GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Fuente: Odua Images/FotNaturaleza de la administraci6n estratégica OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo, deberd ser capaz de: 4-1, Describir el proceso de la administracién estratégica. 1-2, Analizar la naturaleza de la formulacién, implementacién y evaluacién de estrategias. 1-3, Explicar la necesidad de integrar el analisis y la intuici6n a la administracion estratégica. 4-4, Definiry ejemplificar algunos términos dave en la administracion estratégica. 1-5. llustrar el modelo integral de administracién estratégica. 1-6. Describir los beneficios de una buena administracién estratégica, 4-7. Explicar por qué algunas empresas no realizan la planeacién estratégica. 4-8. Describir las dificultades implicitas en la practica de la planeacién estratégica. 1-9. Analizar la conexién entre la estrategia de negocios y la estrategia militar EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capftulo: EJERCICIO 1A EJERCICIO 1B EJERCICIO 1¢ EJERCICIO 1D EJERCICIO 1E EJERCICIO 1F EJERCICIO 16 Comparar la estrategia de negocios con una estrategia militar Recabar informacién estratégica para Hershey Company Actualizar el caso de integracion de Hershey Planeaci6n estratégica para mi universidad Planeaci6n estratégica en una compafifa local Familiarizarse con el sitio web del Strategy Club Planes de juego vs. planes estratégicos: equipos contra empresas4 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA uuando hace algunos afios los CEO de las tres automotrices mas importantes de Estados Unidos —Ford, General Motors (GM) y Chrysler— se presentaron ante congresistas estadounidenses ‘para solicitar un rescate financiero sin un plan estratégico claro, se Tes despach6 con la consigna de desarrollar dicho plan para el futuro. Austan Goolsbee, ino de los asesores econémicos del Presidente ‘Obama, dijo: “Pedir un rescate sin un plan de negocios convincente fue una locura.[...] los CEO de estas, empresas automotrices necesitan tn puente que los leve a algtin lado, no uno que no lieve a ninguno”.! Este libro de texto le oftece instrucciones sobre cémo desarrollar un plan estratégico claro, es decir, un puente que Io lleve a algan lado. Este capftulo ofrece un panorama general de Ia administracién estratégica mediante un modelo préc- tico e integral del proceso que implica; ademds, define sus actividades y términos basicos. Al inicio de cada capitulo se presenta el caso de una empresa diferente cuyo trabajo ejemplifica los conceptos, las herramientas y las tgcnicas de planeacién estratégica, La primera compafifa presentade por sus excelentes précticas de administraci6n estratégica es Apple, Inc., una de las mejor administradas y Jiderada actualmente por uno de los mejores estrategas del mundo, Tim Cook, quien sucedié al legendario estratega Steve Jobs. Al final de cada capitulo se offece otro minicaso de una pagina con las respectivas preguntas que examinan conceptos, herramientas y técnicas presentades, {Qué es administracién estratégica? En cierta ocasién dos presidentes de empresas rivales de la misma industria decidieron irse de campamento para hablar sobre una posible fusién. Al adentrarse en el bosque, de repente, se toparon con un oso grizzly gruiiéndoles parado sobre sus patas traseras. El primer impulso de uno de los presidentes fue quitarse la sacar un par de zapatos para correr y comenzar Ia huida. El otro presidente le dijo: “No podrés ccorrer més répido que ese 00”, a lo que el otro respondi6: “Quizé no, pero seguro sf puedo hacerlo més répido que té!”, Esta historia capta la esencia de la administracién estratégica, la cual consiste en obtener ¥y conservar una ventaja competitiva, Cer Pesos Apple, Inc. (AAPL) Con sede corporativa en Cupertino, California, Apple, nc. disena, pro- raci6n, una co- duce y comercialza a nivel mundial teléfonos inteligentes (smartpho- leccién que se- res), relojes, computadoras personales, reproductores de musica digi- gun Cook serdn tal y mucho més. Probablemente Apple es la empresa mas exitosa de “las aplicaciones los tiempos modemos. Fue fundada en 1977 por un gran estratega, mas empresa Luna leyenda americana, el desaparecido Steve Jobs. Segun el Financial rales de todos Times, el mejor estratega corporativo en 2014 fue el CEO de Apple, Tim los tiempos” Cook, quien tlevé a su empresa a una historice capitalzacion de mer- Apple reciente ado de $700 mil millones, con un repunte en las ventas de iPhone y mente ingres6 de computadoras personales, y miles de ilones de délres de ren tmiento para fs acconistas. El Financial Times nombrd al CEO Cook ‘como la “Persona del Ao” por sus impresionantes logs en Apple, ‘ast como por su valentia. Asimismo, Cook se present6 como el primer CEO abiertamente gay de la sta Fortune 500 cuando, en octubre de 2014, public un ensayo en Bloomberg Businessweek donde afirmaba ‘que estaba “orgulloso de ser gay". Cook fue muy valiente en otros aspectos también. Por ejemplo, en una junta de acionstas de Apple, Cuando alguien cuestion’ la rentablidad de susiniiativas ambientais+ tas, Cook responds: "Hacemos cosas por razones que van mas ald de las ganancias; [as hacemos porque son correctasy usta. S€x0 es dif ara usted... entonces debera vender sus acciones”. En medio de tremendas fanfartes, Apple recientemente lanz6 su iWatch est sta para lanzar sui, junto con un automduileléctrico. ‘Apple IBM han lanzado las primeras aplicaciones frutos de su colabo- «al negocio de los libros electronicos ast como al bancario con su sis- tema Apple Pay, mediante el cual os clientes pagaran sus mercan- cas usando su iPhone en las maquinas registradoras de clentos de establecimientos. Ademés, Apple adquirié Metaio, unaempresa que pro- duce tecnologias de realidad aumentada (RA), un concepto que permi- te alos desarrolladores sobreponer informacién digital sabre el mun- do real. Varias empresas estén trabajando en RA, como Microsoft y Google con sus proyectos HoloLens y Magic Leep, respectivamente, ‘Muchos cientficos esperan que la realidad virtual y la aumentada sean la siguiente plataforma computacional més importante después de los dispositivos méviles como los smartohones y las tablets. Por ocho afios consecutives, Fortune ha nombrado a Apple la empresa més ad ‘mirada del mundo. Fuente: Documentos dela empeesay una varied de fuentes.CAPITULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Qué es un caso de integracion? ‘Una popular caracterfstica distintiva de este texto son los casos de integraci6n, Llamados asi debido a que al final de cada capitulo aparece un caso sobre tna empresa, seguido por una seccién titulada Ejercicios para teforzar el aprendizaje, en los que se aplican conceptos, herramientas y téenicas de la planeaciGn estra- tégica a la empresa del caso de integracién. En esta edici6n, Ia empresa del nuevo caso de integracién es Hershey Company, debido a que es una empresa global famosa y bien administrada que est pasando por ‘un cambio estratégico. Al trabajar con los ejercicios relacionados con Hershey al final de cada capitulo, los estudiantes quedarén mejor preparados para elaborar un plan estratégico eficaz para cualquier empresa que se les asigne (0 a su equipo) con fines de andlisis de administracién estratégica. Bl andlisis de caso es una parte fondamental de casi cualquier curso de administracién estratégica en todo el mundo. Definicion de administraci6n estratégica Le administracin estratégica se define como el arte y la ciencia de formulae, implementar y eveluar decisiones multidisciplinarias que permiten a una empresa alcanzar sus objetivos. De esta definicién se desprende que la administracidn estratégica se enfoca en integrar la edministraci6n, e! marketing y los ‘negocios internacionales, la contabilidad y las finanzas, la produccién y Tas operaciones, la investigacién y el desarrollo (18D), y los sistemas de informacién, para lograr el éxito de una orgenizacién. En este texto el término administracién estratégica se utiliza como sinénimo de! término planeaciGn estratégica. Este ‘timo se utiliza con més frecuencia en el mundo de los negocios, en tanto que el primero se utiliza més en el campo académico. En ocasiones el término administracin estratégica se refiere a la formulacién, imple- mentaciéa y evaluaci6n de estrategias, mientras que planeacin estratégica se refiere s6lo a le formulacién de estrategias. La finalidad de la administracién estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, Ia planeacién a largo plazo busea optimizar las tendencias de hoy para el maiiana. El término planeacién estratégica tiene su origen en la década de 1950 y go76 de gran popularidad de mediados de la década de 1960 a mediados de la de los setenta. En ese entonces se pensaba que la planca- cidn estratégica era la soluci6n @ todos los problemas y muchas de las corporaciones estadounidenses se obsesionaron con ella. Sin embargo, después de ese gran auge, en la década de 1980, la planeacién estra- tégica cayé en el olvido, pues los diversos modelos de planeacién no generaron rendimientos mayores. No ‘obstante, la década de 1990 trajo consigo el resurgimiento de la planeacién estratégica y, en la actuatidad, este proceso es muy practicedo en el mundo de los negocios. Muchas empresas modemas cuentan con un director de estrategias chief strategy officer (CSO). McDonalds contraté a un nuevo CSO en octubre de 2015, Un plan estratégico es bésicamente el plan de juego de una empresa. Asi como un equipo de futbol necesita un buen plan de juego para poder triunfar, una empresa debe contar con un buen plan estratégico para competir con éxito, El plan estratégico no admite la posibilidad de error, sobre todo en empresas con mérgenes de utilidad muy pequerios, como sucede en la mayoria de las industrias. Un plan estratégico es el resultado del dificil proceso de elegir entre mumerosas alternativas buenas, pero también de Ia vinculacién con Ios planes operativos de Ie organizacién e indica el compromiso de 1a empresa con ciertos mercados, politicas, procedimientos y operaciones especfficos, en lugar de otros cursos de accién “menos deseables”. El término administracién estratégica se utiliza en escuelas de negocios, facultades y universidades para designar uno de los principales cursos impartidos en la carrera de Administracién de empresas y de otras carreras afines. Este curso integra material de todos los cursos de negocios y, ademés, introduce nue- vos conceptos y técnicas relativos a 1a administracién estratégica ampliamente utilizados por las empresas ‘en sus tareas de planeacién estratégica. Etapas de la administraci6n estratégica El proceso de la administracién estratégica consta de tres etapas: formulacién, implementacién y evalua cin de estrategias. La formulacién de estrategias consiste en desarrollar una vision y una misién, identi- ficar las oportunidades y las amenazas externas, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias altemativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. Entre los ternas implicados en la formulacién de estrategias estén decidir en cudles mevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, c6mo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, i ‘gresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cémo evitar una adquisicién hosti 56 PARTE 1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ‘Como ninguna organizacién cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrate- gas alternativas sern las més provechosas. Las decisiones tomadas al formular estrategias comprometerdn ‘a una organizaci6n con ciertos productos, mercados, recursos y tecnologias durante mucho tiempo. De las estrategias dependerén las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien 0 para mal, les decisiones estratégicas traen consecuencias multifuncionales importantes y efectos duraderos en una organizacién, Los altos directivos estén en la mejor posicién para comprender en su totalidad las consecuencias de sus decisiones al formular sus estrategias, y tienen la autoridad para comprometer los recursos necesarios para su implementacién, La implementaci6n de la estrategia requiere que la empresa establezca en sus niveles jerdrquicos de ‘mandos medios y de Iinea u operatives, objetivos anuales 0 a corto plazo, elabore politicas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan Hlevarse a cabo. La implemen- tacién de Ia estrategia implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructure organiz- cional efectiva, redrigir los esfuerzos de marketing, preparat presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de informacién, y vincular la remuneracién de los empleados con el desempeiio organizacional, analizar el impacto gue tiene Ia organizacin en el medio ambiente. ‘A la implementacién de la estrategia también se le conace como la “etapa de accién” de Ia adminis- tracién estcatégica, Implementar una estrategie significa movilizar tanto a empleados como a directivos para poner en préctica las estrategias formuladas. Frecuentemente considerada como la etapa més dificil de la administracién estratégica, la implementacién requiere de disciplina, compromiso y sacrificio, Una implementacién exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a los empleados, lo cual es ‘més un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero no implementadas no tienen ninguna utilidad, 1Las habilidades interpersonales son cruciales para que la implementaciGn de la estrategia sea exitosa, Las actividades de implementacin tencvin un efecto sobre todos los empleados y gerentes de una empresa, por Jo que cada divisin y departamento debe responder preguntas como: “Qué haremos para implementar la parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y “;Cudl es Ia mejor forma de hacerlo?”, El reto de Ja implementacién consiste en alentar a los gerentes y ermpleados de toda la empresa a trabajar con orgullo yy entusiasmo en el logro de los objetivos establecidos. La evaluacién de estrategias es la dltima etapa de la administracién estratégica, Los directivos nece- sitan con urgencia saber si ciertas estrategias no estén funcionando bien; la evaluaciGn de la estrategia es el ‘medio principal para saberlo. Debido al cambio constante de los factores externos ¢ internos, todas las estrategias estén sujetas a modificaciones futuras. La evaluacién de estrategias consiste en tres activida- des fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos que som la base para formular ls estrategias actuales, 2) medir el desempefio y 3) aplicar acciones correctivas. La evaluaci6n de estrategias siempre es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mafiana. El éxito siempre genera problemas iferentes; las organizaciones complacientes con ellas mismas desaparecen. En una organizaciGn grande, las actividades de formulacién, implementaciGn y evaluaci6n de estra- tegias ocurren en tres niveles jerdrquicos: corporativo, divisional o de unidades estratégicas de negocio, y funcional. Debido 2 que fomenta Ia comunicaci6n e interaccién entre gerentes y empleados en todos los niveles jerdrquicos, la administracién estratégica ayuda a la empresa a funcionar como un equipo competi- tivo. La mayoria de las empresas pequofias y algunas grandes carecen de divisiones o unidades estratégicas e negocio; cuentan s6lo con los niveles corporativo y funcional. Aun asi, tanto administradores como cempleados deben tener une participacién activa en la administracién estratégica. ‘Segiin Peter Drucker, la principal tarea de la administracion estratégica es pensar en la misién general de una empresa: proguntarse “,Cuél es nuestro negocio?” De esta pregunta se desprenden el establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias y las decisiones hoy para los resultados de mafiana. Sin duda, esto es obligaciGn de la parte de la organizacién que sea capaz de ver el negocio en su totalidad; capaz de equilibrar los objtivos y necesidades de hoy con Ins necesidades de mafiana; y capaz de asignar recursos humanos y financieros al logro de resultados clave.” Integracién de intuicién y andlisis ‘Edward Deming dijo una vez: “Confiamos en Dios. Los deméds, octipense de los datos”. El proceso de la ad nistracién estratégica puede deseribirse como un método objetivo, légico y sistemsfico para tomar decisiones cempresariales importantes. Su finalidad es organizar la informacién cualitativa y cuantitativa de manera tal que sea posible tomar decisiones efectivas en condiciones de incertidambre. Sin embargo, la administracién estratégica no es una ciencia pura que pueds entenderse mediante un método seneillo y lineal,CAPITULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 7 Con base en sus experiencias pasads, sus juicios y sentimientos, la mayoria de Ins personas reconoce que la intuicién es esencial para tomar buenas decisiones estratégicas. La intuiciGn es muy dl para tomar decisiones, en especial en situaciones de gran incertidumbre o cuando hay pocos precedentes. También Io es cuando las variables estén altamente interrelacionadas o se debe elegir enire varias alternativas factibles. Algunos gerentes y duefios de empresas aseguran que gracias a su extraordinaria intuiciGn han sido capa- ces de elaborar estrategias brillantes. Por ejemplo, Alfred Sloan describi6 a Will Durant, fundedor de GM, como “un hombre que adoptaria un curso de accién guiado, hasta donde lo conozco, tan sélo por algunos destellos intuitivos brillantes. Nunca tuvo la necesidad de indagar los hechos. A pesar de eso, muchas ‘veces sus juicios fueron impresionantemente acertados”.