io Emypresas vencedoras doéminham seus concorrentes Robert, Michel Estratégia : como empresas vencedoras dominam a concorré ane pipes ence ee lel RobertO Conceito de Forc¢a Propulsora e/ou Esforco Estratégico Estratégia Orientada pelo Produto Uma empresa propelida pelo produto é aquela que vinculou seu negécio a um Unico produto. Portanto, os produtos futuros dessa empresa se assemelharao muito aos produtos presentes e passados em aparéncia e funcao. Produtos futuros serao modificagdes, adaptagdes ou extensdes de produtos atuais; ou seja, derivados de produtos existentes. Nessas empresas, ha uma relacao “genética” linear entre os produtos do passado, do presente e do futuro. A industria automobilistica é um bom exemplo. A aparéncia e fungao de um automovel permaneceu inalterada durante por cem anos e provavelmente nao vai mudar no prdéximo século. Eles transportam pessoas; assim a concep¢ao de negocio da General Motors, da Daimler- Benz e da Volvo representam estratégias orientadas ao produto. A Boeing também segue esse tipo de estratégia. Sua empresa ergue-se em torno do conceito do aviao e 0 préximo produto da empresa, provavelmente, sera outra “maquina de voar”. A IBM é uma outra empresa orientada ao 85Elaborando o Perfil Futuro da Organizacéo produto — sendo que os produtos sao computadores e varios derivados, incluindo mainframes, minis, micros, PCs e laptops. Estratégia Orientada pelo Tipo de Usu4rio/Cliente Uma empresa orientada pelo tipo de usuario/cliente é aquela que ancorou deliberadamente toda a sua empresa em torno de uma categoria especifica e descritivel de usuarios ou clientes. A Playboy, por exemplo, é um bom exemplo de uma empresa que segue uma estratégia orientada por um tipo de usuario. A frase “entretenimento para homens”, constante na capa de sua revista, revela isso com clareza. Como tal, a Playboy encontra-se em revistas, hotéis, cassinos, televisao a cabo, videocassetes, calendérios, e assim por diante. S40 todos produtos geneticamente dissociados que sao administrados de formas diferentes. O que tém em comum é que s&o voltados a homens jovens, solteiros e ricos. A Johnson & Johnson, cuja estratégia de fabricar produtos para “médicos, enfermeiras, pacientes, maes e pais", € outra empresa do género. Toda a sua estratégia de negécio é orientada pelas necessidades relacionadas a satide dessas cinco categorias de pessoas. Todos os produtos da Johnson & Johnson - de Band-Aids a artigos para suturas, de xampu a talco — sao geneticamente dissociados, mas todos visam esses cinco tipos de individuos. A Johnson & Johnson poderia com facilidade alterar levemente a sua tecnologia de fabricagao de Band-Aid para fabricar fitas isolantes, por exemplo, mas ela nunca faria isso uma vez que os compradores de fitas isolantes sAo eletricistas - que nao se enquadram no tipo de usuario que a Johnson & Johnson quer atender. Estratégia Orientada pelo Tipo de Mercado/Categoria Uma empresa orientada pelo tipo de mercado/categoria assemelha-se a empresa orientada ao tipo de usuario/cliente, exceto pelo fato de, em 87Estratégia vez de ter sua empresa limitada a um conjunto de usuarios, a empresa orientada pelo tipo de mercado ter ancorado seu futuro a uma categoria de mercado descritivel. Um exemplo é a American Hospital Supply. O nome da empresa identifica o mercado no qual a empresa esta ancorada — 0 de hospitais. A estratégia da empresa é responder a uma variedade de necessidade advindas desse mercado. Portanto, 0 escopo do produto dessa empresa vai de comadres a artigos para sutura, gazes e sistemas de producao de imagem eletr6nica e qualquer coisa que um hospital possa precisar. O conceito da Disney de “entretenimento para agradar a familias" é outro exemplo de estratégia orientada pelo mercado/categoria. Estratégia Orientada pela Capacidade de Producaéo/Capacitacgao A empresa orientada pela capacidade de produgao em geral investe substancialmente em instalagdes de produgdo e a estratégia é “manter em funcionamento” ou “produzir”. Portanto, essa empresa buscara qualquer produto, cliente, ou mercado capaz de otimizar 0 que quer que as instalagdes de producao possam comportar. Fabricas de papel, hotéis ecompanhias aéreas sao bons exemplos de organizag6es orientadas pela capacidade de producao. Manter as instalacdes em total funcionamento éosegredo dos lucros. Graficas sao outro tipo de empresa que se enquadra nessa estratégia. Uma grafica tende a aceitar todos os trabalhos que as impressoras podem acomodar e otimizar 0 uso dessas impressoras € algo que gera lucro. Uma empresa orientada a capacitagao, por outro lado, é aquela que construiu capacidades