce un
operador el estado del proceso?
¢Son negativos los margenes de algunos produc-
tos?
¢Entienden los empleados el concepto de desperdi-
cio? : : . a
© ¢Cudndo fue la ultima vez que un empleado hizo un;
recomendacién para mejorar? wee
* «Con qué frecuencia hacen inventario fisico?
© ¢Cudl es la relacién tipica exceso/defecto que se
observa en el inventario?
Mientras George iba contestando mis preguntas
(diciendo por lo general “No sé”), una mirada de cautela
empezo a aparecer en la fisonomia de Sid, y cuando las
preguntas terminaron, éste me dijo:
—Yo he oido hablar de eso de sigma y de rotacién
de inventarios, pero realmente no sé de qué se trata. Qué
debo hacer?
La respuesta que le
di lo sorprendid y me
parece que también le
mortificé:
—Esto hay que or-
ganizarlo. Concédame
sdlo una semana y yo
trabajaré con un grupo de
empleados: iniciaremos el
programa de las cinco eses
(5S) en la fabrica; les en-
sefiaré lo que eso signifi-
ca y como se aplica y en
seguida trabajaré con ellos
Para establecer Jog princi- pios en su 4rea de trabajo. Después podremos escoger
algunos de los trabajadores mas dedicados y encargarlos
de ensefiar la técnica en toda la compajfiia.
Al ofr estas cosas, una sonrisa sarcastica fue apare-
ciendo en la Gara de George.
—S{, jcémo no! —dijo. Me encantara ver como hace
usted para que esos tipos limpien su area de trabajo. No
hay un maldito modo de que lo hagan. Ni siquiera hemos
podido acostumbrarlos a acercarse al cubo de la basura a
la hora del almuerzo. En la cafeteria todo lo tiran en
cualquier parte para que otros recojan.
Explicéd a continuacién que SG habia tenido que
contratar a un grupo de aseo para que hiciera Ja limpieza
después de cada turno de trabajo, a fin de evitar sanciones
del inspector de sanidad. Le indiqué a George que me
“daba muy bien cuenta de esa circunstancia y dije:
—Sélo pido que me den una semana y me digan
dénde quieren empezar. Si fracaso, solo me pagan una
semana y me marcho. Si tengo éxito, tal vez descubran
que es posible aumentar su capacidad y sus margenes
sin ninguna inversién de capital, y eso seria muy
bueno.
George empez6 a alegar, pero Sid lo detuvo y me
dijo:
—Trato hecho. Diganos qué dia quiere empezar;
tendremos lista la sala de entrenamiento y los empleados
que necesita. Tiene una semana para hacer que funcione
eso de las 5S. Al cabo de ese tiempo nos reuniremos con 34 SEIS SIGMA
el equipo que usted va a entrenar y discutiremos los
resultados.
George sdlo sacudié su cabeza y ae la mirada en
el piso. Pero en eso quedamos.
Después de darle a Celia la fecha en que queria
celebrar la primera reunién con los empleados, me
despedi de Sid y de George y sali a buscar mi automévil
. para regresar a casa. Ya anochecia y yo tenia mucho que
planear y mucho en qué pensar. 6 bruscamente en su silla y tird su
cuaderno de apuntes sobre la mesa que tenia enfrente.
Quise darle la mano pero él gruiid y miré a otro lado. Una
conducta andloga se repitié varias veces en los minutos
siguientes, hasta que tuve frente a mi 10 personajes
hostiles con expresiones desde enfado hasta compasion.
Muy bien. {Hasta alli Ilegé Ja bien estructurada clase
interactival No habla manera de dirigir a esta gente hasta
que expulsara de su interior todos sus rencores-
Empecé la sesién presentandome y contandoles
algunos chistes flojos. En seguida les pedi que se tomaran
unos minutos para conversar entre ellos y descubrir algo
llegé se arrellan
nuevo acerca de todas las personas que estaban en la sala.
Empezaron lentamente pero poco a poco la conversacién
se fue animando cuando hablaban de algo distinto de SG.
Naturalmente, cada vez que yo trataba de tomar
parte, enmudecian. Siendo la persona intuitivamente
sensible que soy, sdlo necesité unas cuantas docenas de
estas salidas en falso para entender al fin que lo que me
convenfa era sentarme sobre una mesa al frente de la clase
. y cerrar la boca.
Transcurrida una hora de interaccién en clase, pre-
gunté si alguien queria un descanso para salir a fumar un
cigarrillo. Mas de Ja mitad de los asistentes dijeron que si.
Les dije que se tomaran 15 minutos y después continua.
riamos.
on i minutos ae logré reunirlos a todos otra
vez en la s. me esforcé por hac - é
6 P erlos hablar. Mis pri- meras tentativas no dieron resultado. Empezaba a sentir-
me bastante descorazonada, el sudor me corria por la
espalda y la voz me empezaba a temblar. Estos tra-
bajadores estaban mas que molestos: estaban francamen-
te enfadados. No les hacia ninguna gracia que una
persona de fuera viniera a decirles qué debian hacer.
La nica mujer que habia en el grupo se compadecié
de mi y tomé la palabra para hablar de lo que habia
encontrado acerca de sus condiscipulos. Present6 a un
joven de la clase y me informé que en su pueblo era el
campedn de escupir huesos de cereza. Aquello era
cémico pero rompié el hielo para el resto del grupo... 0
por lo menos lo rajé un poquito.