> Albert Einstein reconocié la importancia de la intuicién cuando dijo: “Creo en Ia intuicién y en Ia inspiracién. A veces tengo la seguridad de que estoy en lo comecto aunque ignore la raz6n. La imaginacién es més importante que el conocimiento, porque el conocimiento es limitado, mientras que la imaginacién abarca el mundo entero”! ‘Aunque algunas empreses moclemas hayan podide sobrevivir y prosperar gracias a los genios intui- tivos que las dirigen, la mayoria no son tan afortunadas. Estas organizaciones se pueden beneficiar de Ja administracién estratégica, que integra Ia intuicién y el andlisis en la toma de decisiones. Fl enfoque intuitivo y el enfoque analitico en Ia toma de decisiones no son mutuamente excluyentes, por el contrario, ‘se complementan, Los gerentes en todos los niveles de una empresa deben aportar su intuici6n y juicio al andlisis de la administraciGn estratégica. ‘Actuar con una mentalidad de “ya tomé la decisién, no me molesten con més datos” no es administrar intuitivamente; es acministrar con ignorancia.° Drucker dice: “Creo en la intuiciGn sOlo si es disciplinada. Los artistas de la ‘corazonada’, que diagnostican pero no investigan los hechos, son los que en medicina ‘maten personas, y en la administracién acaban con las empresas”.® Como apunta Henderson: Los habitos administrativos de las empresas son cada vez menos adecuados en el mundo de negocios de hoy, caracterizado por sus vertiginosos cambios. Cuando los cambios eran paulatinos la experien- cia era la tnica gufa. Sin embargo, las filosoffas de administracién basadas en Ta experiencia y la Intuicién pierden validez cuando las decisiones son estratégicas y conllevan consecuencias impot- tantes ¢ irreversibles.” En cierto sentido, el proceso de administracién estratégica intenta duplicar lo que sucede en la mente de ‘una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio, y que asimila e integra dicho conocimiento utili- zando ol andlisis para formular estrategias eficaces. Adaptarse al cambio El proceso de administraci égica se basa en la creencia de que las empresas deben monitorear continuamente las tendencias y los eventos internos y externos, con la finalidad de efectuar los cambios necesarios y oportunos. El ritmo y la magnitud dé los cambios que afecten a las organizaciones han aumen- tado drésticamente: basta considerar Ja forma en Ia que Ia caida en los precios del petréleo ha tomado por sorpresa a tantas empresas. Las compaffas, organizaciones lucrativas y no lucrativas, instituciones de la sociedad civil y otras organizaciones, deben ser “expertas para adaptarse” o no sobrevivirdn, La finalidad del proceso de adminisiracién estratégica es permitir a las organizaciones adaptarse eficazmente al cambio cn el largo plazo. Segtin Waterman: Hoy mas que nunca en el mundo de los negocios, la tinica constante es el cambio, Las orgenizaciones exitosas administran efectivamente los procesos de cambio, adaptando continuamente sus burocra- cias, estrategias, sistemas, productos y culturas para sobrevivir a los impactos y prosperar gracias a Jas fuerzas que diezman a su competencia, En un mapa politico, las fronteras entre los pafses son muy claras, pero en el mapa competitive que muestra el verdadero flujo de la actividad financiera e industrial, las fronteras han desaparecido. El répido flujo de a informacién ha sobrepasado las fronteras nacionales, y Ie gente en todo el mundo puede ver con sus propios ojos cémo viven y trabajan los demas. ;Nos hemos convertido en un mundo sin fronteras, con ciudadanos globales, competidores globales, clientes globales, proveedores globales y distribuidores globales! Muchas empresas estadounidenses y alrededor del mundo, han sido desefiadas por rvales extran- Jeros en muchas industries. Por ejemplo, Toyota, Honda, Yamaha, Suzuki, Volkswagen, Samsung y Kia tienen participaciones de mercado gigantescas en Estados Unidos, La necesidad de las organizaciones lideres de adaptarse a los cambios plantea preguntas clave de 1a administracién estratégica como: “En qué tipo de negocio nos debemos convertir?”, “estamos en el mercado comecto?”, “ideberiamos redisefiar nuestro negocio?”, “zqué competidores estén incursionando aB PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA nuestra industria?”, “qué estrategias debemos adoptar?”, “‘zc6mo estén cambiando nuestros clientes?”, “Glas nuevas tecnologias que se estén desarrollando podrian sacarnos del negocio?”. El internet promueve la comparacién incesante de precios antes de comprar, lo que permite que los, consumidores de todo el mundo se unan para exigir descuentos. Internet ha transferido el poder de las ‘empresas a los individuos. Al tratar de conseguir e1 mejor precio y servicio, los compradores solfan enfren- tarse a grandes obstéculos cuando buscaban el mejor precio y servicio, con poco tiempo e informacién para hacer comparaciones, pero ahora pueden revisar en un instante cientos de ofertas. Tanto el niimero de personas que compran en Linea como el promedio del monto que gastan se ha inctementado drésticamente, La comunicacién digital se ha convertido en el nombre del juego en marketing, Hoy en dia, una inmensa ccantidad de consumidores hacen uso de los blogs, envian tweets, ven y publican videos en YouTube y pasan horas en Tumbler, Facebook, Reddit, Instagram y LinkedIn, en vez de ver televisiGn, escuchar radio o leer peri6dicos y revistas. Recientemente Facebook revel6 nuevas funciones que reforzaran la unin de estas redes sociales con un internet més amplio. Con ellas, los usuarios de estas redes sociales tienen acceso a ‘muchos otros sitios de compras con las mismas claves que utilizan en su red social, de forma que sus ami- ‘20s pueden ver qué articulos han comprado en las diversas tiendas en linea. El objetivo de Facebook es que sus miembros utilicen sus claves para administrar fodas sus demis identidades en Ifnea. Los establecimien- tos comerciales mds tradicionales se han dado cuenta de que sus ventas en linea pueden incrementar las ventas en sus establecimientos fisicos, ya que utilizan sus sitios web para anunciar promociones. Términos clave de la administracién estratégica Antes de proseguir con el andlisis de la administracién estratégica, debemos definir nueve términos clave: ventaja competitiva, estrategas, declaracién de la visin y misidn, oportunidades y amenazas externas, ‘fortalezas y debilidades internas, objetivos a largo plazo, estrategias, objetivos anuales y politicas. Ventaja competitiva : La administraci6n estratégica consiste en alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este témino puede definirse como cualquier actividad que una empresa haga especialmente bien en comparacién con sus rivales, o cualquier recurso que le empresa posea y que sus rivales deseen, Tener menos activos fijos que las empresas rivales puede representar una ventaja competitiva, Por ejemplo, Apple pricticamente carece de fabricas propics, mientras que su rival Sony tiene 57 fabricas de electrénicos. Esta circunstancia le ha permitido a Apple ser financieramente mas eficiente, Segén Paco Underhill, CEO de Envirosell, “lo que antes fue una guerra respetuose, ahora se ha conver- tido en una pelea callejera del siglo xxz, en la que todos compiten por el dinero de los clientes”. Los com- pradores estén “comprando més barato”, as{ que Nordstrom se esté llevando los clientes de Neiman Marcus yy Saks Fifth Avenue; TJ. Maxx y Marshalls se estén apoderado de los clientes de la mayorfa de les tiendas de los centros comerciales, y Family Dollar se esté quedando con los ingresos de Walmart.? Conseguir ¥y conservar la ventaja competitiva es primordial para el éxito perdurable de una empresa. En el mereado ‘minorista masivo, las grandes empresas como Walmart, Best Buy y Sears estén perdiendo su ventaja com- petitiva ante tiendas més pequefias, lo que sugiere que existe una marcada tendencia hacia la reduccién en el campo de las ventas al detalle masivas. Como Ios clientes estén comprando més en linea que antes, ¢s mucho mejor tener menos edificios para conservar una ventaja competitiva en el mercado minorista. Las tiendas Walmart Express de menos de 4 mil metros cuadrados cada una, en vez de sus Supercenters de 17 mil metros cuadrados y las nuevas tiendas de 450 metros cuadrados de Office Depot son ejemplos de que is pequeiio ¢s mejor, Normaimente, una empresa puede conservar su ventaja competitiva s6lo por un tiempo, ya que las ‘empresas rivales la imitargn y minarén, Por tanto, no basta con s6lo obtener una ventaja competitiva, tuna empresa debe esforzarse por alcanzar una ventaja competitiva sostenida mediante 1) su adaptacién continua a Tos cambios en las tendencias y acontecimientos externos, y en las capacidades, competencias y recursos internos, y 2) Ia efectividad en la formulacia, implementacién y evaluacién de estrategias que capitalicen estos factores. Estrategas Los estrategas son las personas sobre las que recae Ia mayor responsabilidad del éxito 0 fracaso de una empresa, Tienen diversos titulos, como CEO. presidente, duefio, presidente del consejo, director ejecutiva, canciller, decano 0 empresario. Jay Conger, profesor de comportamiento organizacional en la LondonCAPITULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 9 Business School y autor de Building Leaders, dice, ““Todos los estrategas deberfan ser directores de capaci- taci6n, Estamos pasando por un largo periodo de cambios. Si durante él, nuestros Ifderes no muestran una {gran capacidad de adaptacién y no soa buenos modelos a seguir, entonces nuestras empresas tampoco se adaptarén, porque a final de cuentas, ¢! liderazgo consiste en dar el ejemplo”. Los estrateges ayudan a una empresa a recaber, analizar y organizar la informacién. Observan las ten- dencias competitivas y de la industria, desarrollan modelos predictivos y andlisis de escenarios, evalian el desempeiio corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en los mercados emergentes, identifican las amenazas de negocios y desarrollan planes de accién creativos. Los planificadores estratégicos suelen desempeiiar cargos administrativos importantes. Normalmente se les encuentra en niveles gerenciales altos y por lo general tienen la autoridad para tomar decisiones en la empresa, El director general (CEO) es el administrador mas visible y gerente estratégico critico. Cualquier gerente que sea responsable de una unidad o divisién, de los resultados de ganancias 0 pérdidas, 0 que tenga autoridad directa sobre una parte importante de Ja empresa es un administrador estratégico (estratega). En los diltimos alos, el cargo de director estratégico o CSO (Chief Strategic Officer) se ha extendido en ‘muchas organizaciones como en Sun Microsystems, Network Associates, Clarus, Lante, Marimba, Sapient, ‘Commerce One, BBDO, Cadbury Schweppes, General Motors, Ellie Mae, Cendant, Charles Schwab, ‘Tyco, Campbell Soup, Morgan Stanley y Reed-Elsevier. Este cargo corporativo refleja fa creciente impor- tancia que tiene la planeacién estratégica en los negocios, Franz Koch, CSO de la empresa alemana de ropa deportiva Puma AG, fue ascendido a CEO de Puma a mediados de 2011. Cuando se le pregunt6 acerca de sus planes para la compantfa, Koch dijo en conferencia telef6nica: “Planco enfocarme tan sélo en el plan estratégico a largo plazo”. El apartado Cépsula de investigacién académica 1-1 revela cudindo es mas comin contratar CSO. Los estrategas difieren entre sf tanto como las empresas, y estas diferencias deben tomarse en cuenta al formular, implementar y evaluar las estrategias. Los estrategas difieren en sus actitudes, valores, ética, dis- posicién para asumir riesgos, su interés en Ia responsabilidad social o la rentabilidad, sus objetivos a corto y largo plazo, y su estilo gerencial; algunos ni siquiera considerarén diferentes tipos de estrategias dcbido ‘asus filosoffss personales. Milton Hershey, fundador de Hershey Foods, cre6 esta empresa con Ja finalidad dde mantener un orfanato. Con parte de sus genancias corporativas, Hershey Foods da cuidados a cerca de 900 nifios y 1,000 nifias, en su orfanato, desde preescolar hasta secundaria, Los entrenadores deportivos también son estrateges. Las victorias o derrotas de los partidos de futbol soccer 0 americano, basquetbol, beisbol y de la mayorfa de las competencias atléticas, suelen depender del plan de juego del equipo. Por ejemplo, un enirenador de basquetbol puede plancar una defensiva répida 0 tuna ofensiva up-fempo, en lugar de ocupar més de 1a mitad de la cancha, si los jugadores son més répidos Yy pequeiios, o si el equipo tiene mas profuundidad que el opositor. Algunos de los mejores entrenadores de ‘basquetbol de la actualidad son Mike Krzyzewski, de Duke; John Calipari, de Kentucky; Jim Bocheim, de Syracuse y Tom Izzo, de Michigan State, Algunos de los antiguos entrenadores de basquetbol colegial son John Wooden, Jim Valvano, Dean Smith y Bobby Knigth. Otro de los grandes entrenadores del ayer fue Nolan Richardson, quien desarroll6 excelentes planes de juego y, en 1994, como el primer entrenador afroamericano en una importante universidad del sur, llev6 al equipo de Arkansas Razorbacks a la victoria {Cuando se contrata/nombra a los directores de estrategias? 2) Conforme las adquisiciones se expanden. Cada vez mds empresas estén empleando a un director de estrate- 3) Conforme las alanzas aumentan, dias (CSO). En un articulo publicado en 2014, Menz y Sheef exami- naron a 200 empresas del SBP 500 por un petiodo de 5 afios para Identiticar ls factores que contribuyen a que estas empresas contra- |, ten un CSO y de que depende que estos CSO afecten el desempenio financiero de la empresa, De las empresas estudiads, un promedio | de 42 por ciento empleé a un CSO durante el estudio. Aunque hay rrumerosos Factores que pueden levar a una empresa a contratar Ln CSO, los autores se concentraton en cinco areas princpales que Investigaciones previassugirieron como determinantes para designar aun C50. 41) Conforme la cartera de negocio aumenta (por elempl, sla em- presa se dversifica), \. 4) Conforme la empresa crece. 