Duefio del Proceso: definiciones y responsabilidadesGestién de procesos 41 13. Duefio del proceso EI duefio de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendé velar por el buen desempefio de un proceso, de principio a fin. Cuenta con la autoridad42 Juan Bravo C. suficiente como para modificar el disefio del proceso y monitorear el nivel de los indicadores, especialmente para aumentar la satisfaccién del cliente. Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalacio- nes mineras, el duefio del proceso “proyecto integral a clientes” velaré por esa totalidad que “atraviesa” diversas dreas funcionales: ventas, ingenieria, produccién, administraci6n, finanzas y distribucién, cada una con sus res- pectivos gerentes. Algunas de sus responsabilidades son: Tener un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente. * Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de informacién representan razonablemente el hacer del proceso. Toda forma de docu- mentacién del proceso se encuentra actualizada, * Liderar el redisefio del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros desafios internos. © Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ci- clo, calidad 0 costo). © Alinear él disefio del proceso con los objetivos operacionales (tales co- mo porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del afio anterior) en conjunto con los directores de las éreas que participan en el proceso ® Monitorear los indicadores para reaccionar oportunamente y prevenir, segtin los mecanismos de retroalimentacién seleccionados. © Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyec- tos de cambio en los procesos. Liderar la gesti6n de iniciativas y la mejora continua del proceso. Enlazar los indicadores con la evaluacién del desempefio de los partici- pantes en el proceso. © Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las 4reas funcionales, las competencias de los participantes y el disefio de incentivos para que estén de acuerdo con la finalidad del proceso. * Coordinar, junto con Areas de apoyo tales como capacitacién y desarrollo de personas, la realizacién de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias. © Coordinar labores del proceso con los duefios de otros procesos y con los ejecutivos de las éreas funcionales (ventas, finanzas, almacenamiento y otras). © Dar servicio a las 4reas relacionadas con el control, tales como gestién de la calidad, gestién de riesgos, control de gestién y auditorfa.Gestién de procesos 43 Coordinar el cambio en el proceso con las reas relacionadas, tal como vimos en los puntos anteriores. Dice Hammer (2006, p. 81): “Todos los que intervienen en la realizacién de un proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben hacer suyo» el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lo- grar mejorarlo. Por otro lado, el duefio del proceso es el director encargado de disefiar el proceso, preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la empresa y asegurar un alto rendimiento continuado”. Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83): “Concentrandose en el disefio y evaluacién de su proceso, Rob Manning Jogr6 considerables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los ciien- tes se cumplen con regularidad més del 98% de las veces [desde sélo un 30% antes del redisefio] en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning no terminé cuando logré enderezar el proceso. Como todo pro- ceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnologia y las crecientes exigencias de los clientes, para Manning — y para todos los duefios de procesos— la evaluacién y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar”. {El duefio del proceso supervisa la operacién? En general, se considera que el dueiio del proceso no deberfa supervisar la operacion, para eso esté la direccién de las dreas funcionales: ventas, com- pras, almacenamiento y todas las dems que conforman el hacer de la orga- nizacién. Deberia coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como esté definido. Sigue Hammer (2006, p. 84): “En una empresa como Duke, el dueito del proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los directores regionales proporcionan el personal, y el dueiio del proceso es el que elabora el disefio que deberén aplicar” gElrol “duento” es un nuevo tipo de cargo? Ser duefio del proceso es un nuevo tipo de cargo ejecutivo y se requiere con- tratar un profesional exclusivo para este rol, que “se paga solo” por la canti- dad de problemas que soluciona, como los clésicos de interaccién entre ven- tas, produccidn, adquisiciones, facturacién y cobranzas. ;Escuch6 alguna vez la expresi6n: aquf tenemos problemas de comunicaci6n?... Aporta Hammer (2006, p. 85): “En IBM, el rol de defensa de los procesos se confia a los mas altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueiio44 Juan Bravo C. aplena dedicacién, al que se lama ejecutivo de procesos empresariales, que es responsable de preparar y poner en marcha su disefio”. En Chile, algunos bancos estn comenzando a implementar este esquema de duefios de procesos con dedicacién exclusiva a esa labor. Hemos visto bue- nos resultados. EI rol de duefio de proceso puede ser una asignacién de responsabilidad a alguien de la linea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor por- cién de un proceso de negocios), aunque con el riesgo de que esté tan ocu- pado en sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como due- fio dél proceso. Atin cuando esta modalidad es la més utilizada, en las expe- riencias que hemos observado se aprecia confusién de roles y poca efectivi- dad en el rol de lider. tra opcién es subcontratar esta labor. Es una posibilidad emergente y pro- ‘metedora. {Pueden existir niveles de duefios de procesos? Por supuesto, aunque siem- pre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio afin del proceso. Recurramos otra vez a Hammer (2006, p. 83): “En un proceso en que inter vienen muchas personas, y sobre todo si esas personas estén geogréficamen- te dispersas, el duefio del proceso suele necesitar representantes a nivel 1o- cal. Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke”. ¢Por qué no llamarle “responsable”? Preferimos usar la palabra “duefio” en lugar de “responsable” porque refleja mejor el concepto de autoridad que eva implicito. Es cierto que debe ser conciliador con las areas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas, sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estandares de calidad equivalentes a las buenas pricticas del medio. El duefio del proceso defiende 1a totalidad del proceso de cara al cliente. Debe tener la atribucién de “saltarse” un rea funcional que no responde a los requisitos de desempefio que exige el mercado, por ejemplo, decidir que la entrega del producto la realizaré una empresa externa en lugar de la distri- buci6n interna.