Retroalimentacién del controlaa abl lanes Frontaura 33. EL CONTROL Y SU ROL RETROALIMENTADOR DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ‘Muchas de las herramientas o técnicas que establecimos en nuestro Capitulo I se refieren al control, lo que nos lleva a asentar como premisa bésica la importancia que él reviste en la administracién, Asi, por ejemplo, cn Ia funcin compras tenemos el control de inventarios; en la funcién produccién, el control de calidad; en la funcién finanzas, el andisis financiero; en la funcién costos, el control de los mismos; en la funcién personal, la evaluacién del desempefi; etc. Todos ellos representan diferentes clases de controles, segtin veremos. En general, en cada funcién de la empresa se aplican controles de distintos tipos. El control se fundamenta en ta existencia de la planificacién: si no hay plan, no habria nada que controlar, El control es una verificacién de lo realizado y esta verificacién adquiere sentido cuando hay algo con qué confrontarla o compararla: ese algo es el plan. Diremos, entonces, que el control es un proceso que determina lo que se esti realizando y lo que se ha realizado, valorando y aplicando medidas correctivas para reorientar la accién (direccién) hacia los objetivos (planificacién) y eventualmente reformular los planes. El control adecuado favorece las relaciones humanas. La reaccién humana ante el control es una consideracién clave. Por eso no debe constituirse en una accién policiaca ni coercitiva, sino en una valiosa herramienta, que usada en forma positiva, ayuda a corregir errores con altura de mirasa todos los miembros de una organizacién, desde el gerente hasta el altimo subordinado. Lo anterior nos lleva a sefialar que el control debe aplicarse a todos los niveles y en todas las areas donde hay actuacién o direccién de cualquier tipo. El control no debe estar circunscrito a determinadas freas, sino abarcar a todo el accionar de la empresa, Es evidente sin embargo, que no todas estas areas requieren el mismo tipo y Ja misma intensidad de control, pero es importante que no queden actividades sin control y que dicho control se aplique a cada una, teniendo muy presente el objetivo buscado conforme a lo planeado. Asi, si se realiza una accién que no conduce al objetivo o no estaba planificada, el control debe decimos por qué se hizo esa acci6n y quién la hizo, pero no interesa saber detalles de cémo se hizo. Con esto se quiere destacar que el conirol debe tener la forma, detalle y oportunidad que el objetivo supone, ni més ni menos. Por ejemplo, si una meta es que la venta a través de vendedores alcance un nivel de 200,000 unidades para el préximo mes, nos va interesar controlar ese resultado. Supongamos que se vendieron 225.000 unidades. {ES razén suficiente para estar satisfechos?, Por cierto que no: falta conocer y analizar la causa y origen de la desviacién, para saber si ella es fruto de una actuacidn superior a la esperada, o bien se debe a cambios en las premisas que fundamentaron el plan, 0, simplemente a factores aleatorios 0 caswalidades. El control ¢s dinémico, Su esencia es arrojar resultados que permitan analizarios, para luego corregir el plan o planear de nuevo y entonces volver a controlar. En la medida que hagamos del control una accién estitica u cocasional, que no sirva para tomar decisiones sobre Ia marcha de la empresa, lo estariamos limitando a un rol muy pasivo y secundario, El control, se dice, es el poder renovador de la administracién. Retroalimentacién La clave de estailtima afirmacién reside en el papel del control como agente de retroalimentacién sobre todo el proceso administativo ‘Veamos la Figura N° 26. El control se preocupa de medir una accién o actuacién; en nuestro ejemplo anterior, se requiere cuantificar las ventas reales de los vendedores, para asi comparar dichas ventas con el plan. Ahora bien, las posibles desviaciones o diferencias necesitan ser analizadas para tomar decisionesWiLContot 19 {que modifiquen la actuacién de los vendedores. Digamos que se detecta un problema de