5) Conforme la interdependencia del equipo administrative 2u- menta, Los resultados del estudio de Menz y Sheef revelan que el in- ‘cremento en la interdependencia administrative y el aumento en la ‘actividad de adquisicién son los factores determinantes para la con- ‘ratacién de un nuevo CSO. ‘Fuente: Basado en Markus Meaz y Christine Shee, “Chief Strategy Office Contingency Analysis of Their Presence in Top Management Teams”, Strategic Management Journal 38, nim. 3 (marzo 2014): 461-47140 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA TABLA 1-1 Diez citas famosas de entrenadores de la NFL, relevantes para la administracién estratégica 1. “La perfeoci6n no es aleanzable, Pero si aspiramos a la pecfecei6n, podemos lograt Ia exceler ince Lombardi, entrenador titular de Green Bay Packers (1959-67) 2. "El liderazgo es una cuestién de hacer que las personas te vean y sientan confianza... Si estis en control, cellos también lo estarén”. Tom Landry, entrenador titular de Dallas Cowboys (1960-88) 3. “Bin un equipo, Jo que importa no es Ia fortaleza de cada jugador, sino la de la unidad y su funcionamiento conto un todo”. Bill Belichick, entrenador titular de New England Patriots (2000-presente), New York Jets (1999), Cleveland Browns (1991-95) 4, “Si quieres ganar, haz las cosas ordinarias mejor que nadie més todos los Afes”. Chuck Noll, entrenador titular de Pittsburgh Steelers (1969-91) 5, “Los Ifderes no nacen, se hacen, Se hacen a base de arduo esfuerzo, que es el precio que todos debemos pagar para lograr cualquier meta valiosa”, Vince Lombardi, entrenador titular de Green Bay Packers (1959-67) 6, “Trata de no hacer muchas cosas ala vez, Determina lo que quieres, lo mAs importante de hoy y mafiana. Perscvera y consiguelo”. George Allen, entrenador titular de Los Angeles Rams (1957, 1966-70), Chicago Bears (1958-65), Washington Redskins (1971-77) 1, “Puedes equivocarte siempre, pero no eres un fracasado hasta que comienzas a culpat a alguien més”. Bum Phillips, entrenador titular de Houston Oilers (1975-80), New Orleans Saints (1981-85) 8, “El éxito exige la unidad de propésito”, Vince Lombardi, entrenador titular de Green Bay Packers (1959-67) 9, *Mantente concentrado. Tu comienzo no determina tu final”, Herm Edwards, entrenador titular de New York Jets (2001-05), Kansas City Chiefs (2006-08) 10. “Nadie que haya dado lo mejor de sf se ha arrepentido de hacerlo”. George S, Halas, entrenador titular de Chicago Bears (1933-42, 1946-55, 1958-67) Fuente: Vasias. en el campeonato nacional de basquetbol colegial de la NCAA contra Duke. 10 La tabla 1-1 presenta algu- nas citas inspiracionales relacionades con la planeaciGn estratégica de entrenadores legendatios, esta vez de 1a National Football League (NFL). Declaraciones de la vision y mision Hoy en dfa, muchas organizaciones redactan una declaracién de la visi6n, ta cual responde @ la pregunta: “Qué queremos llegar‘a ser?”, Desarrollar una declaracién de visi6n es el primer paso en la planeacién estratégica y precede incluso a la declaraciGn de la misién, Muchas declaraciones de la visién constan de ‘una sola frase. Por ejemplo, la de Stokes Eye Clinic en Florence, Carolina del Sur, es “Nuestra visi6n es ccuidar de su visi6n”. La declaracién de la misi6n es una “afirmacién perdurable acerca del propésito que distingue a una ‘empresa de otras similares. Identfica el alcance de las operaciones de una empresa en términos de pro- ducto y mercado”.! Responde a la pregunta bisica que enfrentan todos los estrategas: “;.Cuél es nuestro negocio”. Una declaracién clara de misién describe los valores y las prioridades de una orgenizacién. Desarrollar la declaracién de misin obliga a los estrategas a pensar en Ie naturaleza y el alcance de las operaciones en curso y a evaluar el posible atractivo futuro de mercados y actividades. La declaraci6n de imisién no s6lo traza a grandes rasgos el rumbo futuro de una empresa, sino que es un recordatorio cons~ ‘ante para los empleados del porqué de la existencia de la organizaci6n y de lo que los fundadores imagina- ron cuando pusieron su fama y fortuna en riesgo para hacer realidad sus suefios. Oportunidades y amenazas externas Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y los acontecimientos econdmicos, sociales, culturales, demogréficos, ambientales, politicos, legales, guberamentales, tecnolégicos y com- petitives que podrian beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organizacién en el futuro, Las ‘oportunidades y amenazas estén fuera del control de una sola empresa, de abt el uso de la palabra externas. En la tabla 1.2 se presentan algunas categorias generales de oportunidades y amenazas, pero recuerde que Jos délares, mimeros, porcentajes, razones y cuantificacién son esenciales para que los estrategas puedan ‘valorar la magnitud de Jas oportunidades y amenazas, y emprender las acciones apropiadas. Por ejemplo, —7=_.LUmLmrLrr———‘(CAPITULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 11 TABLA 1-2 Algunas categorias generales de amenazas y oportunidades ‘© La isponibilidad de capital ya no es segura, Los consumidores esperan operaciones y productos verdes, EI marketing se esté moviendo répidamente a internet. Los precios de los productos slimenticios estén aumentado. ‘Una oferta excesiva de petréleo esta haciendo caer los precios de petrsleo y gas. Los problemas de ataques cibernéticos estén en sumento, ‘La intensa competencia de precios atormenta a la mayorfa de Tas empresas. Las tasas de desempleo y subempleo siguen siendo altas a nivel global. Las tasas de interés son bajas pero estén aumentando. Los ciclos de vida de productos se estén acortando, Los gobiernos estatales y locales son financieramente débiles. ‘La violencia relacionada con las drogas esté en aumento en México Los inviernos son ms frfos y los veranos més ealientes que To usual. Las tasas de n to estén disminuyendo en la mayorfa de los pats, ‘Los mercados globales ofrecen e{ mayor crecimiento en ingresos, ‘Se han aprobado nuevas leyes. ‘Los competidores lanzan nuevos productos. Las catéstrofes naturales ocurren El valor del euro esté repuntando. La separacin entre ricos y pobres es cada vez mayor, Las redes de medios sociales estén presentando un gran aumento, El valor del rublo ruso ha descendido 60 por ciento, cen a tabla 1-2, en lugar de decir: “El marketing se est moviendo répidamente a internet”, los estrategas «que se dan el tiempo de investigar encontrarfan, por ejemplo, que “el gasto en anuncios en linea a nivel global auments cerca de 25 por ciento en 2014, de acuerdo con eMarketer, y que represent cerca de 39 por ciento del gasto total en publicidad en Estados Unidos.”'? En la medida de lo posible, las estrategias deben formularse ¢ implementarse con base en informacién objetive especifica, porque el éxito depende de un buen plan de juego. Las tendencias y los acontecimientos externos estén creando un tipo de consumidor diferente y, en consecuencia, la necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Muchas empresas cn diferentes sectores enfrentan la dura amenaza que suponen las ventas en Ifnea, las cuales estén erosio- nando las ventas tradicionales. La fortaleza de un competidor podria ser una amenaza, o la debilidad de una empresa rival podrfa ser una oportunidad, Un principio bésico de Ia administraciOn estratégica es que las empresas deben formular estrategias para tomar ventaja de las oportunidades externas y evitar 0 reducir el impacto de las amenazas externas, Por esta razén, identificar, exeminar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para el éxito. Aeste proceso de investigar, recabar y asimilar informacién externa suele denominérsele exploracién del entorno o andlisis de la industria, El cabildeo es una activided que algunas organizaciones utilizan para incidir en las oportunidades y amenazas externas. Fortalezas y debilidades internas Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que une organizacién puede controlar y cuyo desempefo es especialmente bucno o pobre. Estas actividades estén relacionadas con las operaciones de administraciOn, marketing, 1os negocios internacionales, finanzas y contabilidad, produccién y operacio- nes, investigaci6a y desarrollo y sistemas de informacién adrinistrativa (MIS) de una empresa. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales en las Areas funcionales de una empresa consti= ‘uye una tarea fundamental de la administracién estratégice. Las organizaciones se esfuerzan por encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas intemas y eliminen las debilidades internas, Las fortalezas y debilidades se determinan en funcién de los competidores. La deficiencia y la superio- ridad retativas constituyen informacion importante. Las fortalezas y debilidades también pueden depender12 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA de los elementos propios de la empresa y no s6lo de su desempento. Por ejemplo, una fortaleza puede ser ‘contar con recursos naturales o gozar de una reputaciGn histGrica de calidad, Las fortalezas y debilidades también pueden determinarse por los objetivos propios de una empresa. Por ejemplo, los altos niveles de rotacién de inventario son una debilidad para una empresa a la que le importa nunca quedarse sin existencias. 4 Enel andlisis de casos relativos a 1 administracién estratégica es importante aplicar un enfoque divisio- nal al determinar las fortalezas y debilidades internas. En otras palabras, para una empresa como Walmart, decir: “Los ingresos de Sams Club aumentaron {1 por ciento en el tiltimo trimestre”, es mucho mejor que expresar todos sus factores internos en téminos de In empresa como un todo, “Ser divisional” permitiré formular estrategias mis eficaces debido a que, en la planeacién estratégica, las empresas deberén asignar recursos entre las divisiones (segmentos) de la empresa (es decir, por producto, regidn, cliente © cuales- quiera que sean las unidades que la empresa tenga), como Sam’s Club de Walmart versus los Supercenters de Walmart, 0 segmento México de Walmart versus el segmento de Walmart en Europa. ‘Tanto los factores internos como los externos deben especificarse tanto como sea posible, utilizando inimeros, porcentajes, délares y razones, asi como las comparaciones con las empresas tivales con el paso del tiempo. La especificidad es importante debido a que se formulardn estrategias y se asignardn recursos con base en esta informacién, Cuanto més especificos sean los factores internos, més eficaces serén las estrategias que se formulen. Determinar estos datos de manera especifica puede tomar més tiempo, pero ‘muchas veces Ia supervivencia de la empresa esté en juego, asf que investigar un poco e incorporar los _iimeros asociados con los factores clave es esencial Existen varias formas de determinar los factores internos en niimero, como el céleulo de razones, la medici6n del desempefio y la comparacién con petiodos anteriores y los promedios de la industria "Tambign se pueden desarrollar y aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos tales ‘como la moral de los empleados, la eficiencia en la produccién, la efectividad de la publicidad y Ia lealtad de los clientes. Objetivos a largo plazo Los objetivos se definen como los resultados espeetficos que una organizaci6n busca alcanzar cumpliendo ‘su misién basica, A largo plazo significa un periodo superior a un allo, Los objetivos son esenciales para 1 éxito de una empresa porque sefialan la direcci6n, ayudan en la evaluacién, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la coordinacién y establecen una base para las actividades de planeaciGn, orga- nizecién, direccién y control. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa multidimensional, 1os objetivos deben establecerse de manera gencral para toda la ‘organizacién y en forma particular para cada una de las divisiones. Estrategias Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarén los objetivos de largo plazo, Algunas estrategias de negocios son la expansién geogréfica, diversificaci6n, adquisiciOn, desarrollo de productos, penetraci6n de mereado, reducciones presupuestarias, desinversiones, liquidacién y las empresas conjun- tas (riesgo compartido). En la tabla 1-3 se describen las estratcgias adoptadas por algunas empresas. Las estrategias son posibles cursos de acci6n que requieren decisiones de los altos directivos y grandes ccantidades de recursos de la empresa. Las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de Ia orga zacién, tipicamente hasta por lo menos cinco afios, y por es0 estén orientadas al futuro. Las estrategias tienen ‘consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren le consideraci6n de ambos factores externos @ internos que enfrenta la empresa, Objetivos anuales Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para lograr sus objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados. En una empresa grande, estos objetivos deben establecerse a niveles corporativo, divisional y funcional. Los objetivos anuales deben formularse cen términos de logros en el drea de administraci6n, marketing, finanzas y contabilidad, de producci6n y ope- raciones, investigacién y desarrollo (1&D), y de sistemas de informacién administrativa (MIS). Para cada objetivo 2 largo plazo es necesario un conjunto de objetivos anuales. Estos objetivos son especialmente ‘importantes al implementar una estrategia, mientras que los objetivos de largo plazo son muy importantes en la formulacién de estrategias. Los objetivos anuales sientan Jes bases para asignar recursos.CAPITULO 1 © NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATESICA 13 TABLA 1-3 Ejemplo de estrategias en accion en 2015 aaEl_—a—eeeewr“ve eEOEO2RO€- ———_————_ General Electric Company (GE) Recientemente, Goneral Electric Company vendi6 su negocio de aparatos ala sueca Blestrolux AB por $3,300 mi- Hons para concentrarse csi por entero en las inanasy el equipo industrial de grandes dimensiones como trbinas eléetrieas, motores aeronduticosy locomotoras. Cuando reientemente se le preguats qué era GE a su CEO, Jeff Ime ¢ espondis con ia palabra energa, en iugr de seguos,psiens, medio, fnanciaraienta al consumo 0 cparatos. Fndsda por Thomas Edison en 1889 y originalmente llamada Edison General Electric Company, GE ests regresando a sus rales como erapresa energética. Uimamente, la empresa ha gasiado cerca de $14 mil millones omprando emprests de servicios grserosy ptroleros, en tanto que ha deidido desinvert en su negocio de radio, lavas, estafas, miroondasytostadors. CChuy's (CHUY) ‘Chuy's es una cadena de $9 pequefios restaurantes mexi “tGpido ni casual” como Chipotle Mexican Grill; mds bien es un restaurants de servicio a mesas, con una singular ‘atmésfera festiva, altares en honor a Elvis y barras de nachos gratuita, servidas en el cofte de un auto improvisado ‘durante la Hora Feliz, Sus muros exhiben Fotografias de mascotas que los clientes envian para decorar et lugar. La singularided de Chuy's y sus estrategias estin funcionando de mearavilla, basta ver los ingresos del sitimo semestre, {que aumentaron 20 por eiento para alcanzar los $64.1 millones. La empresa abrid 11 establecimientos més en los, ‘limos 12 meses. En el apartado de restaurantes individuales, Chuy’s reporté un incremento de 3 por ciento en relacién con el afi anterior, [o cual significa un aumento de 1.3 por ciento en el ndmero de clientes y un incremento de 1.7 porciento en Ja cuenta promedio, Las ventas de restaurantes comparables a Chuy's han aumnentado por 17 tri- ‘mestres consecutivos. A diferencia de Chipotle, que acaba de aumentar sus precios, Chuy’s ha absorbido numerosos. inerementos en sus materias primas, con lo que ha podido mantener la mayoria de sus platllos por debajo de $10. Fuente: Documentos de ta empresa y una variedad de fuentes. Politicas 1Las politicas son el medio para alcanzar objetivos anuales y consisten en directrices, reglas y procedimien- tos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos objetivos. Las politicas orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o recurrentes. Por lo general, las politicas se formulan en términos de las actividades de administracién, marketing, finanzas y contabilidad, producci6n y operaciones, investigaci6n y desarrollo (&D). y sistemas de informacién aéministrativa (MIS). Las politi- ‘cas pueden establecerse a nivel corporativo y aplicarse a todas Jas divisiones de Ia orgenizacin o destinarse a una sola divisién, o bien, pueden orientarse a cada nivel funcional y aplicarse a algunas de las actividades ‘operativas 0 departamentos determinados. Las politicas, al igual que las objetivos snuales, son especialmente relevantes en la implementaci6n de estrategias, ya que describen lo que la organizacién espera de sus empleados y gerentes. Las politicas ppermiten que los departamentos de la organizaci6n scan coherentes y se coordinen al interior de ellos ¥y con los demés. En ocasiones es dificil cambiar las politicas. Por ejemplo, hace afios, era totalmente ‘aceptado que la gente fumara dentro de sus oficinas, restaurantes, hoteles y aviones. Pero conforme las personas se han ido percatando de los dafios producidos por el tabaquismo —tanto a los fumadores como 4 los no fumadores— las politicas en las empresas comenzaron a cambiar. Sin embargo, incluso con los grandes cambios en los habitos de fumar en las &reas pblicas, los indices de tabaquismo contintian siendo altos. En Estados Unidos, Kentucky es el estado que tiene mis furnadores: 30.2 por ciento de sus residentes, seguido por Virginia Oeste y Mississippi; Utah tiene el menor indice (12.2%) seguido por California y Minnesota.!3 En Estados Unidos en total, 20.5 por ciento de los hombres fuma, en com- paraci6n con 15.8 por ciento de las mujeres. Por un tiempo la gente pensé que la respuesta podrfan ser los cigarros sin tabaco, como los cigarillos electrénicos que inundaron el mercado. Por desgracia, el producto sigue inyectando nicotina al cuerpo de fumador. Diversas investigaciones sugieren que una fuerza de trabajo més saludable puede implementar estra~ tegias de manera més eficiente y efectiva, El tabaquismo se ha convertido en una dura carga para los siste~ ‘mas europeos de bienestar social operados por el estado, ya que los padecimientos relacionados con esta enfermedad cuestan més de $100 mil millones al afio, Fumar también represonta una inmensa carga para Jas empresas de todo el mundo, por lo que continuamente implementan politices para restringir este habito. Starbucks prohibe fumar a menos de 25 pies (unos 7.5 metros) de sus 7,000 locales no ubicados dentro de otro establecimiento 0 centro comercial44 PARTE t + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Modelo de la administracién estratégica izar un modelo es 1a mejor forma de estudiar y aplicar el proceso de la administracién estratégica. Todo modelo representa algiin tipo de proceso. El diagrama de la figura 1-I es un modelo del proceso de admi- nistracién estratégica muy completo y de amplia aceptacién.' Este modelo no es garantia de un proceso: exitoso, pero sf constituye un método claro y préctico para formular, implementar y evaluar las estrategias. EL modelo incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso de administracién estra- tegica; aparecerd en todos los capitulos siguientes y en él se cesaltarin las reas relacionadas con el tema particular de cada capitulo. Las siguientes tres preguntas son