76 Jers Venue, Marni Rin’ Meiners, Lie Fensnos Reoacuer, Euasoo Oca retroalimentacién es informacion de retorno que debe convertirse en acciones que modifican la estructura interna del sistema, los procesos que lo componen © su comportamiento, propiciando aprendizaje organizacional, La medicion © comparacion con un parametro es la manera més simple de hacer control, este es el fundamento de los indicadores asociados a las iniciativas estratégicas y al cumplimiento de los objetivos, La cultura de desempefio es el modelo mental compartido caracterizado por Ia capacidad de reconocer os errores positivamente para eliminarlos y aprender de ellos, esperando con ésta dinamica el surgimiento de la innovacion, mediante Ia creacion de conocimiento, Identificacién de requerimientos de tecnolog(a: El CIM, es un lenguaje restringido disefiado para comunicar de manera sencilla ¢ integral a todo el personal una scrie de reglas. Como instrumento de comunicacién orientado a la accién probablemente requiera de Tecnologias de Informacion y Comunicacion modernas, esa decisién deberd tomarla el gerente en conjunto con expertos. Es muy importante ser serenos y cuidadesos en la compara, pues puede convertirse en un elefante blanca. Asi como los vendedores de aspiradoras reconocen en su producto el mejor del mundo, los argumentos y capacidad de persuasion de los vendedores de TIC, se encaminan o no distan mucho de los primeros. Algunas alternativas son: + Excel: Es una tecnologia muy popular, de facil acceso y adecnada para empresas pequefas. + 3: Bs una solucién integral para el posicionamiento estratégico, tiene control estratégico, control operativo y soporte inteligente a las decisioncs basado en Cuadro de Mando Integral. Se realizé la presentacion correspondiente. + MicroStrategy: Convierte los datos transaccionales en informacién para toma de decisiones. Actualmente parte de la informacién necesaria para los indicadores del Cuadro de Mando Integral est gestionada por éste, + CorVu: Es una plataforma dinémica para medir el desempefo dinamico de Ja organizacion a partir de la estrategia con aplicacién en Cuadro de Mando Integral Es necesario por tanto establecer Ios requerimientos, segiin el tamafio de la empresa, el sector y considerar el precio versus los beneficios esperados. Velasquez A. Henccra.t. 2, Cechtayy De ee Cre (O.6.02083 ). Kdn\isiraion cli» - moatlamietg de Cacens producto terminado 9: Modelo de gestion de operaciones Figu ‘Unioeridad Autom de Colabaa8 ‘oats Veisovz, Main Rumi Maoozs, Lush Fein Roane, Euasco Ocaueo 3.2.2. La gestion de operaciones De manera breve se presenta la gestién'™ como “el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos” en tres niveles: * Gestion estratégica: puesta en accién del sistema de finalidades y de las estrategias corporativas. + Gestion tactica: puesta en accion de las estrategias de las distintas unidades de negocio. + Gestién operativa: ejecucion de los programas, las funciones y los controles. E1 modelo de gestion de ta produccién y logistica, se desarroll6 sobre una concepcion renovada de la teoria general de sistemas. El fin practico del modelo cs administrar la produccién y la logistica en forma gerencial, sin descuidar la téctica y la accion. Los modelos requieren de un proceso de adaptacin a cada compaiia, cs virtud del gerente establecer las bondades y deficiencias que puedan presentarse. Bl modelo que se propone, offece una guia de accion coherente y sencilla para empresas en pleno desarrollo. Los propésitos del modelo son entonces: + Administrar todos los factores relacionados con la manufacturera y la logistica. + Replanificar con mayor rapidez y certeza. + Facilitar el desarrollo integral del sistema de informacion. + Plantear escenarios de simulacién para mejoramiento. * Prestar mejor servicio al cliente. El modelo asume la existencia de planeacién estratégica la cual se ha desplegado en varios planes estratégicos, particularmente: 1, Plan estratégico de mercatleo y ventas. 2. Plan estratégico de produccién, 3. Plan estratégico de logistica, 182, Bares, eats Mauricio. Indicadares de GestiGn. OR Raltores, p. 24-25. “Adhainistraciin, disco y modelanento de cadena de abtecimionta Locisnca oACMADEABASTECMETO 89 El plan estratégico de mercadeo y ventas se da por formulado. Los pilares del modelo son la gestion de produccién y la geatién logistica BL modelo puede visualizarse como ciclos interconectados (Figura 9). EL despliegue estratégico permite que se concilien los objetivos de distintas Greas. Bl plan rector de las operaciones y de lus presupuesios de una compania es cl plan comercial o de ventas, con él se estiman los costos, los gastos, los ingreso y la posibitidad de alcanzar utilidedes. Produccién, ventas ¥ logistica cs el ciclo que impulsa y construye los resultados, un cambio en el plan de ventas afectara el plan maestro de produccién y el de logistica, es importante comunicar de manera clara, precisa y oportuna los cambios © inconvenientes para cmprender planes alternos para que no se afecte el cliente Un segundo ciclo, est4 conformade por el plan maestro de produccién y el célculo de capacida, uno determina al otro. Puede presentarse inconvenientes si no se cuenta coz estandares, la capacidad’es limitada 0 se tienen cuellos de botella, EI tercer ciclo, tiene como cje la programacién de produccién, la planificacién de la capacidad y ia gestion de inventarios, el programa de produccién debe corroborar las exis:encias de inventario, sincronizar los turnos, méquinas y mantenimientos. Los cambios de programacion generan consuimos 0 sobrantes: de inventario, incluso bajas existencias de materia prima gencran reprogramaciones. Finalmente, se pone en ejecucin el programa haciendo las érdenes de preduccién para obtener el producto terminado. Los ritmos de produccién hacen variar las existencias de materia prima y regulan los inventarios de producto terminado, los desaciertos en produccién pueden generar roturas de inventario traumatizando las ventas 0 excesivos inventarios inmovilizando capital y causando onerosos costos financieros. It plan de distribucién puede verse sobre estimado 0 falto de respuesta si no hay sincronizacién con el area de produccién. Incluso se pueden generar sobrecostos en transporte y almacenamiento por fallas en el programa de produccién 0 en el plan de ventas. El modelo encadena, Figura 9, un sinnGmero de procesos administrativos y operativos, afectardose mutuamente y provocando en ocasiones cfcctos indeseados y en ottos gratificantes. Ademis los ciclos descritos se relacionan con los de otras éreas de la comparia, contabilidad y finanzas y gestion humana, por ejemplo, “Universidad Autonoma de Colombia90 vores Vassar, Maria Rum Mesoozs, Lush Femvnos Roonsie, Eouco Come Lovina veaceannerarstEcieO 91 1. El plan estratégico de mercadeo y ventas + Decision de la capacidad + Localizacion y distribucion de plantas industriales, etc. El frea de ventas y de mercadeo clabora el plan comercial 0 plan de ventas, sin embargo, la viabilidad esta determinada por la capacidad de otras areas financiera, produccién y logistica. Es necesario correlacionar los esfuerzo y fen consenso determinar el plan definitive de ventas, Téctico: Planeacion, programacién y control de operaciones + Direccion y gestion de operaciones on + Pronésticos Bs cierto que el plan de ventas, ea un pronéstico, es decir, una prediccién eh caeeee astern de eventos, en particular del comportamiento future de la demanda de un os a deka producto servicio. Su propésito es reducir el riesgo en la toma de decisiones, = dette, dela canaries. es decir, ajustar las acciones a los valores esperados de la demanda y + Programacién de produccién variaciones de consumo, minimizando los costos 0 forzando situaciones + Seguimiento y control del sistema econémicas més rentables, Los pronésticos estan usualmente en error, la 5‘ Tognitud de fate depende de ln" habilided del plnncedor y de ine tomnican Alcanzar en el mercado una posicién competitiva hace necesario que el aplicadas en el proceso de proyeccién, 4 Sroducto supere « los de la competencia, en diseho, precio, logistica 0 ; Cualquier otro atributo valorado por el cliente. En ese sentido la estrategia de Es muy importante caracterizar la estructura econémica del mercado, | produccién debe buscar el perfecto equilibrio entre calidad y materiales, identifiear el mercado de los insumos materiales, técnicos y de talento 4 Costos de manufactura, flexibilidad y rapidez. La biisqueda de alternativas humano, que son necesarios para la empresa, pues estos factores determinan a para alcanzar mercados mas amplios, ciertamente mas competidos, debe el futuro de la gerencia de operaciones, ¢Qué producir? y wcomo produci?, firar en la calidad, precio, rapidez y cumplimiento, solamente un sistema de debe estar contestado con olaridad y firmeza. El problema ahora eo, ¢cuanto produecién bien dischado, planeado y gestionado estratégicamente contribuir producir? y gpara quien? 