especiais em seus processos de produgao que lhe permitem fabricar produtos com caracteristicas dificeis de ser imitadas pela concorréncia. Entao busca oportunidades onde essas capacitag6es 88Elaborando o Perfil Futuro da Organizacao ou capacidades possam ser exploradas. Oficinas de trabalho, conversores © grficas especiais so alguns exemplos. Estratégia Orientada pela Tecnologia/Know-How As empresas orientadas pela tecnologia/know-how sao aquelas que tém alguma tecnologia peculiar em sua base. Elas tém a capacidade de aperfeicoar ou adquirir novas tecnologias complementares ou Know-how para as quais nao existe produto imediatamente disponivel. Essas empresas buscarao aplicacées no mercado para uso dessa nova tecnologia ©, entao, a transformarao em produtos. Com o tempo, essa empresa se envolve na fabricagéo de uma ampla variedade de produtos, sendo que todos derivam da tecnologia, e atendem auma ampla variedade de clientes e segmentos de mercado. Essa organizacao usa a tecnologia para obter vantagem competitiva. Cultiva a capacidade de desenvolver ou adquirir tecnologia pesada (por exemplo, quimica) ou tecnologia leve (por exemplo, Know-how), e entao procura aplicagdes para aquela tecnologia. Quando encontra uma aplicagao, a organizacao desenvolve produtos e infunde nesses produtos uma parcela de sua tecnologia, que faz a diferenciacao do produto. Ao explorar essa margem em um segmento de mercado especifico, a empresa também busca outras aplicagdes em outros segmentos. As empresas propelidas por tecnologia geralmente sao “solugGes em busca de problemas", e tendem a criar mercados inovadores para seus produtos. 3M, Sony, DuPont e Polaroid sao exemplos de empresas propelidas pela tecnologia. A invengao do nailon pela DuPont a levou para segmentos de mercado tao diversos como meias de nailon, carpetes, calgados, fios de nailon, blusas, pneus, linha de pesca de nailon e materiais para emba- lagem laminados por nailon. A Unica ligacgéo entre esses negécios tao diversos é que todos derivam de uma tecnologia - o nailon. 89Estratégia Estratégia Orientada pelo Método de Vendas/Marketing Uma empresa orientada pelo método de vendas/marketing tem uma forma singular de obter um pedido de seu cliente. Todos os produtos ou servicos oferecidos devem fazer sentido em sua técnica de vendas. A empresa nao comercializa produtos que nao possam ser vendidos pelo seu método de vendas, e nem atendera aos clientes que néo possam ser contatados pelo seu método de vendas ou marketing. Empresas que fazem vendas diretas de porta em porta como a Avon, Mary Kay, Amway e Tupperware sao bons exemplos. Outros exemplos sao empresas que vendem por catalogos e a QVC Home Shopping Network. O que a QVC puder demonstrar na tela de televisdo estara proporcionando distracao como parte de sua estratégia. A diregao dessas empresas e os produtos e mercados que elas buscam sao determinados pelo método de vendas. A Amway ou a Tupperware jamais funcionariam em uma area em que vendas de porta em porta fossem proibidas. Suas decisdes quanto aos produtos futuros também sao determinadas pelo seu método de vendas. Seja o que for que seus vendedores consigam carregar nas malas determinard a natureza do produto que essas empresas promovem. AAvon, 0 primeiro exemplo da classica empresa orientada pelo método de vendas temporariamente, perdeu de vista sua forga propulsora no infcio da década de 1970. Com seu exército de vendedoras de porta em porta, a Avon havia-se tornado uma forca dominante na indtistria de cosméticos. Entretanto, as condigoes mudaram e a empresa descobriu que um grande numero de seus clientes nao estava mais em casa, mas no trabalho. Em vez de ajustar o seu local de vendas, um ex-presidente decidiu empreender uma série de aquisigGes que incluiu a compra de empresas como Tiffany's e Medical Devices, esgotando o caixa da Avon enquanto suas ag6es caiam de 140 para 18 ddlares. Em 1989, um novo presidente, James Preston, foi designado e 90Elaborando 0 Perfil Futuro da Organizacdo rapidamente decidiu reverter a Avon as raizes e forca propulsora. “Nés somos uma maquina de vendas diretas”, afirmou. Entao ele “reverteu o processo de diversificacéo” e vendeu todas as aquisicdes para concentrar- sé no que a Avon fazia melhor. Hoje, o exército de dois milhdes de vendedores da Avon recebe 50% dos pedidos no trabalho e a empresa recuperou 0 brilho. Estratégia Orientada pelo Método de Distribuicao As empresas que tém uma forma tinica de levar seus produtos ou servicos de onde se encontram até onde se encontra 0 cliente estao buscando uma estratégia orientada pelo método de distribuicao. As companhias