Cuando terminaron las presentaciones ya nos sentia-
mos un poco mas tranquilos, aun cuando no tanto como
yo habla esperado. Esa primera mitad del dia pasamos
mas tiempo en descansos para fumar que en trabajar; pero
como ellos se sentian tan incomodos como yo misma, dejé
pasar la cosa.
Apenas reanudada la sesion después del almuerzo,
noté que Sid se habia colado disimuladamente al fondo de
la sala. Procedi como si no lo hubiera visto y con le
esperanza de que los dem4s tampoco lo vieran. Yo
continué con el principio de mi charla sobre calidad, con
la intencién de aumentar la discusién entre los miembros
de la clase.
Pero todos observaron que habia alguien en traje de
calle en el salon y se callaron. Sid sacudié la cabeza. Me 38 SEIS SIGMA
dio la sensacién de que él pensaba que ya sabia oe
no iba a funcionar, y lo peor fue que yo también pensé
que tal vez tenia razén.
Cuando salié del salén, fue notorio el alivio que
sintieron los trabajadores. Yo exclamé:
—jQué embarrada!
Esto los tomé por sorpresa y me preguntaron qué
queria decir con eso. Muchos de los presentes no sabfan
quién era Sid, porque nunca lo habian visto. Les expliqué
quién era y les conté que me habla pedido ayuda porque
se habia dado cuenta de que muchos de sus procesos
estaban en pésimas condiciones. Los que me escuchaban
Parecieron escandalizarse al oir esto.
La empleada que habia hablado antes, Michelle, dijo:
—Es decir, eque él sabe lo feas que se estan poniendo
aqui las cosas? No crefamos que tuviera ni malicia.
Les expliqué las inquietudes que habiamos discutido
con Sid en mi primera visita a la fabrica. Les dije también
que habia convenido en darme una semana de plazo para
ver si se podfa mejorar la
situacién. Finalmente, com-
parti con el grupo mi descu-
brimiento de que Sid estaba
convencido de que los em-
pleados no: estaban dispues-
tos a trabajar para efectuar
los cambios.
Por un instante pensé Onanizacton del puesto de trabajo y las cinco eses 39
que me iban a matar, pero en-
tonces se abrieron en un torren-
te de preguntas: “¢Por qué debe-
mos ayudar?”, “;Qué quieren que
hagamos?”, “gEso cémo nos va a arto ReRctedel
ayudar a nosotros?” y asi por el sperdicio entedo’
estilo... Durante el resto del dia
dedicamos algun tiempo a dis-
cutir qué cambios eran posibles
yadar ejemplos de cémo se podian mejorar los procesos.
Yo les expliqué los siete tipos de desperdicios y
cémo identificarlos en su area de trabajo. Pasaron una
media hora haciendo listas de ejemplos de cada uno de
Jos elementos en su propio proceso de trabajo, en total 21
ejemplos de reas en las cuales podrian eliminar exceden-
tes del proceso. También dediqué un rato a hablarles
sobre organizacién en el local de trabajo, e introduje el
concepto de las cinco eses (5S):
En espafiol En inglés En japonés
Tamizado Sifting Seiri
Clasificacién Sorting Seiton
Barrido y lavado Sweeping and _Seiso
Washing
Estandarizacion Standardizing Seiketsu
Autodisciplina Self-Discipline Shitsuke
En seguida discutimos cémo el proceso de las 5S
re ORE 40 SEIS SIGMA
mejoraria la seguridad y el flujo del trabajo y les permitirfa
Mmanejar mejor el proceso como un todo. También habla-
mos de cémo podriamos reducir los costos que implicaba
la repeticién del trabajo a la cual obligaba el no haber
controlado los insumos del proceso.
A medida que ahondabamos en la discusién, se
fueron abriendo y ofreciendo una idea tras otra para
mejorar su area de trabajo. El grupo convino en iniciar la
sesién de la mafiana siguiente con un recorrido de su area
de trabajo para mostrarme el proceso tal como se estaba
realizando en ese momento.
En los ultimos 15 minutos del dia, Sid volvid a
aparecer en el salén y escuché. A la salida, al pasar a su
lado, los empleados lo saludaban discretamente, sonrien-
do con alguna reserva. Sid no salia de su asombro.
Cuando nos quedamos solos en el salén, me pre-
gunté:
—Qué ha hecho usted con estos tipos? ¢Los ha
narcotizado?
—No, le dije riendo, no he hecho mas que hablar con
ellos y, lo que es mas importante, escucharlos.
Al dia siguiente iniciamos la sesion a las 7 a.m. en los
-talleres. En el espacio de una hora, mas o menos, me
mostraron el proceso y como flufa el trabajo por su Area
o, para hablar con mas propiedad, cémo no fluia. Al leer
a mi paso los rotulos de inventario que ostentaban las
existencias de materias primas, me sorprendié ver fechas
hasta de cinco afios de antigiiedad. Habfa tanto inventarjo Organizacion del puesto de trabajo y las cinco ees 41
que no era posible determinar qué era lo. que en realidad
se necesitaba en los procesos. Habia herramientas y
aecesorios de répuesto por todas partes y nada parecia
estar destinado a un Area del proceso en particular.
Todo era alimentado por trabajo en proceso (TEP)
proveniente de un 4rea de subensamblaje situada al otro
lado del pasillo. Los operadores de este subensamblaje
habfan producido tal exceso de inventario que habian
erigido alrededor de su frea de trabajo una “muralla de
existencias”. ‘Al continuar nuestra visita por el 4rea de la
linea principal de produccién, los operarios del proceso
de subensamblaje se acercaron a preguntarnos qué esta-
bamos haciendo.