4 2 que la empresa se mantenga en el mereado. i En sentido practice 9 posible plantear cstrategias de minimizacién de costos 2. Plan estratégico de la produccién basados en eficiencia y productividad, sin deterioro de la calidad y el servicio, Seguramente el gerente encontrar cn conflicto los objetivos schalados, sin Una estrategia de operaciones consiste en un plan de accién a largo plazo para embargo, la estratepia debera generar las direcirices y ayudardn a elegir las Ja produccion de los bienes 0 servicios de la corporacion ™. Un plan estratégico facciones’ adecuadas™. de produccion debe detallar el desarrollo del sistema productive o de operaciones, en especial debe definir las lineas 0 familias productos estrella ¥ a solucién para que las orgenizaciones productivas del denominado Wikre’ Aviom de ColombiaOO Aronts Veisaucz, Naan Rum Mood, Lu Fem Roca, Eouroo Ocaieo En consecuencia, permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjuncién de los objetivos de la Cadena de Abastecimiento y la implantacin de mejores practicas en éreas como la planificacién del suministro y la demanda, produccion, transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente, ia Cadena de Abastecimiento engloba los procesos de negocio, las personas, la organizacién, la tecnologia y la infraestructura fisiea que permite la transformacion de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer st demanda. La Cadena de Abastecimiento de una organizacion inciuye areas funcionales, tanto externas como internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales. En una cconomia globalizada, las cadenas de abastecimiento estin estrechamente ligadas entre los proveedores. de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin de desarroliar os mercados. El éxito de una organizacion que reduce costos y que satisface las necesidades de sus clientes, depende de una Cadena de Abastecimiento bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en tiempo real y en la que fluye’ informacion eficientemente. 3.4. Administracin de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management) Durante la década de los 80 In gerencia logistica y Ia planeacién estratégica afrontaron la crisis del sector financiero, Ia crisis energética, y la grave contingencia que significa no contar con recursos de capital para emprender una adecuada gestion logistica. La disponibilidad de capital es apremiante porque es imprescindible en Ia operacion del sistema de transporte, en la financiacién del inventario y en la construccién de bodegas, No solamente estas restricciones, sino Ia ausencia de claridad en el concepto de Administracién de la Cadena de Abastecimiento, que algunos insisten en llamar erraneamente Supply Chain” y no Supply Chain Management (ScuP como es correcto, 0 las malas traducciones como Administracién de cadenas de aprovisionamiento™ 0 Cadena de produccién™, son los causantes de la 200 Aras Buraxcourr, Hector, Supply Chain: Desconfianza entre los 201 Acno stave, Manuel. Supply Chain Management, Aministracin de a Cadre Abastecimiento {tases de implemeniacson. Revista, Zonalogiticn, No. by alto 1 202 Ponies, Charles C. Adminisracion de cadenaa de aprovisionamiento, México: Orsono, University Press, 3001 203 Cumromme, Martin. Logistica y Aprovisionamienta, Ediclones Folio, Barcelona: Financial Times, 1598 “Administracion, dseo y modelanviento de cadenas de abusteciurento war Loasreaycacenavemssrecenro 101 desorientacién y poca confianza de muchos académicos y cmpresarios en esta nueva estrategia de planeacién y operacién. Es necesario hacer referencia a varios textos y otras publicaciones que den luz sobre el significado de Administracién de la Cadena de Abastecimiento. La adminiotracién de ondonas de abastecimiento ha surgide como an de las herramientas mas poderosas con las que contamos ney en dia para el mejoramiento de los negocios. Los proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y un buen numero de organizaciones de servicios han descubierts que deben transformar sua operaciones y tacticas, o resultaran vencidos por Competidores con redes de abastecimiento mas innovadoras y agresivas A Jo lardo de esta ultima década se ha dedicado mucho esiuerzo @ la mejora de las cadenas de abastecimiente, y dichas précticas han aldo deacritas con nombres come asociacidn, reestructuracion logtstien, rediseno de proceses 0 mejoramiento de los eanales de disirtbucior?™, Al sefialar la Cadena de Abastecimiento como una red en la que intervienen de manera conjunta proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y otras organizaciones, se evidencia’ un componente nuevo en las précticas ¥ tacticas de las organizaciones, actuar de manera integrada y compartida, Este esfuerzo es descrito por Poirier, sin el cual la red no seria mas innovadora, mas agresiva y mas competitiva, Veamos ahora. En los negocios actuales, las organizaciones han formado redes para la compra de materias primas, la manufactura de productos o la creacién de servicios, el almacenamiento y la distribucién de los bienes... El nombre de este esfuerzo es Administradén de cadenas de abastecimiento, y sus focos de atenciin se encuentran er movimiento, tanto externa como internamente. Los primeros intentos se centraron en mejorar e6lo la eficiencia interna de una empresa individual © un tinico constituyente de la red de abastecimiento™: La administracién de la Cadena de Abastecimiento es mucho mas amplia y compleja, superando los limites tradicionales de planeacién, gestion y operacién de una organizacién. Desde el punto de vista de la logistica se divide en cinco grandes areas: + Administeacién del servicio al cliente: Abre y ciezra el ciclo, determina los requerimientos del cliente, las métricas y las acciones de mejoramiento. + Planeacién de Ia demanda: Formulacién del pronéstico, plan comercial, kestién de pedicos y facturacion 20% Powene, Op. Cit. pL 205. oie. Univeridad Auténoma de Colombia102 Arores Vevsncs, Marin Ruri Moses, Luca Femannn Reoaaue, Eousno Ocaseo + Planeacion de las operaciones: Determinacién de la capacidad, céleulo de inventarios en proceso y regulacion del flujo de produccién. + Planeacién del aprovisionamiento: Gestion de proveedores, compras, almacenes e inventarios. + Planeacién de ta distribucién: Gestién de canales, transportes, centros de distribucién © inventarios de producto terminado. Igualmente, la gestion de la Cadena de Abastecimiento surge también como la combinacién de la tecnologia y las mejores pricticas de negocios en todo el mundo". De acuerdo con todo lo expuesto, la administracin de la Cadena de Abastecimiento esta comprometida con el logro del siguiente postulado: "Una cadena exitosa entrega al cliente el producto correcto, en la cantidad correcta, en el lugar correcto, en el momento correcto, al precio requerido y con el tenor costo posible”. Como modelo para administrar la cadena acertadamente, Andersen Consulting propone siete principios para la gestion de la misma, basada en la mejora en 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas que los han aplicado. Estos principios son™™ + Scgmentar clientes basados en necesidades de servicio de los mismos y adaptar la cadena para servir a esos segmentos, + Adecuar la red logistica a requerimientos de servicio y rentabilidad de loa clientes por segmentos, + Alinear Ja planeacién de demanda con toda la Cadena de Abastecimiento asegurando pronésticos consistentes y asignacién éptima de recursos, * Diferenciar los productos en un punto més cercano al cliente final + Manejar estratégicamente las fuentes de abastecimiento y realizar alianzas con proveedores, Desarrollar una estrategia tecnoldgica para toda la cadena. + Adoptar medidas de desempefio para todos los eslabones de la cadena. 206 Ansa Kis, Alonso, SCM Marketing Executive, ln Americas 207 Scroats, Raper. Simulation ofa multiagent ystem for retail inventory control e886 sty 208 ArreAat, Op et ‘Adina, disco y madeamiento de cadenas de abasteciniento thei is ee sii Susie Locircaycacenabe nusttcuero 103 Como se puede apreciar, este conjunto de principios se enfocan principalmente en el consumidor final puesto que la cadena empieza y termina con éste. 3.4.1. Un probleme tipico: EL efecto litigo El impacto mas dsterminante derivado de a desarticulacion de politicas entre los niveles de la cadena, se presenta con la aparicién del efecto latigo, el cual consiste en la amplificacién de las fluctuaciones de demanda la cuai Aluye desde el fin de la Cadena de Abastecimiento, es decir el detallista, hasta el inicio de la cadena donde se encuentra el fabricante, Figura 11, Efecto létigo ‘Adn cuando la demanda al final de la cadena, es decir para el detallista, es relativamente estable en el tiempo, ésta se vuelve volatil en el inicio, es decir, para el fabricante, Esto fue observado por Forrester en estudios de casos de dindmica indust-ial y posteriormente en el juego de la cerveza desarrollado por el MIT. En la practica se tiene el caso de Procter & Gamble quien observé que la demanda detallista para los pafales Pampers parccia ser estable, en tanto que las ordenes de los distribuidores mayoristas a la planta de produccién eran altamente variables. Un comportamiento similar se encontrd en la demanda de impresoras para Hewlett Packard y para la insulina producida por eli Lilly Bl efecto de Ja variabitidad de Ia demanda en estos casos, puede ser disminuido a través de los inventarios, Ia capacidad de produccién o los tiempos de produceién y entrega, Pero el efecto ltigo, es decir la presencia de alta variabilidad en la demanda y amplificacién de la misma al nivel del fabricante, se traduce en excesivo producto en proceso, uso ineficiente de capacidad instalada, retrasos de ordenes de consumidores y costos de acelerar las entregas, 209 1 presente numert eg basicamente traduccién lie de libro HOPP, Wallace y Smear, Mark Paltory Physics: Faundations of Manisincturing Management, New Yor: meGraw Fil, 2001, p 612-616. tom autores referencian dos estudion: a lax HL. Params and 8.Wiwo, 19978 "The ‘Sltwnip Esfeet” “staan Management” Review 98 (2]:89-i02yb Urett 1.,Pamaasnan and. Wi 19375 “Information Ditortion in a Supply Chain! The Bullwhip Elec” Management Science 43, (2546-685. Universidad Autbnona de Colombia104 Prenes Vesoouer Mann Rim Meroe Li Femur Roonver, Eowreo Onaieo Respecto a las causas del efecto latigo, con base en los estudios de Lee, Padmnabhan y Whang(1,997a,1997b) los autores presentan los siguientes elementos: Loteo: en el nivel mas bajo de la Cadena de Abastecimiento, es deci el detallista, la demanda siempre tiende a ser estable o'al menos predecible. porque las compras de cada consumidor son pequefias cantidades. Si los detallistas pidicran a los mayoristas pequefios lotes de acuerdo con este compertamiento