importantes al desarrollar un plan estratégico: {En dénde estamos en este momento? gHacia d6nde queremos it? {C6mo legaremos ahi? Copitulo 11: Temas globales/internacionales L Formuladion 1 Implementacién | Evaluacion t de estrategias T de estrategias Te estrategias FIGURA 1-1 Modelo integral del proceso de administracién estratégica Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, ném. 3 Gunio de 1988): 40. Ver también Anik Ratnaningsib, Nadjadji Anwar, Petdono Suvignjo y Putu Arama Wigunt, “Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industial Business for National Construction Contractor of indonesia”, Journal of Mathematics and Technology, wim. + (octubre 2010): 20. | _—— Beneficios de la administracién estratégica La administracién estratégica permite a una organizaci6n ser més proactiva que reactiva en lo referente ala pproyecciGn de su futuro; le permite iniciare infiur en las actividades (en vez de s6lo responder a los hechos) ¥, de esta manera, ejercer control sobre su propio destino. Los duefios de pequefias empresas, directores | CAPSULA DE INVESTIGACION ACADEMICA 1-2 _ \ {Qué actividad es la més importante en el proceso de administraci6n estratégica? Invesigaciones recientes han examinado el proceso de administrecion estratégica y conduido que la “actividad” més importante quizé sea el circuto de retroalimentacén, porque la administracién debe con- Cebirse més como “verbo que como sustantvo”. Rose y Cray afirman que la estrategia es una “entidad conceptual viva y en evolucén", y como tal debe estar inmerse en un entorno de fiexblided, La "fexibi- lidad” debe reflejarse en las estructuras establecidas para monitoreary modficar los planes estrategcos. Los mecanismros de proteccién de | Tlexilidad ser conacids y practicedos en la emoresa, en especial alos | iveles més bajos dela organizacion Las etapas de la administracén estratégica (formulacion, implementacion y evaluacién) son tan fidas ue practicamente no se distingue cuéndo empieza una y termina la ‘otra. Por tanto, en el modelo integral ilustrado, un ciraito de retroa~ limentacion totalizador es vital para pesmi a las empresas adaptarse fécilmente a las condiciones cambiantes. Un cambio importante en cualquier actividad (recuadro) de! modelo podria necesitar cambios en otras acthidades, Fuente: Basado en Wade Rose y David Cray, “The Role of Context in the ‘Transformation of Pinned Strategy into Implemented Strtegy”,Interational Journal of Business Management and Economic Revearch 4, ni, 3 (2013) raL-T.16 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ‘generales, presidentes y gerentes de muches organizaciones con y sin fines de lucro han reconocide y com- prendido los beneficios de la administracién estratégica, Desde sus origenes, el principal beneficio de la administracién estratégica ha sido ayudar a las empre- ‘sas a formular mejores estrategias a través del uso de un enfoque més sistemético, 16gico y racional para la toma de decisiones. Ademés, se desprenden beneficios mayores del proceso que de la decisién 0 el documento. A través de la participacién en el proceso, es decir, a través del didlogo y Ia participacién, tanto los gerentes como los empleados se comprometen a apoyar a la organizacién, La comunicacién es la clave para la administracion estratégica. Probablemente corminicaciGn sea la palabra mds importante en la administracién. La figura 1-2 ilustra este beneficio intrfnseco de una empresa que se involucra en la admi- nistracién estratégica. Observe que todas las empresas necesitan que todos los empleados se embarquen en la misi6n de ayudar a la empresa a triunfar Dale McConkey dijo: “Los planes son menos importantes que la planeacin”. La manera en que se leva a cabo la administracién estratégica es excepcionalmente importante. Uno de los objetivos fundamen tales del proceso es lograr la comprensiGn y el compromiso por parte de todos los gerentes y empleados. La ‘comprensién podria ser el beneficio més importante de la administracién estratégica, seguida por el com- promiso. Cuando gerentes y empleados comprenden lo que la organizaci6n hace y por qué, svelen sentirse parte de la empresa y se comprometen 2 ayudarla, especialmente cuando entienden la relacién que existe centre su remuneracién y el desempefio de la compafifa, Los gerentes y empleados se vaelven sorprenden- temente creativos innovadores cuando comprenden y apoyen la misién, los objetivos y las estrategias de la empresa. Por ende, un importante beneficio de la administracién estratégica es la oportunidad de. que el proceso confiera poder a los individuos. Empoderamiento es el acto de fortalecer el sentimiento de cficacia en los empleados, el cual los alienta a participar en la toma de decisiones y a ejercer su iniciativa © imaginacién, y se les recompensa por hacerlo. William Fulmer dijo: “Uno desca que su gente maneje el negocio como si fuera suyo”. La planeacién estratégica es un proceso de aprendizaje, ayuda, educacién y apoyo, no s6lo una acti- vided de papeleo entre los altos ejecutivos. El didlogo que se provoca en el proceso de la administracién estratégica es més importante que un documento bien encuadernado. Lo peor que los estrategas pueden hacer es desarrollar ellos solos los planes estratégicos y después presentarlos a los gerentes operacionales para que los ejecuten. Mediante el involucramiento en el proceso, los gerentes se “apropian” de la estra- tegia. El sentimiento de propiedad de las estrategias en las personas que tienen que ejecutarlas es la clave de su éxito, ‘Aunque tomar buenas decisiones estratégicas es la principal responsabilidad del duefio o director gene- ral de una organizacién, tanto los gerentes como los empleados deben participar en las actividades de for- ‘mulaci6n, implementacién y evaluacién de las estrategias. La participacién es una de las claves para lograr el compromise para realizar los cambios necesarios. Cada vez més corporaciones ¢ instituciones estin uttizando la aéministraci6n estratégica para tomar decisiones efectivas, Pero la administraciGa estratégica ‘no garantiza el éxito: podria resultar disfuncional si se conduce de forma desordenada. Beneficios financieros Las orgenizaciones que wtilizan los conceptos de Ia administracin estratégica son generalmente mas ren- tables y exitosas que aquellas que no lo hacen. Las empresas que utilizan los conceptos de administracion estratégica muestran una mejoria significativa en éreas como ventas, rentabilidad y productividad en com: paraci6n con las empresas que no cuentan con actividades sisteméticas de planeacién. Las empresas de cr Mejor f ‘comprensién Mayor. compromiso ; 2. De los puntos de “odes comunacin Wtadelosdemés |_| 2 Para lancer “yempleads Del los obletvos 1 : 2.Dioge b.Detequela, b.Soraimplamentar |" ] Seana dar Partidpacion ee las estrategias aique la compatia bisneanclo « Para trabajar ‘tenga.éxito Pence con ahinco pes FIGURA 1-2 Beneficios para una empresa que lleva a cabo una planeacién estratégica (eeCAPITULO 1 + NATURALEZA DELA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 17 alto desempento tienden a llevar a cabo una planeacién sistemiética como preparaci6n ante futuras fluctua- ‘ciones en sus ambientes extemos ¢ intemos. Las empresas que cuentan con sistemas de planeacién que se asemejan més a la teorfa de la administraci6n estratégica, por lo general exhiben un desemperio financiero superior a largo plazo, en relaciGn con el resto de su industria, Las empresas de alto rendimiento parecen tomar decisiones mejor informadas con una correcta pre- vvisi6n de las consecuencias a corto y largo plazo. En contraste, las empresas con un desempefio mediocre ‘a menudo s¢ involucran en actividades cortoplacistas, que no reflejan una previsiéa de las condiciones futuras. Los estrategas de organizaciones con bajo desempefio a menudo se preocupan por resolver ios problemas internos y cumplir los tiempos del papeleo. Por lo general subestiman las fortalezas de sus com- ppetidores y sobreestiman las de sus organizaciones. Con frecuencia atribuyen el bajo desempeto a factores incontrolables como 1a mala economia, los cambios tecnoldgicos o ta competencia de otros paises. Cada aio, més de 100,000 empresas estadounidenses fracasan. Los frecasos empresariales se presentan cen forma de quicbras, ejecuciones, liquidaciones y suspensiones de pagos judiciales. Aunque hay muchos factores aparte de la falta de una planeacién estratégica efectiva que pueden ocasionar el fracaso de un negocio, los conceptos de planeacién y las herramientas descritas en este texto pueden producir beneficios financieros importantes para cualquier organizacién, Beneficios no financieros ‘Ademés de ayudar a las empresas a evitar un fracaso financiero, la administracién estratégica oftece otros ‘beneficios tangibles, como una mayor conciencia sobre las amenazas externas, mejor comprensi6n de las cestrategias de los competidores, aumento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cam- bio y una comprensién més clara de las relaciones entre el desempefio y las recompensas. La edministra- cin estratégica mejora las capacidades organizacionales de prevencién de problemas, ya que fomenta la interaccién entre los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales. Las empresas que han procu- rado a sus gerentes y empleados, que han compartido con ellos los objetivos organizacionales, que los han cempoderado para mejorar los productos o servicios y que han reconocido sus contribuciones, pod contar con ellos en caso de necesitar su ayuda gracias a esta interacci6a. ‘Ademés de empoderar a gerentes y empleados, la acministracion estratégica a menudo ordena y dis- ciptina a una empresa que, de otra manera, estaria en peligro de fracasar. Puede ser el inicio de un sistema aadministrativo eficiente y eficaz, La administraciGn estratégica puede renovat la confianza en la estrategia actual de la empresa o resaltar Ia necesidad de aplicar acciones correctivas. El proceso de administracion estratégica sienta las bases para que gerentes y empleados identifiquen y racionalicen la necesidad de tun cambio: les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. Algunos beneficios no financieros de una empresa que utiliza la administraciGn estratégica, de acuerdo con Greenley son una mayor disciplina, mejora la coordinacién, incrementa la comunicacién, reduce la resistencia al cambio, atumenta el pensamiento racional, mejora la toma de decisiones, mayor sinergia y una asignacién de tiempo y recursos mas eficiente,'® Por qué algunas empresas no realizan una planeacién estratégica Algunas empresas no llevan a cabo ninguna planeacién estratégica, en tanto que algunas otras lo hacen pero no reciben apoyo de sus gerentes y empleados. Algunas de las razones de una planeacién estratégica mediocre o de su omisi6n son: 1, Falta de capacitacién formal en planeacién estratégica 2. Falta de comprensi6n o apreciaci6n de los beneficios que aporta la planeaci6n estratégica 3. No hay recompensas monetarias por planear 4, No hay castigo por no planear a 5. Demasiadas emergencies que resolver apagando fuegos (crisis intemnas) como para planear 6. Ver Ia planeacién como una pérdida de tiempo, dado que no hay productos/servicfos que se deriven declla 7. Pereza; la planeacin eficaz toma tiempo y esfuerz0; tiempo es dinero 8. Conformidad con el éxito actual; no darse cuenta de que el éxito de hoy no garantiza el de mafiana; ;cluso Apple Inc. es un ejemplo de ello 9. Exceso de confianza 10, Malas experiencias previas con la planeacién estratégica en agin tiempo o en algén lugar48 PARTE 1.» GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Errores en la planeacién estratégica La planeacién estratégica es un proceso intrincado y complejo que Tleva a una organizaci6n por un terri- torio inexplorado. No es una receta para alcanzar el éxito, sino una guia para la orgenizacién y un marco para responder preguntas y resolver problemas. Estar conscientes de las posibles trampas y preparados para ‘enfrentarlas es esencial para alcanzar el éxito. “Algunos de los errores que se deben evitar en la planeacisn estratégica son: Uttizar la planeaci6n estratégica para obtener el control de las decisiones y los recursos. Realizar la planeaciGn estratégica slo para satisfacerrequisitos regulatorioso de acreditacién, Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misin a Ja formulacin de estategias. No comunicer el plan a los empleados y dejar que continten trabajando sin saber nada. Dejar que los altos directives tomen michas decsiones intitivas que entren en conicto conc] plan formal. Que Tos altos directives no apoyen activamente el proceso de la planeaciGn estratégica. ‘No utilizar los planes como esténdar para medir el desemperio. Delegar la planeacin a un “planeadot” en ver de involucrar todos los gerentes. No involucrar a los empleadas clave en todas las fases de la planeaci6n. No crear un clima de colaboracién que apoye el cambi ‘Ver Ia planeacién como algo innecesario o sin importancia. Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falteoinsuficiencia fe planesci6n, Formalizar tanto la planeacién que no haya cabida para la flexibilidad y 1a creatividad.'7 Comparacién entre la estrategia de negocios y la estrategia militar Bl estudio de In administracién estratégica tiene sus orfgenes en el ejrcito. Términos como objetives Nisan, fortalecas debildades fueron ereados para hacer frente los problemas en el campo ce batalla De actor con el Webster’s New World Dictionary, la estrategia es “ia ciencia de planear y dirigir opera Jone militares a gran escala, de conducir alas tropas hacia la posicién mids ventajosa antes del enfrenta~ miento real con el enemigo""®. La palabra estrategia proviene del griego stralegas, que S° refiere al lider nite, 9 combina las palabras straros (eircito) y ago (lidsrer. La historia de la planeaci6n estatégica Tomenzs en el ejército, Un objetivo clave de la estrategia tanto militar como empresatial ¢s “ograr uns ‘fentaja competitiva”. En muchos aspectos, In estrategia de negocios es similar ala estrategia milan ¥ © Todos estos siglos los estrategns militares han apreniide muches cosas que pueden beneficiar alos estat _gas empresariales modernos. “Tanto las organizaciones empresariles como las militares intentan utilizar sus propias fortalezas pats explotr las debilidades de 1s competidores, Si la estrategia general de una oxpanizacion ests eguivoceda (ex inefectiva), toda la eficiencia del mundo no bastaria para alcancar cl éxit. En términos generles, al {Site nulitar o empresarial no es el feliz resultado de estrategias fortuits. Por el contrario, el éxito es pro~ ducto tanto de una atencién continua para modifier las condiciones externas e internas como de Ia formu tavign e implementaci de adaptaciones intuitivas a esas condiciones. El elemento sorpresaofrece grandes wentajascompetitivas tanto en Ia estrategia de negocias como en la mits os sistemas de informacién ae proporcionan datos sobre la esrategiasy los recursos de los adversarios o competidores también son de vital importancia. ‘Une diferencia fundamental entre Ia estrategia militar y 1a empresarial es que esta wtima se formula, {implementa y evala bajo un supuesto de competencia, mientras que la estrategia militar se basa en Wt suuesto de conflicto. No obstante, el conflicto military Ia competencia empresaral son tan similares ave muchas téenicas de administraci6n estratépica se aplican de igual manera en ambas situaciones. Los estra: tages de negocios tienen zcces0 a valiosos conocimientos que los pensadores militares han refinado con e} tiampo, La superioridad en la formulacién e implementacin de la estrategia puede veneer Ia superioridad en niimero y recursos de un adversario. acids en Pella en 356 a. C., Alejandro el Grande fue rey de Macedonia, un estado del norte de 18 antigua Grecia, Dsefpulo de Arstteles hasta la edad de 16, Alejandro creé un de los ms grandes impe, ovis fa antigedad, cuando tenia s6lo 30 afios de edad, que se extendla desde el Mar J6nico hasta el Himalaya, Alejandro nunca fue derrotado en batalla y se considera uno de los eomandantes ms exitosos de Ia historia, Se convirti6 en punto de referencia contra el que muchos Iideres militares, incluso hoy, seCAPITULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 19. ‘compara a si mismos, y las academias militares de todo el mundo én siguen enseffando sus técticas y estrategias. Alejandro el Grande alguna vez, dijo: “Es més grande el ejército de ovejas lideradas por un leén, {que un ejército de leones liderados por una oveja”. Esta cita revela la vital importancia que tiene un exce~ lente plan estratégico para el éxito de cualquier organizacidn. El legendario entrenador titular del equipo de fatbol de Alabama, Bear Bryant, asegur6: “Derrotaré al equipo del entrenador opositor con mis jugadores, pero si me avisan con una semana de anticipacién, podrfa vencerlo con los suyos”. Tanto las organizaciones militares como las empresas deben adaptarse al cambio y mejorar constan- temente para ser