Yo me hice a un lado para dejar que los operarios
explicaran lo que habian aprendido. Me sorprendié oirles
repetir lo que les habia dicho la vispera. No solo habjan
escuchado atentamente sino que se mostraban entusias-
tas por lo que proyectaban hacer para eliminar el desper-
dicio en su proceso.
Los operarios del subensamblaje hablaron también
de lo que ellos podrian hacer para llevar su producto hasta
la linea principal. Esa medida les permitiria producir
justamente lo que se requeria para mantenerla andando.
La economia y la reduccin del inventario de TEP pagaria
de sobra el costo de la clase que celebrabamos esa
semana, incluyendo todos los recursos necesarios (y mis
honorarios).
Me cost6é mucho trabajo calmar lo suficiente a los
aa
am 42 SEIS SIGMA
trabajadores como para que pudiéramos volver al salén,
Pues estaban tan motivados que querian empezar inme-
diatamente. Les pedi que tuvieran un poco de paciencia
y volvimos ala clase a iniciar nuestro plan para los dos dias
siguientes,
Empecé la sesién de planificacién explicdndoles el
ciclo planificar-hacer-comprobar-actuar de W. Edwards
Demin: (Destaqué la légica de la secuencia: planificar
Para mejorar el proceso, hacer lo que se ha planificado,
comprobar los resultados y actuar de acuerdo con esos
resultados para mejorar el proceso.
Me aseguré de que el grupo entendiera bien la
importancia de planificar. Después de discutir el punto
estuvieron de acuerdo en que era indispensable hacerlo
Para tener éxito, o de lo contrario no se podria realizar el
trabajo. Nuestro primer paso fue hacer una lista de todo
lo que habfa que hacer en el tiempo asignado (dos dias
y medio).
La primera tarea en el proceso 5S era el tamizado.
Habia que examinar todos los detalles del area y Pprescin-
dir de todo lo que no fuera necesario para hacer el trabajo.
En seguida examinariamos el flujo de éste y organizaria-
mos la herramienta y los componentes a fin de garantizar
la seguridad y reducir los tiempos que la gente empleaba
en andar de un lugar a otro ¥ en esperar. El equipo aportd Onganizacion del puesto de trabajo y las cinco eses 43
En seguida nos preparamos para la clasificacién de
Jos articulos. Cada operario tendria el deber de definir la
Jocalizacién de sus herramientas y sus maquinas. Todos
Jos miembros del equipo harlan su aporte, pero la deci-
sion final quedaria a cargo del operador del proceso.
Finalmente, el grupo procederia a barrer y lavar
todas las superficies de su area de trabajo y poner eti-
quetas a todos los articulos destinados a almacenamiento
semipermanente. La meta del proceso 5S seria identificar
a primera vista qué se necesitaba en el proceso de trabajo
y qué hacia falta, si es que algo faltaba.
Las dos eses finales, estandarizacién y autodisciplina,
vendrian con el tiempo... y el esfuerzo.
Después de la cla-
se, mi amiga Michelle
me dijo que nunca habia
visto tan entusiasmados
a los empleados de SG
en los ultimos diez afios.
En los ultimos tiempos
parecia que se hubieran
dado por vencidos. A
medida que la compaiifa
crecia y aumentaban las
presiones del negocio,
Sid parecia que ya no
escuchaba sino a unos
pocos de los superviso-
qT 44° SEIS SIGMA
a ae
res, y al fin los empleados no volvieron a hablar con él.
Al cabo de poco tiempo se habia levantado un muro de
incomprensién entre trabajadores y administradores que
ninguno de los dos se tomé el tiempo de echar por tierra.
Esa tarde al tomar mi automévil para salir de la planta
me sentia contenta. Estaba fatigada por tanto esfuerzo por
tratar de calmar al grupo hasta el dia siguiente, pero yo
también estaba entusiasmada. No es frecuente que un
consultor pueda separarse del grupo de gerentes para
trabajar directamente con la gente que agrega valor al
Producto. Los expertos del proceso siempre han sido y
siempre serin los operarios y nadie puede resolver un
problema més répidamente que los que hacen el trabajo.
Empezamos temprano al dia siguiente: a las 6 A.M.
Todos los trabajadores vestian ropa de faena, pantalones
de dril y camiseta, pero cuando yo me presenté con igual
indumentaria me hicieron pasar un mal rato.
Fue un dia largo. Sacamos dos grandes contenedores
de basura llenos de herramientas Totas, empaques viejos,
material obsoleto y desperdicios basicos del frea de
trabajo. Después limpiamos todo con desengrasador. Esto
_A0 les parecié suficiente. Resolvieron darle a todo una
nueva mano de pintura. Cuando empezabamos a poner
todas las cosas en los sitios designados para ello, se
acercaron otra vez los del equipo de subensamblaje,
Querian volver a hablar con nosotros sobre la idea de
aeons mas su Proceso a la linea principal. Segtin parece,
habfan seguido la discusién después de la ultima vez que Organizacién del puesto de trabajo y las cinco eses 45
hablamos con ellos y tenfan algunas muy: buenas nuevas
ideas. Tomamos algunas medidas para sus dispositivos y
sefialamos la ubicacién del TEP de la linea principal.
Después de analizar la propuesta, todo parecia ajustarse
a nuestros propésitos (con algin mantenimiento menor ¥
un trabajo adicional en las partes eléctrica, de calefaccion,
yentilacién, aire acondicionado y refrigeracién). Llama
mos al gerente de Ja planta y le pedimos ayuda. Con una
persona de mantenimiento hicimos el trabajo.