y los mayoristas ordenaran del mismo modo a los fabricantes, la estabilidad de la demanda a Jo largo de la Cadena de Abastecimiento se mantendria, Sin embargo, los distribuidores mayoristas y minoristas utilizan el modelo (Q,7} en cl cual se establece un punto de reorden y una cantidad optima @ ordenar Q lo que origina que sus demandas sean mayores que la demanda para el detallista. Esto conduce a una demanda para el fabricante que excede Ia demanda real de los consumidores finales, por lo que la amplificacion de la demanda se puede ver como el resultado de mancjar una politica de pedidos por lotes lo cual se puede corregir a través de métodos que faciliten la reposicién del inventario de los distribuidores a través del abastecimiento de pequefias cantidades acordes con la demanda de consumo, lo cual disminuya el efecto latigo. Reducir el costo de colocar una orden: en el céiculo del lote econémico de pedido interviene el concepto de costo de colocar una orden, lo cual incide directamente en el ordenamiento por lotes. Una forma de disminuir 0 eliminar este costo 8 utilizar el intercambio electrénico de datos o Hot el cual reduce o elimina las Ordenes de compra. Si se reduce la cantidad de papel y los tramites administrativos, esto facilita el proceso de érdenes de los distribuidores en Pequenias cantidades, acordes con la demanda del consumidor final Consolidar érdenes para completar la capacicad de los transportes: una razon para ordenar en lotes grandes 0 a granel es el costo de los transportes, por lo que se busca realizar el pedido para utilizar la totalidad del espacio disponible en estos y minimizar el costo por producto transportado. Las soluciones estén en solicitar varios productos a un mismo proveedor o fabricante, que permnitan hacer un envio de varias érdenes de diferentes articulos, cada una mas Pequefia que si se pide un solo articulo, o utilizar los servicios de un operador logistico que consolide ordenes de diferentes proveedores o diferentes clientes en el_medio de transporte. Prondstico: cuando las decisiones de pronéstico de demanda se toman independientemente para cada nivel de Ia Cadena de Abastecimiento, se presenta ta variabilidad y amplificacién de la misma en los niveles mas altos de la cadena, Por ejemplo, si el detallista identifica un pico de demanda, genera un pronéstico que contiene un inventario de seguridad para cubrir ese pico. El mayorista a su vez, para pronosticar su propia demanda, suma ‘Administracin, dive y modelanilonto de eadenas de abastecomiento at apse! Baotinisiniene Locsreavoromnane anrecanenra 105 las demandas de sus clientes detallistas ¢ incluye ¢u propio inventario de seguridad para cubrir cl pico de demanda detectado. El fabricante recibe las ordenes de los distr:buidores y a su vez hace su pronéstico de demanda basado en éstas ¢ incluye su propio inventario de seguridad para el pico. Como se puede apreciar, el pico de demanda genera que se considere en cada nivel de la cadena un aumento de inventario representado en los inventarios de seguridad y cl cfecto de amplificacién de la demanda es mayor en el nivel mas alto de la cadena, es decir el fabricante, Si se presenta un descenso de la demanda, el ciecto es el mismo pero en sentido contrario, Disminuyen los inventarios. Las opciones que dan los autores para disminuir el efecto latigo causado por este manejo de pronésticos de demanda son: Intercambio de datos de demanda: lo que conduce a que todos los niveles en la Cadena de Abastecimiento utilicen para sus pronésticos un nico conjunto de datos de demania que corresponderia a la demanda de los consumidores finales. En cadenas que de tnico propietario esto es posible aunque no necesariamente furciona ast en la practica. En cadenas donde cada nivel esté compuesto de organizaciones independientes se requiere un acuerdo de cooperacién explicito. En las cadenas donde los niveles utilizan Eo, el intercambio de informacion es muy sencillo y lo importante es desarrollar el grado necesario de asociacién entre los niveles para que éste funcione adecuadamente. 3.4.2. Otro problema: La culpa es de Ia vaca’ El mimero de eslabones de una cadena y Ja velocidad de la informacién, sumada a los problemas de desconfianza traen consecuencias gravisimas sobre la competitividad. La administracién, el diseno y la optimizacion de una Cadena de Abastecimiento depende simUltaneamente de muchos factores. “Rte texto, cuyo resumen fue publicado originalmente por el profesor Fernando Cepeda en’su columna habitual de El Tiempo, es una excelente demostracion de una conducta muy nuestra relacionada con la ramificacién de la culpa, Sc estaba promoviendo la exportacién de articulos colombianos de cuero a Estados Unidos, y un investigador de la firma Monitor decidié entrevistar a los representantes de dos mil almacenes en Colombia. La conclusién de la encuesta fue determinante: los precios de tales productos son altos, y la calidad muy baja. 210 : 3 Elatmncene i ttbacinoCongtie in aciraad gata ha wa ee a eaposTi ey gaa pecs os proce DOSTANA 3a intgracion sa sun grovesiores en excalonte; Ouena oeicene?” Cali os procans lossy Excel laresinaecuada? ra caramtnts fren avea elo suen el canine a Epascss login stesso | © Toxhimente én oats oes Indferent. 3.Be adclantt tr titontaclon cs prosineToitisn, come apove aa ateGia:Reepuicam efcente al cente (OCH, Intewamble seceréacs deo (OD) o-nngunc? ote LL 27 || ‘32 INSTRUMENTOS 10, Aplicaplancacion de: requerimientos dematenales MR, enlapianencion Ti. Los niveles de invenlarion de materias primias, pIOIUCION en FROSSOy producto eemminado son optimos, adecuadoe o inconsistent? |Apica una técnica formal para estar is TB El plan de recursos de distibucton (ORD, fexate? 1 La respucsta opartina, ficients y efcar el lente (ROBEC) hace parte [15s etme ngs menelonadee Teron o cain ocadocon el plan estelesicn? 16. Conoce el sivel de los inventarion obssleton? T7._La rotadion del invertario es medida? TB. Se posee un prondstko de prodiccion 7 WERTH Ge Large plas, mewiand, conto o ninguno? 19a reaponsabilited sabre los nivcles de Taventario eo de plancadéa, roducson comers o ninguna? "DO Se tienen estandares de tempo y forma para el alistamienta de Ctra ode pedidos? 5 = 7A. Se eval la concordancia ent el dexarrolo del plan cetratigicoy de logiaien? nerd Astnoma de ColombiaDacroscoecjoseRovestsreMsiosenIs 235 234 —_nones Vevsuue, Marri Rum Menon, Luna For Roca Saute Ooo HeciSHCA” T 3 TORiSTICA| ‘St ]S7N [NO Ee nae aEre! s 'PROCESOS ee INSTRUMENTOS “Ba. La gerencia de la cadena de abasterimiento ha ido adopiada como 2 SONTROL, [2 Slumento fundamental ala estrateyia? 2 ‘ DIRBCCION B57 Re gu forma esta alineada la direceida logitca, con Ta eviralewa? in (COMPETENCAS ‘Buena, regular, deficente, no existe? a a ET paonal entende Ta iportancia de Ta Togs, en wa oral, em INDICADORES parte 9 muy pocos? # sic a Parncipnae-ompresa a in GORE Tterprearal sobre logit? ‘3S COMPETENCIAS 126. tas divecivas han recbida capacaeion en temas loxisticos 27 Se conoee Ia lf forma concentual ¢ sistematicn? 2B. Lastutonomtade os lideres de procesos ogisucoses uutciente, pramedio PROCESOS, fo insuticient 5 fae eaponnables de Ta Togistica finventaris, aimaconale, Asieibuclon, ula el trataje en equipo? 36 fished de Irabajar bajo presion es uita variable constdcrada en Tom procesoe de seleccion? Girl peeveasiin es wna caractristica exigida al personal de Togitica? 2° Sehace énfaaio on que el pervonal anallee « profundidad los problema® Yonida el impacto de Ina soluciones? ‘5S INDIGADORES "35. Conoce ron exactitud cl numero de alistamnionto 0 enireqas Incorrect fo client BE Se han desarroliado los indicadores estraitgicos Togiaticos lamente, Inadecuadumente-o-no se han desatrolladg? = 35" Biiempo de cicle de pedido eata aGorde con le planteado con eI plan eatrateuieo? 36 fis dcaninclon de Tos pronGalico de ventas 6 normal, uy wariable’o castles? EA SHTEMA DE INFORMACION Y COMUWIGAGION SIC) i ‘37, personal operativopertiaente conoce,asestrategias sobre aimacenale ‘gentron de dears: = {BBL Hisitema computacional esintegral y cohesionalasnctividadca ogsticas® [59H sistema de inioemacion sincrosiza loo clstintos procesos entre Droduccion, almacén yas ventas? ao ESIC nace segultniente a fos pedidos de Tox Centex durante Todo, pare ‘omy poco delcelo de venta? - Talminsiracin, dsoia y wodelaionto de cadens de abestecento | Tiers Aatinoma de Colombia266 Menace, Lusa Femusot Rooms, Eizo cao oes Veusaie, MARTA de los escenarios podré realizarse aplicando la dindmica de sistemas y por tanto la sinulacion, En las secciones siguientes se presenta la propuesta de los autores, para el esquema del sistema logistico en la organizacién y el esquema de integracién y sdutinistracion de la Cadena de Abasvecimiento. 