‫إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻐﻴﺮ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﺟﻤﻌﻴﺔ اﻟﻜﺮﻣﻞ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻧﻤﻮذﺟ ًﺎ‬

‫إﺷﺮاف‬ ‫إﻋﺪاد‬
‫د‪ .‬وﻟﻴﺪ ﻣﻮﺳﻰ‬ ‫ﻣﺎهﺮ ﻣﻜﻲ‬
‫إﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﻮدة‬
 ‫ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﺨﺹ‬
‫‪2‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫‪4‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪5‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪5‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪6‬‬ ‫ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪6‬‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪7‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺓ ‪SWOT‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ)‪(Logical Framework Approach‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ )‪(Logical Framework log frame‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺓ ﺒﻭﻨﺎﺕ )‪(PONAT‬‬
‫‪11‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺓ ﺃﻭﻜﺎﺕ ) ‪(OCAT‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻱ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪(Vision‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪(Values‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) ‪(Mission‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ )‪(Goals‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪18‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺨﻁﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪19‬‬ ‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪19‬‬ ‫ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل‬
‫‪21‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪23‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬
‫‪34‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ‬
‫‪34‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ )ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ(‬
‫‪34‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫‪34‬‬ ‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫‪35‬‬ ‫ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫‪37‬‬ ‫ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪38‬‬ ‫ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫‪39‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻰ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻰ ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻭﻩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫‪50‬‬ ‫ﺩﻋﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫ﺩﻋﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‬
‫‪52‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫‪52‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺸﺒﻴﻜﺎﺕ‬
‫‪52‬‬ ‫ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫‪52‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﻭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪53‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ‬
‫‪54‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫ﻴﻘﺩ‪‬ﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻨﻤﻭﺫﺠﹰﺎ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻴﻐﻁﱢﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺒﺸﻤﻭﻟﻪ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ؛ ﻭ‬
‫ﻤﻥ ﹶﺜ ‪‬ﻡ ﻴ‪‬ﺤﺩ‪‬ﺩ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ .‬ﻓﺈﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﺫﺍ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻨﺴﺠﺎﻤﻬﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻱ ﺍﺘﱢﺠﺎﻩ‬
‫ﻴ‪‬ﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﹸﻟﺏ‪ ‬ﻋﻤل ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﻓﻲ ﺃ ‪‬‬
‫ﻥ ﻫﺫﺍ "ﺍﻟﺒﺤﺙ" ﻴﻘﺩ‪‬ﻡ ﻟﻙ ﻁﺭﻴﻘﹰﺎ‬
‫ﺴﺘﺴﻴﺭ ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ‪ .‬ﻭﺇﺫﻥ‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻜﻴﻑ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﻴﺙ ﺃﺭﺩﺕ! ﺇ ‪‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻭﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﺔ ﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﻭﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭ ﻤﻌﺎﻴﺭ ﺇﺘﻤﺎﻤﻪ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻭﺴﻌﻙ ﺃﻥ ﺘﻜﺭ‪‬ﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺤﺘﺎﺠﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺴﻴﺴﺎﻋﺩﻙ ﻫﺫﺍ "ﺍﻟﺒﺤﺙ" ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﻻ ﺘﺘﻤﺘﱠﻊ ﺇﻻ ﺒﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻙ ﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﺩﺍﺌﺭﺓ )ﻗﺴﻡ( ﻤﺎ‪ .‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﻻ‬
‫ﻼ‪ .‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻙ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻙ ﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺒ ﹰ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﻨﻙ ﺍﻜﺘﺸﻔﺕ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻤﺭﹰﺍ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﹰﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻴﻙ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻔﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺴﻤﺔ ﻤﻥ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﻤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻓﻀل ﺇﻻ ﻭﺘﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﻴﻪ ﻭﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻪ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺃﺸﺩ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻌﻘﺩﺕ ﻭﺴﺎﺌﻁ‬
‫ﻤﻌﻴﺸﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺎﺒﻜﺕ ﻭﺴﺎﺌﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻌﺒﺕ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩﺩﺕ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﺴﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻨﻅﻡ ﻭﺸﺎﻤل ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤﹰﺎ ﻭﻜﻴﻔﹰﺎ ‪،‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺠﻭﻫﺭﻩ ﻻ ﻴﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل‬ ‫•‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﻓﻬﻡ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻤﻲ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻫﻴﺌﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻘﺼﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺩﻓﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻨﻁﻼﻗﹰﺎ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﺴﺒﻕ ﻟﻠﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻤﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﺓ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻋﻤل ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻰ ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﺜل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺕ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻗﺩ ﻀﻤﺕ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ƒ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ƒ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ƒ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺏ‬ ‫ƒ‬
‫‪ 4‬ﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬ ‫ƒ‬
‫‪ 3‬ﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ‬ ‫ƒ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻋﻘﺩ ﺃﺭﺒﻊ ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻋﻀﻭ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭ ﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﺘﻁﻠﻌﻬﻡ ﻟﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻁﺭﻕ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‬
‫‪ .2‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ‬
‫‪ .3‬ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ .4‬ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﻭﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻭﻜﺎﺕ‬