{Qué gran cambio fue esa simple reubicacion del
gubensamblaje! La linea principal podia operar ahora més
de una semana sin que el proceso de subensamblaje
estuviera funcionando. La linea principal consumiria la
totalidad de la superproduccién de inventario del trabajo
en proceso, reduciendo asi el espacio de almacenamiento
necesario. Esto dejaria libres a los operadores de suben-
samblaje para que ayudaran en la linea principal mientras
Jos trabajadores aprendian el nuevo flujo, lo que acelera-
ba el proceso en mas de un 25%.
Las herramientas de mano que usaban los operarios
las fijamos a los bancos de trabajo por medio de cadenas
retractiles de lave, de modo que Jas herramientas estuvie-
ran siempre a mano pero a una altura conveniente. Los
operarios dijeron que esta medida de tan bajo costo
probablemente les economizaria 20% del tiempo que
perdian buscando la herramienta dejada en cualquier
lugar. 4
Ya para entonces eran tantos Jos cambios que el
a a4 46 SEIS SIGMA
equipo resolvié presentar Jos resultados a los administra-
dores y me pidieron que invitara a estos Ultimos a la
presentacién. Hablamos tenido la precaucion de tomar
fotos de antes y después, de manera que el impacto fuera
mas impresionante. RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACION
DE LAS CINCO BSES
1 equipo se habia preparado para la presentacién esa
mafiana. Sus miembros habian resuelto hacer una lista
de las mejoras que habian realizado en los cinco dias y
habian sacado copias para repartir entre los administrado-
res en la reunién. Ademas, habian elegido cuidadosamen-
te los puestos que ellos iban a ocupar, de manera que los
gerentes se vieran obligados a sentarse mezclandose con
los empleados para fomentar una comunicacion abierta.
Al abrirse la sesi6n tomé la palabra para presentar
brevemente el grupo a los gerentes, pero de ahi en
adelante los miembros del equipo tomaron las cosas por
su cuenta. Michelle se ofrecié como voluntaria para hablar
en nombre de todos. Estaba un poco nerviosa pero esos
mismos nervios le infundieron animo. 48 — SEIS SIGMA
Empezo en un jnespe-
rado tono desafiante, pre-
guntando a los gerentes,
incluso a Sid:
—;Qué demonios los
han hecho tardar tanto?
Expuso en seguida lo
que el equipo pensaba del
entrenamiento y qué ha-
bfan aprendido. Proyecto
luego las fotos de antes y
después y terminé repasando la lista de realizaciones. Los
dems miembros del equipo intervenian segin fuera
necesario.
Los gerentes hicieron varias preguntas y Michelle al
fin les dijo que probablemente serfa més practico salir a
inspeccionar personalmente los cambios. Asi se hizo y
encontraron una diferencia como de la noche al dia. Todo
estaba limpio y bien organizado. El exceso de existencias
se habfa identificado, lo mismo que el desperdicio. El
excesivo andar de un lugar a otro y mover materiales: se
habia eliminado del proceso. El trabajo en proceso fluia
sin interrupcién por la linea de produccién, lo cual les
daba a los operarios la oportunidad de parar Ja linea si
observaban algun problema o tenian alguna preocupa-
cién por la calidad del producto.
Después de nuestro recorrido por la planta volvimos
a la sala de juntas para hacer un resumen. Sid fue el
epeorertt sultados de la implementacién de las cinco eses 49
CE ee
primero que hizo uso de la palabra. Se puso de pie, mird
uno a uno a todos los miembros del equipo y luego,
mirando fijamente a George, dijo:
—He recibido-tina sorpresa’ muy agradable. En esta
compaiifa éramos muchos los que no crefamos que
ustedes hicieran esto. Ninguno crefa que fueran capaces
de hacer todo lo que han hecho. Ahora respeto mas a mis
empleados y me avergiienzo de que hubiera sido necesa-
ria una influencia de fuera para sacar esto a la luz.
Pasé en seguida a entablar con los empleados un
didlogo abierto y franco que incluyé dar respuesta a varias
preguntas bisicas sobre el estado del negocio. Los operarios
querlan aportar més sugerencias de mejoras y al final de la
sesién todos convinieron en seguir aplicando lo aprendido
la semana pasada a los demas procesos de la fabrica.
Sid me pidié que esperara un momento cuando
terminé la sesién e invité a George a acompafiarnos. Aca-
bamos por convenir en que yo regresaria la semana
siguiente y asf continuariamos semana por semana duran-
te mas o menos un mes. Sid y George empezaban a creer
que si podiamos reducir seriamente los costos sin grandes
inversiones de capital.
Al despedirnos, Sid me pidid que le llevara algunos
libros sobre Seis Sigma que yo habia mencionado, pues
queria entender mejor los conceptos.
Salf totalmente extenuada después de esa semana
con los empleados, pero me sentia contenta de volver la
semana siguiente. [Habia trabajo por hacer! 50 SEIS SIGMA ESTRATEGIA SEIS SIGMA PARA SID
Coe volvi ala fabrica, Sid me pidid que estudiara la
planta y resolviera dénde me gustaria llevar a cabo el
siguiente taller de trabajo. Asi pues, me instalé en la oficina
que me destind Celia, la asistente administrativa de Sid, y
de alli sali a los talleres a buscar la préxima oportunidad.