exitosas, Con frecuencia, las empreses no cambian sus estrategias cuando su entomo y las condiciones competitivas dictan la necesidad de hacerlo. Gluck offece un clésico ejemplo militar al respecto: Las victorias de Napoleén se debieron a que sus adversarios estaban comprometidos con la estrate- gia, la tdetica y le organizacién de guerras anteriores, Sus derrotas contra Wellington, los rusos y los espafioles fucron a causa de que utiliz6 estrategias probadas contra enemigos que habfan reno- vado su forma de pensar y que estaban desarrollando las estrategias no de la guerra pasada sino de Ja futura. El arte de la Guerra de Sun Tau se ha aplicado a muchos campos ajenos al militar. Da consejos para vencer al oponente de manera que la batalla fisica no sea necesaria. Por estos motivos,e! libro ha servido como gufa de entrenamiento para muchas tareas compettivas que no involucran el combate en sf, como disefiar una estrategia de juicio ante un tribual o adquirir una empresa rival. Existen libros de negocios que aplican estes leeciones a la politica de oficina y a le estrategia corporativa. Muchas empresas japonesas hacen de este libro una lectura obligada para sus altos ejecutivos. Es una lectura popular entre los gerentes coceidentales que recurren a é] en busca de inspiracién 0 consejo sobre c6mo triunfar en las situaciones competitivas de los negocios. Elarte de la Guerra ba sido aplicado en e} mundo de los deportes como preparacién para competen- cias atléticas. Es bien sabido que el entrenador de la NFL Bill Belichick lo ley6 y que utilizaba sus leccio- ‘nes para preparar sus juegos. Los entrenadores australianos de cricket, asf como los entrenadores brasileiios de futbol, Luis Felipe Scolari y Carlos Alberto Parreira, utilizaban el texto. Scolari hizo que el equipo brasilefio de Ia Copa Mundial de 2002 estudiara la antigua obra durante su exitosa campafi Se pueden derivar similitudes de los escritos de Sun Tzu @ la préctica de formular e implementar estrategias para los negocios modernos. La tabla 1-4 presenta fragmentos del libro El arte de ta Guerra. A medida que lea la tabla, considere cudt de los principios de la guerra se aplican a la estrategia de negocios tomando en cuenta que en Ia actualidad las empresas compiten agresivamente para sobrevivir y crecer, TABLA 1-4 Pasajes de Ef arte de la Guerra de Sun Tzu ‘La guorma es un asunto de vital importanca para el Estado: es el dominio dela vida ola muerte, el camino a la supervivencia ola raina. Por lo tanto, es indispensable estudiarle a conciencia. ‘+ Elarte de la guerra se basa en el engao. Cuando el enemigo se encuentre cerca, hagale pensar que est Ios, cuando estélojs, higale pensar que esté cerca. Atrigale con carnadas. Golpee al enemigo cuando esté de sorientado. Evitelo cuando se encuente fuerte. Sisu oponente es de temperamento coético, intent iitaro. Si es arrogante, aliente su egofsmo. Si ls tropas enemigas se encuentran bien preparadas después de na reomga zacién,intente desordenalas. Si estén unidas, siembee la dscordiaente ells. Alaque al enemigo cuando esté desprevenido y aparezce donde menos io esperen. Estas son las caves pra la victoria para un estatega. Noes posible formularas en detalle con antelacin. ‘+ Una vietoraxipida es el objetivo principal dela guerra. Cuando ésta tarda en llegar, las espadas se embotan Ja moral disminuye. Cuando el ejéreito participa en campais prolongedas, os recursos del Bstado pronto se agotan, Por eso, aunque hemos escuchado que Ia pisaen la guerra es imprudente, todavia no hemos visto unt ‘operaciéa inteligente que fuera protongada, ‘© Como regis genoral, en la guerra a mejor politica es conservar a un enemigo intacto; arruinatlo es una mals estrategi. Capturar a todo el ejéreito enemigo es mejor que destruirlo; aduefiarse de un regimiento, una compaifeo on escuadrén sin daiatlos es mejor que destruilos, pues el epitome de Ia habligad no radia cn obtener 100 victorias de 100 batallaslibradas:avasaliar al enemigo sin siquiera pelea es laexcelencia suprema. Los mas diestros en Is guerra son los que derrotan al ejérito enemigo sin luchar.20 PARTE 1 » GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ‘# Elarte en el uso de las topas es éste: cuando supere al enemigo por 10 a uno, cérquelo. Cuando sea cinco veces ands fucrte, atéquelo, Si es el doble de fuerte, dividalo, Silo igusla en fuerza, enfréntelo respeldado por un buen plan. Si es mas débil, tenga la capacidad para retirarse.¥ sien todos los aspectos usted es el més débil,elidalo, ‘¢ Conozea a su enemigo y con6zcase usted mismo, y en 100 batallas jamés serf derrotado, Si no conoce al ene~ 'migo pero se conoce usted mismo, sus posibilidades de ganar o de perder serén idnticas. Pero si no conoce al jemigo ni a usted mismo, con toda seguridad serd derrotado en cada batalla, ‘¢ Aquel que ocupa primero el campo de batalla espera descansado al enemigo; cl que Wega después a Ja escena y se lanza ala batalla lo hace agotado. Quienes son diestros en la guerra atraen al enemigo al campo de batalls, no son llovados alli por sus oponentes. Ast que, cuando el enemigo esté descansado, tenga Ia habilidad de agotar ‘cuando se encuentre bien alimentado, lévelo hasta la inanicién; cuando esté tranquilo, obliguelo a moverse. ‘© Analice 1os planes del enemigo para conocer sus defectos tanto como sus puntos fuerte. Inquiételo para ave- riguar el patréa de sus movimientos. Inctelo a mostrarse para que cevele sus alineaciones y para averiguar su posiciéa. Lance un ataque de prueba para saber dénde es fuerte y ddnde es débil. Los planes se disponen para la victoria segan la situaciGa, pero esto escapa a la comprensiGn de la muchedumbre. + Los ejércitos podrifan comperarse con el agus, porque ast como el agua huye de las alturas hacia abajo, los ejércitos deben evita e lado fuerte y atacer la debilidad. ¥ asf como el agua modifica su curso segdin el terreno, un efército logra su victoria de acuerdo con Ia situacién del adversario. La forma del agua nunca es constente y enel arte dela guerra las condiciones tampoco lo son. Por eso, quicn es capaz, de modificar sus téeticas segtn las condiciones del enemigo y asf aleanzar le victoria puede equipararse a 10s dioses. i decide entrar en batalla, jams annncie sus intenciones o planes. Actée como si nada ocurrera, ‘© Los lideres poco hébiles resuelven sus conflictos en las cores y en Tos campos de batalla. Los estrateges bri- Hantes rare vez entran en batalla o pisan las cortes; por Io general logran sus objetivos gracias a sus posiciones \ticas mucho antes de que surja cualquier confrontacién. ‘© Cuando decida desafiar a otra empresa (o ejérito), no olvide que el triunfo es producto del eéleulo, la estima- cién, el andlisis y Ia posiciGn. Un céleulo deficiente séto truer consigo la derrore ‘© Los Iideres hébiles no permiten que Ia estratogia inbiba un contraataque creative, ni que las Grdenes dictadas por alguion que se encuentra muy lejos intefieran con les maniobras que surgen de manera esponténea ante wna situaciGn inmediata. ‘© Cuando se logra una ventaja decisiva sobre un rival, ls Ifderes diestros no presionan, Mantienen su posiciGn y dan a sus rivale la oportunidad de rendirse, 0 de unirse a ellos. Nunca permiten que sus fuerzas se vean merma- das por alguien que no tiene nada que perder. ‘© Los estrategas brllantes se abren camino asumiendo una apariencia engafiosa que oculte las éreas de mayor confrontaciGn, para que los oponentes dividan sus fuerzas en un intento por defender todos los frentes posibles. (Creat Ia ilusién de encontrarse eonfusos, temerosos o vulnersbles para que el oponente se sientairremediable- mente atra(do por esta ilusién de venta —_«£o««RKkF®ee Nota: Susttuya las palabras guerra o arte de la guerra pot estrategia 0 planeacidn estratégica, Fuente: Sun Tau, The Art of War Writings, 1910, Lionel Giles. IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS ‘Como se aprecla en la figura 1-3, pare ganar y conservar sus ventajas| ccompetitivas, una empresa debe crear alimentar una vision y misién claras, y después formular, implementar y evaluarsistematicamente las estratagias. E| éxito consistente de los negocios rara vez es fore tuito, sucle ser resuttado de una planeacién cuidadosa seguida de un trabajo diigente, inteligente y arduo. Si el proceso fuera fécl, ‘todos los negocios serian exitosos. El éxito consistente requiere que {os estrategas recopilen y asimilen datos, tomen decsiones com- ppensatorias dificies entre diferentes opciones que benefiiarian 2 la ‘empresa, energicen y recompensen a los empleados y se adapten ‘continuamente al camibio. Para sobreviviry prosperer, una empresa ‘debe ganar y conservar al menos varias ventajas competitvas sobre las empresas rvales. El proceso de administracin estratégica representa un medio sis. tematico para crear, mantener y fotalecer la ventajas competitives de ‘una empresa Este texto es una guia detalada de! proceso para ayudar alos estrategas a obtener y conserva las ventajas competitivas de su fempresa. A medida que lea los 11 capftulos, examinaré mas de 100 elementos dave del proceso, que van desde como desartollar matrices de cartera hasta cémo manejar el romance en la oficna, todo con el fin de ayudar 2 los estrategas a iderar la empresa y lever prosperidad alos accionistas, clientes y empleados. Los 11 capituos le offecen un Viale claro y planeado por el proceso de la adminstracion estrategic, on numerosos puntos destacados @ lo largo de ellos, de manera que los estrategas puedan realizar andlsis esenciales se anticipeny resuel- van problemas potencales al iderar sus empresas a ito.CAPITULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 21 Establecer una vision ¥ymision claras Formular estrategias: Evaluar y monitorear recabar, analizar y priorizar datos cara utilzando matrices, corrects adaptarse establecer un plan . estratégico claro Implementar estrategias: ‘establecer la estructura, ‘asignar recursos, ‘motivar y recompensar, atraer clientes, administrar las finanzas FIGURA 1-3 Cémo obtener y conservar ventajas competitivas IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES Alrealizar un andlisis de caso relativo a la adminstracion estratégica, recomendaciones de lo que la empresa debe hacer durante los si- enfatice @ lo largo de su proyecto, desde al principio hasta el final, as __guientes tres afios y siga mencionéndolas siempre que sea posible. 4reas en las que su empresa tiene ventaja y desventaja competitvas. La nocién de ventaja competitiva debe ser parte integral del andlisis ero lo més importante, enfatice en todo momento cémo recomienda de cade pagina o cada diapositiva de PowerPoint. Por tanto, evite a la empresa conservar y hacer crecer sus ventajas competitivas, ser solo descriptivo en su andlisis escrito u oral; en lugar de ello, y cOmo recomienda que la empresa supere sus desventajas compe- que su anilisis sea prescriptvo, penetrante y progresista en todo su titivas. Desde el inicio de su presentacién siente las bases para sus proyecto. Resumen del capitulo ‘Todas las empresas tienen una estrategia, aun si esta es informal, no estructurada y esporddica. Todas las orga- nizaciones se dirigen hacia algin lado, aunque, por desgracia, algunas no sepan a dénde. El antiguo adagio “Si no sabes a d6nde vas, jno importa el camino que tomes!” pone de manifiesto la necesidad de que las ‘organizaciones utilicen conceptos y técnicas de administracién estratégica. El proceso de la administracién estratégica es cada vez mis frecuente entre las pequefias y grandes empresas, las instituciones sin fines de lucro, las instituciones gubernamentales y los conglomerados multinacionales. Asimismo, sus beneficios al empoderar a gerentes y empleados es casi ilimitado.22 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Las organizaciones deben reemplazar el enfoque reactivo por el proactivo, y esforzarse por influ, antciparse y causar los zcontecimientos en vez de s6lo responder a ellos. El proceso de administracion suratépica encama este enfogue para la toma de decisiones, Constituye un enfogue légico,sistemitico y objetivo para determinar la direccién fut fara de una empresa, Por lo general hay mucho en juego como para gue fos exzategas uilicen sdo la intucién al momento de elegir entre cursos de acci6n altemativos, Los estrategas exitosos se toman el smpo para pensar en sus negocios, cul ¢s la situacién de sus empresas ¥ {qué organizaciGn desean lege ser, slo entoncesimplementan programas y polities para avanzar de Ie posicién en la que encuentran hacia don Es bien sabido que las personas y .de quieren llegar en un periodo razonable. Jas organizaciones que planean con antelacién tienen més proba- bilidades de convertirse en lo que quieren ser que aquellas que no planean en absoluto, Un buen estratega plane y controla sus plaaes, en tanto que un mal estratega nunca planea y después intenta controla ipere 2a gente! El propésito de este libro de texto es proporefonare ns herramientas necesarns para ser un Puen estratege. Términos y conceptos clave administraci6n estratégica (p. 5) ‘amenazas externas (p. 10) debilidades internas (p. 11) declaracién de la misién (p. 10) declaracién de la visi6n (p. 10) cempoderamiento(p. 16) estrategas (p. 8) estrategis (p. 12) cevaluacin de estrategias (p. 6) exploracién del entorno (p.L1) ormulecién de estrategias (p-5) fortalezas internas (p. 11) implementacién de la estratogia (p. 6) intuicién (p. 6) modelo de administraci6n estratégica (p.15) ‘objetivos anuales (p. 12) objetivos de largo plazo (p. 12) ‘oportunidades externas (p. 10) planeacién a largo plazo (p. 5) planeacién estratégica (p. 5) politicas (p.13) proceso de la administracién estratégica (p. 5) rotiros (p-15) ‘ventaja competitiva (p. 8) ventaja competitiva sostenida (p. 8) Temas para repaso y debate 1-1. Haga un diagrama del modelo integral de administracién estratégica 41.2. Desarrolle un diagrama que revele los beneficios que apor- ta.auna empresa la planeaci6n estratégica. Incluya “mejor comprensi6n”, “mejor comunicacin”, “todos los gerentes y empleados se comprometen con Ia misién” y “un mayor grado de compromiso”, en el orden correct. 1-3. {Qué tan importante eree que sea “tener un plan de juego excelente” para ganar un juego de basquetbol o futbol frente al principal rival de su universidad? Debeta, 41.4, ;Son sinGnimos los términos “administraci6n estratégica” y “plancacién estratégica””? Explique. 145, {Por qué muchss empresas se apresuran a pasar del ‘desarrollo de la misi6n/visin a Ia ereacion de estrategias alternativas? 146, Por qué los retios (seminarios) de planeacién estratégica suelen celebrarse fuera del ugar de trabajo? {Qué ten a menudo deben celebrarse éstos en una empresa y quiénes deben participar en ellos? 1-7, Distinga entre planeacién a largo plazo y planeacién estrn- tégica. 41.8. Compare el plan estratégico de una empresa con el plan de Juego de un equipo de futbol 1-9, ,Qué importancia concede usted a la capacidad de adapta- ‘de una empresa? Explique. 1-10, Como se cité en el capitulo, Edward Deming, un famnoso hombre de negocios, dijo una vez: “Confiamos en Dios. Los deinds, octipense de os datos”. ;Qué quiso decir De- ‘ming en términos del desarrollo de un plan estratégico? 411. {Que estrategias considera que podrian salvar de Ia extin~ ‘i6n a los perisdicos? 1-12. Distinga entre los conceptos de visin y mision. 1-13, Sa universidad tiene competidores temibles. Enumere tres ‘oportunidades externas con as que cuenta su universidad, 1-14, Enumere tes fortelezas intemas y tes debilidades internas ‘que caractericen a su universidad, 1-15, Enumere las razones por las cuales los objetivos son eset ciales para el éxito oxganizacional. 41.16. ;Por qué las politicas tienen una importancia especial en la implementacin de estrategias? 1-17. ,Quées un “retiro”, y por qué las empresas invierten tiem poy dinero en ellos? 1-18, Analice la nocién de planeacién estratégica formal © informal en una organizacién, En una escala del 1 al 10 de formal a informal, goon qué alimero calificarfa el enfoque {que usted considera mis efectivo? ;Por qué? ————E ss —(— esCAPITULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 23 1-19. Enumere las que considere como ls cinco lecciones sms importantes para los negocios del libro Bl arte de a Guerra 1-20, {Coal es la diferencia fundamental entre estrategia de negocios y estrategia militar en términos de supuestos basicos? 1-21, Explique por qué la clase de Administraci6n estratégicn a menudo es considerada como una de las piedras angulares el programa de estudios. 1-22, 2A qué aspectos de la formulacién de estrategias considera ‘que se les debe dedicar més tiempo? ;Por qué? 1-23. {Por qué la implementacién de estrategias a menudo se ‘considera como la etapa més dificil en el proceso de admi- nistracin estratégica? 1-24. {Por qué es tan importante integrar la inti en administracin estratégica? 1-25. Explique la importancia de la declaraciGn de visién y misi6n. 1.26. Analice las relaciones entre objetivos, estrategies y pol ticas 1-27. {Por qué considera que algunos directives no utilizan el ‘enfoque de la administracién estratégica para su toma de decisiones? 