94. Disefto y mejoramiento de sistemas logisticos A partir de las estrategias definidas en el capitulo anterior para el sistema logistico, es posible establecer los requisitos del sistema requerido, y determinar las estrategias a seguir para cumplir con éstos, las cuales’ se presentan en la Tabla 16 En el diseno de sistemas logisticos es necesario diferenciar dos etapas complementarfas, 1a que hace referencia a los aspects administrativos y la referente a las operaciones, donde ambas puedes analizarse con la metodologia de la cibernética organizacional, rinclsircomponente bgiatico.enlacatrategin | + Mfnpitmentar la Adminitracin por procesee Biscnar'y apiearInaieacores de ges lowiaten Uttiear anevode herramentae ce sttware Png oe ela Incursonary mii procticantea del SENA. de sit ono! vara do in topaticn stnblecer objeto de dosempano, medidas |” roduetiidad logics Si dl ero dl pnaamiania eration 1 Hjrceriderazgo en gestion loetica Usando el concepto de Beer“ de sistema viable, como alternativa para el diagnéstico y disefio, se plantean las siguientes etapa’ + Identificacién de condiciones internas y externas + Definicion de Ia identidad del sistema de logistica + Alineacién del sistema de logistica con la estrategia corporativa + Realizacién de la organizacién estructural 0 mapeo de procesos (lectura organizacional) 428 Buns, Stalford, Tae managerial Cybernetics of Organizations, En: Diagnosing tne system for Organizations: New Yorks John Wiley & Son. 1968. “Aaininistracion, dio y midelaniento de caonas de abastociiote a nt k oaueun nc nTEGeusen PALA Geant Locsin, 267 + Diagnéstico organizacional basado en procesos y recursos * Identificacion de tas entidades de los procesos * Planteamiento de matrices: estrategias, procesos, organizacién y entidades * Modelacion formal del sistema de logistica Los Wes primeros puntos se desprenden del marco teérico, el cual fue Presentado en el capitulo dos, 9.1.1. Elementos administrativos del sistema logistico La primera actividad consiste en elaborar un diagnéstico sobre la conveniencia Y efectividad de los procesos con el fin de encontrar falencias a corregit y para evitar sistematizar procesos y procedimientos actuales, que quizis no son lo suificientemente productivos o presentan vacios de gestion que es necesario Wenar, antes de nermatizar. Con base en Ios procesos diagnosticados y redisefiados se identifican las necesidades de informacién a partir de las entidades de cada proceso. La entidad se entiende como aquello que contiene datos ¢ informacion de interés para el proceso. Entre las herramientas administrativas que facilitan Ja operacion de un sistema logistico, estan: + El plan de servicio al cliente + Subsistema de cireccién logistico + Plan maestro logistico + La planeacién de la demanda + El plan maestro de produccién + El plan de requerimiento de materiales (Mee) + Plan almacenamiento + EL programa de produccién + El plan de recursos de distribucion (Dre) * Sistema de informacién logistico 9.1.2. Elementos operativos Entre los procesos tisicos de ta logistica estén: las compras, la administracién, de inventarios y bodegas, el transporte interno y extern, la distribucion comercial, procesos de apoyo al servicio al cliente y facturacién, manejo de inventarios en proceso, eliminacién de cuellos de botella, disefio de sistemas de informacién logistica, seguridad industrial y convencional, el diseho de empaques y cmbalajcs y manejo de resicuos y desperdicios, Universi Autdnoma de CombaZEB teres Verses, Maia Rum Meroors, Lush Feawon Roos, Eouno Oowro Para hacer el mapeo de procesos", es necesario catalogar, codificar, Jerarquizar e identificar todos los MackoPRocesos, los procesos, cn todos los Iniveles de recursion y las tareas que los constituyen, por ejemplo: + Macroproceso de produccion + Macroproceso de logistica Definidos en relacién con la identidad corporativa, pero a su vez interrelacionados recursivamente entre si por efecto de la logica del suplemento™ donde uno es definido a través del otro y viceversa’™ 44, Macroprocesos y suplemento Figura Estos macroprocesos a su vez, se desglosan en procesos, por ejemplo, cl macroproceso de logistica, el cual puede estar compuesto, a manera de ejemplo y de manera genérica, por los siguientes procesos: + Proceso de compras + Proceso de inventarios + Proceso de seguridad + Proceso de distribucisn 429 Sua, Op. city p. 82. 4420 La legion de suplemento es la necenidad que tlene cada concepto de olzo para su constitucion, por lo que ge presenta crcwlardad entre éstos, que elimina la autosufliencia ¥ unific los {ceminos, independientemente de la jerarduts 491 Vanna, Francisco, BI Fendmeno de ia Vida, Dolmen, 2000, p. 425-416 “Advainisiracion, diseno y modelamiento de cudenas de abastecimicnto Esaimice recur ACESTONLOGCAY AcuNSTHOOIOELACAENADEAMETECMENTO 26D PROCESOS: LoGisticos Compras Figura 45. Procesos logisticos Estos procesos también se relacionan de forma recursiva entre si y vistos ‘como un todo conferman el macroproceso de logistica. 9.1.3, Esquema para logistica transversa Para la aplicacién de la logistica transversa integrada, es decir, la logistica integral dentro de la organizacién, es necesaria la construccién de la estructura combinada, es decir, que integre los silos que conforman la organizacién vertical organizada por areas funcionales y la organizacion por procesos, los cuales se pueden decir que atraviesan toda la organizacion funcional con los flujos continuos de materiales ¢ informacion, es decir, los Alujos logistioos. Los silos de la organizacin funcional corresponden de forma general a las Greas de Administracion y Finanzas, Produccién u Operaciones, segin la organizacion sea de manufactura, comercio o servicios y Mercadeo y Ventas. Los procesos logistics basicos ya presentados en capitulos anteriores, corresponden a Suministros, Inventarios, Almacenamiento, Transportes y Servicio al Cliente. Cada uno de estos procesos emerge @ través de diversas tareas y actividades, en las diferentes reas funcionales, es decir que atraviesan Ia organizacion de manera trangversal. Para tener la visibilidad de Ia gestion logistica en la organizacién es necesario tener claro el flujo del proceso, establecer responsables 0 lideres del proceso y definir de qué modo fluiran los materiales y la informacion en las interfases entre Areas, Igualmente es indispensable Universidad Antinoma de Colombia270 ‘owes Veuuer, Marit Rum Mevoo2s Lush Fence Roose, Easiao Oooo que cada persona en el proceso conozca cual es su responsabilidad respecto al proceso, y como se interrelacionan sus actividades con las actividades precedentes, las consecuentes y las de retroalimentacién, dentro del mismo, Para lograr la mejor comprension por parte del lector, se puede apreciar Ia 271 SCBA ATES PLA GESTENLOGTA' ADMINS RACENOE LACACEAA RASTECRIENT En relacién con ios resultados de 1a investigacién, las estrategias a aplicar de acuerdo con las variables estudiadas, se presentan en la siguiente tabla: Tabla 10. Variables de estudio y estrategias para Logistica Transversa estructura de 1a organizacion combinada en la siguiente Figura 46: Varian de so Propusstantogractinloglationtsamororse stregian appt por rere Rina 9 saoaa — tnciendore Se gen ington Coe = poate 1 Inicdores Inclusion del coxiponeni logic on a etatgin sorporaiog Y Opec y 5 Brecon ‘teat de catgar on logics considerate compeiencay noceasan ea Competancin roeicn on ‘Gannénas [g_| Reawerimiemoade || Prondetkon de Z a trounce Honea t ramets todos mejradony normalinn don Pitan ‘nore neramionaa de software ransacional entero on powmmamos | ce |_| [1] menearion 5 itn dettornacon | Attaiacon en tempo nese de bran Bnaherumintan de ma aoe, i *(Geundes Suen geez, man de pau 7 + zt i etnicon de eetatedag d muaceanmuro | Ase ‘macenamiento ‘imacen ; rmaccras fm) “temporal zohtee, Para el esquema propuesto en relacién con los instrumentos, se disefé con 2 ase en Ja interaccén entre la organizacién funcional y la organizacién por t —— procesos, Ia estructira que se muestra a continuacién, la cual indica cudles —— 7 ee fF —instrumentos tienen eplicecién tanto en el flujo de procesos como en el érea Seaeromre,. | mueneetties [| eee nk | Pea ol ‘ Geweadawells; weepestivamenten edie de Sepere| “| ateia ey t ‘oristca de accion aaa ae Cerencia de Pacurecliny ae a foo ES | ae 7 Figura 46. Esteuctura combinada funciones y procesos | a aa wr Triendores = Z sf = teotintotas | rr 45 Los silos representan las areas funcionales de la empresa. Las barras ae T a3 horizontales corresponden a los procesos logisticos, que en este caso son los a ae San oe Pe ‘basics pero que cada compatiia puede ampliar segin sean sus caracteristicas aE Teco planta y TO ‘Teoria redes = particulares y las del sector de la economia a que pertenece. En Ia interscccion + de cada silo con cada proceso se encuentran los procedimientos, actividades 0 mE ear mae ‘areas a ser desarrolladas por el drea respectiva en relacién con el proceso. Las a ee el ee fiechas indican la interrelacion entre las areas funcionales dentro del proceso y también tipifican el flujo de materiales 0 de informacion segin sea el caso. Cae — ere Rese Ves cane aero panei Como se puede apreciar, los procesos atraviesan efectivamente toda Ia oe we Secure corganizacion y para la correcta gestion de los mismos es indispensable contar an con la visibilidad total sobre ellos, pero también con la definicién juiciosa de las | epee interfaces entre las areas funcionales y la asignacién clara de tareas y responsabilidades. Figura 47. Estructura combinada ¢ instrumentos ‘Ailministracion, disilo'y modelaniento de cuderus de abustecuniento Untocrnidad Autonoma de Colombia272_pyonts Vauocue, Manis Rury Menor, Ler Fesnnos Roonuts, Eaunoo Oshiro Instrumentar estrategias depende de la asignacién de recursos y del apoyo @efinitivo de la gerencia, en primera instancia la Prue presenta dificultades financieras y por tanto debe buscar alternativas econémicas, una muy importante ¢s los estudiantes practicantes que pueden transferir tecnologia como la que se plantea en la matriz, Estas técnicas son muy conocidas que no requicren mayores inversiones laa cualea ae centran on el tiempo de las personas que las aplican. Esta tecnologia libre ha permitido a muchas empresas mejorar la gestién del sistema de logistica a un bajo costo. 