Quedaban atin muchos procesos que necesitaban
atencién; hice una lista en el curso del dia, con el 4nimo
de tomar la decision a la mafiana siguiente, pero cuando
me disponia a salir esa tarde, recibi una llamada telefonica
de Celia, quien me informé que Sid queria verme el dia
siguiente a las 6 A.M. en su despacho. Tenfa una junta
ejecutiva a las 10 A.M. y necesitaba cierta informacion
sobre Seis Sigma. Sid habia estudiado los libros que yo le
habia Mevado, pero le quedaban algunas dudas.
Me presenté, pues, a las seis de la mafiana y encontré
a Sid enfrascado en una pila de libros, todos los cuales 52 SEIS SIGMA
ostentaban en Ja cubierta las palabras “Seis Sigma”. Tenfa
esparcidas sobre el escritorio:revistas y paginas impresas
de Intetner con tiulos parceiion tu: stamsers se cic | Cuca?
de que yo habia entrado hasta que lo saludé y le ofreci una
taza de café. Entonces si levanté la vista y me Pregunt®:
—Digame una cosa: gqué tanto sabe usted sobre eso
del Seis Sigma?
—En mi trabajo anterior hice el curso de entrena-
miento en Seis Sigma. Tengo mi certificado de Cintur6n.
Negro y de Maestra Cinturén Negro.
—¢Asi que lo sabe todo sobre Seis Sigma, eh? —dijo
con sorna.
—No todo, repuse, pero trataré de ayudarle, Sid.
Sefialando los rimeros de libros y papeles que tenia
sobre el escritorio, Sid prosiguié:
—He leido todo ese material pero es dificil saber qué
s, realmente, el Seis Sigma. Unos dicen que es una
filosoffa, otros afirman que es un programa de calidad.
Todos los libros estan Ienos de estadistica y hablan de
cosas que yo en realidad no entiendo. Parece que todos
hablan de ahorrar dinero y que todo esto tiene alguna
© frelacién con la calidad. Eso me parece una paradoja,
segun mi experiencia.
fr —Si, le contesté, hay varias opiniones sobre lo que
es Seis Sigma. En realidad empezd en 1964 cuando el
doctor Joseph Juran escribid el libro Managerial
Breakthrough, donde se distingue entre control, que es
ausencia de cambio, y avance decisivo, que si es cambio. Motorola inicié la implementacién del programa Se
Sigma en 1986 y perfeccionéd algunas de las vécnicas.
Algunas otras coripajifas, como Texas Instruments y Asea
Brown Boveri, acogieron mis tarde el programa, pero
éste realmente adquiriéd prominencia con la utilizacién
que de él hicieron AlliedSignal y General Electric a
mediados de los afios 90.
Sid se alzé de hombros otra vez.
—Gracias por la leccién de historia —dijo—, pero
todavia no sé gué.es. :
—Aunque parece que fuera una cosa distinta para
cada compafifa —repliqué—, hay elementos basicos que
son comunes en todas las empresas que han adoptado el
sistema. El programa se centra en usar una maetodologia’
de solucion de problemas llamada MAMC: Medir, Anali-
zar, Mejorar y Controlar. Son los cuatro pasos usados por
los cintwrones negros para solucionar problemas cronicos
seleccionados por ellos mismos.
Un momento —interrumpid Sid—. ¢Qué cosa es
un cinturén negro y de dén-
de provienen los problemas
crénicos?
—Los eintironessme
igrosy—conteste— son per-
sonas que han pasado por
un i
to y han elaborado proyec-
tos que les permiten obte- 54 SEIS SIGMA
ner una certificacién en la metodologia Seis Sigma. Los
proyectos son seleccionados por los campeones para
abordar problemas crénicos alineados estratégicamente
con los objetivos empresariales de la compania.
Est bien, dijo Sid, epero qué es un campedn y de
donde sale?
—Los gampeonesylos escoge el equipo de liderazgo,
constituido por personas que tienen influencia’ y por lo
general algin nivel de poder formal dentrowdetlavorganit
waciém. Los campeones constituyen un puente entre los
planes estratégicos de la compaiifa y el nivel operativo.
Esta todo claro hasta aqui?
Sid pensé un momento.
—Parece una ocupacién facil eso de escoger asuntos
para que otras personas trabajen en ellos. {No hacen nada
mas?
—Ser campedn no es una funcién de tiempo comple-
to. Una funcién igualmente importante de un campedn es
derribar las barreras que un cinturén negro encuentra en
su trabajo. Este deber ocupa de un 20 a un 30%, apro-
ximadamente, del tiempo del
campedn, asi que, es cierto, no
es un Oficio de tiempo completo.
—¢De manera que esos
campeones van a pasar de 8 a 12
horas. por semana apoyando a
un cinturén negro? —preguntd
Sid. —Eso presupondria que
en la actualidad trabajan 40
horas a Ja semana, repliqué.
En realidad, cudnto tiempo
dediquen a lidiar con las ba-
rreras depende de usted. To-
das las iniciativas tienen que
ver con cambio en la organi-
zacién. Recuerde la distincion
que hace Juran entre control y
avance. Estoy segura de que en sus lecturas habr4
encontrado que se habla del Seis Sigma como una
estrategia de avance. Aceptar ese punto de vista significa
que uno emprende un programa de cambio.
—Entiendo, dijo, pero geso qué tiene que ver conmi-
go?
—Bien. Como le dije, algunos de los programas mas
conocidos fueron los de Motorola, bajo el mando de
Robert Galvin, el de AlliedSignal, comandado por Larry
Bossidy y el de General Electric, dirigido por Jack Welch.