telefénicas, com suas redes de fios saindo de seus comutadores para as tomadas nas paredes de sua casa ou escritério sao um exemplo. Uma empresa de telefonia s6 oferecera produtos ou servicos gue usem ou otimizem seu sistema de distribuicao. Os atacadistas de alimentos sao outro exemplo. Lojas de departamentos como Sears, Wal- Mart, Kmart € J.C. Penney sao um terceiro. Estratégia Orientada pelos Recursos Naturais Quando acesso ou busca por recursos naturais for o principal elemento para a sobrevivéncia de uma empresa, entao essa empresa é orientada pelos recursos naturais. Empresas de petrdleo e mineracao sao exemplos classicos: Exxon, Shell, Newmont Gold, Anglo-American, Petrobras, Vale do Rio Doce. Estratégia Orientada pelo Tamanho/Crescimento Empresas interessadas no crescimento simplesmente pelo crescimento ou economias de escala estao buscando uma estratégia de tamanho/cresci- aEstratégia mento. Todas as decisGes sao tomadas para aumentar 0 tamanho ou cres- cimento. A LTV e Gult & Western nas décadas de 1960 e 1970 foram exem- plos de empresas que aderiam a esta estratégia. A filosofia de Peter Grace em relacéo ao tamanho e diversificacao, frequientemente a custa de rendimentos, fez da WR. Grace & Company outro exemplo. As organizagdes religiosas e partidos politicos podem ser exemplos desse tipo de estratégia. Estratégia Orientada pelo Retorno/Lucro Sempre que o tnico critério para uma empresa entrar em um mercado ou oferecer um produto for lucro, a empresa sera orientada pelo retorno/lucro. Conglomerados geralmente sao um bom exemplo. Freqiientemente sao organizados ao longo das linhas de uma unidade corporativa de controle com subsidiarias totalmente autonomas. Em geral, existem poucos elos entre essas subsidiarias, exceto um certo nivel de lucro. As subsididrias sao compradas e vendidas exclusivamente segundo desse critério. A ITT, sob 0 comando de Harold Geneen, tinha essa estratégia. Sua maxima de aumento nos rendimentos a cada trimestre, ndo importando como fosse, ea subsequente aquisicao de cerca de 275 empresas nao-afins demonstrou a desconsideracao por qualquer outro critério de estratégia. Outros exemplos sao a General Electric, Allied Signal, assim como Hanson Trust e GEC no Reino Unido. O Amago da Estratégia da Empresa Determina Que Tipo de Empresa Ela Sera Um dos maiores negocios da 3M é a divisao de fitas. Quando a 3M desenvolveu inicialmente tiras adesivas e todos os seus outros derivados, descobriu um mercado enorme, a ponto de até hoje essa divisao ainda ser considerada a “jdia da coroa”. Meus amigos da 3M me disseram que logo depois da descoberta desse produto, houve um forte debate entre os executivos da empresa para decidir se a 3M deveria manter-se focalizada 92Elaborando o Perfil Futuro da Organizagao apenas nesse produto ou diversificar em outras arenas, Um grupo afirmou que a 3M era uma empresa de “tiras adesivas”, uma estratégia orientada pelo conceito de produto, e nao devia desviar-se desse produto e mercado. Outro grupo afirmou que a 3M era uma empresa baseada em quimica de polimeros, uma estratégia baseada em tecnologia, e deveria explorar outras aplicagoes para aquele know-how. Felizmente para a 3M 0 Ultimo grupo venceu e a 3M foi em busca de uma série de outras aplicag6es de sucesso para a sua especialidade em quimica de polimeros na forma de outros produtos como fitas de audio, fitas de video, disquetes e até o Post-it. Se o grupo de estratégia orientada pelo conceito de produto tivesse ganho, a 3M seria hoje uma empresa substancialmente diferente e menor. Outro exemplo é a B.E Goodrich. Outrora dominante no setor de pneus, aempresa se via como uma empresa de pneus — uma estratégia orientada pelo conceito de produto. Em virtude de sua incapacidade de competir nesse setor na década de 1970, a empresa vendeu seu negdcio de pneus eredefiniu-se. Felizmente, o presidente, John Eng, decidiu que a Goodrich nao era uma empresa orientada pelo produto, mas por tecnologia, mais uma vez com base em seu conhecimento de quimica. A empresa possuia um longo hist6rico de inovag&o quimica que datava da década de 1920, quando desenvolveu 0 PVC, um dos plasticos mais utilizados no mundo. Eng decidiu trazer a empresa de volta as suas raizes; hoje a Goodrich se encontra em uma ampla variedade de aplicacées, de cosméticos a produtos farmacéuticos e é uma empresa muito mais saudavel. Perguntas Estratégicas Algumas perguntas estratégicas-chave para o presidente e cada membro da diretoria nesse momento sao: = Qual éa sua atual forca propulsora? 