9.2, Esquema para integracion de la Cadena de Abastecimiento La Cadena de Abastecimiento, figura 48, es la red y estructura fisica y virtual en la que se desarrolian todas las practicas comerciales conocidas y por conocer, entre proveedores, productores, distribuidores y consumidores, que tiene por objeto generar valor en cada’ transaccién e integrar los distintos actores, los cuales, s6lo mediante sistemas logisticos disenados intencionalmente logran los objetivos econémicos y perceptivos de tiempo, valor, modo y lugar, tanto para las organizaciones como para los individuos. La dinamica de la Cadena de Abastecimiento es compleja y abarca desde los origenes de las materias primas, pasando por los distintos productos y subproductos que conformaran el bien final, hasta los nodos de distribucién y la satisfaccién total del cliente, Ella, se caracteriza por su conectividad, gracias a las redes y al flujo de informacion que entre sus actores se emite, Por su alineamiento al cliente, por su sensibilidad a los cambios, por lentos, que sean, y por su flexibilidad, capacidad de adaptacién. Permite competir con éxito en los mereados actuales, gracias al resultade que produce la conjuncién de los objetivos de la cadena de suministro y la implantacién de mejores practicas en dreas como la planificacién del suministro y la demanda, produccion, transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente. La Cadena de Abastecimiento engloba los procesos de negocio, las personas, la organizacion, la tecnologia y la infraestructura fisica que permite la transformacin de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. En una economia globalizada, las cadenas de abastecimiento estan estrechamente ligadas entre 10s proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin de desarrollar Ios mercados. ‘Aiminisiracion, diseo'y moelaninto de cada de bastions EsaueuADe WTEGOCNPARALAGESTONLOGSTA YAOI PROVEEDORES FABRICA popeca Hit "I Figura 48, Dingmica Cadena de Abastecimiento El éxito de una organizacion que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes, depende de una Cadena de Abastecimiento bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en tiempo real y en la que fluye informacién eficientemente, Diseftar practicas para la integracién de la Cadena de Abastecimiento basadas en ia gestién logistica en una tarea de caracter estratégico, por lo que en la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos de estrategias propuestas como punto de partida para éstas practicas desde una empresa focal, en nuestro ambito local: Tabla 11, Estrategins para integracién de la Cadena de Abastecimiento Esurteias LO “implementa programas decapectiacion y Stary daarroliar tra en equipo compuramiontge oniafuneoniopsueee | + Goctpart informactn con en proveedoreny + Eutableceralinness con os nivel de la sendena Hstratoalas DA updates, y | + Panenrs incr Ia eecucin del plan ‘Sattler megane ae te ‘setraagie de Feopudeta al merc global ‘Conveniea imernaconslende comercio ma Universidad Autonoma de Colombia 2S SST]ZT —__honts Vauzouer, Minna Rum Nescor, usa Fsmmos Rover, Eausroo Ooiro Al describir la Cadena de Abastecimiento como una red en la que intervienen de manera conjunta proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y otras organizaciones, se evidencia’ un componente nuevo en las practicas y tacticas de las organizaciones, a saber, actuar de manera integrada, compartida y estratégica. Las seis estrategias planteadas son un escuema seguro para cualquier empresario, fundamentada en el mejoramiento de la funeiéa logistica, el desarrollo de alianzas con vision prospectiva, siendo lo mas importante desarrollar una visién futura respecto a las tendencias del contexto mundial. Es decir, que de tajo es necesario una transformacién cultural que conduzca a una nueva comprension del mundo bajo una éptica prospectiva. Es necesario que cl empresario entienda e incorpore la manera de hacer negocios en el mercado global. La planeacién actual considera un plan estratégico local y otro global, por lo que es necesario eliminar de nuestro vocabulario el plan estratégico exportador, ya no se trata de exportar 0 importar, se trata de un mercado global y por tanto cualquier plan de negocios en su naturaleza debe incluir tanto los mercados externos como los internos, es decir los globales y los locales. 9.2.1. Administracién de la Cadena de Abastecimiento Las otganizaciones empresariales hoy inician la conformacién de redes para la compra de materias primas, Ia manufactura de productos 0 la creacion de servicios, el almacenamiento y la distribucién de los bienes en conjunte. Desde ese punto de vista la estrategia de Desarrolla de la Capacidad Gerencial Logistica y Colaborativa en el contexto actual, os requisite indispensable en la conformacién de redes. gCual debe ser la preocupacién del empresario? La base es comprender que ja administracion de la Cadena de Abastecimiento supera los limites tradicionales de planeacién, gestion y operacién de la organizacion y que antes de emprender acciones quijotescas en el nuevo mercado, es necesario comprender las relaciones complejas y dinamicas de la cadena que hace arte. Por lo tanto es necesario construir la matriz de relaciones de la cadena, Plantear y desarrollar las posibles alianzas, aplicando las mejores técnicas de negociacién. Para esto, el concepto de empresa focal presentado por Lambert y Cooper, asi como los distintos tipos de enlaces entre los diferentes niveles de la Cadena de Abastecimiento, son para el empresario de hey, una herramienta indispensable de trabajo en la administracién coordinada de las actividades logisticas. 482 Luwsear, Dougias: Cooem, Martha y Pao, James. Supply Chain Management: implementation ‘sues and research opportunites. En. The International Journal of Logistice Management, Vol. 9, N02, 1998, p. 1-19, ‘Administracion, diseiio y modelamiento de cadewas de abastecimiento Esaucun ce NTI PARALAGESTIONLOGSIA VCS TRACON AELACASENADEABASE 9.2.2. Esquema para la administraci6rt dela Cadena de Abastecimiento La integracién de la Cadena de Abastecimiento, de acuerdo con los resultados de In investigacién, debe inchtir las siguientes estrategias: + Desarrollar alianzas de mutuo beneficio con los socios de la cadena! requiere establecmiento de acuerdos y definicion de politicas compartidas entre diferentes niveles, para relaciones de gana - gana en las negociaciones que se efectiien. + Manejar informacién compartida entre los miembros de la cadena. + Compartir recursos fisicos como medios de transporte, + Asociarse con organizaciones que compartan identidad de valores corporatives en logistica. + Utilizar métodes de enlace y comunicaciones normalizados. + Establecer sistemas de informacién en linea y tiempo real a lo largo de la cadena, con costo compartido. * Colocar alertas, seméforos o identificadores virtuales de demoras 0 contingencias, en tiempo real. + Normalizar los contrates de suministro, almacenaje, distribucién y transporte a Io largo de toda la cadena. + Hacer uso de operadores logisticos en procesos como almacenamiento, control de inventarios, fabricacién, y transportes, entre otros. A continuacion, de estudio: se presenta el consolidado de estrategias segtin las variables Tabla 19. Variables y Estrateglas de integracién Propuestaintepractonlopitica ena Cadena de Abastecimiento exatesas ‘eaizaraienaas de mutuo tenascoentze los lvles dela cadens. Estahlecor aserdondeinormacion compara Proceaos Reeurans iaiconeompercicen, Comparer apovestenotogico com so competeneiae ‘Uniocrldad Autnoma do Coloia SSS SSS SS278 venee Vavoas Masa Ru Maoozd, Lush Fem Rone, Eowwno Oca, + Desarrollo de Capacidad Estratégica El pensamiento estratégico es una competencia necesaria para el planeamiente de cualquier organizacion, pues permite integrar y conciliar las distintas metas de las unidades de negocio, areas funcionales y procesos. La articulacién de la organizacion se hace coherente, creando sinergia y delineando el camino a recorrer. La capacidad estratégica debe ademas propender por la identificacién de alianzas con proveedores y con los clientes, mediando los procesos y personas de la organizacién, es decir, el sistema logistico. Estas alianzas deben estar fundamentadas sobre la premisa de la respuesta cfectiva al cliente final de la Cadena de Abastecimiente y la politica del mutuo beneficio, Para esto, las alianzas pueden ir mds alld en términos de establecer politicas que: * Generen una identidad a través de valores de actuacién compartidos por tedos los miembros de la Cadena de Abastecimiento. + Promueva el compartir recursos fisicos, por ejemplo activos fijos como bodegas, medios de transportes como camiones 0 medios de comunicacién como redes satelitales. + Tercericen operaciones logisticas comunes a través del uso de operadores logisticos, Adicional a esto, se requiere el desarrollo de una vision prospectiva que permita gerenciar adecuadamente la variabilidad y el riesgo presentes en el mercado global, a través de la flexibilizacién de las operaciones, manteniendo estructuras logisticas delgadas pero robustas, con capacidad de reaccién inmediata frente a la dindmica del entorno y capacidad de adaptacién a Ios cambios de condiciones del medio. + Desarrollo de Capacidad de Negociacién La capacidad estratégica y la capacidad de gestionar y hacer, es decir de planear y alcanzar los objetivos, tiene uno de sus fundamentos en la habilidad para negeciar apropiadamente con los miembros de la Cadena de Abastecimiento, sean estos proveedores, empleados, clientes, distribuidores © aun competidores. Fisher y Ury® definen la negociacién como una comunicacién de doble via para Hegar a un acuerdo sobre intereses compartidos, pero también sobre intereses opuestos, entre al menos dos partes. 