Mapa de procesosGestién de procesos 71 2.1. Mapa de procesos EI mapa de procesos provee una visién de conjunto, holistica o “de helicép- tero” de todos los procesos de la organizacién. El mapa de procesos debe estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada gerencia, para comprender répidamente el hacer de la organizacién. Se trata de un mapa con un tamaiio promedio de unos dos metros cuadrados donde esté todo el hacer a nivel de los tipos de procesos y de sus divisiones principales: etapas y versiones. En la figura 2-1 puede apreciar un ejemplo de Ia cadena de tiendas Linhogar, observe que es posible entenderlo précticamente sin mayores explicaciones. Esa es la idea del modelamiento visual. Provesode Direceién Estratégica Planear [+] Realizar [+] Controtar |+ Retroalimentar ST Comerciatizar & @ | atdetate g| 4 i i £ Zotar i muebles £ Procesos de Apoyo (organizados por dmbito) Suen “Tenaga waane [roms |{ rroyeaos | caisne | contaws | [ Tle Comps |{ Fiomzas } {conabiad] ( SEV ] (tranmpone ] [test Figura 2-1, Mapa de procesos de la empresa Linhogar Cabe agregar que es facil de entender aunque su construccién merece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad, en el capitulo 4 veremos los detalles de cémo elaborarlo.Gestién de procesos 103 Capitulo 4. Disefiar el mapa de procesos Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverd. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagiie caerd en rios y lagunas a kilémetros de distancia, y que el cielo estard despejado para mafiana. Todos estos acontecimientos estén distanciados en el espacio y en el tiempo, pero estan todos conectados. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia estd habitualmente oculta. Sélo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual. Peter Senge en La quinta disciplina (p. 15). EI mapa de procesos permite reconocer Ia totalidad del hacer de la organiza- cin y ubicar en su contexto cualquier proceso especifico. Es un modelo vital para elaborar un plan estratégico, porque ayudard a tomar consciencia visual de nuestra misién, representada por los procesos del ne- gocio. En la figura 4-1 se presenta el mapa de procesos de la empresa Linhogar, dedicada a la comercializaci6n de productos de linea blanca y electronica. | Procesode [DirectnEstraten [i Planar HE Reatcar HY Contotar” | fRevoatinener t © § (Comerciatizar 4 | adctae } Zz = [iabriear rubles | Proeaos ‘de Apoyo (organizados por 4mbito) —~ \ Suen lee ) ) “Tecnologia ee Proyetor || catoaz || Cone | | Tle i Compr || Pans | [consti] =) ‘Transpone | | Legal Figura 4-1. Mapa de procesos de la empresa Linhogar104 Juan Bravo C. Se puede apreciar que incluye tres secciones: * Proceso de direccién estratégica. Va arriba y su objetivo es planear toda la organizacién, realizar el plan, controlar y retroalimentar. * Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la mi- sin, Se les lama a veces procesos de misién 0 misionarios. * Process de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organizacién en los aspectos que no son directamente del negocio. Esta es la situaci6n general, veremos que a veces se agrega una cuarta sec- cién entre los procesos del negocio y de apoyo llamada: procesos de apoyo clave. ‘Veremos: 4.1. Proceso de direccién estratégica 4.2. Procesos del negocio 43. Procesos de apoyo 4.4. Caracteristicas del mapa de procesos 4.5. Etapas y versiones 4.6. Segmentar procesos | 4.7. Procesos de apoyo clave 4.1. Proceso de direccién estratégica Se trata de un solo proceso que dirige a todos los demas. Entendiendo direc- cién como realizar un ciclo que consta de cuatro etapas: planear, realizar. controlar y retroalimentar, tal como se aprecia en la figura 4-1. 1. Planear es trabajar en obtener un plan estratégico. La gufa es el andlisis de las necesidades de los clientes. Incluye visién, misi6n, valores, direc- trices funcionales, indicadores, objetivos corporativos, departamentales y personales y el programa de accién, entre otros componentes. También contempla la forma cémo se comunica la estrategia y la forma de moti- var a todos los integrantes de la organizacién en lograr sus definiciones. entre otros temas relacionados. Realizar es llevar a la realidad el plan estratégico, contempla organizar. dirigir, asignar recursos, facilitar y supervisar la ejecuci6n. Participa toda la organizacién con apoyo externo. Requiere amplio trabajo de gestién de proyectos y seguimiento.Gestién de procesos 105 3, Controlar: es medir y verificar que se sigue el plan actualizado de acuerdo con las necesidades vigentes. Se emplean técnicas de control de gestidn, auditoria y riesgos, entre otras. 4, Retroalimentar: es capturar el aprendizaje para incluir en un nuevo ciclo del proceso de direccién estratégica, en la Iinea de gestién del conoci- miento. 4.2. Procesos del negocio Los procesos del negocio atienden directamente la misién de la empresa y se relacionan con los clientes a través de los productos o servicios que presta una organizacién. A veces se les lama procesos de misién. En empresas pequefias se estima razonable identificar entre uno y tres procesos. En em- presas grandes este ntimero puede llegar a cinco o seis. Mientras més focali- zada se encuentre la organizaci6n, menor es el ntimero de procesos del ne- gocio. Algunos ejemplos: En una empresa de confeccién de vestuario a pedido: © Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produc- cién y cobranza. * Diseito de productos: basqueda de ideas, preparacién de los mode- los, prototipos, matrices para la produccién, etc. En una agencia de aduanas: © Importaciones, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del embargue en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo. © Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino, pasando por facturacién, cobranza ¢ interaccién con otras instituciones. En