93Estratégia = Qual deve ser sua forga propulsora futura? = Que impacto sua forca propulsora tera na aparéncia futura de seus produtos, mercados e clientes? As respostas que nds recebemos das diretorias de organizagoes que sao clientes foram tao variadas quanto surpreendentes, até mesmo para os proprios executivos. Nossa visao é que até haver unanimidade entre os membros da diretoria com relacao a qual componente da empresa € a forca propulsora de sua estratégia, a diretoria tera grande dificuldade de tomar decisdes coerentes ¢ inteligentes com relacao a alocagdo adequada de recursos e escolha de futuros produtos, clientes e mercados que modelarao a “aparéncia” ou perfil da organizagao com o decorrer do tempo. 947 Nutrindo as Principais Areas de Exceléncia Estratégica Ao trabalharmos com mais e mais empresas no decorrer dos anos, observamos que algumas eram capazes de perpetuar sua estratégia com sucesso por longos periodos, como a IBM ou a Daimler-Benz. Outras, contudo, tinham grande dificuldade de fazé-lo e seu desempenho, com o tempo, assemelhava-se ao de um ioid. O que, perguntamos, era responsavel pela diferenga? Com o tempo, a estratégia de uma organizacéo, assim como uma pessoa, pode ficar mais forte e saudavel ou mais fraca e doente. Em nossa opiniao, o que determina qual o destino da estratégia sao as dreas de exceléncia (Figura 7-1), que uma empresa cultiva, deliberadamente com © tempo, para manter sua estratégia forte e saudavel e garantir-lhe espago no mercado. Uma area de exceléncia, outro conceito-chave do raciocinio estratégico, é uma habilidade, competéncia ou capacidade descritivel que uma empresa cultiva em um nivel de proficiéncia superior a qualquer outra, e particularmente melhor do que qualquer concorrente. E a exceléncia nessas duas ou trés areas principais que mantém a estratégia iva e funcionando. Bill Marriott, da cadeia hoteleira, afirmou que “a 141Area de Exceléncia (Capacitacdo Estratégica) Ce onceito de produto ee Classe de mercado/usuario AES eee eee eo ——-- Tecnologia ‘ici Uns SERED) Produgao Aero rer a- beet eee) Vendas/Marketing pecerebesee cere teense -7 eee He) or Método de distribuigéio ee ey ee Recursos naturais pea eee eee eeree eae ‘Tamanho/Crescimento pase eee eee eas) ————_, Retorno/Lucro i eee tenes eee) pie ae Desenvolvimento de produto a Vendas/Servigo Pesquisa de mercado/usuario ieee ae | Ti Lealdade do cliente ee Pesquisa tecnologica Marketing de aplicagao Eficiéncia de manufatura Marketing de substituto sea oi Eficdcia em vendas a Eficacia do sistema Organizagéo do sistema oat Exploracaéo a Maximizacao do volume = ‘Administragdo de bens ae Gerenciamento do portifélio Sistemas de informacao Figura 7-1. Determinar a capacitacao estratégica de uma organizacao € um conceito fundamental do raciocinio estratégico.Nutrindo as Principais Areas de Ex empresa levou mais de uma década para perceber que era especialme: competente em administrar operagdes de servigos em alimentacao © hospitalidade...” Essa “competéncia especffica" ou capacidade € 0 que eu chamo de drea de exceléncia. O cultivo deliberado de capacidades estrategicamente importantes, em geral duas ou trés delas, mantém a estratégia da organizacao forte e saudavel e concede-Ihe uma vantagem sobre a concorréncia. Perder estas duas ou trés habilidades é algo que enfraquece a estratégia e elimina a vantagem competitiva da organizacao. Determinando as Capacitacées Estratégicas do Negocio Estratégia Orientada pelo Conceito de Produto/Servico Uma empresa orientada pelo produto/servico sobrevive por causa da qualidade de seus produtos ou servicgos. Considere a guerra no setor automobilistico. Quem esta ganhando? Os japoneses. Por que os americanos estéo comprando automéveis japoneses e até dispostos a pagar preco superior nos tiltimos quarenta anos? A resposta é simples: porque os japoneses fabricam carros melhores. O resultado para uma estratégia orientada pelo produto é: Vence o melhor produto! Uma area de exceléncia, portanto, é desenvolvimento de produto e processo. Em comparacao com os automéveis americanos, os automéveis jeponeses do final da década de 1950 (quando os automdveis japoneses chegaram ao mercado) eram muito inferiores. Mas os fabricantes japoneses de automéveis entenderam bem que seguir uma estratégia orientada pelo produto requer desenvolvimento de produto e do processo. = esforcaram-se para melhorar o produto — para fazé-lo melhor e melhor —a ponto dos automéveis japoneses finalmente excederem a qualidade dos automéveis americanos. Durante muitos anos a Fujitsu (por intermédio de sua subsidiaria mericana, a Amdahl) estava satisfeita em fazer versGes imitando os 143Estratégia mainframes IBM e obtinha resultados mediocres. Em 1991, a empresa decidiu