distribucién de los ‘vendedores por éreas territoriales, lo que ha generado conflictos que deterioran su rendimiento. En tal caso, Ja decisién seria redistribuir la asignacién de terrtorios, de forma que sus resultados mejoren y se ajusten a la planificacién. Es decir, el control se basa en una medicién, que debe ser completa, objetiva y sensible y ella se realiza camedida que transcurre el proceso de accién y no sblo cuando éste termina, Si asi no fuera, se estarfa perdiendo tiempo precioso en una espera improductiva ¢ innevesaria. Sin embargo, en determinadas actividades no es posible controlar antes que acabe el proceso y se conozca su resultado global. Eso ocurre con procesos breves, que impiden segmentarios o interrumpirlos para evaluar el desempeio individual 0 colectivo Figura N26 Retroalimentacién Positiva (MORFOGENESIS) Retroalimentacion Negativa (MORFOSTASIS) “Retroalimentacin del Control” Pero resulta que el control no sélo sirve para corregir la actuacién, sino también para revisar y eventualmente reformular el plan. Supongemos que un bajo desempefio de nuestros vendedores se debe a la aparicién de un producto competitivo, lo que sin duda implica modificar los planes de venta, sin perjuicio de adoptar decisiones que apunten a solucionar el problema a través de diferentes estrategias de comercializacién (cambios en la distribucion, precio, publicidad, desarrollo de nuevos productos, cc.) ‘Tenemos, entonces, que el control origina dos tipos de retroalimentacién: 1 El control correctivo, que es su eseneia, por cuanto lleva a decisiones que permiten modificar la actuacién (direccién), Esto es la retroalimentacion negativa y se llama asi, no porque encierre un efecto malo 0 desfavorable (de hecho es al revés), sino porque provoca una cortiente en sentido inverso al de la desviacidn: siel desempetio real es inferior al planificado, se trata de inerementarlo y como la desviacién fue negativa, Ia fuerza correctiva en este caso seria positiva (o negativa con signo menos). En términos sistémicos, este fenémeno se conoce como morfostasis. GLa retroalimentacién positiva del control o morfogénesis es aquella que lleva al desplazamiento de las ‘metas en la misma direccidn de la desviacién: el plan se adapta o aproxima al desempeaio real. ‘Notese que las denominaciones estin un poco invertidas. Si bien la retroalimentacién positiva es legitima y necesaria, ya que modifica los planes cuando éstos adolecen de errores que son detectados precisamente al ‘FT Aigunos autores, como Luthans, hablan del contol de pralimentacion, para refrrse al contro prevetivo, que se efeetis anes del inicio de un proceso o atvida, El contol de mantencion erica de maquinara, por ejemplo, se siti en este coutento140 Pabl anes Frontaura controlar la actuacién, resulta claro que dicha retroalimentaci6n, como expresién iinica y permanente del contro} es aberrante, porque en estricto rigor implica una disfuncionalidad o desnaturalizacién del conteo, Cuando las desviaciones sélo sirven para alterar los planes -retroalimentacién positiva-, acercdndolos a la actuacién o desempefio real, el control asi concebido representa un efecto paradéjicamente negativo (en el sentido de desfavorable) para la administracién, porque lleva a circulos viciosos que equivalen a una especie de perdida de brijula: a administracion se mueve a los tumbos, pues se ha destruido su pilar fundamental, el plan, Asi, pues, siel control se limita a adaptar los planes a las conductas (retroalimentacién positiva) y no al revés, que es su esencia (retroalimentacién negativa), se anula el efecto més genuino del control y el proceso completa de Ia administracién pierde su razén de ser. Si nos conformamos con modificar los planes de ventas segiin las ‘ventas reales, entonces se daha de muerte la planificacién y todo lo que sigue se distorsiona consecuentemente, En el fondo, esti bien modificar los planes si es que han variado las premisas en que se sustentan; lo que esti, definitivamente mal es variarlos ciegamente, sélo porque no se cumplen. Porque un control de este tipo es como no tener plan. Si creemos que nuestro hijo tiene 38° de fiebre por la temperatura que le palpamos con la mano sobre su frente y luego arreglamos el termémetro para que marque esa temperatura, hemos cometido un autoengafio: modificamos la escala de control; esa escala es el plan, que precisamente nos sirve para medir la temperatura realy asi controlar una posible desviacién o anomalia (iebre) Otro ejemplo de la vida diaria: cuando un niffo quiebra un vaso en la mesa, lo reprendemos; pero sies un adulto quien lo hace, decimos ...