Ninguno de estos tres hombres fue un espectador durante
el programa. Todos enviaron mensajes muy claros a sus
compafifas, mensajes que eran visibles a todos los niveles.
E] mensaje era que estos lideres apoyaban vigorosamente
los programas y esperaban que todos los niveles de la
organizacién respondieran”.
Hice una pausa para darle tiempo de pensarlo y
afiadi:
2D 56 SEIS SIGMA
i i i i 0
—E] liderazgo in absentia no funciona cuando ul
nir y comunicar claramente
espera un cambio serio. Defi ‘
ion del més alto
las expectativas de la compafila es func
nivel de liderazgo — y ése es usted. :
—;De modo, dijo Sid, que usted quiere que yo le diga
a todo el mundo en Ja compaiila que éste es mi programa?
_-Precisamente, y debe decirselo repetidas veces.
Bsa es la unica manera de que tenga la oportunidad de
funcionar.
—Est4 bien. Entiendo —dijo Sid—. {No es lo mismo
que lef en el libro La Quinta Disciplina (de Peter Senge]?
¢Cémo era que decian? ¢“Mensajes intrinsecos y extrinse-
cos”?
—Correcto. En realidad, no es sdlo lo que uno dice
sino también lo que hace. Creo que han salido varios
libros y articulos que han reiterado los beneficios de las
comunicaciones que agregan valor. Recuerde la teoria de
gerenciar recorriendo, de Tom Peters. Esto es lo mismo.
Liderazgo visible no es cosa nueva pero es una idea que
todavia est4 esperando que le llegue su hora.
—Muy bien —dijo—. Voy a consultar mi programa
de trabajo a ver de cuanto tiempo dispongo. Mis emplea-
dos sabran que esto viene de la cumbre.
Hizo una pausa y luego, como si se hubiera acordado
de algo, prosiguid:
—Usted me ha dicho que es maestra cinturén negro.
¢Eso qué quiere decir?
—Algunos cinturones negros, después de su certifi- VVVVVBVVTTIIVVVUTITTIUN
cacién en esa categoria, son elegidos para recibir adies-
tramiento adicional y reciben el grado de mamestrosy
‘cintwronenegro.
—éQué hacen? =
—Los que tenemos grado de maestros @sesoramos™a
losmeimtmronesmegrosty Satrenames “aiotros individuos
para que Ileguen a serlo.
—Entonces ¢qué es lo que hacen todos esos consul-
tores de Seis Sigma?
La pregunta de Sid me hizo sonreir porque muchas
personas deberian hacerla.
—Los consultores entrenan
y certifican las primeras olas de
cinturones negros. Ayudan a es-
coger a los que deben ser maes-
tros cinturén negro y los certifi-
can. Entonces, cuando ya hay un
nucleo de maestros cinturén
negro, ya no se necesitan consultores. Su deber es llevar
la compafiia al punto en que ésta tenga su propio
programa independiente. El maestro cinturén negro —
‘anadi después de una pausa— debe ser la boleta de salida
del consultor. Un buen socio consultor debe insistir en
preparar una estrategia de salida desde el primer dia.
—Muy bien —dijo Sid—. Creo que ya entiendo:
Tenemos campeones, maestros cinturén negro y cinturo-
nes negros que trabajan en proyectos. Los proyectos
atienden los problemas crénicos y deben estar estratégi-
| 58 SEIS SIGMA
camente coordinados con los objetivos de la compafiia.
Eso es, everdad?
—Si, y ademis el concepto de liderazgo visible —le
recordé.
—Ah, si. Liderazgo visible. Eso corre de mi cuenta
eno?
Asenti con una sonrisa y una inclinacién de cabeza. Capitulo 6
—————
DEFINICTON DEL SEIS SIGMA.
j § eguimos? —le pregunté. No queria cansarlo.
=O —Si, claro, sigamos. Pero no olvide que tengo
una cita a las diez.
Por espacio de una hora me dediqué a explicarle que
a pesar de todos los adornos que le acomodan las
compafifas de consultores, el Seis Sigma gira en torno a
una ecuacién bésica para resolver problemas: Y = f(x), 0
sea Y = f(X,, X Xp «--)- Esta ecuacién define la relacion
entre una variable dependiente, :
Y, y las variables independien-
tes, las x.
En otras palabras, el pro-
ducto de un proceso, Y, es fun-
cid) i os, x. Es como
su maméa le decia cuando estaba
nifio: “Vas a sacar exactamente 60 SEIS SIGMA
Esta sencilla ecuacién de resolver
lo mismo que metas”. MERIC de
problemas sirve como guia de la metodologi:
Seis Sigma:
© M: Medir
© A: Analizar
© M: Mejorar
* C: Controlar
Durante la fase de gyzedizg el proyecto se enfoca en Y.
Varias herramientas —tales como la diagramacién o
mapeo de procesos, la estadistica bdsica, los estudios de
capacidad y el analisis de sistemas de medicidn— se usan
para definir y cuantificar el proyecto. Ademds de aplicar
las herramientas estadisticas, hacemos un planteamiento
escrito del problema y de los objetivos del proyecto y
organizamos un equipo. En esta etapa también se evalia
el_impacto financiero del problema y de su posible
solucién. Miembros del personal de finanzas de la com-
Paiiia tienen que colaborar y aprobar la evaluacién.