‫‪6‬‬
 ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀل‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫•‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺇﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﺨﻁﺔ ﻫﺩﻑ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻭﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺒﺎﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺃﻥ ﻴﻨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺎﻟﺠﻪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻌﺩﺓ ﺼﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻟﺼﻭﺭﺓ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﻓﺭﺍﺩﻩ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺼﻔﺔ ﺍﻟﺸﻤﻭل ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻓﻴﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﻀﺨﻡ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﻁﻭل ﺍﻷﺠل ﻭﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ… ﺍﻟﺦ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪7‬‬
 ‫ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻨﻅﻡ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬ ‫•‬
‫ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻡ‪.‬‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﺭﻑ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻴﻭﻓﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﻟﺘﺘﺒﻌﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻴﺒﻨﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﻴﺱ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻴﺯﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺃﻓﻀل ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬ ‫ﻴﺘﻴﺢ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻨﺘﺴﺒﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻟﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ )ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ(‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻗﻠﺔ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺩﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺤﺎﺠﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪.‬‬ ‫•‬

‫‪8‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻓﺼﺎﺡ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ‬ ‫•‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺎﺱ ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﺴﺎﺌﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻨﺸﻐﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬
‫ﺘﻤﻴل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﺒل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻨﺘﻬﻲ‬ ‫•‬
‫ﺍﻷﺯﻤﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺠﻬﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻟﻴﺱ‬ ‫•‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﺩﻭﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻟﻸﺠل‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬
‫ﻭﻀﻊ ﻨﻅـﻡ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﺩﻭﻥ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺜﻘـﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺌﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻨﻅﻡ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻻ ﺒﺴﺒﺏ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ﺇﺠﻤﺎ ﹰ‬ ‫•‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ :‬ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫•‬

‫‪ .1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺨﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻀﻤﺎﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴـــﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜـــﺔ‪:‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـــﺴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‬ ‫•‬
‫ﻭﺇﺸﺭﺍﻑ ﻤﺒﺎﺸــﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌــﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺨﻁـﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠـﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫•‬

‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴـﺔ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫•‬
‫ﻭﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺤﺴـﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‪ :‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻭﺤﻴﺩﻫﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌـﺔ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻭﺨﻁﻁ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨـــﺔ‪ :‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴـﻌﺔ‪ :‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ ‪SWOT‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ )ﺒﺎﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‪ (SWOT :‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺠـﺎﻻﺕ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤـﺎل‪،‬‬
‫ﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻰ ﺁﺨﺭﻩ‪ .‬ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻜﻤﺎ ﻜﺘﺒﺕ ﺤﺭﻭﻓﻪ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺒﺎﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ﺇﻟـﻰ ‪S-W-O-T‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻰ ﻤﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ‪Strengths‬‬ ‫•‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‪ ،‬ﻤﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ‪Weaknesses‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻋﻥ ‪Opportunities‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪Threats ،‬‬ ‫•‬