434 aus, Roger y Us, Willam. SI...de acuerdo, Como negociar sin ceder, Bogot: Bdtoral Norma, “Adinistracion, diseio'y modelamiento de eaenas de abastecimiento Dentro de esta visia, existe un marco ‘de referencia para las negociaciones, que incluye las nezesidades humanas bsicas, los intereses entendidos como preferencias 0 deseos de los individuos 6 grupos de personas, las ‘emociones de las personas involucradas en el proceso de negociacién, el nivel de conocimientos y el marco de referencia moral de cada negociador**. Todos estos factores influyen de manera determinante en la actitud que asuma cada negociador lo cual conduce a diversos estilos de negociacién. Fisher y Ury hablan de dos estilos de negociacién: Ia negociacién por posiciones"* y la negociacién por principios'™. La negociacién por posiciones consiste en que cada parte asume una posicin, desarrolla argumentos a su favor y hace concesiones para llegar a un compromiso. En esta negociacion se trabaja bajo la premisa de “yo gano, tt pierdes", por lo que puede generar resentimiento en la parte mas débil. En la negociacién por principios, se identifican los intereses de las partes, se generan unos criterios objetivos sobre los cuales basar 1a negociacion’y se identifican opciones de _mutuo beneficio. Es una relacién “ yo gano, td ganas”, donde es posible legar a acuerdos que son ventajosos para todas las partes involucradas y que permiten construir relaciones de confianza y de largo plazo. Aunque en principio se tengan intereses encontrados, como también se tienen intereses comunes, concentrandose en el problema de decision se pueden inventar opciones creativas que permitan ampliar los beneficios para Ins partes y obtener mas de lo que se esperaba en principio. En la Cadena de Abastecimiento ea fundamental que las personas encargadas de las negociaciones con otros niveles o entre areas de la misma organizaci6n, desarrollen su capacidad de negociacién en términos de relaciones gana — gana orientadas fincimente al cumplimiento de la promesa hecha al cliente final. Aunque aparentemente el factor de decision determinante pareceria ser el costo, existen factores mas importantes que deben ser definidos a través de la negociacién para hacerla mas estructurada y de su adecuada definicion puede depender la satisfaccién 0 insatisfaccion final del cliente. Segin Fortgang, Lax y Setenius™ , hay otros factores llamados sociales los cuales son determinantes en las negociaciones y entre los cuales se encuentran: 495 Po, Lis, Marea ce negociacion. Clase dictada en el curso de Seminario de Negaciacion en Drogrisna de Maestria en Ingenieria ladstial. Bogota: Universidad delos Andes, Febrero 24 de Bods. 496 Pasion, Op. cit.p. 5 497 tbidp.1l 438 Fomama, Op. cit, p (Unlersilad’ Auton de Colombia en A ISTE)280 _—_ ees Vesvauee, Wun Ruri Menooze Lusa Femnon Reorever, Eousco Ocao + Expectativas de las partes + Alcance de la negociacién en términos del desarrollo de la interface entre las partes, para el flujo adecuado de materiales, informacion y * Proceso de toma de decisiones conjunto. + Procedimiento para superar contingencias € mconvententes que se puedan presentar con los flujos. + Procedimientos de comunicacion entre negociacion, las partes involucradas en la + Resolucién de diferencias entre las partes. Generalmente, en concepto de los autores mencionados™”, estos factores se dejan implicitos en la negociacién y no se formalizan a través del contrato, por lo que cuando se presentan los inconvenientes dan lugar a desacuerdos, Io que dafia la armonia de la relacién, afecta Ia continuidad de los flujos en la Cadena de Abastecimiento y afecta los resultados de gestion, dando origen a i jiento de la promesa al cliente final. Por todo esto, se considera que el desarrollo de la capacidad de negociacion es fundamental para el adecuado desempenio de la disciplina logistica, por cuanto es a través de las negociaciones, que se establecen los acuerdos y condiciones para la regulacién de los flujos en la cadena. Igualmente estas negociaciones requieren de un lenguaje comin compartido que conduzca a Ia adecuada comprensién de los acuerdos logrados. + Innovacién tecnolégica y_ telecomunicaciones Las organizaciones no pueden sobrevivir sin comunicacién, deben tener un sistema efectivo por el que se transfiera la informacion"; éste debe tener una interaccién simulténea, uniforme, suficiente en nimero y variedad, clara, répida y autorizada, el cual integre un conjunto de entidades, reglas, recursos y tecnologia que permitan, la toma de decisiones y la coordinacién de los individuos dentro y fuera de la organizacién. Un paso delicado y quizis imprescindible es la necesidad de fortalecer los procesos de comunicacién, aumentando la visibilidad de la cadena, cl acopio de informacion interna y externa, el seguimiento transaccional de todos los procesos, implicando el manejo de la informacion, posibilitando gestion de conocimiento y disminuyendo la incertidumbre sobre las decisiones que se 439 thi, 440 Une, unr. Datos, informacion y Comunicacién. En: Revista SistemasNo.S0, Colombia.2989, ‘Administracibn, disco y modelamiento de cadenas de abastecimiento acuMAUENTEGACENHSALAGEETEALOGSIEAYAOMNUSTNGONDELACKCONMDEABASTECMENTS 2B toman permanentemente, El software y el hardware son una inversién y la decisi6n debe ajustarse a los requerimientos reales de la organizacién, de los provecdores y especialmente de los clientes, pues es claro que para obtener Ja visibilidad y el acceso a la informacién en tiempo real, se requiere del uso de herramientas de informatica y telecomunicaciones, Ejemplos de esto tienen relacién con el uso de softwares POP, los cuales permiten registrar en un supermercado, ademas de la venta de un articulo, Ja salida de éste del inventario, la cual afecta las existencias en la estanteria del _almacén y las existencias gencrales del articulo en la organizacién, El cédigo de barras impreso en el articulo, activa el lector éptico en la caja registradora, el cual a su vez actualiza los saldos de inventarios y genera las transacciones contasles, todo en tiempo real. Esta informacion es transmitida por red satelital a un’ servidor localizado en las oficinas centrales de la ‘organizacién de surermercados, que puede estar incluso en otra ciudad, En este breve ejemplo se aprecia la importancia tanto de las herramientas informaticas, el software POP, como de las herramientas tecnologicas, el cédigo de barras y el lector éptico, y de las telecomunicaciones, la red satelital. Como se puede apreciar, no se puede perder de vista todo lo que las innovaciones tecnolégicas y las telecomunicaciones pueden aportar al desenvolvimiento de 1a disciplina logistica, en particular con Io que tiene relacién con el flujo de informacion. + Desarrollo del sistema logistico La base de las estrategias de gestion logistica, es precisamente el disefio del sistema logistico, para el cual en las secciones anteriores se plasmaron y. concrelaron las estrategias respecto a los procesos internos, la gestion y el control. Lo presentzdo en este documento se plantea como resultado de un proyecto primario y precedente a un proyecto cuyo aleance seré el desarrollo de! modelo para la integracion de Ia red de abastecimiento. + Integracién de redes productivas La eficacia con que se responda a los clientes depende de Ia integracién de la ved, es decir, la participacion activa y generosa de los proveedores, distribuidores y colaboradores de la organizacion de contacto con el cliente. La cadena de valor, la productividad y la capacidad competitiva deberan evaluarse con relacién a la satisfaccién de los clientes y segiin los resultados, seran realineadas 9 redisefiadas segiin las exigencias de los consumidores, Unieerided Autionn de ColombeAndrés Velasquez Contreras Carolina Saldana Cortes 10. Modelacién y optimizacion de cadenas de abastecimiento La administracién moderna y la gestion de organizaciones hoy por hoy, implican la utilizacién de téchicas cuantitativas, La complejidad y las altas exigencias del entorno colocan al ingeniero industrial, al economista, al administrador y otros profesionales de la ciencia empresarial en el foco de la escucla cuantitativa, superando Ia sociolégica y la del manejo contingente, El desarrollo de las teenologias de comunicacién, particularmente | computadores de alta capacidad y velocidad, sofisticados sistemas de informacion transaccioneles y software de aplicacién para andlisis estadistico, de optimizacién y simulacion (SAS, SPSS, GAMS. XPRESS, PROMODEL, I ARENA, VENSIM, etc.), permiten a las empresas tomar decisiones mejor informadas ti jimizando el riesgo y la incertidumbre. Ademés los nuevos enfoques de gestion, de pensamiento sistémico y métodos i de andlisis permiten hacer nuevas distinciones como la logistica, la Administracién de la Cadena de Abastecimiento, Cadena de Valor, Costos de transaccién", etc,, los cuales se integran a la modelacién matematica. 10.1. EI sistema a modelar“* Recordemos que la Cadena de Abastecimiento es la red y estructura, fisica, virtual y relacional, en la que se desarrollan todas las practicas comerciales conocidas y por conocer, entre proveedores, productores, distribuidores y consumidores, que tiene por objeto generar valor en cada transaccién © 441 Vistaoure, Andite, Modelacién de Cadenas de Abastecimiento, Revita Clepsidra, Pacultad de Ingenieria Universidad Autonoma de Colombia, No.3, 2006, p. 43-55, 442. Vaiecine Andrey Raptaues, Les Fernanda. Comtos Transscclonalesy adenacde Abastecimiento Un Aaunie de Competitvidad En: Remsta No, 19 Septiembre Diciembre de 2009, p.62~ 8) 443. Veuangors, Andiés, Lopistica y Administraciin de I Cadena de Abastecimiento, Bn: Revit ‘Stopsidra, Pacuttad de ingenierin Universidad automa de Colombia, No.1, 2003, p. 94-105. Uniwersidad Axtinoma de Colombia 1 er SSS SSS SSS TS}BQ trores Verse, Marna Rum Menonzs, Lush Fanon Roomz, Eoursco OcAueo integrar los distintos actores, los cuales, solo mediante sistemas logisticos disenados intencionalmente logran los objetivos econémicos y perceptivos de tiempo, valor, modo y lugar, tanto para las organizaciones como para los individuos. La dinamica de Ia Cadena de Abastecimiento es compleja y abarca desde los origenes de las materias primas, pasando por los distintos productos y subproductos que conformaran el bien final, hasta los nodos de distribucién y la satisfaccién total del cliente. Blla se caracteriza por su conectividad, ‘gracias a las redes y al flujo de informacion que entre sus actores se emite, por su alineamiento al cliente, por su sensibilidad a los cambios, por Ientos que sean, y por su flexibilidad, capacidad de adaptacién. La administracién y