parar de copiar a IBM e comecou a fabricar computadores melho- res do que os da IBM. Essa estratégia estava fadada a produzir resultados melhores, conforme revelou o recorde em rendimentos em 1995 € 1996. Uma segunda area de exceléncia é a de servigos. A 1BM, que também segue uma estratégia orientada pelo produto, esta bastante ciente dessa necessidade. Pergunte aos clientes da IBM o que eles mais admiram naquela empresa, e 99 entre cem dirao que admiram a capacidade de seu servico. A IBM investe deliberadamente mais recursos na prestacao de seu servico do que qualquer um de seus concorrentes e, portanto, possui uma vantagem consideravel em tempo de resposta e a pequena frequéncia de falhas nos seus produtos. Orientado pelo produto, vocé mantém sua vantagem competitiva cultivando a exceléncia em desenvolvimento de produto e servigo ao produto. Estratégia Orientada pela Classe de Mercado/Usudrio Uma organizacao orientada pelo tipo de mercado/usuario também deve cultivar exceléncia para otimizar sua estratégia, mas em areas drasticamente diferentes. Uma empresa orientada pelo tipo de mercado/usuario pds seu destino nas maos de um tipo de mercado ou uma classe de usudrio. Portanto, para sobreviver e prosperar ela precisa conhecer seu tipo de mercado e usuario melhor do que qualquer concorrente. Pesquisa de mercado ou de usudrio, portanto, é uma area de exceléncia. A empresa deve saber tudo o que for possivel sobre seu mercado ou usuédrio para detectar, rapidamente, quaisquer mudancas nos habitos, demografia, atitudes ou preferéncias. A Procter & Gamble, orientada pelo consumidor, entrevista os consumidores (especialmente pessoas que cuidam do lar) mais de duas 144Nutrindo as Principais Areas de Exceléncia Estratégica milhdes de vezes por ano na tentativa de prever tendéncias que possam ser convertidas em oportunidades de produtos. A Playboy faz 0 mesmo monitorando as mudangas de seus assinantes por meio de sua pesquisa anual em revistas. Uma segunda area de exceléncia para uma empresa orientada pelo tipo de mercado/usuario é a lealdade do usudrio. Por diversas formas, essas empresas, com 0 passar do tempo, constroem lealdade do cliente para com os produtos ou marcas da empresa. Ent&o fazem negécios com base nessa lealdade. Com o tempo, a Johnson & Johnson convenceu seus clientes de que seus produtos sao “seguros". E nao permitira que qualquer coisa interfira na lealdade que desenvolveu por causa dessa garantia. Sempre que um produto da Johnson & Johnson puder ser considerado um risco a satide de uma pessoa, é imediatamente retirado do mercado. Estratégia Orientada pela Capacidade de Producao/Capacitacgao Quando ha um excedente de papel no mercado, a primeira coisa que uma empresa de papel faz é reduzir os precos. Portanto, para sobreviver durante o perfodo de precos baixos, é preciso ter os custos inferiores aos de qualquer concorrente. Para tanto, eficiéncia de fabricagdo ou manufatura € uma area de exceléncia exigida. E por isso que as empresas de papel estéo sempre investindo seus lucros em suas fabricas — para tornd-las mais e mais eficientes. Uma indtistria que perdeu de vista essa nogao foi aindtstria do aco nos Estados Unidos e Europa central. Nao aperfeigoando suas fabricas, perderam negécios para os italianos e japoneses, que fecharam muitos negécios. Uma notavel excegao nos Estados Unidos é a Allegheny Ludlum, que estava muito bem por contar com os custos mais baixos do que os de qualquer usina de aco, incluindo as usinas japonesas = italianas. Como consequéncia, a receita e lucro da Allegheny aumentaram 145Estratégia consistentemente. Seus gerentes sao nicos pelo fato de saberem 0 custo de cada um dos cerca de 30 mil rolos de aco que flutuam pelas sete fabricas da empresa em qualquer etapa dada da producao. “O que me amedronta agora é que nds conhecemos nossos custos, mas os concorrentes nao”, afirma o presidente Richard Simmons. “Como eles podem tomar decisdes ldgicas de prego?" Uma segunda area de exceléncia para a estratégia orientada pela capacidade de producao é marketing de substituto. As empresas orientadas pela capacidade de producao sao excelentes em substituir 0 que sai de suas maquinas por outras coisas. O pessoal do setor de papel esta tentando substituir o plastico por papel, o pessoal de plasticos esta tentando substituir o aluminio pelo plastico, concreto por ago. O mesmo se da na industria dos transportes, em que empresas de Onibus estao tentando substituir trens, empresas ferrovidrias tentam substituir as companhias aéreas, e assim por diante. Uma empresa orientada pela capacitacao de sua produgao é aquela que construiu