‫ﺇﺫﺍ ﺍﻓﺘﺭﻀﻨﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﺒﺼﺩﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺜﺎل ﻓﻼﺒﺩ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻴﺨﺼﺎﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴـﻡ‬ ‫•‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ﺃﻡ ﻻ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺒﺴﻤﻌﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺜل‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻗﺴﻡ ﺨـﺎﺹ ﺒﺎﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭ ﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻪ ﺍﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬـﺎ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟـﻭﺯﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﺍﻥ ﺍﻵﺨﺭﺍﻥ ﻫﻤﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜـﺎل‬ ‫•‬
‫‪،‬ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻫﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻋﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‬

‫ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ‬

‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺒﻌﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﺫﻜﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺤﺼـﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻗﻭﻱ‪ .‬ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻨﻘﺎﻁ ﻭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﺎﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻗﻭﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﺹ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺒﺩﺃ ﻫﻨـﺎ ﺍﻟﻘـﺎﺌﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺫﻟﻙ ﻭ ﺭﺒﻁﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺨﻁﻁ ﻋﻤل ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺼﻼﺤﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﺒﻁﻪ ﺒﺎﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﻓﻌﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻴﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﺹ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺤﻠل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺭﻜﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ ﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻴ‪‬ﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺞ ﻭﺭﺸﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺘﺼﻭ‪‬ﺭ ﻨﻅﺎﻤﻲ ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻰ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻰ ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﻀﻡ ﺃﻨﺎﺴﹰﺎ ﻤﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤـﻥ ﻤﺼـﺎﺩﺭ ﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﻤﺜـل ﺍﻟﻔﺌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪ .‬ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﻭﻗﺘﹰﺎ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ‪ 4‬ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻜﺯ ﺘﺤﻠﻴل ‪ SWOT‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﻙ؟‬
‫‪ .2‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ؟‬
‫‪ .3‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺃﻨﻔﺴﻨﺎ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺃﻥ ﻻ ﻨﻜﺭﺭ ﻋﻤﻠﻬﺎ؟‬
‫‪ .4‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺨﺩﻤﺎﺘﻨﺎ؟‬
‫‪ .5‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ )ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ( ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻨﻁـﺎﻕ ﺍﻟﺨـﺎﺭﺠﻲ )ﺍﻟﻔـﺭﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ(‪.‬‬

‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ )‪(Logical Framework Approach‬‬

‫ﻫﻭ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﹸﺴﺘﺨﺩﻡ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻭ ﺘﺩﺨل ﺇﻨﻤﺎﺌﻲ‪ .‬ﻭﺘﻨﻁﻭﻱ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺘﺸﺎﺭﻜﻴﻪ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺨﻼﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺤﺭﺯ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸـل ﺍﻟﺘـﺩﺨل‪.‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻴﺢ ﻨﻬﺠﹰﺎ ﻤﻨﻁﻘﻴﹰﺎ ﻤﻨﻅﻤﹰﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺁﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬
‫ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ)‪(Logical Framework log frame‬‬

‫ﻫﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻠﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻬﺞ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﺘﹸﺒﻠﻎ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺸﻜل ﺃﺴﺎﺱ ﺭﺼﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺤﺭﺯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪ .‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻭﺼﻘﻠﻬﺎ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﺒﻭﻨﺎﺕ )‪(The Participatory Organizational Needs Assessment Tool PONAT‬‬

‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﺒﻭﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻫﻰ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭ ﻤﺴﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺭﺍﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺠﻬـﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ ﻓﺘﺒﺭﺯ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻴﺸﻜل ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺒﻭﻨﺎﺕ ﻭﻫﻭ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﺴﻊ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻌﻤل ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺘﺸﺨﻴﺼـﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻫﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪-‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ -‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻤﺴﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬـﻭﺭ ﺤـﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬـﺎ‬
‫ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻁﺭﻴﻘﻪ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺴـﺢ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﺃﻭﻜﺎﺕ )‪(Organizational Capacity Assessment Tool OCAT‬‬

‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺩﺍﺓ ﺃﻭﻜﺎﺕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﻭﻩ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﻩ‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﻫﻰ ﺘﻌﻁﻴﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻱ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ‪Vision‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺃﻭ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺤﺎل ‪ ..‬ﺇﻟﻰ ﺃﻴﻥ ﻨﺘﺠﻪ؟‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪Mission :‬‬ ‫•‬
‫ﻏﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ‪ ...‬ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪Objectives :‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ‪ ...‬ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ‪ ...‬ﻤﺎﺫﺍ؟‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪Strategy :‬‬ ‫•‬
‫ﺨﻁﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ..‬ﻜﻴﻑ؟‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‪Policy :‬‬ ‫•‬
‫ﺨﻁﻭﻁ ﻋﺎﻤﺔ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ‪Projects :‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺨﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﻏﺭﺽ ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‪Budgets :‬‬ ‫•‬
‫ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ /‬ﻋﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪Procedures :‬‬ ‫•‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺼﻑ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺎ ﻜﻴﻑ ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ "ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ" ﺒﺭﺌﺎﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻀﻭﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺭﺸﺔ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ‬ ‫•‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻼﻤﺢ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﻴﻤﺜل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻼﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻟﻠﺠﻨﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ‬ ‫•‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻋﺩﺍﺩ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺴﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪15‬‬
 ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪:(Vision‬‬

‫ﻼ ﺒﺼﻔﻪ ﻋﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻫﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺘﺨﻴﻠﻴﺔ ﺫﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺤﻠﻡ ﻨﺼﺒﻭ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫‰ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻭﺠﺯﻩ ﺘﺨﺎﻁﺏ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ‪.‬‬
‫‰ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫‰ ﺘﺼﺎﻍ ﺒﻠﻐﺔ ﻋﺎﻁﻔﻴﺔ ﻤﺅﺜﺭﺓ‪.‬‬
‫‰ ﺘﺸﺩ ﻭﺘﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺸﺤﺫ ﺍﻟﻬﻤﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‰ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ‪.‬‬
‫‰ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ‪ ،‬ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل؟‬
‫‰ ﺇﻟﻰ ﺃﻴﻥ ﻨﺭﻴﺩ ﺍﻟﺫﻫﺎﺏ ‪ /‬ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻌﻨﺎ ﺍﻟﻴﻭﻡ؟‬
‫‰ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻨﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ؟‬

‫™ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ :‬ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻤﻭل‪ ،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪:(Values‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻭﺇﻁﺎﺭ ﺴﻠﻭﻜﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻤﻥ )ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪:(Mission‬‬

‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻓﻘﺭﻩ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‰ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ؟‬
‫‰ ﻟﻤﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ؟‬
‫‰ ﻜﻴﻑ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ؟‬
‫ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬
‫‰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺩﺩﻩ‪.‬‬
‫‰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤـﺔ‪.‬‬
‫‰ ﺃﻥ ﻴﺘـﻡ ﺇﻋـﺩﺍﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺃﻋﻠـﻰ ﺴـﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪Mission‬‬

‫¾ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ..‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻭﺠﺩﺕ؟‬

‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻨﺎ؟ ‪ ...‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻘﺩﻤﻬﺎ؟‬ ‫¾‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫¾‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫¾‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﻤﺨﺘﺼﺭ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺸﻜل ﺘﻔﺼﻴﻠﻲ‪.‬‬ ‫¾‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺩﻤﺠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪.‬‬ ‫¾‬

‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬

‫ﺘﺼﺎﻍ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺤﻭل ﻋﻨﺼﺭ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ..‬ﻤﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؟‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ...‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؟‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‪ ..‬ﺃﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ؟ ﻤﺤﻠﻴﺎ ‪ /‬ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺎ‪ /‬ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻫﻭﻴﺘﻬﺎ؟‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ؟‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل؟‬ ‫•‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪:‬‬
‫ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻁ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻋﻤل‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬ ‫•‬

‫‪17‬‬
 ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ )‪:(Goals‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺨﻼل ﻤﺩﻩ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‪:‬‬
‫ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻕ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﺃﻱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻭﻤﺭﻨﻪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻤﺤﻠﻴﹰﺎ ﻭﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﹰﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬

‫ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻤﺭﺸﺩ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻭﻀﻊ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪18‬‬
 ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫‪Relevance‬‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬

‫‪Practicality‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‬
‫‪Challenge‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ‬
‫‪Measurability‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‬
‫‪Schedualbility‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‬
‫‪Balance‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‬
‫‪Accountability‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ‬
‫‪Totality‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪Hierarchy‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪Strategic Goals :‬‬