optimizacién de Ia Cadena de Abastecimiento permite competir con éxito en Jos mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjuncién de los objetivos de logistica y la implantacién de mejores practicas en la planificacién de compras y la proyeccién de la demanda, produccién, transporte, almacenaje, inventarios y servicio al cliente. La Administracién de la Cadena de Abastecimiento (ACA) engloba los procesos de negocio, las personas, la organizacién, la tecnologia y Ia infraestructura fisica que ‘permite la transformacion de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. En una organizacién incluye procesos tanto externos como internos, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales. El éxito de una organizaci6n que reduce costos y que satisface las necesidades de sus clientes, depende de una Cadena de Abastecimiento bien gestionada, integrada y flexible que sea controlada en tiempo real y en la que fluya informacién eficientemente entre los distintos niveles de la misma. Es recomendable estudiar el juego de Ia cerveza (MIT) y la culpa es de vaca. *La administracion de cadenas de abastecimienta ha surgido como una de las herramientas mas poderosas con las que contamos hoy en dia para el mejoramiento de los negocios. Los proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y un buen numero de organizaciones ‘de servicios han descubierto {que deben transformar sus operaciones y tacticas, 9 resultaran vencidos por competidores con redes de abastecimiento mas innovadoras y agresivas. A lo lardo de esta ultima década se ha dedicado mucho esfuerzo a la mejora de las cadenas de abastecimiento, y dichas practicas han sido deseritas con nombres como ascciacién, reestructuracién logistica, rediseio de procesos 0 mejoramiento de los canates de distribucian™ * 4444 Pom, Charles C, Administracon de cadenss de aprovisionarniento. México: Oxrowo, University Press, 2001 Mone son y oPnzicn DECACENS DE ABTEEMAET 285 Al sefialar la Cadena de Abastecimients’ como una red en la que intervienen de manera conjunta proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y otras organizaciones, se evidencia un componente nuevo en las précticas y tacticas de las organizaciones, a saber, actuar de manera integrada y compartida, éste es el componente administrative. El esfuerzo del que escribe Poirier, es el que pesibilita a la red ser mas innovadora, mas agresiva y mas competitiva. Veamos ahora. “Bp los negocios actuales, las organizaciones han formado redes para la compra de maverias primas, la manufactura de productos 0 la creacion de servicios, el almacenamiento y la distribucién de los bienes... EI nombre de este esfuerzo es Administracin de cadenas de abastecimiento, y sus focos de alencion se encuentran en movimiento tanto externa como internamente. Loe primeros intentos se centraron en mejorar sélo la eficiencia interna de ‘una empresa inividual o un Gnico constituyente de la red de abastecimiento™* Queda claro que optimizar una Cadena de Abastecimiento implica un vistazo fo solamente a los componentes internos de una organizacién, sino a las mnltiples relaciones en su micromercado, subsector y un corte longitudinal desde la extraccién de materia primas hasta su consumo. Figura 50. cr cra za ee m SU" Figura 50. 445° foi, “Administracion, disci y modelaniento de cadenas de abesecionto Universided Auidnom de ColombiaZB __svenes Vaso, Mana Rum Menonza, Lusk Fanon Root, Enuasoo OciMro La empresa objeto de estudio corresponds a Ef 0 empresa focal, C, son los. clientes, D, distribuidores y P, son los proveedores, 10.1.1. Elementos para modelar la Administracién de Cadenas de Abastecimientot® La administracién de la Cadena de Abastecimiento es mucho mas amplia_y compleja; supera los limites tradicionales de planeacién, gestion y operacién de una organizacion, Desde el punto de vista de los costos de transaccion y de la logistica es posible plantear un nuevo y poderoso escenario de anélisis imbricando conceptos de microeconomia, administracién y teorla de la organizacion, Una Cadena de Abastecimiento consiste en: + Instalaciones geogréficamente dispersas donde se adquieren, se transforman, se almacenan o se venden las materias primas, los productos intermedios © los productos acabados y + Los acopiamientes del transporte que conectan las instalaciones a Io largo de las cuales fluyen los productos. A nivel funcional, las cadenas estén integradas por las plantas de fabricacién, instalaciones donde ocurren las transformaciones fisicas del producto y por los centros de distribucién, instalaciones donde se reciben los productos, se clasifican, se almacenan y se despachan. La compania puede ser 0 no propietaria de estas instalaciones, puede administrarlas, o pueden ser administradas por los vendedores, los clientes, los proveedores u otras firmas. La meta esta en agregar valor a los productos mientras que pasan a través de la Cadena de Abastecimiento y se transportan a los mercados geograficamente dispersos en las cantidades correctas, con las especificaciones correctas, en el tiempo correcto y a un costo competitive, La gerencia de la Cadena de Abastecimiento, agrupa los conceptos de la planificacion integrada de empresas que han sido usadas por muchos afios, or expertos en logistica, por estrategas, y por expertos en la investigacion de operaciones. Hoy, cl planeamiento integrado basado en modelos matematicos de optimizacién es posible debido a los avances en Ia tecnologia de informacion, 446 Vnsnovrs Comes, Anirésy Sauneta Coeres, Carolina. Modeloe de optimisacion para cadenas ‘deibastecimiento etadio de caso.en el sector teal Informe de avance. Univeratdad autonoma ‘Se Colombia, fculted de togenierin, SUL. Bogots, 2605, “Administracin, disco y modelamiento de cadonas de abastectmiento 287 pero la mayoria de las compafiias todavia tienen mucho que aprender sobre las nuevas herramientas analiticas que se deben poner en ejecucién para alcanzar el éxito. También deben aprender a adaptar sus procesos de negocio fa las facilidades p-oporcionadas por estas herramientas*” Hay cuatro dimensiones de gerencia integrada de la Cadena de Abastecimiento. La primera es la integracién funcional de la compra, la fabricacién, el transporte y el almacenamiento. La segunda es la integracion espacial de estas actividades a través de los vendedores, de las instalaciones, y de las formas de los mercados. La tercera dimensi6a exige la integracion inter-temporal de 10s horizontes estratégicos, tacticos y operacionales del planeamiento. La cuarta dimension es la integracién de la empresa, que responde a los propositos de! planeamiento estratégico y tactico dentro ‘de 1a gerencia integrada de la Cadena de Abastecimiento. EI planeamiento estratégico implica decisiones de impacto @ largo plazo para: + La adquisicion de recursos de infraestructura + Seleccién de preductos a ofrecer al mercado + La seleccién de las tecnologias a utilizar en los procesos productivos. El planeamiento tictico implica horizontes de mediano plazo para la asignacion de metas para el consumo de recursos para satisfacer las metas de produccién establecidas, El planeamiento operacional (programacion de operaciones) implica definir Ins actividades (eventos) que determinan las acciones de produccién y de distribucion en el corto plazo. La integracién inter-temporal, que también se llama plancamiento jerarquico, requiere consistencia y coherencia entre decisiones traslapadas de la Cadena de Abastecimiento on los diferentes niveles del plancamiento. Aunque las firmas no son coneientes totalmente, la integracién inter-temporal de las decisiones es critica como ventaja competitiva. Las operaciones eficientes no conduciran a beneficios superiores si los productos de las compajiias se estén fabricando en plantas con tecnologias anticuadas. La localizacién incorrecta en lo referente a los puntos de venta de las compasias y a sus mercados es también un impedimento. Por otra parte, la ventaja competitiva en la gerencia de la Cadena de Abastecimiento no se gana simplemente con una comunicacion més répida y mas barata de datos, ya que el acceso “online” a los datos trangaccionales no conduce auitomaticamente a mejorar la toma de decisiones. Los denominados Bars, Enterprise Resource Planning, no son la solucién al problema de tomar decisiones eficaces. 447 Sie, Jeremy F, Modeling the supply Chain, Mr, Duxuun, Thomson Learning, 2001 Universidad Antononia de Colombia ‘> SSS SRZBB_—_ Acts Vaasa, Mma Rum Menooz. Luca Femanon Rose, Eauinoo Ooaro Para mejorar su ventaja competitiva, los gerentes buscan cada dia mas integrar la planificaci6n de las actividades de su Cadena de Abastecimiento. Los objetives son disefiar y operar su infraestructura industrial y manejar las relaciones con su entorno de tal forma de minimizar la suma de la inversion total y de los costos de materias primas, de produccién, de transporte y de Aistsibucién, satisfaciendo cl nivel deseado de servicio ‘al cliente. Los APS, Advanced Planning and Scheduling, han sido la solucién tecnol6gica para enfrentar esta problematica, ya que son sistemas avanzados de Planificacién que explotan la Uitimas tecnologias informaticas y el modelamiento matematico técnico-economico de complejas cadenas de abastecimiento integradas horizontal y verticalmente, operando en un pais © en miltiples paises. Su capacidad de optimizacién matemética unida a su capacidad para representar precisamente las relaciones de costo y de volumen provee confianza en resultados Optimos que no pueden obtenerse con enfoques mas simplistas, Sus servicios para generacién de modelos, se acoplan con hojas de célculos, bases de datos y herramientas de generacién de escenarios; proveyendo un ambiente ideal para desarrollar rapida y comprensivamente estudios de optimizacion de la Cadena de Abastecimiento. Loa Anse estdn orientados al manejo de los datos lo que permite a los usuarios desarrollar modelos de acuerdo a la complejidad de su Cadena de Abastecimiento y a los requerimientos de optimizacién de la misma."