المهارات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪2‬‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫امﺎن أﺣﻤﺪ ﻳﻮﺳﻒ‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﱃ‬
‫‪2020‬‬
‫‪3‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﰲ اﻟﻜﺜر ِﻣﻦ اﳌﺠـﺎﻻت‪ ،‬ﻓﻘـﺪ‬

‫ّ‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻹدارة ِﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺤﻴﺎة‬
‫ُ ّ‬
‫إدارﻳـﺎً ﳌﺆﺳﺴـﺔ أو ﴍﻛـﺔ ﻣـﺎ‪ِ ،‬‬
‫وﻣـﻦ‬ ‫ﻳﺸﻜﻠﻮن ﻣﺠﻠﺴـﺎً ّ‬
‫ُﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻺﺷﺎرة إﱃ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ُ ّ‬
‫واﻟﻨﻈﺮﻳـﺎت‪ ،‬واﻟﺪراﺳـﺎت‪ ،‬واﻟﺨـﱪات‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻤﻜﻦ أن ُﺗﺴﺘﺨﺪم اﻹدارة ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﻷﺑﺤـﺎث‪،‬‬
‫ﺑﻔﺮع ِﻣـﻦ ﻓـﺮوع اﳌﻌﺮﻓـﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬ ‫ً‬
‫وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ ٍ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻛا ُﺗﻌﺘﱪ اﻹدارة‬
‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻟـﻺدارة ﺑﺴـﺒﺐ اﺧـﺘﻼف وﺟﻬـﺎت‬
‫ّ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻠﻮم‬
‫ً‬
‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻈﻬﻮر ﺗﻐ ّرات ﻣﺴﺘﻤﺮة ﰲ اﻟﺪور اﻟﺨﺎص ﺑﺎﳌﻨﺸﺂت‬ ‫اﻟﻨﻈﺮ ﺑن ُ ّ‬
‫اﳌﻔﻜﺮﻳﻦ اﻹدارﻳن؛‬
‫ﺗﻐر اﻟﺒﻴﺌﺔ ُ‬
‫اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﺒﺐ ّ‬
‫ﺛﻢ ﻳﺴﻌﻰ‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﻫﻲ اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ِ‬
‫وﻣﻦ ّ‬
‫إﱃ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬وﻏرﻫـﺎ ِﻣـﻦ اﳌﻬـﺎرات‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻫﻲ ُﻗﺪرة اﳌﺪﻳﺮ ﻋـﲆ ﻓﻬـﻢ ﻃﺒﻴﻌـﺔ ﻋﻤﻠـﻪ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫ّ‬ ‫رﻳﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬اﳌﻬﺎرات‬
‫اﻟﴬو ّ‬
‫اﻟﻨﺸــﺎﻃﺎت اﻟﺨﺎﺻــﺔ ﺑــﻪ واﳌﻼمــﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴّــﺔ‪ ،‬واﳌﺘﻄﻠﺒــﺎت‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺻﻔﺎت ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬـﺎ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ّ‬
‫ّ‬ ‫وﺗﻌﺮف اﳌﻬﺎرات‬
‫واﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔن‪ّ ُ ،‬‬
‫واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻏرﻫﺎ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻛﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮ؛ ِﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ِﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻠﺨﺺ اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﺑﻘﺪرة اﻷﻓﺮاد ﻋـﲆ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﺎﳌﻬـﺎم واﻷﻧﺸـﻄﺔ اﻹدارﻳـﺔ‬
‫اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﺎﳌﻨﺼﺐ اﻹداري اﳌﻮﻛﻞ ﻟﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻷﺷـﺨﺎص اﻣـﺘﻼك ﻫـﺬه اﳌﻬـﺎرات ِﻣـﻦ‬
‫ﺧــﻼل اﺳــﺘﺨﻼص اﳌﻌﺮﻓــﺔ واﻟــﺘﻌﻠﻢ واﻟﺨــﱪة اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ‪ .‬وﺗﺴــﺎﻋﺪ ﻫــﺬه اﳌﻬــﺎرات اﳌــﺪراء‬
‫ﺑﺎﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وإدارة اﳌﻮﻇﻔن ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل أﺛﻨﺎء ﻗﻴﺎﻣﻬﻢ ﺑﻮاﺟﺒﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻳﻘﺪم ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻛﻞ ﻣـﺪﻳﺮ ﻹدارة ﴍﻛـﺔ أو‬
‫ﺗﺸـﻜﻞ اﳌﻬـﺎرات اﻹدارﻳـﺔ ﻋـﻨﴫا ً ﻣﻬـاً ﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮ أداء اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣـﺎ ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ّ‬
‫ﻣﻨﻈات اﻷﻋال وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻄﻮﻳﺮ ذاﺗﻬﻢ مﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴـﺔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻟﺘﺤﺴن أداءﻫﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺤﺴن أداء ﻣﻨﻈات اﻷﻋال ‪.‬‬
‫واﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار إﱃ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻨﻤﻮ واﻟﻨﺠـﺎح ﻳﺠـﺐ أن ﺗﺮﻛـﺰ‬
‫اﻫﺘاﻣﻬﺎ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺪﻳﻬﺎ وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺠﺮي وراء اﻟﺘﺤﺴـﻴﻨﺎت‪ ،‬واﻟـﺬي‬
‫ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر وﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ واﻟﺬي ﻳﺤﺎول أن ﻳﺒﻌﺪ ﻧﻔﺴﻪ ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻧﻈﺮﻳﺎً –‬
‫ﻋﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟي ﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﻷﻣﺎم ﺣﻴﺚ اﺣﺘاﻻت اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫وﻫﺬه اﳌﻬﺎرات ﺗﺠﻌﻞ َﻣﻦ ﻳﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺄﻓﻀﻞ وأﻛﱪ ﻓﺮﺻـﺔ ﻟﺠﻤـﻊ ﻛـﻞ ﻣـﻮارد‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺒﻌﺾ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻫﺪف ﻣﻌن‪.‬‬
‫وﻟﻘـﺪ ﺣـﺪد روﺑـﺮت ﻛــﺎﺗﺰ ‪ Robert Katz‬ﻫﺬه اﳌﻬﺎرات وﻗﺴﻤﻬﺎ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻧـﻮاع‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻀﻢ اﳌﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻬﺎرات اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻬﺎرات اﻹدراﻛﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺷﺎر روﺑﺮت ﻛﺎﺗﺰ إﱃ أن اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ مﻴﻠـﻮن إﱃ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻧﻮع واﺣﺪ ِﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﻬﺎرات ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﻧﻮاع اﻷﺧﺮى‪ .‬وﻫﺬه اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ أﻣﺎﻛﻦ‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪﻫﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻓﺮﻳﺪ ﻟﻮﺛﺎﻧﺰ ‪ Fred Luthans‬ﻓﻴا ﻳﻌﺪ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﳌﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪:Technical Skills‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜــــﻞ ﻫــــﺬه اﳌﻬــــﺎرات ﰲ اﻟﻘــــﺪرة ﻋــــﲆ اﺳــــﺘﺨﺪام اﻷدوات واﻟﻮﺳــــﺎﺋﻞ‬
‫واﻹﺟـــﺮاءات واﻷﺳـــﺎﻟﻴﺐ ﰲ اﳌﺠـــﺎل اﻟﻔﻨـــﻲ أو اﻟﻨﺸـــﺎط اﻹﻧﺘـــﺎﺟﻲ أو اﻟﻬﻨـــﺪﳼ‪ ،‬أو‬

‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬أو اﳌﺎﱄ‪ ،‬أو ﺷﺌﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠن ‪ ..‬وﻣﺎ ﺷـﺎﺑﻪ ذﻟـﻚ‪ .‬ﻓﺎﳌـﺪﻳﺮ ﻳﺤﺘـﺎج إﱃ ﻗـﺪر ِﻣـﻦ‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي مﻜﻨـﻪ ِﻣـﻦ إﻧﺠـﺎز وﻇﻴﻔﺘـﻪ وﻣـﺎ ﺗﻨﻄـﻮي ﻋﻠﻴـﻪ ِﻣـﻦ ﻣﻬـﺎم‬
‫وأﻋال ﻛﻤﺪﻳﺮ إﻧﺘﺎج ﻣﺜﻼً أو ﻛﻤﺪﻳﺮ ﺗﺴﻮﻳﻖ أو ﻛﻤﺪﻳﺮ ﻣﺎﱄ‪،‬واﳌﺴﺌﻮل ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﳌﻬـﺎرات اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ‪:Human Skills‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﳌﻬﺎرات ﰲ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻌﻤـﻞ ﻣـﻊ اﻵﺧــﺮﻳﻦ‪ ،‬واﻟﻘــﺪرةﻋﲆ ﻓﻬـﻢ ﺳـﻠﻮك‪،‬‬
‫وﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻌﻬﻢ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا أﻓﺮادا ً أو ﺟاﻋـﺎت‪.‬ﻓﻜﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺤﺘﺎج إﱃ ﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ِﻣﻦ اﻟﻌﻤـﻞ ﻣــﻊ ﺑـﺎﻗﻲ اﻷﻋﻀـﺎء ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ِﻣـﻦ زﻣـﻼء‬
‫ورؤﺳﺎء‪ ،‬وﺣﺘﻰ مﻜﻦ ﻗﻴﺎدة وﺗﻮﺟﻴـﻪ َﻣﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﻪ ِﻣـﻦ ﻣﺮؤوﺳـن‪ .‬وﺗﻀـﻢ اﳌﻬـﺎرات‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻋﲆ ﺳـﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل ﻣﻬـﺎرات اﻻﺗﺼـﺎل اﻟﻔﻌـﺎل‪ ،‬واﻟﻘﻴـﺎدة‪ ،‬واﻟﺘﺤﻔﻴـﺰ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗـﺎت‬
‫اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون ‪..‬وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﳌﻬﺎرات اﻹدراﻛﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ِﻣﻦ اﳌﻬﺎرات ﻓﻬﻮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات‪،‬‬
‫وﻋﲆ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻴا ﺑن اﻻﻫﺘاﻣﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬إﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠـﺐ‬
‫ِﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أواﻹدارة‪ ،‬وإدراك اﻟـﱰاﺑﻂ اﻟﻜﺎﻣـﻞ ﺑـن‬
‫أﺟﺰاﺋﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن ﻛﻞ ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺠﺰء اﻵﺧﺮ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ‪ ،‬وﻋـﲆ اﳌـﺪﻳﺮ‬
‫أن ﻳﺪرك أن أي ﺗﻐﻴرﻷي ﺟﺰء ِﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ مﻜﻦ أن ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺑﺎﻗﻲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻛــا ﺗﺘﻄﻠــﺐ ﻫــﺬه اﳌﻬــﺎرات ﻗــﺪرة اﳌــﺪﻳﺮ ﻋــﲆ اﻟﺮؤﻳــﺔ اﳌﺴــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﺘﻨﺒــﺆ‬
‫واﻟﺘﻜﻴـﻒ ﻣﻌﻬـﺎ‪ .‬وأﺧـرا ً ﺗﺘﻄﻠـﺐ‬
‫ّ‬ ‫ﺑﺎﻷﺣﺪاث وﺑُﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ‪،‬واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ ﺗﻘـﺪﻳﺮ اﳌﻮاﻗـﻒ‬
‫ﻫـــﺬه اﳌﻬـــﺎرات ﻗـــﺪرة اﳌـــﺪﻳﺮ ﻋـــﲆ اﻟﺘﺤﻠﻴـــﻞ‪.‬وﺑـــﺎﻟﺮﻏﻢ ِﻣـــﻦ أﻫﻤﻴـــﺔ ﻫـــﺬه‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻷي ﻣﺪﻳﺮ ﻓﺈن اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﳌﻬﺎرات ﺗﺨﺘﻠـﻒ ِﻣـﻦ ﻣـﺪﻳﺮ ﻵﺧـﺮ‬
‫ﺣﺴﺐ اﳌﺴﺘﻮى اﻹداري اﻟﺬي ﻳﻨﺘﻤـﻲ إﻟﻴـﻪ‪ .‬ﻓـﺈن اﳌﻬـﺎرات اﻟﻔﻨﻴـﺔ ﺗﻌﺘـﱪ ﻫﺎﻣـﺔ ﺟـﺪا ً ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷﻗﻞ ﰲ اﻟﻬﺮم اﻹداري‪ ،‬وﺗﻘﻞ ﻛﻠا اﺗﺠﻬﻨﺎ إﱃ أﻋﲆ ‪.‬‬
‫واﻟـﻠـﻪ وﱄ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫)اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ(‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﳌﻬﺎرات اﻹدراﻳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺤﺎذق‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ وﻳﺮ ُاد ﺑﻪ ِ‬
‫اﳌﺎﻫﺮ‪ ،‬وﻫﻮ ِ‬ ‫ِ‬ ‫ﻟﻔﻆ اﳌﻬﺎرة ﰲ ِ‬
‫اﻟﻠﻐﺔ‬ ‫ﻳﻄﻠﻖ ُ‬
‫ُ ُ‬
‫ٍ‬
‫وﻇﻴﻔـﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ِ‬
‫أداء‬ ‫ات اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ" ﰲ اﻟﻘﺎﻣﻮس اﻟﱰﺑﻮي ﱠ‬
‫وﻋﺮﻓﺖ "اﳌﻬﺎر ُ‬
‫ُﱢ‬
‫ٍ‬
‫أﺷـﻜﺎل )ﻟﻔﻈﻴـﺔ‪،‬‬ ‫أداء ﺗﻜـﻮن ﻋـﲆ‬
‫ﺑﺄﻧﻬـﺎ ٌ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أو ﺗﺤﻘﻴﻖ ٍ‬
‫ﻫﺪف ﻣﻌـن‪ ،‬وﻋﺮﻓـﺖ أﻳﻀـﺎً ﱠ‬
‫وﻗﺖ َ ٍ‬
‫وﺟﻬﺪ وﺗﺪرﻳﺐ ﻣﻘﺼﻮد‪ ،‬مﻜـﻦ‬ ‫ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ٍ‬
‫ُ‬ ‫ﻋﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺴﻴﺔ‪ ،‬اﺟﺘاﻋﻴﺔ(‪ ،‬وﻫﺬه اﳌﻬﺎر ُة‬
‫ﺳﻠﻮك ُ ُ‬
‫ﻳﺸﱰط ﻟﻪ ﴍﻃﺎن ﺟﻮﻫﺮﻳﺎن‪:‬‬ ‫اﺳﺘﻨﺘﺎج ﱠأن اﳌﻬﺎرة ٌ‬
‫ُ‬
‫ﻏﺮض ﻣﻌن‪.‬‬ ‫ﻣﻮﺟﻬﺎ ﻧﺤﻮ إﺣﺮ ِاز ٍ‬
‫ﻫﺪف أو ٍ‬ ‫أوﻟﻬا‪ْ :‬أن ﻳﻜﻮن ﱠ ً‬
‫ﻳﺆدي إﱃ إﺣﺮ ِاز اﻟﻬـﺪف ﰲ أﻗﴫ وﻗـﺖ ﻣﻤﻜـﻦ‪،‬‬
‫ﻣﻨﻈا ﺑﺤﻴﺚ ﱢ‬
‫ً‬ ‫وﺛﺎﻧﻴﻬا‪ْ :‬أن ﻳﻜﻮن‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻬـﺎرة‪ ،‬ﻫـﻲ‪:‬‬ ‫ﻷي‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻋﲆ ِ‬
‫ﺛﻼﺛـﺔ ﻋﻨـﺎﴏ أﺳﺎﺳـﻴﺔ ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت اﳌﻬﺎرة‬
‫ُ‬ ‫اﺷﺘﻤﻠﺖ‬
‫ْ‬ ‫وﻗﺪ‬
‫ﻣﻬﺎرة ِﻣﻦ اﳌﻬﺎرات ﻗﻮة ﱢ‬
‫اﻻﺗﺠﺎه وﺿﻌﻔﻪ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﺄي‬
‫اﻟﺠﻬﺪ‪ ،‬واﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬واﻹﺗﻘﺎن‪ ،‬ﻛا ﻳﺴﺒﻖ اﻟﻘﻴﺎم ﱢ‬
‫ﻧﺤﻮ اﳌﻬﺎرة اﳌﻘﺼﻮدة‪.‬‬
‫ﻳﺠـﺪ ﱠأﻧﻬـﻢ ِ ُ‬
‫ﻳﻨﻘﺴـﻤﻮن إﱃ ﻗﺴـﻤن‪ :‬اﻷول‬ ‫ﻟﻠﺤﺮﻓﻴن ﻋﲆ ِ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل ُ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻓﺎﳌﺘﺘﺒﻊ‬
‫ُ‬
‫ﻣﺒـﺪﻋﺎ ﻓﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﺣﺘـﻰ ﻟـﻮ م‬
‫ً‬ ‫ﻧﺠـﺪه‬ ‫ﺣﺮﻓـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ِﻣـﻦ ِ َ‬
‫اﻟﺤـﺮف؛ ُ‬ ‫ٍ‬ ‫مﻴﻞ إﱃ‬
‫‪:‬اﻟﺤﺮﰲ اﻟﺬي ُ‬
‫ﺗـﺪرﻳﺐ ﻧﻈـﺮي أﻛـﺎدمﻲ‪ ،‬واﻟﺜـﺎي ‪:‬ذﻟـﻚ اﻟﺤـﺮﰲ اﻟـﺬي ﱠ‬
‫ﻳـﺘﻌﻠﻢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻷي در ٍ‬
‫اﺳﺔ‪ ،‬أو‬ ‫ﻳﺨﻀﻊ ﱢ‬
‫ْ‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻓﻬﺬا‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫واﻟﺪورات اﻷﻛﺎدمﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﺤﺮﻓﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﱢ ِ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬‬ ‫َ‬
‫ً‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻴـﺔ‬ ‫أﻛـر‬
‫إﺗﻘﺎﻧﺎ‪ ،‬وأﻛر اﺳﺘﻬﻼﻛًﺎ ﻟﻠﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻣﻊ ﱠأﻧﻪ ُ‬
‫وأﻗﻞ ً‬‫ﻛﻔﺎءة ِﻣﻦ اﻷول ﱠ‬
‫ٍ‬ ‫أﻗﻞ‬
‫ﻳﻜﻮن ﱠ‬
‫ُ‬
‫وﺳـﺎﺋﻞ وﺗﺠﻬﻴــﺰات‪ ،‬واﻟﺘـﺰ ٍام ﺑﻮﺳــﺎﺋﻞ‬
‫َ‬ ‫ﻳﺆدﻳﻬــﺎ ِﻣـﻦ‬ ‫ِ‬
‫اﻟﺤﺮﻓـﺔ اﻟﺘـﻲ ﱢ‬ ‫ﰲ ﻣـﺎ ﻳﻠـﺰم ﻟﺘﻠــﻚ‬
‫ﻧـﺎﺑﻊ ِﻣـﻦ‬ ‫َ‬
‫ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﻫـﺬه اﳌﻬـﺎرة ٌ‬ ‫ﻷن‬
‫ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻣﺎ ذﻟﻚ إﻻ ﱠ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬ﻣا‬
‫ﱠ‬
‫ِ‬
‫اﳌﻬـﺎرة‬ ‫َـﻮن‬
‫أن ﻧﻨﻔـﻲ ﻛ ْ َ‬
‫مﻜـﻦ ْ‬ ‫ِ‬
‫اﳌﻬـﺎرة اﳌﻘﺼـﻮدة‪ ،‬وﻣـﻊ ذﻟـﻚ ﻻ ُ ُ‬ ‫اﺗﺠﺎه إﻳﺠﺎي ﻧﺤـﻮ‬

‫ﺗﻜﺘﺴ ُﺐ ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﱠ ْ‬
‫واﻟﺘﻜﺮار‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻣﻊ ﺿﻌﻒ اﻻﺗﺠﺎه واﳌﻴﻮل‪.‬‬ ‫ﱠِ ُ‬
‫ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺄﻧﻬﺎ ُ َ َ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ ﻣﻬﻨـﻲ‬ ‫اﳌـﺆدى‬
‫ﱠ‬ ‫ﻓﺈن اﳌﻬﺎر َة ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻘﺘﴫ ًة ﻋـﲆ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﱠ‬ ‫ِ‬
‫وﻣﻦ ٍ‬
‫أي ﻣﺠـﺎل‪ ،‬ﺳـﻮاء ﻛﺎﻧـﺖ‬ ‫ٍ‬
‫ﺷـﺨﺺ ﰲ ﱢ‬ ‫أي‬
‫أﻳﻀﺎ اﻟﻜﻔﺎء َة اﻟﺘـﻲ مﺘﻠﻜﻬـﺎ ﱡ‬
‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﱠإﻧﻬﺎ ﺗﺸﻤﻞ ً‬
‫ﻳﺘﻤﻴـﺰ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺷـﺨﺎص ﱠ ُ‬
‫ﻧﺠﺪ ﱠأن َ‬
‫ﻛﻔﺎء ًة ﻋﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬أو ﺑﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬أو اﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ُ‬
‫وﺛﺎﻟﺚ مﻬﺎر ِ‬
‫ات اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺤﺴﻨﺔ ﻣـﻊ‬ ‫ٌ‬ ‫ات اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬واﻵﺧﺮ مﻬﺎر ِ‬
‫ات اﻟﺘﻔﻜر‪،‬‬ ‫ﻏره مﻬﺎر ِ‬
‫ﻋﻦ ِ‬
‫ﻓﻴﻤﻦ ﻋﺪاﻫﻢ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻴﻨا ﺗﻘﻞ َ‬
‫ﻋﺪد ِﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ُ‬
‫ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‪:‬‬ ‫ﻛﻤﻔﻬﻮم ٍ‬
‫واﺣﺪ‪ ،‬ﻟﻪ ٌ‬ ‫ٍ‬ ‫"اﳌﻬﺎرات اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ"‬
‫ﺟﻤﻴـﻊ اﻟﺠﻮاﻧـﺐ اﳌﺎدﻳـﺔ ﻛﺎﳌﻬـﺎر ِ‬
‫ات اﻷداﺋﻴـﺔ‪ ،‬وﻏـر اﳌﺎدﻳـﺔ‬ ‫َ‬ ‫وﺗﺸـﻤﻞ‬
‫ُ‬ ‫ﻣﺘﻨﻮﻋـﺔ‪،‬‬
‫‪ -1‬ﱠأﻧﻬﺎ ﱢ‬
‫ِ‬
‫ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬ ‫ﻛﻤﻬﺎر ِ‬
‫ات اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﰲ‬
‫ِ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪.‬‬ ‫ِ‬
‫ﻻﺧﺘﻼف‬ ‫‪ -2‬اﺧﺘﻼﻓﻬﺎ ِﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊٍ ﻵﺧﺮ‪ً ،‬‬
‫ﺗﺒﻌﺎ‬
‫ﻛـﻞ‬ ‫واﻟﻔـﺮد ودر ِ‬
‫ﺟـﺔ ﺗـﺄﺛرِ ﱟ‬ ‫ِ‬ ‫اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ ﺑن ِ‬
‫اﻟﻔﺮد واﳌﺠﺘﻤـﻊ‪،‬‬ ‫ِ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ُ‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ‬
‫ُ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻣﻨﻬا ﻋﲆ اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻣﻌﺎﻳﺸـﺔ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫اﻟﺤﻴـﺎة‪ ،‬وﺗﻄـﻮﻳﺮ‬ ‫اﻟﻨﺎﺿﺞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﱠ‬
‫َ‬ ‫ﺗﻔﺎﻋﻞ ِ‬
‫اﻟﻔﺮد‬ ‫َ‬ ‫‪ -4‬أﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﻬﺪف‬
‫اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬
‫ِ‬
‫واﻟﻔﻌﻞ ِ‬
‫ﺑﻘﺪر اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬ ‫ِ‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﺗﺠﻤﻊ ﺑن‬
‫ُ‬ ‫‪ -5‬أﻧﻬﺎ إمﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن أﻗﺮب إﱃ اﻟﻌﺎدة‪.‬‬
‫اﳌﺘﻜﺮر‪ ،‬ﺣﺘﻰ َ‬
‫ﱢ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﳌِﺮان‬
‫‪ -6‬ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﱠ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻢ ِﻣﻦ اﳌﻬﺎرة‪.‬‬
‫ِ‬ ‫مﻜﻦ‬ ‫ﻷن ذﻟﻚ ِ ُ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﱡ‬ ‫أﻓﻀﻞ؛ ﱠ‬
‫ﺳﻦ ﻣﺒﻜﺮة ُ‬
‫اﻛﺘﺴﺎﺑﻬﺎ ﰲ ﱟ‬
‫َ‬ ‫‪-7‬ﱠأن‬

‫وﺗﻌﻠـﻴﻢ اﳌﻬـﺎرة‬
‫ُ‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻜﺒـر‪،‬‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺼﻐر‬ ‫ﱢ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻓﻤﻬﺎرات ﱠ‬ ‫ﺳﻦ‬ ‫ِ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف ﱢ‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ‬
‫‪ُ -8‬‬
‫ﻃﺎﻟﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺪرب ﻋﻠﻴﻬﺎ ُ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ُ َ ﱠ ُ‬
‫ِ‬ ‫ﻧﻔﺲ‬
‫ﻟﻴﺴﺖ َ‬
‫ْ‬ ‫ﻟﺴﻦ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ‬
‫ﱢ‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ ﻣﺤﺪد‪.‬‬
‫ﱟ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ً‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻬﺎدة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أو‬ ‫ﺘﺴﺎﺑﻬﺎ‬
‫‪ -9‬ﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻛ ُ‬
‫مﻜـﻦ ْأن‬
‫ُ‬ ‫ﻣﺠﺎل واﺳﻊ وﺷـﺎﻣﻞ‪،‬‬ ‫ِ‬
‫وﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ُﻳﻠﺤﻆ ﱠأن" اﳌﻬﺎرات اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ " ٌ‬
‫ُ‬
‫ﻣﻄﻠﻘـﺔ اﳌﺠـﺎل واﳌﺴـﺘﻮى‪،‬‬ ‫ِ‬
‫اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ واﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻛا ﱠأﻧﻬﺎ‬ ‫ﻳﺴﺘﻬﺪف ﱠ َ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ‬ ‫َ‬
‫ﻣﺤـﺪد‪ ،‬أو مﺠـﺎل ﻣﻌـ ٍن ِﻣـﻦ اﳌﻬـﺎرات‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ ﻧﺮاﻫـﺎ‬ ‫ً‬
‫ﺧﺎﺻﺔ مﺴﺘﻮى ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ ﱠ‬ ‫ﻓﻠﻴﺴﺖ‬
‫ْ‬
‫ِ‬
‫واﻟﻜﻔـﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ‪ ،‬ﻓﻜـﺎن ﻣـﻦ‬ ‫اﳌﺴـﺘﻬﺪﻓﺔ‪،‬‬
‫ََْ‬ ‫ِ‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ِ‬
‫ﻟﺤﺎﺟﻴﺎت‬ ‫ﺗﺨﻀﻊ‬
‫ُ‬ ‫ﱢ ً‬
‫ﻣﺘﺤﺮﻛﺔ‬
‫ﺗﺒﻨـﻲ‬
‫ﺑﻜـﻞ ﻗـﻮة إﱃ ﱢ‬‫اﻟﻴﻮم ْأن ﺗﺴـﻌﻰ ﱢ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﻋﺎﳌﻨﺎ اﻟﻌﺮي َ‬
‫اﻟﻮاﺟﺐ ﻋﲆ ﱠ‬
‫ِ‬
‫اﳌﺸـﺎرﻳﻊ اﻟﺘﻨﻤﻮﻳـﺔ‪ ،‬اﻟﺘـﻲ‬
‫َ‬ ‫وﺗﻜﻮن ﻟـﻪ‬ ‫ٍ‬
‫ﺣﺪﻳﺚ‪ ،‬ﱢ‬ ‫ﺗﺮﺑﻮي‬
‫ﱟ‬ ‫ٍ‬
‫ﻛﻤﺠﺎل‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم "اﳌﻬﺎرات اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ "‬
‫ِ‬
‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﱰﺑﻴـﺔ‪،‬‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ‬
‫َ‬ ‫ً‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪف‬ ‫اﻣﺞ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺑﺮ َ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وأن ﱢ‬
‫ﱠ‬ ‫اﺣﻞ‬ ‫ﺗﻨﺎﺳﺐ َ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺮ ِ‬ ‫ُ‬
‫ِ‬
‫أﻫـﺪاف‬ ‫ﺗﺠﻤـﻊ َ‬
‫ﻛﺎﻓـﺔ‬ ‫َ‬ ‫ﺣﺘـﻰ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎر ِ‬
‫ات اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﱠ‬ ‫َ‬ ‫ﻟﺘﻨﺎﺳﺐ‬
‫َ‬ ‫ِ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ؛‬ ‫ﻳﻀﻤﻦ إﻋﺎد َة‬
‫مﺎ َ ُ‬
‫اﻟﱰﺑﻴﺔ اﳌﻨﺸﻮدة‪.‬‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ات اﻹدارﻳﺔ ﺑﺤﺴﺐ ﻗﺎﻣﻮس اﻷﻋال ّ‬
‫ﺗﻌﺮف اﳌﻬﺎر ُ‬
‫ُ ّ‬
‫ات‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬وﻗﻴـﺎدة اﳌﺮؤوﺳـن ﰲ اﻟﴩﻛـﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻀـﻤﻦ ﻫـﺬه اﳌﻬـﺎر ُ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ‪ ،‬واﳌﻌﺮﻓـﺔ‪ ،‬واﻟﺨـﱪة اﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ ﰲ أﻣـﻮر‬
‫ّ‬ ‫ِ‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﲆ اﺧﺘﻼﻓﻬﺎ‪ ،‬واﳌﻬـﺎرات‬
‫اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﳌﻮﻇﻔن‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬـﻢ ﺑﺸـﻜﻞ إﻳﺠـﺎي‪ ،‬وﺗﺘﻀـﻤﻦ أﻳﻀـﺎً‬
‫ِ‬
‫اﳌﻬﺎرات اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻋﲆ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‪.‬‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﻜﺎدر اﻹداري ﻷي ﴍﻛﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﺑﻌﺾ اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ُ‬
‫ﻓﻴا ﻳﲇ ُ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﻫـﺬه اﳌﻬـﺎرة ﰲ اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ )‪ّ : (Technical skills‬‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻬﺎرات‬ ‫أ‪-‬‬
‫ُ‬
‫ﺣﻴـﺚ ُﺗﻜﺘﺴـﺐ‬ ‫اﳌﻬﺎم اﳌﺤﺎﺳﺒﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻬﻨﺪﺳـﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱪﻣﺠﻴـﺔ‪،‬‬
‫إﻧﺠﺎز ّ‬
‫رﺳـﻤﻴﺔ ﰲ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺮﺳـﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﺷـﻬﺎدة‬
‫ّ‬ ‫ﻫﺬه اﳌﻬﺎراة ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‬
‫ذﻟــﻚ‪ ،‬و ِﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟﺘــﺪرﻳﺐ ﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ اﳌﻬــﺎرة‪ ،‬و ِﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟﺨــﱪة ﰲ ﻣﺠــﺎل‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ّ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺬه اﳌﻬﺎرة‪.‬‬
‫ــﺎﻧﻴﺔ)‪ : (Human skills‬ﻫــﻲ اﳌﻬــﺎرات اﳌﺘﻌﻠّﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧــﺐ‬
‫ب‪ -‬اﳌﻬــﺎرات اﻹﻧﺴ ّ‬
‫اﻟﺸﺨﴢ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﳌﻬﺎرة ﰲ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ‬
‫ﻣﻌﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎي‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘـﺄﺛر ﰲ ﺳـﻠﻮﻛﻴﺎت اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ ،‬واﻟﺘﻌـﺎﻃﻒ‬
‫وﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺤاس ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ّ ،‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺜﻘﺔ ّ‬
‫ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻛا ّ‬
‫ﺗﻌﺪ اﳌﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ إﺣﺪى اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻺﻧﺴـﺎن ﺑـﺎﻟﺘﻌﺒر ﻋـﻦ ذاﺗـﻪ‪،‬‬
‫ّ‬
‫واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻫﻲ ِﻣـﻦ اﳌﻬـﺎرات اﻟﺴـﻬﻠﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻈﻬـﺮ ﻋـﱪ اﳌﻮاﻗـﻒ وﺻـﻔﺎت‬
‫اﻹﻧﺴﺎن‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻫـﺬه اﳌﻬـﺎرات ﰲ اﻟﺤﻴـﺎة اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ وﰲ اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺗﺴـﺎﻋﺪ‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻟﺰﻣﻼء‪،‬‬
‫ﺟﻴـﺪا‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒـﺎ ً ﻣـﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﻧﻘﻞ اﻷﻓﻜـﺎر ﺑﺸـﻜﻞ واﺿـﺢ‪ ،‬واﻻﺳـﺘاع إﱃ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‬
‫ﻳﺒﺤﺚ أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ ﻋـﻦ ﻣـﻮﻇﻔن مﺘﻠﻜـﻮن ﻣﻬـﺎرات ﺷﺨﺼـﻴﺔ ﻗﻮﻳـﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻬـﻢ ﻳﻌﻤﻠـﻮن‬
‫ﺑﻨﺠﺎح وﻳﻜﻮﻧﻮن ﻣﺘﺤﻤﺴن ﻣا ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﻲ اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ِﻣﻦ اﳌﻤﻜـﻦ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻋﻨـﺪ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫ﻧﻘـــﺎط اﻟﻘـــﻮة‪ ،‬وﺗﻨﻘﺴـــﻢ اﳌﻬـــﺎرات اﻟﺸﺨﺼـــﻴﺔ إﱃ ﻗﺴـــﻤن ﻫـــﻲ اﳌﻬـــﺎرات اﻟﺘﻘﻨﻴـــﺔ‬

‫اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺎﳌﻬﺎم واﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬واﳌﻬـﺎرات اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺨـﺘﺺ‬
‫ﺑﺎﳌﺰاﻳﺎ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬واﳌﺸﺎﻋﺮ‪ ،‬وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪ ،‬واﻷﻣﻮر اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻨﻮع ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻊ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ِﻣﻦ اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬أو اﻷﺻﺪﻗﺎء‪ ،‬أو ﺣﺘﻰ زﻣﻼء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫أﻫﻢ اﳌﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ اﳌﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ إﱃ ﻋﺪة أﻗﺴﺎم ﻛا ﻳﺄي‪:‬‬
‫وﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ِ :‬ﻣﻦ اﳌﻬﻢ ﺟـﺪا ً أن ﻳﻜـﻮن اﻹﻧﺴـﺎن ِﻣـﻦ اﻟﻨـﻮع اﻟـﺬي‬
‫اﻟﺠﺪارة ّ‬ ‫‪-‬‬
‫ُﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ وﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻏﺐ أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﺷـﺨﺺ‬
‫ﻳﺘﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻪ ﺛﻘﺔ ﻛﺒرة ﰲ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻣا ﻳﻔﺘﺢ ﻟﻪ اﳌﺠﺎل ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻣﺪﻳﺮا ً أو‬
‫ّ‬
‫ﻗﺎﺋﺪا ً ﻗﻮﻳﺎً‪.‬‬
‫اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺗﻌﻨﻲ اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘُـﺪرة ﻋـﲆ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﻌـﺪة وﻇـﺎﺋﻒ ﰲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﳌﺮوﻧﺔ ﻣﻔﻴـﺪة ﰲ ﻣﻨﺎوﺑـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬أو ﻋﻨـﺪ اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ‬
‫ﻣﻮاﻋﻴﺪ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻌـﺮف ﰲ‬ ‫اﳌﺮوﻧﺔ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‪ (Elasticity) :‬ﰲ اﻟﻠﻐﺔ ِﻣﻦ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﻌﻞ َ َ َ‬
‫ﻣﺮن‪ّ ُ ،‬‬ ‫ﺗﺄي ُ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﻘﺪرة اﻷﺟﺴﺎم ﻋﲆ اﻟﺘﺄﺛر ﰲ ﺷـﻜﻠﻬﺎ وﺣﺠﻤﻬـﺎ ﺑﻌـﺪ أن ﻳـﺰول ﺳـﺒﺐ‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻴﺰﻳﺎء ّ‬
‫ً‬
‫ﺧﺸـﺒﺎ‪ ،‬أو أﻋﻀـﺎء‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌـﺪﻧﺎ‪ ،‬أو‬ ‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻷﺟﺴﺎم ﻟﻼﻧﺜﻨﺎء ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻌﺮف ّ‬
‫اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬ﻛا ﺗ ُ ّ‬
‫اﻟﺠﺴﻢ‪ّ ،‬أﻣﺎ ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺠﺴﻢ ﻓﻬﻲ ﻣﺎ ﻳﺪل ﻋﲆ رﺷﺎﻗﺘﻪ وﺣﺮﻛﺘﻪ اﻟﺨﻔﻴﻔﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣـن ّأن ﻣﺮوﻧـﺔ‬
‫ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﺪﻣﺎﺛﺔ واﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ومﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺮوﻧﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﻘﻴـﺎس اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻄﺒﻊ ُ ّ‬
‫وﺗﻌـﺮف‬
‫ّ‬ ‫ﻟﺘﻐر ﻧﺴﺒﻲ ﰲ ﻗﻴﻤﺔ أﺧﺮى أو اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ أﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻟﻠﺘﻐ ّرات ﰲ ﻋﺎﻣﻞ آﺧـﺮ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ّ‬
‫اﻟﺘﻜﻴـﻒ واﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﺤـﺪﻳﺎت ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻣﺜـﻞ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗـﺪرة ﻧﻈـﺎم ﻣﻌـن ﻋـﲆ ّ‬ ‫اﳌﺮوﻧﺔ أﻳﻀﺎً ّ‬

‫اﻟﺘﻜﻴـﻒ ﻣﻌﻬـﺎ‬
‫وﻣـﻦ ﺛـﻢ ّ‬ ‫ﻗﺪرة اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻋﲆ ﺗﻮﻗﻊ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘـﻲ ﺳـﻮف ﻳﺘﻌـﺮض ﻟﻬـﺎ‪ِ ،‬‬
‫ﺑﻨﺠﺎح‪ ،‬وﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻀﻐﻮﻃﺎت ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧـﺖ ِﻣـﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ أو ِﻣـﻦ‬
‫اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﺎدﻳﺔ أو ﻏرﻫﺎ ِﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﳌﺮوﻧﺔ أﻣﺮا ً ﻻزﻣﺎً ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨـﻪ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد أو اﳌﺠﺘﻤـﻊ ﻋـﲆ ﺣـﺪ ﺳـﻮاء‪ ،‬ﻛـا ﺑـﺪأت اﳌﺆﺳﺴـﺎت واﳌـﻨﻈات ﺗﻨـﺎدي‬
‫اﳌﺴﺘﺠﺪة‪ ،‬وﻳﺸـﻤﻞ ﻣﺼـﻄﻠﺢ اﳌﺮوﻧـﺔ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ِﻣـﻦ‬
‫ّ‬ ‫ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ اﳌﺮوﻧﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷوﺿﺎع‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬واﳌﺮوﻧﺔ ﻓـﻴا ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺎﻟﻠﻴﺎﻗـﺔ‬
‫اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ُﺗﻌﺘﱪ اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻓﺮﻋﺎً ِﻣﻦ ﻓﺮوع ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﳌﻌﺎﴏ‪ ،‬وﺗﻌﻜﺲ ﺗﻔﺎﻋـﻞ اﳌـﺮء‬
‫اﻹﻳﺠﺎي ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻪ ِﻣـﻦ ﻣﺘﺎﻋـﺐ وﺻـﺪﻣﺎت ﰲ ﺣﻴﺎﺗـﻪ‪ ،‬وﺗﺸـﻤﻞ اﳌﺮوﻧـﺔ اﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ‬
‫وﺗﻌﺮض اﻟﻔـﺮد ﻟﺘﻬﺪﻳـﺪ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ُﺑﻌﺪﻳﻦ ﻳﺘﻤﺜﻞ أﺣﺪﻫا ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺨﻄﺮ أو اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ّ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻜﻴﻒ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺤـﺎدث ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ﺑـﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـا ﻗـﺪ‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻌن‪ ،‬ﻓﻴا ﻳﺘﻤﺜﻞ اﻵﺧﺮ‬
‫ﺗﺤﺪﺛﻪ ِﻣﻦ ﺗﺄﺛرات ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻋﲆ ﻧﻔﺴﻴﺘﻪ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ّأن ﻋﻠاء اﻟﻨﻔﺲ ﻻ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮن‬
‫ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ مﻜﻦ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺠﺪر‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﲆ ّأﻧﻬﺎ ﺳﻠﻮك ﻓﺮدي وﻃﺎﺑﻊ مﻴﺰه ﺑﻞ‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻊ اﳌﺮوﻧﺔ‬
‫اﻹﺷــﺎرة إﱃ ّأن اﻷﺷــﺨﺎص ذوي اﳌﺮوﻧــﺔ اﻟﻨﻔﺴــﻴﺔ ﻳﺘﻌــﺎﻣﻠﻮن ﻣــﻊ اﻟﻀــﻐﻮﻃﺎت ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫــﺎ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺎت ﺗﺴﺘﺤﻖ اﻛﺘﺴﺎﺑﻬﺎ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ اﻷﺷﺨﺎص ذوو اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ّ ‬‬
‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻨﻘﺪ واﻟﺘﻌﻠّﻢ ِﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪ :‬إذ مﺘﻠﻜـﻮن ﻗـﺪرة ﻋـﲆ اﻟـﺘﻌﻠّﻢ ِﻣـﻦ أﺧﻄـﺎﺋﻬﻢ‪،‬‬
‫وﻳﺴﻤﻌﻮن ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻏرﻫﻢ وﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺤﻘﻘﻮن اﻟﻔﺎﺋﺪة ِﻣﻦ ﺟﻤﻴـﻊ اﻻﻧﺘﻘـﺎدات‬
‫أﻳﺎً ﻛﺎن ﻣﺼﺪرﻫﺎ‪ ،‬ﳌﺎ ﻳﺪرﻛﻮﻧﻪ ِﻣﻦ ّأن اﻹﻧﺴﺎن ﺑﻄﺒﻌﺔ ّ‬
‫ﺧﻄـﺎء وﻗـﺪ ﻳﺨﻄـﺊ دون أن‬
‫ﻳﻌﻠﻢ‪.‬‬

‫ُﻳﻌﺎي اﻟﻜﺜر ِﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص ِﻣﻦ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ اﻟﻜﺜر ِﻣـﻦ اﳌﺸـﺎﻛﻞ؛ ﺣﻴـﺚ ّ‬
‫إن ارﺗﻜـﺎب‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﻣـﺎ‬ ‫ﻳﻮﻣﻴـﺎً أو ﰲ‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء ِﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﺎس ُ‬
‫ﻳﺮﺗﻜﺒﻮن ﺑﻌﻀﺎ ً ﻣﻨﻬﺎ ّ‬
‫ﺗﻘﺒﻠﻬﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﺻﺎﻟﺤﻬﻢ أو اﻟﻌﻤﻞ ﻋـﲆ ﺗﻔﺎدﻳﻬـﺎ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﱡ‬ ‫ِﻣﻦ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻬﻢ ﱡ‬
‫ﺗﻌﻠﻢ ّ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬‫واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ُ‬
‫ﱡ‬
‫ﻫـﻮ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻟﻌـﺪم‬
‫ارﺗﻜﺎب اﻟﺨﻄﺄ َﻳﺨﺘﻠﻒ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻋﻦ اﻟﻔﺸـﻞ؛ ﻓﺎﻟﻔﺸـﻞ َ‬
‫ﺑﺄﻣﺮ‬
‫ﻫﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪم اﻟﻮﻋﻲ أو اﻟﱰﻛﻴﺰ أﺛﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ٍ‬‫اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ واﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﺨﻄﺄ َ‬
‫ﺗﻘﺒـﻞ‬
‫ﻫﻨﺎﻟﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﻮات ﺑﺎﻹﻣﻜـﺎن ّاﺗﺨﺎذﻫـﺎ ﻟﻴﺴـﺘﻄﻴﻊ اﻟﺸـﺨﺺ ﱡ‬ ‫ﻣﺎ‪ ،‬وﻟﺤﺴﻦ اﻟﺤﻆ ُ ِ َ‬
‫اﳌﻤﻜـﻦ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬ ‫واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪َ ِ ُ ،‬‬
‫وﻫﻨﺎﻟﻚ أﻳﻀـﺎً ﺗﻘﻨﻴـﺎت ِﻣـﻦ ُ‬ ‫ﱡ‬ ‫أﺧﻄﺎﺋﻪ‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ِﻣﻦ اﻟﺨﻄﺄ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ ِﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪:‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﱡ‬‫وﻋﻦ ّ‬
‫‪ ‬ﱡ‬
‫ﺗﻘﺒﻞ اﻷﺧﻄﺎء‪:‬‬
‫ﻓﻬﻨﺎﻟﻚ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘـﻲ ﻳﺠـﺐ أن ُﻳﻌﻄﻴﻬـﺎ‬ ‫‪ o‬إﻋﻄﺎء اﻹذن ﻻرﺗﻜﺎب اﻷﺧﻄﺎء؛ ُ ِ َ‬
‫ﻳﺘﺠﺰأ ِﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻻ ﱠ‬
‫ﻣﻔـﺮ‬ ‫ﺟﺰء ﻻ ّ‬‫ﻓﻬﻲ ُ ٌ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻻرﺗﻜﺎب اﻷﺧﻄﺎء‪َ ،‬‬
‫ﻗﻴاً ﻟﻠﺘﻌﻠـﻴات وﻹﺛـﺮاء اﻟﺤﻴـﺎة‪ ،‬وﺗﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗﻘـﺪﻳﻢ‬ ‫ﺗﺸﻜﻞ ﻣﺼﺪرا ً ّ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻛا أﻧﻬﺎ ُ ّ ُ‬
‫اﻟﺤﺎﻓﺰ ﳌﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻵﻓﺎق‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻟﻌـﺪم ُ‬
‫اﳌﺤﺎوﻟـﺔ‬ ‫ﺗﻜـﻮن اﻷﺧﻄـﺎء‬
‫ُ‬ ‫ﺑﻘﻮة اﻟﻌﺎدة؛ ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴـﺎن‬ ‫‪ o‬اﻻﻋﱰاف ّ‬
‫ﺼـﺪف؛ ﻓﺎﻹﻧﺴـﺎن ﻻ‬ ‫اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ واﻟ ُ َ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺠﻬﺪ ِﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺨﺺ‪ ،‬وﺗﺮك اﻷﻣﻮر ﻟﻠﻌﺎدة‬ ‫وﺑﺬل ُ‬
‫ﻋﺎدﻳـﺔ وﺑﺴـﻴﻄﺔ‪ ،‬ﺑـﻞ ﻳﺮﻏـﺐ‬ ‫أﻣﻮر ّ‬‫ﻳﻮﻣﻴﺎً ﻋﲆ ٍ‬ ‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﺑﺒﺬل ﻣﺠﻬﻮد ﻛﺒر ّ‬
‫أﻣﻮر أﻛﱪ‪.‬‬‫ﺑﺘﻮﻓر ﻃﺎﻗﺎﺗﻪ ُﻟرﻛّﺰ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﲆ ُ ٍ‬
‫اﳌﻬﻢ أن ﻳﻌﺮف اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻔـﺮق‬ ‫‪ o‬اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑن اﻷﺧﻄﺎء واﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻴﺌﺔ؛ ﻓﻤﻦ ُ ِ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ‬ ‫ﺑن ﻛﻠﻴﻬا‪ ،‬اﻷﺧﻄﺎء ﻣﺜﻼً ﻫﻲ أﺧﻄـﺎء ﺑﺴـﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻣﺜـﻞ‪ :‬ﻗـﺮاءة ﺧﺮﻳﻄـﺔ‬
‫ٍ‬
‫وﺑﺸـﻜﻞ‬ ‫ﺗﻜـﻮن أﻛـﱪ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺴـﻴﺌﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻋﻜﴘ‪ ،‬واﺗﺨـﺎذ ﻣﺨـﺮج ﺧـﺎﻃﺊ‪ّ ،‬أﻣـﺎ اﻟﻘـﺮارات‬ ‫ّ‬
‫ﺧﻼﺑــﺔ‬
‫ﳌﺠــﺮد ّأﻧﻬــﺎ ذات ﻣﻨــﺎﻇﺮ ّ‬ ‫ﻣﺘﻌﻤــﺪ‪ ،‬ﻣﺜــﻞ أﺧــﺬ اﻟﻄﺮﻳــﻖ اﻟﻄﻮﻳﻠــﺔ ُ ﱠ‬ ‫ُ ّ‬

‫ﻣﺘﺄﺧﺮ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﱠأن‬ ‫اﺟﺘاع ُﻣﻬﻢ وإزﻋﺎج اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺤﻀﻮر ٍ‬
‫ﺑﻮﻗﺖ ُ ﱢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻟﺤﻀﻮر‬
‫ﻛﻤﻴـﺔ أﻗـﻞ ِﻣـﻦ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻟﺘﺼـﺤﻴﺤﻬﺎ‪ ،‬وﻋـﲆ‬
‫ﺘﻄﻠـﺐ ّ ً‬
‫ورمـﺎ ﺗ ّ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻣـﺔ ّ‬ ‫ﺗﻜﻮن‬
‫اﻷﺧﻄﺎء ُ‬
‫اﻟﺴﻴﺌﺔ مﺎﻣﺎً ﻛﺎﻷﺧﻄﺎء وﻟﻜﻦ ﻣﻊ إﻳﻼﺋﻬﺎ اﳌﺰﻳﺪ ِﻣﻦ اﻻﻫﺘام‪.‬‬
‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮارات ّ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﱡ‬
‫وﻣﺤﺎوﻟـﺔ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺘـﻮازن ﺑـن اﻟﻨﻘـﺪ‬
‫اﻟﻘﻮة اﻟﺘـﻲ ﻟﺪﻳـﻪ‪ُ ،‬‬
‫‪ o‬ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﺸﺨﺺ ﻋﲆ ﻧﻘﺎط ّ‬
‫ﺟﻴﺪة‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫وأﻣﻮر ّ‬ ‫ٍ‬
‫ﺻﻔﺎت‬ ‫اﻟﺬاي ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻔﺎل مﺎ ﻟﺪﻳﻪ ِﻣﻦ‬
‫‪ o‬اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻷﺧﻄﺎء ﻋﲆ ّأﻧﻬﺎ ُﻓﺮﺻﺔ؛ ﻓﺎﻟﻮﻗﻮع ﰲ اﻟﺨﻄﺄ ﻗﺪ ُﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺸّ ﺨﺺ ﰲ اﻟﱰﻛﻴﺰ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻲ ُ‬
‫ﻋﲆ اﻷﻣﻮر ّ‬
‫‪ ‬ﱡ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ ِﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪:‬‬
‫ــﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬــﺎ‪ ،‬ﻛﺘﺼــﺤﻴﺢ‬ ‫ﺗﺼــﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄــﺎء؛ ﻓﺒﺎﻟﻘﻴــﺎم ﺑ ِ‬
‫ــﺬﻟﻚ ﻳﺴــﺘﻄﻴﻊ اﻟﺸــﺨﺺ اﻟ ﱡ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ﰲ اﻻﻣﺘﺤﺎن‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﺘﻔﺎدي اﻟﻮﻗﻮع ﺑﺎﻟﺨﻄـﺄ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ ﰲ اﳌﺮة ُ‬
‫اﳌﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻘـﻮم ﺑﻬـﺎ اﻟﺸـﺨﺺ‪،‬‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﺧﻄـﺎء واﻟﻨﺠﺎﺣـﺎت ّ‬
‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ُﻣﺬﻛﱢﺮات ّ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳـﺘﻤﻜﻦ اﻟﺸـﺨﺺ‬
‫ّ‬ ‫ﺣﺘـﻰ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ِ‬
‫ﺑﻬﺬه اﻷﻣﻮر ّ‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﺠﻴﺪ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬
‫وﻣﻦ ّ‬‫ِ‬
‫ِﻣﻦ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻴﻬﺎ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫اﳌﺴﺎﻋﺪة ِﻣﻦ اﻷﺻﺪﻗﺎء أو اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ؛ ﻓﺒﻌﺾ اﻷﺧﻄـﺎء ﺗﺤﺘـﺎج إﱃ أﻛـر ِﻣـﻦ‬
‫ﻃﻠﺐ ُ‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﺴﺎﻋﺪة ِﻣـﻦ ﺑﻌـﺾ اﻷﺷـﺨﺎص‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ِﻣﻦ ّ‬
‫اﻟﺠﻴﺪ ﻃﻠﺐ ُ‬ ‫وﺣﻠﻬﺎ‪َ ِ ،‬‬
‫ﺷﺨﺺ ُﳌﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ّ‬
‫اﳌﻮﺛﻮﻗن ُ ّ‬
‫واﳌﻘﺮﺑن‪.‬‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﻣﻨﻪ‬
‫ُﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻋﻜﺲ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺨﻄﺄ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ُ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ :‬وذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺸﻌﻮرﻫﻢ ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗـﺪﻓﻌﻬﻢ ﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫ﺟﻴﺪا‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻼﺋﻢ دون أي ﺗﺮدد‪.‬‬ ‫اﳌﻮاﻗﻒ ً‬