Al terminar la fase de medir, se pasa a la de amalizary
Siguiendo la ecuacién de resolucién de problemas, du-
rante esta fase empezamos a identificar las distintas x que
son causa de que Y se esté comportando de una manera
inaceptable. Al identificar las distintas x, se_usa la prueba
de bipétesis, ya sea para verificar o para desechar las
diversas teorlas o supuestos que el equipo ha desarrollado
en torno a los sistemas causales que afectan la x. onehzar .
Después de la fase de = »_— viene la fase de
smejora’. En esta fase se hace uso del andlisis regresivo y
del disefio experimental para identificar Jas relaciones que
existen entre las x, Las x son variables independientes con
respecto a Y, pero eso no. significa que sean independien-
tes entre s{. Variables tales como temperatura y pre-sién
se afectan reciprocamente y la jnteraccién entre ellas
también afecta a Y. Nunca podemos entender totalmente
el efecto de una interaccién sin hacer uso del disefio de
experimentos.
Una comprensién completa de las x es lo que nos
permite llegar a una_solucién_dptima del problema al
terminar la fase de mejorar.
Ahora que tenemos ya una solucién, pasamos a la
fase de eomeyola? para institucionalizar la solucién. Duran-
te esta fase se aprovechan herramientas de calidad, como
las pruebas de errores, los sistemas de calidad y los
cuadros de control, para asegurar que el problema se
elimine definitivamente.
Habiendo explicado estos aspectos basicos de la
metodologia MAMC, eché un vistazo a mi reloj y vi que
faltaban pocos minutos para las 10 de la mafiana, asi que
suspendi las explicaciones.
Sid me dio las gracias y se fue a su reunion. Con-
fiando en que él ya entendia mejor lo que es el Seis Sigma,
volvi a la fabrica para reanudar el trabajo que habia dejado
pendiente la vispera.
Ahora en retrospectiva, veo que después de haber 62 SEIS SIGMA
trabajado tanto tiempo con gerentes, debia haber sabido
que las cosas no iban a-ser tan sencillas. Apenas habia
alcanzado a recorrer la breve distancia entre las oficinas
y la fabrica cuando me lIlamé Celia para decirme que mi
presencia se requerfa inmediatamente en la sala de juntas.
Colgué el teléfono y hacia alla dirigi mis pasos. Capitulo 7
LA PUESTA EN MARCHA
DEL SEIS SIGMA
Ce entré a la sala de juntas Ja tension era tan grande
que se podia cortar con cuchillo. ¢Cémo podia producir
tan intensas emociones una
discusién de un programa
de resolucién de proble-
mas que se basaba en da-
tos concretos?
No era que se tratara
de algo desconocido. El
Seis Sigma se habia puesto
en practica en todo el
mundo. Yo daba por sen-
tado que la suma, la resta,
la multiplicacién y la divi- 64 SEIS SIGMA
in la estadistica funcionarian aqui lo
Tal vez la cuestion era
datos. Los magnates
defensa de
sién que mueve:
mismo que en el resto del mundo.
la toma de decisiones a base de
siempre se sienten amenazados: un asunto de
su territorio, creo. Era hora de entrar en la cueva de los
leones.
Sid me indicé una silla a su izquierda. Probablemente
eso no daba una impresin de poder, como lo habria
indicado un sitio a su derecha, pero en todo caso era a su
lado. Debia conformarme.
Me presenté al estado mayor y Iuego me habld
directamente en estos términos:
—Hemos estado discutiendo lo basico de un progra-
ma Seis Sigma, pero parece que hay algunas cuestiones
adicionales y quisiéramos ofr su opinién como experta en
Ja materia.
—Trataré de absolver las preguntas que tengan —
repliqué, sintiéndome ha-
lagada de que el presiden-
te de la compafifa me
calificara de “experta”,
aunque no estaba segura
de qué bases tenia para
hacer ese juicio.
Sid prosiguid dicien-
do:
—La idea del Seis
Sigma la inicié nuestro di- rector financiero, Bill Payer, quien ha leido los informes
sobre los grandes rendimientos financieros que acusan
muchas firmas, provenientes del uso de esa “estrategia de
avance decisivo”. Bill piensa que si produce ese nivel de
rentabilidad sobre la inversién, nosotros deberiamos
obtener algunas de esas ventajas en manufactura. A Ben
Thair, nuestro vicepresidente de manufactura, no le gusta
la sugerencia de que estemos desperdiciando todo ese
dinero en nuestras fAbricas. Ya hemos lanzado muchas
iniciativas de mejora, como la GCT (Gestién de calidad.
total). El no cree que quede mucha oportunidad en
nuestras fabricas. {Usted qué opina?
—En primer lugar, hay que dejar en claro que el Seis
Sigma no ha sido nunca un programa de manufactura —
les expliqué —. Aun cuando se introdujo en Motorola, el
objetivo era ser Seis Sigma en todo lo que se hace, y esto
incluye las operaciones que no son de manufactura. GE
Capital y muchas otras entidades financieras, lo mismo
que otras compaiiias de servicios publicos, lo han insta-
lado con buen éxito. Los rendimientos financieros estan
bien documentados. La mayoria de los proveedores
legitimos del Seis Sigma requieren que la comunidad
financiera abandone sus afirmaciones sobre las econo-
mias que se llevan a cabo en el proceso. Muchas de las
compafilas mas grandes publican esas economias en sus
informes anuales, que son verificados por importantes
firmas de contaduria.
Miré en torno para comprobar que me estuvieran 66 SEIS SIGMA
siguiendo y luego conti-
nué:
—En cuanto a que no
queden oportunidades por-
que ya se emprendié la
GCT, ustedes deben reco-
nocer que hay un continuo
de herramientas y técnicas.