“jalegria!” 0 “no importa..”. Juzgamos (controlamos) la misma accién con un doble cesténdar (desplazamos la vara de medicién o plan, equivalente al termémetro del caso anterior). jNétese el efecto educativo de este proceder! ‘Asi como un plan que no se controla no sirve y un control que sélo desplaza los planes tampoco, la ausencia de control debe considerarse como caja negra, simbolo de oscuridad ¢ incertidumbre. Las empresas que ‘no formulan planes precisos son tan inciertas como las que no los controlan. Lo mismo puede afirmarse de cualquier érea o funcién especifica de la empresa, ya que en todas ellas, el control debe estar presente si es que cxisten planes u objetivos. En consecuencia, Ia ausencia de control -derivada de no realizarlo o de la carencia de planes-y el control basado exclusivamente en el tipo retroalimentacién positiva, son agentes de desinformacién, incertidumbre, entropia y caos. 34, CONTROL Y MOTIVACION Los efectos del control, entendido en su acepcién bisica de retroalimentar la actuacién, o sea, como factor correctivo de la concucta o desempetio, produce efectos ostensibles en la motivacién. Y como ésta, a su vez, afecta por si misma al desempefo, facil es concluir que el control origina consecuencias por partida doble en la conducta de los individuos. Desde luego, es dificil medir esa conducta sin afectarla. En ciertos casos, es posible efectuar el control de un modo silencioso, sin que los subalternos se enteren de estar siendo controlados. Pero en otros, los mas, ello es imposible. Imaginemos una auditoria interna, que es un tipo de control general. La sola presencia de los auditores en un departamento o seccién de la empress, provocaré tensiin e interpretaciones antojadizas. Y ese solo hecho acarrearé consecuencias: algunos se dejarén llevar por el temor, otros intentarn un lucimiento personal o asumirén actitudes negativas. Resultado: la conducta se veri afectada, como reaccién causa-efecto ante el control Inclusive, puede que la retroalimentacién (negativa) del control, lleve a conductas diferentes de las que se deseaba y preveia, porque el ser humano es, en rigor, imprevisible.Wi.Contot om Por eso es fundamental que los controles se establezcan sobre una base motivacional lo més s6lida posible, para Jo cual es conveniente tener presente los siguientes dos aspectos que contribuyen a este propésito: 1) Retroalimentacién del grupo.- Se refiere al concepto ya introducido anteriormente, en el sentido que cuando el grupo participa activa y efectivamente en el control de su obra, se soslayan algunas reacciones individuales negativas frente al control. Los ya mencionados cireulos de calidad japoneses, pese a que no se refieren especificamente al control, sino a todo un estilo de administracién, han hecho escuela de este principio. El enriquecimiento de cargos y la APO también se fundamentan en la misma idea colectivista y participativa de un dosificado autocontrol como agente de motivacién y reaccién positiva a las exigencias de cambios. ) Necesidades.- Las necesidades propias de los individuos y de los grupos en que interactian, también constituyen elementos vitales para que a través del control se pueda contribuir a la satisfaccién de ella. Por ejemplo, e1 intento de evaluar el desempefio de una persona -problema complejo, que oftece variadas dificultades y soluciones a medias-, no debe limitarse a ponerle nota y derivar premios y castigos, sino més bien ha de orientarse a detectar sus potencialidades de desarrollo, que conduzcan a utilizar en beneficio de la empresa, probablemente facilitando su reubicacién en funciones donde pueda ejercer dichas aptitudes; con ello, de paso, se estarin satistaciendo necesidades de estima, logro y autorrealizacién del trabajador. En el fondo se trata de hacer del control un medio visible (el control oculto, cuando se descubre, desmotiva) y efectivo de motivacién, para que su rol correctivo sobre el desempefio sea eficiente. 