capacidades especiais em seu processo de produgao que permitem-na fabricar produtos com caracteristicas que sao dificeis para seus concorrentes copiar. Entaéo busca oportunidades em que essas capacidades possam ser exploradas. Fabricas que produzem remessas de itens nao-repetitivos, tais como produtos sob encomenda e graficas especializadas, sao alguns dos exemplos. Conseqiientemente, essas empresas estao sempre procurando acrescentar ou aperfeicoar essas capacidades diferenciadas de producao, porque nelas reside a sua vantagem competitiva. Estratégia Orientada pela Tecnologia/ Know-How Uma empresa orientada pela tecnologia usa tecnologia como vantagem a seu favor. Assim, uma area de exceléncia necessdria para vencer sob 146Nutrindo as Principais Areas de Exceléncia Estratégica essa estratégia € a pesquisa, basica ou aplicada. A Sony, por exemplo, gasta 10% de suas vendas em pesquisa, sendo 2% ou 3% mais do que qualquer concorrente. Seu lema, “pesquisa é a diferenca”, € prova de que a diregéo da empresa reconhece a necessidade de alcancar exceléncia nessa area. Desenvolvendo a tecnologia além de qualquer concorrente, novos produtos e novos mercados surgirao. As empresas orientadas pela tecnologia geralmente criam mercados muito mais do que respondem as necessidades, e, portanto, geralmente deixam-se guiar pela tecnologia que dominam. A Merck é um bom exemplo de empresa cujo ex-presidente ¢ estrategista-chefe, Ray Vagelos, sabia precisamente quais areas de exceléncia tinham de ser preenchidas para oferecer novos produtos. A Merck, sob diregao de Vagelos, investiu centenas de milhdes de ddlares em pesquisa, como deveria fazer uma empresa orientada pela tecnologia. Esse investimento permitiu que a empresa gerasse um fluxo continuo de novos produtos em uma indtistria que apresenta novos medicamentos com tanta freqiiéncia quanto um fabricante de aeronaves apresenta um novo aviao. Gastou consistentemente uma percentagem maior de sua receita do que o restante da industria. Em 1986, a quantia era de. 460 milhdes de délares, e passou para 1,5 bilhao em 1995, que representava 12% das vendas — mais do que qualquer concorrente naquele perfodo. Suas equipes de pesquisa excel encontram-se na lideranga da ciéncia da bioquimica, neurologia, imunologia e biologia molecular. Poucas outras empresas de medicamentos sao capazes de acompanhar o ritmo e a profundidade da especialidade da Merck nessas areas. O sucessor de Vagelo, Ray Gilmartin, também sabia o que alimenta o crescimento da Merck quando declarou que a “Merck permaneceria uma empresa farmacéutica orientada pela pesquisa”. Outro presidente que percebeu a importancia da pesquisa como uma area de exceléncia para sua empresa foi Edmund Pratt, Jr, ex-presidente 147Estratégia da Pfizer, Inc. De 1981 a 1990, ele gastou 8% das vendas em pesquisa e desenvolvimento. Apenas em 1990 a quantia foi de 602 milhées de délares, ou 14% da receita. A Pfizer esta no processo de langamento de nove medicamentos novos, que poderao trazer potencial superior a 2 bilhdes de délares em vendas para a empresa. “Nés temos novos medicamentos saindo pelo ladrao,” declarou um satisfeito Pratt pouco antes de se aposentar. Seu sucessor, William Steere, segue a mesma linha e esta perpetuando tal investimento. Em 1994, a quantia foi de 1 bilhao de délares, e o orgamento de 1995 foi elevado para 1,3 bilhao de ddlares, podendo ultrapassar até mesmo o da Merck. Como resultado disso, 0 bat de novos produtos da Pfizer esta transbordando. Também na industria farmacéutica um outro presidente entende claramente a relagao entre a forga propulsora de sua empresa e suas areas de exceléncia. Trata-se de Robert Bauman da SmithKline Beecham, no Reino Unido. Bauman articulou a relagao da seguinte forma: “O tema unificador da empresa sempre foi uma estratégia baseada na ciéncia [forga propulsora baseada na tecnologia]”. Assim, ele alocou 80% do orgamento de 800 milhdes de ddlares da empresa para seis areas de exceléncia terapéutica. Sao as de anti-infecciosos, biolégicos, cardiovasculares, para o sistema nervoso central, gastrointestinal e para a inflamagao e reparo de tecidos. Bauman espera que a empresa gere 25% de sua receita a partir dessas capacidades estratégicas. Estratégia Orientada pelo Método de Vendas/Marketing A prosperidade de uma empresa orientada pelo método de vendas depende do alcance e da eficacia de seu método de vendas. Conseqtientemente, a primeira area de exceléncia que empresas como a Avon ea Mary Kay devem cultivar é 0 recrutamento continuo de vendedoresNutrindo as Principais Areas de Excelénc porta a porta. A Mary Kay teve tremendo sucesso na