‫ﺘﺼﺎﻍ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﺸﺎﻤل ﺤﻭل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ‪Ended–Open‬‬ ‫•‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ‪Tactical Goals‬‬

‫ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪:‬‬
‫ﺘﺼﺎﻍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ‪ /‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻷﺠل ﻭﻟﻬﺎ ﻨﻬﺎﻴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩ‪‬ﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺸﺘﻕ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪Operational Goals‬‬

‫ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺼﺎﻍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻼ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ﻭﺘﺸﺘﻕ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴ ﹰ‬ ‫•‬
‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﻭﺘﻤﺜل ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪19‬‬
 ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺨﻁﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺠﺎل‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪20‬‬
 ‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬

‫ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل‬

‫ﻨﺸﺄﺕ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﺨﻴﻡ ﺫﻭ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﻔﺘﻘﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘـﻪ‬
‫ﻭﻟﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺤﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ‪.‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺫﺍﺕ‬
‫ﻭﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺸﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺸﻜﻠﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﻨﺨﺏ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻨﺘﺤﺎﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗـﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺘﺨﺎﺒﻴﺔ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺯﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ‪.‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘـﻡ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻭﻀﻌﺕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭﺤﻠﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺁﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻨﺠﺤﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﻏﺎﺜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭ ﻭﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜـﺭﺕ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴـل ﻭﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻵﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴـﺔ ﻭﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺨﻁـﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ ﻭﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯﻫـﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺩﻋﻤﻬﺎ ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ‪.‬ﺇﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻀﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﺤﺫﺭ ﻭﺍﻟﺤﻴﻁﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺘﺠﻨﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺕ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬
‫ﻭﻟﺫﻱ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻋﻤل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﻠﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻴـﺘﻼﺀﻡ ﻤـﻊ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﻨﺸـﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﻋﻤل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠـﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘـﻕ‪،‬‬
‫ﺃﺩﺭﺠﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ )ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ( ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺘﻤﻴﺯﺕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻭﺍﻗﻌﻴﺘﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻜﺱ ﺒﺩﻗﺔ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺸﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﻋﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴـﺔ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻓﺼﻠﺕ ﺨﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺯﺍﻤﻥ ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﺎل ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺘﺼـﻭﺭ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻠﺨﻁﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻭﺒـﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪22‬‬

‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺴﺎﺤﺎﺕ ﻟﻌﺏ ﺁﻤﻨﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﺎﻁﻕ ﺨﻀﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻁﻔل‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺩﻋﻡ ﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺭﻓﻴﻬﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬
‫ﺘﻌﻠﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﻴﻌﺎﻨﻲ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻠﺔ ﺍﻟﺩﺨل‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻜﺸﻑ‬
‫ﻋﻥ ﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬ ‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺃﻨﺩﻴﺔ‬
‫ﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‬
‫ﺘﺠﻬﻴﺯ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ )ﺍﻨﺘﺭﻨﺕ( ﻭﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻱ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺼﺤﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ‬ ‫‪ %70‬ﻤﻥ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻴﻌﻴﺵ ﻓﻲ ﺃﺴﺭ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺨﻁ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻭﻋﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺯﻭﺍﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻁﺌﺔ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺒﺩﺃ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻭﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺩﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻟﻴﺎﻗﺔ ﻭﺭﻴﺎﻀﺔ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺄﻫﻴل‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل )ﺒﻨﻴﻥ ﻭﺒﻨﺎﺕ( ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻴﺴﻜﻥ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤﺨﻴﻡ ﻤﻜﺘﻅ ﺒﺎﻟﺴﻜﺎﻥ ﺘﻨﻘﺼﻪ‬
‫ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻠﻌﺏ ﺍﻵﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ )‪ (12-7‬ﺴﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻴﻌﻴﺵ ﺍﻟﻁﻔل ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻠﺘﺯﻡ ﺩﻴﻨﻴﺎ ﻭﺘﺤﻜﻤﻪ‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻁﻔل ﻤﻌﺭﺽ ﻟﻠﻀﻐﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻸﻭﻀﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻪ‬
‫ﻭﻜﺜﺭﺓ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﺼﻁﺩﻡ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻷﻁﻔﺎل) ﺒﻨﻴﻥ ﻭﺒﻨﺎﺕ( ﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ )‪(18-13‬‬
‫ﻴﻌﻴﺵ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤﺨﻴﻡ ﻤﻜﺘﻅ ﺒﺎﻟﺴﻜﺎﻥ ﻴﻨﻘﺼﻪ‬ ‫ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻬﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻟﺩ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﺭﺍﻍ ﻭﺍﻟﻤﻠل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺤﺏ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻬﻴﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻟﻠﺒﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺕ ‪%98‬‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺭﺍﻫﻘﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﻓﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺯﻭﺍﺝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﻟﻠﻔﺘﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ‪%85‬‬ ‫) ‪ (50-19‬ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪%50‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﻭﺠﺎﺕ ‪%90‬‬
‫‪23‬‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﺩﺭﺓ ﻟﻠﺩﺨل‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺎﺕ ‪%8‬‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺤﻭل‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻵﻨﺴﺎﺕ ‪%10‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺒﻴﺔ‬ ‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﻗﻴﻭﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻗﻠﺔ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻟﻠﻌﻨﻑ ﺍﻷﺴﺭﻱ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫‪ %70‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺘﻌﻴﺵ ﺘﺤﺕ ﺨﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻁﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ‪ % 3‬ﻤﻥ ﻨﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻴﻡ‬