‫ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﻧﴩ اﻟﻔـﺮح وإدﺧـﺎل اﻟﺴـﻌﺎدة إﱃ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬روح اﻟﺪﻋﺎﺑﺔ‪ :‬إذ ﻳﺘﻤﻴﺰون‬
‫ﻧﻔﻮس اﳌﺤﻴﻄن ِﻣﻦ ﺣﻮﻟﻬﻢ ﻣا ﻳﻀﻔﻲ ُﺑﻌﺪا ً إﻳﺠﺎﺑﻴﺎً ﻋﲆ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﻘﻼل‪ :‬ﻓﻬﻢ ﻳﺘﻜﻴﻔﻮن ِﻣﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ وﻳﻌﺮﻓﻮن ﻣﺎ ﻟﻬﻢ وﻣﺎ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻮازﻧﻮن ﺑـن‬
‫ذاﺗﻬﻢ واﻷﻓﺮاد اﳌﺤﻴﻄن ﺑﻬﻢ‪ ،‬واﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟـﺬﻛﺮ أﻧﻬـﻢ ﻻ ﻳﺘﺴـﺎﻫﻠﻮن ﰲ ﻗـﺮارﻫﻢ ﰲ‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻷﺣﺪاث‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ :‬ﳌﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ ِﻣﻦ ﻗﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻻﺟﺘاﻋﻲ واﻟﻌﻘـﲇ واﻟـﻨﻔﴘ‬
‫ِﻣﻦ اﳌﺤﻴﻄن ﺑﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ واﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ‪ :‬وذﻟﻚ ﻟﻘﺪرة اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﻨﺢ أﺻﺤﺎﺑﻬﺎ ﻛﻼً ِﻣـﻦ ﺗـﺮك اﳌﻜـﺎﺑﺮة‬
‫واﻹﴏار ﻋﲆ اﻟﺨﻄﺄ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬﻢ أﻛر ﻗﺪرة ﻋﲆ اﻻﻋﺘﺬار ﻋﻦ أﺧﻄﺎﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﺪرة‬
‫ﺗﻌﺪدت ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ّإﻻ أﻧﻪ مﻜﻦ إﺟال ﻫﺬه اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت ّ‬
‫ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺳﻼﺳﺔ أﻓﻜﺎره وﻗﺪرﺗـﻪ‬
‫اﳌﺮء ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻏر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺎ ّ‬
‫ﻋﲆ ﺗﻐﻴرﻫﺎ مﺎ ُﻳﻼﺋﻢ اﳌﻮاﻗﻒ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ أو اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﻄﺎرﺋﺔ‪ ،‬ﻛا ّأﻧﻬﺎ ﻣـﺪى‬
‫اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻷﻓﺮاد ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻓﻘﺎ ً ﻟﻠﻈﺮوف اﳌﺘﻐرة ووﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﳌﺘﻌﺪدة‪ّ ُ ،‬‬
‫وﺗﻌـﺪ‬
‫اﳌﺮوﻧــﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴــﺔ أﺳــﺎس ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻻﺑﺘﻜــﺎر‪ ،‬ﻓﻤــﻦ مﺘﻠﻜﻬــﺎ مﺘﻠــﻚ ﺗﻨﻮﻋــﺎً ﻛﺒــرا ً ﰲ اﻟــﺮؤى‬
‫واﻟﺘﻄﻠﻌﺎت‪ ،‬وﻫﻮ ﻗﺎدر ﻋﲆ إﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﺤﻘـﺎﺋﻖ ِﻣـﻦ ﺟﺪﻳـﺪ مـﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻊ اﻟﻈـﺮوف‬
‫اﳌﺴﺘﺠﺪة‪ ،‬وﻳﻌﺘﱪ اﻹﻧﺴﺎن ﺻﺎﺣﺐ اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﳌﺒﺘﻜـﺮ ﻫـﻮ اﻟﺸـﺨﺺ اﻟﻘـﺎدرة ﻋـﲆ‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻘﺎء ﺿﻤﻦ ُ‬
‫اﻷﻃﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ اﻟﺘﻔﻜر وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ُﺗﻘﺴﻢ اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ إﱃ ﻗﺴﻤن أﺳﺎﺳن ﻫا‪:‬‬
‫اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻜﻴﻔﻴـﺔ‪ :‬وﻫـﻲ ﻗـﺪرة اﳌـﺮء ﻋـﲆ ﺗﻐﻴـر ﻃﺮﻳﻘـﺔ ﺗﻔﻜـره ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺘـﻪ‬ ‫أ‪-‬‬
‫وﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺨﺮوج ِﻣﻦ إﻃﺎر اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي أو‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ّ‬
‫ﺗﻌﱪ ﻋـﻦ ﻗـﺪرة‬
‫واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﺘﺼﻠﺐ اﻟﻌﻘﲇ‪ ،‬ﻛا ُ ّ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺈﻃﺎر ﻣﺤﺪد ﰲ اﻟﺘﻔﻜر ُ‬
‫اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﱰﻛﻴﺐ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺘـﻪ ﻷﻣـﻮر ﺣﻴﺎﺗـﻪ اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻣﺮﻧـﺔ‬
‫وﻣﺒﺘﻜﺮة‪ ،‬ومﻜﻦ اﻟﻘﻮل ّإن اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻐﻴر اﻟﻔﺮد ﻟﺮؤﻳﺘﻪ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺴﺘﺠﺪات ﺣﻮل اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻮد ّ‬
‫ﺣﻠﻬـﺎ ﰲ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ ﻟﻠﻮﺻـﻮل إﱃ ﺣـﻞ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻗـﺪرة اﳌـﺮء ﻋـﲆ اﻻﻧﺘﻘـﺎل ِﻣـﻦ ﻓﻜـﺮة ﻷﺧـﺮى ﻣﺘﻌﻠﻘـﺔ‬ ‫ب‪-‬‬
‫مﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻠﻘـﺎي ودون اﻟﺘﻘﻴـﺪ ﺑﺈﻃـﺎر ﻣﻌـن ﰲ اﻟﺘﻔﻜـر‪ ،‬وﻫـﻲ‬
‫اﳌﻘﺪرة ﻋﲆ ﺧﻠﻖ أﻛﱪ ﻋﺪد ِﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﻏر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﺗﺠﺎه ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺎ وﰲ وﻗﺖ‬
‫ﻗﺼر‪ ،‬ومﻜﻦ ﻗﻴـﺎس اﳌﺮوﻧـﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴـﺔ مـﺪى اﻟﴪﻋـﺔ ﰲ اﻻﻧﺘﻘـﺎل ﺑـن اﻷﻓﻜـﺎر‬
‫وإﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺗﺒﻌﺎً ﻻﺳﺘﻌﺪاد اﳌﺮء اﻻﻧﻔﻌﺎﱄ واﻟﻌﻘﲇ إزاء اﳌﻮﻗﻒ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ أﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒرة ﰲ اﻟﺘﻌﻠّﻢ وإﻧﺠﺎز اﻷﻫﺪاف وﺳﻮاء ﻛﺎن ذﻟـﻚ ﻋـﲆ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻬﻨﻲ أو اﻷﻛﺎدمﻲ‪ ،‬وﺗﺘﺠﲆ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﰲ ّأﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﻐــر اﳌــﺮء ﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺗــﻪ اﻟﺬﻫﻨﻴــﺔ إذا ﻣــﺎ ﺣــﺪﺛﺖ أي‬
‫ﺗﺸــر إﱃ ﻣــﺪى ﺳــﻬﻮﻟﺔ ّ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺘﺠﺪات إزاء ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺎ‪ ،‬وﻣﺪى إﺳﻬﺎم ذﻟﻚ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺴــﺎﻫﻢ ﰲ ﻣﺴــﺎﻋﺪة اﳌﺘﻌﻠﻤــن ﻋــﲆ ﺗﻨﻈــﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺤﺼــﻮل ﻋــﲆ اﳌﻌﺮﻓــﺔ‬ ‫‪‬‬
‫واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ إذا ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺤـﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻛـا أﻧﻬـﺎ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺘﻌﻠﻢ ﻋﲆ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻪ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻨﻮع أﻓﻜﺎر اﳌﺮء وﺟﻌﻠﻪ ﻳﺨﺮج ﻋﻦ إﻃﺎر اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺘﻘﻠﻴـﺪي ﰲ ﺧﻠـﻖ‬ ‫‪‬‬
‫أﻓﻜﺎره‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪ واﺣﺪة ِﻣﻦ ﴐورﻳﺎت اﻹﺑﺪاع اﻟﴬوري ﰲ إﻧﺠﺎز اﳌﻬﺎم ﺑﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ُّ‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مﻨﺢ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﻜﻼت ﺑﺴﻼﺳﺔ وﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ وﺑﻄﺮق ﻏر ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪ :‬وﻫﻲ اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﻮاﺻـﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻊ اﻷﺷﺨﺎص اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻫﻢ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻔﻘﻮن ﻣﻊ َﻣﻦ ﺣﻮﻟﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻢ أﺷﺨﺎص ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ داﺧﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺸﻐﻒ اﺗﺠﺎه اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وﻫﻲ إﻳﺠﺎد داﻓﻊ ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔن ِﻣﻦ أﺟـﻞ أن‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﺎﻟﺤاس‪ ،‬ﻣا ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻻﺟﺘﻬﺎد ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﻘﺪي‪ :‬وﻫﻲ أن ﻳﻜﻮن ّ‬
‫اﳌﻮﻇﻒ ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺣـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻟﺘـﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻌﱰض ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﻘﺪي‪.‬‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺺ ﺑﺈدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺄي‪:‬‬
‫ﺗﻮﻛﻴﺪ اﻟﺬات‪ :‬وﻫﻲ اﳌﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ وﻏـر اﻟﻠﻔﻈﻴـﺔ‪ ،‬اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻌﺒر اﻹﻧﺴﺎن ﻋﻦ ﻣﺸـﺎﻋﺮه اﻹﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ واﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻘﺎوﻣـﺔ اﻟﻀـﻐﻮط اﻟﺘـﻲ ِ ُ‬
‫مﺎرﺳـﻬﺎ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﲆ اﻹﻧﺴﺎن‪ ،‬وﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻮﻛﻴﺪ ﻟﻌﺪة أﻣﻮر ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫اﻻﻋﺘﺬار اﻟﻌﻠﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻼل ﺑﺎﻟﺮأي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻨﻘﺪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اﳌﺴﺎوﻣﺔ‪.‬‬
‫ِ‬
‫اﻟﻌﺘﺎب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻐﻀﺐ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬
‫إﻇﻬﺎر اﻹﻋﺠﺎب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ُ‬
‫اﳌﺼﺎرﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺪﻳﺢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻌﺒر ﻋﻦ اﻻﺣﺘﺠﺎج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ :‬ﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﻬﺎرات إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ﻟﻌـﺪة‬
‫أﻗﺴﺎم‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻔﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻮﺟﺪاﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﳌﺴﺎﺣﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻤﻞ واﺟﺒﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ أﺣﺪ اﻷﻃﺮاف ﺑﻨﻘﻞ رﺳﺎﻟﺔ ﻟﻄﺮف آﺧﺮ‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل ّ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻟﻔﻈﻲ أو ﻏر ﻟﻔﻈﻲ‪ِ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﺎ‪ُ ،‬‬
‫وﻳﻌﺘﱪ ﻧﺠﺎح ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻣﻨﻮﻃﺎً مﺪى ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻬﺪف‪ ،‬وﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل ﻟﻌﺪة أﻗﺴﺎم‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻹﻧﺼﺎت‪.‬‬
‫ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ُ‬
‫اﳌﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺮاءة ﺑﺸﻜﻞ ﴎﻳﻊ ّ‬
‫وﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﺤﺪﻳﺚ‪.‬‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻋﲆ ﺻﻨﻊ ﻋﻼﻗﺎت ﻗﻮﻳـﺔ ﺑـن اﻟﻨـﺎس‪ ،‬ﻣـا ُﻳﺤـﺪث أﺛـﺮا ً‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎً ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﺎم ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪ ،‬وﺗﻨﻘﺴﻢ اﳌﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻟﻠﺸﺨﺼـﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ‬
‫ﻟﻌﺪة أﻗﺴﺎم‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄي‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ :‬ﺗﻌﻨـﻲ اﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ ﰲ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟﻘُـﺪرة ﻋـﲆ اﻟﻌﻤـﻞ دون اﻟﺸـﻌﻮر‬
‫ﺑﺎﻟﺨﻮف‪ ،‬وﻫﻲ ِﻣـﻦ اﳌﻬـﺎرات اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ اﻹﺗﻘـﺎن‪ ،‬واﻟﺘـﻲ ُﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻐﻀﺐ ّ‬
‫اﻟﺼﺤﻲ‪ :‬مﺘﻠﻚ اﻟﻐﻀﺐ ُﺳﻤﻌﺔ ﺳﻴﺌﺔ ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﳌﺠﺘﻤﻊ ﺑﺸـﻜﻞ ﻋـﺎم‪،‬‬
‫إﻻ أن ﺻﻔﺔ اﻟﻐﻀـﺐ مﺘﻠـﻚ ُ ْ‬
‫ﺳـﻠﻄﺔ ﻛﺒـرة ﰲ ﺧﻠـﻖ رؤﻳـﺎ ﻣـﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻـﺔ اﻟﻐﻀـﺐ‬
‫اﻟﺼﺤﻲ اﻟﺬي ﻳﺤﺪد اﻟﻌﻤﻞ ﻏر اﻟﺼﺎﺋﺐ ﰲ اﻟﻮﻗـﺖ اﻟﺤـﺎﱄ‪ ،‬وﻫـﻮ ِﻣـﻦ اﳌﻬـﺎرات‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎج ﻛﻞ ﻗﺎﺋﺪ إﱃ اﻣﺘﻼﻛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻟﺬات‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋﺪم إﻫال اﻟﺠﺴﺪ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻋﻨـﺪ ﻗﻴـﺎدة اﳌـﻮﻇﻔن ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻷن اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋـﲆ ﺑﻨـﺎء اﳌﻬـﺎرات اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺒﻨـﻲ‬
‫اﻟﻘﺎدة‪ ،‬وﻳﺠﺐ ﻋﺪم إﻫال اﻟﻨﻮم ﺑﺎﻻﻧﺸﻐﺎل ﺑﺎﻷﻋال‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹﴏار‪ :‬ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻹﴏار ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﺷﺨﺎص ﰲ اﻷوﻗـﺎت اﻟﺼـﻌﺒﺔ‪ ،‬وﻋـﲆ‬
‫أن ﻳﻜﻮن اﻹﻧﺴﺎن أﻛر اﻟﺘﺰاﻣﺎً ‪.‬ﻫﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻹﻧﺴﺎن‬
‫ﻋﲆ ﺑﻨﺎء ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ‪ ،‬وﻫﻲ ﻛا ﻳﺄي‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ :‬ﺗﺘﻜﻮن ﻫﺬه اﳌﻬﺎرات ِﻣﻦ ﻋﺪة ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺣﱰام اﻵﺧﺮﻳﻦ وﺗﻘﺒﻠﻬﻢ ﻛا ﻫﻢ‪.‬‬
‫ﻳﻌﱪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺴـﻴﺊ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑن اﻟﺴﻠﻮك واﻟﻨﻮاﻳﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺲ ِﻣﻦ اﻟﴬوري أن ُ ّ‬
‫ﻋﻦ وﺟﻮد اﻟﻨﻴﺔ اﻟﺴﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺮوﻧﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﳌﻮﻗﻒ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻟﻔﺸﻞ ﺑﻞ اﻋﺘﺒﺎره ﺗﺠﺎرﺑﺎً وﺧﱪات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼــﺎل اﻹﻧﺴــﺎي ﻋــﻦ ﻃﺮﻳــﻖ اﻟــﻮﻋﻲ وﻫــﻮ ﻣﻮﻗــﻊ ﺗﺤﻠﻴــﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت‪،‬‬
‫واﻟﻼوﻋﻲ وﻫﻮ ﻣﻜﺎن ﺗﺨﺰﻳﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻳﺼﻨﻒ اﻟﻨﺎس ِﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺤﺎدﺛﺘﻬﻢ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬ ‫اﳌﺤﺎدﺛﺔ‪ّ ُ :‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻬﺎرات ُ‬
‫‪ ‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺼﻮري‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻻﺟﺘاﻋﻲ وﻛﺜر اﻟﻜﻼم‪ ،‬وﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺄﻧﻪ ﺣﻠﻴﻢ‪،‬‬
‫وﻛﺮﻳﻢ‪ ،‬وﻳﺜﻖ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﴪﻋﺔ‪ ،‬ﻛا أﻧﻪ ﻳﻬـﺘﻢ ﺑﻨﻔﺴـﻪ‪ ،‬وﻣﺤـﺐ ﻟﻠﺴـﻴﻄﺮة‪،‬‬
‫وﻳﺘﺤﺮك وﻳﺘﻨﻔﺲ ﺑﴪﻋﺔ‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫وﻳﺄﻛﻞ‬
‫ٍ‬
‫وأمﺎط ُﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﺗﻘﺎﻟﻴﺪ‬ ‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ‬
‫ﴍﻗﻲ ُﻳﺠﱪ اﻟﺸﺨﺺ ﻋﲆ ﱡ‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ ّ‬
‫ٍ‬ ‫إن اﻟﻌﻴﺶ ﰲ ُ‬ ‫ﱠ‬
‫ذﻟﻚ أم أى‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﰲ ُﻣﺠﺘﻤﻌﻨﺎ ُﺗﺠﱪ اﻟﺸﺨﺺ‬ ‫ﺷﺎء ِ َ‬‫اﺟﺘاﻋﻴﺎً َ‬
‫ّ‬ ‫ِ‬
‫ﻓﻌﻠﻴﻪ أن ُﻳﺼﺒ َِﺢ‬ ‫ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻬﺮب ّ‬
‫ﺳﻴﺘﻢ ﺳـﺆاﻟﻪ‬ ‫ﺣﺎول ﱡ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪ ،‬وإذا َ‬
‫ّ‬ ‫واﻟﺘﺠﻤﻌﺎت‬
‫ﱡ‬ ‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺎت‬ ‫ﻋﲆ اﻻﻧﺨﺮاط ﰲ ﺟﻤﻴﻊ ُ‬
‫اﻟﺘﻜﻴـﻒ ﻣـﻊ‬
‫ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ ﱡ‬ ‫َّ‬ ‫اﺟﺘاﻋﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ّ‬ ‫ﻳﻜﻮن ﺷﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ أن َ‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ِ‬ ‫وﻣﻌﺎﺗﺒﺘﻪ‪َ ِ ،‬‬‫ُ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻈﺮوف‪.‬‬‫ِ‬
‫ﻷﻧـﻪ ﻳـﻘﴤ‬ ‫ﻳﻌﺮﻓﻪ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﰲ ُﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻴـﺎن؛ ّ ُ‬ ‫اﻻﺟﺘاﻋﻲ ِ ُ‬ ‫ّ‬ ‫إن اﻟﺸﺨﺺ‬ ‫ﱠ‬
‫وﻳﻜـﻮن ﻗـﺎدرا ً ﻋـﲆ اﻻﻧﺨـﺮاط ﰲ‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﻨﺎس ﺑﺪﻻً ِﻣﻦ اﻟﺠﻠـﻮس وﺣـﺪه‪،‬‬ ‫أوﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ ّ‬
‫ُ‬
‫اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫وﺗﻌﺘـﱪ‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺘﻪ اﻟﻜﺒـرة ﺑﺎﻷﺷـﺨﺎص ﻓﻴﻬـﺎ‪ُ ُ ،‬‬ ‫ِ‬ ‫اﳌﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ ﻃﺒﻘﺎت ُ‬

‫ﺗﺘﺸـﻜﻞ ﺑﻔﻌـﻞ‬
‫ُّ‬ ‫ﻣﻌـﻪ‪ ،‬أو ﻗـﺪ‬
‫وﺗﻜـﱪ ُ‬
‫ُُ‬ ‫ﺗﺨﻠـﻖ ﻣـﻊ اﻟﺸـﺨﺺ‬ ‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ ِﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت ّ‬
‫اﻟﺘـﻲ ُ ُ‬ ‫ّ‬
‫اﳌﺤﻴﻄﺔ ِﺑﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ ُ‬
‫ِﻣﻦ أﻫﻢ اﻷﻣﻮر اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬـﺎ ﻟﻠﺘﻐﻠـﺐ ﻋـﲆ أﻫـﻢ اﻟﺤـﻮاﺟﺰ ﻟﺘﺼـﺒﺢ ﺷﺨﺼـﻴﺔ‬
‫ﻗﻮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺴـﻤﻰ"ﻏـر‬
‫ﻳﻄﻠﻘـﻮن ﻋـﲆ أﻧﻔﺴـﻬﻢ ُ ّ‬
‫َ‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ُ‬ ‫‪ ‬ﺗﻔﺎدي اﻻﻧﺘﻘﺎد‪ُ ،‬‬
‫ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻷﺷﺨﺎص ّ َ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ِﻣـﻦ ﺣـﻮﻟﻬﻢ ﻋـﲆ ﱟ‬
‫ﺣـﺪ‬ ‫مﻴﻠﻮن إﱃ اﻧﺘﻘﺎد أﻧﻔﺴﻬﻢ واﻷﺷﺨﺎص ّ َ‬
‫َ‬ ‫اﺟﺘاﻋﻲ"‬
‫ّ‬
‫ﻳﺨﺸـﻮن ِﻣـﻦ ُﺣﻜـﻢ‬
‫َ‬ ‫ٍ‬
‫ﻧﺎﺣﻴـﺔ‬ ‫ﻷﻧﻬـﻢ ِﻣـﻦ‬
‫وﻳﺘﺠﻨﺒﻮن اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟﺘاﻋـﻲ؛ ّ‬
‫ّ َ‬ ‫ﺳﻮاء‪،‬‬
‫ﻷﻧﻬـﻢ ﻳﻘﻮ َ‬
‫ﻣـﻮن‬ ‫ﻟﻠﺴـﺨﺮﻳﺔ؛ ّ ُ‬
‫وﻫـﻮ ﻣـﺎ ﻳـﺪﻋﻲ ُ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻴﻬﻢ وﻋﲆ ﺗﴫﻓﺎﺗﻬﻢ‪َ ،‬‬
‫اﺟﺘاﻋﻴﺎ‪ِ ،‬ﻣـﻦ اﳌﻬـﻢ‬
‫ًّ‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ِ‬
‫وﻣﻦ أﺟﻞ أن ُﻳﺼﺒﺢ اﻟﺸﺨﺺ أﻛر‬ ‫ﺑﺬﻟﻚ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪َ ِ .‬‬
‫َِ‬
‫مﺘﻠﻜـﻮن اﻟﺼـﻔﺎت‬
‫َ‬ ‫ﺑﺄن اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺷﻜﻠﻬﻢ ِﻣﻦ اﻟﺨﺎرج‪،‬‬
‫ﻳﺘﻘﺒﻞ ﱠ‬
‫أن ّ َ‬
‫اﻻﺟﺘاﻋـﻲ اﻟﻮاﺛـﻖ ِﻣـﻦ ﻧﻔﺴـﻪ‬
‫ّ‬ ‫ﺣﺪ ﺳـﻮاء‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸـﺨﺺ‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﲆ ﱟ‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺮؤﻳﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺗﻬﻢ واﻟﺘﻐﺎﴈ ﻋﻦ ﺳﻠﺒﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻨـﺎس ِﻣـﻦ‬
‫مﻨـﻊ ّ‬
‫ﻫـﻮ ﻋـﺎد ًة ﻣـﺎ ُ‬ ‫‪ ‬ﻋﺪم ُ‬
‫اﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻓﺮاط ﰲ اﻟﺘﻔﻜـر َ‬
‫ﺣﺘـﻰ وإن‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ﻋﲆ اﻟﺸﺨﺺ ﺗﻔﺎدي اﻟﻘﻴﺎم ِ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ّ‬ ‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪َ ِ ،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺤﻴﺎة‬
‫ﱡ‬
‫اﺟﺘاﻋﻴﺔ ِ‬
‫ﻋﻠﻴـﻪ ﺑﺎﻟﺘﺒﺴـﻂ ﰲ‬ ‫ّ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﺻﻌﺐ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻤﻦ أر َاد اﻣﺘﻼك‬
‫ٌ‬ ‫ﻛﺎن ِ َ‬
‫ذﻟﻚ‬ ‫َ‬
‫اﻟﺘﻔﻜر‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ َ‬
‫ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻌﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺨﺺ اﻟﺨﺠـﻮل ﻋـﲆ ﺳـﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل‬ ‫‪ ‬إدراك اﻟﺸﺨﺺ ّ ُ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ َ‬
‫ﻣﺮي‪ ،‬وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ِ‬
‫ذﻟﻚ اﻟﺸﻌﻮر‬ ‫ﺑﺄﻧﻪ ﻏر ّ‬ ‫ٌ‬
‫ﻣﻌﺮوف ﺑﻌﺪم ﺛﻘﺘﻪ ﺑﻨﻔﺴﻪ وﺷﻌﻮره ّ ُ‬
‫ٌ‬
‫ﻣﺸﻐﻮل‬ ‫ﺑﺄن ﻛُﻞ ﺷﺨﺺ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪َ ِ ،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻔﻜر ﱠ‬ ‫ﻣﺴﻠﻂ ِ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻀﻮء ُ ّ ٌ‬
‫ﱠ‬
‫أﺷﺨﺎص ﻟﻠﺘﺪﻗﻴﻖ ﻋﲆ ﻛُﻞ ﺣﺮﻛﺔ ُ‬
‫ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﺸﺨﺺ‪.‬‬ ‫ٌ‬ ‫ﻳﺘﻮاﺟﺪ‬
‫َ‬ ‫ﺑﻨﻔﺴﻪ وﻟﻦ‬
‫ﻟﺘﺤﺴن اﻟﺤﻴﺎة اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ ﻻ ﺑﺪ ِﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ُ‬
‫اﳌارﺳـﺔ‬ ‫ُ‬ ‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻓﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻣﺜﻞ أي ﻣﻬﺎرة أﺧﺮى‬ ‫ُ‬
‫اﳌارﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺘاﻣﺎً َ‬
‫ﺑﺄﻧـﻪ ﻋـﲆ اﻟﺸـﺨﺺ‬ ‫واﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻨﻬـﺎ‪ّ ِ ،‬‬
‫ﻣـا ﻳﻌﻨـﻲ ّ ُ‬ ‫ﱡ‬ ‫ُ ّ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺨﺮوج ِﻣﻦ ُﻣ ِ‬
‫ﺤﻴﻄﻪ اﻵﻣﻦ وإﺟﺒﺎر ﻧﻔﺴﻪ ﻋﲆ‬
‫اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ُ‬
‫اﳌﺘﻔﺎﺋﻠـﺔ واﻟﺴـﻌﻴﺪة‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ﻳﺮﻏﺒﻮن ﺑﺎﻟﺘﻮاﺟﺪ َ‬
‫ﺣﻮل‬ ‫َ‬ ‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﺎس‬
‫ّ‬
‫اﻟﻨـﺎس ﻟﻴﺤﻈـﻰ‬ ‫اﻟﺘﴫف ِ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ أﻣـﺎم ّ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺑﺎﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ِ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ّ‬ ‫ﻳﺸﻌﺮ اﻟﺸﺨﺺ‬‫ﺣﺘﻰ وإن م ُ‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﺋﻞ ﻓﻴا ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻟﻴﻨﴩ ُ‬ ‫ُِ‬
‫ﺑﺤﺒﻬﻢ واﻫﺘاﻣﻬﻢ‪َ ُ ،‬‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ُﻟﻐـﺔ اﻟﺠﺴـﺪ‪ ،‬ﻓﻌـﲆ اﻟﺸـﺨﺺ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋـﲆ ﺗﴫﻓﺎﺗـﻪ وﻟﻐـﺔ ﺟﺴـﺪه‬
‫ﻟﻴﺘﺠﻨﺐ إرﺳﺎل ﺻﻮرة ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻪ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ّ َ‬
‫ٍ‬
‫أﺷـﺨﺎص ُﺟـﺪد‪،‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋـﲆ‬ ‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ ِ َ‬
‫ﻓﺬﻟﻚ ُﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ّ‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﺬﻫﺎب إﱃ ُ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺎت‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛﱪ‪.‬‬ ‫واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﻢ‬
‫ُ‬
‫اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻨـﺎس‪ ،‬واﻟﻨﻈﺎﻓـﺔ‬
‫اﻟﺠﻴﺪة ﺗﻌﻴﻨﻪ ﻋﲆ ﺣﺴﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ّ‬
‫ﺻﺤﺔ اﻹﻧﺴﺎن ّ‬
‫اﻟﻨﺎس‪ ،‬ﻓﺎﻻﺳﺘﺤام ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻮﻣﻲ‪ ،‬وﺗﻨﻈﻴـﻒ اﻷﺳـﻨﺎن ﺑﺸـﻜﻞ‬ ‫ﻋﻨﻮان ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ اﻹﻳﺠﺎي ﺑن ّ‬
‫ﻳﻮﻣﻲ أﻛر ِﻣﻦ ﻣﺮة‪ ،‬واﺳﺘﻌال اﻟﻌﻄﺮ ّ‬
‫ﺟﻴﺪ اﻟﺮاﺋﺤﺔ‪ ،‬وﻣﺰﻳﻞ اﻟﻌﺮق إن ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﻛﻞ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻨـﺎس‬ ‫وإﻳﺠﺎﺑﻴـﺎً ﻣـﻊ ّ‬
‫اﻟﻨـﺎس ﺣﻴـﺚ ﻳـﺄﻟﻒ ّ‬ ‫ّ‬ ‫ﺟﻴـﺪا‬
‫اﻷﺷﻴﺎء وﻏرﻫﺎ ﺗﻜﺴﺐ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﺗﻮاﺻـﻼً ّ‬
‫واﳌﺮﺗﺐ ﰲ ﻣﻼﺑﺴﻪ وﻳﺮﺗﺎﺣﻮن ﻟﻠﺤـﺪﻳﺚ ﻣﻌـﻪ‪ ،‬ﻓـﺎﻟﻨﻔﻮس ﻣﺠﺒﻮﻟـﺔ ﻋـﲆ‬
‫اﻹﻧﺴﺎن اﻟﻨﻈﻴﻒ ّ‬
‫ﺣﺐ اﻟﺠال‪.‬‬
‫ّ‬
‫اﳌﻼﺑﺲ اﻷﻧﻴﻘﺔ ﺗﺠﻠﺐ اﳌﺮح واﻟﺮاﺣﺔ ﳌﻦ ﻳﺸﺎﻫﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺄن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻬﺎ ﺑﻌـﺾ‬
‫واﳌﺘﺪرﺟﺔ‪ ،‬أو اﳌﺰرﻛﺸﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اﳌﻼﺑﺲ ﳌﻮﺳﻤﻬﺎ ﻓﻤﻼﺑﺲ اﻟﺼﻴﻒ ﻻ‬
‫ّ‬ ‫اﻷﻟﻮان اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ اﻟﱪد اﻟﺸﺪﻳﺪ‪ ،‬وﻣﻼﺑﺲ اﻟﺸﺘﺎء ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ اﻟﺼـﻴﻒ واﻟﺤـﺮ اﻟﺸـﺪﻳﺪ‪،‬‬
‫ﻓﻠﻜﻞ ﻣﻮﺳﻢ ﻣﺎ ﻳﻨﺎﺳﺒﻪ ِﻣﻦ اﳌﻼﺑﺲ‪ ،‬وﻓـﻴا ّ‬
‫ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺎﻟﻠﺒـﺎس‪ ،‬ﺣﺒـﺬا ارﺗـﺪاء اﻷﻟـﻮان اﻟﻔﺎﺗﺤـﺔ‬
‫اﻟﻜﺮﺗﻮﻧﻴـﺔ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ ﺗﻜـﻮن أﻟﻮاﻧﻬـﺎ أﻛـر ﺑﻬﺠـﺔ‪ِ ،‬‬
‫وﻣـﻦ ذﻟـﻚ اﻷزرق‬ ‫ّ‬ ‫واﻟﺒﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻟﺮﺳـﻮﻣﺎت‬

‫إن ﻫﺬا اﻟـﻨﻤﻂ ِﻣـﻦ اﻷﻟـﻮان ﻳﺮﻣـﺰ ﻟﻠﺴـﻌﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺎﺗﺢ‪ ،‬واﻷﺧﴬ اﳌﴩق ﻏر اﳌﺸﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ّ‬
‫ﻧﻔﺴﻴﺔ ﻟﻸﻟﻮان مﻜﻦ اﻻﻫﺘام ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺤﺮص ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن ﻋـﲆ‬ ‫واﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك دﻻﻻت ّ‬
‫ّ‬
‫ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﳌﻮﺿﺔ ﰲ ﺣﺪود اﳌﻌﻘﻮل وﰲ ﺣﺪود اﳌﺮوءة ﺑﻌﻴﺪاً ﻋـﻦ ﻣﻮﺿـﺔ اﻟﺘﺤﻠـﻞ واﻧﻌـﺪام‬
‫اﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬وﻳﻜﻔﻲ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق أن ﻳﻜﻮن ﻟﻮن اﻟﻠﺒﺎس ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً ﻟﻠﻮن اﻟﺒﴩة‪ ،‬واﻟﺸـﻜﻞ اﻟﻌـﺎم‬
‫ﻟﻺﻧﺴﺎن‪.‬‬
‫اﻟﺤﺮص ﻋﲆ ﻗﺼﺎت اﻟﺸﻌﺮ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺸﻜﻞ اﻟﻮﺟﻪ‪ ،‬وﻛﻞ ﻫﺬا ﻳﻜﻮن دون ﻣﺒﺎﻟﻐـﺔ أو‬
‫ﺗﻜﻠﻒ ﻣﻠﻔﺖ ﻟﻠﻨﻈﺮ‪ ،‬وﻳﻜﻔﻲ ﰲ ذﻟﻚ أن ﻳﻜﻮن اﻹﻧﺴﺎن ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم وأﻧﻴﻘﺎً وﻣﱰﻓﺎ إﱃ‬ ‫ّ‬
‫ﺣﺪ ﻣﺎ‪.‬‬‫ٍ‬
‫اﻟﻮﻗﻮف ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻊ ﻋﺪم ﺣﻮدﺑﺔ اﻟﻘﺎﻣﺔ‪ ،،‬ﻣﻊ ﺗﺤﺮﻳﻚ اﻟﻴـﺪﻳﻦ ﻗﻠـﻴﻼً أﺛﻨـﺎء‬
‫ﻟﻮﺿـﻌﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﳌﴚ‪ ،‬واﻟﻨﻈﺮ ﻣﺒﺎﴍة إﱃ وﺟﻮه اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﺘﺒـﺎدل اﻟﺜﻘـﺔ ﻣﻌﻬـﻢ‪ ،‬ﻓﻌـﺪم اﻻﻧﺘﺒـﺎه‬
‫اﻟﻨـﺎس ﻋﻨـﻪ ﺑﺴـﻬﻮﻟﺔ‬ ‫ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻋﻦ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﻳﻔﻬﻤﻬـﺎ وﻳﻘﺮؤﻫـﺎ ّ‬
‫اﻟﺠﺴﻢ ﻳﺮﺳﻞ ﺑﻼ ﺷﻚ رﺳﺎﺋﻞ ّ‬
‫وﻳﴪ‪.‬‬
‫اﻟﺤﺮص ﻋﲆ ﺗﺠﺪﻳـﺪ اﻟﺼـﺪاﻗﺎت وﺗﺒـﺎدل اﻟﺤـﺪﻳﺚ ﻣـﻊ اﻟﻨـﺎس‪ ،‬واﻣـﺘﻼك ﻣﻔـﺎﺗﻴﺢ‬
‫ﺑﺤﺠﺔ ﺿﺒﻂ اﻟﺴﺎﻋﺔ وﻳﻜﻮن ﻫﺬا‬ ‫وﻣﺪاﺧﻞ ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﻛﺎﻟﺴﺆال ﻋﻦ اﻟﻮﻗﺖ ّ‬
‫ﻣﺪﺧﻼً ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ اﳌﺘﺪرج ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬واﻟﺤﺮص ﻋﲆ ﻟﺒﺎﻗﺔ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬ﺑﺎﻧﺘﻘـﺎء اﻷﻟﻔـﺎظ اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺠﻨـﺐ اﻟﺸـﺘﻢ واﻟﺴـﺒﺎب‪ ،‬واﻻﻧﻔﻌـﺎل‪ ،‬وﻣﺒﺎدﻟـﺔ‬‫وﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﺧﻔـﺾ اﻟﺼـﻮت‪ّ ،‬‬
‫اﻟﻨﺎس اﻻﺑﺘﺴﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫ّ‬
‫‪ ‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺴﻤﻌﻲ‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﻧﺴـﺎن ﻓﻴـﻪ ﻣـﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ﺑﻮاﺳـﻄﺔ‬
‫ﺣﺎﺳﺔ اﻟﺴﻤﻊ‪ ،‬وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺑﻄﻴﺌﺔ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗـﺘﻜﻠﻢ ﺑﴪﻋـﺔ‪،‬‬
‫ً‬
‫ﺟﻴـﺪا‪ ،‬وﻫـﻲ‬ ‫ﻣﺤﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺤﺎﻣﺎة‪ ،‬أو اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ ،‬أو اﻟﻜﺘﺎﺑـﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺼـﺖ‬
‫وﺗﻘﺪر َﻣﻦ ﻳﺤﱰﻣﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﴎﻳﻌﺔ ِ‬
‫اﻟﺤﻔﻆ وﻛﺜرة اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ّ ،‬‬
‫‪ ‬اﻟـــﻨﻤﻂ اﻟـــﺤﴘ‪ ،‬وﻫـــﻮ اﻟـــﺬي ﻳﺘﻌﺎﻣـــﻞ اﻹﻧﺴـــﺎن ﻓﻴـــﻪ ﻣـــﻊ اﻵﺧـــﺮﻳﻦ ﻋـــﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺸﺎﻋﺮ واﻷﺣﺎﺳـﻴﺲ‪ ،‬وﺗﺘﻤﻴـﺰ ﻫـﺬه اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﺑﺎﻟﻬـﺪوء‪ ،‬وﻛـرة اﻟﺤﺮﻛـﺔ‪،‬‬

‫واﻟﺼﻤﺖ‪ ،‬وﺣﺐ اﻷﻋال اﻟﻴﺪوﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻜـﺮه اﳌﻐـﺎﻣﺮات‪ ،‬ﻛـا أﻧﻬـﺎ ﺷﺨﺼـﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠـﺔ‬
‫وﻣﻨﻌﺰﻟﺔ واﻧﻄﻮاﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺬاﺗﻬﺎ‪ُ ،‬‬
‫ﺗﻌـﺮف‬ ‫‪ -‬ﻣﻬﺎرة اﻟﻔﺮاﺳﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑن ﺑﻮاﻃﻦ اﻷﻣﻮر وﻇﻮاﻫﺮﻫﺎ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ُ ّ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻘُﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺒـر ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﻹﺷـﺎرات واﻟﺘﻌﺒـرات اﻟﺘـﻲ ﺗﺼـﺪر ﺑﺸـﻜﻞ ﻻ‬
‫إرداي‪.‬‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ اﳌﺆﴍ ﻋﲆ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ واﻟﻄﺒـﻊ‪ ،‬وﺗﺴـﻤﻰ أﻳﻀـﺎً ﺑﻔـﻦ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫ُﺗﻌﺮف اﻟﻔﺮاﺳﺔ ّ‬
‫اﻟﻄﺒﺎع أو ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ِﻣﻦ ﺧﻼل ﺷﻜﻞ أو ﻣﻼﻣﺢ اﻟﺠﺴﻢ‪ ،‬ﻛﻤﻼﻣﺢ اﻟﻮﺟـﻪ ﻣـﺜﻼً‪ ،‬إذ‬
‫وﻳﻜﻮن ﺻﻮرة ﻋﻦ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ ُﻳﻌﻄﻲ ﻓﻜﺮة‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫إن اﳌﻈﻬﺮ‬
‫ّ‬
‫ﻇﻬﺮ ﻋﻠﻢ اﻟﻔﺮاﺳﺔ ﰲ اﻟﻌﺼﻮر اﻟﻘﺪمﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ﻟﻪ دراﺳﺎت واﺳﻌﺔ اﻟﻨﻄﺎق ﰲ اﻟﻌﺼﻮر‬
‫اﺛﻴـﺔ ِﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﺨﺼـﺎﺋﺺ‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻴـﻮب اﻟﻮر ّ‬
‫اﻟﻘﺪمﺔ واﻟﻮﺳﻄﻰ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎن ّ‬
‫ّ‬
‫اﳌﺴﻄﺢ‬ ‫اﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﳌﻈﻬﺮ اﳌﻤﻴﺰ ﳌﺘﻼزﻣﺔ داون‪ ،‬إذ ﻳﺘﺼﻔﻮن ﺑﺎﻟﻌﻴﻮن اﳌﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻮﺟﻪ‬
‫ّ‬
‫ﺗﻄﻮرت ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﴏ ﻋﻠـﻢ اﻟﻔﺴـﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰲ ﻋﻠـﻢ وﻇـﺎﺋﻒ اﻷﻋﻀـﺎء‪،‬‬
‫واﻟﻮاﺳﻊ‪ ،‬وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ّ‬
‫واﻟﻜﻴﻤﻴﺎء اﻟﺤﻴﻮﻳـﺔ‪ ،‬وﻛـﺎن ‪-‬ﻋﻠـﻢ اﻟﻔﺮاﺳـﺔ أﻳﻀـﺎً ﰲ اﻟﻌﺼـﻮر اﻟﻮﺳـﻄﻰ‪ ،‬ﻣﺮﺗﺒﻄـﺎً ﺑﺎﻟﻌﺮاﻓـﺔ‬
‫ﺣﻴﺰا ً ﻛﺒرا ً ﰲ اﻷدب اﻟﺨﻴﺎﱄ‪ ،‬وﺗﺮﺟﻊ أول دراﺳـﺔ أو‬
‫واﻟﺘﻨﺠﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎن ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ ﻳﺄﺧﺬ ّ‬
‫ﻟﻴﻮﺿـﺢ ﻃﺮﻳﻘـﺔ دراﺳـﺘﻪ‬
‫أﻃﺮوﺣﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ اﻟﻔﺮاﺳﺔ إﱃ أرﺳﻄﻮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺘﺐ ﰲ ﺳﺘﺔ ﻓﺼﻮل ّ‬
‫ﻟﻠﺘﴫﻓـﺎت‪ ،‬وﻧﻘـﺎط‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻤﻴـﺰة‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻼﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻈﺎﻫﺮ ﻣﻌﻴﻨﺔ ّ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ّ‬
‫اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬واﻟﻌﺒﻘﺮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻐﺒﺎء وﻏرﻫﺎ‪ ،‬ﻛا ﻗﺎم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬه اﻟﺼـﻔﺎت ِﻣـﻦ اﳌﻈﻬـﺮ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﻠﺸﺨﺺ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻟﻮن ﺷﻌﺮه‪ ،‬أو ﺟﺴﻤﻪ‪ ،‬أو ﻃﺮﻳﻘـﺔ ﻣﺸـﻴﺘﻪ‪ ،‬أو ﺻـﻮﺗﻪ‪ ،‬أو ﺷـﻜﻞ‬
‫ّ‬
‫أﻧﻔﻪ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫َــﺮد ِﻣــﻦ ﻣﻈﻬــﺮ ﺟﺴــﺪه ﻳﻌــﻮد إﱃ ﻋﻬــﻮد ﻗﺪمــﺔ‬
‫إن اﻻﺳــﺘﺪﻻل ﻋــﲆ ﺷﺨﺼــﻴﺔ اﻟﻔ ْ‬
‫‪ -‬ﱠ‬
‫ــﺘﻢ ﺑــﻪ‬
‫ــﻢ اﻫ ّ‬
‫ــﺘﻢ ﺑــﻪ اﻹﻏﺮﻳﻘﻴــﻮن واﻟﻬﻨــﻮد واﻟﺼــﻴﻨﻴﻮن اﻟﻘــﺪاﻣﻰ‪ ،‬ﺛ ّ‬ ‫ﺟ ً‬
‫ــﺪا‪ ،‬ﻓﻘــﺪ اﻫ ﱠ‬

‫ﻣﻬـﺘاً مـﺎ ُﻳﻌـﺮف ﺑﺎﻟﻔﺴـﻴﻮﺟﻨﻮﻣﻲ‬
‫ﺣﺘـﻰ أﺻـﺒﺢ اﻟﻌـﺎم ِﺑـﺄﴎه ُ ﱠ‬
‫اﻷوروﺑﻴﻮن واﻟﻌﺮب‪ ،‬ﱠ‬
‫ﱡ‬
‫ﻳﻜﻤـﻦ ﰲ ﱠأن‬
‫اﻟﻔﺮاﺳﺔ واﻟﻔﺴﻴﻮﺟﻨﻮﻣﻲ ُ‬ ‫ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ )‪ ،: (Physiognomy‬واﻟﻔﺮق ﺑن ِ‬
‫ﱠ‬
‫اﳌـﺮء‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﺮاﺳﺔ أﻛر ﺷُ ﻤﻮﻻً؛ ﺣﻴـﺚ ﱠﺗﺘﺼـﻞ اﻟﻔﺮاﺳـﺔ ﺑﺎﻟـﺬﻛﺎء واﻟـﺪﻫﺎء ﻓﻴﺴـﺘﻄﻴﻊ ُ‬
‫اﻻﺳﺘﺪﻻل ﻋﲆ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ِﻣﻦ اﳌﻈﻬﺮ‪ّ ،‬أﻣـﺎ اﻟﻔﺴـﻴﻮﺟﻨﻮﻣﻲ ﻓﻬـﻮ ِ‬
‫ﻳﻘـﺘﴫ ﻋـﲆ اﻟﺠﺴـﺪ‬
‫اﻟﺠﺴﻢ ودﻻﻟﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﻴﻜﻔﻲ ﻟﻠﻤﺮء ْأن ﻳﺤﻔﻆ أﺷﻜﺎل أﻋﻀﺎء ِ‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻌﺮب ﻋﻠﻢ اﻟﻔﺮاﺳﺔ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﻧﺴﺎب‪ ،‬وذﻟﻚ ِﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺼﻔﺎت‬ ‫َ‬
‫اﻟﺼﺎدق‪ ،‬واﻟﺸﱡ ﺠﺎع ِﻣﻦ اﻟﺠﺒﺎن أﻳﻀﺎً‪ .‬ﻳﺒﺤﺚ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻗﺒﻴﻠﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧﻮا ﻳﻌﺮﻓﻮن اﻟﻜﺎذب ِﻣﻦ ﱠ‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ّ‬
‫ﱠ‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘـﺔ ﻷﻋﻀـﺎء ِ‬
‫اﻟﺠﺴـﻢ ﻣﺜـﻞ ﺷـﻜﻞ اﻟﻌـن أو اﻷﻧـﻒ‪ّ ،‬أﻣـﺎ ﻟﻐـﺔ‬ ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﺮاﺳﺔ ﰲ اﻷﺷﻜﺎل ﱠ‬
‫اﻟﺠﺴﺪ ﻓﻬﻲ ﺗﺒﺤﺚ ﰲ اﻧﻔﻌﺎﻻت اﻟﺠﺴﺪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ُﺗﻌﺘﱪ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ِﻣﺮآة ﻟﻠﺤﻘﻴﻘﺔ ﺣﺘـﻰ ﻟـﻮ‬
‫َ َ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﱠ‬ ‫اﻟﺠﺴـﺪ ﻓﻬـﻲ أﻛـر‬
‫وﺗﺘﻘﺪم اﻟﻔﺮاﺳﺔ ﻋـﲆ ﻟﻐـﺔ َ َ‬
‫ﱠ‬ ‫ﺣﺎول اﻹﻧﺴﺎن ﺟﺎﻫﺪا ً إﺧﻔﺎءﻫﺎ‪،‬‬
‫وﻳﻔﻀﻴﺎن إﱃ ﺑﻌﻀﻬا اﻟﺒﻌﺾ ﺑﺎﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﺼﻠﺘﺎن ُ‬
‫ﻟﻜﻨﻬا ّ‬
‫ّ‬
‫وأﻧﻬـﺎ ِﻣـﻦ ُ ُ‬
‫اﻟﻄـﺮق‬ ‫اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻓﻜﺮة اﻟﻔﺮاﺳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻋﻠاً ز ً‬
‫اﺋﻔﺎ‪ّ ،‬‬ ‫رﻓﺾ ﻋﻠﻢ ﱠ‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺎت اﻷﻓﺮاد ﻛﻘﺮاءة اﻟﻜﻒ واﻷﺑﺮاج‪ ،‬ﻛا أﺛﺒﺘﺖ اﻷﺑﺤﺎث ﱢ‬
‫ﱠ‬ ‫ﻌﺒﻴﺔ ِﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﺸﱠ ﱠ‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻟﻺﻧﺴﺎن وﻣﺰاﺟﺎﺗﻪ ُ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃﺎً ﺿﻌﻴﻔﺎً ﺑﺼـﻔﺎﺗﻪ‬ ‫اﻟﺼﻔﺎت ﱡ ﱠ‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ّأن ﱢ‬
‫ﺗﻬـﺘﻢ اﻫﺘاﻣـﺎً ﻛﺒـرا ً ﺑﻌﻠـﻢ‬ ‫ﺴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ ﻣﺪارس ﻋﻠـﻢ ﱠ‬
‫اﻟـﻨﻔﺲ اﻟﺘـﻲ ّ‬ ‫اﻟﺠ ﱠ‬
‫ﻓﺈن ﻟﻬﺎ ﺗﺎرﻳﺨـﺎً ﻋﺮﻳﻘـﺎً ﰲ ﻛﺜـر ِﻣـﻦ‬
‫اﻟﻔﺮاﺳﺔ‪ ،‬وﺳﻮاء أﻛﺎﻧﺖ اﻟﻔﺮاﺳﺔ ﻋﻠاً ﻣﻌﱰﻓﺎً ﺑﻪ أم ﻻ‪ّ ،‬‬
‫ُ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻔﻜﺮﻳـﺔ )‪ :(Intellectual skills‬ﻫـﻲ اﻟﻘـﺪر ُة ﻋـﲆ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺘﻨﺎﺳـﻖ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ج‪ -‬اﳌﻬـﺎرات‬
‫واﻟﺘﻜﺎﻣـــﻞ ﺑـــن أﻧﺸـــﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴـــﺔ ﻋـــﲆ اﺧﺘﻼﻓﻬـــﺎ‪ ،‬واﻟﻘـــﺪرة ﻋـــﲆ ﺗﺘﺒـــﻊ‪،‬‬