35. TIPOLOGIA DE CONTROLES B ten muchos tipos de controles; de hecho, antes como planes. Sila esencia del control es comparar la actuacién o desempetio real con su correspondiente planificacién, parece propio clasificarlo de un modo andlogo a los planes, por lo que nuestra misma presentacién expuesta en el ‘Apartado N° 18 del Capitulo IV, resulta pertinente. Asi, las metas y objetivos, los programas, los presupuestos, las politicas, los procedimientos y los métodos, sélo revisten importancia y utiidad practica en la medida que los controlemos, esto es, verifiquemos su comportamiento. {Qué objeto tendria un presupuesto de caja 0 «fectivo, si una vez formulado no nos preocupéramos de controlario?. Por muy precisos y explicitos que fueran los planes -y bien sabemos que no todos lo son-, algunos se expresan cuantitativamente y otros no. Una politica de buen servicio al cliente, al no estar formulada en términos cuantitativos, sino més bien descriptivos 0 cualitativos,diffcilmente podra ser controlada a través de mimeros, siendo inevitable una dosis de subjetivismo en un control de este tipo. Para evitar o al menos paliar esta ambigiedad, se podria utilizar una medida de buen servicio, por ejemplo el niimero de reclamos y encuestas de opinién de los clientes sobre el servicio recibido. Esto permite cuantficar con relativa objetividad las propiedades cualitativas Asi, la encuesta es un instrumento de control de vasta aplicacién, que se inserta en un contexto estadistico de control aiin més amplio, que es el muestreo. Antes dijimos que no siempre es posible -ni tampoco econdmico, como veremos- controlar Ia totalidad de un resultado y aqui entra el concepto de muesteo. El caso mis ilustrativo es el control de calidad de una produceién, és decir, la verificacién que el bien producido satistaga sus especificaciones 0 requerimientos téenicos, que son tipos de planes asimilables a los provedimientos y métodos. {Cémo controlar la calidad de lun producto fabricado en serie 0 masivamente, digamos un boligrafo?. Ciertamente, no proband todos los boligratos, porque este seria un método muy largo'y eostoso, ademas de innecesario, puesto que lo mas probable 5 que los boligrafos sean todos iguales y una muestra representativa de ellos, tomada al azar, nos offezca una respuesta aproximada de la calidad de todo el loteo universo de boligrafos.iy Pablo Manes Frontaura Independiente de consideraciones y exigencias estadisticas del proceso muestra, éste slo es vAlido y aplicable ccuando no existe sinergia entre los bienes controlados. Si se tratara de sistemas (sinérgicos), ya sabemos que a interaccién produce resultados diferentes a la suma de las partes y eso distorsiona las conclusiones de un proces de este tipo. Por ejemplo, si extraemos 100 boligrafos de un lote de 10.000, el examen de esta muestra aleatoria (al azar) debiera indicarmos algo aproximado respecto de los estantes 9.900. Muy diferente seria si observamoy tun conjunto de partes 0 piezas de boligrafos -tapas, depésitos, cubiertas, mecanismos, etc.