Cuando se alcanza un de-
terminado nivel, hay que
encontrar la manera de pasar al nivel siguiente. No es
cuestion de quién es mejor, sino simplemente de escoger
= la mejor herramienta para la tarea. No todos los problemas
son un proyecto para el Seis Sigma, asi que si el que se trae
entre manos se puede resolver con GCT, eso es lo que se
debe usar. Antes la calidad no se podia comprar y hoy
tampoco se puede hacerlo. Eliminar defectos y desperdi-
cios y efectuar un cambio es el resultado de un arduo
trabajo. No es mas.
—Gracias por la informacién —dijo Sid. Tenemos
otro problema. Nuestro vicepresidente de calidad cree
que el Seis Sigma no es nada nuevo, que no es mas que
la vieja coleccién de técnicas que han estado siempre
disponibles, que en el transcurso de los afios ya hemos
preparado a mucha gente para usar esas técnicas y que,
por tltimo, los consultores del Seis Sigma cobran hono-
rarios muy elevados. Usted ha seguido ese adiestramien-
to, Sam. ¢Qué piensa? Traté de mantener la calma, cosa que no era facil
porque me parecia que las respuestas eran de sentido
comin... y una pérdida de tiempo. Pero respiré hondo y
respond a la pregunta: :
—E] propésito del Seis Sigma no es ni ha sido nunca
introducir nuevas herramientas. La verdad es que en este
momento no las necesitamos, puesto que los encargados
de calidad rara vez utilizan las mas sofisticadas que
poseemos. La metodologia Seis Sigma se enfoca en la
capacidad de vincular entre si las herramientas para
obtener un flujo légico. Los datos pasan de una herra-
mienta a otra de manera que en todo el proyecto haya
sinergia. Esa sinergia es la que aumenta la probabilidad de
que un problema se resuelva.
Observé varios ademanes de comprensién en diver-
sos puntos de la sala, de manera que pasé a afrontar la
cuestién financiera:
—En cuanto a lo que se les paga a los consultores,
ésa es una decisién comercial, lo mismo que cualquier
otra proposicién de valor. Los mas prestigiosos proveedo-
res del Seis Sigma tienen antecedentes de resultados
verificables. No se trata de un simple programa de
adiestramiento por el gusto de adiestrar. A un candidato
a cinturén negro que no produce resultados no se le .
certifica.
Sid me dio las gracias por mis explicaciones y
pregunté si habfa alguna otra pregunta. Nadie contesté.
Sid les comunicé donde estaria trabajando yo en la fabrica 68 SEIS SIGMA
onsulta, me bus-
y sugirié que si se les ocurria alguna ¢!
caran por conducto de Celia. Tuve la seguridad de que
con esto no se ponia fin a esta conversacion.
PIO GR A RB Melody 2
*igeetce wheaY abies WiK sa ciayis, «.\
wet hae Simbad 2. ins :
PPP TEPTTALATATATALASANSSSSS Capitulo 8
———
LA CABINA DEL VIGIA
¥ a los talleres sintiéndome mas optimista en cuanto
a la comprensién que Sid tenia del Seis Sigma, de cémo
ésta se acomodaba a su experiencia de lo que es una
organizacion esbelta, y como ambas cosas se aplicaban a
§G, Inc. Sin embargo, yo sabia que algunas personas
necesitan un poco mas de persuasion para convencerse.
Apenas habia traspasado el umbral de la entrada a la
fabrica cuando aparecid George.
—Sam, ¢tiene usted unos pocos minutos?
—Si, por supuesto, ¢En qué le puedo servir?
George parecia mas serio que de costumbre, asi que,
fuera lo que fuera, pensé que debia escucharlo.
—Antes de ir al grano —dijo —hay dos cosas que
tengo que confesarle. La primera es que cuando Sid me
informé que la iba a llamar a usted para que le diera una
segunda opinion sobre cual maquina debiamos comprar, 70 SEIS SIGMA
esta operacion
gracia que una
hacer mi oficio.
n Ja “cabina del
eso no me gusté. Yo he manejado toda
durante 15 afios y no me hacia ninguna
persona de fuera viniera a decirme cémo
La segunda es que esta mafiana, sentado €
vigia”, estuve observando como dos horas al Emre de
Michelle. Tengo que reconocer que nunca en los ultimos
diez afios habfa visto aqui ese espfritu de cuerpo. Era
como si hubiéramos' Ilevado a esa 4rea un nuevo grupo
de empleados. También me puse a cronometrar el proce-
so y, créame usted, han reducido el tiempo del ciclo en
més del 25% en menos de una semana.
Se inclind y sonriéd complacido. Parecia afios mas
joven. Luego continué:
—Me recordé los viejos tiempos, cuando trabajéba-
mos como un equipo y nos sentiamos orgullosos de
nuestro producto, de nuestros clientes y de nuestra
compatifa. Era divertido. Si pudiéramos llevar ese espiritu
a toda la planta seriamos una empresa de primera... En fin,
no mas palabreria. Paso a lo que le queria pedir. ¢Recuer-
da el primer dia que vino, cuando yo la Ilevé a hacer un
recorrido por la planta?
—Sf, por supuesto que me acuerdo, George.
—Pues si tiene tiempo, yo le pediria que ahora me
levara usted a Ja planta, me hiciera un recorrido y
hablaramos de lo que usted ve. Es decir, como si nos
situaramos en la “cabina del vigia”, desde donde se
domina toda la operacién de la fabrica: equé debo buscar?
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