‫وﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬واﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‪ ،‬وذﻟـﻚ ِﻣـﻦ أﺟـﻞ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ّ‬
‫واﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻷﻫﺪاف اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫د‪ -‬اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ )‪ :(Diagnostic skills‬ﻫﻲ ﻗﺪرة اﻟﻜﺎدر اﻹداري ﻋﲆ ﺗﺸﺨﻴﺺ‬
‫اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وراءﻫﺎ‪ ،‬واﻟﻘـﺪرة‬
‫ﻋﲆ ّ‬
‫ﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ )‪ :(Analytical skills‬ﻫﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺘﻐ ّرات اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻮﻗﻒ ﻋﲆ ِﺣﺪة‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ رﺑﻂ اﳌﺘﻐ ّرات ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟـﺒﻌﺾ‪ ،‬وذﻟـﻚ ِﻣـﻦ‬
‫ﰲ ّ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫أﺟﻞ ّ‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ‪: Administrative Skills :Development‬‬
‫ّ‬ ‫اﻹدارﻳﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات‬
‫ﺛـﻢ ﻳﺴـﻌﻰ إﱃ ﻧﻘﻠﻬـﺎ ﻟﻠﻤـﻮﻇﻔن‪،‬‬ ‫ﻫﻲ اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ِ‬
‫وﻣـﻦ ّ‬
‫اﻟﴬورﻳﺔ اﻷﺧﺮى‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ‬ ‫ّ‬ ‫ﻣﺜﻞ ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﻏرﻫﺎ ِﻣﻦ اﳌﻬﺎرات‬
‫ﺑﺄﻧﻬـﺎ ُﻗـﺪرة اﳌـﺪﻳﺮ ﻋـﲆ ﻓﻬـﻢ ﻃﺒﻴﻌـﺔ ﻋﻤﻠـﻪ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻬﺎرات‬
‫اﻟﻨﺸــﺎﻃﺎت اﻟﺨﺎﺻــﺔ ﺑــﻪ واﳌﻼمــﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ّﻴــﺔ‪ ،‬واﳌﺘﻄﻠﺒــﺎت‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺻﻔﺎت ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬـﺎ‬
‫ّ‬ ‫وﺗﻌﺮف اﳌﻬﺎرات‬
‫واﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔن‪ّ ُ ،‬‬
‫واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻏرﻫﺎ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻛﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮ؛ ِﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ِﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫ُﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات‬
‫وﺗﺘﻤﻴـﺰ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺘﻬـﺎ ﻟﺘﻘـﺪﻳﻢ‬
‫ّ‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻫﻲ ِﻣـﻦ أﻛـر ُ‬
‫اﻟﻄـﺮق اﻟﺸـﺎﺋﻌﺔ‬
‫اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺑﺘﻌﺰﻳﺰ اﳌﻬﺎرات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻺدارﻳن؛ ﺣﻴﺚ ُﺗﺴﺎﻫﻢ اﻟﺘﺠﺎرب‬
‫‪ -2‬ﻣﻨﺎﺻﺐ اﳌﻼﺣﻈﺎت‪ :‬ﻫﻲ اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ِﻣـﻦ ﺧـﻼل اﳌﻼﺣﻈـﺎت‪ّ ُ ،‬‬
‫وﺗﻌـﺪ ﻫـﺬه‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻨﺎﺻﺐ ِﻣﻦ اﻷﻣﻮر ّ‬
‫اﻟﺠﻴﺪة ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪم‬
‫ّ‬ ‫‪ -3‬اﳌﻬﺎم اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﳌﻬﺎم ﻛﺄﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺣﺮﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﻓﺮﺻﺔ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرب اﻟﺬي مﻨﺢ ّ‬
‫ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﻣﻮر اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ِﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘاد‬
‫ﻋﲆ ﻫﺬه اﳌﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺤﺎﴐات‪ :‬ﻫـﻲ ﺗﻘـﺪﻳﻢ ﻣﺤـﺎﴐﻳﻦ إدارﻳـن ِﻣـﻦ ذوي اﻟﺨـﱪات ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ‬
‫‪ُ -4‬‬
‫اﳌﺤﺎﴐات ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن‪.‬‬
‫وﻳﻬﺘﻢ ﻓﻴﻬـﺎ اﳌـﺪرب‬
‫ّ‬ ‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪ :‬ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﺘﴩ ﺑﺸﻜﻞ ﴎﻳﻊ‬
‫‪ -5‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ّ‬
‫إداري‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻮاﺟـﺐ‬ ‫ّ‬ ‫ﺑﺘﻮﻓر وﺻﻒ ﻣﻜﺘﻮب ﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻋﲆ اﳌﺘـﺪرب )اﳌﻮﻇـﻒ( أن ُﻳﻨﻔـﺬ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ اﻷﻣـﻮر‪ ،‬ﻣﺜـﻞ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻃﺒﻴﻌـﺔ‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻈـﺮوف اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﻬـﺎ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳـﺪ ُ‬
‫اﻟﻄـﺮق اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ّ‬
‫ﺣﻠﻬـﺎ‪،‬‬
‫وﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺣﻮل اﻟﺤﻞ ُ‬
‫اﳌﻘﱰح ﻟﻬﺬه اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫اﺳﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ دراﺳـﺔ ﻣـﺎدة ُﻣﻘـﺮرة ﻋﻨـﺪ ﺣﺎﺟـﺔ اﻹدارﻳـن اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ‬
‫‪ -6‬اﳌﻮاد اﻟﺪر ّ‬
‫اﺳـﻴﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ُﻣﺘﺨﺼﺼﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑـﺄﻋاﻟﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺠـﺐ أن ُﺗﺼـﻤﻢ ﻫـﺬه اﳌـﻮاد اﻟﺪر ّ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻮﻓﺮ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻺدارﻳن‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺣﻀﻮر اﳌﺆمﺮات‪ :‬ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺷﺎﺋﻌﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام وﺗﻘﺪم ﻓﺮﺻﺎً ﻟﻺدارﻳن اﳌﺸـﺎرﻛن‬
‫ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ اﻟﻨﻘﺎش ﺑﻴﻨﻬﻢ؛ وﺧﺼﻮﺻﺎً ﺣﻮل ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﳌﻮﻗـﻒ اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻟﻬـﺎ؛‬
‫ِﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﴍوط اﳌﻬﺎرات‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻋﻨﺪ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﴩوط اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻬﺎرات‬
‫‪ -1‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻜﻔﺎءة‪ ،‬واﻟﺤﺮص ﻋﲆ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎدل ﺑن اﳌﻮﻇﻔن‪.‬‬
‫وﻣﻌﺪﻻت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ُ ّ‬
‫‪ -3‬اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻘﺪرات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔن واﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﺑﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -4‬ﺗﻮﻓر اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑن اﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ؛ ﻋـﻦ‬
‫ّ‬ ‫‪ -5‬اﻟﺤﺮص ﻋﲆ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻛـﱪ ﻛﻤﻴـﺔ ِﻣـﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺒﺴﻴﻂ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﴍاف واﳌﺮاﻗﺒﺔ ﻋﲆ اﳌﻮﻇﻔن‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬
‫ُمﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻣﻬـﺎرات اﻻﺗﺼـﺎل ﻋـﲆ ّأﻧﻬـﺎ اﳌﻬـﺎرات اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺤﻴـﺎة‬
‫ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ أو ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻟﺸـﺨﺺ‬
‫َ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﻨﻘـﻞ مﻮﺟﺒﻬـﺎ اﻟﺸـﺨﺺ أﻓﻜـﺎرا ً أو‬
‫آﺧــﺮ ﻋــﻦ ﻃﺮﻳــﻖ رﺳــﺎﺋﻞ ﻛﺘﺎﺑﻴــﺔ أو ﺷــﻔﻬﻴﺔ ﻣﺼــﺤﻮﺑﺔ ﺑﺘﻌﺒــرات اﻟﻮﺟــﻪ‪ ،‬وﻟﻐــﺔ‬
‫ﺛﻢ ﻳﺮد اﻟﺸﺨﺺ اﻵﺧﺮ ﺑﺪوره ﻋـﲆ ﺗﻠـﻚ‬
‫اﻟﺠﺴﺪ وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﺣﺪى وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل‪ّ ،‬‬

‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻔﻬﻤﻪ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻠﻌﺐ ﺗﻠﻚ اﳌﻬﺎرات دورا ً رﺋﻴﺴﺎ ً ﰲ اﻟـﱰوﻳﺞ ﻟﻠﻔـﺮد‪ ،‬ﺳـﻮاء ﻋﻨـﺪ‬
‫ﻣﻌن ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻴﻨﻪ وﺑن اﻵﺧـﺮﻳﻦ‬ ‫ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻹﺣﺪى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أو ﺗﺄﻫﻠﻪ ﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ّ‬ ‫ّ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻟﺨﻄﺒﺔ ﻓﺘﺎة أو دﻋﻮﺗﻪ ﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻫﺎدﻓﺔ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬ ‫أو دﺧﻮﻟﻪ ﰲ إﺣﺪى اﻻﻧﺘﺨﺎﺑﺎت أو ّ‬
‫ﻋﻨﺎﴏ اﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬
‫‪ -1‬اﳌﺮﺳﻞ‪ :‬ﻫﻮ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ :‬ﻫﻮ َﻣﻦ ُﺗﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت أو اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت أو أي ﳾء آﺧـﺮ ﻳﺮﻏـﺐ اﳌﺮﺳـﻞ ﺑﺈﺑﻼﻏـﻪ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ أرﺳﻠﺖ ﻓﻴﻬـﺎ اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺳـﻮاء ﻛﺘﺎﺑـﺔ أو ﺷـﻔﺎﻫﺔ أو‬
‫ﺿﻤﻦ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺬﻛﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬
‫واﻟﺪﻗﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﰲ اﻟﻮﺿﻮح‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟـﺔ ِﻣـﻦ وﺳـﺎﺋﻞ‬
‫اﻹﻧﺴﺎي أﺣﺪ أﻫﻢ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺤﻴـﺎة؛ ﻓﻬـﻮ وﺳـﻴﻠﺔ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻳﻌﺪ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫ّ‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻌﺘﻤـﺪة ﺑـن اﻷﻓـﺮاد واﻟﺠاﻋـﺎت ﻋـﲆ اﻟﺴـﻮاء؛ وﻧﻈـﺮا ً ﻷﻫﻤﻴـﺔ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻣـﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ واﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻓﺮﻳﻖ ﺳـﻮاء ﰲ اﳌﺪرﺳـﺔ‪ ،‬أو اﻟﺠﺎﻣﻌـﺔ‪ ،‬أو اﻟﻌﻤـﻞ؛ أﺻـﺒﺤﺖ ﻣﻬـﺎرات‬
‫اﻟﺘﻤﺘـﻊ مﻬـﺎرات‬
‫وإن ّ‬ ‫واﳌﺆﺳـﴘ‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺸـﺨﴢ‬
‫ّ‬ ‫ﻟﻠﺘﻄـﻮر‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫اﳌﺘﻄﻠﺒـﺎت اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل أﺣـﺪ‬
‫ّ‬
‫اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎً‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﻢ رؤﻳﺔ ذات ﻣﻌﺎم واﺿﺤﺔ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل ِﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫ﺟﻴﺪ ﻟﻬﺎ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻼمﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻮل ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ إﻋﺪاد ّ‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪:‬‬
‫اﻟﴫاﺣﺔ ﻏر اﳌﺘﺤﻴﺰة‪ :‬ﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ ّأﻧﻬﺎ ﺧﺎﻟﻴﺔ ِﻣﻦ اﻟﻠﺒﺲ وﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ‬ ‫‪-1‬‬
‫وﺗـﺆدي إﱃ اﻟﺘـﺄﺛر ﰲ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺘﻤﻜﻦ ِﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻘﻠـﺐ واﻟﻌﻘـﻞ‪،‬‬
‫ﺣﺘﻰ ّ‬‫ّ‬
‫واﺗﺠﺎﻫﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺼﺤﺔ أو اﻟﻀﺒﻂ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ أن ﺗﻜﻮن ﺳﻠﻴﻤﺔ اﻟﻠﻐﺔ‪ ،‬وﺧﺎﻟﻴﺔ ِﻣـﻦ اﻷﺧﻄـﺎء اﻟﻨﺤﻮﻳـﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪-2‬‬
‫ــﻤﻨﺔ ﻟﻠﻜﻠــات اﻟﺼــﺤﻴﺤﺔ ﰲ ﺟﻤــﻞ ﺻــﺤﻴﺤﺔ وﻓﻘــﺮات ذات‬
‫أو اﻹﻣﻼﺋﻴــﺔ‪ ،‬وﻣﺘﻀ ّ‬
‫ﻣﻌﻨﻰ‪.‬‬
‫اﻟﻮﺿﻮح‪ :‬مﻌﻨﻰ أن ﻻ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻮﻗﻮع ﺳﻮء اﻟﺘﻔـﺎﻫﻢ‪ ،‬وﻫـﺬا ّ‬
‫ﻳﺘﻄﻠـﺐ‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﻜﺘـﺎي‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ِﻣﻦ ﻛﻞ ﻛﻠﻤﺔ وﺟﻤﻠﺔ ِﻣﻦ اﻟﻌﺒﺎرات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﺳـﻮاء‬
‫اﻟﺸﻔﻬﻲ؛ وذﻟﻚ ﻟﻀان ﺗﺤﻘّﻖ ﻓﻬﻢ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫أو‬
‫اﻟﻜال‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻻﺗﺼـﺎﻟﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠـﺔ؛ ﺑﺤﻴـﺚ ﻻ ﻳﻔـﱰض اﳌﺮﺳـﻞ ّأن‬ ‫‪-4‬‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻳﻔﻬﻢ رﺳﺎﻟﺘﻪ ِﻣﻦ أول ّ‬

‫ﻣﺮة‪ ،‬ﻛا ﻻ ﻳﺤﺬف أﺟﺰاء ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻌﺘﻤﺪا ً ﻋﲆ ذات‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﻬﻢ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻬﺎ دون إﻛاﻟﻬﺎ؛ ﻓﻼ ﻣﺸﻜﻠﺔ ِﻣﻦ ﺗﻜﺮار اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ أﻛـر ِﻣـﻦ‬
‫ﻣﺮة‪.‬‬
‫ّ‬
‫اﻹﻳﺠﺎز واﻻﺧﺘﺼﺎر‪ :‬ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﺑﺤﺬف اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻻ ﻓﺎﺋـﺪة ﻣﻨﻬـﺎ‪ ،‬واﻟﺘـﻲ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻣﺠﺮد ﺣﺸﻮ زاﺋﺪ ﻻ ﻳﺤﻘّﻖ ﻫﺪف اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫ﻫﻲ ّ‬
‫وﻃﻴﺒﺔ؛ ﻹﺿـﻔﺎء اﳌﺰﻳـﺪ ِﻣـﻦ اﻻﺣـﱰام‪،‬‬
‫اﻟﻠﻄﻒ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻜﻠات ﻟﻄﻴﻔﺔ ّ‬ ‫‪-6‬‬
‫واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬واﻟﴪور ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﰲ اﳌﺮﺳﻞ و اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﺤﺪث واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻜﻼم ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺮﺳـﻞ ﻗـﺎدرا ً ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻜﻼم ِﻣﻦ أﺟﻞ وﺟﻮد ﻛﻠات مﺜـﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳـﺘﻢ ارﺳـﺎﻟﻬﺎ ﺧـﻼل ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ‪ ،‬ﻛا أن اﳌﺮﺳﻞ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺪرك اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻜﻼم واﻟﺼﻤﺖ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪ اﻟﻠﻐﺔ وﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑن اﻟﺒﴩ‪ ،‬وﺗﻜﻮن إﻣﺎ ﻣﺤﻜﻴـﺔ وإﻣـﺎ ﻣﻜﺘﻮﺑـﺔ‪،‬‬
‫ّ‬
‫وﻳﻌـﺪ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ اﻟﺸـﻔﻮي ِﻣـﻦ أﻛـر أﻧـﻮاع اﻟﺘﻮاﺻـﻞ اﻧﺘﺸـﺎرا ً‬
‫ّ‬ ‫وﻟﻠﻨﻮﻋن ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‪،‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﺎً ﺑن اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻠﻐﺔ اﳌﻨﻄﻮﻗﺔ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﻔﻨﻲ اﻟﺘﺤﺪث واﻻﺳﺘاع‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻠﻐﺔ‬
‫وﻟـﺘﻤﻜﻦ اﻹﻧﺴـﺎن ِﻣـﻦ ﻣﻬـﺎرات اﻟﺘﺤـﺪث واﻻﺳـﺘاع‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﻓﺘﻤﺜﻠﻬا اﻟﻘﺮاءة واﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‪،‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒرة ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻴﺴـﺘﻄﻴﻊ ِﻣـﻦ ﺧﻼﻟﻬـا اﻟﺘﻌﺒـر ﻋـﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗـﻪ وﻓﻬـﻢ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‬
‫وﺗﻌﺘﱪ ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﺤﺪث ﻓﻨﺎً ﻳﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ اﻟﻌﻘـﻞ واﻟﻌﺎﻃﻔـﺔ‪ ،‬وﻳﺮﻛـﺰ‬
‫واﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺒﻨﺎء ﻣﻌﻬﻢ‪ُ ،‬‬
‫اﳌﺘﺤﺪث ﰲ إﻗﻨﺎع اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ واﻟﺘﺄﺛر ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛﱪ؛ ﻟﺮﻏﺒﺔ‬ ‫ﻋﲆ اﻟﻌﺎﻃﻔﺔ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ إﺗﻘﺎن ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﺤﺪث‪:‬‬
‫اﳌﺘﺤﺪث اﻟﺒﺎرع ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮي ِﻣـﻦ ﻫـﺬه اﳌﻬـﺎرة ﻟﺪﻳـﻪ‬
‫وﺗﻨﻤﻴﻬﺎ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬ ‫ّ‬
‫‪ ‬اﻹمﺎن مﺎ ﻳﻘﻮل‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮن ﻗﺪوة ﺣﺴﻨﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻤﻌن‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻄﻠﺐ ﻣـﻨﻬﻢ ﻓﻌـﻞ ٍ‬
‫أﻣـﺮ‬
‫ﻫﻮ ﻻ ﻳﻘﺪم ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ّأول اﳌﻄﺒﻘن ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻛﺜــر ِﻣــﻦ اﻷﻣــﻮر‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫‪ ‬ﻣﻌﺮﻓــﺔ اﻟﻔــﺮد ّأن آراء اﻟﻨــﺎس ﻣﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ ،‬وﻳﻈﻬــﺮ ذﻟــﻚ ﰲ‬
‫ﻛــا ﻫــﻮ اﻟﺤــﺎل ﰲ اﻷﻣﺰﺟــﺔ‪ ،‬واﻷﺷــﻜﺎل واﻷﻟــﻮان ﻓﻬــﻲ ﺗﺨﺘﻠــﻒ ِﻣــﻦ ﺷ ٍ‬
‫ــﺨﺺ إﱃ‬
‫آﺧــﺮ‪ ،‬واﻟﺸــﺨﺺ اﻟﻌﺎﻗــﻞ ﻻ ﻳﺠــﺪ َﻣــﻦ ﻳﺨﺎﻟﻔــﻪ اﻟــﺮأي ﻋــﺪوا ً ﻟــﻪ‪ ،‬أو ﺧﺼــاً‬

‫وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ إﻇﻬﺎر اﻟﺤﻖ‪ ،‬ﺣﺘﻰ وإن ﻛـﺎن ِﻣـﻦ‬ ‫ﻟﻪ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻘﺒّﻞ ﻣﻨﻪ اﻟﺮأي اﳌﺨﺘﻠﻒ‪ُ ،‬‬
‫اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ِﻣﻦ اﻟﻜﻼم‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﺴﺘﺄﺛﺮ اﻟﻜﻼم ﻟﻨﻔﺴـﻪ ﻓﻘـﻂ‪ ،‬وﻋﻠﻴـﻪ ﻣﺮاﻋـﺎة اﻟﻮﻗـﺖ أﺛﻨـﺎء‬
‫مﻞ اﳌﺴﺘﻤﻌﻮن ِﻣﻦ ﺣﺪﻳﺜﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬وﻋﺪم اﻹﻃﺎﻟﺔ؛ ﺣﺘﻰ ﻻ ّ‬
‫‪ ‬اﻻﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻷﻣﺜﻠــﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺜــﺎل اﻟﺠﻴــﺪ‪ ،‬واﳌﻨﺎﺳــﺐ‪ ،‬ﻳﻮﺿــﺢ اﻟﻔﻜــﺮة اﳌــﺮادة‪ُ ،‬‬
‫وﻳﻘﻨــﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻳﺒﻘﻰ راﺳﺨﺎً ﰲ ذﻫﻦ اﻟﺴﺎﻣﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺎط اﳌﺸﱰﻛﺔ‪ ،‬ﺑن اﳌﺘﺤﺪث واﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻓﻬﺬا اﻷﻣﺮ ُﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ‬
‫ﻗﺒﻮل ﻛﻼم اﳌﺘﺤﺪث ﺑﺼـﻮرة أﻛـﱪ‪ ،‬وﺟﻌـﻞ اﻟﻄـﺮف اﻵﺧـﺮ ﻳﺸـﻌﺮ ّأن اﻟﻔﻜـﺮة ﻫـﻲ‬
‫ﻓﻜﺮﺗﻪ ﻫﻮ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮع اﻟﺬي ﻳﺘﺤﺪث ﻋﻨﻪ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻓﻌﲆ اﳌﺘﺤﺪث أن ﻳﻜﻮن ﻋﲆ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻬﻢ أﻣـﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ اﻟﻨـﺎس‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫‪ ‬اﻹﻋﺪاد اﻟﺠﻴﺪ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﺘﺤﺪث ﰲ‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ؛ ﺣﺘﻰ ﻳﻜﻮن أﺑﻠﻎ ﰲ إﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ‬ ‫ﺗﺤﻀر ذﻟﻚ اﳌﻮﺿﻮع وإﻋﺪاده إﻋﺪادا ً‬
‫إﱃ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫واﺳﻌﺔ ِﻣﻦ اﳌﻔﺮدات اﻟﻠﻐﻮﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ُﺗﻌﻴﻨـﻪ ُ‬
‫وﺗﺴـﺎﻋﺪه‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﳌﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫‪ ‬اﻣﺘﻼك اﳌﺘﺤﺪث‬
‫ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺒر ﻋﻦ اﳌﻌﻨﻰ اﳌﺮاد‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﻫﺪف واﺿﺢ ِﻣﻦ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻛﺈﻳﺼﺎل ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺜﻼً‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤـﺪﻳﺚ اﻟـﺬي‬
‫ﻳﺨﻠــﻮ ِﻣــﻦ ﻫــﺪف‪ ،‬أو اﻟــﺬي ﻳﻘــﻮم ﻋــﲆ ﻫ ٍ‬
‫ــﺪف ﺿــﻌﻴﻒ‪ ،‬ﻳﻔﺘﻘــﺪ إﱃ روح اﻟﺘــﺄﺛر‬
‫واﻹﻗﻨﺎع‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﺎل اﳌﻮﺿﻮع اﻫﺘام اﳌﺴﺘﻤﻌن‪ ،‬وﻋﻨﺎﻳﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ِ‬
‫ﻧﻔﺴـﻪ‪ ،‬ﻟﻴﺼـﻞ إﱃ ﻗﻠـﻮب‬ ‫‪ ‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ؛ ﻋﲆ اﳌﺘﺤﺪث اﳌﺎﻫﺮ أن ﻳﻜﻮن واﺛﻘﺎً ِﻣـﻦ‬
‫وﻋﻘﻮل اﳌﺴﺘﻤﻌن إﻟﻴﻪ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺤﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺼﺪق وﻫﻲ ِﻣﻦ أﻫﻢ اﻷﺧﻼق اﻟﺘـﻲ ﻳﺠـﺐ أن ّ‬
‫ﻳﺘﺨﻠـﻖ ﺑﻬـﺎ اﳌﺘﺤـﺪث‪ ،‬ﻓﻴﻠـﺘﻤﺲ‬
‫اﻟﺼﺪق واﻷﻣﺎﻧﺔ ﰲ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻤﻊ وﻳﺘﺤﺮى ﻛـﺬﻟﻚ اﻟﺼـﺪق ﰲ‬
‫اﻟﻌﺎﻃﻔﺔ واﳌﺸﺎﻋﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻈﻬﺮﻫﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺮاﻋﺎة ﺣﺎل اﳌﺴـﺘﻤﻊ‪ ،‬وذﻟـﻚ أن ﻳﺨﺘـﺎر اﳌﻮﺿـﻮع واﻟﻠﻔـﻆ اﳌﻨﺎﺳـﺒن ﻟﻠﻤﺴـﺘﻤﻊ‪،‬‬
‫ﻓ ُراﻋﻲ اﻟﻘﻮل‪) :‬ﺧﺎﻃﺒﻮا اﻟﻨﺎس ﻋﲆ ﻗﺪر ﻋﻘﻮﻟﻬﻢ(‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘاع اﻟﺠﻴﺪ‪ ،‬ﻓﻜا ّأن اﳌﺘﺤﺪث ﻳﺠﺐ أن ُﻳـﺘﻘﻦ ﻓـﻦ اﻟﺤـﺪﻳﺚ واﻹﻟﻘـﺎء‪ ،‬ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫أﻳﻀــﺎً أن ُﻳــﺘﻘﻦ ﻓــﻦ اﻻﺳــﺘاع إﱃ اﻵﺧــﺮﻳﻦ‪ ،‬و ُﻣــﺪاﺧﻼﺗﻬﻢ ﺣﺘــﻰ ﻳﻜﺴــﺐ ﺛﻘــﺘﻬﻢ‪،‬‬
‫وﻳﺴﺘﻤﻌﻮا إﻟﻴﻪ أﺛﻨﺎء ﻛﻼﻣﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ‪ :‬مﻜﻦ أﻻ ﻳﺘﻘﻦ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺮﺳﻞ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻓﻴﻜﺘﻔﻲ ﻓﻘﻂ ﺑﺄن ﻳﻜﺘﺐ‬
‫اﻟﻜﻠات اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻳﺪ إرﺳﺎﻟﻬﺎ إﱃ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﺗﻜـﻮن ﻫـﻲ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻨﺘﻘﻞ إﱃ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬
‫مﻜﻦ ﻣﺎﻟﻜﻬﺎ ِﻣـﻦ ﺗﺤﻮﻳـﻞ أﻓﻜـﺎره وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗـﻪ إﱃ ّ‬
‫ﻧـﺺ‬ ‫ﻮﻳﺔ ّ‬‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻣﻬﺎرة ﻟﻐ ّ‬
‫واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﻬﺎ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﻬﺎرة ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ اﳌﻮﻫﺒـﺔ‪،‬‬ ‫ﻣﻜﺘﻮب ﻟﺤﻔﻈﻬﺎ‪ ،‬وﻧﴩﻫﺎ‪ّ ،‬‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬واﳌارﺳﺔ‪ ،‬ومﻠﻚ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﺨﺎص ﻗﺪرة ﻋﲆ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻷﻓﻜـﺎر ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻣﺒﺪﻋـﺔ‬ ‫ّ‬
‫ﺗﺠﺬب اﻟﻘﺎرئ ﻟﻠﻐـﻮص ﰲ ﺣﺮوﻓﻬـﺎ دون ﻣﻠـﻞ أو ﺳـﺄم‪ ،‬وﻻ ﻳﻌﻨـﻲ ذﻟـﻚ ّأن َﻣـﻦ ﻻ مﻠـﻚ‬
‫ــﺘﻤﻜﻦ ِﻣــﻦ ﻣارﺳــﺔ ﻫــﺬه اﳌﻬــﺎرة ﺑﺎﻟﻘــﺪرة ﻧﻔﺴــﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘّــﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻨﻔﻴﺴــﺔ ﻟــﻦ ﻳ ّ‬‫اﳌﻮﻫﺒــﺔ ّ‬
‫أي ﺷﺨﺺ ﻛﺎﺗﺒﺎً ّ‬
‫ﻣﺘﺄﻟﻘﺎً ﰲ ﻋﺎم اﻟﻜﺘﺐ‪.‬‬ ‫واﳌارﺳﺔ ﻛﻔﻴﻼن ﺑﺠﻌﻞ ّ‬
‫م ﻳﻮﻟﺪ ﺷـﺨﺺ ﻗـﺎدر ﻋـﲆ اﻟﻜﺘﺎﺑـﺔ دون ﻣﺤﺎوﻟـﺔ وﻣﺜـﺎﺑﺮة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﺘﺎﺑـﺔ ﻣﺜﻠﻬـﺎ ﻣﺜـﻞ‬
‫ﺗﻌﻠﻤﻬـﺎ‪ ،‬وﻫـﻲ ﺗﺤﺘـﺎج إﱃ ﺛـﻼث ﻗـﺪرات رﺋﻴﺴـﺔ‬ ‫اﻟﻘﺮاءة واﻻﺳﺘاع ﻣﻬﺎرة ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ مﻜﻦ ّ‬
‫ﻹﺗﻘﺎﻧﻬﺎ وﻫﻲ‪:‬‬
‫أي ﻛﺎﺗــﺐ آﺧــﺮ‪ ،‬ﺣﻴــﺚ‬ ‫‪ -1‬اﺗ ّﺒــﺎع ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﺗﻔﻜــر ﻣﺒﺪﻋــﺔ‪ ،‬وﻣﺴ ّ‬
‫ــﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻣﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻋــﻦ ّ‬
‫ــﻞ ﻛﺎﺗــﺐ ﻣــﺎ ﻳــﺆﻣﻦ ﺑــﻪ ﻫــﻮ وﻟــﻴﺲ ﻣــﺎ ﻗــﺮأ ﻋــﻦ ﻏــره ِﻣــﻦ اﻟﻜﺘّــﺎب‪،‬‬
‫ﻳﻜﺘــﺐ ﻛ ّ‬

‫وﻳﻀﻊ ﻣﺸﺎﻋﺮه وأﺣﺎﺳﻴﺴﻪ وﻧﻈﺮﺗﻪ ﻟﻸﻣﻮر اﻟﺘـﻲ ﻳﻜﺘـﺐ ﻋﻨﻬـﺎ ﻋﻮﺿـﺎً ﻋـﻦ اﻻﻧﺼـﻴﺎغ‬
‫واﻟﺠﺮي وراء أﻫﻮاء اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻟﺘﻤﺜﻞ ﻛﺘﺎﺑﺎﺗﻪ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ وﺗﱰﺟﻢ أﻓﻜﺎره‪.‬‬
‫واﻟﺮؤى اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺸﻐﻠﻬﺎ اﻟﻜﺎﺗـﺐ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﺎﺗـﻪ‪ ،‬ﻋـﲆ أن ﺗﻜـﻮن ّ‬
‫ﻣﻨﻈﻤـﺔ‬ ‫‪ -2‬ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻷﻓﻜﺎر ّ‬
‫اﻟﻨﺺ وﻧﻮﻋﻪ‪ ،‬ﻓﺈذا م ّ‬
‫ﻳﺘﻮﻓﺮ اﻟﱰﺗﻴـﺐ‬ ‫ﻣﻌن ﻳﺨﺪم ﻣﻮﺿﻮع ّ‬
‫وﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﺣﺴﺐ ﺗﺮﺗﻴﺐ ّ‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎرئ ِﻣﻦ ﻓﻬﻤـﻪ ِ‬
‫وﻣـﻦ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ اﻟﻔﻜـﺮة‬ ‫اﳌﻨﻄﻘﻲ ﰲ اﻟﻨﺺ اﳌﻜﺘﻮب ﻟﻦ ّ‬
‫ّ‬
‫اﳌﻨﺸﻮدة ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻧﺘﻘﺎء أﻓﻀﻞ وأﺟﻮد اﻟﻜﻠات اﻟﺘﻲ ﻳﺨﺘﻠﻒ وﻗﻌﻬﺎ وأﺛﺮﻫـﺎ ﻋـﲆ ﻧﻔـﺲ اﻟﻘـﺎرئ ِﻣـﻦ‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻦ ِﻣﻦ اﺳﺘﻐﻼل ﻣـﺎ ﺑﺠﻌﺒﺘـﻪ ِﻣـﻦ ﻣﺼـﻄﻠﺤﺎت‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬وأن ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺑﺎﻗﻲ ﻛﻠات ّ‬
‫اﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻷدﺑﻴﺔ وﺗﺠﺬب اﻟﻘﺎرئ إﱃ إﻛال اﻟﻘﺮاءة‪.‬‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺨﺪم ﻏﺎﻳﺎﺗﻪ ّ‬
‫‪ -3‬ﻣﻬﺎرة اﻟﻘﺮاءة ‪ :‬وﻫـﺬه اﳌﻬـﺎرة ﻳﺠـﺐ أن ﺗﺘـﻮاﻓﺮ ﰲ اﻟﺸـﺨﺺ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬واﻟـﺬي‬
‫ﺳﻴﻘﻮم ﺑﺎﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺮﺳـﺎﺋﻞ اﳌﻮﺟﻬـﺔ ﻟـﻪ ِﻣـﻦ اﻟﺸـﺨﺺ اﳌﺮﺳـﻞ ‪ِ ،‬ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟﻔﻬـﻢ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺢ ووﺻﻮل اﻟﻬﺪف اﳌﺮاد ِﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻬﺎرة اﻻﺳﺘاع ‪ :‬واﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﰲ اﻟﺸـﺨﺺ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ﻛﺎﻧـﺖ‬
‫اﻷداة اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻲ اﳌﺤﺎدﺛﺎت اﻟﺸﻔﻬﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘاع ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳُﻌﻄﻲ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺴﺘﻤﻊ اﻫﺘاﻣﺎً ﺧﺎﺻﺎً ﻟﻠﻄـﺮف اﻵﺧـﺮ‪،‬‬
‫ﻋﻘﻠﻴـﺔ ﻣﻌﻘّـﺪة؛ ﻧﻈـﺮا ً‬
‫ﻋﻤﻠﻴـﺎت ّ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ اﻻﺳﺘاع ﻣﻬﺎر ًة ً‬
‫وﻓﻨﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ّإﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ ّ‬
‫ﻛﻞ ِﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜر واﻟﺴﻤﻊ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬا اﻟﺒﻌﺾ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﳌﻌﺮوف ّأن ﻟﻬﺬه اﳌﻬﺎرة‬ ‫ﻟﴬورة ﺗﺂزر ٍ‬
‫ﻳﺘﻢ ِﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻧﻘﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻌﻠﻮم‬ ‫أﺳﺎﳼ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ّ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻓﻘﺪمﺎً ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ّ‬ ‫ّ‬ ‫دور‬
‫ٌ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ِﻣﻦ ﺟﻴﻞ إﱃ ﺟﻴﻞ ‪.‬‬

‫وﻋﻦ أﻫﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرة اﻻﺳﺘاع ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌﺰﻳﺰ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜر ِﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﻐﺎل اﻟﻌﻘﻞ ّ‬
‫ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻟﻪ اﳌﺘﺤﺪث‪.‬‬
‫اﳌﺘﺤـﺪث‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴـﺘﻤﻊ اﻟﺠﻴـﺪ‬
‫ّ‬ ‫‪ -2‬ﺑﻨﺎء ﻣﻬﺎرة اﻟﻨﻘﺪ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﺄﻛّﺪ ِﻣـﻦ ّ‬
‫ﺻـﺤﺔ ﻛـﻼم‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﺻﺤﺔ ّ‬
‫اﻟﺘﺤﺮي ﻋﻦ ّ‬
‫اﳌﺘﺤﺪث وﻳﺤﺎول ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻳﺘﺄﻛّﺪ ِﻣﻦ ﻛﻼم‬
‫اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺑﻜﻞ ﳾء ﻳﺴﻤﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻮاﺻـﻞ اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﻣـﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ﰲ ﻋﴫﻧـﺎ اﻟﺤـﺪﻳﺚ ﺑـن‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻬﺎرة ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﻣﺘﻴﺎز‪ ،‬ﻓﻌﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻫﺬه اﳌﻬﺎرة ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻹﻧﺴﺎن ّ‬
‫ﺗﻌﻠﻢ ﻟﻐﺘـﻪ اﻷم‬
‫وﻫﻮ ﻃﻔﻞ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻌﻠــﻴﻢ اﻷﺷــﺨﺎص اﳌﻜﻔــﻮﻓن‪ ،‬اﻟــﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤــﺪون ﻋــﲆ آذاﻧﻬــﻢ ﺑﺎﻟﺪرﺟــﺔ اﻷوﱃ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻌﺒرات اﻟﺠﻤﻴﻠـﺔ ﰲ‬
‫ّ‬ ‫‪ -6‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺸﻔﻮﻳﺔ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻟﺤﺼﻴﻠﺔ‬
‫اﳌﻮاﻗﻒ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ي ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻤﻌﺎً ﺟﻴﺪاً اﺗﺒﻊ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫اﳌﺘﺤﺪث‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -1‬إﺑﻘﺎء اﻟﻌﻴﻨن ﻣﺘﺼﻠﺘن ﻣﻊ‬
‫اﳌﺘﺤﺪث‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺠﻨﺐ ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺒﻘﺎء ﺟﺎﻟﺴﺎً ّ‬
‫وﺗﺠﻨﺐ اﻟﺤﺮﻛﺔ ﻏر اﻟﴬورﻳﺔ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﺘﺤﺪث ﺑﺎﻟﱰﻛﻴﺰ اﻟﺸﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -4‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻹمﺎءات واﻟﺤﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺣﻲ‬
‫اﳌﺘﺤﺪث ِﻣﻦ ﺣﺪﻳﺜﻪ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -5‬ﻃﺮح ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ ّ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮع ﺑﴩط اﻧﺘﻬﺎء‬

‫وﻓﻦ اﻻﺳﺘاع‪:‬‬
‫اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ ﰲ اﻟﺤﺪﻳﺚ ّ‬
‫اﻟﺠﻴﺪة ِﻣـﻦ ّ‬
‫أﻫـﻢ اﻷﻣـﻮر اﻟﺘـﻲ ُﺗﻌﻄـﻲ‬ ‫ِ‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻘَﻮاﻋﺪ اﻟﺘﺤﺪث وﻃﺮق اﻻﺳﺘاع ّ‬
‫ﻗﻮاﻋـﺪ ﻋـﺪة ِﻣـﻦ اﻟﴬوري اﻻﻟﺘـﺰام ﺑﻬـﺎ أﺛﻨـﺎء‬
‫ٌ‬ ‫ﺟﻴﺪا ً ﻟﻸﺷﺨﺎص؛ إذ ّإن ﻟﻠﺤـﺪﻳﺚ‬
‫اﻧﻄﺒﺎﻋﺎً ّ‬
‫ﻓـﻦ ِﻣـﻦ‬
‫إن اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ ﰲ اﻟﺤﺪﻳﺚ وﺣﺴﻦ اﻻﺳﺘاع ﱞ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻜﻼم ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ أو اﻻﺳﺘاع ﻟﻬﻢ‪ّ .‬‬
‫ﺟﻴـﺪ‪ِ ،‬ﻋﻠـاً ّ‬
‫أن ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬ ‫ذوق رﻓﻴـﻊ‪ٌ ّ ُ ،‬‬
‫وﻣﺘﺤـﺪث ّ‬ ‫ﻷﻧﻬﺎ ُﺗﻈﻬﺮ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﺻـﺎﺣﺐ ٍ‬
‫اﻟﻔﻨﻮن ّ‬
‫ﺑﺴـﻬﻮﻟﺔ واﺳـﺘﻨﺘﺎﺟﻬﺎ ِﻣـﻦ‬
‫ٍ‬ ‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺤﺪﻳﺚ وﻓﻦ اﻻﺳﺘاع ِﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘـﻲ ُمﻜـﻦ َ ّ‬
‫ﺗﻌﻠﻤﻬـﺎ‬
‫اﳌﺒﺎﴍة أو ُ‬
‫اﳌﻼﺣﻈﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ُ‬
‫ﺧﻼل ّ‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺤﺪﻳﺚ واﻻﺳﺘاع ‪:‬‬
‫ﻋﺪة ﻗﻮاﻋﺪ ﻳﺠﺐ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ‪ِ ،‬ﻣﻦ ّ‬
‫أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ّ‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒر ﻋـﻦ آراﺋﻬـﻢ‪،‬‬ ‫‪ -1‬اﻹﻧﺼﺎت إﱃ أﺣﺎدﻳﺚ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎﻫﺘام‪ ،‬وإﻋﻄﺎؤﻫﻢ‬
‫ﺑﺄن ﺣﺪﻳﺜﻬﻢ ﻣﻬﻢ‪.‬‬
‫وإﻇﻬﺎر اﻻﻫﺘام ﺑﻬﺎ وإﺷﻌﺎرﻫﻢ ّ‬
‫‪ -2‬اﻻﻫﺘام ﺑﻠﻐﺔ اﻟﺠﺴﺪ أﺛﻨﺎء اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻟﻐﺔ اﻟﻌﻴﻨـن‪ ،‬وإﻇﻬـﺎر‬
‫واﻟﺘﻌﺎﺑر ُ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻋﲆ اﻟﻮﺟﻪ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻹمﺎءات ّ‬
‫ُ‬
‫ﺣﻴـﺚ ﻳﺴـﺘﺨﺪم اﻷﺷـﺨﺎص‬ ‫ﻟﻐﺔ اﻟﺠﺴﺪ ﻫـﻲ ﺷـﻜﻞ ِﻣـﻦ أﺷـﻜﺎل اﻟﺘﻮاﺻـﻞ اﳌـﺮي‪،‬‬
‫أﻳــﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬وأﻗــﺪاﻣﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻌــﺎﺑر وﺟــﻮﻫﻬﻢ‪ ،‬وﻧــﱪات ﺻــﻮﺗﻬﻢ وﺣﺮﻛــﺔ أﻛﺘــﺎﻓﻬﻢ ﰲ إﻳﺼــﺎل‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪ ،‬وﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ ﻳﺘﻜـﻮن اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ِﻣـﻦ ﺛﻼﺛـﺔ‬
‫إن ‪ِ %55‬ﻣـﻦ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻳﻜـﻮن‬ ‫ُ‬
‫ﺣﻴـﺚ ّ‬ ‫ﻋﻨﺎﴏ وﻫﻲ اﻟﻜﻠات‪ ،‬وﻧﱪة اﻟﺼﻮت وﻟﻐﺔ اﻟﺠﺴﺪ‪،‬‬
‫ِﻣﻦ ﺧﻼل ﻟﻐﺔ اﻟﺠﺴﺪ و‪ %38‬ﻳﻜﻮن ِﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﱪة اﻟﺼﻮت و‪ِ %7‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻜﻠات‪.‬‬

‫أﺟﺴﺎدﻧﺎ أﻛر ﺻﺪﻗﺎً ﻣﻨﺎ‪ّ ،‬‬
‫ﻓﺘﻌﱪ ّ‬
‫ﻋا ﰲ داﺧﻠﻨﺎ وﻋﻦ أﺣﺎﺳﻴﺴـﻨﺎ ﺑﺸـﻜﻞ ﺻـﺎدق وﻻ‬
‫إرادي‪ ،‬ﻓﺄﻏﻠــﺐ اﻷﺷــﺨﺎص ﻻ ﻳﻌﺮﻓــﻮن أﻧﻬــﻢ ﻳﺴــﺘﺨﺪﻣﻮن ﻟﻐــﺔ اﻟﺠﺴــﺪ وﻻ ﻳﻌﺮﻓــﻮن أن‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻌـﺎن وﺗﻔﺴـرات ﻛﺜـرة ﺗﻌﻜـﺲ اﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟﺘـﻲ‬ ‫اﻹﺷﺎرات واﻟﺤﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻬﺎ ﻟﻬـﺎ‬
‫مﺮون ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻓﺘﺠﺪ اﻟﻜﺜر ِﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺣﺮﻛﺎت ﺟﺴﺪﻳﺔ أﺛﻨﺎء ﻛﻼﻣﻬﻢ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ َ‬
‫ﻋﻨﺪ‬
‫إﻋﻄﺎء ﺗﻌﻠﻴات أو وﺻﻒ اﺗﺠﺎﻫﺎت وأﻣﺎﻛﻦ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻣﺤﺪدة‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﺤﺮﻛﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ‬
‫إﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ أﻛر ﻟـﺪى اﻷﺷـﺨﺎص اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﻌـﺎﻧﻮن ِﻣـﻦ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﰲ اﻟﺴﻤﻊ أو اﻷﺷﺨﺎص ذوي اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬وﺣﺴﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫ﻓﺈن اﻟﻨﺴﺎء ﻟﺪﻳﻬﻦ ﻗﺪرة أﻛﱪ ِﻣﻦ اﻟﺮﺟﺎل ﻋﲆ ﻗﺮاءة وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻐﺔ اﻟﺠﺴـﺪ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺑﺴـﺒﺐ‬
‫ّ‬
‫مﺘﻌﻬﻦ ﺑﻌن ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻟﺘﻘﺎط اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪ ،‬ﻟﻬﺬا ﻧﺮى أن اﻷﻣﻬﺎت ﻳﺴـﺘﻄﻌﻦ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻣـﻊ‬
‫ّ‬
‫أﻃﻔﺎﻟﻬﻦ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﺒﻜﺎء‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أن ذﻟﻚ ﻳﻔﴪ ﻗﺪرة اﻟﻨﺴـﺎء‬
‫ﻋﲆ اﻛﺘﺸﺎف ﻛﺬب اﻟﺮﺟﺎل‪ ،‬ﺑﻴﻨا ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﺮﺟـﺎل مﻴﻴـﺰ إذا ﻣـﺎ ﻛﺎﻧـﺖ اﳌـﺮأة‬
‫ﺗﻘﻮل اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ أم ﻻ‪.‬‬
‫ﻓﻴا ﻳﲇ ﺑﻌﺾ ِﻣﻦ اﻟﺤﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﺧﻼل ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ودﻻﻻﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫واﻟﺘﻤﻌﻦ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬وﺿﻊ اﻟﻴﺪ ﻋﲆ اﻟﺨﺪ‪ :‬ﺗﺪل ﻋﲆ ّ‬
‫اﻟﺘﺄﻣﻞ‬
‫ﺷﺒﻚ اﻟﻴﺪﻳﻦ أﻣﺎم اﻟﺼﺪر‪ :‬دﻻﻟـﺔ ﻋـﲆ اﻟـﺪﻓﺎع ﻋـﻦ اﻟـﻨﻔﺲ واﻟﻌﻨـﺎد واﻹﴏارﻋـﲆ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺮأي‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠﻠﻮس ووﺿﻊ ﻗﺪم ﻓﻮق اﻷﺧﺮى ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺮﻳﻚ اﻟﺒﻄﻲء‪ :‬ﻳﺪل ﻋـﲆ اﳌﻠـﻞ واﻟﺮﻏﺒـﺔ‬
‫ﰲ اﻟﺘﻐﻴر‪.‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﻴﺪﻳﻦ ﻋﲆ اﻟﻔﺨﺬﻳﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﺎﺋﻢ‪ :‬دﻻﻟﺔ ﻋﲆ اﻟﺪﻓﺎع أو اﻟﻬﺠﻮم واﻻﺳﺘﻌﺪاد‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﺮدة ﻓﻌﻞ ﻋﻨﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺷﺒﻚ اﻟﻴﺪﻳﻦ ﺧﻠﻒ اﻟﻈﻬﺮ‪ :‬ﻳﺪل ﻋﲆ اﻹﺣﺒﺎط واﻟﻐﻀﺐ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻓﺮك اﻷذن‪ :‬ﺗﺪﻟﻞ ﻋﲆ اﻟﱰدد وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ﻓﺮك اﻟﻌﻴﻨن‪ :‬ﺗﺪل ﻋﲆ أن اﻟﺸﺨﺺ ﻻ ﻳﺼﺪق ﻛﻼم اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺗﺴﺎع ﺑﺆﺑﺆ اﻟﻌن‪ :‬ﻳﺪل ﻋﲆ اﻟﺴﻌﺎدة‪.‬‬
‫رﻓﻊ اﻟﺤﺎﺟﺐ‪ :‬إذا رﻓﻊ اﻟﻄﺮف اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻟـﻚ ﺣﺎﺟﺒـﺎً واﺣـﺪا ً ﻓﻬـﺬا ﻳـﺪل ﻋـﲆ ﻋـﺪم‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺼﺪﻳﻖ‪ ،‬ﺑﻴﻨا إذا رﻓﻊ ﻛﻼ اﻟﺤﺎﺟﺒن ﻓﻬﺬا ﻳﺪل ﻋﲆ اﳌﻔﺎﺟﺄة‪.‬‬
‫ﻫﺰ اﻟﻜﺘﻒ‪ :‬ﻫﺬا ﻳﺪل ﻋﲆ ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺨﺺ وﻋـﺪم إدراﻛـﻪ ﻟﻠﻤﻮﺿـﻮع اﻟـﺬي‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺘﻜﻠﻢ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺼﱪ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻘﺮ ﺑﺎﻷﺻﺎﺑﻊ ﻋﲆ اﳌﻘﻌﺪ أو اﳌﻜﺘﺐ ﻳﺪل ﻋﲆ ﻧﻔﺎد ﱠ‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ﳌﺲ اﻷﻧﻒ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻠﻤﺲ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ أﻧﻔﻪ ﻋﺪة ﻣﺮات ﻓﻬﺬا ﻗـﺪ ﻳـﺪل ﻋـﲆ أﻧـﻪ‬
‫ﻳﻜﺬب‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﻚ اﻟﺮأس أﺛﻨﺎء اﻟﻜﻼم دﻻﻟﺔ ﻋﲆ أن اﻟﺸﺨﺺ ﻳﺘﺬﻛﺮ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﺪاث‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﻔﺎﺋﺪة‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﴎد اﻷﺣﺪاث اﻟﺨﻴﺎﻟﻴـﺔ‬ ‫ﺗﺠﻨﺐ اﻟرﺛﺮة اﻟﻔﺎرﻏﺔ واﻷﺣﺎدﻳﺚ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺄي‬
‫ّ‬ ‫‪-3‬‬
‫وﻓﺘﺢ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻬﻢ اﻷﺷﺨﺎص اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺠﺮ‪.‬‬
‫ﻷﻧﻬﺎ ُﺗﺸﻌﺮ اﻟﺤﻀﻮر ّ‬ ‫‪ -4‬اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ ﴎد اﻷﺣﺎدﻳﺚ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ّ‬
‫اﳌﻤﻠﺔ؛ ّ‬
‫‪ -5‬ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻨﻘﺪ ﻷﺣﺎدﻳﺚ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ً‬
‫أﺑـﺪا‪ ،‬وﻋـﺪم َﺗﺠـﺮﻳﺤﻬﻢ واﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻜﻠـات‬
‫اﻟﺠﺎرﺣﺔ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬أو إﺑﺪاء ُ‬
‫اﳌﻼﺣﻈﺎت اﻟﺘﻲ ُﺗﺰﻋﺠﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺠﻨﺐ ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ أﺛﻨﺎء ﺣﺪﻳﺜﻬﻢ أﺑﺪا ً‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-6‬‬
‫‪ -7‬اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ ذﻛﺮ اﻟﻘﺼﺺ واﻷﺣﺎدﻳﺚ اﳌﺆﳌﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺜر ﺣﺰن اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬أو اﻷﺣﺎدﻳﺚ‬
‫اﻟﺘﻲ ُﺗﺬﻛّﺮﻫﻢ مﻮاﻗﻒ ُﻣﺤﺮﺟﺔ وﻣﺤﺰﻧﺔ ﺣﺪﺛﺖ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻟﺸـﺨﺺ دون اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ ،‬أو ﺗﻮﺟﻴﻬـﻪ ﳌﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ اﻟﺤﻀـﻮر‬
‫ٍ‬ ‫‪ -8‬ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺤﺪﻳﺚ‬
‫وﻋﺪم ﺷﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ -9‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻨﱪة ﺻﻮت ُﻣﻌﺘﺪﻟﺔ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻜﻼم‪ ،‬وﻋﺪم َرﻓﻊ اﻟﺼﻮت زﻳﺎد ًة ﻋـﻦ‬
‫اﻟﻼزم‪ ،‬أو ﺧﻔﻀﻪ ﻛﺜرا‪ً.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ‪ ،‬وﻋﺪم اﻹﴎاع ﰲ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬ي ﻳﻜﻮن اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻣﻔﻬﻮﻣﺎً‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﴪﻋﺔ‬ ‫‪ -10‬اﻟﻜﻼم‬
‫‪ -11‬اﻧﺘﻘﺎء ﻣﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺤﺪﻳﺚ مﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻋﻤﺮ وذوق اﻟﺤﻀﻮر؛ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻋﺎﻣﺎً ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻃﺮح آر ِاﺋﻬﻢ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎً ّ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ‪.‬‬ ‫ﻟﻴﺘﺤﺪﺛﻮا‪ ،‬وﻋﺪم إﺣﺘﻜﺎر اﻟﺤﺪﻳﺚ‬
‫ّ‬ ‫‪ -12‬إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﺼﻐرة اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻟﻬﺎ اﻵﺧﺮون أﺛﻨﺎء ﺣﺪﻳﺜﻬﻢ‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﺗﺠﺎﻫﻞ اﻟﻬﻔﻮات ّ‬
‫ﺗﺠﻨﺐ ازدراء اﻵﺧﺮﻳﻦ أو اﻟﺴﺨﺮﻳﺔ ِﻣﻦ ﺣﺪﻳﺜﻬﻢ أو ﴎد اﻟﻨﻜﺎت ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ّ -14‬‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻋﺪم إﻛﺜﺎر اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻋﻠـﻴﻬﻢ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻـﺎً اﻷﺳـﺌﻠﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪ -15‬اﺣﱰام‬
‫ﺗﺴﺒﺐ ﻟﻬﻢ اﻹﺣﺮاج ﻣﺜﻞ اﻟﺴﺆال ﻋﻦ اﻟﺮاﺗﺐ‪ ،‬واﻟﺴﺆال ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻲ ُ ّ‬
‫ﻳﺘﻜﻠﻤـﻮن‬ ‫اﻟﺘﺤﺪث ٍ‬
‫ﺑﻠﻐﺔ أﺧﺮى ﻏر ﻟﻐﺔ اﻟﺤﻀـﻮر‪ ،‬ﻓﻤـﺜﻼً إن ﻛـﺎن اﻟﺤـﺎﴐون ّ‬ ‫ّ‬ ‫‪ -16‬ﻋﺪم‬
‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ وﻳﺠﻬﻠﻮن اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﻓﻼ ﻳﺠﻮز اﻟﺘﺤﺪث ﻣﻌﻬﻢ أو أﻣـﺎﻣﻬﻢ ﺑﻐـر‬
‫ﻟﻐﺘﻬﻢ‪ ،‬أو ﴎد ُﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﺻﻌﺒﺔ أﻣﺎﻣﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻓﺈﻧﻬـﺎ ُﺗﻘﻠـﻞ‬
‫ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻐﻴﺒﺔ واﻟﻨﻤﻴﻤﺔ ﰲ اﻟﺤﺪﻳﺚ؛ ﻓﻬﺬه اﻷﻣﻮر ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺣﺮﻣﺘﻬـﺎ ّ‬
‫‪ّ -17‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﺳﻴﺌﺔ أﻣﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫ِﻣﻦ ﻫﻴﺒﺔ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺠﻌﻠﻪ ﻳﻈﻬﺮ‬