- y pretendigramos inferir cémo salieron los boligrafos, examinando una sola parte de algunos de ellos. Lo que ocurre es que tn boligrafo es un sistema (cerrado): sus partes se acoplan o interactian para cumplir una finalidad y eso cause sinergia. El examen de las tapas no nos explica cémo es el boligrafo, éste es més que una suma o agregacién de ‘elementos: ellos deben estar ensamblados de determinada manera. En cambio, un boligrafo completo encerrado ‘en una caja junto a muchos iguales, no produce sinergfa: prevalece la concepcién de conglomerado, Alli es valido el muestreo. Desde un punto de vista mas general, podriamos clasificar los controles en: 1 cuantitativos; Ode calidad; 1 de tiempo; y 1 monetarios ‘Todos estos controles se aplican a cada una de las funciones ambientales de la empresa. Asi, por ejemplo, en el fea de produccién, interesa controlar la cantidad de productos elaborados, su calidad, el tiempo y costos incutridos en los diferentes procesos y operaciones. Nuestros ejemplos anteriores eran tipos de control de calidad (servicio al cliente; produccién de boligrafos); un presupuesto debe ser controlado en términos monetarios; un programa en términos de tiempo; un plan de ventas, en términos cuantitativos (volumen fisico de ventas) y monetarios (monto de las ventas); ete.. Pasemos finalmente a revisar en breve piincelada algunos tipos especiales y muy difiundidos de controles: Los controles generales se aplican a toda la empresa o a una gran parte de ella tomada como unidad base. La mayoria de los controles generales son monetarios o financieros, pues las finanzas son el lenguaje comin de todas las actividades de la empresa. Para que los controles generales sean satisfactorios, deben existir planes ¥ politicas definides. En general, todas las herramientas que indicamos sobre administracién de las finanzas, tienen el carécter de controles generales. El andlisis econémico- financiero y el andlisis de punto de equilibrio son ejemplo de este tipo de controle. tro control general es Ja auditoria, que se emplea para controlar las declaraciones financieras, valorar las operaciones contables y financieras y evaluar las prictieas y los resultados administrativos generales de la empresa. A esto se le stele llamar control interno. También existe un tipo de control general por areas clave, que se refiere a la medicién de resultados y su comparacién con las metas pre-establecidas en ciertas Areas 0 campos de accién bésicos de la empresa. La designacién de dreas clave supone objetivos y politicas claras donde concentrar esfuerzos en la bisqueds de un fin superior. As{, por ejemplo, la participacién en el mercado, el desarrollo del personal, la responsabilidad piblica, ec., pueden representar éreas clave para una determineda empresa, donde enfatizar sus mecanismos de control. Un tipo de control muy usado y de gran trascendencia es el control presupuestario, que dice relacién con un presupuesto y su grado de cumplimiento en el tiempo. A veces el control presupuestario se refiere s6lo al presupuesto general de una empresa, es decir, a aquél que engloba todas las actividades y las expresa en términos financieros para un periodo dado, digamos un afio de operacién. Sin embargo, el término control presupuestario puede aplicarse a cualquier tipo de presupuesto.Mi.Controt 13 36. ETAPAS DEL CONTROL ‘Sea cual fuere el tipo de control que nos interesa en un momento dado, es preciso seguir ciertas etapas generales, ue ya hemos insinuado: a) Determinar la base de control. Esta base no es otra cosa que los objetivos propuestos, las metas aalcanzar. Generalmente las metas se definen en unidades cuamtficables para que asi el control pueda realizarse sobre bases objetivas Asi, por ejemplo, el tiempo de duracién de un proceso, la cantidad de productos vendidos, el monto de salarios pagados,et., representan distintas unidades de metas susceptibles de ser controladas. b) Medi y juzgar lo realizado.- Como dijimos, para controlar es necesario determinar lo realizado, para asi confrontarlo con lo programado, La determinacién de lo realizado puede ser cuantitativa sila meta es cuantitativa,o bien cuaitativa sila meta 5 cualitativa, Asi, por ejemplo, si la meta es vender 100 tenemos que determinar ewénto vendimos para compararlo luego con la meta, En cambio, sila meta es ganar prestigio, tenemos que juzgar silo logramos. En este sencillo ejemplo se destaca la importancia y cohveniencia de establecer metas cuantitativas, para asi realzar el valor del control, eliminando el subjetivismo, aspecto al que ya nos hemos referido en el apartado anterior. ©) Comparar lo realizado con Jo programado.