® Para obtener una planificacion estratégica eficaz, Ia gerencia de la Cadena de Abastecimiento tiene que integrarse con la gerencia de demanda para maximizar los rendimientos netos de las compafias, La gerencia de la Cadena de Abastecimiento también necesita integrarse con la gerencia Snanciera corporativa para evaluar las inversiones de capitales en la Cadena de Abastecimiento de Ias companias, los activos, y en ultima instancia, para maximizar el valor aportado al accionista.*® Los progresos en la gerencia integrada de Ia Cadena de Abastecimiento se han facilitado y conducido por los avances derivados de aumentos asombrosos en la velocidad de los PC, el e-comercio, y la flexibilidad del software para la administracion de datos. Es asi como Surge una nueva sigh para referirse a los modelos integrados: finanzas-produccién-distribucion-marketing: Enterprise Profit Optimization (BPO) identifica a la nueva familias de modelos matematicos convertidos en software que han comenzado a utilizar las cadenas de abastecimiento de paises desarrollados, 448 Viieover Jesus, Advanced Panning and Scheduling|Ar}:Lavia paralsoptimlsaclon detacedena de stminiatro. Bn: Revita Zonalogltica, NO. 9, 2004, p46 449 Srumno, op. cit ‘Adiinistracién, disci y modelamiente de eadenas de wbasteciionta ooa.s00k oPrMeACOunE CACENASEE OASTECMEATO 289 Adicional a todo lo anterior, el disefto’ y Ia administracién de cadenas de abastecimiento internacionales es una de las areas de investigacion mAs activa en logistic global. Vidal y Goetschalckx" identifican mviltiples oportunidades para investigacion en metodologias para el disefio estrategico y la planificacion tactica de cadenas de suministro internacionales. Actuaimente muchoo modelos de planificacién se ignoran aspevus tules como seleccién del modo de transporte con base en costos totales de logistica, Ia asignacién de custos de transporte entre subsidiarias de una misma organizacién, la inclsién de costos de inventario como parte del problema, la inclusion explicita de proveedores y los efectos no lineales de los sistemas, internacionales de impuestos y aranceles. En la planificacin de cadenas globales, es comin que los precios de transferencia (PT) 0 zosto de transaccién, se asuman fijos y predeterminados, La determinacién de Pr es uno de los aspectos ms controvertidos ¢ importante en compafias muitinacionales. La mayoria de los investigadores en logistica global han considerado su determinacién como un tipico problema contable, en lugar de una importante oportunidad de decision que afecta profundamente el diseno y la administracion de una Cadena de Abastecimiento. Indudablemente, el problema de fijacion de Pres mucho mas que un problema contable (Goetschalckx, Vidal y Dogan 2002}*', Pequefios cambios en los Pr pueden conducir a diferencias significativas en la utilidad después de impuestos de una compafia. Hoy en dia la tendencia es clara: la globalizacion de las cadenas de abastecimiento conlleva su propia complejidad a los procesos de toma de decisiones. Es facil verificar la ausencia casi generalizada de herramientas cuantitativas basadas en programacién matematica como medio de apoyo a la gestién de las cadenas de abastecimiento en los paises en via de desarrollo, En Colombia, nivel de investigecién cabe destacar el trabajo que viene realizando el profesor Carlos Julio Vidal de Ia Universidad de! Valle quien ha profundizado en la problematica de las cadenas de abastecimiento globales, incluyendo el disenio de algoritmos especializados para manejar el problema no-lineal que sc deriva de la determinacion simultanea de precios y cantidades. Una experiencia exitosa cel manejo de este tipo de herramientas en la industria colombiana, es reportada por Jesis Velasquez" para el caso de una empresa 4450. Vioit, Carlos Julio, Gommscuteee, Mare, Modeling the effect of uncertainties on global logistics systems, Journal of business logistics, Vo, 21, No. 1, 2000. p. 95 451 Gozwotc1 Mare, C.J. Vidal yk. Dogan “Modeling and design of glaballoginticnaystema: Areview of integrated strategie and tactical models and design aigurihmsss European fournal Operational Research 148 1), 1-18, 2002. 452 Vinssourz, Jeats y Gonannea, Freddy. «Optimizcion de Ia Cadena de Susninistroen ta indistria de Bebidas, Congreso de ingenieriade Produccion 2001, Universidad BAFIT, Medellin, Colombia 2B: hip //aneu.cesistonware-id.com fersbebidas bial > Universidad Antone de Clomba Guid cai acl enemas arent tact eieinbaentnenaeenennenenininiiesnarinainnaliebiianiinnnnenenmaeineneinatiititebidinmeenmeamanmmmmmmenll290 sorts Yascurs Manta Rurk Mewoaz, Luba Fenwuos Resale, Eason Ooo importante del sector bebidas en Colombia, que desde 1991 utiliza este tipo de tecnologias para apoyar los procesos de toma de decisiones. Desafortunadamente este no es el caso comin en el sector industrial colombiano. Por otro lado, programas como el ProModel y Arena, han permitido simular problemas de alta complejidad de manera amigable, aunque sea necesario Teconocer sus limitaciones en cuanto a lograr soluciones exactas, a pesar de lo anterior muchas empresas hoy en dia usan esta herramienta. Para cl caso de la simulacién continua con el Vensim o el Ithink, resuelven problemas en. donde los procesos de retroalimentacion y dinamicos estructuralmente estan presentes en la unidad de anélisis, son muy dtiles en el andlisis de flujos y acumulacién de inventarios, el ejemplo tipico es la simulacion del juego de la cerveza. Capitulo siguiente. 10.2. La investigacién de operaciones La investigacién de operaciones se origind en la segunda guerra mundial, sélo hasta 1940 se desarroll6 este concepto en Inglaterra como investigacion operacional, se alio con Estados Unidos y designaron cientificos de distintos eampos para trabajar en la solucién de problemas complejos de logistica y estrategias militares’ Al terminar la guerra, se reconocié el éxito de la investigacién de operaciones fen las actividades belicas y sfolo era cuestién de tiempo entender que muchos de los problemas militares son muy similares a los de las operaciones en las empresas y el gobierno, para la década de 1950, los método y técnicas cuantitativas ya eran aplicadas en la industria, “Un ejemplo sobresaliente es ‘el método simpléx para resolver problemas de programacién lineal, desarrollado en 1947 por George Dantzing.”*" Otras herramientas fueron empleadas en la solucion de los problemas de la produccién, Ia simulacion, anélisia de sistemas, teoria de decisiones y métodos matematicos como la teoria de redes, el Par, teoria de colas, teoria de juegos, teoria de la informacion, teoria de control, programacién dinamica y teoria de inventarios. Estas técnicas demandan gran ntimero de calculos debido a su complejidad, la computadora hizo efectivo la solucién de los problemas inherentes a esta disciplina. Como su nombre lo indica se preocupa por hacer investigacién sobre las operaciones y por lo tanto se refiere a todos los problemas en donde se realizan 452 Sow, Martin, Adminietraclon de produccién. Repaft: Raitorial Prentice /Hall, 1979, p. 444 454 Heaiek/ Lemmons ntroduccion alainvestigacion de operaciones. SextaEicion, Mexico: MoGraw Hill 1997, po “Adinistracin, disco y movelamiento de cadenas de abastcinicnto ay 294 actividades y procesos, en especial se aplica en la manufactura, el transporte, la construccion, las telecomunicaciones, la planeacién financiera, la salud y los servicios, por nombrar algunos. La investigacién de operaciones se fundamenta en la teorfa general de los sistemas y en el metodo clentifico, es un campo interdisciplinariv ex el que se busca la optimizacion de las actividades, cl cual ha aportado a la milicia, la industria, de manera especial, a la produccién y la logistica, técnicas eficaces en la solucién de problemas de gran complejidad, 10.2.1. Modelos maieméticos en logistica En sentido amplio, Ibe modelos son representaciones de una porcién de la realidad, constituyen un instrumento de comunicacion y andlisis; los planos, los mapas, las maquetas, las graficas, los diagramas, los organigramas, cl modelo del sistema solar, la estructura genética, las ecuaciones matematicas, la Iso 9001,ctc., son ejemplo. Son importantes’ porque ellos representan las, interrelaciones, la escructura y las funciones del sistema objeto de estudio, establecen el limite de su accién y permiten realizar pruebas variando sus componentes, Obteniendo como resultade mejor comprension de las caracteristicas de la situacién. Los modelos han permito realizar andlisis de situaciones experimentales con aceptables resuitados, por su bajo costo y facilidad de manejo. “Un mocelo es una representacion cualitativa o cuantitativa de un proceso o una tentativa que muestra los efectos de aquellos factores que son importantes para los propésitos que se consideran.” Al desarrollar un modelo, se recomienda empezar por una versién sencilla y moverse cn forma evalutiva, hacia modelos mas elaborados que se ajusten @ la complejidad del problema real. Este proceso de enriquecimiento det modelo™ permite panear su desarrollo y hacer ajustes continuamente'. Particularmente la investigacién de operaciones nace modelando y resolviendo problemas de tipo logistico en la Il Guerra Mundial, desde ese punto de vista las aplicaciones son variadas, pero Upicamente es posible 455 Chestnut, citado por Wisom, Bran, Sistemas: Conceptos, metodologiae v aplicaciones. Mexico: Grupo Noriega Bdicore, 1993, p27. 486 Huu/taeoemuan, Inoduceiéa & Ia inwestigacion de operaciones. Tercera Balcion, Mexico MeCraw Hill, 1980, p13, 457 Veuiagutz, Contreras, Andrés, Modela de Gestion de Operaciones para PYMES lnnovadoras. Eni [Revieta BAN. No. #7 Bneto-Abnl de 2005. p. 66-87 Unioersidad Autonoma de Colombe ume DEE EC