1-28, Discuta la importancia de la retroalimentacién en el mode- 0 de administracién estratégica. 1-29, ;Cémo pueden asegurarse los estrategas de que las estrate- ais se implementen de manera fectiva? 1-30, Dé un ejemplo de un reciente desarrollo politico que haya cambiado Ia estrategia general de una organizacién, 1-31, {Quiénes son los principales competidores de su colegio CO universidad? {Cusles son sus fortalezas o debilidades? {Cuales son sus estrategias? (Qué tanto éxito tienen esas instituciones comparadas con su universided?” 1-32. En su opinin, zou es el principal beneficio de usar un ‘enfoque de ta administracién estratégica para la toma de decisiones? Justfique su respuesta, 1-33, La mayorfa de los estudiantes nunca se convertirin en Girectores ejecutives, ni siquiera en altos direetivos de una empresa grande. Entonees, {por qué es tan importante que Jos estudiantes de negocios estudien la administracion estratégica? ny el andl 1-34, Deseriba ol contenido disponible en el sitio web Strategy Club en www.strategyclub.com, 1-35, Enumere cuatro beneficias financieros y cuatro no finan- cieros de una empresa que aptica la planeacién estratégica 1-36, ¢Por qué una empresa generalmente puede sostener una ‘entaja competitiva s6lo por un periodo timitado? 1.37, {Por qué no es adecuado conformarse tan s6l0 con obtener tuna ventaja competitiva? 1-38. ,Cémo es la mejor manera de que una empresa logre una ventaja competitiva sostenida? 1-39. Qué orden secuencial tienen estos conceptos del proceso de planeacién estratégica: politicas, objetivos,visi6n, estra- Aegis, misin, fortalezas, 1-40, Califique lo siguiente como oportunidad, estrategia 0 fortaleza ‘a, XYZ Inc, estd contratando a 50 vendedores mas. b. XYZ Ine. Tiene 50 vendedores . La empresa rival de XYC Inc. Tiene s6lo 50 vendedores. 1-41. {Cudles son los dos factores que suelen conducir a una empresa a contratar 0 designar a un CSO? 1-42, Explique por qué las fortalezas y debilidades internas deben expresarse en términos tan divisionates como sea posible, 1-43. Explique por qué los factores internos y externos deben rmencionarse en términos especificos en ia medida de lo posible (es decir, usando nimeros, porcentajes, razones onetatias y comparaciones con el tiempo). 1-44, Identifique tres actividades que comprendan Ia evaluacion de estrategias, 1-45, Mencione seis caractersticas de los objetivos anuales. 1-46. {Los conceptos y técnicas de la administraciGn estratégi a benefician a las empresas extranjeras tanto como a las ‘empresas nacionales? Justfique su respuesta, 1-47, ;Cusles piensa que sean los errores 0 riesgos potencies de usar el enfoque de la administracién estratégica en la toma de decisiones? 1-48. ,Qué revelan las investigaciones recientes sobre cuil es Ia actividad/componente més importante en el proceso de administracin estratégica?24 PARTE 1 » GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA MINICASO SOBRE KROGER COMPANY (KR) {QUE EMPRESA ESTADOUNIDENSE HACE EL MEJOR TRABAJO EN PLANEACION ESTRATEGICA? Posiblemente, a respuesta aesta pregunta serfa Kroger Company. Con sede corporativa on Cincinnati, Ohio, y fundada en 1883, Kroger ¢s una de las mejores empresas estadounidenses en todo lo relativo a formuler, implementar y evaluar estrategias de manera muy eficaz. Kroger fabrica, procesa y distrituye alimentos para su venta en supermercados, farmacias y tiendas de conveniencia. La empresa no s6lo posee y opera 325 Joyerias, tambign es propictaria de City Market, Dillons, Food 4 Less, Fred Meyer, Frys, Harris Teeter, Jay (C. King Soopers, OFC, Ralphs y Smiths. En total, Kroger opera cerca de 2.700 supermercados y mds de 1.300 de ellos tienen centros de carge de combustible. Kroger ha sido reconocida por Forbes como la empresi cestadounidense mis generosa, pues ayuda activamente a varias organizaciones de ayuda al hambriento, inilitates y sus familias; ala concientizacién del edncer de mama y a més de 30,000 escuelas y orgnnizacio- ‘nes comunitariss. La empresa también contsibuye con alimentos y fondos que ascienden a 200 millones de ccomidas al alo & través de més de 100 sacios de bancos de alimentos de Feeding America, Ademés, Kroger hace que todo esto sea muy rentable. De hecho, Kroger domina la industria de los supermercados como la ‘empresa mas grande y rentable, Kroger comprs Hartis Teeter Supermarkets en 2014, Cada dfa, Kroger ayuda de varias formas a sus elientes a hacer rendir su presupuesto destinado a ali- ‘mentos, como promociones semanales y recompensas eanjeables por combustible. Ademés, Kroger continga elaborando alimentos naturales y ongénicos asequibles y accesibles a todos los clientes, en especial a través de Simple Truth, Las matcas de la empresa representan alrededor de 27.3 por ciento de las uniades totales vvendidas y 25.8 por ciento de las ventas, excluyendo los productos de combustible y farmacia. Kroger parece tener una perfesta integracién vertical, pues es propictario de una parte sustancial de su ed de provesdores, productores y distribucién, No obstante, incluso las empresas mas exitosas adolecen de vulnerabilidades estratégicas. A Kroger le preocupa que dos de las cadenas de supermercados més grandes del mundo estén hablando de una posible fusidn, En especial. la empresa holandesa, Royal Ahold NV, y la belga, Delhaize Group, estin en negociacio~ ‘nes para fusionarse. Ahold opera Giant Food Stores en Maryland, Vieginia, y Washington, DC, donde Kroger ‘desea construir mis Harris Teeter Supermarkets Inc. Ahotd tambien es propictaria de Martin’s Food Markets ‘en Virginia, Delhaize opera Food Lion en el su, donde la presencia de Kroger es fuerte. Ahold poste Peapod, tun servieio de pedidos de abarrotes en linea que entrega los productos a los hogares de los clientes 0 tes permite recogerlos en las tiendas, Kroger est esforzindose por entrar al servicio de pedidos de abarrotes en linea para env{o a domicilio o recoleccidn en tiends. Ahold también opera Stop & Shop en Nueva Inglaterra yy el noreste, donde Kroger planea construr sus primeras tiendas. Delhaize mancja las tiendas Hannaford en ‘Nueva Inglaterra. Si Ahold y Delhaize se fusionan, se formaria una empresa con 2,034 supermercados cen Estados Unidos en comparaeién con los 2,625 establecimientos de Kroger en 34 estados, lo que ocasio- harfa una competencia basada en el procio dentro del negocio de los supermercados. Preguntas, 1. Explique por qué Kroger ha side reconocido por Forbes como una de las empresas estadounidense més _Eenerosis, ;Ser generoso es compatible (0 incompatible) con ser altamente rentable? Analice. . {Bn qué supermercado compra usted con mas frecuencia y por qué? 33, {Cuales son los tes erterios més importantes que determinan en qué supermercado compra? {Kroger ‘cumple con esos criterios? 4. ,Qué respuesta serfa adecuada para Kroger si se fusionaran Ahold y Delhaize? 5, Vaya al sitio web wwwinance yahoo.com, escriba KR como eédigo bursétil y después haga clic en Pecfil, Estadisticas, Competidores y Titulares. Determine si Kroger ha continuado con su impresio- nante desempefo dltimamente, Utilice este sitio web, entre otzos, durente este curso para tecopilar informacién sobre las empresas. 6, Del sitio web wwwwFinance.cor, jeusles son los dos principales competidores de Kroger, y oémo es el dosempefio de Kroger frente al de sus empresas rivales? Fuente: Documentos de la empresa y una varedad de fuentesCAPITULO 1 + NATURALEZA DELA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 25 Lecturas sobre temas actuales Alber, Laura, “The CEO of Williams-Sonoma on Blending Instinct with Analysis”, Harvard Business Review 92.9 (2014): 41-46, Business Source Premier. Web. 5 de septiembre de 2014. Courtacy, Hugh, Dan Lovallo y Carmina Clarke, “Deciding How to Decide (articulo de portada)". Harvard Business Review 91.11 (2013): 62-70. Business Source Premier. Web. 5 de septiembre de 2014, Hon, Alice H. ¥., Matt Bloom y J. Micheel Crant, “Overcoming Resistance to Change and Enhancing Creative Performan- ce”, Journal of Management 40.3 (2014): 919-941. Business Abstracts with Full Text (H.W. Wilson). Web. 5 de septiembre de 2014, Martin, Roget L. “The Big Lie of Strategic Planning”, Harvard Business Review 92.1/2 (2014): 78-84, Business Source Pre- imier. Web. 5 de septiembre de 2014. Priem, Richard L., John E. Butler y Sali Li. “Toward Reimagining Strategy Research: Retrospection and Prospection on the 2011 AMR Decade Award Article”. Academy of Management Review 38.4 (2013): 471-489. Business Source Premier. Web. 5 de septiembre de 2014, Rosenzweig, Phil. “What Makes Strategic Decision Different (Ar- ticulo de portada)", Harvard Business Review 91.11 (2013): 88-93. Business Source Premier. Web. 5 de septiembre de 2014. ‘Weaver, Gary R., Scott J. Reynolds y Michael E, Brown, “Moral Intuition: Connecting Current Knowledge to Future Organi- zational Research and Practice”. Journal of Management 40.1 (2014): 100-129. Business Abstracts with Full Text (H. W. Wilson). Web. 5 de septiembre de 2014, Notas 1, Kathy Kiely.“Officials Say Auto CEOs Must Be Specific on Plans”, USA Today, 24 de noviembre de 2008, 3B. 2, Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, and Practices (Nueva York: Harper & Row, 1974), 611 3. Alfred Sloan, Jr, Adventures of the White Collar Man (Nueva York, Doubleday, 1941), 104 4, Cita tomada de Eugene Raudsepp, "Can You Trust Your Hun- ches?” Management Review 49, nim. 4 (abril de 1960): 7. 5. Stephen Harper, “Intuition: What Separates Executives from Managers", Business Horizons 31, nim. 5 (septiembre-octu- bre de 1988): 16. 6. Ron Nelson, “How to Be a Manager”, Success (julio-agosto de 1985), 69, 7. Bruce Henderson, Henderson on Corporate Strategy (Boston: Abt Books, 1979), 6 8. Robert Waterman, Jr, The Renewal Factor: How the Best Get ‘and Keep the Competitive Edge (Nueva York: Bantam, 1987). Consulte también Business Week, 14 de septiembre de 1987, 100. También, Academy of Management Executive 3, nim. 2 (mayo de 1989): 115. Jayne O’Donnell, “Shoppers Flock to Discount Stores”, USA Today, 5 de febrero de 2009, BI 10. Richie Brand, “Nolam Richardson Scored a Championship Career”, Investor's Business Daily (14 de noviembre de 2014): A3, 11, John Pearce, Il y Fred David, “The Bottom Line on Corporate ission Statements”, Academy of Management Executive 1, niém. 2 (mayo de 1987): 109. 12, Jack Marshall, “Online Ads Lure Cash, But Losses Still Mount”, Wall Siret Journal (18 de agosto de 2014), BL 9, 13, Mike Esterl, Karishma Mehrotra y Valerie Bauerlein, “Ame- rica’s Smokers: Still 40 Million Strong”, Wall Street Journal (16 de julio de 2014), BI. 14, Fred R. David, “How Companies Define Their Mission", Long Range Planning 22, nim. 1 (febrero de 1989): 91. . G. L, Schwenk y K. Schrader, “Effects of Formal Strategic Planning in Financial Performance in Small Firms: A Mets- Analysis”, Entrepreneurship and Practice 3, nim. 17 (1993): 53- 64, También, C, C. Miller y LB. Cardinal, “Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than Two Decades of Research”, Academy of Management Journal 6, nim. 27 (1994): 1649-1665; Michael Peel y Jobn Bridge, “How Planning and Capital Budgeting Improve SME Performance”, Long Range Planning 31, nim, 6 (octubre de 1998): 848-856; Julia Smith, “Strategies for Start-Ups", Long Range Planning 31, nda, 6 (octubre de 1998): 857-872. 16, Gordon Greenley, “Does Strategic Planning Improve Com- pany Performance?” Long Range Planning 19, nim. 2 (ebil de 1986): 106. 17, Adaptado de www.des.calstate.edu/imitations.html y ww w.entarga.com/stratplan/purposes. html 18, Victoria Neufelat, ed. Webster's New World Dictionary, 4a. e4 (Hoboken, NJ: Pearson, 1998). Pearson comprs este dicciona- rio Simon & Schuster en 1998, peto lo vendi6 a IDG Books en 1999. 19, Frederick Gluck, “Taking the Mystique Out of Planning”, ‘Across the Board (julio-agosto de 1985), 59.26 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA CASO DE INTEGRACION POR FOREST R. DAVID Y MEREDITH E. DAVID. 4 The Hershey Company, 2015 wwwherseys.com, HSY CCon sede comporativa en Hershey, Pensilvania, Hershey Company es el mayor productor de chocolate en Norteaméricay lider dulcero a nivel mundial, con mis de 80 marea, ngresos anuales por mis de $7 mil mi Hones, cerca d2 20 mil emplcados y operaciones en més de 80 patses. Hershey offece chocolates y otros dues, como caramelos de menta y goma de mascar. Entre sus productos més destacados se encuentran Hershey Kisses, Mr. Goodbar, Twizzlers, Jolly Ranchers, Ice Breakers y ia que probablemente sea la golosina més vendida del planeta, Reese's, la marca de Hershey que recientementese.conviti6en patrovinadora oficial del show College Football Game Day de ESPN, Actualmente, Hershey se exté expandiendo a nivel global con un <éatasis estratégi en los mereados de China y México, peo la empresa adn otxiene més de 85 por ciento de sus ingresos de Estados Unidos. En 2015, Hershey itrodujo los siguientes productos: Kit Kat White Minis, Hershey's Caramels, ce Breakers Cool Blast Chews, Reese's Spreads Snacksters y Graham Dippers EE ingreso neto de Hershey para el primer trimestre (IT) de 2015 disminay6 a $244 millones, 3.1 por ciento en relacién con el 4T de 2014, Los ingresos del IT de Hershey en China deseendieron 47 por cient, En respuesta a esta caida, Hershey cambié su estategia en aque pafs para comiati el lento gasto de consu- mo enfocéndose en ciudades pequefis, inerementando sus ofertas de comerco electrOnico y disminuyendo ‘su dependencia de fos hipermercados, Ademés, para el IT de 2015, los gastos en publicidad de Hershey au- rentaron 8 por ciento, en tanto que sus gastos en ventas y marketing aumentaron cercade 15 por cient. Los ‘analista se han mostrado pesimista sobre la posibilidad de que las ventas en China de Hershey aleancen un crecimiento de 20 por ciento para el ano de 2015. Las ventas de Ia empresa aumentaron a $1,940 millones, un ineremento de 35 por ciento, parael IT de 2015. Hershey tiene tiendas minorstas en I ciudad de Nueva York, Chicego, Niagara Falls, Shanghi, Dubéi, Singapur y Hershey (PA). Derechos de autor de Fred Devid Brooks LLC: (Escrito por Forest R. David y Meredith B. David) Historia En 1894, Milton Hershey de Lancaster, Pensilvania, decidié cubrir sus populares caramelos con un dulce chocolate, Esta empresa fue en realidad el tercer intento del sefior Hershey en la industria duleera, En una ‘entrevista de 1927, Hershey comperti6 un consejo de su madee al que le atibufa su éxito: “Cuando empieces ‘un trabajo, empéfiate en hasta que ganes la batalla”, El sefior Hershey nunca fue partidario de las grandes ‘campafias publicitarias; crefaen que ofrecer un producto de calidad era la mejor publicidad del mundo. Un Tema personal que se podfa ler en la oficina del sefior Hershey era: “Los negocios son cuestién de servicio amano”. Hacia 1900, Hershey produefa chocolate no s6lo para cubtir otros dulces, sino también para chocolates, cn barra y otras formas, como el mundialmente famoso Kiss de Hershey, creado en 1907. Una caracteritice cemblemética de Hershey desde el principio fueron sus sistemas de Ifnea de ensamblaje, que disminufan el costo unizario del producto « un nivel que casi nadie podta superar De la década de 1950 ala de 1980 Hershey cexperimenté un gran crecimiento derivado de sus adquisiciones. La mis notable fue la de 1956, Reese Candy Company, productora de los famosos Reese Peanut Butter Cups, que siempre han utilizado chocolate de Hershey como cubierta de sus dulees de mantequila de mant. Después de cambiar formalmente su nombre a Hershey Foods Corporation en 1968, Hershey adquiris los derechos de marketing a la empresa inglesa Rowntree Mackintosh; Y&S Candies, famoso por los Twizzlers, y las operaciones dulceras de Peter Paul! Cadbury's USA. Entre los productos més famosos de Peter Paul estén Almond Joy y Mounds Bars. En 2012, segin Advertising Age y Euromonitor International, a marca Reese's de Hershey fue la golosina nfmero 1 en Estados Unidos, con ventas anuales de $2,600 millones; en tanto que anivel global Reese ocupaba el nimero 4. Las ventas netas de Hershey para el cuatro trimestre de 2014 ascendieron a $2,010 millones, pero no lograron superar los $2,070 millones que los analistes estimaban. Ese fue el sexto trimestre durante los pa- sados dos afios que las ventas de Hershey no tuvieron el rendimiento esperado, No obstante, las ventas de la ‘empresa fueron més altas que las del afio anterior, en parte debido a que Hershey adquirié Shanghai Golden Monkey, con sede en China. Los ingresos derivados de ess adquisici6n duplicaron los ingresos que Hershey ‘obtenta de China. El 30 de'diciembre de 2014, Hershey celebr6 un contrato para desinvertir en el negocio de rueces de macadamia de Matna La, 68 millones anoales, para venderlo a Hawaiian Host, Inc. A inicio de 2015, Hershey adquicié KRAVE Pure Foods, Inc. por cerca de $300 millones. KRAVE es fabricante de came seca y otros