‫ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل ‪:‬‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ :‬زﻳﺎدة اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﴐورﻳـﺔ ﻟﺘﺴـﺘﻄﻴﻊ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ اﻟﻌـﺎم اﻟﺨـﺎرﺟﻲ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺑﻜﻞ ﺳﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮك وأﻓﻜﺎرك ّ‬
‫ﻳﻔﻀﻞ ﻋﻠﻴﻚ أن ُ ّ‬ ‫ﺑﻜﻞ ٍ‬
‫ﻗﻮة وﺛﺒﺎت‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ُ ّ‬
‫ﺗﺤـﺪد ﺣﻴـﺎة اﻟﻔـﺮد وﺗﻮاﻓﻘـﻪ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ُ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ِﻣﻦ ّ‬
‫أﻫﻢ اﻟﺴات‬ ‫ُ ّ‬
‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻘُﺪرات اﻟﺘﻲ ﻣﻨﺤﻬـﺎ اﻟـﻠــﻪ‬
‫ﻣﻊ ذاﺗﻪ وﻣﻊ ﻣﺠﺘﻤﻌﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ّأﻧﻬﺎ ﺗﻌﻨﻲ َ ﱡ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ ّ‬
‫ﺑﻜﺎﻓـﺔ‬ ‫ّ‬ ‫واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ُﻣﻮاﺟﻬﺔ ّ‬
‫اﻟﻈـﺮوف‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻟﻠﻔَﺮد واﻟﺮﺿﺎ ﺑﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ُﺗﻀﻴﻒ ﻟﻠﻔـﺮد إﺣﺴﺎﺳـﺎ ً ﺑـﺎﻻﻋﺘﺰاز‪ ،‬واﻻﻓﺘﺨـﺎر‬
‫أﻧﻮاﻋﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﻪ أﻛر؛ ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ ّ‬
‫مﻬﺎراﺗﻪ وﻛﻔﺎءاﺗﻪ‪.‬‬
‫اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ ِﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌـﺔ ُ‬
‫اﳌﺤﻴﻄـﺔ ﺑـﺎﻟﻔﺮد‪،‬‬ ‫‪-‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﻫﻲ ِﻣﻦ اﻟﺴات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ُ‬
‫ﻓﻬﻨﺎك اﻟﻜﺜر ِﻣﻦ اﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﻳﺠـﺐ أن َﻳﺴـر ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻟﻔـﺮد‬
‫دمﻮﻣﻴﺔ ﻫﺬه اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ِ ّ‬
‫ﻇـﻞ ﺟﻤﻴـﻊ اﳌﻮاﻗـﻒ‬ ‫ّ‬ ‫ﻟﻴﺘﺤﲆ ﺑﺜﻘَﺘﻪ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ِ ،‬‬
‫واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺨﻄـﻮات ُ‬
‫اﳌﺴـﺎﻋﺪة ﰲ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴـﺘﻤﺮ‪ ،‬وﻓـﻴا ﻳـﲇ ﺑﻌـﺾ ُ‬ ‫واﻟﻈﺮوف‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ُ‬
‫واﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺜﻴـﺎب اﻟﻨﻈﻴﻔـﺔ واﻷﻧﻴﻘـﺔ‪ُ ،‬‬
‫واﳌﻼمـﺔ‬ ‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻔﺮد ﻋﲆ ﺳﻼﻣﺔ اﳌﻈﻬﺮ اﻟﻌﺎم‪ ،‬و ِ‬
‫ارﺗﺪاء ّ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻌﺎدات اﻟﺘـﻲ ُ ّ‬
‫ﺗﻮﻟـﺪ‬ ‫ّ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ ﺣﺎل وﻣﻮﻗﻒ‪ ،‬واﻻﻫﺘام ّ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺘﺤـﺪث ﻣـﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ ،‬واﻟﺘﺠﺸـﺆ‬
‫ّ‬ ‫ﻧﻔﻮر اﻵﺧﺮﻳﻦ ِﻣﻦ اﻟﻔﺮد ﻛﺎﻟﺒﺼﻖ ﻋﲆ اﻷرض أﺛﻨﺎء‬
‫ﻋﺎل وﻏرﻫﺎ ِﻣﻦ اﻟﻌـﺎدات ﻏـر اﻟﻼﺋﻘـﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ اﺳـﺘﻘﺒﺎل اﻟﻨـﺎس ﺑﻮﺟـﻪ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺼﻮت ٍ‬
‫ﻛﻞ ذﻟـﻚ ﻳﻌﻜـﺲ‬
‫ﺑﺸﻮش وﺳﻌﻴﺪ وﺻﻮت ﻫﺎدئ ﺑﻌﻴﺪ ﻋﻦ ﺗﺮك ﻃﺎﺑﻊ اﻟﻬﻢ واﻻﻛﺘﺌﺎب‪ّ ،‬‬
‫ﺗﻌﺒر اﻟﻔﺮد ﳌﻦ ﺣﻮﻟﻪ ﻋﻦ ذاﺗﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻛﺘﺴﺎب ِ‬
‫ﻗﺒﻮل اﻟﻨﺎس ُ‬
‫واﳌﺠﺘﻤﻊ ﻟﻪ‪.‬‬
‫َﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻔَﺮد ُﻣﻘﺎوﻣﺔ َﻣﺨﺎوﻓﻪ وﻓﺴﺢ اﳌﺠﺎل ﻟﻨﻔﺴﻪ ُﳌارﺳﺔ اﻟﺨﱪات اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻌﺎرف َ‬
‫واﳌﺪارك‪.‬‬ ‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺳﻴﻊ َ‬
‫واﳌﻮاﻫﺐ ُ‬

‫اﻟﺘﻤﺮﻳﻦ اﻟﺬاي ﻋﲆ اﻻﻧﺨﺮاط ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ‪ُ ،‬‬
‫واﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﺑﻬـﺎ‪ ،‬وﺗﻮﺳـﻴﻊ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺘﺠﻤﻌﺎت‪.‬‬
‫ّ‬ ‫وﺣﻀﻮر ُ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺎت‬ ‫داﺋﺮة اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ُ ،‬‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ُﻳﻮﺟﺪ ﺣﺎل َﻳـﺪوم ﻋـﲆ‬
‫ﺷﺘﻰ اﻟﻈﺮوف‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ ّ‬
‫ُﻣﺤﺎوﻟﺔ اﺳﺘﺪﻋﺎء اﻟﺘﻔﺎؤل ﰲ ّ‬ ‫‪‬‬
‫ﺣﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻌﻮﻳﺪ اﻟﻨﻔﺲ واﻟﺬات ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﻳﺠﺎي واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟـﱰدد ﰲ َﺗﻘـﺪﻳﻢ‬
‫واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻋـﺪم ّ‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺎدﻳﺔ‬ ‫اﳌﺒﺎدرة ِ‬
‫ﻟﺒﺬل اﻟﻌﻄﺎء ﰲ ﺟﻤﻴﻊ أﺷﻜﺎﻟﻪ ّ‬ ‫ُ‬
‫اﳌﻮاﻗﻒ ُ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﺼﺢ واﻹرﺷﺎد ﰲ َ‬
‫ــﻞ ﻣــﺎ مﻠــﻚ‪ ،‬وﺗﻘ ﱡﺒــﻞ اﳌ َﻬــﺎرات واﻟﻘُــﺪرات‬
‫ــﺐ اﻟــﺬات ﺑﺠﻤﻴــﻊ ﺗﻔﺎﺻــﻴﻠﻬﺎ وﺑﻜ ّ‬
‫ﺣ ّ‬ ‫‪‬‬
‫وﺗـﺪرﻳﺒﻬﺎ وإﺿـﺎﻓﺔ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻮﺟﻮدة ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪ ،‬واﻟﺴﻌﻲ اﻟﺪاﺋﻢ إﱃ َﺗﻄﻮﻳﺮﻫـﺎ َ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ّ‬
‫اﳌﻮﺟﻬﺔ وﻟﻮ ﺑﺘﺄﺟﻴﻞ اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬واﻻﺑﺘﻌﺎد‬
‫اﻟﺮد ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊِ اﻷﺳﺌﻠﺔ ّ‬
‫مﺮﻳﻦ اﻟﻨﻔﺲ ﻋﲆ ّ‬ ‫‪‬‬
‫ــﺪم اﳌﻌﺮﻓــﺔ‪ ،‬واﻟﺘــﺪرﻳﺐ اﳌ ُﺴــﺘﻤﺮ ﻋــﲆ اﻟﺘﺤ ّ‬
‫ــﺪث ﻣــﻊ اﻵﺧــﺮﻳﻦ‬ ‫ﻋــﻦ اﻟــﺘﴫﻳﺢ ﺑﻌ ِ‬
‫ّ‬
‫واﻟﺘﻐﻠـﺐ ﻋﻠﻴـﻪ‬ ‫واﻟﺘـﻮﺗﺮ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ُ‬
‫واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻨﻘﺎﺷﺎت واﻟﺤﻮارات‪ ،‬وﻗﻬﺮ اﻟﺨﻮف اﻟﺪاﺧﲇ‬
‫ﻛـﻞ ِﻧﻘـﺎش ﺣﺎﺻـﻞ‪،‬‬ ‫آﻟﻴـﺔ ُ‬
‫اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﰲ ّ‬ ‫اﻟﺘﻄـﻮر ﰲ ّ‬
‫ّ‬ ‫ُ‬
‫ﺑﺎﳌﺪاوﻣﺔ واﻹﴏار ﻋـﲆ إﺣـﺮ ِاز‬
‫واﻟﺴﻌﻲ إﱃ ﻗﻴﺎدة اﻟﺤﺪﻳﺚ وﺗﻮﺟﻴﻬﻪ‪.‬‬
‫اﳌﺰﻳﺪ ِﻣﻦ َ‬
‫اﳌﻌﺎرف اﻟﺠﺪﻳﺪة ِﻣﻦ أﻫﻞ اﻟﺨﱪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻻرﺗﻔﺎع‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻪ إﱃ اﻛﺘﺴﺎب َ‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫َﳌﻜﺎﻧﺘﻬﻢ ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴر ﻋﲆ ُﺧﻄﺎﻫﻢ واﻻﺳـﺘﻔﺎدة ِﻣـﻦ َﺗﺠـﺎرﺑﻬﻢ‪ِ ،‬‬
‫واﻻﺑﺘﻌـﺎد ﻋـﻦ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ وﻗﻌﻮا ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﺪم اﻧﺘﻈﺎر اﻟﺜﻨﺎء ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬ﱡ‬
‫واﻟﻈﻬﻮر أﻣﺎﻣﻬﻢ‬ ‫اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﻔﺲ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪َ َ ،‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺪم إﺧﻔﺎء اﻟﻘﺼﻮر ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺪرات‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﻤﻴﻊ ﻟﺪﻳﻪ ﻛﻔﺎءة‬
‫ّ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﺪرات‬
‫واﻟﻀﻌﻒ ﰲ ٍ‬
‫ﻣﺠﺎل آﺧﺮ‪.‬‬ ‫ﻣﻌن‪ّ ،‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ َ ٍ‬
‫ﻣﺠﺎل ُ ّ‬

‫‪ ‬اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ إﺣﺴﺎس اﻟﻔﺮد ﺗﺠﺎه ﻧﻔﺴﻪ ّ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﺷﺨﺺ ﻏر ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ وﻣﻨﺒﻮذ ﺗﺠﺎه‬
‫أي ﺗﻘﺼر ﺻﺎدر ِﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ّ‬
‫اﻻﺣﺘاﻻت واﻟﺨﻴﺎرات‬ ‫وأﻫﻤﻴﺔ ِدراﺳﺔ ِ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارت ﺑﺸﻜﻞ ُ ّ‬
‫ﻣﺘﴪع‪،‬‬
‫ﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ُ ّ‬
‫اﳌﱰﺗﺒـﺔ ﻋـﲆ ﻗـﺮ ٍار ﻣـﺎ‪،‬‬ ‫اﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ واﻹ ّ‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ َﻣﻨﻬﺠﻲ‪ ،‬وﻓﺼﻞ اﻵﺛـﺎر‬ ‫ُ‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ أو اﻟﻘﺮار ُ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻟﻔﱰات ُ ّ ٍ‬
‫ﻣﺘﻘﻄﻌﺔ ﺧﻼل اﻟﻴﻮم‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ُﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻻﺳﱰﺧﺎء‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﻔﻀﻞ أن ﺗﻜﻮن ُﻣﻠاً ﰲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺤﻴﺎة اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ِﻣﻦ‬
‫زﻳﺎدة اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ّ ُ :‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻋﲆ زﻳـﺎدة‬ ‫ﺧﻼل ﻗﺮاءة اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺮواﻳﺎت‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺤﺴن ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻫﺬا ﻋـﺪا‬
‫ﻋﻦ ﺗﺤﺴن اﳌﻔﺮدات اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻨﻮع اﻟﺤﺼﻴﻠﺔ اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠﺒﴩ‪ ،‬ﺑﺤﺴﺐ اﺧـﺘﻼف اﻫﺘاﻣـﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓـﺎﻟﺒﴩ ﻣﺨﺘﻠﻔـﻮن‬
‫ﺑﻄﺒﺎﺋﻌﻬﻢ وﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك َﻣﻦ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﻧﺠﺎزات ﻓﻘﻂ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﺴﺪ ِﻣـﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮه ﺑﻜﺴﺐ اﳌﺎل وﺟﻤﻌـﻪ ﻓﻘـﻂ‪ ،‬ﻓﺘﺠـﺪه ﺷﺨﺼـﺎً ﻣﻔﺮﻏـﺎً ِﻣـﻦ اﻟـﺪاﺧﻞ ﻻ‬
‫ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﲆ أدى ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻫﻨـﺎك َﻣـﻦ ﺗﺠـﺪه ﻣﻬـﺘاً ﺑﺘﻄـﻮﻳﺮ‬
‫ﻗـﺪر ِﻣـﻦ اﳌﻌـﺎرف ﻷﻧـﻪ ﻳﻌﺘﻘـﺪ اﻋﺘﻘـﺎدا ً ﺟﺎزﻣـﺎ ً ﺑﺄﻧـﻪ ﺧﻠﻴﻔـﺔ‬
‫ذاﺗﻪ وﺗﺤﺼﻴﻞ أﻛـﱪ ٍ‬
‫اﻟـﻠـﻪ ﰲ أرﺿﻪ وأن ﺳﺎﻋﺎﺗﻪ ﻣﺤﺪودة ﻋﲆ ﻫﺬه اﻷرض ﻓﻬﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﻬـﺘﻢ مـﺎ ﻳﻔﻴـﺪه‬
‫ﻣـﺆﴍ ﺟﻴـﺪ‬
‫ٌ‬ ‫ومﺎ ﻳﻔﻴﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻌﺪ وﻓﺎﺗﻪ واﻧﻘﻀﺎء أﺟﻠـﻪ‪ .‬ﻓﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﺸـﺨﺺ ﻫـﻲ‬
‫ﻋا ﻳﺤﻮﻳﻪ ﻫـﺬا اﻟﺸـﺨﺺ وﻋـﻦ ﺷﺨﺼـﻴﺘﻪ‪ ،‬وﺗﺘﺤﺼـﻞ ﻫـﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫ﱠ‬
‫اﻟﻘﺮاءة وﺣﺐ اﻻﻃﻼع وﺣﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬وﺣـﺐ اﺳﺘﻜﺸـﺎف اﻟﻮﺟـﻮد واﻟﺘﻨﻘـﻞ‬
‫ﺑــن ﺳــﻬﻮﻟﻪ وﻣﺤﻴﻄﺎﺗــﻪ واﻟﻌــﻴﺶ ﻣــﻊ ﻛــﻞ اﻷﻣــﻢ وﻣﻌﺮﻓــﺔ اﻟﺤﻀــﺎرات ﺟﻤﻴﻌﻬــﺎ‬
‫وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻌـﻴﺶ ﻓﻴﻬـﺎ واﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ ﻣﻌﻬـﺎ‪ .‬ﻟـﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘـﱪ اﻟﻜﺘـﺎب اﻟﻮﺳـﻴﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ‬

‫ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻋﻨـﺪ اﻷﺷـﺨﺎص اﻟـﺮاﻏﺒن ﺑـﺬﻟﻚ‪ .‬ﺣﻴـﺚ إن اﻟﻘـﺮاءة ﺗﺒﻠـﻮر‬
‫ومﻜﻦ اﻟﺸﺨﺺ ِﻣﻦ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺨﱪات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﻷﻓﻜﺎر ّ‬
‫وﻫﻨﺎك ﺧﻠﻂ واﺿﺢ ﻣﺎ ﺑن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺘﺨﺼﺺ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﺼﺺ ﻳﻜﺴﺐ اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ ﻣﺠﺎل واﺣﺪ ﻓﻘﻂ أﻣﺎ اﻻﻃـﻼع‬
‫واﻟﻘﺮاءة ﻓﺘﻜﺴﺒﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﰲ ﻣﺠـﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ وﰲ ﺷـﺘﻰ اﳌﻴـﺎدﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸـﻬﺎدة‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﴐورﻳﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﻜﺴﺐ اﻷﺷﺨﺎص ﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻢ ﻧﺠﺪ أن ﻋﺎﳌﺎً ِﻣﻦ اﻟـﻌﴫ‬
‫اﻟﻘﺪﻳﻢ ﻛﺎن ﺟﺎﻣﻌﺎً ﻟﻠﺸﻬﺎدات واﻷﻟﻘﺎب وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺠﺪه ﻗـﺪ أﺳـﻬﻢ ﺑﺸـﺘﻰ اﻟﻄـﺮق ﰲ‬
‫إﺣﺪاث ﻧﻘﻼت ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﺒﴩ ﻋﲆ ﻣﺮ اﻟﻌﺼﻮر‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻛﺎن ﻗﺪمﺎً ﻣﺼـﻄﻠﺢ اﻟﻌـﺎم‬
‫اﳌﻮﺳﻮﻋﻲ ﻳﻄﻠﻖ ﺑﻜرة ﻋﲆ اﻟﻌﻠاء وذﻟﻚ ﻧﻈﺮا ً ﻹﺗﻘﺎﻧﻬﻢ ﻋﻠﻮﻣـﺎً ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﰲ ﺷـﺘﻰ‬
‫اﳌﺠﺎﻻت واﻷﻏﺮب أﻧﻚ ﻗﺪ ﺗﺠﺪ إﻧﺠﺎزات واﺿﺤﺔ ﰲ ﻛـﻞ ﻣﺠـﺎل ﻣﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﻓﻘـﺪ ﻳﻜـﻮن‬
‫اﻟﻌﺎم ﻣﺘﻘﻨﺎ ً ﻟﻠﺮﻳﺎﺿﻴﺎت واﻟﻔﻴﺰﻳﺎء واﻟﻄـﺐ واﻟﺮﺳـﻢ واﳌﻮﺳـﻴﻘﻰ واﻟﻬﻨﺪﺳـﺔ‪.‬‬
‫مﻜﻦ ﻟﻺﻧﺴﺎن أن ﻳﺠﻤﻊ ﺑن زﻳﺎدة ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ ﰲ ﺗﺨﺼﺼﻪ وزﻳﺎدة ﺛﻘﺎﻓﺘـﻪ ﻋـﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺮاءة ﻛﺘـﺎب ﰲ اﻟﺘﺨﺼـﺺ وﻛﺘـﺎب ﰲ أي ﻣﺠـﺎل آﺧـﺮ‪ .‬ﻳﺠـﺐ اﻟﺒـﺪء‬
‫ﺑﺎﻛﺘﺴﺎب اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻟﺼﻐﺮ ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋـﲆ ﻣـﺎ ﻳﺘﻠﻘﻮﻧـﻪ‬
‫ِﻣﻦ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻣﻨﺬ ﺑﺪء ﻋﻤﻠﻴﺘﻬﻢ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﺗﺮﺳـﻴﺦ ﻗﻮاﻋـﺪ‬
‫اﻟﻠﻐﺎت ﻋﻨـﺪﻫﻢ ﻣﻨـﺬ ﺑﺪاﻳـﺔ ﺣﻴـﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﻛـا أن اﻟﻠﻐـﺎت وﺳـﻴﻠﺔ ﻣﻬﻤـﺔ ﻟﺰﻳـﺎدة‬
‫اﻟﺤﺼﻴﻠﺔ اﳌﻌﺮﻓﻴـﺔ واﻛﺘﺴـﺎب اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﰲ اﳌﺠـﺎﻻت اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬إذ ﻳﺠـﺐ ﻗـﺮاءة‬
‫اﻟﻜﺘﺐ ﰲ ﻟﻐﺎﺗﻬﺎ اﻷﺻﻠﻴﺔ ﻓﺎﻟﱰﺟﻤﺔ ﻗﺪ ﺗﻀﻌﻒ اﳌﻌـﺎي اﻟﺘـﻲ ﻳﻘﺼـﺪﻫﺎ اﳌﺆﻟـﻒ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺗﺄﻟﻴﻔﻪ اﻟﻜﺘﺐ ﺧﺼﻮﺻﺎً إذا ﻛﺎن اﳌﺆﻟﻒ ﻏر ﻣﺘﻘﻦ ﻟﻠﻐﺔ اﻟﺘﻲ ﻳـﱰﺟﻢ ﻣﻨﻬـﺎ‪.‬‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﻌﴫ ﺗﺘﻨﻮع وﺳـﺎﺋﻞ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﻓﺒﺠﺎﻧـﺐ اﻟﻜﺘـﺐ ﻫﻨـﺎك‬
‫اﳌﻘﺎﻻت وﻫﻨﺎك اﻟﺘﺴﺠﻴﻼت اﻟﺼﻮﺗﻴﺔ وﻣﻘﺎﻃﻊ اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ ﻟﻠﻌﻠاء واﳌﺜﻘﻔن واﻟﺘﻲ‬

‫ﺑﺪورﻫﺎ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ إﺛﺮاء اﳌﻌﺎرف ﻋﻨـﺪ اﳌﺘﻠﻘـﻲ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻـﺎً وإن ﻛـﺎن اﳌﺘﺤـﺪث ﻗﺎرﺋـﺎً‬
‫ﻧﻬاً ﻟﻠﻜﺘﺐ وذو ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪا ً‪.‬‬
‫ﺗﻌﻠﻢ ﻟﻐﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ :‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋـﲆ زﻳـﺎدة اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻳﻔﻀﻞ ﻗـﺮاءة اﻟﻜﺘـﺐ‬
‫ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ُ ّ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ّ‬ ‫ﺗﺤﺴن وزﻳﺎدة ﻣﻬﺎرة اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫ﻳﻔﻀـﻞ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ واﺿـﺢ ُ ّ‬ ‫اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬أو اﻻﺷﱰاك ﺑﺎﻟﺪورات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬إﻳﺼـﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻮاﺻﻞ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻔﻬﻮﻣﺎً وواﺿﺤﺎً ُأﺛﻨـﺎء ﺣﺪﻳﺜـﻪ ﻣـﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻳﺠـﺐ‬
‫ِ‬
‫ﻳﺘﺠﻨﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻔﺮدات واﳌﻌﺎي اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬واﺳـﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ ﺑﺎﳌﻌـﺎي اﻟﺴـﻬﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ أن ّ‬
‫واﳌﻔﻬﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﲆ زﻳﺎدة ﻣﻬـﺎرة اﻻﺗﺼـﺎل واﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻣـﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ إﺗﻘﺎﻧﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴن ﻣﻬـﺎرة‬
‫ﻟﻐﺔ اﻟﻌﻴﻮن‪ :‬ﻟﻐﺔ اﻟﻌﻴﻮن إﺣﺪى اﻟﻠﻐﺎت ّ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻓﻌﺎل وﻣﻔﻬﻮم إﱃ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻛا‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ّ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﺗﺤﺴﻦ وﺗﺰﻳﺪ ﺛﻘﺔ اﻟﻔﺮد ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬وأﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺎت ّأن اﻟﻨﺴﺎء ﻳﺠﺪن ﻟﻐـﺔ اﻟﻌﻴـﻮن‬
‫ُ ّ‬
‫أﻛر ِﻣﻦ اﻟﺮﺟﺎل‪.‬‬
‫ﻋـا ﻣـﺎ ﻳـﺪور ﰲ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺒـر ّ‬ ‫ٌ‬
‫وﺳـﻴﻠﺔ ّ‬ ‫ﺗﺴﻤﻰ ﺑﻨﻮاﻓـﺬ اﻟـﺮوح ﻫـﻲ‬
‫ﻟﻐﺔ اﻟﻌﻴﻮن أو ﻛا ُ ّ‬
‫ٌ‬
‫وﺳـﻴﻠﺔ‬ ‫دواﺧﻠﻨﺎ ِﻣﻦ ﺧﻮف أو ﻗﻠﻖ أو ﺣﻘﺪ أو ﺣﺰن أو ﻓﺮح أو ﺣﺐ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ ﻫـﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻠﻢ‪ ،‬وﻫﻲ ِﻣﻦ أﻗﻮى أدوات ﻟﻐﺔ‬
‫ﺣﺘﻰ ّ‬ ‫ﻟﻔﻬﻢ ﻣﺎ ﰲ ﻧﻔﻮس اﻵﺧﺮﻳﻦ دون اﻟﺤﺎﺟﺔ ّ‬
‫اﻟﺠﺴﺪ‪.‬‬
‫وﻋﻦ دﻻﻻت ﺗﻌﺒرات اﻟﻌﻴﻮن‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﻨـــﺪ اﻟﻨﻈـــﺮ ﻣﺒـــﺎﴍ ًة إﱃ ﻋﻴﻨـــﻲ اﻟﺸـــﺨﺺ اﻵﺧـــﺮ أﺛﻨـــﺎء اﻟﺤـــﺪﻳﺚ ﻓـــﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﺪل ﻋـﲆ اﻻﻫـﺘام‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﺣـن ﺗﻄـﻮل اﻟﻨﻈـﺮة دون اﻟﻄـﺮف ﺑـﺎﻟﻌن ﻓﻘـﺪ ّ‬
‫ﻳـﺪل‬ ‫ّ‬

‫ذﻟﻚ ﻋﲆ اﻟﴩود وﻋﺪم اﻻﻫﺘام‪ ،‬وﻋﻨﺪ ﺗﺤﺮﻳﻚ اﻟﻨﻈﺮات مﻴﻨﺎً وﻳﺴﺎرا ً ﻓـﺬﻟﻚ ﻳـﺪل‬
‫ﻋﲆ ّأن اﻟﺸﺨﺺ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم راﺣﻪ وﻗﻠﻖ أو اﳌﻠﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻨﺪ اﻟﻄﺮف ﺑﺎﻟﻌن ﺑﴪﻋﺔ وﳌ ّﺮات ﻋﺪﻳﺪة ﻓﺬﻟﻚ ﻳﺪل ﻋﲆ ّ‬
‫اﻟﺘﻮﺗﺮ وﻋﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار‪،‬‬
‫ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻵﺧﺮ ﻣﺒـﺎﴍة ﻳـﺪل ﻋـﲆ ّأن اﻟﺸـﺨﺺ‬
‫واﻟﻄﺮف اﻟﴪﻳﻊ ﻣﻊ ّ‬
‫ﻳﺤﺎول اﻟﻜﺬب وﻗﺪ ﻳﻨﻈﺮ مﻴﻨﺎً وﻳﺴﺎرا ً ﻟﻴﺤـﺎول ﺧﻠـﻖ أﻓﻜـﺎر ﺟﺪﻳـﺪة ﺑﻌﻴـﺪة ﻋـﻦ‬
‫َ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻺﺿﺎءة اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆﺛﺮ ﻋـﲆ ﺣﺠـﻢ ﺣﺪﻗـﺔ اﻟﻌـن‪ ،‬ﻓـﺈّن اﻷﺣﺎﺳـﻴﺲ‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﺗﺴﺎع ﺣﺪﻗـﺔ اﻟﻌـن ّ‬
‫ﻳـﺪل ﻋـﲆ اﻟﺤـﺐ‬ ‫ﻣﻬاً ﰲ ذﻟﻚ أﻳﻀﺎً‪َ ،‬‬
‫واﳌﺸﺎﻋﺮ ﺗﻠﻌﺐ دورا ً ّ‬
‫واﻹﻋﺠﺎب أو اﻟﺪﻫﺸﺔ واﳌﻔﺎﺟﺄة‪ ،‬وﺿﻴﻘﻬﺎ ﻗﺪ ﻳﺪل ﻋﲆ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﻮﺗﺮ‪.‬‬
‫ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺸـﺨﺺ اﻟﻨﻈـﺮ إﻟﻴـﻚ وﺗﺤﺪﻳﻘـﻪ‬ ‫‪ ‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺨﻮف واﻟﺨﺠﻞ ﻗﺪ ّ‬
‫ﻳﺪل ﻋﻠﻴﻪ ّ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ إﱃ اﻷﺳﻔﻞ‪ّ ،‬أﻣﺎ إن ﻧﻈﺮ أﺛﻨﺎء اﻟﺤـﺪﻳﺚ ﻟﺠﻬـﺔ اﻟﻴﺴـﺎر ِﻣـﻦ اﻷﺳـﻔﻞ‬
‫ّ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻳﺘﺤـﺪث ﻋـﻦ‬
‫ّ‬ ‫ﻓﻬﻮ ﻳﺠﺮي ﺣﺪﻳﺜﺎً داﺧﻠﻪ‪ ،‬وإن ﻧﻈﺮ إﱃ ﺟﻬﺔ اﻟﻴﻤن ِﻣﻦ اﻷﺳﻔﻞ ﻓﻬﻮ‬
‫ﻣﺸﺎﻋﺮ وأﺣﺎﺳﻴﺲ داﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫داﺧﻠﻴـﺔ م‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬إن ﻧﻈﺮ اﻟﺸﺨﺺ أﺛﻨﺎء اﻟﻜﻼم إﱃ ﺟﻬﺔ اﻟﻴﻤن ﻟﻸﻋﲆ ﻓﻬﻮ ّ‬
‫ﻳﺘﺨﻴﻞ ﺻـﻮرا ً‬
‫ﻳﺮﻫﺎ ِﻣﻦ ﻗﺒﻞ وﻳﻘﻮم ﺑﱰﻛﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬وإن ﻧﻈﺮ إﱃ ﺟﻬـﺔ اﻟﻴﺴـﺎر ﻟﻸﻋـﲆ ﻓـﺬﻟﻚ ﻳﻌﻨـﻲ ّأن‬
‫اﻟﺸﺨﺺ َﻳﺴﺘﺨﺪم ﺻﻮرا ً ﰲ اﻟﺬاﻛﺮة ّ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺒر ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﻫﺪﺑﺔ اﻟﻌن ّ‬
‫اﻟﺴﻔﲆ وﺗﺒﺪأ ﺑﺈﻓﺮاز اﻟﺪﻣﻮع‪ ،‬ﻓﺬﻟﻚ ّ‬
‫ﻳﺪل ﻋﲆ اﻟﺤﺰن‪.‬‬
‫ﻳﺤﺴﻦ ِﻣﻦ‬
‫اﻟﺠﻴﺪ إﱃ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ :‬اﻻﺳﺘاع ﻣﻬﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻛا أﻧﻪ ّ‬
‫‪ -5‬اﻻﺳﺘاع ّ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣـﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻛـا أﻧـﻪ ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ اﻟﺘﺠـﺎوب‬
‫أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫ﺟﻴـﺪ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ ّ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‬ ‫‪ -6‬ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻨﺎس‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ ﺣﻀـﺎري‪ ،‬دون اﻻﻧﺘﺒـﺎه إﱃ اﻷﻣـﻮر اﻵﺧـﺮى ﻣﺜـﻞ‪:‬‬ ‫ّ‬
‫واﻟـﺘﻜﻠﻢ ﻣﻌﻬـﻢ‬ ‫وﻻﺋﻖ‪،‬‬
‫اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬واﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬واﻟﻌﺮق وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻻﻧﺘﺒﺎه واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬه اﻟﺨﻄـﻮة ِﻣـﻦ أﻫـﻢ اﻟﺨﻄـﻮات ﻟﺘﺤﺴـن‬
‫ﻳﻔﻀﻞ اﻻﻫﺘام واﻟﱰﻛﻴﺰ ﰲ ﻛﻼم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ُ ّ‬
‫وﻣﺮﻳﺤـﺔ‪،‬‬
‫ﻳﻔﻀﻞ أن ﺗﺘﺤﺪث ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻫﺎدﺋـﺔ ُ‬
‫‪ -8‬اﻟﺘﺤﺪث ﺑﻬﺪوء وروﻳﺔ‪ّ ُ :‬‬
‫وﺗﺠﻨﺐ اﻟﴫاخ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ﺗﺘﻘﺒـﻞ وﺟﻬـﺎت ﻧﻈـﺮ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ ،‬وأن‬
‫ﺗﻘﺒﻞ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-9‬‬
‫ﻣﺘﺤﻴﺰا ً ﻟﺮأﻳﻚ واﻫﺘاﻣﺎﺗﻚ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻠﻘّﺎﻫﺎ ﺑﺮﺣﺐ ﺻﺪر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺠﺐ أﻻ ﺗﻜﻮن ّ‬
‫اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ إﺗﻘﺎﻧﻬـﺎ‪،‬‬
‫‪ -10‬اﺳﺘﺨﺪام ﻟﻐﺔ اﻟﺠﺴﺪ‪ :‬ﻟﻐﺔ اﻟﺠﺴﺪ ﻫﻲ إﺣﺪى اﻟﻠﻐﺎت ّ‬
‫ﺗﺤﺴﻦ ِﻣﻦ ﻣﻬﺎرة اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫إذ ّإﻧﻬﺎ ّ‬
‫وﺳﻴﺌﺎت اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺑـﻞ ﻳﺠـﺐ أن‬
‫ﻳﻔﻀﻞ أﻻ ُﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻋﻴﻮب ّ‬
‫‪ -11‬ﻋﺪم اﻧﺘﻘﺎد اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ّ ُ :‬‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻷﻣﻮر اﻷﺧﺮى‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪:‬‬
‫ﻳـﺘﻢ ﻋـﲆ أﺳﺎﺳـﻬﺎ وﺻـﻮل ﻛﻴـﺎﻧن‬ ‫ٌ‬
‫إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ّ‬ ‫ٌ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻳﻌﺮف اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻋﲆ ّأﻧﻪ‬
‫ﺣﺎﻟــﺔ ِﻣــﻦ اﻟﺘﻔــﺎﻫﻢ ﻣــﻊ ﺑﻌﻀــﻬا اﻟــﺒﻌﺾ ِﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻋﻤﻠﻴــﺔ‬
‫ٍ‬ ‫أو ﻧﻈــﺎﻣن إﱃ‬
‫ﺗﺒــﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت‪ ،‬اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت‪ ،‬اﻷﻓﻜــﺎر‪ ،‬اﳌﺸــﺎﻋﺮ واﻟﻘﻨﺎﻋــﺎت‪ ،‬ﺑﺤﻴــﺚ ﻳﻜــﻮن أﺣــﺪ‬
‫إﻣـﺎ‬
‫اﻷﻃﺮاف ﻫﻮ اﳌﺮﺳﻞ‪ ،‬واﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ ﻫﻮ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﺗﻜـﻮن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ّ‬
‫ِﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟﻨﻄــﻖ واﻟﺤــﺪﻳﺚ‪ ،‬أو اﻟﻜﺘﺎﺑــﺔ‪ ،‬أو اﻟﺮﺳــﻢ‪ ،‬أو اﻟﺤﺮﻛــﺎت واﻹمــﺎءات‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ِﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺘﻮاﺻﻞ إﱃ ّ‬
‫ﻋـﺪة أﻗﺴـﺎم‪ ،‬ﻫـﻲ‪:‬‬ ‫وﺑﻨﺎء ﻋﲆ ذﻟﻚ ّ‬
‫ً‬ ‫وﻏرﻫﺎ‪.‬‬

‫اﻟﱰﺑﻮي واﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﺑﻬـﺪف اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻻﺟﺘاﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻨﻔﴘ‪ ،‬واﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ِﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﴏ‪ ،‬ﻫـﻲ‪ :‬اﳌﺮﺳـﻞ‪ ،‬واﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻣﺤﺘـﻮى اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ‪،‬‬

‫وﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ّ‬
‫ورد اﻟﻔﻌﻞ أو اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻃﺮﻳﻘﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬واﻟﻘﻨﻮات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ّ ،‬‬
‫وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪:‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ‪ ،‬ﻣﺜـﻞ‪:‬‬

‫ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻵﺧﺮ ً‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ِﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ وﻏرﻫـﺎ‪،‬‬

‫ّ‬ ‫اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺜﻘﺎﰲ‪ ،‬واﻷﺣﻮال‬
‫ّ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬واﳌﺴﺘﻮى‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ‬
‫ﻗﺴﻢ اﳌﺨﺘﺼﻮن وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻛﺎﻵي‪:‬‬

‫وﻗﺪ ّ‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﻬﺪف اﻹﻋﻼن واﻹﻋﻼم‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻬﺪف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﰲ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ إﱃ‬
‫ﻛﺒﺎرا‪ ،‬أم ﺻـﻐﺎراً ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺻـﻨﺎﻋﺔ اﻷﺣـﺪاث‬

‫ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ً‬ ‫إﴍاك ّ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ أﻓﺮاد اﳌﺠﺘﻤﻊ ً‬
‫وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ :‬اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻠﻔﺎز‪ ،‬واﻟﺮادﻳـﻮ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ِ ،‬‬
‫واﻟﺼﺤﻒ‪ ،‬واﳌﺠـﻼت وﻏرﻫـﺎ‪ ،‬واﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻤﺜـﻞ وﻇﻴﻔﺘﻬـﺎ ﰲ ﻧﻘـﻞ اﻷﺧﺒـﺎر اﻟﺴﻴﺎﺳـﻴﺔ‪،‬‬
‫وﴏﻳﺢ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫واﺿﺢ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‬
‫ﻣﻌﻴﻨـﺔ ِﻣـﻦ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﴍﻳﺤـﺔ‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﻌﺒر‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺘﴫ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ِﻣﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻋـﲆ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪم أﺗﺒﺎﻋﻬﺎ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻷدوات اﻟﺘﺠﺮﻳﺪﻳﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻨﻘﻞ ﻣﺸـﺎﻋﺮﻫﻢ‬
‫وﻣﻜﻨﻮﻧﺎﺗﻬﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪا ً ﻋﻦ اﻟﻜﻼم واﻟﻌﺒـﺎرات اﻟﴫﻳﺤـﺔ أو اﻟﺼـﻮر اﻟﻮاﺿـﺤﺔ‪ ،‬اﻷﻣـﺮ‬
‫اﻟﺬي ﻗﺪ ﻻ ﻳﻔﻬﻤﻪ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﻨﺘﻤﻮن إﱃ ﻟـﻨﻔﺲ ﻫـﺬه اﻟﴩﻳﺤـﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻳﻈﻬـﺮ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒر ﻋﻨﺪ اﻟﻔﻨﺎﻧن‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺮﺳﺎﻣن‪ ،‬واﳌﴪﺣﻴـن‪ ،‬واﻟﻨﺤـﺎﺗن‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻌﺒري‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫وﻏرﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻮاﺻــﻞ ﺑﻬــﺪف اﻹﻗﻨــﺎع‪ :‬واﻟــﺬي ﻳﻬــﺪف إﱃ ﺗﻘــﺪﻳﻢ اﻷدﻟــﺔ واﻟﱪاﻫــن اﳌﻜﺘﻮﺑــﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ اﻷﻃـﺮاف اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﺔ‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫واﳌﺴﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬أو اﳌﺮﺋﻴﺔ ِﻣﻦ اﻟﻄـﺮف اﳌﺮﺳـﻞ إﱃ‬
‫وذﻟﻚ ﺑﻐﺮض إﻗﻨﺎﻋﻬﻢ ﺑﻔﻠﺴﻔﺘﻪ أو رأﻳﻪ‪ ،‬وﻳﻜر اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ِﻣﻦ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﰲ‬
‫ﳌﻨـﺘﺞ‬
‫ٍ‬ ‫ﺳﻮاء ﻟﻼﻧﺘﺨﺎﺑﺎت اﻟﺮﺋﺎﺳﻴﺔ واﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‪ ،‬أو ﻟﻠﱰوﻳﺞ‬
‫اﻟﺤﻤﻼت اﻟﺪﻋﺎﺋﻴﺔ واﻹﻋﻼﻧﻴﺔ‪ً ،‬‬
‫أو ٍ‬
‫ﺳﻠﻌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫اﻷﻫﺪاف‬
‫‪ -1‬ﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪ّ ،‬‬
‫وﺣﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟــﺪﺧﻮل ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳــﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ‪ ،‬وﺗﺴــﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺐ وﺗﻌﻠّــﻢ‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ واﻹرﺷﺎدات ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ إﻋﻄـﺎء اﻟﺘﻮﺟﻴﻬـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺰﻳـﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫اﻹﻳﺠﺎي ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﺗﻐﻴر اﳌﺒﺎدئ أو اﻟﻘﻨﺎﻋﺎت أو اﻟﻘـﻴﻢ اﳌﱰﺳـﺨﺔ ﰲ‬
‫ّ‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﻐﻴر‬
‫اﻟﻌﻘﻞ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﺤﺴن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻔﻬﻢ واﻻﺳﺘﻴﻌﺎب‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺠﻮل ﰲ اﻟﻨﻔﺲ ِﻣﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮ وأﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺘﻌﺒر واﻹﻓﺼﺎح ﻋﻦ ّ‬
‫‪ -8‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺗﺒــﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ ،‬وذﻟــﻚ ِﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺗﻘــﺪمﻬﺎ ِﻣــﻦ اﻟﻄــﺮف اﳌﺮﺳــﻞ‪،‬‬
‫واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ِﻣﻦ اﻟﻄﺮف اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ّﻓﻨﺎً ِﻣﻦ ﻓﻨﻮن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫‪ -1‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ‪ّ :‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺠﲆ ﻫﺬا اﻟﻔـﺮق‬
‫وﻫﻨﺎك ﻓﺮق واﺿﺢ ﺑن اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻌﺎدي واﻟﺘﻮاﺻﻞ ّ‬
‫ﻣﺘﻔﻬﻤـن‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻳﺠﻌﻞ اﻟﴩﻛﺎء ّ‬
‫مﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻗﻮة اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ؛ ﻓﺎﻟﺘﻮاﺻﻞ ّ‬
‫وﺗﻘﺒﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻫﻮ اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﳼ ِﻣـﻦ‬
‫ﻟﺒﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ّ‬
‫ﺟﻴﺪا ً ﻟﻬﻢ ﺣﺘـﻰ‬
‫ﺗﻔﻬاً ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ واﺳﺘاﻋﺎً ّ‬
‫اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪ ،‬ﻻ اﻟﻨﺰاع‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺒﺪي اﻟﺸﺨﺺ ّ‬
‫ﺗﻘـﺪﻣﺎً ﰲ ﺗﻌﺰﻳـﺰ‬
‫إن ﻛﺎن ﻻ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻌﻬﻢ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‪ ،‬ﻓﺈﻧـﻪ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺤـﺮز ّ‬
‫اﻟﺤـﺪ ِﻣـﻦ ﺣـﺪوث اﳌﺸـﺎﻛﻞ أو اﻟﻨـﺰاع‬
‫ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ أﻛر‪ ،‬ﻛا ّأﻧﻪ ِﻣﻦ ﺷﺄن اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ّ‬
‫اﳌﺘﻜﺮر أو ﺗﺒﺎدل اﻟﻜﻠات اﳌﺴﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺑﻌـﺾ اﻷﺣﻴـﺎن‪ ،‬وﻏرﻫـﺎ‬
‫أزواﺟﻬـﻦ‬
‫ّ‬ ‫ِﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ ّأن اﻟﻨﺴـﺎء اﻟﻠـﻮاي ﻳﺤـﺎوﻟﻦ ﻓﻬـﻢ‬
‫ﻟﻬﻦ‪.‬‬
‫دون إﻟﻘﺎء اﻷﺣﻜﺎم ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻳﺠﺪن ﴍﻛﺎءﻫﻢ ﻣﺤﺒن أﻛر ّ‬
‫اﻟﺘﻘــﺪم ﰲ اﻟﻌﻤــﻞ ﺑﻌــﺪ ﻣﻌﺮﻓــﺔ وﺗﺤﺪﻳــﺪ ﻓﺌــﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻘــﺪم ﰲ اﻟﻌﻤــﻞ‪ :‬ﻳــﺘﻢ‬
‫ّ‬ ‫‪-2‬‬
‫إن أﺧﺬ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﰲ ﳌﻌﺮﻓـﺔ ودراﺳـﺔ‬
‫اﳌﺘﺤﺪث إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﱠ‬
‫اﳌﺴﺘﻬﺪﻓن أو ﱠ‬
‫وﻓﻬﻢ اﻟﺠﻤﻬﻮر ِﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﺤﻘﺎ ً ﻟﻠﺘﻘﺪﻳﺮ ﺑـن اﻟﻌـﺎﻣﻠن‪ ،‬ﻛـا ّأﻧـﻪ‬
‫ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺑﻨﺎء وﻏﺮس اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴـﻨﻬﻢ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒـﺎً ﻣـﺎ ﻳﺨﻠـﻖ ً‬
‫ﻓﺮﺻـﺎ‬
‫ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺄﺧـﺬ اﻟﺸـﺨﺺ وﻗﺘـﺎ ً ﻟﻼﻃـﻼع ﻋـﲆ ﺗـﺎرﻳﺦ ﻋﻤـﻞ‬
‫ﻓﺈن ﻫـﺬه ﺧﻄـﻮة ﺑﺤـﺪ ذاﺗﻬـﺎ ﺟﻴـﺪة ﰲ ﻧﻴـﻞ ﺛﻘـﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻧﺘﺎج ﺗﺠﺎرﺑﻬﺎ‪ّ ،‬‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ أو اﻟﻘﺎمن ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛا أﻧﻬﺎ ﺗﺆدي إﱃ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴر ﻗﻮي وﻓﻌـﺎل‬
‫ﰲ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗـﻪ ﻛﻠـا أﺑـﺪى اﻟﺸـﺨﺺ ﺗﻮاﺻـﻼً‬