‫‪24‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪SWOT Analysis‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺔ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺨﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ ﻭﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺌﻼﺕ ﺍﻟﻔﻘﻴﺭﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺸﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻤﺔ‬
‫ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻤﺤﻔﺯﺓ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻸﺠﻴﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﻪ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺘﺄﺴﺴﺕ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ ﻋﺎﻡ ‪1993‬ﻡ‪ .‬ﻭﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺨﻴﺹ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺴﻨﺔ‬
‫ﻻ‬
‫‪1995‬ﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﺭﺨﻴﺹ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ .1996‬ﻭﺤﺭﺼﺎ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻜﻤﺎ ﹰ‬
‫ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺕ ﻋﻘﻭل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﻭﺍﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﺜﻘﻔﻴﻥ ﻟﺭﺴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺤﻤل ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻸﺠﻴﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺒﺒﻌﺩﻴﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻤﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻬﻤﺎ ﻨﺤﻭ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻘﻔﺯﺍﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺠﻴﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻌﺯﺯ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﻭﺍﻷﻁﻔﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﺘﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺘﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺴﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻤل ﺘﺤﻠﻴل ‪ SWOT‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ‪ 22‬ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺭﻯ ﻻﺤﻘﺎ‬

‫‪ -1‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪ .1‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﺓ ﻭﺘﻭﺍﺼﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ‪ 15‬ﻋﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺠﻨﻴﺩ‬ ‫•‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﺓ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﻻﺌﺤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﻁﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .2‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻋﻤل ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭ ﻴﺸﺘﺕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺜﺭ ﻟﻜل ﻫﺩﻑ ﺃﻭ ﺨﻁﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪25‬‬
 ‫ﻀﻌﻑ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺍﻟﺤﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻀﺭﺭﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﻫﻠﻲ‬ ‫•‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻟﻠﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ “ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ”‬ ‫•‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻤﺜﻴل ﻭﺩﻤﺞ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %52‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫•‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ‪ 75‬ﻤﺘﻁﻭﻋﺎ ﻭﻤﺘﻁﻭﻋﺔ‬ ‫•‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫‪.2‬‬

‫ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻱ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻟﻁﻔل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻗﻠﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺜﺭ ﻟﻜل ﻫﺩﻑ ﺃﻭ ﺨﻁﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺩﻗﺔ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩ ﺒﺩﻗﻪ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺜﻕ ﻴﻭﺠﺩ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻪ ﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -3‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻨﺘﺨﺏ ﺍﻨﺘﺨﺎﺏ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻁﻴﻪ ﺸﺭﻋﻴﺔ ﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫•‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺜﻘﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺎﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫•‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭ ﻤﺴﺌﻭﻟﺔ‬ ‫•‬
‫ﺘﺤﺘﺭﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻜﺘﻤﺎل ﺍﻟﻨﺼﺎﺏ‬ ‫•‬
‫ﺘﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺠﺭ‬ ‫•‬