bocadillos altos en protefna. Hershey opt6 por esta altemativa supuestamente para aprovechar el creciente interés en el mercado de botanas de care y para aumentar el alcance dela empresa ‘en Ia elaboraciGn de bocadillos, Hershey estima que Ia categorfa de bocauills de carne en Estados Unidos, deCAPITULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 27 alrededor de $2,500 millones, esté ceciendo aun ritmo de dos digitos. Fundada en 2009, KRAVE gener6 cerca ‘de $35 millones en ventas en 2014. Hershey planea operar KRAVE como un negocio autGnomo dentro de su 10 pulgadas x 14 pulgadas. Sin embargo, algunos analistas no ereen qe in impresiéa 3D sea una opein fatible para las dulcerias hasta 2020, debido sla letitud de produecién y fos altos costos. Se puede usar esta teenologia para dulces especializados para el Dfa de San Valentin u otras festividades, pero an no es factible para la produccién masiva. Hershey adquiri recientemente a Ia empresa do dues Brookside, famosos por su cobertura de chocolate ‘oscuro con relleno de jugofrutal, como granada y ardndano. Ademés, compeé Shanghei Goléen Monkey Food fen 2014, Bse aio, Hershey comenz6 Ia distibuci6n de dulees de frijol y bocadillos de protefna en el meveado ‘Shino, Durante 2014, ls venta de chocolate de Hershey en varios pafses aumentaron, como en China (12% frente 1a 7% del ato antericd, México (7% frente a2% del so anterior) y Brasil (5% frente @ 1% del afo anterior). ‘Con la adquisicidn de KRAVE en 2015, y segtn declaracisn de visi6n de Js empresa, la estrategia de Hershey consiste en amplisr su linea de producto agregando més bocadills saludables que complementen chocolates y dulees que no son de chocolate. Dado que la popularidad de los bocadillos de proteina esté ‘samentando répidamente a nivel global, la adquisicién de KRAVE puede ser la primera de mucha’ para Hershey en esa linea de negocio. La adguisicién representa una de las primeras veces que Hershey ha dado ‘un gran paso fuera de la industria dulcera. ‘Las ventas netas @ nivel internacional de Hershey en 2014 aumentaron casi 15 por ciento, las cuales re~ presentan na coatrbucin a las venta netas de aproximadamente 7 por cient, o $54 millones por parte de ‘Shanghai Golden Monkey Food Joint Stock Co., Ltd. (SGM). Excluyendo a SOM y el impacto desfavorable Gel tipo de eambio extranjero, as venlas acts internacionales aumentaron alrededor de 10 por ciento en 2014 Segmentos Las operaciones y mercados primarios de Hershey se encuentran en Estados Unidos. El porceataje de las ventas netas de totales de Hershey fuera de Estados Unidos fue de 17.5 por ciento para 2014, 16.6 por ciento ‘para 2013 y 16.2 por ciento para 2012. El porcentae de actives totales consolidados fuera de Estados Unidos fue de 35.4 por ciento hasta el 31 de diciembre de 2014 y 19.4 por ciento hasta el 31 de diciembre de 2013, —EeeeermlmlmLmTLT.TTsisCAPITULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 29 ‘Aunque Hershey no reporta las ventas y el ingreso por eategoris de producto, la empresa mantiene registios internos divididos en tres segmentos de producto: Chocolate, Dulces y Refiescos, y Bocadillos y Adya centes. La categoria Chocolate esté compuesta por opciones lujosas como la adquirida Cadbury, productos teadicionales como Mr. Goodbar y Kisses de Hershey's, y los chocolates orgénicos Dagoba. Twizzler, Jolly Rancher, PayDay y otros estén incluidos en la categorfa de Productos Dulees, Breath Savors, Bubble Yum © Teebreakers caen én la categoria de Dulees y Refrescos; y os chocolates para homnear y jarabes de Hershey estén incluidos en la categorfa de Bocadillos y Adyacentes, Hershey también ofrece una linea completa de productos sin azicar. Muchos productos Hershey son naturalmente libres de gloten y también kosher. [Las ventas y los ingresos de Hershey por regiGn geogrifica pueden consultarse en Ia tabla 2, Nort- amética contribuys con 85.6, 86.8 y 87.5 por ciento de las ventas de Ia empresa en 2014, 2013 y 2012, respectivamente. Observe que el ingreso de Hershey proveniente de fuera de Norteamérica ha declinado ‘de manera sostenida. Todas las ventas e ingresos de las tiendas Hershey estén incluidas en Tos segmentos Internacionales y otras(os). TABLA 2 Ventas e ingreso netos de Hershey (en millones) 2014 2013 2012 Ventas Norteamérica $6,352.7 $6,200.1 $58127 Internacionales y otras 1,060.1 946.0 8316 Toul 74218 7146.1 66443 Ingreso Noxteamstica 1.9162 1,862.6 1,656.1 Internacionales y otros 409 MS 514 Toral $1,9562 $1,907.2 $1,7075 Fuente: Basado en la Fovina 10K de 2014 de Hershey, p25. Finanzas Hershey reports ingresos de $7,420 millones para 2014, un incremento de 3.9 por ciento, mientras que Tos ingresos generales de la empresa aumentaron aproximadamente 7 por ciento, con respecto al afio anterior. Las ventas intemacionales netas de Ia empresa aumentaron casi 15 por ciento, includ el impacto negativo de Jos tipos de cambio extranjero y ia contribuciGn positiva de casi $54 millones derivada de Ia adquisicién de Shangai Golden Monkey de China. Por tes afios consecutivos, Hershey a ganado participacién de mercado en todos los canales medidos, Jneluso después de aumentar los precios 10 por ciento en muchos de sus productos durante el mismo periodo. De hecho, las ganancias de Hershey han aumentado cada afi, menos en dos desde 2000. Con una perticipa- ‘cién de 34 por ciento en Nortesmérica, Hershey instituy6 un aumento de 8 por ciento en sus precios a finales de 2014 en 1a mayoria de sus productos de chocolate, en parte en respuesta a los altos precics del cacao. ‘Los estados de resultados y balances generales ms recientes de la empresa se presentan en las tablas 3 y 4, respectivamente. Observe la establidad de los incrementos tanto en las ganancias como en el ingreso neto. TABLA 3 Estados de resultados de Hershey (en miles, excepto el valor de la accién) 2014 2013 2012 Ventas $7,421,768 $7,146,079, $6,644,252 Costos y gastos Costa de las ventas 44,085,602. 3,865,231 3,184,370 Ventas, marketing y administativos 1,900,970 1,922,508 1,703,796 Reestructuracién y deterioro del nogocio 45,621 18,665 44938 Costos gastos otles 6,032,193 5,806,408 5,533,106 Ingresos antes de inereses¢ impuestos 1,389,575 1,339,675, UMS Gastos por interés 83,532 88,356 95,569 Ingreso antes de impuestos 1,306,083, 1,251,319 1,015,579 Impuestos sobre el ingreso 459,131 430,849 354,648, ngreso neto 846,912 820,470 660,931 Ingreso neto por acsign 391 3.76 3.01 Dividendos pagados por accion 2.04 181 156 Fuente: Basado en la Forma IOK de 2014 de Hershey, p. 45.30 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ‘TABLA 4 Balances generales de Hershey (en miles) 2014 2013, Activos ectivo y equivalentes al efectivo $374,854 5 1,118,508 Inversiones de coro plaze 97,131 ‘Cuentes por cabrar-Comercio (Neto) 595,940 arigi2 Tventarios 801,036 659541 Impuestos diferidos sobre ingresos 100,515 52511 Gastos prepegados y otros 276571 178862 “Tal de actives creulantes 2247,087 2.487.354 Propiedad neta, planta y equipo 2,151,901 1,805,345, rédio comercial 792.955 576,561 (04 intangibles 204,841 195.248 Otros Activos 142,772 293,004 Activos totales $5,629,516 $5,357,488 Pasivas y capital accfonario Préstamas a costo plazo $635,501 § 166875 (Cuenias por pagar «482,017 461,514 asivos acumulados 813,513 699.7 Impuestos sobre ingresos acumulados 49616 79911 ‘Total de pasivos ctculantes 1,935,657 1,408,022, Deuda a largo piazo 1,548,968 4,795,142 ‘Otros pasves a largo plaz0 526003 434,058 mpuestos sobre ingresosciferidos 99373 104,204 ‘Total de pasivas $4,109,986 $3,741,436 Capital ecionario ‘Acciones privilegiadas emiidas: ninguna en 2014 ni en 2013 “Acciones communes, acciones emitidas: 299,281,967 en 2014 y 299,281,527 en 2013 ‘Acciones comunes do clase B, acciones emitidas: 60,619,777 ‘en 2014 y 60,620,527 en 2013. | Capital adictonal desembolsado 754,186 664.944 Gananctas retenidas 5,860,784 5,454,286 [Acciones propias adquiridas: 138,856,786 en 2014 y 136,007 en 2013, 65,161,236) (4,107,730) (Oxras pérdidas integrates acumuladas 358573) (166,567) Capital accionario 1,455,082 1608834 | Partcipacién sin derecho a control en Las subsidiaras 64,468 L218 Capital accionaro total 1,519,530 1616052 $5,629,516 $5,357/488 “Total de Pasivos y capital a Fuente: Forma 10K de 2014 de Hershey, p. 47. Competidores La industri del chocolate esté dominada por cinco empresa: 1) Hershey, 2) Nestlé, 3) Mars, ) Linck Sprungli AG y 5) Tootsie Roll Industries. Europa, Estados Unidos y Sudamérea epresentan 54, 32y 8 por ‘ante de los ingresos totale por chocolates y dulces que no son de chocolate, respectivamente, ot domi Sante 94 por ceno, Por tao, estas empresas tienen grandes oportunidades para ampliay su mbito de aesion & pases en vas de desarcllo,cuyos ingresas disponible estin en aumento, en especial en pies ation y frcanos, pro tambin en Sudamnérica. Una comparacin de los competidores se presenta en las tabs 5 y 6 Observe que Mars derming en ls dulees que no son checoltes. También observe que Nestlé es casi 10 voces és grande que Hershey. Os”CAPITULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 311 TABLA 5 Participacién de mercado de Hershey frente a empresas rivales (porcentaje) Tipo de producto Hershey Mars Nestlé Otros Chocolate en Estados Unidos 37 28 3 0 Daloe que noes de chocolate en Estados Unidos 2 35 2 2 CChocolitey dulce que no es chocolate global vera ‘de Estados Unidos) 5 4 9 on Frente: Basado en informacién en IBIS y eno acto del Wall Ser Journal el 18 de febrero de 2015, p. BS. Se hen redondeado ts cifras. Lindt & Sprungli AG contribuyeron con cerca del 10 por ciento de Ia participacién de mercado de Otro, **Mondelez International Ine. y Ferero SpA contribuyeron con participaciones de mercado de 11 y 8 por ciento, respectivamente TABLA 6 Hershey frente a empresas rivales Hershey Nestlé Tootsie Roll__Promedio de la industria Nim. de empleedos 20800 333,000 2,000 170 Ingresos en $ 758 105.478 4M 3798 Ingresos en $ porempleado 360575. 316,000 270,500 219,000 Ingreso netoen $ 840M 11138 2m 3B CCeptaizacién de mercadoen$ 20-78 2428 2.088 675M ede margen operative 019 ous ous 0s Ganancias por acién 3.49 1.03 0.1 Fuente: Variedad de fueates. Nestlé S.A. (imbolo bursétl = NSRGY) (Con sede en Vevey, Suiza, Nestlé es una gran empresa procesadora de alimentos con ingresos de 96,000 millones (de dare en 2014 yun ingreso neto de 15,140 millones. Segn su sitio web, Nestlé proclama ser Japrincipal empresa global en el 4rea de la nutrcidn, salud y bienestar, pues proporciona alos clientes op- ciones de alimentos y bebidas nutitivas y de gran sabor. La declaracién de misién de Nestlé es simplemente: “Buena comic, buena vide Le empresa produce una gran varieded de productos: alimento para bebés, chocolates, café, jugos lech, helados, alimentos pare mascots, eicéera. Ente sus proictos de chocolate sms dstacados se encuentran Butterfinger, Cranch, Aero, KitKat ychispas de chocolate Toll House, Wonka también es propiedad de Nese inclye a os dulees Nerds, Sweetats, pre, Lafly Taffy, Ruts, Gobstopper, Fun Dip y muchas otras opciones, En 2013, Nest eport6 ventas de chocolate por 8,500 millones de fancos suizos (8,500 millones de délares) y ventas de dulees por 1,200 millones de francossuizos (1,400 millones e doles) Las ventas totales de chocolates y duces rondaron el 10 por ciento de Ios ingresos totals de i ‘empresa, Las ventas totales deivadas de 1) América Latina, 2) Europa y 3) Asia, Oceania y Africa fueron de 44,28 y 28 por cento, respectivamente [Nestlé tiene uns diversifcaci6n mucho mayor que sus competidores chocolsteos, salvo por Mars, y continua expandiendo sus marcas. Recientemente, Nestlé pags $12 mil millones para adguiit Pfizer Nuti- tion, con el objetivo de aumentar su participecin en el mercado de la nuticion infantil, asf como Parla, ‘una empresa de productos dle cuidado para la sald con sede en Estados Unidos. En febrero de 2014, Nestlé vendi6 una panicipacién de 8 por ciento en la firma francesa de cosméiicos L’Oreal y actualmente est ploneardo una cuantiosa recompra de acciones. Los analistasantcipan que Nestlé venders su pat restante de 23 porciento en L'Oreal, Unaempresa que posiblemente pretenda adquirires Ferrero, la empresa italiana conceida por produc la maatequila de avellana con chocolate Nutella. Los anaistasestiman que el valor de Ferrero seria de alrededor de $22 mil millones de dolares, En 201d Nestlé y Google acozdaron bantiar el nuevo sistema operativo Android de Google como KitKat en honor al muadialmentefamoso chocolate de Nestlé. Enel acuerdo no med6ningtin tipo de intercambio financiero, Google se benefici por tener més de 30 millones de barras KtKat envueltas especialmente en 19 Aiterentes paises, incluido Estados Unidos, donde Nestlé licencia KitKat a Hershey. Los 50 millones de ba- sas de KiKat se lanzaron al mercado unto con el Ienzamsento del Google Kika Las envoltaras especiales Tevan a lo consumidores a os sitios web afliados a Google donde pueden gsnar premios como Ia Nexus 7 de Google, y créditos para gastar en Google Pay. ‘Mars, Inc, Mars es el segundo fabricante de dulces més grande de Estados Unidos y le tercera empresa privada més ‘grande del pais, de acuerdo con Forbes. Con sus oficinas corporativas con sede en MeLean, Virginia, y con32 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA, 1 ‘ventas anoles soperiores alos $30 mil millones, Mars al jgual que Neal, et bien diversificada con seis unidades de negocio que conssien en chocolate, bebides alimentos, Mar Symbioscience, mascots ygoma de mascar Wrigley. Las maras de chocolate més vendidas de Mars inchuyena Snickers, Milky Way. M&Ms, Dove, Bounty, 3 Musketeers, Starburst y Sites, entre otras. Los ingress anaes de Mars en 2014 fueron de ceca de $35 mil millones, msde 0 por efeno ms alto que en 2007, en gran parte debido ala adgusi cin de Wrigley en 2008, Dado que patentarrcetas es difely la produccién del chocolate es seereta, Mas no permite visitantes en las ecinas de sus fabrics e insalaiones. El primer product exitoso de Mars que data de 1923, fue la barra Milky Way, que atin reporta altisimas ventas. El investigador de mercados Euromonitor Intemational reports recientemente que la participaciéin de reread de Mars en Estados Unidos habia sumentado de 24s 28 por ciento. Pera dere batalla a Hershey, en 2014, Mars ari una neva fbrica de chocolate de 46 rail metos cuadrados en Topeka, Kansas, con un costo de $270 millones. La fabrics produce mas de 8 millones de Snickers miniatura y 39 millones de M&eNt de cacahuate todos los dis. Al gual que Nestlé, Mars es defensor def sostniildad global del cacao, pero ha sid blanco de crt ‘as en alos recientes por comprar cacao de granjas de Africa occidental que utlzan mano de obra infant ‘Mars también es uno de ls mas grandes productores mundiales de comida para perros y productos para mascots. La division de Wrigley de Mars produce gomas de mascar, dulees y muchos otos productos que van desde el arroz Uncle Ben's hasta el queso para gratinar Pamesello y el café Flavia. Las marcas de alimentos para mascots de Mars inclayena Pedigree, Greenies, Sheba y Whiskas. Lo is interesante esque el chocolate el segundo negocto mis grande de Mars, det del euidado ara mascots. Lindt & Sprungli AG Con sede en Suiza, Lindt adguiié a la empresa estadounidense privada Russell Stover en 2014 por una cantidad desconocia, lo que coavins «Lindt en la tercera empresa chocolatera més grande en los Estados. | Unidos (con una paticipaciéa de mercado de 10 por cient, por deus de Hershey y Mars, y por delante de Nestlé. Con ia aticién de Russell Stover, Lindt tambign se conv en propictrio de Ghirardelli Chocolate, ‘con sede en San Francisco. Algo curios es que Lindt esté adoptando un camino estratésico diferente al de | Hershey, Mars y Nesté. Aunque muchas marces de chocolate importantes estn aposiando alos mercados ‘emergenies como el de China e India que tienen una tasa de crecimiento de mis de 15 poreiento, Lindt | est apostando al mercado norteamericano con tasas de ereimiento de menos de 2 por cento en ls ventas | de chocolate. Las razones que ergumenta Lindt para mantenerse fel a los mereados de Estados Unidos yf Canali son que son mis seguros y qu son tres veces més grandes que los mereados de China e India combi- rads, incluso lo serén en 2018. Lindt también se especializa en chocolates de nivel superiory medio, y esos ft: productos no son opciones mis efectvas en olacién con el presi para machos clientes en China e Indic, Tootsie Roll Industries (simbolo bursétil = TR) EI CEO y presidente de Tootsie Roll Industries (con sede en Chicago, Ilinois), Melvin Gordon, muri6 ala edad ‘de 95, en enero de 2015. Gordon, con su esposa, Ellen Gordon, quien heredé el control de la empresa de su ‘padse, estuvieron casados por 65 afos y juntos crearon una de las culturas corporativas ms herméticas entre las ‘empresas ptblicas estadounidenses. Los Gordon rara vez daban entrevistas; de hecho, renufan la atencidn me- istic, emitian solo escasos reportes de ingresostrimestrales y nicamente permitian visitas