‫ﻓﻌﺎﻻً أﻛر زادت ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ اﺟﺘﻴﺎز وﺗﺄدﻳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮرة أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺤﺪ ِﻣـﻦ اﳌﺸـﺎﻛﻞ‪ :‬مﻜـﻦ ﳌﻬـﺎرات اﻟﺘﻮاﺻـﻞ اﻟﺠﻴـﺪ أن ّ‬
‫ﺗﺤـﺪ ِﻣـﻦ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻟﺘـﻲ‬ ‫ّ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﺸﺨﺺ أو ﺣﺘﻰ مﻨـﻊ ﺣـﺪوﺛﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻌﻈـﻢ أﻧـﻮاع اﳌﺸـﺎﻛﻞ ﺗﺤـﺪث ﺑﺴـﺒﺐ‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺴﻴﺌﺔ واﻟﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪ ،‬ﻳﻜﻮن ﻋـﺪم‬
‫رد ﻣﴩف اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﻌﺎﻣﻠن وﻋﺪم ﻓﺘﺢ ﺑﺎب ﻟﻠﺤﻮار ﻣﻌﻬﻢ أﻣﺜﻠـﺔ ﻋـﲆ‬
‫ﻓﺸﻞ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺘﻲ ﺗـﺆدي ﺑـﺪورﻫﺎ إﱃ ﺣـﺪوث ﻣﺸـﺎﻛﻞ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ‬
‫ﻣﺼﺎرﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺣﻮل ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻴﺪﻋﻢ وﻳﻘﻮي اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻟﴩﻛﺔ اﻟﺠﻴﺪة‬
‫ﻻ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺣﺪوث ﻣﺸﻜﻠﺔ ِﻣﻦ أﺟﻞ ﺑـﺪء اﻟﺘﻮاﺻـﻞ واﻟﺘﺤـﺪث ﻣـﻊ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬إذا ﻛـﺎن‬
‫ﻫﻨﺎك ﺻﺪق وﺗﻮاﺻﻞ ﻓﻌﺎل ﻃﻮال ﻓﱰة اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻴﻜﻮن ﺑن اﳌﺴﺆول واﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻗـﺪرا ً‬
‫ﻳﺤﺪ ِﻣﻦ اﳌﺸﻜﻼت وﻳﻘﺪم أﻓﻀﻞ اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻛﺒرا ً ِﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺤﻴﺚ ّ‬
‫أﺳﺒﺎب ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﻌﻨـﻒ وﻻ‬ ‫‪ -1‬اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻨﺸـﺌﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌـﺔ ﻣﻨـﺬ اﻟﻄﻔﻮﻟـﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻳﻘﺎﻃﻌـﻪ اﻟﻮاﻟـﺪان‬
‫ﻳﺴﻤﺤﺎن ﻟﻪ ﺑﺈدﻻء رأﻳﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺨﻼﻓﺎت واﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﺑن اﻷم واﻷب‪ ،‬أي داﺧﻞ اﻷﴎة ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺮﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻨﻘﺺ أﻣﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ِ ،‬ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﺳـﺘﻤﺮار اﳌﻘﺎرﻧـﺔ ﺑـن ﻧﻔﺴـﻪ وﺑـن‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﺘﺰام اﻟﺼﻤﺖ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺨﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻘــﻮم اﻟﻌﺪﻳــﺪ ِﻣــﻦ اﻷﺷــﺨﺎص ﺑﺄﻓﻌــﺎل ّ‬
‫ﺗﺘﻤﻴــﺰ ﺑﺎﻟﻐﺮاﺑــﺔ وﺗﻜــﻮن ﻏــر ﻣﺘﻮﻗﻌــﺔ‬
‫اﻟﺤــﺪة ﺑﺤﻴــﺚ مﻜــﻦ ﻣﻼﺣﻈــﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﺳــﻠﺒﻴﺔ وﺷــﺪﻳﺪة‬
‫ّ‬ ‫‪ ،‬وﰲ اﻟﻐﺎﻟــﺐ ﺗﻜــﻮن ﺗﻠــﻚ اﻷﻓﻌــﺎل‬
‫ﻣــﺪى ﻏﺮاﺑﺘﻬــﺎ‪ ،‬وﺑﺘﻜــﺮار ﺗﻠــﻚ اﻷﻓﻌــﺎل ﻳﺒــﺪأ اﻟــﺒﻌﺾ ﰲ وﺻــﻒ ﺗﻠــﻚ اﻟﺤﺎﻟــﺔ ﺑﻌﻘــﺪة‬

‫ﺗﻌـﱪ ﻋـﻦ‬
‫ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﰲ اﳌﻮاﻗـﻒ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ّ‬‫اﻟﻨﻘﺺ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم اﻟﺸﺨﺺ ﺑﺈﺑﺪاء ردود أﻓﻌﺎل ّ‬
‫ﺷﻌﻮره ﺑﺎﻟﻨﻘﺺ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼً ﻧﺠﺪ ﺑﻌـﺾ اﻷﺷـﺨﺎص ﻳﺘﺒـﺎﻫﻮن ﺑﺠاﻟﻬـﻢ أو ﻣـﺪى أﻧـﺎﻗﺘﻬﻢ دون‬
‫ﺗﺴﺒﺐ اﻹﺣﺮاج ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺗﻠﻚ ﻫﻲ أﺣﺪ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﻋﻘﺪة اﻟﻨﻘﺺ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﱪر وﺑﺪرﺟﺔ ﻗﺪ ّ‬
‫ــﻮي أو‬
‫ﻋﻘــﺪة اﻟــﻨﻘﺺ أو اﻟﺪوﻧ ّﻴــﺔ ﰲ ﻋﻠــﻢ اﻟــﻨﻔﺲ ﻫــﻮ ﺷــﻌﻮر اﻹﻧﺴــﺎن ﺑــﺎﻟﻌﺠﺰ اﻟﻌﻀ ّ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺳﻠﻮﻛﻪ‪ ،‬وﻗﺪ ّاﺗﺠﻪ ﻋﺎم اﻟﻨﻔﺲ اﻟﻨﻤﺴﺎوي اﻟﺸﻬر‬ ‫اﻻﺟﺘاﻋﻲ أو اﻟﻨﻔﴘ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ّ‬
‫ّ‬
‫ﻳﺤﺮك اﻹﻧﺴﺎن ﰲ ّ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ أﻓﻌﺎﻟﻪ ﺑﺤﻴـﺚ‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﺪ إدﻟﺮ إﱃ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﻣﺮﻛّﺐ اﻟﻨﻘﺺ ﻫﻮ اﻟﺬي ّ‬
‫ّﻳﺘﺠﻪ دامﺎً إﱃ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﺷﻌﻮره ﺑـﺬﻟﻚ اﻟـﻨﻘﺺ‪ّ .‬ﺗﺘﺠـﻪ ﺣـﺎﻻت اﻟﺸـﻌﻮر ﺑـﺎﻟﻨﻘﺺ إﱃ أﺣـﺪ‬
‫اﻷول ﻫﻮ اﻟﺘﺠﺎوز وذﻟﻚ ﺑﻌﻤﻞ اﻹﻧﺴﺎن ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺒـﻮغ‬ ‫اﺗﺠﺎﻫن ﻟﺘﺠﺎوز ﺗﻠﻚ اﻷزﻣﺔ‪ّ ،‬‬
‫اﻟﺘﻌﺼﺐ واﻹﻏـﺮاق‬
‫ّ‬ ‫ﰲ أﺣﺪ اﳌﺠﺎﻻت ﻛﻨﻮع ِﻣﻦ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻦ ﺷﻌﻮره ﺑﺎﻟﻨﻘﺺ‪ ،‬واﻵﺧﺮ ﻫﻮ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﺧﺮوج اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﰲ أﺷﻜﺎل اﻟﻌﻨﻒ واﻟﺠﺮمﺔ‪.‬‬ ‫ﻣا ّ‬ ‫ﰲ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻨﻘﺺ ّ‬
‫ﻠﺘﺨﻠﺺ ِﻣﻦ ﻋﻘﺪة اﻟﻨﻘﺺ‪:‬‬ ‫وﻟ ّ‬
‫‪ ‬ﻳﺠﺐ أوﻻً ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺎرق ﺑن ﻋﻘﺪة اﻟﻨﻘﺺ وﺑن وﺟﻮد ﻧﻘﺺ ﰲ ذات اﻹﻧﺴـﺎن‬
‫إن ﻋﻘﺪة اﻟـﻨﻘﺺ ﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ مﻨـﻊ‬ ‫ﻻ ّ‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﺴﻠﺐ ﻋﲆ ﻣﺠﺮﻳﺎت ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ّ‬
‫إﻳﺠﺎي ومﺜﻞ إﻋﺎﻗﺔ ﻳﺠﺐ ﻋﻼﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎن ِﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ّ‬
‫اﻟﺘﻘﺪم ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫‪ ‬إذا اﻛﺘﺸﻒ اﻟﺸﺨﺺ ّأن ﻣﺎ ّ‬
‫مﺮ ﺑﻪ ﻫﻮ أﺣﺪ ﻣﺮﻛّﺒﺎت اﻟﻨﻘﺺ‪ ،‬ﻣﺜﻞ أن مﻨﻌﻪ ﻟـﻮن‬
‫ﺑﴩﺗﻪ ِﻣﻦ اﻟﺨﺮوج ِﻣﻦ اﳌﻨﺰل‪ ،‬أو اﻟﻄﻮل أو اﻟﻮزن أو ﻏـر ذﻟـﻚ ﻓﻴﺠـﺐ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫اﳌﻮﺿـﻮﻋﻲ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺬات ﻛا ﻫﻲ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ِﻣﻦ ﻣﺎﻧﻊ ِﻣﻦ اﻟﻮﺻـﻒ‬
‫ﻓﻮراً ﻋﲆ ّ‬
‫ﻓﺈﻧـﻪ ﺑﻄﺒﻴﻌـﺔ اﻟﺤـﺎل واﻻﺧـﺘﻼف‬
‫ﻓﺈن ﻛﺮه ﺷﺨﺺ ﻣﺎ أﺣﺪ ﻣﻼﻣﺤﻪ ّ‬
‫ﺑﺪون ﻣﺒﺎﻟﻐﺔ ّ‬
‫اﻷذواق ﺳﺘﻜﻮن ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻟﺪى ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪.‬‬

‫اﳌﺘﻜﺮر وإﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ أو اﻹﺣﺒﺎط إﱃ وﺟـﻮد ﻋﻴـﻮب ﰲ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻧﺘﻘﺎد اﻟﺬات‬
‫ﻓﺈن اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺒﺎﻃﻦ ﻳﺒـﺪأ ﰲ ﺗﻀـﺨﻴﻢ ﺗﻠـﻚ اﻟﻌﻴـﻮب‬ ‫اﻟﺬات أﻣﺮ ﻏر ﻣﻘﺒﻮل ً‬
‫مﺎﻣﺎ‪ّ ،‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺤﻴﻞ اﻟﺤﻴﺎة إﱃ ﺟﺤﻴﻢ‪ ،‬ﻟﺬا ِﻣﻦ ّ‬
‫اﳌﻔﻀـﻞ ﻣـﺪح اﻟـﺬات وﺗـﺬﻛّﺮ اﻟﺼـﻔﺎت‬
‫اﻟﺤﻤﻴﺪة ِﻣﻦ وﻗﺖ إﱃ آﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺬﻛّﺮ دامﺎً أن ﻣﻌﺎﻳر ﻗﺒﻮﻟﻚ ﻟﺬاﺗﻚ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ّ‬
‫إن اﻷﺳـﺎس ﰲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻫﻮ اﻟﺼﺪق واﻟﻮﻓﺎء واﳌﺮح‪ ،‬وﺗﻠـﻚ اﻟﺼـﻔﺎت ﻛﺎﻓﻴـﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳـﺔ‬
‫ﻟي ﻳﺘﻘﺒﻠﻚ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ﻛـا أﻧـﺖ‪ ،‬ﺑـﻞ ﻋـﲆ اﻟﻌﻜـﺲ ِﻣـﻦ ذﻟـﻚ ﺳـﺘﺠﺪ ّأن ﺗﻠـﻚ‬
‫اﻟﺼﻔﺎت أو ﻏرﻫﺎ ِﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺤﻤﻴﺪة ﻫﻲ ﻣـﺎ ﺗﺒﺤـﺚ ﻋﻨـﻪ ﰲ اﻵﺧـﺮﻳﻦ دون‬
‫اﻻﻫﺘام ﻟﻠﻤﻈﺎﻫﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻠﻖ ِﻣﻦ ردود اﻷﻓﻌﺎل ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻌﺒر ﻋﻦ اﻟﺮأي أﻣﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻟﺘﺄﻧﻴﺐ ِﻣﻦ أﺣﺪ اﻟﻮاﻟﺪﻳﻦ أو ﻛﻠﻴﻬا ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺒر اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻦ رأﻳﻪ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻌﺼﺒﻴﺔ واﻟﺘﻮﺗﺮ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻀﻴﻖ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﺣﺪﻳﺚ ﺟﺎد وﻣﻤﺘـﻊ‬ ‫‪ -8‬ﻋﺪم اﻣﺘﻼك اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ أو اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ أو اﻟﻜﻠات ﻟﺒﺪء‬
‫وذي ﻓﺎﺋﺪة‪.‬‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﻟﻔﺖ اﻧﺘﺒﺎه اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ واﻟﻨﺎس ﻋﻤﻮﻣـﺎً وﻋـﺪم اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬ ‫‪-9‬‬
‫اﻻﻧﺰواء واﻻﻧﻜاش ﻋﲆ اﻟﺬات‪.‬‬
‫‪ -10‬اﻹﺻﺎﺑﺔ ﺑﺄﺣﺪ اﻷﻣـﺮاض اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆﺛﺮ ﻋـﲆ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ‪ ،‬ﻛـﺄﻣﺮاض ّاﻟﻨﻄـﻖ واﻟﺴـﻤﻊ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺄﺗﺄة‪ ،‬أو ﻋﺪم إﺧﺮاج ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺮوف ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻠﻮل ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺪﻋﻢ ِﻣﻦ اﻷﻫﻞ واﻷﺻﺪﻗﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻬﻤﻬﻢ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻹﻧﺴﺎن ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ‬
‫اﻷوﱃ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺸﺎﻫﺪة اﻟﻨﺪوات واﻟﺤﻠﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺒـﺚ ﻋـﲆ اﻟﺘﻠﻔـﺎز أو اﻹﻧﱰﻧـﺖ ﻟﺮﻓـﻊ اﻟـﻮﻋﻲ‬
‫وﻟﻜﴪ اﻟﺤﻮاﺟﺰ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬زﻳﺎدة اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﳌﺨﺰون اﻟﻠﻐﻮي ِﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻔﺲ ﺑﺎﻟﻘﺮاءة‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻹرﺷﺎد اﻟﻨﻔﴘ ِﻣﻦ أﻃﺒﺎء ﻧﻔﺴﻴن وﺧـﱪاء ﻳﺴـﺎﻋﺪون ﻋـﲆ اﻟﺨـﺮوج‬
‫ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت واﻟﺘﺨﻠﺺ ِﻣﻦ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺟﻠﺴﺎت ﻛﺒرة ﺑﻬـﺎ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ِﻣـﻦ اﻟﻨـﺎس‪ ،‬ﻟﺘﺒـﺎدل‬
‫ٍ‬ ‫‪ -5‬اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻌﺰﻟﺔ واﻻﻧﺨﺮاط ﰲ‬
‫اﻟﺨﱪات وﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ وﻛﴪ اﻟﺤﺎﺟﺰ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻋﺪم اﻟﻴﺄس ِﻣﻦ اﳌﺮة اﻷوﱃ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴر ﺗﺪرﻳﺠﻲ وﻻ ﻳﺤﺪث ﺑن ٍ‬
‫ﻟﻴﻠﺔ وﺿﺤﺎﻫﺎ‪ ،‬وﻋﺪم‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺒر ِﻣﻦ اﳌﺮة اﻷوﱃ ﻻ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻻﺷﱰاك ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸـﻄﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻠﺘﻘـﻲ ﻓﻴﻬـﺎ اﻟﻨـﺎس وﻳﺘﻔـﺎﻋﻠﻮن‬
‫وﻳﺘﻮاﺻﻠﻮ ﻣﻌﺎ‪ً.‬‬
‫‪ -8‬ﺣﺴﻦ اﻹﻧﺼﺎت واﻻﺳﺘاع ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴﺘﻤﻊ اﻟﺠﻴﺪ ِﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺼﺒﺢ ﻣﺘﺤـﺪﺛﺎ ً‬
‫ﺟﻴﺪا ً ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ -9‬اﳌﺮح وﺑﺴﺎﻃﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻠات‪ِ ،‬ﻣﻦ ﺷﺄن ﻫﺬا أن ﻳﻔﺘﺢ ﻟﻺﻧﺴﺎن اﻟﺪروب واﻟﻘﻠﻮب‬
‫وﻳﻜﺴﺐ ﻣﺤﺒﺔ اﻟﻨﺎس‪.‬‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻜﻤــﻦ أﻫﻤﻴــﺔ وﺟــﻮد اﳌﻬــﺎرات اﻟﺤﻴﺎﺗﻴــﺔ ﰲ ﺣﻴــﺎة اﻟﻔــﺮد ﰲ ﻗﺪرﺗــﻪ ﻋــﲆ‬
‫وﻣﻨﻄﻠـﻖ‬ ‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ّ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻈﺮوف‪ ،‬واﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻧﻬﻀـﺔ اﳌﺠﺘﻤﻌـﺎت وازدﻫﺎرﻫـﺎ‪ُ ،‬‬ ‫ّ‬
‫أن اﻟﻐﺎﻳﺔ ِﻣﻦ ﺧﻠﻖ اﻹﻧﺴﺎن ﻫـﻲ إﻋـار اﻷرض‬
‫ذﻟﻚ ِﻣﻦ اﻟﺪﻳﻦ اﻟﺤﻨﻴﻒ اﻟﺬي ّﺑن ّ‬
‫وﺧﻼﻓﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ّ‬
‫ﺣـﺚ اﻟﻨﺒـﻲ ﻣﺤﻤـﺪ ‪-‬ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﺼـﻼة واﻟﺴـﻼم‪ -‬ﻋـﲆ إﺗﻘـﺎن اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫أن ﻧﻘﺺ اﳌﻬﺎرات اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ ﻟـﺪى اﻟﺠﻴـﻞ اﻟﺠﺪﻳـﺪ‬
‫واﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﻋﲆ أﻓﻀﻞ ﺻﻮرة؛ ّإﻻ ّ‬
‫أﻫــﻢ اﳌﺸــﻜﻼت اﻟﺘــﻲ ﻳﺠــﺐ اﻟﺒﺤــﺚ ﻋــﻦ ﺣﻠــﻮل‬
‫ّ‬ ‫ﻫــﺬه اﻷﻳــﺎم ُﻳﻌﺘــﱪ ِﻣــﻦ‬

‫اﻟﺤﻴﺎﺗﻴـﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﺗﻔﺘﻘﺮ إﱃ اﳌﻬـﺎرات‬
‫ّ‬ ‫ﴎﻳﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ذﻟﻚ ّأن ﻣﺨﺮﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛ ﺑﺴﺒﺐ ﻏﻴﺎب ﻫﺬه اﳌﻬﺎرات ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬‫ّ‬ ‫ﻳﻔﺸﻞ اﻟﻜﺜرون ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ‬‫اﻟﺤﻴﺎﺗﻴـﺔ ّ‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺘﺤـﺪة ﻟﻠﻄﻔﻮﻟـﺔ اﳌﻬـﺎرات‬ ‫ﻋﺮﻓﺖ ّ‬
‫ﻣﻨﻈﻤـﺔ اﻷﻣـﻢ ّ‬ ‫َّ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﻌﻨﺎﻳـﺔ‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﺪروﺳﺔ‬ ‫ات‬‫واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ُﺗﺴﺎﻋﺪ اﻷﺷﺨﺎص ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ٍ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻬﺎرات‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬـﺎرات اﻟﺘـﺄﻗﻠﻢ ﻣـﻊ اﻟﻈـﺮوف اﳌﺤﻴﻄـِﺔ‪ ،‬وإدارة‬
‫ّ‬ ‫واﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫اﻟﺘﻘﺪم واﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫اﻟﺬات اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﱃ ّ‬
‫ﻛـﻞ ﻓـﺮد؛ ﻟﻴﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠـﺰم ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﳌﻬﺎرات‬
‫ّ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ‬
‫اﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬واﻷﻧﺴﺐ ﻟﻪ ﻋـﲆ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﲆ ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ّ‬ ‫ٍ‬
‫وﺑﻘﺪرة ٍ‬ ‫اﳌﺠﺘﻤﻊ ٍ‬
‫ﺑﺜﻘﺔ أﻛﱪ‪،‬‬
‫واﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗﻄـﻮﻳﺮ اﻟـﺬات؛ ِﻣـﻦ‬
‫ّ‬ ‫واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫ّ‬
‫واﻟﺘﻐﻠـﺐ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻋﻨـﺪ‬ ‫ٍّ‬
‫ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻔـﺎدي اﻟﻮﻗـﻮع ﰲ اﻷزﻣـﺎت‪،‬‬ ‫أﺟﻞ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻬﺎرة ّ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻨـﻪ ِﻣـﻦ ّ‬
‫ﺣـﻞ‬ ‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻔـﺮد؛ ُ ّ‬
‫وﻫﻲ اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ّ‬
‫وﺗﺴﺒﺐ ﻋﺎﺋﻘﺎً ﻟﻪ‪ّ ،‬أﻣﺎ ﻣﻬﺎرة ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻓـﻴﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬـﺎ‬
‫ﺗﻌﱰﺿﻪ ّ‬
‫ُ‬ ‫اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﺮض ﻟﻪ ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ اﻟﺒـﺪاﺋﻞ‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﻮﻗﻒ ّ‬ ‫ﺣﻜﻢ ﻣﻌن ﻋﲆ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ إﺻﺪار ٍ‬
‫ّ‬
‫ﺣـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﻳﺬﻛﺮ إﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻟﻔﻘﻲ ّأن ﻣﺎ ُﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬـﺎرة ّ‬
‫واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﺎ ﻳﺄي‪:‬‬
‫اﻟﺪاﺧﲇ‪ ،‬واﻷﺣﺎﺳـﻴﺲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺴـﻠﻮك‪ ،‬وﺑﺎﻟﻔﻌـﻞ؛ ﺣﻴـﺚ ﻳﺼـﺒﺢ ﻟـﺪى‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ا ّ ّ‬
‫ﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺸﻌﻮر‬
‫اﻟﻔﺮد اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺼﺎﺋﺐ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺼـﻠﺔ ﺗﻔﻜـر ﻣﺴـﺘﻤﺮ ﺟﻌـﻞ ﻟﻠﻔـﺮد‬ ‫‪ّ ‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻫﻮ ٌ‬
‫ﻧﺠﺎح ﻟﻠﺬات‪ ،‬وﻫﻮ ّ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﲆ اﻹﻧﺴﺎن أن ﻳﻜﻮن واﺿﺤﺎ ً ﰲ ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬وﻋﻠﻴـﻪ ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﻣـﺎ ُﻳﺮﻳـﺪ‪ّ ،‬‬
‫وإﻻ ﻓﻠـﻦ‬
‫ﻳﺤﻘّﻖ ﻣﺎ ﻳﺴﻌﻰ إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤـﺪﻳﺎت ﻛﺒـرة‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻋﻨـﺪ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻣﻬـا ﻛﺎﻧـﺖ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ﻋﺪم ّ‬
‫اﻟﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻀﻐﻮط‬
‫ﺑﺎﻹﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟـﺪاﺧﲇ ُﻣﻔﻌـﻢ‬
‫ّ‬ ‫ﻗﻮي؛ ُ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻹﺣﺴﺎس‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ ّ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫واﳌﺆﺛﺮ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻔُﺮص ﻣﺎ زاﻟﺖ ﻣﻮﺟﻮدة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫واﻹمﺎن ّ‬
‫‪ -2‬ﻣﻬﺎرة اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺬاي واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻬــﺎرة اﻟــﻮﻋﻲ اﻟــﺬايّ‪ :‬ﻫــﻮ ﻣﻘــﺪرة اﻟﻔــﺮد ﻋــﲆ اﻟــﻮﻋﻲ ﺑﺎﻻﻧﻔﻌــﺎﻻت اﻟﺘــﻲ ﺗُﺼــﻴﺒﻪ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻧﻔﻌﺎﻻت اﻵﺧﺮﻳﻦ اﳌﺤﻴﻄن ﺑﻪ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻪ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﳌﻌﺮﻓـﺔ ﰲ‬
‫إﺻﺪار ﻗﺮارات ﻧﺎﺟﺤﺔ وﺳﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺪل ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻮﻋﻲ ﻋﲆ اﻟﺸﻌﻮر اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬واﻟﺬﻛﺮﻳﺎت‪ ،‬واﻷﺣﺎﺳـﻴﺲ اﻟﻔﺮﻳـﺪة‬
‫ﻟﻠﺸﺨﺼﻴﺔ داﺧﻞ اﻹﻧﺴﺎن‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﳌﺤﻴﻄـﺔ ﺑـﻪ‪ ،‬ﻣـﻊ ﻣﻼﺣﻈـﺔ اﻟﺘﻐﻴـر‬
‫اﻟﺤﺎﺻﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﰲ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻮاﻋﻴﺔ ﻟﺪﻳﻪ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤـﺎﱄ‪ ،‬ﻓﻘـﺪ ﻳﺘـﺬﻛﺮ ﻣﻮاﻗـﻒ‬
‫ً‬
‫ﻗﺪمﺔ وﻳﺴﺘﺸﻌﺮ ﻣﻌﻬﺎ اﳌﺸﺎﻋﺮ اﳌﺮاﻓﻘﺔ ﻟﻬﺎ أﺛﻨﺎء ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﻌﻤﻞ آﺧﺮ ‪ ،‬وﻫﻜﺬا ﺗﺴـﺘﻤﺮ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر ﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ دامﺔ دون ﺗﻮﻗﻒ‪.‬‬
‫ﺗﻔﻬﻢ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ّ ،‬أﻣـﺎ ﻣﻬـﺎرة‬
‫ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ‪ :‬اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ ﻫﻮ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ ﱡ‬
‫اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؛ ﺣﻴـﺚ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ ﻓﻬﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ردود أﻓﻌﺎل اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ اﳌﻌﺮﻓﺔ مﺸﺎﻋﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻗﺮاءﺗﻬﺎ‪ ،‬ومﻴﻴﺰﻫﺎ ِﻣﻦ ﺧـﻼل أﺻـﻮاﺗﻬﻢ‪ ،‬أو ﻣـﺎ‬
‫ﻣا ﻳﻘﻮﻟﻮن‪.‬‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﴬورة ّ‬

‫ﻳﻌﱪ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺮوﺣﻲ ﻋﻦ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺎت اﻹرﺷﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ُﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺸـﺨﺺ‬
‫ُ ّ‬
‫ﻋﲆ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺣﻴﺎﺗـﻪ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‪ ،‬واﻹﺣﺴـﺎس ﺑﺎﻷﺷـﻴﺎء اﻟﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ‬
‫واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺨﻴـﺎرات اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﻟﺸـﻌﻮر ﺑﺎﻷﻓﻜـﺎر اﺗﺠـﺎه اﳌﻮاﻗـﻒ‬
‫واﻷﻣﻮر‪ ،‬واﻹﻧﺼﺎت ﻟﻠﻘﻠﺐ واﳌﺸﺎﻋﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻬﺎ اﻹﻧﺴﺎن ِﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋـﲆ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ُﻳﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫إﺿﺎءة ُﺗﻨر ﻟﻪ اﻟﺴﺒﻴﻞ ُﻟﻴﺤﻘﻖ ّ‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﻌﻠﻢ اﻟﻮﺟﻮدﻳﺔ أي أن ﻳﺸﻌﺮ اﻹﻧﺴﺎن ﺑﺤﺎﻻﺗﻪ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻬﺎ‬
‫أن اﻟـﻮﻋﻲ ﻫـﻮ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ﺗﻴـﺎر داﺧـﻞ ﻋﻘـﻞ‬
‫ومﻜﻦ اﻟﻘﻮل ّ‬
‫وﻳﺪرك ﺳﺒﺒﻬﺎ وﻣﻌﻨﺎﻫﺎ‪ُ ،‬‬
‫ُ‬
‫اﻹﻧﺴﺎن ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻷﻓﻜﺎر واﳌﺸﺎﻋﺮ‪ ،‬وﻳﺘﻜﻮن ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ِﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣـﻦ اﻟﺨـﱪات‬
‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﳌﱰاﻛﻤﺔ واﳌﺸﺎﻋﺮ اﳌﺘﺪﻓﻘﺔ اﺗﺠﺎه ﳾء أو أﻣﺮ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺠﺎﻻت رﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻮﻋﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄي‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ُ :‬مﻜﻦ أن ﻳﻌر اﻹﻧﺴﺎن ﻋﲆ ﻣﻮاﻗﻒ وﻳﺨﺘﺎر اﻟﺘﴫﻓﺎت اﻷﻛر ﺗﻮاﻓﻘـﺎً ﻣـﻊ‬
‫وردة ﻓﻌﻠﻪ اﺗﺠﺎه اﻷﺷﻴﺎء‪.‬‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻔﻬﻢ ﻋﻤﻴﻖ ﻟﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ّ‬
‫ﻳﻌﺎي ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد ِﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻓﻬﻢ اﻟﺬات‪ ،‬ﻛـا مﻴﻠـﻮن إﱃ اﻟﺘـﺄﺛﺮ مـﻦ‬
‫ﺣﻮﻟﻬﻢ ِﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﻟﻌﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻓﻬﻢ اﻟﻨﻔﺲ؛ ﻛﻮﺟـﻮد‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺸﺨﺺ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ إن ﻛﺎن ِﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺄﺛﺮون مﻦ‬
‫ﺣﻮﻟﻬﻢ‪ ،‬أو ِﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺎﻧﻮن ِﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻧﻌﺪام اﻟﺜﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻣـا ّ‬
‫ﻳﺴـﺒﺐ‬
‫وﻳﻌﺮف ﻓﻬﻢ اﻟﺬات ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻜﺮﻳﺲ اﳌﺠﻬﻮد اﻟﻌﻘﲇ واﻟﻌﻀﲇ ﰲ إﻧﺠـﺎح‬‫ﻟﻬﻢ اﻟﻘﻠﻖ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺗﺮ‪ُ ،‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﺑﺪاﻳﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺤﻴﺎة ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴر‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮة ُ ّ‬

‫ﻳﺠﺐ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻷﻓﻜﺎر اﳌﺘﺪﻓﻘﺔ إﱃ اﻟـﺮأس‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫إن ﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر ِﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺸﺨﺺ ﻏـر ﻗـﺎدر ﻋـﲆ‬
‫ﺑﺪ ِﻣـﻦ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ اﻻﻫـﺘام ﺑـﺎﻟﻨﻔﺲ ﺑﺼـﻮرة أﻛـﱪ‪ ،‬و ﻣﺤﺎوﻟـﺔ ﻓﻬـﻢ‬
‫اﻹﻓﻼت ﻣﻨﻬﺎ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻻ ّ‬
‫اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﳌﻴﻮل واﻟﺮﻏﺒﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻤـﻦ‬
‫ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﻨﺠﺎح وﻳﺴﻌﻰ إﻟﻴﻪ‪ ،‬وﻋـﺪم اﻟﻮﻗـﻮف ﰲ اﳌﻜـﺎن دون ﻫـﺪف‪ ،‬ﻟـﺬﻟﻚ ﻻ ﺑـﺪ ِﻣـﻦ‬
‫اﻟﺴﻌﻲ‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ ﰲ اﻟﺪاﺧﻞ ﻋﻦ اﻟﻘﺪرات‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘاﳾ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺎد‪ ،‬وﻣﻨﺢ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﻸﺧﺮﻳﻦ ِﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﳌﻬﻤﺔ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻔﻜر‬
‫وﻫﻨﺎك ﻃﺮق ﻟﻔﻬﻢ اﻟﺬات ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻘﺪرات‪ :‬ﻳﻘﻊ اﻟﻜﺜرون ﰲ ﻓﺦ اﻟﺘﺒﺎﻫﻲ ﺑﺎﻟﻘﺪرات‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻷﻣﺮ‬
‫ﺗـﻢ ﻃﻠـﺐ إﻧﺠـﺎز ﺑﻌـﺾ اﳌﻬـﺎم اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﺠـﻢ اﻟﻘـﺪرات‪،‬‬
‫ﻏﺎﻳﺔ ﰲ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﺣﺎل ّ‬
‫وﺗﺠﻌﻠﻬﻢ ﻏر ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻘﺪون ّأن ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻬﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻌﻴﻮب اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﻌﻠﻢ اﻟﻜﺜر ِﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص ﻋﻴﻮﺑﻬﻢ‪ ،‬ﻛا ﻳﻌﱰﻓﻮن ﺑﻬـﺬه‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻴﻮب‪ ،‬واﻻﻋﱰاف‪ ،‬ﻓﻼ أﺣﺪ ﻳﺤﺐ أن ﻳﻘﻠﻞ ﻗﺪراﺗـﻪ أﻣـﺎم اﻟﻨـﺎس‪ ،‬إﻻ أن اﻻﻋـﱰاف‬
‫أن اﻟﺘﻄـﺮق إﱃ ﻫـﺬا‬
‫ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ وﺗﺼﻠﻴﺤﻬﺎ دون اﻟﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬إﻻ ّ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ّ‬
‫اﻷﻣﺮ ﻳﻠﺰم أن ﻳﻜﻮن اﻟﺸﺨﺺ ُﻣﺘﺴاً ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﻤﻴﺰات اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‪ :‬إذا وﺟـﺪت اﻟﺮﻏﺒـﺔ ﰲ ﻓﻬـﻢ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻬـﻢ‬
‫اﻟﺬات‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺪور ﰲ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻓﻌﲆ اﻟﺸﺨﺺ أن ﻳﻜﻮن ﻗـﺎدرا ً ﻋـﲆ ﺗﻮﻇﻴـﻒ‬
‫اﳌﻤﻴﺰات اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﺪاﺧﻠﻚ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ ﺑﻜـﻞ اﻟﻄـﺮق اﳌﻤﻜﻨـﺔ‪،‬‬
‫واﻻﻋﺘﺰاز ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ ﻣﺠﺮﻳﺎت اﻟﻌﴫ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺘﺜار اﻟﻘﺪرات‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﺳـﺘﺜار اﻟﻘـﺪرات اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻷﻣﺜـﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ اﻟﻘﺪرات‪ ،‬وﻣﻊ اﻟﻌﻤﺮ اﻟﻌﻘﲇ واﻟﻌﻀـﲇ‪ ،‬ﻟـﺬﻟﻚ‬
‫ﻻ ﺑﺪ ِﻣﻦ اﳌﺤﺎوﻟﺔ ﻋﲆ ﻋﺪم ﺗﺮك اﻟﻨﻔﺲ إﱃ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻮﻫﻦ‪ ،‬واﻻﺟﺘﻬﺎد اﳌﺴـﺘﻤﺮ‪،‬‬
‫واﻟﺤﺮص ﻋﲆ اﺳﺘﺜار اﻟﺠﻬﺪ واﻟﻄﺎﻗﺔ ﰲ اﻷﻣﻮر اﳌﻔﻴﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻴﻢ‪ :‬ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﲆ اﻟﺸﺨﺺ أن ﻳﻜﻮن ﻋﲆ وﻋﻲ داﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﻪ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﺤﻴـﺎة‬
‫واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻬﺎ أﻛر ِﻣﻦ ﻏرﻫﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋـﲆ اﻟﻘـﻴﻢ اﻟﻬﺎﻣـﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ ُمﻜﻨﻪ ِﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮاﺣﺔ واﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﻳﻄﺒﻘﻬﺎ أو َﻳﺴﻌﻰ ﻟﻠﻮﺻـﻮل إﻟﻴﻬـﺎ‪،‬‬ ‫ﻗﻴﻢ ُ ّ ٍ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ُ ّ‬ ‫ﻳﻌﻴﺶ اﻹﻧﺴﺎن ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﻴﺎة وﻓﻖ ٍ‬
‫وﻳﻌﺪ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﻧﻮﻋﺎً ِﻣﻦ أﻧﻮاع‬ ‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻘﻴﻢ ﻧﻮﻋﺎً ِﻣﻦ أﻧﻮاع ُ ّ‬
‫اﳌﺤﺪدات أو اﻟﻐﺎﻳﺎت‪ّ ُ ،‬‬ ‫ﻛا ُ َ‬
‫اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬أو ﻣـﺎ ُﻳﻄﻠـﻖ ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﺳـر اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ َﻣﺮاﺣﻠـﻪ ّ‬
‫ﺗﺆﴍ ﻋﲆ ﺣﺴـﻦ َ ْ‬ ‫ً‬
‫وﻋﻼﻣﺔ ُ ّ‬ ‫اﻟﻨﺠﺎح‪،‬‬
‫ّ‬
‫اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ أو اﻟ ّﺮاﺟﻌﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬
‫ّ‬
‫ﻋﺪة دﻻﻻت ﻣﻨﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻟﻐﻮﻳﺎً مﺎدة َ َ َ‬
‫ﻗﻮم واﻟﺘﻲ مﺘﻠﻚ ّ‬ ‫اﻟﻘﻴﻢ ُﻣﻔﺮدﻫﺎ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺮﺗﺒﻂ ّ‬
‫واﻟـﺪوام‪ ،‬و اﻻﺳـﺘﻘﺎﻣﺔ واﻻﻋﺘـﺪال‪ ،‬وﻧﻈـﺎم اﻷﻣـﺮ ِ‬
‫وﻋـاده‪ .‬وأﻗﺮﺑﻬـﺎ‬ ‫واﻟﺜﺒﺎت ّ‬
‫اﻟﴚء ومﻨﻪ‪ّ ،‬‬
‫ّ‬
‫اﻟﴚء‪.‬‬
‫واﻟﺪوام واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻋﲆ ّ‬
‫اﻟﺜﺒﺎت ّ‬
‫ﳌﻌﻨﻰ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻫﻮ ّ‬
‫ُ‬
‫ﺟﻤﻠﺔ اﳌﻘﺎﺻﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻘـﻮم إﱃ إﺣﻘﺎﻗﻬـﺎ ﻣﺘـﻰ‬ ‫ّأﻣﺎ اﺻﻄﻼﺣﺎً ّ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻘﻴﻢ ﻫﻲ‬
‫ﻛﺎن ﻓﻴﻬﺎ ﺻﻼﺣﻬﻢ ﻋﺎﺟﻼً أو آﺟﻼً‪ ،‬أو إﱃ إزﻫﺎﻗﻬﺎ ﻣﺘﻰ ﻛﺎن ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺴﺎدﻫﻢ ﻋـﺎﺟﻼً أو آﺟـﻼً‪.‬‬
‫اﻟﺤﻴﻮاﻧﻴـﺔ‪ ،‬ﻛـا‬
‫ّ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﺤﻴـﺎة‬
‫ّ‬ ‫وﻫﻲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺤﻴﺎة‬
‫ﺻـﻔﺎت‬
‫ٌ‬ ‫ﺑﺄﻧﻬـﺎ‬
‫اﻟﱰﺑـﻮي ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺼﻮرﻫﺎ ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻗـﺪ وردت ﰲ اﻟﻘـﺎﻣﻮس‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﺤﻀﺎرات ﺑﺤﺴﺐ ّ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻮك واﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺟﻬﺎت ّ‬
‫ﻋﺎم ُ ّ‬
‫اﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺑﺸﻜﻞ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻧﻔﺴﻴﺔ أو‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ﻻﻋﺘﺒﺎرات ّ‬
‫ذات ّ‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋﺪة ﺧﺼﺎﺋﺺ ّ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﻢ ّ‬

‫اﻟﺮﻏﺒــﺎت واﳌﻴــﻮل‬
‫ﺑﻨﻔﺴــﻴﺔ اﻹﻧﺴــﺎن وﻣﺸــﺎﻋﺮه‪ ،‬ﺣﻴــﺚ ﺗﺸــﻤﻞ ﺑــﺬﻟﻚ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺗــﺮﺗﺒﻂ‬
‫وﻣﻦ ﺣﻀﺎرة ُﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫واﻟﻌﻮاﻃﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ِﻣﻦ إﻧﺴﺎن ﻵﺧﺮ‪ِ ،‬‬
‫اﳌﺤﻴﻂ‪.‬‬ ‫َ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻪ وﺗﻐ ﱡرات اﻟﻮﺳﻂ ُ‬ ‫ﻣﺘﻐرة وﻟﻴﺴﺖ ﺛﺎﺑﺘﺔ؛‬
‫ُ ّ‬
‫وﻣﻜﺘﺴﺒﺔ ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫اﺛﻴﺔ ُ‬
‫ﻏر ور ّ‬
‫وﺗﻔﻮﻗﻬﺎ ﻋﲆ ﺑﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻖ إﺣﺪاﻫﺎ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب ُ‬
‫اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫أوﻟﻮﻳﺔ اﻟﻘﻴﻢ ّ‬
‫ﺗﻔﺎوت ّ‬
‫ٍّ‬
‫وﺳﻴﺎﺳـﻴﺔ‬ ‫ٍّ‬
‫اﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﺣﺎﺟـﺎت‬ ‫اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ ﺑـن‬
‫ّ‬ ‫َ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ اﺧـﺘﻼف اﻟﺤﺎﺟـﺎت‬ ‫ﺗﻌﺪدﻫﺎ‬
‫ﱡ‬
‫ٍّ‬
‫وﻧﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ٍّ‬
‫واﺟﺘاﻋﻴﺔ‬
‫واﻟﴩ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺤﻖ واﻟﺒﺎﻃﻞ‪ ،‬واﻟﺨر‬
‫ﺟﺪﱄ؛ ﻓﻬﻲ ﺗﺤﺘﻤﻞ ّ‬
‫ذات ﻣﻨﻄﻖ َ َ ّ‬
‫اﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑـﺎﻟﻘﻴﻢ‪ّ .‬‬
‫ذاﺗﻴـﺔ؛ ﺣﻴـﺚ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ُ‬
‫ّ‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻌﻘﻴﺪ ّ‬
‫اﻟﻈﻮاﻫﺮ‬
‫اﻟﻨﻔﻮر ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﰲ َﻣﺸﺎﻋﺮ اﻹﻧﺴﺎن ّإﻣﺎ ﺑﺎﳌﻴﻞ ﻧﺤﻮﻫﺎ أو ّ‬
‫إﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ؛ ﻓﻬـﻲ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺰﻣـﺎن واﳌﻜـﺎن‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫ﺷـﺨﺺ ﻵﺧـﺮ ﺣﺴـﺐ ّ‬ ‫ﻧﺴﺒﻴﺔ؛ ﻓﻬﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ِﻣﻦ‬
‫ّ‬
‫أي ﻛﺎﺋﻦ آﺧﺮ‪.‬‬ ‫ُﻣ ّ‬
‫ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﻧﺴﺎن وﻟﻴﺲ ّ‬
‫أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫وﻣﻦ ّ‬‫أﻫﻤﻴﺔ ُﻋﻈﻤﻰ ﰲ ﺣﻴﺎة اﻟﻔﺮد واﳌﺠﺘﻤﻊ ُﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺑﻨﺎﺋﻪ ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ‪ِ ،‬‬
‫ﻟﻠﻘﻴﻢ ّ ٌ‬
‫ِ‬
‫ﺻﺎﺣﺒﺔ ﻣﺒﺪأ ﺛﺎﺑﺖ‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫وﻣﺘاﺳﻜﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﻧﺎﺿﺠﺔ ُ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ّ ٍ‬
‫ﻗﻮﻳﺔ‬ ‫ٍّ‬ ‫ﺑﻨﺎء‬
‫ُ‬
‫اﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬
‫اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻔﺮد اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺿﺒﻂ ّ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط ﺑﺸﻜﻞ ُﻣﺘﻘﻦ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻨﻔﻴﺬ ّ‬
‫ّ‬
‫ﺣاﻳﺔ اﻟﻔﺮد ِﻣﻦ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ اﻟﺨﻄﺄ واﻻﻧﺤﺮاف؛ ﺣﻴﺚ ُ ّ‬
‫ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻘﻴﻢ درﻋﺎً واﻗﻴﺎً‪.‬‬
‫اﻟﺪاﺧﲇ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﺑﺎﻟﺴﻼم‬
‫إﺣﺴﺎس اﻟﻔﺮد ّ‬
‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫واﻟﺘﻮازن ﰲ اﻟﺤﻴﺎة‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺮار ّ‬

‫ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫إﺣﺴﺎس اﻟﻔﺮد‬
‫اﻟﻨﺎس َ ﱠ ِ‬
‫وﻣﺤﺒﺘﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ ّ‬
‫اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ّ‬
‫اﻟﻈﺮوف ﺑﺮﺿﺎ وﻗﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫إﻛﺴﺎب اﻟﻔﺮد اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ّ‬
‫ﺗﺤﺮﻛﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ وﻗﺎﻧﻮن ﻳُﺮاﻗﺐ ﱡ‬
‫ﻋﺎم ُ‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ٍ‬
‫مﻂ ﱟ‬
‫ﺗﺠﺎرب ودر ٍ‬
‫اﺳﺎت ﳌﻌﺮﻓﺔ أﻧﺠﺢ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ّ‬
‫واﻟﻄﺮق‬ ‫َ‬ ‫ﻋﺪة‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﻢ وﴐورﺗﻬﺎ ﻗﺎﻣﺖ ّ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻄﺮق‪:‬‬ ‫اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ ﻫﺬه ّ‬ ‫ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻘﻴﻢ وﺗﺮﺳﻴﺨﻬﺎ ﰲ ُ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ُ ّ ٍ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ ٍ‬
‫ّ‬ ‫اﻹﻗﻨﺎع‪ :‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻇﻴﻒ ّ‬
‫اﻷدﻟﺔ واﻟﱪاﻫن ﻹﻗﻨﺎع اﻷﻓﺮاد‬
‫اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ‪.‬‬
‫ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺪوة ّ‬
‫اﻟﻘﻮاﻧن‪ :‬ﺟﻌﻞ اﻟﻘﻴﻢ ُﺟﺰءا ً ِﻣﻦ ﺗﴩﻳﻌﺎت وﻗﻮاﻧن ّ‬
‫اﻟﺪوﻟـﺔ؛ ﻳﺠﻌـﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ ﻟﺰاﻣـﺎً‬
‫ﻋﲆ ُ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫اﳌﺴﺘﻤﻌن ﻧﺤﻮ ﻗﻴﻤﺔ ُ ّ ٍ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ودﻋﻮﺗﻬﻢ إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻹﻋﻼم‪ :‬ﺣﺸﺪ اﻹﻋﻼم ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ُ‬
‫أﺛﺮ ﻛﺒـر ﻋـﲆ اﻧﺘﺸـﺎرﻫﺎ‬
‫ﻳﻌﺪ ذا ٍ‬
‫اﻟﺪﻳﻨﻲ ُ ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺪﻳﻦ‪ :‬وﺟﻮد اﻟﻘﻴﻤﺔ ِﻣﻦ ﺿﻤﻦ اﻟ ّﺘﴩﻳﻊ‬
‫ّ‬
‫ﻣﺘﺪﻳﻨﺎً‪.‬‬ ‫وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎً إذا ﻛﺎن ُ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻊ ُ ّ‬
‫‪ -‬اﻟﻌﺎدات‪ :‬ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻌﺎدات واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ُﻳﺮﻳـﺪﻫﺎ اﻟﺸـﺨﺺ‪ ،‬وﻟـﺬا‬
‫ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮارات اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻃﻤﻮﺣﺎﺗـﻪ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻋﲆ وﻋﻲ ﺑﻬﺎ ّ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺘـﻰ‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻮاﻃﻒ‪ :‬ﻳﺘﻮﺟﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺸﺨﺺ ﻋﲆ دراﻳﺔ ووﻋﻲ ﺑﺠﺎﻧﺒـﻪ اﻟﻌـﺎﻃﻔﻲ‪ّ ،‬‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻦ ِﻣﻦ ﻓﻬﻢ ﻣﺸـﺎﻋﺮه اﻟﺨﺎﺻـﺔ وﻳﻌـﺮف ﻛﻴـﻒ ُمﻜﻨﻬـﺎ أن ُ ّ‬
‫ﺗـﺆﺛﺮ ﻋـﲆ أﻓﻜـﺎره‪،‬‬
‫وأﻓﻌﺎﻟﻪ‪ ،‬وﻗﺮاراﺗﻪ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻗﺪرة أﻛﱪ ِﻣﻦ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ‪:‬‬
‫اﻟﺤﺴـﻴﺔ؛‬
‫ّ‬ ‫ِ‬
‫ﳌﺪﺧﻼﺗـﻪ‬ ‫‪ ‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻔﻜر‪ُ :‬ﻳﻌ ّﺮف اﻟﺘﻔﻜـر ّ‬
‫ﺑﺄﻧـﻪ ﻣﻌﺎﻟﺠـﺔ اﻟﻔـﺮد اﻟﻌﻘﻠﻴـﺔ‬
‫ﺛـﻢ اﻟﺤﻜـﻢ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺑﺼـﻮرة‬
‫ﺑﻬﺪف ﺗﺸـﻜﻴﻞ اﻷﻓﻜـﺎر ﻹدراك اﻷﻣـﻮر واﻹﺣﺎﻃـﺔ ﺑﻬـﺎ‪ّ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ّأن ﻛﻼً ِﻣﻦ )ﻫـﻮﻟﻔﺲ وﺳـﻤﻴﺚ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪ ،‬وإﺻﺪار اﻟﻘﺮار ﻓﻴﻬﺎ‪ِ ،‬‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻟﻴﺲ وﺻﻔﺎً ٍ‬
‫ﻟﴚء ﻣﺎ‪ ،‬وإمﺎ ﻫـﻮ اﺳـﺘﺨﺪام اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‬ ‫ﻳﻌﺮف اﻟﺘﻔﻜر ّ‬
‫وﺑﺎﻟﻴﺖ( ُ ّ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ ﻣﻨﻬﺎ إﱃ ﳾء آﺧﺮ‪ ،‬وﻫﺬا ُﻳﺪﻋﻰ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫اﳌﻮﺟﻮدة ﺣﻮل ٍ‬
‫ﳾء ﻣﻌن ّ‬
‫اﺳﺘﻌﺼﺎء ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ؛‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻏﻤﻮﺿﺎ‪ ،‬وأﺷﺪﻫﺎ‬ ‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻔﻜر ِﻣﻦ أﻛر اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫وذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ ﺗﻌﺪد وﺗﻌﻘﺪ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ مﺮ ﺑﻬﺎ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ أﺑﺮز ﺗﻌﺎرﻳﻔﻪ‪ ،‬ﻫـﻮ أﻧـﻪ‬
‫اﳌﺨﺘﺼـﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ِﻣﻦ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴـﺔ ﻏـر اﳌﺮﺋﻴـﺔ وﻏـر اﳌﻠﻤﻮﺳـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﻣﺎغ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺪﻣﺎغ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﺮض ﳌﺜر ﻣﺎ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻘﺒﺎﻟﻪ ِﻣـﻦ إﺣـﺪى‬
‫اﻟﺤﻮاس‪ ،‬أو أﻛر ِﻣﻦ ﺣﺎﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻧﻠﻤﺴﻪ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﺎ ﻫﻮ إﻻ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜر‪.‬‬
‫اﻹﺑـﺪاﻋﻲ‪ :‬ﻫـﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺠﻌـﻞ اﻟﻔـﺮد ُﻣـﺪرﻛﺎً ﻟﻠﺜﻐـﺮات ﰲ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻔﻜـر‬
‫ﻟﺴـﺪ ﻫـﺬه اﻟﺜﻐـﺮات وإﺟـﺮاء‬
‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﻔﻘﻮدة‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ ﻋـﻦ ﻣـﺆ ّﴍات ودﻻﺋـﻞ ّ‬
‫اﻹﺑـﺪاﻋﻲ ّأﻧـﻪ ﻳﺴـﺘﻨﺪ إﱃ اﻟﺨﻴـﺎل‪ ،‬وﻫـﺬا‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻼزﻣﺔ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ ﺳات اﻟﺘﻔﻜر‬
‫ﺗﺨﻴﻞ ﻛﺒرة ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻟﻮاﻗﻊ اﳌﺤﻴﻂ‪ ،‬وﺑﻌﻴﺪة ﻋـﻦ اﻟﺘﻔﻜـر‬ ‫اﻷﻣﺮ ّ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻗﺪرات ﱡ‬
‫اﳌﻨﻄﻘﻲ؛ ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﺤﻜﻤﻪ ﻗﻮاﻋﺪ اﳌﻨﻄﻖ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻔﻜر ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻮم اﳌﺪﻳﺮ ّ‬
‫ﻳﺤﺪث ّ‬
‫ّ‬
‫اﳌـﻮﻇﻔن ﻋـﲆ‬ ‫ﻳﺸـﺠﻊ‬
‫ّ‬ ‫ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﰲ ذﻟـﻚ؛‬
‫اﻟﺮﺟﻮع إﱃ اﻟﻄـﺮق ّ‬
‫إﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت دون ّ‬
‫اﻟﺘﻔﻜر ِﻣـﻦ‬ ‫ﻣا ُﻳﻌﻄﻴﻬﻢ ﺷﻌﻮرا ً ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛا ُ ّ‬
‫مﻜﻦ ﻫﺬا ّ‬ ‫ّ‬