‫‪ .2‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬

‫‪26‬‬
 ‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﺘﺒﺭﻋﺎﺕ ﻭ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ‬ ‫•‬

‫‪ -4‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺌﻬﺎ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻨﻌﻜﺴﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫‪.2‬‬

‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬ ‫•‬
‫ﺘﺸﻌﺏ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺃﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫•‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﺤﺭﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫•‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫•‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺨﺫ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬ ‫•‬
‫ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐﻠﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫‪.2‬‬

‫‪27‬‬
‫ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺤﺩﻭﺩ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬ ‫•‬
‫ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﺎ ﺒﻴﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻭﻀﺒﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -6‬ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭﺸﻬﺭﺘﻬﺎ‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﺒﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺴﻤﻌﺔ ﻭﺸﻬﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻨﺴﺒﻴﺎ )‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ( ﻴﺩﻋﻡ ﻭﻴﻘﻭﻱ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭﻴﺯﻴﺩ‬ ‫•‬
‫ﺸﻬﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬ ‫•‬
‫ﺴﻤﻌﺔ ﻭﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻗﺩ ﺘﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻨﺤﻴﺎﺯﻫﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‬ ‫•‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ -7‬ﺁﻟﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬

‫‪ .1‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻱ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻭﺍﺒﹰﺎ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫•‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺨﺒﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺼﺩﻗﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‬ ‫•‬

‫‪ .2‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻗﻠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‬
‫ﻀﻌﻑ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﺎ ﺒﻴﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺫ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬ ‫•‬

‫‪ -8‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬

‫‪ .1‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ “ ﺇﻴﻤﻴل‪ ،‬ﺠﻭﺍل‪ ،‬ﻓﺎﻜﺱ‪ ،‬ﺸﺒﻜﺔ‬ ‫•‬
‫ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻟﺦ(‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﺎ‬ ‫•‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‬

‫‪ .2‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻀﻌﻑ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻠﻐﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻓﻰ ﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﻴﻥ‬ ‫•‬
‫ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺭﺸﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ)‪ (quick reference‬ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬ ‫•‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺒﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ -9‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‬

‫‪ .1‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺸﺒﻴﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻤﻌﻬﺎ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﻤﻤﺎ‬ ‫•‬
‫ﻴﻜﺴﺒﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ‬

‫‪ .2‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ) ﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺘﺒﺎﺩل ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‬ ‫•‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -10‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬

‫‪ .1‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ‬ ‫•‬
‫ﻭﺩﻗﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﺒﺄ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﹰﺎ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﺎﺵ‬ ‫•‬

‫‪ .2‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻻ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻋﻼﻭﺍﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬
‫ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫•‬
‫ﻻ ﺘﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫•‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ -11‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‬

‫‪ .1‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻜﺎﺩﺭ ﻤﺅﻫل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫•‬
‫ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﻔل ﻭﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﻭﺍﻟﺸﺒﺎﺏ‬ ‫•‬
‫‪ .....‬ﺇﻟﺦ‬
‫ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺃﺼﺩﻗﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫‪ .2‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﻔل‬ ‫•‬

‫‪ -12‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‬

‫‪ .1‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﻤﻭﻴل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬
‫ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻌﻬﻡ‬ ‫•‬
‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻥ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻌﺎﻤﻠﺕ ﻤﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﺒﻌﺩ ﺇﻨﺘﻬﺎﺀ‬ ‫•‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫‪ .2‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻗﻠﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻌﻬﻡ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﻴﻌﺭﻗل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺤﻭﺍﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‬ ‫•‬

‫‪ -13‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫‪ .1‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺇﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻨﺤﻭ‬ ‫•‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬

‫‪31‬‬
‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺤﺘﻰ‬ ‫•‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺌﻬﺎ‬