estrictamenteres- tringidas a su sede comporativa en el South Side de Chicago, Iinois. Alguna vez un analisa dijo: “Pienso quela J, ‘nica forma de vistas la planta de Tootsie Roll es saliando la bardae introduciéndose en ella subreptciamente”. ‘Con el paso de los alos, los Gordon fueron adquitiendo otras marcas de dulees famosas, armando une cartera de nombres similares, gastados y antiguos como Cliarms Blow Pops, carariclos Sugar Babies, Junior Mints y dulces de grenetina DOTS, ademés de tos chiclosos de chocolate del mismo nombre y que hicie- ron famoso a Tootsie Rell. Tootsie Roll report6 ganancias de $12.9 millones en el 1T de 2015, en relacién con Jos $15.0 millones del aio previo. Las ventas de Ia empresa fueron de $105 millones en el 1T de 2015, en ‘comparacién con los $106 millones del afo previo. Tootsie Roll Industries se convini¢ en el fabricante ras ‘grande del mundo de paletas de carameto cuando compr6 la empresa Charms Company en 1988. Después la ‘empresa compré Sugar Daddy y Junior Mints y, en 2004, Concord Confection, lo que agreg6 Dubble Bubble _y Wack-o-Wax a los dulces que product, La empresa era famosa por sus comerciales y firma haber recibido | dis de 20,000 certas de nifos tratando de contestar una pregunta hecha por un baho en wn comercial de la écada de 1970; ,Cudntas chupadas se necesitan para Hegar al centro de una Tootsie Pop? i Las marcas Tootsie Roll, asf como sus activos en bienes rafces en Chicago, y el hecho de que los hijos de los Gordon no estén involucrados directamente en el negocio, hacen de a empresa una inversin may atractiva, uizé para Hershey Company, Mars, © Nestlé. Ellen Gordon, de 83 afios de edad, es Ia accionista mayoritaria de Tootsie Roll, incluso antes de a muerte de su esposo. La familia Gordon pose una participa- cin mayoritaria en la empresa. Tootsie Roll comervaliza cerca de 20 veces sus utilidades y tiene aproxima- ‘damente 2 mil empleados. Eso aumenta su precio més que el de cualquier oto fabticante de dulces péblico ‘de dimensiones similares en Ia sitima década, incluso sin ineluir Ia prima. Las acciones de Tootsie Roll se ff { clevaron 8 por ciento 2 $33.28 durante 17 meses después del anuncio de la muerte del sefior Gordon, pero para mayo de 2015 las acciones volvieron a caer a $30.eee eee CAPITULO 1 + NATURALEZA DELA ADMINISTRACISN estRaTEgieg 33 Ferrara Candy Company Ferrara (no confundirla con el fabricante italiano de Nutella y otros productos de chocolate, Ferero) fue fundada en 1908 en Chicago y es una empresa dulcera estadounidense en répido erecimicito, Entre sus principales productos estén Atomic Fireball, Lemonhead, Now&Later, Frit Strip y Boston Baked Beans La empresa tione una planta en México y produce casi exclusivamente dulces que no son ée chocolate. Sts ingresos torales en 2009 ascendieron a $563 millones, y pare finales de 2013 estaba teniendo un erecimmsento «de mds de mil millones de d6lares. Ferrara, una empresa de ripido crecimiento svele financiarse a través del capital social para mejorar sus calificaciones creditcias. Aspectos externos Hershey esté reemplazando con azsicar el jarabe alto en fruetuosa de sus productos, lo cval la ha convertido ‘en un ejemplo de empresa de alto perfil que se aleja de este ingredient, causante del aumento de peso y la labetes. Ejemplos de los productos Hershey que utilizan jarabe de mafe son el Almond Joy, Fifth Avenue, ‘Take $ y York; la Ametican Medical Association ha afirriado que no existe evidencia sufiiemte para res” tring el uso de este jarabe. Hace poco, a Corn Refiners Association contrat6 a la fimas de investigacin de mercado, Mintel y Nielsen, para estudiar la percepcisn de los endulzantes, y reportaron que “67% de los consumidores estaba de acuerdo con que la mioderaciGn era més importante que ciertostipes especticos de cendulzante”. En ia industria de fos alimentos y las bebidas, la soda representa la mayorfa del mercado del Jarabe de mafzalto en fructuosa, Curiosamente la edtsup Hunt's es un ejemplo de un producto que cembié al auicar pero tuvo que regresar al jarabe de maiz, luego de no observar ningun cambio en las ventas de Hunt's, ‘La Food and Drug Administration ha negado solicitudes de algunas empresas para cambiar el nombre del agente endulzante por “azticar de mata" en las etiquetas de informacién nutrimental. Las ventas de chocolate en Estados Unidos han aumentado cerca de 3 par ciento cada afio, en comparacién con un incremento de 2>orciento por el total de comida empacada, Los inererentos en el consumo del chocolate se han registado pesar de a tendencia hacia consumir alimentos més saludables, Debido a la ereciente demanda de alimentos mas sanos, Nestlé S.A. ha eliminado los colores y sabores anifciales de su Crunch y Butterfinger y otros chocolates en Bstados Unidos. Nestlé EUA es el primer fa bricante estadounidense de dulces en eliminar tales ingredientes antificiales como el Rojo 40, el Amarillo 5 4 1a vanillina, Por ejemplo el sabor natural de ta vaiillareemplaza la vanilla en las barras Crunch, y el Aachiote reemplaza a los colorantes atiticiales comestibles. Precios del cacao Cuando Hershey fue fundada hace mds de 100 afcs, el chocolate era considerado un lujo para los ricos y estaba fuera del alcance de los clientes de menores recursos. El sefior Hershey cambi6 esto al menos con respecto alos clientes estedounidenses, al erear un sistema de linea automatizada ce ensamblaje y competit con economies de escala. Unos 100 aitos después, una vez més, In demanda de chocolate esta ia alea, No obstante, esta vez el Incrementoen la demand no se debe ala caida en fos precios del chocolate, com lo fue hace 100 aos, sino alos millones de nuevos clientes de los mercados emergentes en todo el mundo que pue- den pagar por chocolates de calidad superior y exigen porcentajes mis altos de mejor cacao. A ciferencia de 105 cultivos, como el mat ola soya, el cacao es mis dificil de produciry se espera que su precio aumente sustanciaimente ms adelante, de acuerdo con la International Cocoa Organization (ICO), Los drboles de cacso generalmentc tardan unos 10 afios en madurar, y muchos de los &rboles actuales han eavejecido y no producen el mismo numero ni calidad de granos. Los agricultores también estén bus «and cultivos més rentables, incluso ahora que el precio del cacao se acer alos $3 mil por tonelada, Los ‘nalstas estan que el precio del cacao necesitaria ser de $3,500 por tonelada para mantener las tases 2 Produccién actuales de los agricultores, De hecho, la ICO espers que la relacié demanda-produeciGn sea |a mis alta de todos Tos tiempos para 2018, desde que comenzaron a llevarse registros en 1960, Tan s6lo en 2013, 1 consumo muneial de granos de cacao aument6 32 por ciento con respecto a:2012 y se proyecta ‘ue la demanda china sumente 5 por eiento cada ato hasta 2018, Para ayuda a hacer frente a la neva ce- manda, Mars y Nestlé han gastado millones en la educacién de os agricultores de Attica cecidental en las {éenicas adecuadas yen el desarrollo de nuevos tipos de drboies de excao. El brote del virus del Ebola en esta regién amenaz6 cientos de cultivos de caceo. {'a compaiiaestadounidense Blommer Chocolate Company, es un importante procesador de caceo y tuno de los principales proveedores de Hershey y otras empresas produciores de chocolate, Blommer eet ‘empliando su capacidad para hacer frente a a alta demande de chocolate en Estados Unidos. No obstant, las empresas chocolates estén enfrentando dificilessituaciones que ineluyen el aumento de precios, el menor tamafio de porciones 0 incluso el uso de menos cacao en sus productes. Desde 2006, Hershey comenz6 a liar sustitutos de mantequillade cacao en Ia produccin de Krackel y Mr. Goodhbir, lo que ocssions que Jn empresa tuviera que cambiar la etiquets “chocolate con leche” por “hecho con chocolate” o “dulce ie chocolate” para cumpli con los protocolos de la Food andl Drug Administration (FDA) para las etiquetes de productos de chocolate. No obstante, ahora Hershey esté regresando al chocolate con leche sélio en Ss productos Krackel y Mr. Goodbar, lo cual significa que las baras contenrén al menos 10 por eiento de ‘cacao para que sean llamadas chocolate con leche, seein las regulaciones de la FDA. Otro factor en contra ‘de Hershey son los precios mis bajos en el granoutilizado en botanassusttuta como pretzels y galls. (a34 PARTE 1 © GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Impuestos potenciales y publico orientado a la salud Existe una cecient conciencia en todo el mundo sobre los peligros que los malos hébitosalimentcios con- Tievan, en especial en lo que se refiee a szicars, alimentos procesados y rasts animales. Varios nveles de sobiemo (locales, repionaes y nacionales) han prohibido los productos dafinoso han sumentado sus impues-_{ tos (0 planean hacerlo) Los gobiemos consideran a 1s impuesos, como ls que gravan al tabaco, como na forma no s6lo de limitar el eonsumo dels cudadanos, sino también como un medio adicional de allegarse de ‘eeursos Por ejemplo, Connecticut recentemente propuso un impuestoadicional de 2 por ciemo sobre todas lus sodas, Jo eualsugiere que esto produced $144 millones auales en ingresos gubernamentales y redcié el consumo de soda en el estado. La ciudad de Nueva York ha prohibido sevir la mayoria de bebidas azucarades de 16 onzas 0 mis. La Nain Navajo, la reservaindia ms grande en Estados Unidos, con 300,000 miembros, ¢sti proponiendo gravar con un impuesto de hasta 7 por cieno en todos los bocadles grasoss y la soda, en eomparacién con su actual gravamen de 5 por cient, yexclir los alitenos saludables de dicho gravamen, EL antguo jugador de la NBA, Yao Ming est promoviendo en su pas natal, China, aalimentaci6n saludable Yel hibto del ejerccio. México reign aprobs una lezislacién para imponer un cuanlioso grovamen sobre ls > bebidas azucaradas y products ricas en ealorias, como los duces, y en 2012, Per, Uruguay y Costa Rica prohibieron toda Ia comida chatarra de las escuela pblias, incluso fos dulces. Muchos otros paises latinos: mericanos estén exigiendo que el contenido de azar estérodeado por eteulos rojos o amacills, dependiendo del contenido de aztcar del producto, Todas estas acciones y tendencias son una ameraza para Hershey. [La obesidad cada vez més comin, es un problema importante entre Ta poblaci6n mundial. El azcar procesida tiene repercusiones negativas sobre el cuerpo, como el aumento de caries dentales,obesidad y diabetes, y ademas puede incrementarsignifcativamente Ins probabilidades de enfermedades cardiacas ¢ incluso céncer. Pruebas cienticas revelen que el aztcar ese alimento esencial para las céulas cancerigenas y algunos estudios médicos vinculan el consumo de bebidas embatelladas (refrescos) con diversos enceres (pancretico, por ejemplo). Una bara de chocolate con leche Hershey eontiene 24 gramos de exten, una barra de chocolate oscuro Hershey coniene 21 gramos de azcar, y una lta de relresco de cola contiene cerea de 39 gramos de azticar. Se cree que el acar es dafina para la piel, la aparienca y el estado de snimo en general. Hershey podria considerar aumentar el marketing del chocolate oscuro, que contiene buenos ntioxidates, per es mucho més alto en grasa satrada que el chocolate de leche y contiene altos niveles de aor. Los dulces sin azicar también se han relasionado con el cancer y el aumento de peso, en parte debido que los endulzante artfcales no son saludabes Para 2017, Panera Bread Company estar eliminando 150 ingredienes artificial de sus covinas. El ipa de ingedientes que Panera eliminaré son los endulzantesarificiales,conservadoresy relzadores de sabor attficiales. Las empresas ée alimentos estin eliminando ingredients dafinos y artifciales. Por ejemplo, Kraft Focds Goup esté reemplazando los colorantesarificiales naranjs de su macarrones con queso con colorantes naturales hechos can especias como el ctircuma y la paprika, PepsiCo reemplazaté su endulzante tiffs! aspartame utilizado en Ia Pepsi de dita con sucraiosa, Dunkin’ Donuts eliminé el diOxido tka rio, un agente Blanqueador ulilizado en los filtrossolares, de sus ingredientes en polvo para masa, pero S610 después de que un grupo ambientalista enconteé nanopartculas en el azsicar blanco con el que produce sus ddonas, través de prucbos independientes de laboratorio. El grupo ambicnualista afima que las nanopaticn- las, como el dixie dettanio, podrien dana eelulas ytejdos. Conclusion Desarroltado en sociedad con 3D Systems (simbolo bursétil = DDD), a nueva impresora 3D de Hershey ‘Company's daa los consumidores posibilidades casi ilimitadas de personalizar su chocolate. Hershey tiene una presentacion 3D y una impresora de chocolate en 3D (el modelo més avanzado en operacién actual- mente) en exhibicin en la Hershey's Chocolate World Attraction en Hershey, Pensilvania, Un anaista dijo alguna vez que “la planeaciGn estratégica consiste més en determinar qué estrategias no seguir y no de escoger las correctas". Esto puede ser verdad especialmente para Hershey Company, que tiene muchas buenas opciones, La mayorta de las naciones del mundo estarfa felices de ver que Hiershey ex ienda sus lineas Ge producto en sus teritoros. Inluso en Estados Unidos, los clientes desearian ver que cada afio Hershey lanzara nuevos productos. Hershey podria continuar adquiriendo empresas en el negocio de bbocadillos saludables conio KRAVE, o auiquitiendo empresas en el negocio de los dulces, como Tootsie Roll Industries, o creciendo mis orpénicamente mediante la construccién de Fabris y plantas de distribucién 2 nivel global. Hay mas de 150 paises en et planeta donde los productos Hershey ain no estén ala venta, La 'mayoria de las personas en e50s paises acogerian con gran benepldcito sus chocolates. Hershey necesita un plan estratégico claro para progresac Desarrollar wn plan estratégico que permita a Ia empresa cumplir con sus nunerosas obligaciones, no sélo para con las 1,900 ninas y niias en Milton Hershey School, sino con sus miles de accionistas que esperan ver que la empresa auamente sus ingresos ¥ ilidades cada aft.CAPITULO 1 « NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE EJERCICIO 1A Comparar la estrategia de negocios con una estrategia militar Propésito Este ejercicio le permitiré comparar la estrategia military la estrategia empresaral, porque, en muchas for ‘mas, operar un negocio es similar a conducir una campaiia militar. Muchos conceptos de Ia administracién estratégica surgieron de la milicia. Napole6n Bonaparte enuncié 115 méximas de estrategia militar, Por su pare, el General dela Guerra de Secesién, Nathan Bedford Forrest, tena un tnico principio estrtegico: “llegar més répido con 1a mayor cantidad de hombres". Segtn los conceptos de estrategia esencales del United States Army's Field Manual (FM-3-0) of Military Operations (secciones 4-32 a 439), hay nueve séximos clave de Ia estrategia militar L._Objetivo: Dirigir cada operacién militar hacia un objetivo claramente definido, decisivo y alcanzable. 2. Ofensiva: Tomar, setener y expiota a iniciativa, 3, Concentracién: Concentrar el poder combativo en el lugar y momento decisivos.. 4, Bconomfa de a fuerza: Asignar el minimo esencial de poder combativo a esfuerzos secundacios, 5. 6 Maniobra: Colocar al enemigo en una posicién de desventaja mediante la aplicacién flexible del poder combativo. Unidad de comando: Para cada objetivo, asegurar la unificacién de esfuerzos bajo el mando de un comandante responsable, 77, Seguridad: Nunca permitir que el enemigo adquiera una ventaja inesperada, ‘8 Sorpresa: Atacar al enemigo en un momento, un lugar o de une forma para la cual no esté preperado. 9. Simplicidad: Preparar planes claros y sencillos, y dar érdenes clara y concisas para garantizar st comprensiéa cabal Instrucciones Paso 1 CConsidere el grado al cua! cada una de las nueve méximas mencionadas son aplicables la formu- lacime implementacién de esiategias en un entomo empresarial. Paso 2 ‘Ordene por impoctancia las méximas anteriormente meacionadas (1 = més importante, 9 = menos importante) en reiaci6n con la formulacién implementaciGn de estrategias en el entorno empre- sarial. Paso 3 (Compare su casficacin con la nuestra (de los autores) y sume esas diferencias (es decir, sume el valor absolut de esas diferencias). Paso Dotsemine quign en a clase tiene Ia diferencia sumada més baja. Esto estediente ser ol major do In clase neste ejercicio con base en las calificaciones de Ios autores. as EJERCICIO 1B Recabar informaci6n estratégica para Hershey Company Propésito El propésito de este ejereicio es que se familiatice eon ls txminosrelativos a la estatega,presentados y Aefinids en este capitulo. Aplicaremos estos téminos a Hershey (simbolo burstil= HSY). Instrucciones Paso Ingrese a wwwathelersheycompany.com (sitlo web de Hershey). En Ia pare superior pulse ea ‘Investor Relations. Después pulse Financial Reports. Después pulse Annual Reports. Después im- prima la ttima Forma JOK e imprima ese documento, que contiene excelente informacion para

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