‫اﻟﻌﺜﻮر ﻋﲆ ﻣﺰﻳﺪ ِﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺤﻠـﻮل ﻋﻨـﺪﻣﺎ ّ‬
‫ﻳـﺘﻢ ﻋـﺮض اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻋـﲆ ﻧﻄـﺎق‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻟﻚ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﺗﻌﺰز ّ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ ﻣﻨـﺘﻈﻢ ﺑـﺪﻻً ِﻣـﻦ ﺗﺮﻛﻴـﺰ ّ‬
‫اﻟﻘـﻮة اﻟﻌﻘﻠﻴـﺔ ﻋـﲆ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﺨﻴﻞ‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻘﻞ ﻋﲆ ّ‬
‫ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻷﻋال اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ مﺤﺎوﻟﺔ رؤﻳﺔ أﻳﺔ أﻣـﻮر ّ‬
‫ﺗﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ِﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ زواﻳﺎ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫أو‬
‫ﻟﻠﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ؛ ﺣﻴﺚ مﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﺎﻋﺔ ِﻣﻦ اﻟﻴﻮم أو ِﻣﻦ‬
‫ﻣﻌن ّ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ وﻗﺖ ّ‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺣﻮل ﳾء ﻣﺤﺪد‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣارﺳﺔ ّ‬
‫اﻷﺳﺒﻮع ّ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ وﺻﻒ ﻗﺼر وواﺿﺢ ﺣﻮل ّأﻳﺔ ﻓﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة ِﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼث ﺟﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻋﻦ وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪:‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‪ :‬ﺗﻌﻤﺪ ﻃﺮح اﻷﺳـﺌﻠﺔ اﻟﺬﻛﻴـﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻟﻔﻜـﺮ اﻹﺑـﺪاﻋﻲ ﻟـﺪﻳﻚ؛ إذ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﻷﺳﺌﻠﺔ ِﻣﻦ أﻗﻮى اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜر ﺑﺸـﻜﻞ ﻣﺨﺘﻠـﻒ‪ ،‬ﻟـﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﺠﺐ دامﺎً أن ﻳﻔﻜﺮ اﻟﺸﺨﺺ ﺑﺎﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ ﻣﺎذا ﻟﻮ ﺣﻮل ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻪ‬
‫وﻣﺎ ﻳﺮاه‪ .‬ﻛا ﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﻛـﻞ ﺷـﺨﺺ ﻳﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ اﻹﺑـﺪاع أن ﻳﻜـﻮن ﻟـﻪ أﺳـﻠﻮﺑﻪ‬
‫اﻟﺨﺎص‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻬﺠﺎً واﻫﺘاﻣﺎً ﻧﻮﻋﺎَ ِﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜر اﳌﺨﺘﻠﻒ‪.‬‬
‫إن أﻋﻈﻢ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ اﻟﻌﻠاء اﻟﺒﴩﻳن ﻫـﻮ ّأن اﻟﺘﻔﻜـر اﻹﺑـﺪاﻋﻲ ﻻ ﻳـﺄي‬
‫ﺻﻨﻊ ﺣﻠﻢ‪ّ :‬‬
‫اﻟﺘﺨﻴـﻞ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺬﻛﺎء اﻟﺨﺎرق‪ ،‬أو اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻌﴫي ﺑﻞ ﻫﻮ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ ﻣارﺳﺔ ّ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﻜﺮه اﻹﺑﺪاﻋﻲ أن ﻳﺄﺧﺬ وﻗﺘـﺎً ٍ‬
‫ﻛـﺎف‬ ‫واﻟﺤﻠﻢ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ ّ‬
‫اﻟﺘﺨﻴـﻞ‪ ،‬أو أﺣـﻼم اﻟﻴﻘﻈـﺔ‪ ،‬وﻋـﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ِﻣـﻦ ّأن ذﻟـﻚ ﺳـﻴﺒﺪوا‬
‫ﺧﻼل اﻟﻴـﻮم ﳌارﺳـﺔ ّ‬

‫ﺳﻬﻼً‪ ،‬إﻻ ّأن ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﻴﺎة اﳌﻌﺎﴏة ﺗﻔـﺮض ﺳـﻴﻄﺮﺗﻬﺎ ﻋـﲆ اﻻﺳـﺘﻔﺎدة ِﻣـﻦ ﻫـﺬا‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﱰاﻛات اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ وﻗﺖ ﻟﻠﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ :‬ﻳﺆﻛﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻟﺒـﺎﺣﺜن ّأن ﺗﺨﺼـﻴﺺ وﻗـﺖ‬
‫ﻣﺤﺪد ﻟﻠﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﻫـﺬه اﳌﻬـﺎرة‪ ،‬إﺿـﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﻠﺴﻞ وﻣﻨﻄﻘﻲ‪.‬‬
‫ﴍح اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﺨﺎﺻــﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘـﱪ اﻟﺘﻌﺒــر واﻟﴩح ِﻣـﻦ أﻫــﻢ وﺳـﺎﺋﻞ ﺗﻨﻤﻴــﺔ اﻟﺘﻔﻜــر‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬إذ ﻳﺴﺎﻋﺪ ذﻟﻚ ﻋﲆ رؤﻳﺔ ﺟﻮاﻧﺐ أﺧﺮى ِﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ِﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬
‫ﻣﻊ آﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺆﺳـﺲ ﴍﻛـﺔ أﺑﻴـﻞ‪ ،‬ﺳـﺘﻴﻒ اﻟـﺬي ﻛـﺎن‬
‫ﻳﻌﻤﻞ دوﻣﺎً ﻋﲆ ﴍح اﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺪور ﰲ رأﺳﻪ وﻳﺸﺎرﻛﻬﺎ ﻣﻊ اﳌﺤﻴﻂ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ أﻓﻜﺎرﻫﻢ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ أﻓﻜـﺎرﻫﻢ وأﻓﻜـﺎرك ِﻣـﻦ أﻫـﻢ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪﻳﻚ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺷﺎرﻛﺘﻬﻢ‬
‫ﻓﻜﺮة ﻓﻌﲆ اﻷﻏﻠﺐ ﺳﺘﻌﻮد ﺑﻔﻜﺮﺗن ﺟﺪﻳﺪﺗن ﻋﲆ اﻷﻗﻞ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻟﻠﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫اﻧﻌﺪام اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ُ :‬ﻳﻌﺪ أول ﻋﺎﺋﻖ ِﻣﻦ ﻋﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻫﻮ اﻧﻌـﺪام اﻟﺘﻮﺟﻴـﻪ‬
‫ِﻣﻦ اﻟﺸﺨﺺ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬أو ِﻣﻦ ﻏره؛ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﺜﻞ ذﻟﻚ ﰲ ﻋﺪم وﺟﻮد أﻫﺪاف واﺿﺤﺔ‬
‫وﻣﺤﺪدة ﻟﺪى اﻟﺸﺨﺺ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻔﺮد أن ﻳﺤﺪد ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف‪ ،‬وأن‬
‫ﻣﻔﺼﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻣا ﻳﺆدي إﱃ ّ‬
‫ﺗـﺪﻓﻖ اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ واﻧﻄﻼﻗﻬـﺎ‪،‬‬ ‫ﻳﻀﻊ ﺧﻄﺔ ّ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺤﺴن اﳌﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻐـر أو‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻌـﺪ ﻋـﺪم ﻗـﺪرة اﻟﺸـﺨﺺ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺘﻜﻴـﻒ‪ّ ُ :‬‬
‫اﻟﺘﻐـر أو ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋـﲆ‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑـﺪاﻋﻲ‪ ،‬ﺑﺤﻴـﺚ ﻳـﺨﴙ ِﻣـﻦ ﻋﻤـﻞ‪ ،‬أو ﻗـﻮل ﳾء‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ِﻣﻦ ّ‬
‫ّ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ أو ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬وﺗـﺆدي ﻫـﺬه اﻟﻨﺰﻋـﺔ إﱃ ﻋـﺪم ﻗـﺪرة اﻟﺸـﺨﺺ ﻋـﲆ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬وﺗﻘﴤ ﻋﲆ ﻗﺪراﺗﻪ ﰲ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻘﺪم‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺒﺪأ ﺑﺘﱪﻳﺮ ﻓﺸﻠﻪ وﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻪ‬
‫وﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺘﺒﺎب ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ )‪. (homeostasis‬‬
‫ّ‬ ‫ﻋﲆ اﻟﺘﻐﻴر‪،‬‬
‫اﻟﺨﻮف‪ُ :‬ﻳﻌﺪ اﻟﺨﻮف ِﻣﻦ أﻛﱪ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ أﻣﺎم اﻹﺑـﺪاع واﻻﺑﺘﻜـﺎر‪ ،‬ﺑﺤﻴـﺚ‬
‫ﺗﺘﻌﺪد أﺷﻜﺎل اﻟﺨﻮف؛ ﻓﻤﻨﻬﺎ‪ :‬اﻟﺨﻮف ِﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬واﻟﺨﻮف ِﻣﻦ ﺳﺨﺮﻳﺔ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫واﻟﺨﻮف ِﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬واﻟﺨﻮف ِﻣﻦ ارﺗﻜﺎب اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬واﻟﺨﻮف ِﻣـﻦ اﳌﺨـﺎﻃﺮة‪،‬‬
‫واﻟﺨﻮف ِﻣـﻦ اﻟﺘﻐﻴـر‪ ،‬واﻟﺨـﻮف ِﻣـﻦ اﳌﺠﻬـﻮل؛ ﻛـا مﻨـﻊ اﻟﺨـﻮف اﻟﺸـﺨﺺ ِﻣـﻦ‬
‫وﺗﺒﻨﻲ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻣﻨﻔﺘﺤﺔ ﺗﺘﻘﺒّﻞ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫اﺳﺘﻜﺸﺎف ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ّ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺴﻴﺌﺔ‪ :‬ﺗﻘـﻒ أﺣﻴﺎﻧـﺎً اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺴـﻴﺌﺔ ﰲ وﺟـﻪ اﻟﺘﻔﻜـر اﻹﺑـﺪاﻋﻲ داﺧـﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت؛ ﻓﺈذا م ُمﻨﺢ ّ‬
‫اﳌﻮﻇﻒ اﻟﻮﻗﺖ أو اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﻴﻜﻮن ﻣﺒﺪﻋﺎً وﻣﺒﺘﻜﺮ ًا‪ ،‬ﻓﺈﻧـﻪ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻟﻦ ﻳﺒﺘﻜﺮ ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وآﻟﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﰲ ﻛﺜر ِﻣـﻦ اﻷﺣﻴـﺎن‬
‫ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺠـﻮ ﰲ ﻫـﺬه اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﻣﻠﻴﺌـﺎً ﺑﺎﻻﻧﺘﻘـﺎدات اﻟﺘـﻲ ُ ِ‬
‫ﺗﺸـﻌﺮ ﺑﻌـﺪم اﻷﻣـﺎن‪،‬‬
‫واﻟﺤﻘﺪ‪.‬‬
‫اﻧﻌﺪام إمﺎن اﻟﺸﺨﺺ ﺑﺬاﺗﻪ‪ُ :‬ﻳﻌﺪ إمﺎن اﻟﺸﺨﺺ ﺑﺬاﺗـﻪ ِﻣـﻦ أﻛـﱪ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻨﻤﻲ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻳﺆدي اﻧﻌﺪام إمﺎن اﻟﺸـﺨﺺ ﺑﺬاﺗـﻪ إﱃ ﻋـﺪم‬
‫ّ‬
‫ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫ﺳﻴﻄﺮة اﳌﺎﴈ ﻋﲆ اﻟﺸﺨﺺ‪ :‬ﺗﺆدي ﺳـﻴﻄﺮة إﺧﻔﺎﻗـﺎت اﳌـﺎﴈ ﻋـﲆ اﻟﺸـﺨﺺ إﱃ‬
‫ﺷﻌﻮره ﺑﺎﻹﺣﺒﺎط‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﻫﺬه اﻷﺧﻄﺎء اﳌﺎﺿـﻴﺔ ﻛﺄﻧﻬـﺎ دروس‬
‫ّﻗﻴﻤﺔ ﻳﻜﺘﺴﺐ اﻟﺨﱪة ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ‪ :‬ﻓﻬﻮ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑن اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ واﻟﺮأي‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺳﺘﻨﺒﺎط‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ وﻣﻘﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫اﻹﺑـﺪاﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜـر‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺤـﺖ اﻟﺘﻔﻜـر ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ اﻷﻧـﻮاع اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬ﻛـﺎﻟﺘﻔﻜر‬
‫َ‬ ‫ﺗﻨﺪرج‬
‫ُ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎري‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜـر اﻟﻨﺎﻗـﺪ‪ ،‬وﻏرﻫـﺎ‪ ،‬وﻳﻌـﻮد ﻣﺼـﻄﻠﺢ اﻟﺘﻔﻜـر‬
‫ّ‬ ‫ِ ّ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜر‬
‫ــﻲ)‪ ، (Criticus‬أو‬
‫اﻟﻨﺎﻗــﺪ إﱃ اﻟﻜﻠﻤــﺔ اﻟﻴﻮﻧﺎﻧ ّﻴــﺔ )‪ (Critical‬ذات اﻷﺻــﻞ اﻟﻼﺗﻴﻨ ّ‬
‫اﻟﻴﻮﻧﺎي)‪ ، (Kritikos‬وﻫﻲ ﻛﻠﻤﺔ ﺗﻌﻨﻲ‪ :‬اﳌﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ‪ ،‬أو إﺻـﺪار اﻷﺣﻜـﺎم‪،‬‬‫ّ‬
‫وﻳﻌﺮف اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ اﺻﻄﻼﺣﺎً ّ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬أﺣﺪ أمﺎط اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻹﻧﺴـﺎن‬ ‫ُ ﱠ‬
‫ُ‬
‫ﻳـﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌـﺪد‬ ‫ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﺗﻔﻜـر ُﻣﺮﻛﱠـﺐ‬
‫وﻳﻌﺮﻓﻪ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻠاء ّ‬
‫اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ُ ،‬ﱢ‬
‫ّ‬ ‫ﰲ أﻣﻮر ﺣﻴﺎﺗﻪ‬
‫ﺗﺘﺨـﺬ ﰲ ﻋـﺪد ﻏـر ﻣﺤـﺪود ِﻣـﻦ اﳌﻮاﻗـﻒ‪ ،‬أو‬
‫اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﺘـﻲ ُ ﱠ َ‬
‫ّ‬ ‫ﻏر ﻣﺤﺪود ِﻣﻦ‬
‫وﺣـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت‪ ،‬واﳌﻌﺮﻓـﺔ‪ ،‬ﻛـا‬ ‫ﱡ‬
‫واﻟـﺘﻌﻠﻢ‪ّ ،‬‬ ‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت‪ ،‬ﻛا ّأﻧﻪ ُﻣﺮﺗﺒِﻂ ﺑـﺎﳌﻨﻄﻖ‪،‬‬
‫اﻟﺘـﺄﻣﲇ اﳌﺤﻜـﻮم ﺑﻘﻮاﻋـﺪ اﳌﻨﻄـﻖ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﺳـﻢ‬ ‫مﻜﻦ أن ُ َ‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋـﲆ اﻟﺘﻔﻜـر ﱡ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺎدر‬
‫وﻳﺘﺼﻒ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي مﺘﻠﻚ اﳌﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ ّ‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ُ‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻪ‪ ،‬ﻛا‬ ‫اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ ﻣﺪى ﺻﺪق اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ً‬
‫ﻋﲆ إﺻﺪار ُ‬
‫دون اﻟﺘﺄﻛﱡـﺪ ِﻣـﻦ ﻣـﺪى‬
‫اﻟﺘﴪع ﰲ اﻟﺘﻌﻤﻴﻢ‪ ،‬أو اﻟﺘﺴـﻠﻴﻢ مﻌﻠﻮﻣـﺔ ﻣـﺎ َ‬
‫ﻳﺘﺠﻨﺐ ﱡ‬
‫ّأﻧﻪ ﱠ ُ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ُ‬
‫اﳌﻘﺎرﻧﺔ‪.‬‬ ‫ﺻﺪق ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬أو اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ً‬

‫ﻳﺠﺬب اﻧﺘﺒﺎه اﻟﺒـﺎﺣﺜن واﻟﺪارﺳـن؛ ﻧﻈـﺮا ً ّ‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺘـﻪ‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﻔﻜري‬
‫ّ‬ ‫ّإن اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ مﻂ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪ ،‬واﳌﺠﺘﻤﻊ؛ ﻓﻬﻮ ُﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﻜـﻮﻳﻦ أﺷـﺨﺎص أﻛـر اﻧﻔﺘﺎﺣـﺎً ﻋـﲆ اﻷﻓﻜـﺎر‬
‫وﺗﻜﻴﻔﺎً ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ومﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ّ‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ مﺎ ﻳﺄي‪:‬‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬ﱡ‬
‫َ‬
‫اﻟﺤﻜﻤـﺔ ﰲ اﺧﺘﻴـﺎر اﻵراء واﻷﻓﻜـﺎر اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺎﺳـﺒﻪ‪ ،‬ﻓـﻼ‬ ‫اﻟﻔﺮد‬
‫ُﻳﻌﻄﻲ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ َ‬
‫ﺗﻌﺮض ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺑﻜﻞ اﻷﻓﻜﺎر واﻵراء اﻟﺘﻲ ُ َ‬ ‫ﱠ‬
‫ﻳﺘﺄﺛﺮ ّ‬
‫ﺗﻨﴩﻫـﺎ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ اﻟﺘـﻲ َ ُ ُ‬
‫ّ‬ ‫ﻳﺤﻤﻲ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ ﻋﻘﻮل اﻟﺸﺒﺎب ِﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻗﺎدرا ً ﻋﲆ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﱠ‬
‫ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﳌﻨﻄﻘــﻲ ﻟﻠﻘﻀــﺎﻳﺎ‬
‫ّ‬ ‫اﻷﺷــﺨﺎص اﳌﻘــﺪر َة ﻋــﲆ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ‬
‫َ‬ ‫ُﻳﻌﻄــﻲ اﻟﺘﻔﻜــر اﻟﻨﺎﻗــﺪ‬
‫ﻣا ﻳﺠﻌﻠﻬﻢ أﻗﺪر ﻋﲆ ﱢاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼـﺤﻴﺤﺔ ﰲ ﻣﻮاﻗـﻒ اﻟﺤﻴـﺎة‬
‫واﳌﺸﻜﻼت‪ّ ،‬‬
‫ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﱠ‬
‫ﻳﺤﻤﻲ اﻟﻔﺮد ِﻣﻦ ﺿـﻴﺎﻋﻪ ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﺘـﻲ ﱠ‬
‫ﻳﺘﻌـﺮض ﻟﻬـﺎ ﰲ ﻋﴫ اﻟﻌﻮﳌـﺔ‪ ،‬ﻓـﻼ‬
‫ﻷﻧﻪ ُ ﱢ‬
‫ﻳﺤﻠﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻠﻘّﺎﻫﺎ ﻗﺒﻞ ﻗﺒﻮﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ؛ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻫﻮﻳﺘﻪ‬
‫ﻳﺘﻌﺮض ﻟﺨﻄﺮ ﺿﻴﺎع ّ‬
‫ﱠ‬
‫ﻷن‬ ‫ّ ً‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺗﺪرﻳﺲ اﻟﻌﻠـﻮم؛ ّ‬ ‫ﻣﻬاً ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ ّ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬ ‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ ﻋﻨﴫا ً ُ ّ‬
‫َُّ‬
‫ﻋﻘﻼي ﻣﻊ اﳌﺸـﻜﻼت‪ ،‬وﺗﻜـﻮن ﻟـﺪﻳﻬﻢ‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ُ‬ ‫ﻳﻜﻮﻧﻮن أﻗﺪر ﻋﲆ‬
‫َ‬ ‫اﻟﺘﻼﻣﻴﺬ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻣﺠﺎدﻻت‬
‫اﳌﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺨﻮض ﰲ ُ َ‬
‫ﺑـﺪ ﻟـﻪ ِﻣـﻦ ﻣﻌﺮﻓـﺔ اﳌﻌـﺎﻳر‬
‫ﺣﺘﻰ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻔﺮد ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ‪ ،‬ﻻ ُ ّ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﻻﻋﺘاد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﻌﺎﻳر‪:‬‬ ‫ّ‬
‫ﻳﻘﻴﻢ ﻫﺬا‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ‪ ،‬إذ ُ ﱢ‬
‫أﻫﻢ اﳌﻌﺎﻳر اﻟﺘﻲ ُ َ‬
‫اﻟﻮﺿﻮح‪ :‬وﻫﻮ ّ‬
‫اﳌﻌﻴﺎر ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺒر ﻋﻨﻬـﺎ ﺑﻌﺒـﺎرات واﺿـﺤﺔ‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮﻣـﺔ‪،‬‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﻘﺎﺻﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻣﻲ إﻟﻴﻬﺎ اﳌ ُ ﱢ‬
‫ﺘﻜﻠﻢ‪.‬‬

‫ﺻﺤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت أو اﻷﻓﻜـﺎر ُ ﱠ‬
‫اﳌﻘﺪﻣـﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳـﺪ‬ ‫اﻟﺼﺤﺔ‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻣﺪى ّ‬
‫ّ‬
‫ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻣﺼﺎدرﻫﺎ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻣﺪى‬
‫ﻳﺤـﺪد ﻣـﺪى اﺳـﺘﻴﻔﺎء اﳌﻮﺿـﻮع ﻟﺤﻘّـﻪ ﰲ ُ‬
‫اﳌﻌﺎﻟﺠـﺔ‪ ،‬إذ‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺪﻗﺔ‪ :‬وﻫﻮ اﳌﻌﻴﺎر اﻟﺬي ُ ﱢ‬
‫وﻣﻔﺼﻠﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺪدة‪ ُ ،‬ﱠ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻔﻜﺮة ُ ﱠ‬
‫واﳌـﺪاﺧﻼت‪،‬‬ ‫وﺗﺤﺪد ِﻣﻦ ﺧـﻼل ﻫـﺬا اﳌﻌﻴـﺎر ّ‬
‫ﻗـﻮة اﻟـﱰ ُاﺑﻂ ﺑـن اﻷﺳـﺌﻠﺔ‪َ ُ ،‬‬ ‫اﻟﺮﺑﻂ‪ ُ :‬ﱠ‬
‫ﱠ‬
‫واﻹﻳﻀﺎﺣﺎت ُ ﱠ‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺸﻌﺐ‪ ،‬واﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﰲ ﺗﻔﺎﺻـﻴﻞ‬
‫ﱡ‬ ‫اﻟﻌﻤﻖ ﻋﲆ ﻣﺪى ﻣﻘﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ‬ ‫اﻟﻌﻤﻖ‪ّ :‬‬
‫ﻳﺪل ُ‬ ‫ُ‬
‫ﺳﻄﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬أو اﻟﻔﻜﺮة‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄﻛﱡـﺪ ِﻣـﻦ ﺧﻼﻟـﻪ ِﻣـﻦ َ ْ‬
‫أﺧـﺬ اﻟﺸـﺨﺺ ﻟﺠﻮاﻧـﺐ‬ ‫اﻻﺗﺴﺎع‪ :‬وﻫﻮ اﳌﻌﻴﺎر اﻟﺬي ّ‬
‫ﱢ‬
‫اﻟﻔﻜﺮة‪ ،‬أو اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻧﻘﺪﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫واﻷﻫﻤﻴﺔ‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻷﻓﻜﺎر واﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻨﺎوﻟﻬﺎ اﻟﺸـﺨﺺ ذات‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫وأﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ّ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻲ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ُﺗﻌﻄـﻲ‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫َ‬ ‫اﳌﻨﻄﻖ‪ :‬وﻫﻮ اﳌﻌﻴﺎر اﻟﺬي ﻳﻔﺤﺺ‬
‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻓﺘﻜـﻮن ُ ﱢ‬
‫ُ‬ ‫وﻧﺎﺗﺠﺔ ِﻣﻦ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫واﺿﺤﺔ‬ ‫ً‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﻣﻌﻨﻰ أو‬
‫ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ً‬
‫ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻔﻜـر ّإﻻ ﺑﻮﺟﻮدﻫـﺎ ً‬
‫ﻣﻌـﺎ‪،‬‬ ‫ﺗـﺘﻢ ّ‬ ‫ﻳﺘﻜﻮن اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ ِﻣﻦ ‪ ُ 5‬ﱢ‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت رﺋﻴﺴﺔ ﻻ ّ‬ ‫ّ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜر‪ ،‬وﻫﺬه ُ ﱢ‬
‫اﳌﻜﻮﻧﺎت َ‬ ‫ﴐورﻳﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﺒﺪأ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻌﺪ‬
‫ﺣﻴﺚ ُ َ ﱡ‬
‫وﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‪،‬‬
‫ﻴﺰﻳﺔ ‪َ : (Knowladge base):‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠ ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻘﺎﻋﺪة‬
‫وﻳﺸـﱰط‬
‫ﺑﺼـﺤﺘﻬﺎ‪َ ُ ،‬‬
‫ّ‬ ‫ﻳﻘﺘﻨﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻔﺮد‪ ُ ،‬ﱢ‬
‫وﻳﺴﻠﻢ‬ ‫واﳌﺴﻠات اﻟﺘﻲ ُ‬ ‫واﳌﻌﺘﻘَﺪات‪ ُ ،‬ﱠ‬ ‫َِ‬
‫واﻟﻘﻴﻢ‪ُ ،‬‬
‫ُ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺾ‪.‬‬ ‫وﺟﻮد ﻫﺬا ُ ﱢ‬
‫اﳌﻜﻮن؛ ﺣﺘﻰ ﱠ‬
‫ﻳﺘﻮﻟﺪ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد اﻟﺸﻌﻮر‬

‫اﻷﺣــﺪاث اﻟﺨﺎرﺟ ّﻴــﺔ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳّــﺔ ‪: (External events):‬وﻫــﻲ اﻷﺣــﺪاث اﻟﺘــﻲ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺨﺘﻠـﻒ؛ اﻋـﺘاداً ﻋـﲆ‬ ‫ٍ‬
‫مﻘـﺪار‬ ‫ُ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻨـﺎﻗﺾ‬ ‫ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﻔﺮد‪ ُ ،‬ﱢ‬
‫ﻓﺘﻮﻟﺪ ﻓﻴـﻪ إﺣﺴﺎﺳـﺎً‬ ‫ﱠ‬
‫اﳌﻌﺮﰲ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ّ‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳـﺔ ‪ّ : (Personal theory):‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜـﻞ ﺑﻮﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ‬
‫ّ‬
‫وﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺎﻋﺪه ﻋـﲆ ﺗﻔﺴـر‬‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪َ ،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬واﻟﺼﺒﻐﺔ‬
‫ّ‬
‫ﻋﺎدﻳـﺎ ً ﻏـر ُﻣﺜـرٍ‬
‫ﺗﺠﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻪ ّ‬ ‫ُ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺾ‪ ،‬أو ُ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ُ ،‬ﱢ‬
‫وﺗﻮﻟﺪ ﺷﻌﻮرا ً‬ ‫ّ‬ ‫اﻷﺣﺪاث‬
‫ﻟﺘﻔﻜره‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ‪: (Discrepancy):‬وﻳﺒﺪأ ﻫﺬا اﻟﺸـﻌﻮر‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﺒﺎﻋﺪ‬ ‫ُ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺾ‪ ،‬أو ُ‬ ‫اﻟﺸﻌﻮر‬
‫ُ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻨـﺎﻗﺾ‪ ،‬أو اﻟﻘﻠــﻖ‪ ،‬ﻓﻴﺒــﺪأ ﺑﺎﻟﺒﺤـﺚ ﻋــﻦ ﻣﺼــﺎدر ﻣﻌﺮﻓ ّﻴــﺔ‬ ‫ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳﺸــﻌﺮ اﻟﻔــﺮد‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ اﻟﺬي ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻪ‪ ،‬وﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﺸﻌﻮر ُﻣﺘﻐـ ﱢرا ً‬‫ﺗﺴﺎﻋﺪه ﻋﲆ ﺗﻔﺴر ُ‬
‫ﺗﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻔﻜر‪.‬‬ ‫وﺳﻴﻄﺎً ﱠ‬
‫ــﺎﻗﺾ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳّــﺔ ‪: Discrepancy the Resolving‬وﻫ َ‬
‫ــﻲ اﳌﺮﺣﻠــﺔ‬ ‫ــﻞ اﻟﺘﻨ ُ‬
‫ﺣ ّ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ‪ ،‬ﻛا ّأﻧﻬﺎ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘـﻲ ﻳﺴـﻌﻰ‬ ‫ّ‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻷﺳﺎس‬
‫اﻟﺘﻔﻜرﻳﺔ اﻟﺘﻲ ُ َ ﱡ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ُﻳﻨﻔﱢـﺬ‬
‫ّ‬ ‫ﺑﻔﻌﻞ اﻷﺣﺪاث‬ ‫ﺗﻌﺮض ﻟﻪ ِ ْ‬ ‫ﺣﻞ ُ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ اﻟﺬي ﱠ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد إﱃ ّ‬
‫اﻟﺤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺻﻠﻪ إﱃ ّ‬ ‫اﻟﻔﺮد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ُ ِ ُ‬
‫‪ -4‬ﻣﻬﺎرة إدارة اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻀﻐﻮط‪:‬‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋـﲆ ﻛﻈـﻢ اﻟﻐـﻴﻆ‪ ،‬واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ اﻟـﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺗﻌﺮف إدارة اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ّ‬ ‫ُ ّ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ‬ ‫وﺗﻌﺮف اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ّ‬ ‫وﺿﺒﻂ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت واﳌﺸﺎﻋﺮ ﺗﺠﺎه اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ّ ُ ،‬‬
‫وﺗﺸﻌﺮه ﺑـﺎﻟﺘﻮﺗﺮ‪،‬‬ ‫ﺟﺰي‪ُ ،‬‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ّ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ٍ‬
‫ﻛﺎﻣﻞ أو‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻐﻂ ﻋﲆ اﻟﻔﺮد‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺳﻼﻣﺔ‬‫أو ﻗﺪ ّ‬
‫ــﻴﺔ ووﺟﺪاﻧﻴــﺔ ﺗﺘﻤﻠــﻚ اﻟﻔــﺮد ﺑﺸــﻜﻞ‬ ‫اﻻﻧﻔﻌــﺎﻻت ﻫــﻲ ﻋﺒــﺎرة ﻋــﻦ ﺣــﺎﻻت ﻧﻔﺴ ّ‬
‫ﺗﻌﺮﺿـــﻪ ﳌﻮﻗـــﻒ ﻣـــﺎ‪ ،‬و ِﻣـــﻦ اﻷﻣﺜﻠـــﺔ ﻋـــﲆ اﻻﻧﻔﻌـــﺎﻻت اﻟﻀـــﺤﻚ‪،‬‬
‫ﻓﺠـــﺎي‪ ،‬ﺑﺴـــﺒﺐ ّ‬

‫واﻟﺒﻜﺎء‪ ،‬واﻟﻘﻠﻖ‪ ،‬واﻟﺪﻫﺸﺔ‪ ،‬واﻟﻜﺮه‪ ،‬واﻟﺴﻌﺎدة‪ ،‬واﻟﺤﺰن‪ ،‬واﻟﻐﻀﺐ‪ .‬ﺗﺠـﺪر اﻹﺷـﺎرة إﱃ ّأن‬
‫ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﺼﻴﺐ اﻟﻔﺮد ﻣﻨﺬ اﻟﺴﻨﻮات اﻷوﱃ ِﻣﻦ ﻋﻤﺮه‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﺧﻼل ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻏر‬
‫ﺟﻴﺪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ اﻟﺘﻘـﺪم ﰲ اﻟﻌﻤـﺮ ﻳـﺘﻌﻠﻢ ﺑﺸـﻜﻞ ﺗـﺪرﻳﺠﻲ‬ ‫ﻗﺎدر ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ّ‬
‫ﻛﻴﻔ ّﻴــﺔ اﻟــﺘﺤﻜﻢ ﺑﻬــﺎ أو إﺧﻔﺎءﻫــﺎ‪ ،‬وﻟﻜــﻦ ﻣــﻊ اﻷﺳــﻒ ﻻ ﻳــﺘﻘﻦ اﻟﻜﺜــر اﻟﺴــﻴﻄﺮة ﻋــﲆ‬
‫اﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻋﻦ ﻃﺮق اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺲ ﻋﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﳌﺘﻮﻟـﺪة‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒـﺎً ﻣـﺎ ّ‬

‫ﺗﺴـﺒﺐ اﻻﻧﻔﻌـﺎﻻت ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻃﺎﻗـﺔ زاﺋـﺪة ﰲ‬
‫واﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻌﻨﻴﻔـﺔ وﻏـر‬
‫ّ‬ ‫مﻜﻦ اﻟﻔﺮد ِﻣﻦ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑـﺎﻷﻋال‬
‫اﻟﺠﺴﻢ‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﻄﺎﻗﺔ ّ‬
‫اﳌﺮﻏﻮب ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻄﺮﻳﻖ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ِﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻄﺎﻗـﺔ‪ ،‬ﺑﺘﻮﻇﻴﻔﻬـﺎ وإﺷـﻐﺎﻟﻬﺎ ﺑـﺄي‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ‪ ،‬أو‬
‫ّ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﻔﻴـﺪ وﻣﺤﺒـﺐ ﻟﻠـﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻛﻘـﺮاءة اﻟﻘـﺮآن‪ ،‬أو ﻣارﺳـﺔ اﻟـﺘارﻳﻦ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﳌﻜﺎن اﳌﺤﻴﻂ‪ ،‬أو ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻐﻔﺎر واﻟﺘﻌﻮذ ِﻣﻦ اﻟﺸﻴﻄﺎن اﻟـﺮﺟﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻬـﺬه‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘــﺔ ﺗﺴــﺎﻋﺪ اﻟﻔــﺮد ﻟﻠﻌــﻮدة إﱃ ﺣﺎﻟﺘــﻪ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴــﺔ وﺗﻬــﺪئ ﻧﻔﺴــﻪ وﺗــﺮﻳﺢ ﺑﺎﻟــﻪ‪،‬‬
‫واﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ّأن ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻔﺮد أﻳﻀﺎً ﻋﲆ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻧﺘﺒﺎﻫﻪ ِﻣﻦ اﻷﻣـﻮر‬
‫اﳌﺜرة ﻻﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻪ ﻷﻣﻮر أﺧﺮى ﺗﺒﻌﺚ ﰲ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺴﻜﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻔﺴﻴﺔ ﻣﻌﺎرﺿﺔ ﻟﻼﻧﻔﻌﺎل ﻛﺎﻟﺼﻔر أو اﻟﻐﻨﺎء‪ ،‬ﻓﻬﺬه اﻷﻋال ﺗﺒـﺚ ﰲ‬
‫إﺛﺎرة اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ّ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻨﻔﺲ ﺣﺎﻟﺔ ِﻣـﻦ اﻟﴪور واﻟﺮﺿـﺎ‪ ،‬وﺗﺨﻠﺼـﻬﺎ ِﻣـﻦ اﻻﻧﻔﻌـﺎل‪ ،‬وﰲ ﺣـﺎل ﺷـﻌﻮر اﻟﻔـﺮد‬
‫ﻣﻴـﺰة‬
‫ﻣﱪر‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺻﻔﺔ أو ّ‬ ‫مﺸﺎﻋﺮ ﻛﺮه واﻧﻔﻌﺎل اﺗﺠﺎه ﺷﺨﺺ دون ّ‬
‫ﺑﻬﺬا اﻟﺸﺨﺺ‪ ،‬ﺗﺜر إﻋﺠﺎﺑـﻪ واﺣﱰاﻣـﻪ ﻟـي ﻳـﺘﺨﻠﺺ ِﻣـﻦ اﻻﻧﻔﻌـﺎل وﻣﺸـﺎﻋﺮ اﻟﻜـﺮه‪،‬‬
‫ﻣا ﻳﺜر ﻣﺸـﺎﻋﺮ‬
‫ﺳﻴا اﻟﻐﺮﺑﺎء ﻣﻨﻬﻢ‪ّ ،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ إذا ﻛﺎن ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻨﻘﺺ أﻣﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻻ ّ‬
‫ﻳﻘﺪر ﻧﻔﺴﻪ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ وﻣﻮاﻫﺒﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻤﻴﺰات وﺳات‬
‫اﻻﻧﻔﻌﺎل ﻟﺪﻳﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺬﻛﺮ ّ‬
‫وﻳﺨﻠﺼﻬﺎ ِﻣﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻟﻨﻘﺺ‪.‬‬
‫ّ‬

‫ﺗﻌﻮﻳﺪ اﻟﺠﺴﻢ ﻋﲆ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ ِﻣﻦ اﻻﺳﱰﺧﺎء‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻔﻴـﺪة ﺑﺸـﻜﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﺒر ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻮل اﻟﻈﺮوف ِﻣﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺲ ﻋﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﳌﺘﻮﻟﺪة ﺑﻔﻌﻞ اﻻﻧﻔﻌﺎل‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻐﻠﺐ اﻻﺳﱰﺧﺎء ﻋﲆ اﻟﺠﺴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺗﺰول ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻧﻔﻌﺎل ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪرﻳﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻧﻘﻄﺔ أو ﻋﻨﴫ ﻳﺜر اﻟﻀﺤﻚ ﰲ اﳌﻮاﻗﻒ اﳌﺜرة ﻟﻼﻧﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻓﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫مﻜﻦ ِﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺤﻴﺎة ﺑﻨﻈﺮة ﻣﺮﺣﺔ‪ ،‬وﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻔﺮد ﰲ اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫ّ‬
‫وﻫﻨﺎك ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺸﺎﻫﺪة ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ أو ﻣﺴﻠﺴﻞ ﺗﻠﻔﺰﻳﻮي ﳌﺪة ﻋﴩ دﻗﺎﺋﻖ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻤـﻞ ﻟﻠﻘـﺮاءة ﻫـﻲ‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬إرﻏﺎم اﻟﻨﻔﺲ ﻋﲆ اﻟﻘﺮاءة ﳌﺪة أﻃﻮل‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼً إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻃﺎﻗﺔ‬
‫ﺛﻠﺚ ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ زﻳﺎدة ﻫﺬه اﳌﺪة ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻋﴩ دﻗﺎﺋﻖ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺟﺒﺎر اﻟﻨﻔﺲ ﻋﲆ أداء اﻟﻌﺒﺎدات ﰲ وﻗﺘﻬﺎ‪ ،‬دون اﻻﻛﱰاث ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ِﻣﻦ اﳌﴩوﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮي ﻋﲆ ﻣـﺎدة اﻟﻜـﺎﻓﻴن‪ 1‬ﻣﺜـﻞ اﻟﻘﻬـﻮة واﻟﻨﺴـﻜﺎﻓﻴﻪ‬
‫ﻷن ﻣﺎدة اﻟﻜـﺎﻓﻴن ﺗﺰﻳـﺪ ِﻣـﻦ ﻧﺴـﺒﺔ ﻫﺮﻣـﻮن اﻷدرﻳﻨـﺎﻟن اﳌﻔـﺮزة ﰲ‬
‫واﻟﺸﺎي‪ ،‬وذﻟﻚ ّ‬
‫اﻟﺠﺴﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺰداد ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ ﰲ اﻟﺠﺴﻢ‪.‬‬
‫اﳌﻨﺸﱢ ـﻄﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ّ‬

‫ﻳﺘـﻮﻓﺮ ﺑﺸـﻜﻞ‬ ‫اﳌﻨﺒﻬـﺔ أو ُ‬‫ﻠﻴﺰﻳﺔ‪ (Caffeine ):‬ﻣـﻦ اﳌﺮﻛّﺒـﺎت ُ ﱢ‬ ‫ﻳﻌﺪ اﻟﻜﺎﻓﻴن ‪ :‬ﺑﺎﻹﻧﺠ ّ‬ ‫‪ّ ُ 1‬‬
‫ﻳﻌـﺪ‬
‫وﻳﻀﺎف إﱃ ﺑﻌﺾ اﻷﻃﻌﻤﺔ‪ ،‬واﻷدوﻳﺔ‪ ،‬واﳌﴩوﺑﺎت اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻛـا ّأﻧـﻪ ُ ّ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﻲ ﰲ اﻟﻘﻬﻮة واﻟﺸﺎي‪ُ ،‬‬ ‫ّ‬
‫إن ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﺒـﺎﻟﻐن‬ ‫ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳـﺔ‪ (Psychoactive drug) :‬ﰲ اﻟﻌـﺎم؛ ﺣﻴـﺚ ّ‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﺘـﺄﺛر‬ ‫ﻧﻔﺴﺎي‬
‫ّ‬ ‫ﻋﻘﺎر‬ ‫أﻛر‬
‫مﺘﺼﻪ ﺧﻼل ﻓﱰة ﺗﱰاوح ﺑن ‪ 45-30‬دﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬وﻳﺴﺘﻤﺮ ﺗﺄﺛره ﰲ‬ ‫أن اﻟﺠﺴﻢ ّ‬ ‫وﺟﺪ ّ‬ ‫ﻳﻮﻣﻴﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ُ ِ‬
‫ﻳﺴﺘﻬﻠﻜﻮﻧﻪ ّ ً‬
‫وﺟﺪ أﻳﻀﺎً ّأﻧـﻪ‬
‫ﻳﻄﺮح ﺧﺎرج اﻟﺠﺴﻢ ّإذ ّإﻧﻪ ﻻ ﻳﱰاﻛﻢ ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﻗﺪ ُ ِ‬ ‫ّ ُ َ‬‫ﺛﻢ‬ ‫ﺳﺎﻋﺎت‪،‬‬ ‫ﺛﻼث‬ ‫إﱃ‬ ‫ﺗﺼﻞ‬ ‫اﻟﺠﺴﻢ ﻣﺪ ًة‬
‫اﻟﺪﻣﺎﻏﻴـﺔ‪ ،‬واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ اﻻﺣـﺘال‪ ،‬وﻣـﻦ‬
‫ّ‬ ‫ﻳﺆﺛﺮ ﰲ اﳌﺰاج‪ ،‬وﻧﺸﺎط اﻟﻘﻮﻟﻮن واﳌﻌﺪة‪ ،‬واﻷوﻋﻴﺔ اﻟﺪﻣﻮﻳّﺔ‬ ‫ﱢ‬
‫ﻣﺪر ًة ﻟﻠﺒﻮل‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ّأﻧﻪ ُﻳﺤﻔﱢﺰ إﻓـﺮاز اﻹﻧﺴـﻮﻟن‬‫اﻟﺪم‪ ،‬ومﺘﻠﻚ ﺧﺼﺎﺋﺺ ُ ّ‬ ‫اﳌﻌﺮوف ّأﻧﻪ ﻳﺮﻓﻊ ﺿﻐﻂ ّ‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠـﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟـﺬﻛﺮ ّأن اﻟﻜـﺎﻓﻴن‬‫ﻣا ﻳﺰﻳﺪ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺠﻮع‪ِ ،‬‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﺪم‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ﰲ‬ ‫اﻟﺴﻜﺮ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺨﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﻷﻧﻪ ُﻳﺨﻔﱢﻒ ﻣﻦ اﻟﺼﺪاع‪.‬‬ ‫اﳌﺴﻜﻨﺔ ﻟﻸم‪ ،‬وذﻟﻚ ّ‬‫ُﻳﺴﺘﺨﺪم ﻟﺼﻨﻊ ﺑﻌﺾ أﻧﻮاع اﻷدوﻳﺔ ُ ﱢ‬
‫ﻛﺎف ِﻣﻦ اﻟﻨﻮم‪.‬‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻗﺴﻂ ٍ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -5‬ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ــﻤﻴﻬﺎ اﻟــﺒﻌﺾ مﻬــﺎرات اﻟﺘﻔﺎﻋــﻞ‪ ،‬أو‬
‫ﻣﻬــﺎرات اﻟﺘﻮاﺻــﻞ ﻣــﻊ اﻵﺧــﺮﻳﻦ أو ﻣــﺎ ﻳﺴ ّ‬
‫اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ؛‬
‫ّ‬ ‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ ،‬أو ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ ،‬أو اﻟﻜﻔـﺎءة‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻬﺎرات‬
‫ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ِﻣﻦ ِﻗﺒـﻞ ﺟﻤﻴـﻊ اﻟﻨـﺎس ﻣﻬـا ﺗﺒﺎﻳﻨـﺖ‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺣﻴﺚ مﺘﺎز ﻫﺬه اﳌﻬﺎرة‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺎﺗﻬﻢ وﺗﺒﺎﻳﻨـﺖ‪ ،‬ﻓﻤﻬـﺎرة اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻣـﻊ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬أو اﺧﺘﻠﻔﺖ‬
‫ّ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ‬
‫وﻳﻀـﻴﻒ إﺑـﺮاﻫﻴﻢ‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻛﺒﺎﻗﻲ اﳌﻬﺎرات اﻷﺧـﺮى‪ُ ،‬‬
‫ٍ‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ‬
‫اﻟﻔﻘﻲ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺳﺤﺮ اﻟﻜﻠﻤﺔ ﺑﻌﻀﺎً ِﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘـﻲ ُ ّ‬
‫ﺗﻨﻤـﻲ ﻣﻬـﺎرة اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻣـﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﺧﺘﻴـﺎر‬
‫ٌ‬ ‫ً‬
‫ﺗﻌﻴﺴـﺎ‪ ،‬ﻓﻬـﺬا‬ ‫ﺗﻜـﻮن ﺳـﻌﻴﺪا ً أم‬
‫َ‬ ‫‪ -1‬اﺑﺪأ ﻳﻮﻣﻚ ﺑﺎﻟﺘﻔـﺎؤل‪ ،‬ﻓﺄﻧـﺖ ﺗﺨﺘـﺎر أن‬
‫ﺷﺨﴢ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻴﻮم ﺳﻴﻜﻮن أﻓﻀﻞ ِﻣﻦ اﻷﻣﺲ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻣﺲ ﻣﴣ واﻧﺘﻬﻰ‪ ،‬واﻟﻐـﺪ‬
‫‪ -2‬إﻗﻨﺎع اﻟﻨﻔﺲ ّ‬
‫م ِ‬
‫ﻳﺄت ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ أن ُﻳﺸﻐﻞ ﺗﻔﻜره ﰲ ﻳﻮﻣﻪ اﻟﺬي ﻳﻌﻴﺸﻪ‪ ،‬وﻳﻨﻘﻞ ﻫﺬه اﻟﻔﻜﺮة‬
‫إﱃ اﻷﺷﺨﺎص اﳌﺤﻴﻄن ﺑﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻄﻴﺒـﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﺒﻬﺠﺔ؛ ﻓﻬـﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗﺰﻳـﺪ اﻟﻌﻼﻗـﺎت ّ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﻜﻠات‬ ‫‪ -3‬ﺗﻌﻮﻳﺪ اﻟﻨﻔﺲ ﻋﲆ اﻟﺘﻠﻔﱡﻆ‬
‫ﺳﻴﺌﺎً‪.‬‬
‫واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻠﻄﻒ ﻣﻬا ﻛﺎن ﻣﺰاج اﻟﺸﺨﺺ ّ‬
‫ﻋـا‬
‫واﻟﺘﺬﻣﺮ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﺻﻔﺎﺗﻬﻢ اﻟﺘﻲ ﻫﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺪاﺋﻢ‬
‫ّ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻳﺼﺪر ﻋﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫َ ُ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻬﺎرات‪:‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﻬـﺪف‪ :‬ﻳﻌﺘﻤـﺪ اﻛﺘﺴـﺎب اﳌﻬـﺎرات اﻟﺠﺪﻳـﺪة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬـﺎ‬ ‫‪-1‬‬
‫وﻳــﺘﻢ ذﻟــﻚ‬
‫ّ‬ ‫أﺳــﺎﳼ ﻋــﲆ ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻟﻬــﺪف ُ‬
‫اﳌﺤﻔّــﺰ ﻻﻛﺘﺴــﺎب ﻫــﺬه اﳌﻬــﺎرة‪،‬‬