- La relacién entre las dos etapas anteriores, vale decir, lo programado y lo realizado, constituye el control propiamente tal, que no es otra cosa que una comparacién entre ambas, Esta comparacién, por lo general, detecta desviaciones o diferencias entre lo programado y lo realizado, las que pueden ser positivas (silo realizado supera lo programado) 0 negativas (si lo programado supera lo realizado). Estas desviaciones deben expresarse idealmente en téminos cuantitativos. [Nétese que las denominaciones que aqui empleamos de positivas y negarivas, en el sentido de favorable 0 desfavorable, nada tienen que ver con los calificatives homénimos de la retroalimentacién, que les atribuye un significado especifico muy diferente. 4) Analizar y corregir desviaciones.- Es la tarea més importante del control, ya que aqui se analizan las desviaciones existentes, lo que posibilita reformular el plan y en especial adoptar medidas correctivas para evitar en el futuro que las desviaciones se repitan. Sin esta etapa, el control efectuado careceria de utilidad. Se Mega a establecer una desviacién, pero no se hace nada con ella. Un control de este tipo seria un control si vida. Cuando en las empresas las personas observan que los controles llegan solamente hasta ahi, se produce una natural frustracién, ya que surgen todos los elementos negativos del contro: las personas comprucban que se toman muchos datos de planes, realidades, etc., yal final no pasa nada, lo que hace que el control caiga en desuso y sea resistido. Por el contrario, cuando el control es seguido de medidas oportunas y Idgicas, aunque aparezcan como contrarias alos objetivos de una persona o grupo, estas medidas, si son cuidadosamente implantadas, hacen del control un instrumento valioso y positivo de la administracién, Esto es la retroalimentacién negativa {pero tan positiva!) del control Aqui parece pertinente recordar los efectos del control en la motivacién, que analizamos en un apartado anterior. Podriamos agregar como etapa la reformulacién del plan, haciendo la salvedad de los peligros que eneierra una retroalimentacién positiva, cuando ella no contempla un examen reflexivo de la situacién o contingencia que amerita modificar los planes. Repitiéndonos, si éstos han de cambiarse, que sea por un cambio en las Predicciones, pero no sélo porque no se estén cumpliendo,Mi Pablo lanes Frontaura 37. PRINCIPIOS GENERALES DEL CONTROL El control, aplicado a cualquier actividad, debe tener en cuenta algunos criterios o principios generales 1a) Principios de autocontrol.- Cada vez que realizamos una accién, con mayor 0 menor grado de conciencia, establecemos un control, una comparacién de lo que hicimos respecto de lo que quisimos hacer. Es decir, ‘nos autocontrolamos. Sin embargo, el control no puede terminar alli. Un sabio principio de auuitoria establece que no es bueno controlarse a si mismo. Con esto se quiere decir que no basta el autocontrol, sino es necesario y fundamental que otras personas, libres de prejuicios y compromisos, controlen nuestros actos Nadie puede ser juez y parte; de erdinario no poseemos la objetividad necesaria para autocontrolarnos. Y este principio se aplica a casi todas las ramas y tipos de controls: si bien cada dea de la empresa realiza su propio contol, es preciso establecer controles independientes que garanticen una medicién objetiva y desprejuiciada de la labor realizada, para confrontarla luego con lo programado No obstante, como ya vimos, el autocontrol favorece la motivacién y es una expresién de enriquecimiento de cargo, por lo que no debe ser descartado, sino més bien complementado, b) Principio de excepeidn.