Definicién de procesos, tareas, actividades y procedimientosGestién de procesos 31 1. Una primera definicién la provee el concepto de sintesis de la visi6n sisté- mica: Proceso es una totalidad que cumple un objetivo itil a la organiza- cidny que agrega valor al cliente. Sintesis significa ubicar en su contexto. Totalidad es una secuencia de prin- cipio a fin de un proceso, por esto el nuevo concepto es el de procesos com- pletos, independiente de que pase por varias 4reas funcionales. Desde esta definicién, ya no es vélido hablar de “los procesos de un 4rea”. También desde el concepto de sintesis, se define: Un proceso es una compe- tencia que tiene la organizacion. Otra definicién, complementaria, viene desde 1a aplicacién del andlisis, a través de observar los componentes: Proceso es un conjunto de actividades, interacciones y recursos con una finalidad comiin: transformar las entradas en salidas que agreguen valor a los clientes. El proceso es realizado por personas organizadas segiin una cierta estructura, tienen tecnologia de apoyo y manejan informacién. Las entradas y salidas incluyen trénsito de informacién y de productos. Hammer aporta una definicién parecida (2006, p. 68): “Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoria de las empresas no cumple con esta definicin porque todavia estén organizadas en base a compartimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): “Como resultado, los pedi- dos de los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen suftir un mal rato an- tes de sellar el visado para que puedan seguir adelante”. Entonces, los procesos representan el hacer de la organizacién. Comerciali- zar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer servicio posventa. Se trata de una cadena de tiendas donde el proceso es realizado por muchas personas en diferentes areas funcionales. Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo, tal como elaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interaccién es lo que sucede entre las actividades, tal como un documento que se envia por mano entre ellas. Qué es un proceso? La mirada sistémica también sefiala: El proceso es un sistema de creacién de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un deter- minado periodo de tiempo. Cada activacién del proceso corresponde al pro- cesamiento de una transaccién, en forma irreversible, por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de “flecha del tiempo”. El periodo de tiempo es hoy el punto critico de trabajo para incrementar la productividad. Vamos32 Juan Bravo C. mucho mas alld de Ia definicién clsica de “ciclo de actividades que trans- forma entradas en salidas”, la cual no incorpora los conceptos de intenciona- lidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creacién de riqueza social a través del énfasis en agregar valor para el cliente. Los procesos Ie dan vida a la organizaci6n. Un proceso puede pasar por mu- chos cargos en diversas unidades funcionales (Jo vertical), por eso los proce- sos cruzan horizontalmente a la organizacién. Vision de procesos La Visi6n de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi- zacién que permite comprender la compleja interaccién entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. Mis allé de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempefiamos. De esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visién més amplia que pegando ladrillos. Como la sorpresa que tuvimos, cuando nifios, de apren- der el significado de las palabras, més all4 de juntar letras. La visi6n de procesos permite salir de la absurda orientacién sélo funcional, donde las personas dicen: “no es mi responsabilidad”, cuando creen haber hecho bien su tarea, pero el proceso no funcioné. Dice Hammer (2006, p. 76): “Una empresa de procesos es la que estimula, posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tie- ne en cuenta el contexto més amplio dentro del que se esté realizando; toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sf misma; toda tarea que se realiza siguiendo un disefio disciplinado y repeti- ble. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen actualmente”. El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satis~ factoriamente. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de transformacién irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine.* La aplicacién préctica es incorporar el concepto de temporalidad en los modelos de la gesti6n de pro- cesos, especificamente, no hay Ifneas de retorno, como los que se emplean en los loops de los diagramas de flujo computacionales. * En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la fisica de no equilibrio, caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).Gestién de procesos 33 Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en el mercado. Por supuesto, conviene revisar cada caso, sobre todo cuando se trata de externalizar, para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor y cuidar la responsabilidad social. Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en Ja figura 1-1, donde existen procesos de apoyo internos y externos. Todo comienza y termina con el cliente, en este caso llamado “mandante”. El ci- clo se fortalece con servicios internos 0 externos. Mandante B\ [Contacar | [Esudar | [Prooramar | [Fealzar | [Envoger | [Resta] jy, (stone [eee [[lacba”™ Flincoa’ fis [poorer] Aduisctones, AHH, Contbiidad, ntormates, Prevenién Caldae, Franzas, Legal| ‘Austoria, Servicios basicos, Transporte, Conratos, tc. Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio Un camino para implementar la visién de procesos es la organizacién celular que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organizacidn basada en pro- cesos, presentado en la forma de un didlogo entre John, el protagonista, y otros miembros del equipo directivo de una fabrica (2006, pp. 9-10): "Para llevar esto a un concepto préctico, ;qué significa una organizacién basada en procesos? —Inquirié Martin- la verdad, me cuesta imagindrmela, —Una organizacién basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o mi- ni-empresas —le respond{—. Para que tengas una visi6n general, es como si los depar- tamentos basicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran) para dar lugar a miniempresas, 0 células, con una caracteristica: cada una de estas célu- Jas, en lugar de tener gente de una sola especialidad, como antes, tendra representantes por cada parte del proceso. Cada una de estas células, por ejemplo, atenderdé exclusiva- mente a un grupo de clientes. —Pero, .qué pasa con el orden, la linealidad del mando? —pregunt6 mi amigo. —No sélo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, mas simple y més efectivo: es el control de la misma gente de cada célula, sobre el proceso que le toca vivir —le respond. —Para visualizar esto un poco més, contesté Martin, hablando sobre el mismo ejemplo que td mencionaste antes, formar una célula administrativa de ventas, ;significarfa quizés poner en un mismo habitéculo a gente de recepcién de pedidos, gente de crédito, gente de facturacién, de programacién de fabrica, y gente administrativa y de cobros? —Podria ser..34 Juan Bravo C. Recuperando al cliente En la gestién de procesos se recupera el sentido original del término cliente, es decir, aquella persona u organizacién a quien servimos y a quien esta des- tinada la misién de nuestra organizacién. La organizacién puede ser publica o privada, con o sin fines de lucto, lo que importa es su misi6n, la que siempre est relacionada con alguien en el exte- rior de la misma, a quien llamamos genéricamente “cliente”: Todo proceso existe para agregar valor al cliente. Incluyendo los de Ia estra- tegia y de apoyo. Toda actividad dentro de un proceso tiene la misma finali- dad. Es cierto que también existen “cliente internos”, los cuales deben ser identi- ficados (por ejemplo: otras dreas, la direccién y los mismos participantes en el proceso) y reconocidos sus requisitos. Todo proceso debe agregar valor también a estos clientes internos, aunque deben entender que es un trabajo en equipo porque la finalidad esta fuera de la organizacién (el cliente). Veremos que ademas de los clientes internos, existen grupos de interés, también Iamados stakeholders, tales como proveedores, gobierno, comuni- dad y otros, que generan requisitos sobre el proceso, tratados como restric- ciones que deben ser atendidas. Sea un proceso del negocio 0 de apoyo, el destinatario final siempre es el cliente. El mismo para todos. Si alguien considera que su cliente es sélo interno entonces estamos en problemas. Mi Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misién de nuestra organizacién debe ser inspiradora en cuanto al Bien Comtin. Cuando se logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social segtin el tipo de empresa (ver libro Responsabilidad social). ‘Asf como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, Kushner, Goleman, De Mello y muchos otros) también Roy M. Spence Jr. en su libro No es lo que vendes, es lo que promueves, por qué todos los grandes negocios estén impulsados por un propésito (2009) acoriseja a las organizaciones: cumplir un propésito que tenga sentido, en la misma linea de las investigaciones de Jim Collins. in impulsada por un propésito * cY si la organizacién existe en la prictica sélo para crear empleos? Seria una solucién muy ineficiente y generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta en promedio cinco veces mas que el simple subsidio de cesantia.Gestién de procesos 35 En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de eficiencia que parecfan imposibles para un banco estatal, sin embargo, su principal motivaci6n es el rol social que cumplen. También, como es I6gico, estén dentro de las instituciones més avanzadas en la gestién de procesos (es un caso que también analizaremos en detalle). Procesos del negocio y de apoyo Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del nego- cio. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, en- viar a produccién, producir el articulo, despachar y cobrar. También existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los pro- cesos de! negocio, por ejemplo: pagar las remuneraciones, comprar articulos de escritorio 0 contratar un nuevo colaborador. Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proce- so es transversal a las éreas usuarias, de planificacién, de personas y de re- cursos fisicos, entre otras. El proceso tiene su inicio en la deteccién de una necesidad y sélo concluye cuando la persona contratada esté efectivamente incorporada, a plena satisfacci6n del érea usuaria y habiendo validado que el cargo agrega valor al cliente. En este caso, el duefio del proceso disefia y luego controla el proceso me- diante dos indicadores principales: satisfacci6n del usuario y tiempo del ci- clo. El duefio del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo destinado al disefio y control de los procesos de personas, no s6lo las tareas especializadas que se realizan en la gerencia de personas. En esta organiza- cin, por suerte, fue superada la creencia errénea: “contratar es problema de la gerencia de personas”. Ahora se busca perfeccionar procesos en lugar de reas. ie | Areasusuarias | ~~ Gerenciade personas =| Areas usuarias Area Recursos Fisicos Area de planificacién Figura 1-2, Proceso Contratar personas de principio a fin36 Juan Bravo C. Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que desde la visi6n de procesos, no es lo mismo el 4rea de personas que la ges- tidn de personas, porque ésta iltima alcanza a toda la organizaci6n. Algunas definiciones de conceptos usados en la gestién de procesos . Proceso critico. Es un proceso que se define como vital para el funcio- namiento del negocio durante un perfodo. Un proceso se puede declarar como clave por aspectos de competitividad o por alguna contingen: entre otros criterios. Actividad. Es una accién (cotizar, vender 0 tomar un pedido) que realiza un rol (una persona o un equipo) en un perfodo de tiempo especifico. Tiene entradas y salidas precisas y esta formada por una lista de tareas, concretas. La actividad s6lo tiene sentido al interior del proceso. Las ac- tividades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas por una persona. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver capitulo 5). Tarea. Es el desarrollo de la actividad en acciones muy especificas (po- ner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada telefOnica). Estén incluidas en la descripcin del proceso. Aquf hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular con los estudios de métodos, tiempos y movimientos. Al igual que con las actividades, la clave para intervenir es el tiempo y la relacién con otras tareas y actividades. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver capf- tulo 5). Procedimiento. Es la descripcién detallada de un proceso. Si el proceso es muy extenso, puede ser a nivel de etapas o versiones del mismo. En todo caso debe ser reconocible desde el mapa de procesos. Se puede pro- fundizar en el capitulo 9. Protocolo. Es un acuerdo entre diferentes actores referido a una mejor comunicacién, por ejemplo, cémo ubicar a los invitados en una ceremo- nia oficial, la forma de citar las referencias en un trabajo de investiga cién o los signos para enviar mensajes en Internet. En el contexto de los procesos un protocolo puede ser la forma de relacionarse con grupos de proveedores 0 los acuerdos de cémo se entregard cierta informacién Instructivo. Es un documento destinado a lograr una finalidad especifica, por ejemplo, cémo armar un mueble, forma de contestar una Hamada te- lefénica, “abrir la caja” al comenzar el dfa, qué hacer cuando “se cae” el sistema computacional 0 qué hacer en caso de incendio o terremoto. Es una secuencia de instrucciones que debe ser clara y facil de entender, aplica especialmente el modelamiento visual y el critetio curso normal de los eventos que veremos en los capitulos siguientes.