década de 1980 porque conseguiu que varias centenas de mulheres vendessem seus produtos. O desempenho da Avon foi prejudicada porque sua forga de vendas sofreu consideravel redugéo no mesmo periodo. A segunda area de exceléncia necessaria para obter sucesso com essa estratégia é aumentar a eficdcia do método de vendas. Empresas de venda de porta em porta estao constantemente treinando seus vendedores para que conhecam o produto, para que fagam sua demonstracao e desen- volvam suas habilidades de vendas. Crescimento e lucro resultam do aumento do volume pela diversidade e eficacia de seu método de vendas. Estratégia Orientada pelo Método de Distribuicgao Para vencer a batalha enquanto segue uma estratégia orientada pelo método de distribuigdo, primeiro vocé deve ter o método de distribuigao mais eficaz. Conseqientemente, precisa oferecer produtos e servigos que usam ou aperfeigoam seu sistema de distribuigéo. Segundo, vocé sempre deve buscar maneiras de otimizar a e¢ficdcia, seja no custo ou no valor, daquele sistema. Esta € a sua vantagem. Vocé também deve procurar qualquer forma de distribuigéo que possa ultrapassar ou tornar seu método de distribuicao obsoleto. Tanto a Federal Express quanto o Wal-Mart sao bons exemplos de empresas orientadas pelo método de distribuicao. Estao constantemente esforcando-se para aumentar a eficiéncia de seus respectivos sistemas de distribuicdo - o 4mago da empresa. Conforme afirmou David Glass, presidente do Wal-Mart, “Nossas instalag6es de distribuigao sao um dos segredos de nosso sucesso. Se fazemos algo melhor do que outros colegas, esta é a razdo”. Sabendo disso, Glass investiu 500 milhdes de ddlares em um sistema de computador que liga a empresa a seus fornecedores para reduzir ainda mais os custos. 149Estratégia Fred Smith, presidente da Federal Express, também sabe qual o Amago de sua empresa quando diz, “A principal diferenca entre nds e nossos concorrentes é que nds temos maior capacidade de rastrear, localizar € controlar itens no sistema” (Journal of Business Strategy, julho/agosto de 1988). Estratégia Orientada pelos Recursos Naturais Empresas de sucesso orientadas pelos recursos apresentam exceléncia apenas no seguinte - explorando e encontrando o tipo de recursos de que necessitam. A Exxon considera-se a melhor em “explorando em busca de petrdleo e gasolina”, e faz isso melhor do que qualquer concorrente. Reconhecendo isso a Exxon desfez-se da sua divisao de equipamentos para escritério. Nao ha muito mais petrdleo e gasolina para se encontrar por 1a, além disso esse tipo de empreendimento exige exceléncia em areas que a Exxon nao domina. John Bookout, ex-presidente da Shell USA, €é um bom exemplo de estrategista que compreende as areas de exceléncia de sua empresa. A especialidade da Shell é “aumentar a extragao de petrdleo em alto-mar com profundidade superior a seiscentos pés”. Nessa rea, a Shell possui poucos rivais, conforme explicou Bookout. Em 1983, a Shell realizou um projeto chamado Bullwinkle, no Golfo do México, a uma profundidade de 1.350 pés. Aqueles que olhavam de fora consideravam o projeto arriscado demais, particularmente pelo fato de a Shell nao ter dividido o risco, nao contando com outros parceiros no empreendimento. “E inacreditavel como aquela decisao foi facil de tomar”, afirma ele. “Foram trinta minutos na sala da diretoria.” O motivo? Bookout estava se apoiando na area de exceléncia da Shell, extracao em grandes profundidades maritimas. Essa area de exceléncia permitiu que a Shell paralisasse seus concorrentes. Recentemente a Shell anunciou importantes descobertasNutrindo as Principais Areas no Golfo do México que, estima-se, contenham no minimo quatro bilhdes de barris de petrdleo. Seu atual presidente, Philip Carroll, acredita que 0 numero real esteja entre 8 e 15 bilhdes de barris, um numero superior a Prudoe Bay, no Alasca. Até mesmo seus concorrentes reconhecem essa superioridade, conforme admite o presidente da Amoco, Laurance Fuller: “Quando se trata de sondagem em profundidade na agua, a Shell esta na frente”. Desde entao a Shell nutriu aquela area de exceléncia a ponto de poder, agora, descer a 8 mil pés — uma capacidade que nenhum concorrente podera copiar nos proximos anos, senao décadas. Estratégia Orientada pelo Tamanho/Crescimento ou Retorno/Lucro Empresas que escolhem uma estratégia orientada pelo tamanho/ crescimento ou retorno/lucro necessitam ser excelentes em administragao financeira. Uma dessas areas é a administra¢do de portifélio. Isso significa proficiéncia em movimentar ativos visando maximizar o tamanho/ crescimento ou retorno/flucro de toda a organizacao. Uma