- El control se hace més eficiente y se obtienen mejores resultados cuando se concentra el anslisis y las correcciones en las desviaciones més importantes o significativas. Supongamos, por ejemplo, que el tiempo estindar para realizar una operacién determinada del proceso de produccién es de 45 minutos. Tres trabajadores realizan esta operacién en 40, 50 y 60 minutos, respectivamente. En este caso seri mas conveniente analizar con detenimiento al operario que demora 60, ‘minutos, pues es mis fécil obtener de él una mayor disminucién en su tiempo de operacién. Posteriormente podirian analizarse los otros casos, que representan desviaciones menores. ‘También es conveniente estudiar a aquel que demora 40 minutos, es decir, menos que lo normal, ya que su mayor eficiencia podria deberse a un método de trabajo mas racional y que de ser asi convendria establecerlo ‘como nuevo estindar, explicando el nuevo método a los demas trabajadores. Este seria el caso de una retroalimentacién positiva justifcada: se modificé el estindar (plan) ante la conveniencia de cambiar un método (otro plan). Siempre es recomendable revisar los planes; lo que hemos insistido majaderamente, es que no es saludable eambiartos slo porque los desempefos reales se aparten de ellos. Una explicacién muy difundida de este principio de excepcién se relaciona con el control de inventarios. A veces no es posible (no es econdmico, como veremos continuacién) controlar todos los materiales, cexistentes en stock y por eso conviene controlar los que representan un problema més critico para la empresa (los més caros 0 los de mayor movinniento). ©) Principio de economia.~ El control tiene un costo. El principio de economia nos dice que el control no debe ser més caro que lo que se controls. O sea, el costo del control debe relacionarse con el valor de lo que se esté controlando o con las ventajas que se espera obtener de él Asi, por ejemplo, una fabrica de ampolletas que controlara rigurosamente la calidad de todas las empolletas {que fabrica, le llevaria a fundirlas todas para cerciorarse que duran lo que corresponde. Este control no seria ‘econdmico, porque destruiia la produccién. Muy similar a nuestros boligrafos de paginas anteriores. Piense cen las baterias, pilas eléctricas, fésforos, etc., anélogos a los anteriores. El mismo principio se aplica también al control de inventario, Un control muy acucioso sobre materiales ppequefos, de bajo costo y escasa significacién en el volumen de costo total, puede resultar poco econémico. Esto quiere decir que si montamos un gran eparato para controlar los clips de oficina, es posible que el ‘control nos salga més caro que tods la compra de clips.WiLContot us Lo anterior no significa que no haya que preocuparse de estos materiales, sino que nuestra preocupacién. debe estar en relacién con el costo o valor de lo que se esté controlando. Para determinar tas economias de un control, debemos preguntamos: jcuénto cuesta establecer este control? y en seguida, ,qué beneficios se esperan de é1?. Lo primero se refiere al costo de los elementos ¢ instrumentos necesarios para efectuar el control, como también el costo de la persona o personas que se requieren para llevatlo a cabo. Lo segundo se relaciona con disminucién de residuos y pérdidas de material, de reparaciones, ec., ademas de otros elementos mas dificiles de medir, como el prestigio de la empresa. En todo caso, la comparacién entre estos dos aspectos responde al principio de economia aplicado al control. En el Apartado N° 78 del Capftulo XV nos referiremos al control de gestién, que constituye toda una conceptualizacién del control aplicado a la administracién global de la empresa y por ende trasciende de la acepcisn estricta con que hemos venido utilizando el vocablo control Heros revisado someramente las funciones de la administracién, especialmente en cuanto se relacionan con la empresa y sus funciones o areas de actividad. En los prdximos capitulos vamos a detenernos en algunos aspectos ‘que revisten singular importancia para la administracién de empresas y los administradores, en especial frente 1 los desafios que plantea un mundo cada vez més interrelacionado y desafiante. Precisamente, en nuestro siguiente capftulo, que cierra la Primera Parte, efectuaremos una presentacién sucinta acerca de los administradores, caracteristicas comunes y facetas relevantes para desempefiar su complejo designio de dirigir personas y tomar decisiones.