‫ﻟﺘﻌﻠﻢ ﻫﺬه اﳌﻬﺎرة‪ ،‬وﻣـﺎذا ﺳـﻴﻔﻌﻞ ﺑﻬـﺎ ﺑﻌـﺪ‬ ‫ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﻜر ﺑﺎﻟﺴﺒﺐ اﻟﺪاﻓﻊ ّ‬
‫زﻣﻨﻴﺔ ُﻣﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻛـا ّأن‬
‫ﻓﱰة ّ‬ ‫اﻛﺘﺴﺎﺑﻬﺎ؛ ﻓﻬﺬا ُﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﳌﻬﺎرة ﻷﻃﻮل ٍ‬
‫ﻳﺸـﻜﻞ اﻟﺤـﺎﻓﺰ اﻟـﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻮﺻـﻮل إﻟﻴﻬـﺎ‪،‬‬‫ﻣﺤـﺪدة ُ ّ‬ ‫اﻣﺘﻼك اﻟﻄﻤﻮح ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ٍ‬
‫ﻏﺎﻳﺔ ُ ّ‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ّﺑﺪ ِﻣﻦ دراﺳﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬ ‫وﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﺪف اﳌﻨﺸﻮد ّ‬
‫ﻣـا ﻳﺤـﻮل دون‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ ﺗـﺪرﻳﺠﻲ‪ّ ،‬‬ ‫ﻋﲆ اﻟﻮﺻـﻮل إﻟﻴـﻪ‪ ،‬واﻟﺒـﺪء ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻹرﻫﺎق‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻻﻧﺘﺒﺎه واﻟﺠﻬﺪ ﻋﲆ اﻷﺟﺰاء اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﺘـﺎج‬
‫ﻟﺬﻟﻚ دون ﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫ــا ﻳﺠﻌﻠﻬــﺎ واﻗﻌﻴــﺔ‬
‫ﺗﺴــﺎﻋﺪ ﻛﺘﺎﺑــﺔ اﻷﻫــﺪاف ﻋــﲆ اﻻﻟﺘــﺰام ﺑﻬــﺎ ﺑﺸــﻜﻞ ﺟﻴــﺪ‪ ،‬ﻣ ّ‬
‫وﻳـﺪوﻧﻮﻫﺎ‬
‫ّ‬ ‫وﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳـﺎت ّأن اﻷﺷـﺨﺎص اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﻜﺘﺒـﻮن أﻫـﺪاﻓﻬﻢ‬
‫إن اﻟﺘﻔﻜر ﻓﻴﻬـﺎ ﻓﻘـﻂ ﻻ ﻳﺠﻌﻠﻬـﺎ ﻣﻮﺿـﻊ‬ ‫ﻳﻜﻮﻧﻮن أﻓﻀﻞ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ِﻣﻦ ﻏرﻫﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ّ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺜﻞ ﻛﺘﺎﺑﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺼﺢ ﻫروم ﺳـﻤﻴﺚ )‪ (Hyrum Smith‬ﻣﺆﺳـﺲ ﴍﻛـﺔ )‪(Franklin Quest‬‬
‫ﻳﺘﻢ وﺿﻌﻪ ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓـﺈذا ﻛـﺎن اﻟﻬـﺪف ﻣﺘﻄﺎﺑﻘًـﺎ ﻟﻘـﻴﻢ اﻟﺸـﺨﺺ‬ ‫ﻛﻞ ﻫﺪف ّ‬ ‫ﺑﺮﺑﻂ ّ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف ِﻣـﻦ‬ ‫اﳌﻬﻤﺔ ﻓﻤﻦ اﳌﺤﺘﻤﻞ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻛا ّأن اﻟﺘﻮازن ﻳﺴﺎﻋﺪ ً‬
‫ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف ﺗﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﻌﺎﺋﻠـﺔ‪ ،‬واﻟﺒﻴـﺖ‪ ،‬واﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‪،‬‬
‫واﳌﺒﺎدئ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺼﺤﺔ وﻏر ذﻟﻚ‪.‬‬
‫مﻜﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻫﺪاف ﻣﻊ أﺷﺨﺎص ﻳﺪﻋﻤﻮن ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬واﺧﺘﺒـﺎر ﻣـﺪى ﺻـﺪﻗﻬﻢ‬
‫وﻗﺪرﺗﻬﻢ ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ مﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺪﻋﻢ وﺗﺸﺠﻴﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ أو اﻷﺻﺪﻗﺎء‪ ،‬أو‬
‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ِﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ أن ﻳﺪﻋﻢ أﻫﺪاف ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ ﺣﺘﻰ ﻳﺼﻞ ﻟﻠﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘــﱪ ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف ﰲ أي ﻣﻨﺸــﺄة ﻗﺎمــﺔ ﻫــﻮ اﻟﻄﺮﻳــﻖ اﻟﻮﺣﻴــﺪ ﻹدﺧــﺎل‬
‫رﺳــﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴــﺔ وﻣﻬﻤﺘﻬــﺎ ﺣﻴــﺰ اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ‪ ،‬ﻟــﺬﻟﻚ ﻋﻨــﺪ اﻟﺒــﺪء ﺑﺮﺳــﻢ ﻣﻼﻣــﺢ اﻟﺨﻄــﺔ‬
‫ـــﺄي ﰲ‬ ‫اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻـــﺔ ﺑﺎﳌﻨﺸـــﺄة ﻓـــﻼ ﺑـــﺪ ِﻣـــﻦ اﻟ ّ‬
‫ـــﱰوي واﻟﺘ ّ‬ ‫واﻷﻫـــﺪاف واﻻﺳـــﱰ ّ‬

‫اﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت اﻹﻃـﺎر اﻟﻌـﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻷﻫﺪاف واﻻﺳـﱰ ّ‬
‫اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ أﻳﻀﺎً‪ .‬ومﻜﻦ وﺻﻒ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻣـﺎ ﺗـﺆول إﻟﻴـﻪ‬
‫ّ‬ ‫وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‬
‫اﳌﺮﺟﻮة اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ِﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ِﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ّ‬
‫ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬وأﻧﻬﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻣارﺳﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌارﺳﺎت ﺧﻼل ﻣـﺪة زﻣﻨﻴـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ‪ .‬ﺗﺘﺨـﺬ اﻷﻫـﺪاف‬
‫اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد ﻋﻨﺪ وﺿﻌﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫واﻻﺳﱰ ّ‬
‫‪ ‬أﻫﺪاف ﻗﺼرة اﳌﺪى‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ اﻷﻫـﺪاف ﺗﺴـﻌﻰ اﳌﻨﺸـﺄة‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺧﻼل ﻣﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼرة ﻻ ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬أﻫﺪاف ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﺪى‪ :‬وﻳﺸﺎر إﱃ أن اﳌﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴـﺔ ﻟﻬـﺬه اﻷﻫـﺪاف ﺗـﱰاوح ﺑـن‬
‫ﻋﺎﻣن إﱃ ﺧﻤﺴﺔ أﻋﻮام ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‪ً.‬‬
‫‪ ‬أﻫﺪاف ﺑﻌﻴﺪة اﳌﺪى‪ :‬وﻫﻲ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﺎوز ﻣﺪة إﻧﺠﺎزﻫﺎ اﻟﺨﻤﺴـﺔ أﻋـﻮام‪،‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﺰﻳﺪ إﱃ ﻣﺎ ﻳﻔﻮق ﻋﴩﻳﻦ ﻋﺎﻣﺎً وﻓﻘﺎً ﻟﻠﺨﻄﺔ اﻻﺳﱰ ّ‬
‫اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﻋﺪة ﻣﻌﺎﻳر‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﺎﻵي‪:‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ّ‬
‫ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف ً‬
‫ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ووﺻﻒ اﻟﺘﻐرات اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺤﺪث ﰲ ﺣـﺎل ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‪،‬‬
‫أن ﺗﻜﻮن اﻷﻫﺪاف ّ‬ ‫‪-‬‬
‫وﻣﺤﺪدة أﻛر زادت اﺣﺘاﻟﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻔﺼﻠﺔ‬ ‫ّ‬
‫ﻓﻜﻠا ﻛﺎﻧﺖ ّ‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻷﻫﺪاف اﳌﺤﺪدة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼً ﻳﻨﺒﻐﻲ وﺿﻊ ﻫﺪف‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣارﺳﺔ اﻟﺘارﻳﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ أو اﻟﻘﺮاءة ﺑـﺪﻻً ِﻣـﻦ ﻫـﺪف ﻗﻀـﺎء وﻗـﺖ أﻗـﻞ أﻣـﺎم‬
‫اﻟﺘﻠﻔﺎز‪.‬‬
‫‪ -‬إدراك اﻟﻬﺪف ورؤﻳﺘﻪ‪ :‬ﻳﺠﺐ وﺿﻊ ﻫﺪف ﻣﻠﻤﻮس‪ ،‬ﻓﻤـﺜﻼً ﻳﻨﺒﻐـﻲ وﺿـﻊ ﻫـﺪف‬
‫اﻟﺘﺤﺪث إﱃ ﺷﺨﺺ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻞ ﻳﻮم ﺑﺪﻻً ِﻣﻦ ﻫﺪف ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺼﺪاﻗﺔ‪.‬‬
‫ّ‬

‫اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ وﺿﻊ أﻫﺪاف ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أو مﻜـﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫وﺿﻊ أﻫﺪاف ﺻﻌﺒﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻮاﺟﻪ اﻟﺸﺨﺺ ﰲ اﻟﻄﺮﻳﻖ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌن ِﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ‪ :‬مﻜﻦ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮﻋﺪ اﻟﻨﻬﺎي ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻬـﺪف ﻋـﲆ اﻟﺘﺤﻔﻴـﺰ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ وأﴎع‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪ -2‬اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻌﻠّﻢ‪ :‬مﻜﻦ اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻬﺎرات ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻠﺠﻮء ﻟﻠﺨﻴـﺎرات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﰲ اﻟﻔﱰات اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻻﺟﺘﻴﺎزﻫﺎ واﻟﺤﺼﻮل ﻋـﲆ اﻟﺸـﻬﺎدة اﻟﺘـﻲ ُﺗﺜﺒﺘﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﺤﺘﺎج ﻷﺳﺎﺑﻴﻊ أو ﻗﺪ مﺘﺪ ﻟﺴﻨﻮات‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺨﻴﺎرات ﻣﺎ ﻳﺄي‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟــﺘﻌﻠﻢ ﻋــﱪ اﻹﻧﱰﻧــﺖ ﻟﻠﺤﺼــﻮل ﻋــﲆ ﺷ ٍ‬
‫ــﻬﺎدة أو درﺟــﺔ ﰲ دورة ﻣــﺎ‪ ،‬وﻫــﻮ أﺣــﺪ‬
‫اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺴﻬﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻄﻼب‪.‬‬
‫زﻣﻨﻴﺔ ﺗﱰاوح ﺑن ‪ 6-4‬ﺳﻨﻮات ﺑﺪوام ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋـﲆ‬ ‫‪ ‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ٍ‬
‫ﻟﻔﱰة ّ‬
‫درﺟﺔ اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‪.‬‬
‫‪ ‬اﻣــﺘﻼك رﺧﺼــﺔ ﳌارﺳــﺔ ﺑﻌــﺾ اﳌﻬــﻦ واﻷﻋــال ﺑﺸ ٍ‬
‫ــﻜﻞ ﻗــﺎﻧﻮي‪ ،‬وﻫــﺬا ﻳﺘﻄﻠّــﺐ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ُﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﺮﺧﺺ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫ﺗﺸﻜﻞ اﳌارﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ِ %70‬ﻣﻦ ﺧﻄﻮات اﻛﺘﺴـﺎب‬
‫‪ -3‬اﳌارﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ّ ُ :‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﺄي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫وﻣا ُﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻛﺘﺴﺎب اﻟﺨﱪة‬
‫اﳌﻬﺎرات‪ّ ،‬‬
‫ﻣﻌـن ِﻣـﻦ ﺑﺪاﻳﺘـﻪ ّ‬
‫وﺣﺘـﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ‪ ،‬أو إﻋﻄـﺎء‬ ‫‪ّ ‬‬
‫ﺗﻮﱄ ﻣﻬﻤﺔ ﺻـﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻛـﺈدارة ﻣﴩوع ُ ّ‬
‫ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺰﻣﻼء اﻟﻔﺮﻳﻖ أو ﻏرﻫﻢ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ أو دورة‬
‫ّ‬ ‫ُﻣﺤﺎﴐة‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺠﻬﺔ اﺗﺼﺎل اﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﰲ ﺣﺎل ﻏﻴﺎب اﳌﴩف‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﺧﺬ ﻋﲆ اﻟﻌﺎﺗﻖ ّ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻹﺑﻼغ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﴩوع‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ ﻳﺮﻓـﻊ‬ ‫‪ ‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﺮض ﻹدارة ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻘﺎمﺔ؛ ﺑﻬﺪف إﻋﺪاد اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺤﺎوﻟــﺔ اﻟﺤﺼــﻮل ﻋــﲆ اﻟﻨﻘــﺪ ﺑﻬــﺪف ﺗﺤﺴــن اﻷداء‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴــﻖ ﺧﻄــﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‬
‫) اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ(‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮ وﻇﻴﻔﺔ إدارﻳﺔ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ إﻋﺪاد واﺣﺪة أو أﻛـر ِﻣـﻦ اﻟﺨﻄـﻂ‬
‫اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن اﳌﺜـﺎﱄ ﺑـن اﳌﺘﻄﻠﺒـﺎت واﳌـﻮارد اﳌﺘﺎﺣـﺔ‪ ،‬وﻳـﺘﻢ ﰲ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺿﻊ ﻫـﺪف أو ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ اﻷﻫـﺪاف‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ ﻟﻮﺿـﻊ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫وﻳﻌﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﻳﻀﺎً ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ووﺿﻊ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻟﻠﺨﻄﻮات‪ّ ،‬‬
‫ﻟﻠﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎم ٍ‬
‫ﺑﻔﻌﻞ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ﻣﺴـﺘﻘﻠﺔ أو ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫وﻳﺘـﻮﱃ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ إدارة‬
‫ّ‬ ‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أول ﻣﻬـﺎم اﻹدارة‪،‬‬
‫ّ‬
‫إن ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ذاﺗﻪ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﺗﺒﺪأ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻬﺎم اﻹدارات اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﺣﻴﺚ ّ‬
‫ﰲ ﻋﻠﻮم اﻹدارة ﻳﻮﺿﺢ ّأن ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻗﺮاءة وﻓﻬﻢ اﻷﺣﺪاث اﳌﺎﺿﻴﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﺼـﺤﻴﺢ مـﺎ مﻜـﻦ أن ﺗـﺆول إﻟﻴـﻪ اﻷﻣـﻮر ﰲ‬ ‫دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﴐ ّ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬وﺻﻮﻻً إﱃ ّ‬
‫اﳌﺴــﺘﻘﺒﻞ واﻟﺘﻮ ّﺟــﻪ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴــﺔ إﱃ ﺗﺤﻘﻴــﻖ أﻓﻀــﻞ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﺑﺄﻗــﻞ ﺗﻜــﺎﻟﻴﻒ ﻣﻤﻜﻨــﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺪراﻳـﺔ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻧـﺎت اﳌﺘﺎﺣـﺔ أﻳﻀـﺎً ﻣـﻊ اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ ّ‬
‫وﺗﻌﺘﻤﺪ ّ‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﻓﺈن م ﺗﻮﺟﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أي‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑن ﺑﺪاﺋﻞ ّ‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻌﻨﻰ‪ ،‬ومﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻨﺎﺟﺢ أن ﻳﻮﺟﺪ ﺑﺪاﺋﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﳌﻬﺎرات‬
‫ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫َﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ َﻣﺒﺎدئ‬

‫ﺗﻌﺘﻤـﺪ ّ‬
‫ﻓﻌﺎل؛ ﺣﻴﺚ َ ُ‬ ‫ٍ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ّ‬ ‫اﳌﻬﻤﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫اﻟﻬﺪف‪ :‬ﻫﻮ ِﻣﻦ ُ ّ‬
‫اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ُ ّ‬ ‫‪-1‬‬
‫وﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻊ ﺳﺒﺐ وﺟﻮد اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻣﺤﺪد‪ُ ،‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ وﺿﻊ ٍ‬
‫ﻫﺪف ُ ّ‬
‫اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺎﳌﻨﺸـﺄة ﰲ‬
‫ّ‬ ‫ﻫﺬا اﻟﻬﺪف ُﻣﻌﺘﻤﺪا ً ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬أو زﻳﺎدة ّ‬
‫اﻟﺤﺼﺔ‬
‫ﻣﻌـﺪل اﻹﻧﺘـﺎج‪ ،‬ﻛـا ِﻣـﻦ اﳌﻬـﻢ أن‬
‫اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻴﻪ‪ ،‬أو اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ رﻓﻊ ّ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﻬﺪف َﻣﻔﻬﻮﻣﺎً وواﺿﺤﺎً ﻋﻨﺪ ّ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ َﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫اﳌﻌﺘﻘــﺪات واﻷﻓﻜــﺎر اﻟﺨﺎ ّﺻــﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘــﺔ اﳌ ُﺴــﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻔﻠﺴــﻔﺔ‪ :‬ﻫــﻲ ﻛﺎ ّﻓــﺔ ُ‬ ‫‪-2‬‬
‫ُ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺑن اﳌﻨﺸﺂت‪ ،‬ﻓﻘـﺪ‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻬﺪف ِﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬وﺗﺨﺘﻠﻒ‬
‫ِ‬
‫ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬أو زﻳﺎدة رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬أو اﺳﺘﻤﺮار وﺟﻮد اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ّ‬
‫واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔن‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ُ‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ :‬ﻫﻲ َ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳﻴﺎﺳﺔ ُ ّ‬ ‫‪-3‬‬
‫ــﻜﻞ ﻫــﺬه اﻟﺴﻴﺎﺳــﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ِﻣــﻦ اﳌﺒــﺎدئ اﻟﺘــﻲ ﺗــﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﺘﻔﻜــر‬
‫وﺗُﺸ ّ‬
‫اﻹداري‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳـﺔ ﺷـﺆون‬ ‫ّ‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ّ‬
‫اﳌﻮﻇﻔن‪ ،‬واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ّ‬
‫ــﺔ ِﻣــﻦ ﺑﻴﺎﻧــﺎت وأﻫــﺪاف اﻟﻌﻤــﻞ؛ ﺣﻴــﺚ ﺗ ُﺸ ّ‬
‫ــﻜﻞ ﻫــﺬه‬ ‫ﻟﺨﻄــﻂ‪ :‬ﻫــﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ٌ‬
‫ا ُ‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻬﺪف اﻟﺨﺎص ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة‪ّ ،‬أﻣﺎ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻬﻲ اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ ُ‬
‫اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺮﺣﻠـﺔ‬ ‫ﻛـﻞ‬
‫اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻄـﻮر‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ ﻋﻦ‬
‫ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻛا ﺗﻜﺸﻒ ُ‬
‫ِﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ــال‬
‫اﻷوﻟﻮﻳــﺎت‪ :‬ﻫــﻲ دور اﳌﻨﺸــﺄة ﰲ ﺗﺨﺼــﻴﺺ اﳌــﻮارد اﳌﺎدﻳّــﺔ واﳌﺎﻟ ّﻴــﺔ‪ ،‬واﻟ ُﻌ ّ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﻬﺪف ﺻﺎﺣﺐ أﻛﱪ ّ ٍ‬
‫أوﻟﻮﻳﺔ ﻫـﻮ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎً ُ ّ‬ ‫ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ّ ٍ‬
‫أوﻟﻮﻳﺎت ُ ّ‬ ‫ّ‬
‫واﳌﻮﻇﻔن ً‬
‫وﻛﻞ ِﻣﻦ‬
‫اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﻋﲆ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬ﱟ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺨﺎص ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد‪ ،‬وﺗﺴﺘﻨﺪ ﻫﺬه‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺎت‬

‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف َ‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ دﻋﻢ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑن ّ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ أﻧﻮاع اﻷﻋال‪.‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫وﺗﻄﻮر اﳌﻬﺎرات‬
‫مﻮ ّ‬ ‫‪ُ -3‬ﻳﺸﺎرك ﰲ دﻋﻢ ّ‬
‫واﳌﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪ -4‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﺳﺘﺜار ﻟﻠﻤﻮارد‬
‫اﻟﺨﺎﺻـﺔ ُ‬
‫ﺑـﺎﳌﺤﻴﻂ اﻟﺨـﺎرﺟّﻲ‪ ،‬ﻣﺜـﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ﺗﻜﻴـﻒ اﻹدارة ﻣـﻊ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ‬
‫‪َ -5‬ﻳﺪﻋﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﱡ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮر‬
‫أﻧﻮاع اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬
‫وﻓﻘﺎً ﻟﺘﻜﺮار اﻻﺳﺘﺨﺪام‪: ،‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻟﺘﻘﻴـﺪ ﺑﻬـﺎ‪،‬‬ ‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ َﺗﺤﺪﻳﺪ ُ‬
‫اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ّ‬ ‫‪ -1‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ :‬ﻫﻲ اﻹرﺷﺎدات ُ‬
‫ﺳﻮاء ِﻣﻦ اﻹدارة أو ّ‬
‫اﳌﻮﻇﻔن أﺛﻨﺎء أداء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻈﻬـﺮ اﻟﺤﺎﺟـﺔ ﻟﻬـﺬه اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت‬ ‫ً‬
‫ِﻣﻦ أﺟﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ُ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻹﺟﺮاءات‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻋﻨﺪ ﻇﻬـﻮر‬
‫وﻣﻔﺼﻠﺔ أﻛر ِﻣﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪،‬‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ دﻗﻴﻘﺔ ُ ّ‬
‫وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﻹﺟﺮاءات ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻣﺘﻜﺮرة‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫أﺣﺪاث ُ ّ‬
‫وواﺿﺤﺔ ﰲ ﻛ ُّﻞ ﺧﻄﻮاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻏر ﻣﺘﻜﺮرة اﻻﺳﺘﺨﺪام‪:‬‬
‫أﺳﺎﳼ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﳌﻴـﺎه إﱃ‬
‫ّ‬ ‫وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﻊ ﻫﺪف‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة ُ‬
‫‪ -1‬اﻟﱪاﻣﺞ‪ :‬ﻫﻲ ﻧﺸﺎﻃﺎت ُ ّ‬
‫ﻣﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﳌﻨﺎﻃﻖ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺤﻮي ﻋﲆ مﺪﻳﺪات ّ‬
‫ــﻜﻞ اﳌــﺎل اﻟﺨــﺎص ﺑﻜﺎﻓــﺔ‬
‫‪ -2‬اﳌﻴﺰاﻧ ّﻴــﺔ‪ :‬ﻫــﻲ ﺑﻴــﺎن ﻳﺤــﻮي ﻋــﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ أرﻗــﺎم ﺗُﺸ ّ‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‪.‬‬

‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ِﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ أو‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ُ ّ‬ ‫‪ -3‬اﳌﴩوﻋﺎت‪ :‬ﻫﻲ ُ ّ ٍ‬
‫ﻣﺨﻄﻄﺎت ﺗﺤﻮي ﻋﲆ‬
‫ﻣﻌن‪.‬‬ ‫اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺴﻌﻰ إﱃ اﻟﻮﺻﻮل ٍ‬
‫ﻟﻬﺪف ُ ّ‬ ‫ّ‬
‫ج‪ -‬وﻓﻘﺎً ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﺄﺛر‪:‬‬
‫ــرٍ ﻧ ّ‬
‫ــﻮﻋﻲ ﰲ‬ ‫اﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻫــﻮ اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ اﻟــﺬي ﻳُﺴــﺎﻫﻢ ﺑﺤــﺪوث ﺗﻐ ّ‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ اﻻﺳــﱰ ّ‬
‫وﻳﻌﺪ ﺗﺄﺛره ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟـﻞ‪ِ ،‬‬
‫وﻣـﻦ اﻷﻣﺜﻠـﺔ‬ ‫وﻳﻄﺒﻖ ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻹدارة ُ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ّ ُ ،‬‬ ‫اﳌﻨﺸﺄة‪ُ ،‬‬
‫ﺗﺠﺎرﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﻧﺸﺎء ٍ‬
‫ﺳﻮق‬
‫ﻛـﻞ ِﻣـﻦ اﻹدارﺗـن اﻟﻮﺳـﻄﻰ‬
‫اﳌﻄﺒﻖ ِﻣﻦ ﺧﻼل ّ‬
‫ي‪ :‬ﻫﻮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ُ ّ‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻜﺘﻴ ّ‬
‫وﻳﺴـﺘﺨﺪم ﻟﺘﻘـﺪﻳﻢ ُ‬
‫اﳌﺴـﺎﻋﺪة ﻟﻠﺘﺨﻄــﻴﻂ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳـﻂ اﻷﺟـﻞ‪ُ ،‬‬
‫وﻳﻌـﺪ ﺗـﺄﺛره ُ ّ‬
‫واﻟﻌﻠﻴـﺎ‪ّ ُ ،‬‬
‫ُ‬
‫ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ‪.‬‬ ‫اﺗﻴﺠﻲ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻴﻪ ِدراﺳﺔ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﰲ اﻟﺴﻮق ﻋﲆ ُ َ‬ ‫اﻻﺳﱰ ّ‬
‫ﻛـﻞ ِﻣـﻦ اﻹدارﺗـن ُ‬
‫اﻟـﺪﻧﻴﺎ‬ ‫اﳌﻄﺒـﻖ ِﻣـﻦ ﺧـﻼل ﱟ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ُ ّ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺘﺸﻐﻴﲇ‪ :‬ﻫﻮ ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻷﺟﻞ‪ِ ،‬‬
‫وﻣـﻦ اﻷﻣﺜﻠـﺔ ﻋﻠﻴـﻪ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﳌـﻮارد اﻟﺘـﻲ‬ ‫وﻳﻌﺪ ﺗﺄﺛره ُ ّ‬
‫واﻟﻮﺳﻄﻰ‪ّ ُ ،‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫د‪ -‬وﻓﻘﺎً ُ ّ‬
‫ﻟﻠﻤﺪة‬
‫وﺗﻌﺎدل ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات‪.‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ‪َ :‬ﻳﺸﻤﻞ ﻓﱰ ُة ّ ً‬
‫زﻣﻨﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ُ‬
‫ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ ِﻣـﻦ اﻟـﺰﻣﻦ‪ ،‬وﺗـﺰداد ﻋـﻦ اﻟﺴـﻨﺔ‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻷﺟﻞ‪ :‬ﻳﺸﻤﻞ ﻓـﱰ ًة ُ ّ ً‬
‫وﺗﻘﻞ ﻋﻦ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات‪.‬‬
‫اﻟﻮاﺣﺪة ّ‬
‫أﻗﻞ ِﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻣﺜﻞ ّ‬
‫اﻷﻳﺎم‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻗﺼر اﻷﺟﻞ‪ :‬ﻳﺸﻤﻞ ﻓﱰ ًة ّ ً‬
‫زﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼرة‪ ،‬وﺗﻜﻮن ّ‬
‫واﻷﺳﺎﺑﻴﻊ واﻟﺸﻬﻮر‪.‬‬

‫ﻫـ ‪ -‬وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘـﺎج‪ ،‬ﻣﺜـﻞ‪ :‬اﳌـﻮاد اﻷوﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻺﻧﺘﺎج‪ :‬ﻫﻮ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻷﻣﻮر‬
‫وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ُ ،‬‬
‫ّ‬ ‫واﻹدارة‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ َ‬
‫اﳌﺠﺎﻻت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻮزﻳـﻊ‪،‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ :‬ﻫﻮ ّ‬
‫واﻟﱰوﻳﺞ‪.‬‬
‫ــﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳّــﺔ )‪: (Marketing Plan‬ﻫــﻲ ﻋﺒــﺎرة ﻋــﻦ ُﺧﻄ ٍ‬
‫ــﺔ‬ ‫اﻟﺨﻄــﺔ اﻟﺘﺴ ّ‬
‫ُ‬
‫ﻣﺤﺪدة أو أﺳﻮاق ُﻣﻌﻴﻨﺔ أو ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ اﳌ ُﻨﺸﺂت وذﻟﻚ ِﻣﻦ أﺟـﻞ‬
‫ُﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻊ ُﻣﻨﺘﺠﺎت ُ ّ‬
‫ﻣﻌﻴﻨـﺔ‪،‬‬
‫زﻣﻨﻴـﺔ ُ ّ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ أﺛﻨـﺎء ُ ّ ٍ‬
‫ﻣـﺪة ّ ٍ‬ ‫ّ‬ ‫وﺻﻒ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘّـﻖ اﻷﻫـﺪاف‬
‫اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﻬـﺎ اﻟﻮﺛﻴﻘـﺔ اﻟﺘـﻲ ُﺗﺴـﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻃﺒﻴﻌـﺔ اﻻﺳـﱰ ّ‬
‫اﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻴﺔ ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ‬
‫وﺗﻌﺮف ُ‬
‫ُ ﱠ‬
‫ﻣـﺪ ٍة ُ ّ ٍ‬
‫ﻣﺤـﺪدة‬ ‫ﺑـﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋـﲆ ُ ّ‬
‫اﻟﺨﻄـﺔ ّ‬
‫ﺗﻬﺘﻢ ﻫـﺬه ُ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻋﺎد ًة ّ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ُﺗﻄﺒﻘﻬﺎ ُ‬
‫ّ‬
‫وﺗﺤﻮي ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ ُ‬
‫اﳌﻬﻤـﺔ‪ ،‬ﻣﺜـﻞ‬ ‫ﺗﺼﻞ ﻏﺎﻟﺒﺎً إﱃ اﺛﻨﻲ ﻋﴩ ﺷﻬﺮ ًا‪َ ،‬‬
‫ُ‬
‫إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﳌﴫوﻓﺎت‪ ،‬واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ‬‫اﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻴﺔ ُﻣﻌﺘﻤـﺪ ًة ﻋـﲆ َ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺪاد وﺗﻨﻔﻴﺬ ُ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ّ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ وﺗﻀﻤﻦ ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ِﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات؛ ّ‬
‫ﻣا ُﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻶي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻬات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺧﻄﻮات ُ‬
‫اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫ُ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ﻓﻬﻢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻮق واﳌﻨﺎﻓﺴن‪ :‬ﻫﻲ اﻻﻫﺘام ُمﺤﺎوﻟﺔ‬
‫ﺳﻴﻄﺒﻖ اﻟﻌﻤﻞ أو اﳌﴩوع ﻓﻴﻪ؛ ﺣﻴﺚ ِﻣﻦ اﳌﻬﻢ ّ‬
‫ﺗﺠﻨﺐ ﺗﻘﻠﻴﺪ‬ ‫اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ُ ّ‬
‫أي ﻧﻔﻊٍ ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻷﻋـال ﻟـﺬﻟﻚ َﺗﺴـﻌﻰ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻼ ُﻳﺤﻘّﻖ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ّ‬
‫اﻟﻌﻤـﻼء ﰲ اﻟﺴـﻮق‪،‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ُﻳﺮﻳـﺪﻫﺎ ُ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة إﱃ‬
‫ﻫﺬه ُ‬
‫وﻟــﻴﺲ ُ‬
‫اﳌﻨﺘﺠــﺎت اﻟﺘــﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬــﺎ ﻓﻘــﻂ‪ ،‬ﻓﻤــﻦ اﳌﻬــﻢ دراﺳــﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋــﺎت‬

‫واﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻧﻮﻋﻴﺔ ُ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴـﺔ ﻓﻴـﻪ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ‬ ‫ّ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻏر اﳌﺨﺪوﻣﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق‪،‬‬
‫ّ‬
‫وﻗﻮة ُ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴن‪.‬‬ ‫ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ّ‬
‫ﻛﻞ ﻋﻤﻴﻞ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ ﻋﺪم اﻟﺨﻠﻂ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ ّ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪ :‬ﻫﻲ ّ‬
‫ﻓﻬﻢ ﻧﻮﻋﻴﺔ ُ‬ ‫‪‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻻ ﻳﺸﱰون اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن ﻟﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﺑن اﻟﺮﻏﺒﺎت واﻟﺤﺎﺟﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺮاد‬
‫ٍ‬
‫ﺻـﺤﻴﺤﺔ ﻋـﲆ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﺑﻞ ﻳﺸﱰون اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫إدراك اﻷﻣﻮر اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ّ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﻮن ﻟﴩاء ُﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ َﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ُ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻨﺎﴏ ّ‬
‫اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ّاﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات اﻟﴩاء‪.‬‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌن ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻬﻢ ﺣﻮل ُ‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺼﻮل ُ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ﻋﲆ ﴍاء ُ‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫ﺗﺸﺠﻊ ُ‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺘﻲ ُ ّ‬
‫‪ ‬اﺧﺘﻴﺎر وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻄﺒﻘﺔ ّ‬
‫اﻟﻐﻨﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ إدراك ﻋﺪم اﻟﻘُﺪرة ﻋﲆ اﺳﺘﻬﺪاف ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻨﺎس‬
‫اﻟﺴـﻮق؛ ﻟـﺬﻟﻚ ﻳﺠـﺐ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬ﻣﻊ اﻻﻫﺘام ﺑﺘﺄﺛر ُ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ داﺧﻞ ّ‬ ‫ﻋﻤﻼء ُ‬
‫ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ُ ً‬
‫اﻟﺴـﻮق واﻻﻫـﺘام ﺑﺎﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴـﻪ‪ ،‬وﺑﻌـﺪ‬
‫اﻟﻐﻨﻴﺔ ﰲ ّ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺣﺪ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ّ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻏﻨﻲ‪.‬‬ ‫ﻧﺠﺎح ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮة ِﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﱃ ﻗﻄﺎع آﺧﺮ ّ‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻛﺬﻟﻚ ّ‬
‫أﻗـﻞ اﻟﻜﻠـات ﰲ‬
‫اﻻﻋـﺘاد ﻋـﲆ ّ‬
‫ُ‬ ‫ٍ‬
‫واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‪ :‬ﻫـﻲ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام وﺗﻄﻮﻳﺮ ٍ‬
‫رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﻨﺎﻋﺘﻬﻢ ﰲ ﴍاﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﺠﺐ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ُ ،‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت ُ‬
‫اﻟﺤﺮص ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺘن ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ؛ ﺣﻴـﺚ ﺗﺴـﺘﺨﺪم اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ اﻷوﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫ﻓﺘﺤﻮي ﻋـﲆ َﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ُ ّ‬
‫ﻣﻔﺼـﻠﺔ‬ ‫وﻛﻠات ﺳﻬﻠﺔ وﻗﺼرة ﻧﺴ ً‬
‫ﺒﻴﺎ‪ّ ،‬أﻣﺎ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ َ‬
‫واﳌﻨﺘﺠﺎت ُ‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺠﺎري ُ‬
‫ّ‬ ‫ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻮﺳـــﺎﺋﻞ ُ‬
‫اﳌﻨﺎﺳـــﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﺴـــﻮﻳﻘﻴﺔ‪ :‬ﻫـــﻲ اﺧﺘﻴـــﺎر َ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳـــﺪ اﻟﻮﺳـــﺎﺋﻞ واﻷدوات‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻤــﻼء اﳌ ُﺴــﺘﻬﺪﻓﺔ؛ ﻟــﺬﻟﻚ ﻳﺠــﺐ ﻣﻌﺮﻓــﺔ أﻓﻀــﻞ‬
‫ﻟﻠﻮﺻــﻮل إﱃ ﻃﺒﻘــﺔ وﻧﻮﻋﻴــﺔ ُ‬

‫أي ﻧﺠـﺎح أو ﻓﻮاﺋـﺪ ﻋﻨـﺪ‬‫اﻟﻌﻤﻼء؛ ﺣﻴـﺚ ﻻ ُمﻜـﻦ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ّ‬‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ُﺗﻨﺎﺳﺐ ُ‬
‫ﻓﺘﻌـﺪ ﻫـﺬه اﻟﻮﺳـﻴﻠﺔ ﻫـﻲ‬
‫اﻟﻌﻤـﻼء‪ّ ُ ،‬‬
‫ﺗﺴـﻮﻳﻘﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻊ ُ‬
‫ّ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام وﺳﻴﻠﺔ‬
‫وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ وﺳـﺎﺋﻞ وأدوات اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ِ ،‬‬
‫ّ‬ ‫ُ ّ‬
‫اﳌﻐﻠﻒ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫ّ‬
‫وﻣﺤﻄـﺎت اﻹذاﻋـﺔ‪ ،‬وﻗﻨـﻮات‬ ‫إﻋﻼﻧﺎت اﻟﺼـﺤﻒ‪ ،‬واﻟـﱰوﻳﺞ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام اﻹﻧﱰﻧـﺖ‪،‬‬
‫اﻟﻄﺮﻗﺎت‪ ،‬وﻏرﻫﺎ ِﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ُ‬
‫اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻠﻔﺎز‪ ،‬واﻟﻼﻓﺘﺎت ﰲ ُ‬
‫ﻣﻌن وﻣﻜﺘﻮب‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﳌﺒﻴﻌﺎت‪ :‬ﻫﻲ اﺧﺘﻴﺎر ٍ‬
‫ﻫﺪف ُ ّ‬ ‫‪‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ ﺳـﻬﻞ‪ ،‬ﻛـا ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻜـﻮن ﻗـﺎﺑﻼً‬ ‫ﺑﺼﻴﻐﺔ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ِﻣـﻦ اﳌﻤﻜـﻦ ﺗﻨﻔﻴـﺬه‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺤﺪد وﻣﻘﱰن ﺑﻪ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﳌﻬـﻢ أن ﺗﻌﺘﻤـﺪ اﻷﻫـﺪاف‬ ‫زﻣﻦ ُ ّ ٍ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎس واﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺧﻼل ٍ‬
‫اﳌﺎﻟﻴـﺔ ﻣﺘﻮﺳـﻂ‬ ‫ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠـﺔ ﻋـﲆ اﻷرﻗـﺎم ّ‬ ‫ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻏر ّ‬
‫أرﻗﺎم ّ‬
‫ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام ٍ‬
‫اﳌﺎﻟﻴـﺔ ﻓﻤـﻦ اﻷﻣﺜﻠـﺔ‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﺔ‪ّ ،‬أﻣﺎ اﻷرﻗﺎم ﻏر ّ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻮاﺋﺪ ّ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ُ‬
‫اﳌﺒﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﺠﺪد‪ ،‬واﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ُ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ :‬ﻋﺪد ُ‬
‫اﳌﺎﻟﻴـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ‬
‫اﻧﻴﺔ ّ‬‫ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‪ :‬ﻫﻲ َﺗﺨﺼﻴﺺ ﺟﺰء ِﻣﻦ اﳌﻴﺰ ّ‬
‫اﻧﻴﺔ ّ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻴﺰ ّ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺠﺎري أو ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳـﺪ ﻋـﲆ ِ‬
‫اﺳـﺘﺨﺪام‬ ‫ّ‬ ‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ؛ ﺣﻴﺚ َﻳﻌﺘﻤﺪ ﻃﺮح ﻋﻤﻞ‬
‫اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ َﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﻨﺎس ﺑﻪ‪ ،‬ﻛا ِﻣﻦ اﳌﻬﻢ ِﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ ّ‬
‫اﳌﱰﺗﺒـﺔ ﻋـﲆ ﺟـﺬب‬
‫اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ‬
‫ّ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ِﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻨﻔﻘـﺎت‬
‫ُﻋﻤﻼء ُﺟﺪد وﺑﻴﻊ ّ‬
‫ﺗـﻢ‬
‫ﺛﻢ ُﻳﴬب اﻟﺮﻗﻢ اﻟﺬي ّ‬ ‫وﻣﻦ ّ‬‫اﳌﺒﺎﻋﺔ‪ِ ،‬‬‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ُ‬
‫ّ‬ ‫ﺧﻼل اﻟﺴﻨﺔ ﻋﲆ ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﺤﺼــﻮل ﻋﻠﻴــﻪ ﻣــﻊ اﻟﻬــﺪف اﳌ ُــﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘــﻪ ِﻣــﻦ أﺟــﻞ ﻣﻌﺮﻓــﺔ اﳌﺒﻠــﻎ ُ‬
‫اﳌﺨ ّﺼــﺺ‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ‪.‬‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ُﻃﺮق اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﺎل‪.‬‬
‫اﳌﺎﱄ‪ :‬ﻫﻮ اﻻﻫﺘام ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﺎت ّ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬ ‫‪-3‬‬

‫ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ )‪: (Financial Planning‬ﻫﻮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟـﺬي ﱡ‬
‫ﻳـﺘﻢ‬ ‫ّ‬ ‫اﳌﺎﱄ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻟﻔﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ؛ ِﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح ّ‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻋﲆ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬
‫وﻳﻌـﺮف‬
‫اﻟﺴـﻮﻗﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﻬـﺎ‪ ُ ،‬ﱠ‬
‫ّ‬ ‫ﻋﻮاﺋﺪ أﻛﱪ ِﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻷﺻﻮل‪ ،‬ﻣﻊ زﻳﺎدة ﰲ مﻮ اﻟﺤﺼﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات اﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ إدارة‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎﱄ ّ‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎﱄ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ اﻟﺠﻮاﻧـﺐ‪ِ ،‬ﻣـﻦ أﻫﻤﻬـﺎ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻟﺤﻘﻮﻗﻬﻢ ّ‬
‫اﳌﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﻟﻠﴬاﺋـﺐ‪ ،‬وﺗـﻮﻓر اﳌـﺎل وﻏرﻫـﺎ‪ِ .‬ﻣـﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔـﺎت‬
‫اﻧﻴـﺔ ّ‬
‫إﻋﺪاد اﳌﻴﺰ ّ‬
‫اﻷﺧﺮى ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎﱄ ﻫﻮ إﻋﺪاد ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋـﲆ إدارة رؤوس اﻷﻣـﻮال‪ ،‬واﻟﺸـﺆون‬
‫ﻣﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﺎﻟﻴﺔ؛ ِﻣﻦ ﺧﻼل رﺑﻄﻬﺎ ﺑﺈﻋﺪاد ﻣﻴﺰ ّ‬
‫اﻧﻴﺔ ّ‬ ‫ّ‬
‫ﻳﺴﻌﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎﱄ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓن ﻫا‪:‬‬
‫ﺿان ﺗﻮﻓر اﳌﺎل‪ :‬ﻫﻮ اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﳼ واﻷول ِﻣﻦ أﻫﺪاف اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎﱄ؛ إذ ِﻣﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﺎف ﰲ اﻟﴩﻛﺔ؛ ِﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣـﻦ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت واﳌﻬـﺎم‪،‬‬
‫ﻣﺎل ٍ‬
‫اﳌﻬﻢ وﺟﻮد ٍ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﺿان وﺟﻮد‬
‫ّ‬ ‫ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﺻﻮل ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪ ،‬وﺗﻐﻄﻴﺔ اﳌﺼﺎرﻳﻒ‬
‫مﻮﻳﻞ ﻣﺎﱄ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫داع ﻫـﻮ اﻟﻬـﺪف اﻟﺜـﺎي ﻟﻠﺘﺨﻄـﻴﻂ‬ ‫‪ -‬ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮارد اﻟﴩﻛـﺔ وإﻫـﺪارﻫﺎ دون ‪ٍ:‬‬
‫اﳌﺎﱄ‪ ،‬واﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺰاﺋﺪ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟـﺬي ﻳﺘﺸـﺎﺑﻪ ﻣـﻊ ﻧﻘـﺺ أو ﻋـﺪم ﻛﻔﺎﻳـﺔ‬
‫ّ‬
‫ﻣﺎﱄ ِﻣﻦ اﳌﻬﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ ﻻﺳﺘﺜار ﻫـﺬه‬
‫اﳌﺎل‪ ،‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻓﺎﺋﺾ ّ‬
‫وﺗﺠﻨـﺐ إﻫـﺪارﻫﺎ‬ ‫اﳌﺎﻟﻴﺔ؛ ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺄﻓﻀﻞ ُ‬
‫اﻟﻄﺮق اﳌﻤﻜﻨﺔ‪ّ ،‬‬ ‫اﳌﻮارد ّ‬
‫وﻳـﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﱡ‬ ‫ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻛﺒـرة ﻟﻠﴩﻛـﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ ﺣﺪوث ﺧﺴﺎرة ّ‬
‫زﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼرة أو ﻃﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت ﻋﲆ ﻣﺪة ّ‬
‫وﻳﻄﻠـــﻖ ﻋـــﲆ‬
‫ـــاﱄ‪ُ ،‬‬
‫ـــﺎﱄ ﻃﻮﻳـــﻞ اﻷﺟـــﻞ ﻋـــﲆ اﻹﻧﻔـــﺎق اﻟﺮأﺳ ّ‬
‫وﻳﺮﻛـــﺰ اﻟﺘﺨﻄـــﻴﻂ اﳌ ّ‬
‫اﻟﺨﻄــﻂ اﳌﺎﻟ ّﻴــﺔ ﻗﺼــرة اﻷﺟــﻞ ﻣﺴــﻤﻰ اﳌﻴﺰاﻧ ّﻴــﺎت‪ ،‬وﺗﺤــﻮي ﻋــﲆ ُﺧﻄ ٍ‬
‫ــﺔ ﺧﺎﺻــﺔ‬ ‫ُ‬

‫اﳌﺎﱄ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻳﻌﺘﱪ ِﻣﻦ‬
‫إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬ ‫أﻗﻞ‪ّ .‬‬
‫ﻣﺎﻟﻴﺔ أو ّ‬
‫ﻳﺘﻢ إﻋﺪادﻫﺎ ﻟﺴﻨﺔ ّ‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ّ‬
‫رﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ أﻫﻤﻴﺘﻪ اﻟﻨﻘﺎط اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫وﺳﺎﺋﻞ ﻧﺠﺎح اﳌﴩوﻋﺎت اﻟﺘﺠﺎ ّ‬
‫اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋـﲆ اﻷﻣـﻮال‪ :‬ﻫـﻲ ﺗﻘـﺪﻳﺮ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ اﳌـﺎﱄ ﻟﻠﺤﺎﺟـﺎت اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ أﺛﻨـﺎء‬ ‫‪-‬‬
‫ــا ﻳﺴــﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺠ ّﻨــﺐ ﻫــﺪره وﺿــﻴﺎﻋﻪ ﰲ ﺣــﺎﻻت اﻹﻓــﺮاط‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣــﻞ ﻣــﻊ اﳌــﺎل‪ ،‬ﻣ ّ‬
‫اﻟﺮأﺳاﱄ‪.‬‬
‫ّ‬
‫اﻟﺮأﺳاﱄ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ :‬ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻷﻣﻮال ذات‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼرة اﻷﺟـﻞ‪ ،‬وﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ اﻷﺟـﻞ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫وﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﻟﻔﱰات‬
‫اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪ُ ،‬‬
‫اﳌﺼﺎدر ّ‬
‫اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ِﻣـﻦ ﻣﺼـﺎدر‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺎﱄ ِﻣﻦ اﻷﻣﻮر‬
‫وﻳﻌﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬
‫وﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪ ُ .‬ﱡ‬
‫ﻳـﺘﻢ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ِﻣـﻦ‬
‫إن اﻷﻣﻮال ﻃﻮﻳﻠـﺔ اﻷﺟـﻞ ﱡ‬
‫اﳌﺎل ﰲ اﻷوﻗﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ؛ إذ ّ‬
‫ــﺘﻢ ﺗﺤﺼــﻴﻞ اﻷﻣــﻮال ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ اﻷﺟــﻞ ِﻣــﻦ‬
‫أﺻــﺤﺎب اﻟﺴــﻨﺪات واﳌﺴــﺎﻫﻤن‪ ،‬وﻳ ﱡ‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ّ ،‬أﻣﺎ اﻷﻣـﻮال ﻗﺼـرة اﻷﺟـﻞ ﻓﻬـﻲ اﻷﻣـﻮال اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﰲ اﳌﺼـﺎرف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ّ‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫ّ‬
‫مﻮﻳﻠﻴـﺔ ﺗﺴـﺎﻋﺪ‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺎﱄ ﻟﺨﻄﺔ‬
‫‪ -‬اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ مﻮﻳﻞ اﳌﴩوﻋﺎت‪ :‬ﻫﻲ وﺿﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬
‫اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﰲ اﳌﴩوﻋـﺎت‪ ،‬واﳌﻌﺘﻤـﺪة ﻋـﲆ‬
‫ّ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴـﺔ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﻣـﻮال‬
‫ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ّ‬
‫اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑن اﻻﻗﱰاﺣﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜار‪.‬‬
‫اﳌﺎﱄ ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻨﺠـﺎح أو‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪ :‬ﻫﻲ دور اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﻳـﺔ؛‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻔﺸﻞ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﺸﺂت‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻹﻧﺘﺎج أﺛﻨـﺎء ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻷﻋـال‬
‫ِﻣــ ﻦ ﺧــﻼل اﻻﻋــﺘاد ﻋــﲆ اﺗﺨــﺎذ ﻗــﺮارات ﻣﺎﻟ ّﻴــﺔ ﺻــﺎﺋﺒﺔ ﺗﻀــﻤﻦ ﺗﻌﺰﻳــﺰ اﻟﺘﻤﻮﻳــﻞ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒن‪.‬‬
‫َ‬ ‫واﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬

‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺴـﺎﻫﻢ ﰲ ﻓﺤـﺺ‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺎﱄ ﻟﻘﺎﻋﺪة‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻫﻮ ﺗﻮﻓر اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ّ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ُ ّ‬
‫واﳌﻘﺪرة‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ّ‬ ‫اﳌﺎﻟﻴﺔ؛ ِﻣﻦ أﺟﻞ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑن اﻹﻳﺮادات‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ّ‬
‫واﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ّ‬
‫اﳌـﺎﱄ‬
‫ّ‬ ‫ﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ :‬ﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ ِﻣـﻦ وﺳـﺎﺋﻞ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﺗﺠﻨﺐ اﻷزﻣﺎت اﻟ ّ‬ ‫‪ -‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ ّ‬
‫ﺗﻘﺪم اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت؛ ِﻣﻦ أﺟـﻞ ﺗﺠـﺎوز أو ّ‬
‫ﺗﺠﻨـﺐ اﻷزﻣـﺎت واﳌﻔﺎﺟـﺂت‬ ‫اﻟﺘﻲ ُ ّ‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺎً ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻲ ُﺗﺆﺛﺮ ّ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﰲ‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬اﻟﺮﺑﻂ ﺑن اﻟﺤﺎﴐ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ :‬ﻫﻮ ﺗﻮﻓر ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒـﺎت‬
‫أﻣﻮال اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬ﻣﻊ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺘﻮّﻗﻌﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؛ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ وﺿـﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ‬
‫وﺗﻄﻮر ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺪﻋﻢ مﻮ اﻟﴩﻛﺔ ّ‬ ‫ِﻣﻦ ّ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ُ ،‬‬
‫اﳌﺎﱄ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﳌﺮاﺣﻞ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬
‫واﳌﺨﻄﻄن‪ :‬ﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ِﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑن اﻟﻌﻤﻼء ُ‬
‫ﺳـﻴﺘﻢ‬
‫ﱡ‬ ‫اﳌـﺎﱄ ﰲ ﺗﻮﺛﻴـﻖ ﻛﺎﻓـﺔ اﻟﺨـﺪﻣﺎت اﻟﺘـﻲ‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺎﱄ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ دور ُ ّ‬
‫اﳌﺨﻄـﻂ‬ ‫ّ‬
‫اﳌﺎﱄ واﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫اﳌﺨﻄﻂ ّ‬ ‫ﻛﻞ ِﻣﻦ ُ‬‫ﻣا ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﺗﻔﺎق ﺑن ﱟ‬ ‫ﺗﻘﺪمﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ّ ،‬‬
‫ﺣﻮل ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ــﺎﱄ ﰲ اﻟﺤﺼــﻮل ﻋــﲆ‬ ‫‪ -‬ﺟﻤــﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت اﻟﺨﺎﺻــﺔ ﰲ اﻟﻌﻤــﻼء‪ :‬ﻫــﻮ دور ُ‬
‫اﳌﺨﻄــﻂ اﳌ ّ‬
‫اﳌـﺎﱄ‬
‫ّ‬ ‫ﻣـا ﻳﺴـﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻮﺿـﻊ‬
‫ﻛـﻞ ﻋﻤﻴـﻞ؛ ّ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﰲ ﱢ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺨﺎص ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﻮﻗﻔﻬﻢ ِﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮة‪ ،‬وأﻫﺪاﻓﻬﻢ‬
‫اﳌﺎﱄ اﻟﺨﺎص ﰲ اﻟﻌﻤـﻼء‪ :‬ﻫـﻲ اﳌﺮﺣﻠـﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ ِﻣـﻦ ﻣﺮاﺣـﻞ‬ ‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﺿﻊ ّ‬
‫اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﰲ اﻟﻌﻤـﻼء؛ ِﻣـﻦ‬ ‫ّ‬ ‫اﳌﺎﱄ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫أﺟﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ أوﺿﺎﻋﻬﻢ ّ‬
‫اﻷﻫـــﺪاف‪ ،‬وﻳﺸـــﻤﻞ ﻫـــﺬا اﻟﺘﻘﻴـــﻴﻢ ﺗﺤﻠﻴـــﻞ اﻷﺻـــﻮل اﳌﺎﻟ ّﻴـــﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴـــﻞ‪،‬‬