una empresa constructora: © Construccién de obras, desde la captacién del cliente hasta el servi- cio posventa. © Servicios de corte y perforacién de estructuras. Desde el diagnéstico hasta la verificacién de calidad del servicio, pasando por todas las actividades de realizacién del mismo. En el ejemplo de la figura 4-1 podemos apreciar dos procesos del negocio: Comercializar al detalle y Fabricar muebles. En este ejemplo se respet6 el Ienguaje habitual de la empresa Linhogar, donde sus integrantes, por “Fabri- car muebles”, entienden el ciclo completo de Proyectar-Comprar-Produci Vender.106 Juan Bravo C. Todo recténgulo mayor es un proceso completo que se puede dividir en eta- pas y versiones. Por ejemplo, el proceso Comercializar al detalle consta de las etapas Proyectar ventas, Comprar, Reponer y Vender. A su vez, la etapa Vender tiene dos versiones: Entrega en la tienda o Despacho a domicilio 4.3. Procesos de apoyo Los procesos de apoyo oftecen diversos servicios a los procesos del nego- cio. También a veces se les llama procesos de soporte. En empresas peque- jias es fécil identificar hasta unos 200 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta a varios miles en grandes organizaciones, sin considerar las dife- entes etapas y versiones de cada uno. En esta categoria se insertan procesos relacionados con la gestién y adminis- tracién de personas, proyectos, procesos, mantencién, tecnologia y otros. También procesos muy especificos, tales como: Comprar articulos de oficina Pagar anticipos Pagar remuneraciones Declarar y pagar impuestos Reponer maquinarias Reparar maquinarias En el mapa de procesos los procesos de apoyo estén agrupados por similitud dentro de contenedores, representados con el simbolo a la izquierda dentro de la figura 4-2. Por ejemplo, tal como se muestra en la misma figura, el contenedor Personas contiene a todos los procesos relacionados con perso- nas de toda la organizacién (los 4 procesos identificados son s6lo ejémplos. los procesos relacionados con personas en una empresa mediana pueden llegar a ser varias decenas). Personas Personas Figura 4-2. Simbolos para contenedores y procesosGestién de procesos 107 En resumen: + Enuncontenedor se incluyen los procesos del mismo tipo. Elcontenedor no es un érea. © Cada recténgulo es un proceso completo que también se puede divi- dir en etapas y versiones. 44. Caracteristicas del mapa de procesos Reservamos la palabra proceso para referirnos a una totalidad de acciones. Todo proceso tiene la caracteristica de ser completo, transversal a las éreas funcionales. El mapa de procesos tiene como entrada principal la estrategia de la organi- zacién. Ahi se puede distinguir a duefios de procesos ¢ indicadores. Ademés: © Es importante recordar que hablamos de procesos, no de areas ni cargos. © Ademés debe estar disponible en la intranet de la empresa, aunque en este caso se hace necesario trabajar en dos niveles. El primero, de los procesos y el segundo de las etapas y versiones de cada uno. {Cudnto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende del tamafio y negocio de la empresa. Algunos casos: © En una empresa productiva con un negocio bien focalizado significé un mes de trabajo de dos profesionales. © En un hospital de gran tamaiio el tiempo para elaborar el mapa fue- ron tres meses de dos profesionales de tiempo completo (no hubo holguras y el “tiempo completo” fue real, por si tiene la tentacién de asignarle esta labor a alguien que ya esta bastante ocupado). © En una empresa ptiblica con tres mil funcionarios y variados servi- cios, el tiempo fue de un afio, dos profesionales con mitad de jorna- da, Es importante en este caso la duracién, porque fue madurando el modelo y logréndose mediante borradores sucesivos. No se hubiera logrado en seis meses con los dos profesionales trabajando tiempo completo. Algunas caracteristicas de la diagramaci6n con base en la figura 4-1: © Selle de izquierda a derecha en caso de etapas y de arriba hacia aba- jo en el caso de versiones. © Con maytiscula la primera letra del nombre de proceso, etapa o ver~ sin.108 Juan Bravo C. Cuando existe més de un proceso del negocio pero hay etapas comu- nes, tal como Proyectar ventas, se incluyen en forma transversal. Cuando los nombres de las etapas, por ejemplo: Vender, son iguales pero las acciones son diferentes, se dibujan por separado. Los nombres de los recuadros son una extensién del nombre del re- cuadro mayor, por ejemplo, dentro de la etapa Vender del proceso Comercializar al detalle aparecen dos versiones: Entrega en la tienda © Despacho a domicilio. Entonces la lectura serfa asf: Vender con Entrega en la tienda del proceso Comercializar al detalle 0 Vender con Despacho a domicilio del proceso Comercializar al detalle. Verbos en infinitivo para los procesos, versiones y etapas, excepto cuando son una extensién del nombre de la caja donde se encuen- tran. En el caso de los nombre de contenedores de procesos de apoyo en el mapa de procesos, son sustantivos que se refieren a un grupo de procesos similares. No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visi6n global del ce- rebro derecho. Glosario Se requiere contar con un glosario de términos en la organizaci6n, especial- mente de los nombres de procesos, etapas y versiones, asi todos entienden lo mismo, Una plataforma para miradas parciales El mapa de procesos describe todo el hacer de la organizacién, sin sesgo y es una plataforma para miradas parciales vélidas (rutas dentro del mapa), tales como: Anilisis de riesgos Identificacién de procesos criticos Costeo de actividades e indicadores de gestién Implantaci6n de un ERP de normas de calidad Auditoria y control de gestién Anilisis de integracién con proveedores, clientes y otros actores Workflow o automatizacién completa Mejora (ojalé continua), redisefio y mucho mas