segunda area de exceléncia é a de sistemas de informacdo. Essas empresas geralmente t¢m um grupo corporativo “Irmao Mais Velho" que monitora constantemente o desempenho de suas varias divis6es, e assim que um problema é detectado, tenta-se corrigi-lo ou elimina-lo. Harold Geneen, teve um grupo desses na ITT. Importancia das Areas de Exceléncia Por que as areas de exceléncia sao parte integrante do raciocinio estratégico? Nenhuma empresa possui os recursos para desenvolver habilidades igualmente em todas as areas. Portanto, outra decisdo 151Estratégia estratégica que devera ser tomada, assim que a forga propulsora tiver sido identificada, é identificar claramente essas duas ou trés habilidades que sao criticas e dar a essas areas recursos preferenciais. Em épocas de vacas gordas, essas areas recebem recursos adicionais; em fases de vacas magras, sao as tltimas areas a ter cortes. Por exemplo, a 3M, uma empresa orientada pela tecnologia, tem um presidente, Alan Jacobsen, que reconheceu com clareza esse conceito. Quando Jacobsen assumiu a diregéo, decidiu aumentar a lucratividade da 3M. Pediu que todos os chefes das divisGes reduzissem as despesas em 35%, mas poupou 0 que era gasto em pesquisa e desenvolvimento. Na verdade, ele aumentou os gastos em pesquisa e desenvolvimento de 4,5% das vendas para 6,6%. O motivo: pesquisa é uma area de exceléncia necessaria para uma empresa orientada pela tecnologia. Desde entao a 3M entrou em fase de prosperidade, lancando de trezentos a quatrocentos novos produtos por ano, € suas agdes mais que dobraram nos Ultimos cinco anos. “Des” Desimone, o atual presidente da 3M, também entende esse conceito: numa tentativa de manter aquecido o ritmo de criac&o de produtos na 3M, ele aumentou em mais um ponto a porcentagem para pesquisa € desenvolvimento. Uma empresa, portanto, tem duas decisdes estratégicas adicionais a tomar caso deseje ser bem sucedida. Primeiro, deve determinar qual area estratégica ira orientar 0 concepcao do negécio e, assim, a diregao da organizacao. Segundo, deve decidir quais areas de exceléncia ou compe- téncia deve cultivar para manter a estratégia saudavel. Essas areas de exceléncia devem receber tratamento preferencial — abastecidas com mais recursos para desenvolver um nivel de proficiéncia superior ao de qualquer concorrente. Assim que os recursos tiverem passado para outro setor, a proficiéncia diminui e a empresa perde a vantagem perante a concorréncia. Com muita freqiiéncia, as organizacOes sao desviadas do que as tornou uma empresa de sucesso. As organizacées de maior sucesso s4o aquelas 152Nutrindo as Principais Areas de Exc nas quais 0 lider e a alta diregéo entendem claramente a conce negocio e abastecem as principais areas de exceléncia necessarias pe sicangar 0 sucesso, todos os anos, com mais recursos do que as demais reas. Eles entéo seguem essa concepcao do negécio com total dedicagao exceléncia naquelas poucas capacidades. Conforme Benjamin Disraeli ‘observou claramente ha muitas décadas, “O segredo do sucesso esta na constancia de propésito”. E, conforme Lewis Preston, ex- presidente da ) 2 Morgan, um dos bancos de maior sucesso do mundo, comentou sobre = empresa que administrava: “Provavelmente nao nos desviaremos sadicalmente do claro rumo estratégico que seguimos desde os dias dos primeiros sécios da Morgan”. As vezes, uma area de exceléncia ou capacidade estratégica € a que foi cultivada por um longo perfodo de tempo. A Pioneer, rainha das sementes de milho em Iowa, domina seus rivais porque cultivou deliberadamente sua habilidade num nivel superior de proficiéncia do que qualquer concorrente. A empresa desenvolve mais de 20 mil hibridos por ano, dos quais apenas cinco a dez chegam ao mercado. E faz isso ha 65 anos. O resultado foi um aumento na producao dos fazendeiros de 40 para 110 bushes [unidade de medida de produgao agricola] por acre. Conhecer qual area estratégica orienta sua organizacao e as areas de exceléncia necessarias para apoiar a estratégia é fundamental para entender qual arma estratégica Ihe garantiré uma vantagem diferenciada ¢ sustentavel no mercado. Nossa experiéncia demonstrou claramente que qualquer estratégia pode funcionar, mas que nenhuma empresa pode seguir duas estratégias simultaneamente. Nenhuma organizacao possui os recursos para desenvolver exceléncia em varias areas ao mesmo tempo. Entender os conceitos de esforco estratégico, forcga propulsora e areas de exceléncia é algo que facilita muito a vida do presidente e da diretoria nas decisdes que eles tomam sobre os novos produtos, mercados e clientes que constituem o perfil futuro da organizacao. 153