‫‪ .2‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﺜﻘﻴﻔﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫•‬

‫‪ -14‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ .1‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ )‪ 75‬ﻤﺘﻁﻭﻉ ﻭﻤﺘﻁﻭﻋﺔ( ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻻ ﺘﺸﻜل ﻋﺒﺊ‬ ‫•‬
‫ﻤﺎﻟﻲ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫* ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﻨﺸﻁﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻁﻔل ﻭﺍﻟﻤﺭﺃﺓ‬

‫‪ .2‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻗﻠﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‬ ‫•‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭ ﺍﻟﺒﺩﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ‬ ‫•‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪.‬‬

‫‪ -15‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻓﺭﻉ ﺁﺨﺭ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‬ ‫•‬

‫‪32‬‬
 ‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫ﻨﺯﻭﺡ ﻤﺤﺘﻤل ﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻻﺠﺘﻴﺎﺤﺎﺕ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻟﻌﺏﺀ ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬

‫‪ -16‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻬﺎ‬ ‫•‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻭﺍﻜﺏ ﻫﺫﻩ‬ ‫•‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻴﺸﻜل ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﻘﻠﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻗﺒﻭل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻨﺤﺴﺎﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻜﻤﺯﻭﺩ ﻹﻋﺎﻨﺎﺕ ﻭﻁﺭﻭﺩ ﻏﺫﺍﺌﻴﺔ ﻓﻘﻁ‬ ‫•‬

‫‪ -17‬ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ ﻭﺘﺨﻔﻑ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻨﺎﺘﻬﻡ‬ ‫•‬
‫ﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻡ ﻭﻋﺭﺽ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻟﻴﻴﻥ ﻭﺇﻅﻬﺎﺭﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫•‬
‫ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ ﻭﺍﻹﻏﻼﻕ ﻴﻬﺩﺩ ﺒﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻔﻘﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬ ‫•‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‬ ‫•‬

‫‪ -18‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻷﻫﻠﻲ ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‬ ‫•‬
‫ﻟﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻹﺤﺘﻼل ﻴﺅﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ‬ ‫•‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻬﺩﺩ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺎﻹﻏﻼﻕ ﻭﻏﻴﺭ‬ ‫•‬
‫ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺴﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻘﻁ‬

‫‪ -19‬ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺹ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺩﻋﻡ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺘﺨﻔﻑ ﻤﻥ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‬ ‫•‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﻌﻁﻴل ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻟﺴﻨﺔ ‪2000‬‬ ‫•‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺼﺩﻭﺭ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻌﺭﻗل ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‬ ‫•‬

‫‪ -20‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺩﻋﻤﻬﻡ ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻭﻴل ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻔﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‬ ‫•‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺘﻭﻗﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻸﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‬ ‫•‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺴﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺭﺒﻁﻪ ﺒﺎﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻘﻁ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺒﺭﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻬﺒﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪34‬‬
 ‫‪ -21‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪/‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻤﻊ ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬
‫ﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﻴﻥ ﻹﺸﺭﺍﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﻜﺸﺭﻭﻁ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴل ﻭﻤﺄﺴﺴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬ ‫•‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻠﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻨﺤﺴﺎﺭﻩ‬ ‫•‬
‫ﺘﺸﺩﻴﺩ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬ ‫•‬
‫ﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫•‬

‫‪ -22‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻭﺩﻤﺞ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫•‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻑ ﻭﺤﺙ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﺍ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‬ ‫•‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺸﻜل ﺤﻘﻴﻘﻲ‬ ‫•‬
‫ﻀﻌﻑ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺎﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ﻭﻴﻬﺩﺩ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ‪ :‬ﻨﻌﻤل ﻤﻌﻜﻡ ﻭ ﺒﻜﻡ ﻨﺤﻭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺇﺒﺩﺍﻋﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ )ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ(‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺔ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻤل ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻘﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺸﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻤﺔ ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻤﺤﻔﺯﺓ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻸﺠﻴﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺭﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬ ‫•‬
‫ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫•‬
‫ﺴﻤﺘﻨﺎ‪ :‬ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ‪ ..‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ‪ ..‬ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻨﺤﻥ ﺃﺼﺩﻗﺎﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺸﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪36‬‬