‫اﻟﴬﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺜارات أو اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫واﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت واﻟﻨﻔﻘﺎت ّ‬
‫ﺎﱄ ﻟﻠﺘﻮﺻـﻴﺎت‬
‫اﳌﺎﱄ‪ :‬ﻫﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌ ّ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻮﺻﻴﺎت أو ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﻫﺪاف اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﰲ اﻟﻌﻤـﻼء؛ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻻﻋـﺘاد ﻋـﲆ‬
‫اﳌـﺎﱄ؛ ﺣﺘـﻰ ﻳـﺘﻤﻜﻦ ِﻣـﻦ‬
‫ّ‬ ‫ﻟﻠﻤﺨﻄـﻂ‬
‫ﻣا ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﺴﺎﻋﺪة ُ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻬﻢ‪ّ ،‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺎﱄ‪ :‬ﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻗﺒﻞ اﻷﺧـرة ِﻣـﻦ ﻣﺮاﺣـﻞ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﺎﱄ واﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﻔﻴـﺬ‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻻﺗﻔﺎق ﺑن ُ‬
‫اﳌﺨﻄﻂ ّ‬ ‫اﳌﺎﱄ‪ ،‬وﻓﻴﻬﺎ ﱡ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬
‫اﳌﺨﻄﻂ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﲆ ﻫـﺬه اﻟﺘﻮﺻـﻴﺎت‪ِ ،‬‬
‫وﻣـﻦ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت؛ إذ ِﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ّأن ُ ّ‬
‫ﻳﺪرب ُ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺴﻖ ّ‬
‫ﺛﻢ ُ ّ‬
‫ّ‬
‫اﳌـﺎﱄ‪ :‬ﻫـﻲ اﳌﺮﺣﻠـﺔ اﻷﺧـرة ِﻣـﻦ ﻣﺮاﺣـﻞ‬
‫ّ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑـﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌـﺎﱄ ﻋـﲆ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ّ‬ ‫واﳌﺨﻄﻂ‬ ‫اﳌﺎﱄ؛ ِﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﱡ‬
‫ﻳﺘﻢ اﻻﺗﻔﺎق ﺑن اﻟﻌﻤﻴﻞ ُ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬
‫اﳌﺎﱄ‪.‬‬ ‫ﺳﻮاء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻴﻞ أو ُ‬
‫اﳌﺨﻄﻂ ّ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻷﻫﺪاف‪ً ،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎﱄ ِﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ّ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد ﺿﻤﻦ اﳌﻨﺸﺂت‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﺄﺛرﻫـﺎ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ ا ّ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻷﻣﻮر ِﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ اﳌﺆﻫﻠـﺔ ذات اﻟﻜﻔـﺎءة‪ ،‬واﻟﺨـﱪة اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﻀـان ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔن‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻓر اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ دﻋﻢ اﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺎرف‬

‫ــﺎﱄ واﻟﺘﻘﻨﻴــﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴّــﺔ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﻟﺘﻘﻨ ّﻴــﺔ‪ :‬ﻫــﻲ اﻟــﺪﻣﺞ ﺑــن اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ اﳌ ّ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت‪ ،‬ودﻋـﻢ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ‬‫ﻣا ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة ّ‬ ‫اﳌﻌﺎﴏة‪ّ ،‬‬
‫اﻷرﺑﺎح وﺗﻘﻠﻴﻞ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﺨﺴﺎﺋﺮ‪.‬‬
‫ــﺪول‪ ،‬ﻣﺜــﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳــﺎت‬
‫ــﻴﺎﳼ‪ :‬ﻫــﻮ ُﻣﺘﺎﺑﻌــﺔ اﳌﻮﺿــﻮﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠ ّ‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ اﻟﺴ ّ‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﴩﻳﻌﺎت‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ّ‬
‫ﺳﻤﺔ ِﻣﻦ ﺳات اﻟﻌﴫ اﻟﺤﺎﱄ ﰲ ﺷﺘﻰ أرﺟﺎء اﻟﻌـﺎم‪ ،‬وﻳﺸـﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻴﺎﳼ ً‬
‫ُﻳﻌﺘﱪ ّ‬
‫وﺗﻌﺪاه إﱃ إﻟﺰام‬ ‫ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ِﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ّ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺿﻤﻦ ﻧﻄﺎق اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ّ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄـﻂ‬
‫ﻟﻠـﺘﻤﻜﻦ ِﻣـﻦ ّ‬
‫ﺣـﻞ اﻟﻌﺮاﻗﻴـﻞ‬ ‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ دوري وذﻟـﻚ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫واﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ َﺗﺤﺪث أﺛﻨﺎء ّاﺗﺒﺎع اﻟﺨﻄﻂ ّ‬
‫وﺣﻠﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﺳﻮاء ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ً‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻴﺎﳼ ﺟﻤﻴﻊ ّ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻘﻮﻣﻲ أو ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻴﺎﳼ اﻟﻌﺴﻜﺮي أو ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﴢ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﺳﻴﺎﳼ ﻋﺪدا ً ِﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ِﻣﻦ‬
‫ّ‬
‫ﻋـﺪد ِﻣـﻦ‬ ‫‪ ‬ﻋﻤﻞ اﻓﱰاﺿﺎت ﻋﻦ ﻣﺎ ﺳﺘﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺤـﺎل ﻣﺴـﺘﻘﺒﻼً‪ِ ،‬‬
‫وﻣـﻦ ﺛـﻢ وﺿـﻊ ٍ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮب اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻷدوات أو اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﻮاﺟﺐ‬
‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﺧـﻂ‬
‫ّ‬ ‫اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺳرﻫﺎ واﳌﺮاﺣﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻠـﺰم اﳌـﺮور ﺑﻬـﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ ﻟﻌـﻨﴫ اﻟﻮﻗـﺖ اﻟـﻼزم‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻬﺎم اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻫﺪاف ﰲ ّ‬
‫اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﺟﻤﻴـﻊ اﻷﻫـﺪاف ﰲ اﻟﻮﺣـﺪات‬
‫ﻟﺘﺴﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸـﻮدة‪،‬‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ّ‬ ‫إﻃﺎر ّ‬
‫ﻣﻨﻈﻢ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ اﳌﺨـﺎﻃﺮ‬ ‫وﻳﺘﻢ إﺟﺮاء ذﻟﻚ ﺿﻤﻦ ٍ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﴏ ّ‬
‫‪ ‬ﻳﻬﺪف اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺟﻤﻴـﻊ اﻷﻃـﺮاف‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ؛ ِﻣﻦ أﺟﻞ َدﻋﻢ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﺸﺆون‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ :‬ﻫﻮ ّ‬
‫اﻟﻘﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺪﺧﻞ‬
‫ّ‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﻣﺮا ً ﴐورﻳﺎً ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻗﺖ واﺳﺘﻐﻼﻟﻪ ﻗﺪر اﳌﺴﺘﻄﺎع‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻷﻫﻤﻴﺘﻪ‬
‫ﰲ ﻋﻤﻞ ﻣﺴﺎر واﺿﺢ ﻟﻠﺸﺨﺺ ﻟﻴـﻮازن ﺑـن اﻟﺠﻮاﻧـﺐ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﰲ ﺣﻴﺎﺗـﻪ‪ ،‬وﻫـﺬه‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ اﻟﺤﻴﺎة‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻹرﻫﺎق‪ :‬ﻳﻘﻠﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ِﻣﻦ اﻹرﻫﺎق واﻟﺘﻌﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒر‪ ،‬ﺣﻴﺚ إﻧﻪ مﻨﺢ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺮاﺣﺔ ﳌﻌﺮﻓﺘـﻪ ﻣـﺎ ﻋﻠﻴـﻪ ﻓﻌﻠـﻪ ﰲ ﻳﻮﻣـﻪ وﻳﻜـﻮن ﻋـﲆ ﻣﻌﺮﻓـﺔ واﺿـﺤﺔ‬
‫ﺑﺄﻫﺪاﻓﻪ واﻷوﻗﺎت اﻟﺘﻲ ِﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺨﻄﻲ اﻟﻌﻘﺒﺎت‪ :‬ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺸﺨﺺ ﻣﺴﺘﻌﺪا ً ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻌﻘﺒـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ زﻳﺎدة ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻪ ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﺨﻄـﻲ‬
‫اﻟﻌﻘﺒﺎت‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاي‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻮﻣﻲ أو أﺳﺒﻮﻋﻲ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺸﺨﺺ ﻗﺎدرا ً‬
‫ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ آداءه ﺗﺠﺎه اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﻢ وﺿﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ ﻋﺎم اﻷﻋال واﻟﴩﻛﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﲆ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﺗﻌﺪﻳﻞ وﺗﺤﺴن ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً‪ ،‬وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ وﺿـﻊ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﺗﺼﻮرات ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ اﻟﴩﻛﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺨﻄــﻮات اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﻠﻮﺻــﻮل ﻟﻸﻫــﺪاف واﻟﻨﺠــﺎح ﰲ اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬و ِﻣــﻦ اﻷﻣــﻮر اﻟﺘــﻲ ﺗﺠﻌــﻞ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻬاً ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﺄي‪:‬‬
‫‪ -1‬اﺳــﺘﻐﻼل اﳌــﻮارد‪ :‬ﺗــﻮﻓﺮ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ اﳌﻌﺮﻓــﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠــﺔ ﻟﻠﻤــﻮارد اﳌﺘــﻮﻓﺮة ﰲ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺠﻌـﻞ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻻﺳـﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺑﺄﻓﻀـﻞ ﻃﺮﻳﻘـﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺳـﻬﻠﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬وإن اﺳﺘﻐﻼل اﳌﻮارد ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺜﺎﻟﻴـﺔ ﻳﺰﻳـﺪ ِﻣـﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ وﻳﻘﻠـﻞ ﻧﺴـﺒﺔ‬
‫ً‬
‫اﻟﺨﺴﺎرة‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف‪ :‬واﺣﺪا ً ِﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ وﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﺟﺰء رﺋﻴﺲ ِﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫‪ -3‬إدارة اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ :‬ﻋﻨـﺪ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﻮﺿـﻊ ﺧﻄـﺔ ﻋﻤـﻞ ﻟﴩﻛـﺔ ﻣـﺎ؛ وﺗﺤﺪﻳـﺪا ً ﻟﻠﴩﻛـﺎت‬
‫ﻋﺪة ﺗﺼﻮرات وﺗﻮﻗﻌﺎت ﻟﻸﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث أﺛﻨﺎء ﺳر ﺧﻄﺔ‬
‫اﻟﻜﺒرة‪ ،‬ﻳﺘﻢ وﺿﻊ ّ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺠﻌﻞ ﺗﺨﻄﻲ اﻟﻌﻘﺒﺎت وإدارة اﳌﺨﺎﻃﺮ أﻗﻞ أﴐاراً ﻋﲆ اﻟﴩﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺑﻨﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺘﻌﺎون‪ :‬ﺑﻌﺪ اﻹﻧﺘﻬﺎء ِﻣﻦ إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤـﻞ وﺗﻮزﻳﻌﻬـﺎ ﻋـﲆ أﻋﻀـﺎء‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﻌﺮف اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺤﺪد‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻌـﺮﻓﺘﻬﻢ ﻷﻫﻤﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎون ﻛﻔﺮﻳﻖ واﺣﺪ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ِﻣﻦ ﺧﱪات اﻟﺠﻤﻴـﻊ ﻟﻠﻮﺻـﻮل ﻟﻬـﺪف أو أﻫـﺪاف‬
‫ﺟاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻓﺮﻳﻖ )‪ (Team Work‬ﻫﻮ أﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ وأمﺎط اﻟﻌﻤﻞ اﻟـﻌﴫي‬
‫ّ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺚ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋـﲆ أﺳـﺎس ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﳌﻬـﺎم واﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﻋـﲆ‬
‫ٌ‬
‫وﻣﺼـﻠﺤﺔ‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ ﻧﻔﺲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﺠﻤﻌﻬﺎ ٌ‬
‫ﻫﺪف واﺣـﺪ‬
‫وﺗﻌـﺪدﻫﺎ‬
‫ّ‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻐﻼل واﺳﺘﺜار ﻛﺎﻓﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﲆ اﺧﺘﻼﻓﻬﺎ‬ ‫ٌ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ّ‬
‫ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻀان ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻧﺘـﺎﺋﺞ أﻓﻀـﻞ وﻣﺨﺮﺟـﺎت أﻋـال أﻛـر‬
‫ﺟﻮدة‪ ،‬ﻋﻠاً ّأن ﻧﺠﺎح ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ِﻣـﻦ اﳌﺘﻄﻠﺒـﺎت واﳌﺠﻬـﻮدات‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺠاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ِ‬
‫وﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬
‫ﻛـﻞ‬
‫ﻣﺒـﺎﴍ ﰲ ﱟ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ‬ ‫ﺗﺘﻤﺜـﻞ‬
‫‪ -1‬اﻣﺘﻼك ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﳌﻬﺎرات اﻹدارة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ِﻣﻦ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﺗﻌـﺪ أﺳﺎﺳـﺎً ﻟﻠﻘﻴـﺎم‬
‫ﺑﺎﻷﻋال اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ وﻣﻴﺪاﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺣﺘﻤﻴـﺔ ﻧﺤـﻮ‬ ‫ﻳﻌـﺪ ﻣﻔﺘﺎﺣـﺎً أﺳﺎﺳـﻴﺎً وأدا ًة‬
‫‪ -2‬اﻣﺘﻼك اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‪ ،‬واﻟـﺬي ّ‬
‫ــﻮاء ﻛﺎﻧــﺖ ﻫــﺬه اﻷﻫــﺪاف ﻗﺼــرةً‪ ،‬أو‬
‫ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑــﺔ واﳌﺮﺟــﻮة‪ ،‬ﺳ ً‬
‫وﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴـﻴﻢ‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف ٍ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ‪ّ ،‬‬ ‫ً‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬أو ﺑﻌﻴﺪة اﻷﺟﻞ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ّ‬
‫ﻳـﺘﻢ‬
‫اﻷﻋال واﳌﻬﺎم ﻋﲆ اﻟﻔﺮﻳـﻖ‪ ،‬وﻳﻀـﻊ ﺟـﺪاول زﻣﻨﻴـﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ ﻛـﻞ ﻣﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﻛـا ّ‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف ﺿﻤﻦ ﻣﺎ مﺘﻠﻜﻪ‬ ‫اﻟﺴﺒﻞ واﳌﻮارد ُ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ُ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﴐ‪.‬‬

‫ﺗﻌـﺪ ِﻣـﻦ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳـﺔ‬
‫‪ -3‬إدراك اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻺدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﻇﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﻨﻈات واﻟﻌﺎﻣﻠن ﻓﻴﻬﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪ً.‬‬
‫اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ّ‬
‫ٌ‬
‫ﻣﺸـﱰﻛﺔ‪ ،‬وﻋـﺪم اﻻﻫـﺘام‬ ‫ٌ‬
‫ﻣﺼـﻠﺤﺔ‬ ‫‪ -4‬اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳـﻖ اﻟﻮاﺣـﺪ اﻟـﺬي ﺗﺠﻤﻌـﻪ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﺗﻔﻮق اﻻﻫﺘام ﺑﺎﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﻋـﻦ‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺸﺨﴢ‬
‫وﺗﺂخ ﺿﻤﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬واﺗ ّﺒﺎع أﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﴩﻳﻔـﺔ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ وﺟﻮد اﺣﱰ ٍام ٍ‬
‫ﻣﺒﺎﴍ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﺗﴬ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻼأﺧﻼﻗﻴﺔ اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ِ‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺘﻠﺨﺺ مﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬
‫ﺣﺘﻰ‬
‫ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﺒﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬أو اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ‪ ،‬أو ّ‬
‫‪ -1‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪورﻳﺔ‪ً ،‬‬
‫ــﺘﻢ ﻓﻴﻬــﺎ ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﻣــﺪى اﻹﻧﺠــﺎز ﰲ اﳌﺆﺳﺴــﺔ‪ ،‬وﻣــﺪى ﺳــرﻫﺎ ﰲ‬
‫اﻟﺴـﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘــﻲ ﻳ ّ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻧﺤﻮ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻴﺢ ذﻟﻚ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ رﺻـﺪ اﻷﺧﻄـﺎء وﺗﻘﻮمﻬـﺎ‬
‫ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻗﺒﻞ ﺗﻔﺎﻗﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ دراﺳﺔ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﳌﺤﻴﻄـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓـﺔ ﺳـﻮق اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬وﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺘﻐرة‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻘﺎدرة ﻋﲆ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ اﳌﺸﻜﻼت واﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﺑن أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﳌﺴـﺘﻤﺮ‪ ،‬وذﻟـﻚ ِﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ اﻛﺘﺴـﺎب ﻣﻌـﺎرف‬
‫‪ -4‬اﻟﺤﺮص ﻋﲆ ّ‬
‫ٍ‬
‫واﺗﺠﺎﻫﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋـﲆ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻤﻜـن‪ ،‬وأﺧـﺬ‬ ‫وﻣﻬﺎر ٍ‬
‫ات‬
‫اﻟــﺪورات اﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴــﺔ‪ ،‬وﻣﻮاﻛﺒــﺔ اﻟﺘﻄــﻮر اﻟﺘﻘﻨــﻲ‪ ،‬واﻣــﺘﻼك اﻟﻘــﺪرة ﻋــﲆ اﺳــﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻓﻬﻢ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ واﺣﱰاﻣﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘﺒّﻞ وﺟﻬـﺎت اﻟﻨﻈـﺮ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟـﺔ ﺟﻤـﻊ‬
‫اﻵراء واﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺠﻨﺐ إﺿﺎﻋﺘﻪ ﰲ ٍ‬
‫أﻣـﻮر ﺧـﺎرج اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬واﻟﺤـﺮص ﻋـﲆ‬ ‫‪ -6‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻗﺖ واﺣﱰاﻣﻪ‪ّ ،‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺨﺮﺟﺎت أﻋال ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﺿﻤﻦ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﺤﺪدة‪ ،‬واﻻﻧﻄﻼق ِﻣـﻦ ﻣﺒـﺪأ‬
‫اﻻﺗﻘﺎن واﻹﺧﻼص ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮد إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫) اﻟﺘﻔﺎوض(‬

‫اﻟﺘﻔﺎوض‪:‬‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺘﻔﺎوض اﻟـﺬي ُﻳﺴـﺘﺨﺪم ﰲ اﳌﻌـﺎﻣﻼت اﻟﻜﺒـرة ﺑـن اﳌﺆﺳﺴـﺎت‬
‫مﻔﻬﻮم ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘـﻲ‬
‫ِ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﺑن اﻟﺪول ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻼت اﻟﺪﺑﻠﻮﻣﺎﺳﻴﺔ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻋﻤﻠﻴـﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ َﻳﺤﺘـﺎج أﻏﻠـﺐ‬ ‫اﻟﺒﴩ ﻏر اﳌﻨﺨﺮﻃن ﰲ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻔﺎوض‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ ِ‬
‫ِ‬
‫اﻟﺘﻔـﺎوض وﺣـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت ﳌﻮاﺟﻬـﺔ‬ ‫اﻟﺒﴩ ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ إﱃ اﻣﺘﻼك ﻣﻬـﺎر ِ‬
‫ات‬
‫اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻄﺎرﺋﺔ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻜﺎﺳﺐ اﻟﺘـﻲ ﻳﺮﻏﺒـﻮن ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‪ ،‬واﻟﺘـﻲ أرﻏﻤـﺘﻬﻢ‬
‫اﻟﻈﺮوف ﻋﲆ اﻟﺘﻔﺎوض ِﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﱠأن اﻟﻜﺜر ِﻣﻦ اﻟﻨـﺎس اﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﻻ ﻳﺪرﻛﻮن ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻔﺎوض ﰲ ﺣﻞ اﻷزﻣﺎت َﻳـﺨﴪون اﻟﻜﺜـر ِﻣـﻦ اﻟﻄﺎﻗـﺔ‪ ،‬واﳌـﺎل‪ ،‬ورمـﺎ‬
‫ﻓـﺈن اﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ ﻣﺜـﻞ‬
‫اﻟﺘﴪع واﻟﻘﺮارات اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ‪ ،‬ﻟـﺬا ّ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ّ‬
‫مﺜﻞ ﻣﻜﺴﺒﺎً ﻷﻏﻠﺐ اﻷﺷﺨﺎص ُ‬
‫اﳌﻨﺨﺮﻃن ﰲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫مﻜﻦ ْأن ُ ّ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﻬﺎرات ُ ُ‬
‫ﻣﻬﺎرات اﳌﻔﺎوض اﻟﻨﺎﺟﺢ‪:‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‪ :‬ﻋﲆ اﳌﻔﺎوض اﻟﺘﻤﺘﻊ مﻬﺎرة اﻻﺳﺘاع ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻄﺮف اﻵﺧﺮ أﺛﻨﺎء‬
‫‪ -1‬اﻻﺳﺘاع ّ‬
‫اﻟﻨﻘﺎش‪ ،‬واﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻟﻐـﺔ اﻟﺠﺴـﺪ واﻟﺘﻮاﺻـﻞ اﻟﻠﻔﻈـﻲ ﺑﻬـﻒ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﻠﻮل وﻣﻜﺎﺳﺐ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﻳﻜﻮن اﳌﻔﺎوض اﻷﻛـر ﻣﻬـﺎرة ﻫـﻮ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻘﴤ اﻟﻮﻗﺖ اﻷﻃﻮل ﰲ اﻻﺳﺘاع ﻟﻠﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟــــﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟــــﺬات‪ :‬ﻳﺠــــﺐ أن ﻳــــﺘﺤﻜﻢ اﳌﻔــــﺎوض ﰲ ﻋﻮاﻃﻔــــﻪ وﻳﺒﻘــــﻲ‬
‫اﻧﻔﻌﺎﻻﺗـــﻪ ﺗﺤـــﺖ اﻟﺴـــﻴﻄﺮة أﺛﻨـــﺎء اﳌﻔﺎوﺿـــﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸـــﻌﻮر ﺑﺎﻹﺣﺒـــﺎط أﺛﻨـــﺎء‬

‫اﻟﻨﻘﺎش ﺣﻮل اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺨﻼﻓﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏر ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ ﻋﲆ اﻹﻃﻼق‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻠﻐﻮي‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﳌﻔﺎوض ﻗﺎدرا ً ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ﻃﺮف أو أﻃـﺮاف‬
‫ﻟﻔﻈﻴﺎ ﺑﺼﻮرة واﺿـﺤﺔ ودﻗﻴﻘـﺔ‪ ،‬وﻳﺠـﺐ أن ﺗﻜـﻮن ﺗﻠـﻚ اﳌﻬـﺎرة ﺣـﺎﴐة‬
‫اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ً‬
‫ﻟﺘﺠﻨﺐ إﺳﺎءة ﻓﻬﻢ ﴍح ﻗﻀﻴﺔ أو ﺗﻔﺼﻴﻠﺔ ﻣﺎ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪.‬‬
‫ّ‬
‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪ :‬اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎي ِﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎوض ﻫﻮ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﻠﻮل وﻣﻜﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻟﺬا‬
‫ّ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﻒ اﳌﻔﺎوﺿﻮن ﻋﲆ أرﺿﻴﺔ اﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺣـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت وﻟـﻴﺲ ﻓﻘـﻂ‬
‫اﳌﻜﺴﺐ ِﻣﻦ اﳌﻔﺎوﺿﺎت‪ ،‬ﻛا ّأن اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺎون وﻋﺪم ﻧﻴـﺔ اﻟﺨـﺮوج ﺑﺤﻠـﻮل‬
‫ﻣﻔﻴﺪة مﻜﻦ أن ﻳﺆدي إﱃ اﻧﻬﻴﺎر اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑـن أﻃـﺮاف اﻟﺘﻔـﺎوض وﻓﺸـﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ :‬ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ِﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻔﺎوض ﻗـﺪ ﻳﻜـﻮن ﻋـﲆ اﳌﻔـﺎوض اﺗﺨـﺎذ‬
‫ﻗﺮار ﻟﺤﻈﻲ ﻹﻧﻬﺎء ﺣﺎﻟﺔ ﺟﻤﻮد ﻣﺎ أو إﺟﺮاء ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﻣﺴﺎوﻣﺔ‪ ،‬ﰲ اﻟﺤـﺎﻻت اﻟﺘـﻲ ﻻ‬
‫ﻳﺴــﻤﺢ ﻓﻴﻬــﺎ اﻟﻮﻗــﺖ ﻟﻔﺮﻳــﻖ اﻟﺘﻔــﺎوض ﺑﺎﳌﻨﺎﻗﺸــﺔ ﻳﺠــﺐ أن ﺗﻜــﻮن ﺗﻠــﻚ اﻟﺼــﻔﺔ‬
‫ﻣﻮﺟﻮدة ﰲ اﻟﻘﻴﺎدات ﻋﲆ اﻷﻗﻞ‪.‬‬
‫واﳌﻮﺛﻮﻗﻴﺔ‪ :‬اﳌﻔﺎوض اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻗﺎد ًرا ﻋـﲆ إﻗﺎﻣـﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪ -6‬اﳌﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﺟﻴﺪة ﻣﻊ أﻃﺮاف اﻟﺘﻔﺎوض‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﳌﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﰲ إﻗﻨــﺎع اﻵﺧــﺮﻳﻦ ﺑﻘﻀــﻴﺘﻪ‪ ،‬وﻳﺠــﺐ أن ﻳﻌــﺰز ذﻟــﻚ ﺣﺎﻟــﺔ ِﻣــﻦ اﻟﺜﻘــﺔ ﰲ ﺷــﺨﺺ‬
‫اﳌﻔﺎوض ِﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف ِﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻛﻮﻧﻪ ً‬
‫ﻣﻠﺘﺰﻣﺎ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻮﻋﻮد واﻻﺗﻔﺎﻗﺎت‪.‬‬

‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻃﻠﺐ اﳌﺸﻮرة‪ُ :‬ﻳﻌﺘﻘﺪ ّأن ﻃﻠﺐ اﻟﻨﺼﻴﺤﺔ واﳌﺸﻮرة ِﻣﻦ اﻟﻄـﺮف اﻵﺧـﺮ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ‬
‫ﺿــﻌﻒ أو ﻋــﺪم ﺧــﱪة وﻣﻌﺮﻓــﺔ‪ ،‬وﻟﻜــﻦ أﺛﺒﺘــﺖ اﻟﺪراﺳــﺎت ّأن اﻟــﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﺸــرون‬
‫ﴍﻛﺎﺋﻬﻢ ﻳﻜﻮﻧﻮن أﻛـر ﻛﻔـﺎءة ِﻣـﻦ اﻟـﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﻘﻮﻣـﻮن ﺑـﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻛـا ّأن اﻻﺳﺘﺸـﺎرة‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺛﻘﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺼﻤﺖ ﰲ اﻟﺘﻔﺎوض‪ :‬ﻗﺪ ﻳﻠﺠﺄ اﻟﺸﺨﺺ إﱃ ﻣﻞء أي ﻓﱰة ﺻﻤﺖ ﺑﺘﻘﻨﻴـﺎت اﻹﻗﻨـﺎع‬
‫واﻟﺤﺠﺞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺧﺎﻃﺌـﺔ‪ ،‬ﻓﻤـﻦ اﻟﺠﻴـﺪ اﻟﺼـﻤﺖ ﻟﻠﺤﻈـﺎت‬
‫ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ ِﻣﻦ اﻟﻜـﻼم ﻻﺳـﺘﻴﻌﺎب ﻣـﺎ ﻗﺎﻟـﻪ ّ‬
‫ﺛـﻢ اﻟـﺮد ﻋﻠﻴـﻪ رد‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﺧﺬ اﺳﱰاﺣﺔ ﻟﻠﻤﴚ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻄﺮأ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﻤﻮد ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﺎوض ﻓﻤـﻦ اﻟﺠﻴـﺪ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻒ وأﺧﺬ اﺳﱰاﺣﺔ واﻟﺬﻫﺎب ﻟﻠﻤﴚ ﻋﲆ اﻷﻗﺪام‪ ،‬إذ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﴚ ﻋﲆ ﺗﻌﺪﻳﻞ‬
‫اﳌﺰاج‪ ،‬وإﻋﻄﺎء ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﳌﻮﺿﻮع‪ ،‬وﺗﺪﻓﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎرات ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻌﺒر ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر‪ِ :‬ﻣﻦ اﳌﻬﻢ أﺛﻨﺎء ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻌﺒر ﺑﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ووﺿﻮح ﻋـﻦ‬
‫إن اﻟﺘـﺰام اﻟﺼـﻤﺖ ﻳﺠﻌـﻞ ﺣـﻞ اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻣﻬﻤـﺔ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر ووﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ّ‬
‫ﺑﺤﺚ اﻷﻃـﺮاف‬ ‫ﺻﻌﺒﺔ ً‬
‫ﺟﺪا‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻘﻮم اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ َ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺪث وﺗﺴـﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺤـﻮار ﻓـﻴا ﺑﻴـﻨﻬﻢ واﻻﺳـﺘاع ﻟﺠﻤﻴـﻊ اﻷﻓﻜـﺎر‬
‫ووﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺘﺤﻠﻴﲇ‪ :‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺘﺤﻠﻴﲇ إﻃﺎرا ً ﻣﻨﻄﻘﻴـﺎً ﻟﺤـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت؛ ﺣﻴـﺚ‬
‫ّإﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﳌﺤﺘﻤﻠـﺔ اﻟﺘـﻲ أدت إﱃ اﳌﺸـﻜﻠﺔ‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻹﻳﺠﺎد اﻟﺴـﺒﺐ اﻟﻔﻌـﲇ‪ ،‬وﻳﺸـﻤﻞ اﻟﺘﻔﻜـر اﻟﺘﺤﻠـﻴﲇ ﻣﻬـﺎرات اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬
‫وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﲆ أﻓﻀﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺘﺎح ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫واﳌﻘﺎرﻧﺔ واﻻﺧﺘﻴﺎر‪ُ ،‬‬
‫ﺗﺨﻴﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒرة ِﻣﻦ اﻟﺤﻠـﻮل‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ :‬ﻳﻘﻮد اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ إﱃ ﱡ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ﺧﻠﻖ أﻓﻜﺎر ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻏر واﻗﻌﻴﺔ وﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ ﺑـﺎدئ‬
‫اﻷﻣﺮ‪ ،‬وﻳﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﻋﻨﺎﴏ رﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬ﺧﻠﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒرة ِﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﻏر اﳌﺄﻟﻮﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺘﻔﺎوض وﺣﻞ اﳌﻨﺎزﻋﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬اﳌﺼﺎﻟﺢ‪ِ :‬ﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﺗﻜﻮن اﳌﺼﻠﺤﺔ ﻫﻲ اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﺘﻔﺎوض‪ً ،‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣـﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن اﳌﺼﺎﻟﺢ ﻣﺨﻔﻴﺔ وﻏر ﻣﻌﻠﻨﺔ‪ ،‬إﻻ ّأﻧﻬﺎ ﺗﻮﺟـﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻔـﺎوض إﱃ اﻟﻄﺮﻳـﻖ‬
‫اﻷﻣﺜﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﻬﺎرة اﳌﻔﺎوض‪.‬‬
‫‪ -2‬اﳌﴩوﻋﻴﺔ‪ :‬اﻟﺴﻌﻲ وراء اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﻌﺪل‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬
‫ﺣﻞ ٍ‬
‫ﻣﺮض ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸـﻌﺮ‬ ‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﺗﻔﺸﻞ ﻣﻔﺎوﺿﺎت وﻻ ﻳﺘﻮﺻﻞ ﻃﺮﻓﺎ ﻧﺰاع إﱃ ٍ‬
‫أﺣﺪ اﻷﻃﺮاف أﻧﻪ ﻣﺴﺘﻐﻞ ِﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺠـﺐ أن ﺗﻜـﻮن اﳌﻄﺎﻟـﺐ‬
‫واﳌﻘﱰﺣﺎت ﻣﴩوﻋﺔ وﻋﺎدﻟﺔ ﰲ ﻧﻈﺮ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻟﺨﻴﺎرات‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺸﻤﻞ أﻳﺔ ﻣﻔﺎوﺿـﺎت ﻟﺤـﻞ ﻧـﺰاع أو اﻟﺘﻮﺻـﻞ إﱃ‬
‫اﺗﻔﺎق ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻟﺨﻴـﺎرات اﳌﺘﺎﺣـﺔ ﻟـﺪى ﻓﺮﻳـﻖ اﻟﺘﻔـﺎوض‪ ،‬مﻌﻨـﻰ‬
‫ﺗﺠﻬﻴﺰ اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮﻫﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺸﻞ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﺣﻠﻮل ﰲ أﺣﺪ اﳌﺮاﺣﻞ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻔﺎوض‪:‬‬
‫ﺗﻘﻮم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﺎوض وﺣﻞ اﻟﻨﺰاﻋﺎت ﻋـﲆ ﻧﻈـﺮﻳﺘن أﺳﺎﺳـﻴﺘن‪ ،‬اﻷوﱃ‬
‫ﻛﻼﺳﻴﻜﻴﺔ وﺗﻘـﻮم ﻋـﲆ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻃـﺮﰲ اﻟﺘﻔـﺎوض اﳌﻮﻗـﻒ واﻟﻬـﺪف اﻟﻨﻬـﺎي ِﻣـﻦ‬
‫اﳌﻔﺎوﺿﺎت واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ومﻜﻦ أن ﺗﻘﺪم ﺗﻨﺎزﻻت ِﻣﻦ اﻟﻄﺮﻓن ﻟﻠﻮﺻﻮل‬
‫ﻣﺮﺿﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﺎوض اﳌﻨﻈﻢ‪ ،‬واﻟﺘـﻲ‬
‫إﱃ ﺻﻴﻐﺔ وﺳﻄﻰ ّ‬
‫ﺗﻬﺪف إﱃ ﻣﺴﺎﻋﺪة أﻃﺮاف اﻟﺘﻔـﺎوض ﻋـﲆ اﻟﺘﻮﺻـﻞ إﱃ اﺗﻔـﺎق ﻳﺤﻘـﻖ ﻣﺼـﺎﻟﺢ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻃﺮاف ﺑﺄﻗﴡ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬وﺗﺘﻤﻴـﺰ ﺗﻠـﻚ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﰲ اﻟﺘﻔـﺎوض وﺣـﻞ‬
‫ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﺗﺴـﺘﻐﺮق وﻗﺘـﺎً أﻗـﻞ ﻟﻠﻮﺻـﻮل إﱃ ﺣﻠـﻮل‪ ،‬وﻻ ﻳـﺘﻢ ﻓﻴﻬـﺎ ﺗﻘـﺪﻳﻢ‬
‫اﻟﻨﺰاﻋﺎت ّ‬
‫ﺗﻨﺎزﻻت ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺮﻫﻘﺔ ﻋﲆ أﻃﺮاف اﻟﺘﻔﺎوض‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫) اﺗّﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات(‬

‫ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫ــﺮ ﺣﻴــﺎة اﻹﻧﺴــﺎن ﺑﺎﻟﻌﺪﻳــﺪ ِﻣــﻦ اﳌﺘﻐــرات واﻟﻈــﺮوف واﳌﻮاﻗــﻒ اﻟﺘــﻲ ﺗﺴــﺘﺜر‬
‫م ّ‬
‫أﻣـﺮ ﺑـن ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ‬ ‫ِ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻴـﺎر ٍ‬ ‫ﻣﻘﻴﺪا ً‬ ‫ﺣﺴﺎب ِ‬
‫أﻣﻮر أﺧﺮى‪ ،‬أو ﺗﺠﻌﻠﻪ ُ ﱠ‬ ‫ِ‬ ‫أﻣﺮ ﻋﲆ‬
‫داﻓﻌﻴﺘﻪ ﺗﺠﺎه ٍ‬
‫ّ‬
‫واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ُ‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ واﳌﻔﺮوﺿﺔ‪ ،‬وﻗﺪ‬ ‫ﱠ‬ ‫اﻷوﻟﻮﻳﺎت‬
‫ّ‬ ‫ِﻣﻦ اﻷﻣﻮر أو اﳌﺘﻐ ﱢرات؛ ﺑﻘﻴﺎﺳﻬﺎ ﰲ ﻣﻴﺰ ِان‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﳌﻔﺎﺿـﻠﺔ‬
‫ّ‬ ‫واﻟﺘﺨﺒﻂ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﺮﻳﻀـﻪ‬
‫ّ‬ ‫ﺟﻮ ِﻣﻦ اﻟﺤرة‬
‫ﻳﺪﺧﻞ اﻹﻧﺴﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔ ذﻟﻚ ﰲ ﱟ‬
‫واﳌﺆﺳﺴـﺎت وﺣﺘـﻰ‬
‫ّ‬ ‫أو اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄـﻮﻋﻲ أو اﻟـﻘﴪي‪ ،‬ﻳﺠـﺮي ذﻟـﻚ ﻋـﲆ ﺻـﻌﻴﺪ اﻷﻓـﺮاد‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ واﳌﺴﺘﻤﺮة اﻟﺘـﻲ ﱠ‬
‫ﺗﺘﻄﻠـﺐ ﻓﻌﻠﻴـﺎً‬ ‫ﱠ‬ ‫اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت؛ إذ ﺗﺰﺧﺮ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺑﺎﳌﻮاﻗﻒ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺧﺘﻴ ٍﺎر أو ﺑﺪﻳﻞ ِﻣﻦ ﺑن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ واﳌﻤﻜﻨﺔ ﻓﻴا ُ َ‬
‫ﻳﻌﺮف إدارﻳﺎً ّ‬
‫ﺑﺎﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﺑـﺪ ِﻣـﻦ وﺟـﻮد‬
‫اﻹدارﻳـﺔ؛ إذ ﻻ ﱠ‬
‫ﱠ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﱠ‬ ‫اﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ ﰲ‬
‫ﱠ‬ ‫ﻳﺘﻤﻴﺰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار مﻜﺎﻧﺘﻪ‬
‫ﱠ‬
‫اﻟﻘﺮارات واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد إﱃ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﰲ ﺟﻤﻴﻊ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻹدارة ووﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻹدارﻳـﺔ؛ إذ‬
‫ﱠ‬ ‫ﺑـﺎﻟﻨﻈﻢ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ إﱃ ﱡ‬
‫ﺗﻌﻠﻖ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار ﱡ‬ ‫ﱠ‬ ‫ُﺗﺸر ﻣﻌﺎﺟﻢ اﻟﻠﻐﺔ‬
‫ﻧﻬـﺞ‪ ،‬أو‬
‫واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﻠﻐﺔ ﻫـﻮ اﺧﺘﻴـﺎر ٍ‬
‫ﺷﻐﻞ اﳌﺪﻳﺮ وﻣﺸﻐﻠﺘﻪ‪ّ ،‬‬
‫ﺗﻌﺮﻓﻬﺎ اﳌﻌﺎﺟﻢ ﺑﺄﻧﻬﺎ ُ‬
‫ُ ﱢ‬
‫آﻟﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮك ِﻣﻦ ﺑن ﻋﺪد ِﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻟﺨﻴﺎرات ُ‬
‫اﳌﻤﻜﻨـﺔ أو اﳌﺘﺎﺣـﺔ‪ ،‬أو ﻫـﻮ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ‪ ،‬أو ﱠ‬
‫ٍ‬
‫اﻟﺮأي ﻋﻨﺪ َﻣﻦ مﻠﻚ اﺧﺘﻴﺎره وﺗﺼﺪﻳﺮه‪.‬‬
‫ﻻﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﰲ ﻃﺮﺣﻬـﺎ‬
‫اﻻﺻﻄﻼﺣﻴﺔ ّ‬
‫ﱠ‬ ‫اﺻﻄﻼﺣﻴﺎً‪ّ ،‬‬
‫ﺗﺘﻨﻮع اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت‬ ‫ّ‬ ‫أﻣﺎ ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﺑﺄﻧﻬـﺎ‬ ‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻃﺒﻘﺎ ً ﳌﻦ ّ‬
‫ﻳﺼﻨﻔﻬﺎ ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ِﻣﻦ اﻷﺻﻞ‪،‬‬
‫ﱠ‬ ‫ﺑﺎﻹﺷﺎرة إﱃ ّاﺗﺠﺎه‬
‫ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺘﻔﻜـر اﳌﺮﻛﱠﺒـﺔ واﻟﻬﺎدﻓـﺔ إﱃ‬
‫ﺗﻌﺮف ﺑ ﱠﺄﻧﻬﺎ إﺣﺪى ﱠ‬
‫ﻋﻘﻠﻴﺔ ُﻋﻠﻴﺎ ُ ﱠ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻜر أو ﻣﻬﺎرة ﱠ‬
‫ﱠ‬
‫اﻟﺤـﻞ اﻷﻣﺜـﻞ واﻷﻛـر ﻣﻼمـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻬـﺪف مـﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻊ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ‪ ،‬أو ّ‬
‫ﻋﻘﻠﻴﺔ ُ ﱠ‬
‫ﻣﺨﻄﻄـﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﱠ‬
‫وﺗﻨﻮع اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪ ،‬ﻛا ﺗﻮﺻﻒ وﻓﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﱠ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻮﻗﻒ‪ّ ،‬‬

‫ــﻞ ﻣﻮﻗ ٍ‬
‫ــﻒ‪ ،‬أو‬ ‫وﻣﻨﻈﻤ ٌ‬
‫ــﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺘﻤــﺪ اﳌﻔﺎﺿــﻠﺔ ﺑــن ﺟﻤﻴــﻊ اﻟﺒــﺪاﺋﻞ واﻟﺤﻠــﻮل اﳌﻄﺮوﺣــﺔ ﻟﺤ ﱢ‬ ‫ﱠ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ِﻣﻦ اﻟﻼﺗﻮازن؛ ﻻﺧﺘﻴﺎر أﻧﺴﺐ اﻟﺤﻠﻮل وأﻧﺠﺤﻬـﺎ ﰲ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ اﻟﻬـﺪف‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬أو ٍ‬
‫ٍ‬
‫اﻷوﻟﻴﺔ اﳌﺪروﺳﺔ‪ ،‬واﻧﺘﻬﺎﺟﺎً ﳌﻬﺎرات اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‪ ،‬واﺳﺘﻤﻄﺎر ﺟﻤﻴـﻊ‬ ‫اﻋﺘاداً ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﱠ‬
‫ﺛﻢ ﺗﻘـﻮﻳﻢ ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﻟﻘـﺮار‬ ‫ﻣﺨﻄﻄﺔ ُ ً‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ّ ،‬‬ ‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ُ ﱠ‬
‫ﱠ‬ ‫ﺛﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ ُ‬
‫اﳌﻤﻜﻨﺔ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ّ ،‬‬
‫اﳌﻨﺘﻘﻰ وﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‪.‬‬‫ُ‬
‫إدارﻳﺎً‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ّ‬
‫ﻋﺎﻣـﺔ ﻋـﲆ ﺧﺼﺎﺋﺼـﻪ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﱠ‬ ‫اﳌﺨﺘﺼﻮن ﰲ ﻋﻠﻢ اﻹدارة ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﻢ ﻟﻠﻘﺮار‬
‫ّ‬ ‫اﺳﺘﻨﺪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ؛ ِﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺤﺘﻮى اﻟﺘﻌﺒري‪ ،‬واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﻌﺒـري‪ ،‬واﳌﺤﺘـﻮى اﻟﻨﻈـﺮي أو اﳌﺤﺘـﻮى‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻟﻴﺼﻄﻠﺤﻮا ِﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻠـﻚ اﻟﺨﺼـﺎﺋﺺ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ أو اﳌﻀﻤﻮن ﱢ‬
‫ﺗـﺘﻢ وﻓـﻖ‬ ‫ّ‬
‫اﳌﺘـﻮﻓﺮة‪ّ ،‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴـﺎر ﻣﺪروﺳـﺔ ﻷﺣـﺪ اﻟﺒـﺪاﺋﻞ ُ‬
‫اﳌﺘﺎﺣـﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﻪ ﱠ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﺮار ﱠ‬
‫ﻓـﺈن ﱠ‬‫اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑـﺎﻟﻘﺮار‪ ،‬وﺑـﺬﻟﻚ ﱠ‬
‫ﱠ‬ ‫ﻣﻮﺳﻊ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺐ اﳌﻮﻗﻒ أو اﳌﺸـﻜﻠﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ُ ﱠ‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﱠ‬ ‫ﻣﻮﺳـﻌﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ِﻣﻦ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ اﻹدارة ﺗﺘﺴـﻢ ﺑﻜﻮﻧﻬـﺎ ﱠ‬
‫ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻣﻔﺎﺿـﻠﺔ ﱠ‬
‫واﳌﻘﱰﺣـﺔ؛ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫َ‬ ‫ﺗﺴﺘﻬﺪف اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ واﺣﺪ ِﻣﻦ ﺑن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ‬
‫ﻫﺪف أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻷﻫﺪاف مﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻋﻨﺎﴏ اﳌﻮﻗﻒ وﻋﻮاﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒ ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫اﻧــﺘﻬﺞ اﻟﺒــﺎﺣﺜﻮن ﰲ وﺻــﻒ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮار ﻣﻨــﺎﻫﺞ ﻣﺨﺘ ً‬
‫ﻠﻔــﺔ ﰲ ﺗﺼــﻨﻴﻔﻪ؛‬
‫ﺻـﻨﻔﺖ ﱠ‬ ‫ﺟﻮﻫـﺎ‪ ،‬ﻓﻘـﺪ ُ ﱢ‬ ‫وﺗﻐﻠـﺐ ﻋـﲆ ﱢ‬
‫ُ‬ ‫اﻋﺘادا ً ﻋﲆ اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﱠ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺒﻬـﺎ‬
‫ــﻨﺎف ِﻣــﻦ وﺟﻬ ِ‬
‫ــﺔ ﻧﻈــﺮ اﻟﺒــﺎﺣﺜن ﻓﻴﻬــﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻮ ﱠﺟــﻪ اﻟــﺒﻌﺾ إﱃ‬ ‫اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮار ﰲ أﺻ ٍ‬
‫ﺣﻞ‬
‫ﻣﱪرﻳﻦ ذﻟﻚ ﺑﺎرﺗﺒﺎﻃﻬﺎ مﻬﺎرة ﱢ‬
‫اﻟﺘﻔﻜر‪ ،‬ﱢ‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﱠ‬
‫ﱠ‬ ‫ﺑﺄﻧﻬﺎ واﺣﺪ ٌة ِﻣﻦ‬
‫وﺻﻔﻬﺎ ﱠ‬

‫اﺗﻴﺠﻴﺔ ِﻣـﻦ‬
‫ﻛﻞ اﺳـﱰ ﱠ‬ ‫اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﱢ‬
‫ّ‬ ‫وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺤﺎﻓﻈﺘﻬﻢ ﻋﲆ‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺸﻜﻼت‪،‬‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺘﺒﺎﻳﻨـﺔ‬ ‫وﻋﻤﻠﻴـﺎت ُ‬
‫ﱠ‬ ‫ٍ‬
‫ﺧﻄـﻮات‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ِﻣـﻦ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ ﱞ‬
‫واﻟﺪراﺳﺔ واﻹﺟﺮاء؛ ﳌﺎ ّ‬
‫ﺗﻠﻚ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ ﱢ‬
‫ٍ‬
‫وﻣﺘاﻳﺰة ﻓﻴا ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ُ‬
‫ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﺑﺄﱠﻧﻬـﺎ‬
‫ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ ﻟﻮﺻـﻒ ﱠ‬ ‫آﺧﺮ ِﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜن ﱡ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ٌ‬
‫ٌ‬ ‫ﻓﻴا ﻳﻌﺮض‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﳌﺜرات واﳌﺤ ّﻔﺰات اﻟﺘـﻲ‬
‫ٌ‬ ‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﰲ واﻗﻌﻬﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ّ‬
‫ذاﺗﻬﺎ ﱠ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺘـن‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺎﺑﻖ واﻟﺘﺸـﺎﺑﻪ ﰲ ﻛـﻼ‬ ‫ات ﺑﺸﺄن ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﱢ‬
‫وﺣﻠﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﻗﺮار ٍ‬
‫ُ‬
‫ﺣـﻞ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ِﻣﻦ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ ﻫـﺆﻻء ﻋـﲆ ﱠأﻧﻬـﺎ ذاﺗﻬـﺎ ﱠ‬
‫ﻋﻤﻠﻴـﺔ ّ‬ ‫وﺻﻔﺖ ﱠ‬ ‫ﻓﻘﺪ ُ ِ‬
‫ﱠ ٍ‬
‫ﻛﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻣـﺎ ذﻫـﺐ إﻟﻴـﻪ آﺧـﺮون‬ ‫اﳌﺸﻜﻼت‪ .‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﳌﻼﺋﻢ ﰲ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫وﺣـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت‪،‬‬
‫اﻟﻨﺎﻗﺪ‪ ،‬ﱢ‬ ‫اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻌﻠﻴﺎ أو ُ‬
‫اﳌﺮﻛﱠﺒﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر ﱠ‬ ‫ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ إﺣﺪى ﻣﻬﺎرات ﱠ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫واﻟﺘﻔﻜر‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫ّ‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ّاﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ِﻣـﻦ ﱠ‬
‫اﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ اﻹدارﻳـﺔ ﰲ ﺟﻮاﻧـﺐ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ووﺿـﻊ‬ ‫ﺗﱪز ﱠ‬
‫ﺗﺘﺒﻨﺎﻫـﺎ؛ ﻟـﺘﻌﻜﺲ ِﻣـﻦ‬
‫اﻷﻫﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺘﻬﺠﻬـﺎ اﳌﻨﻈﻤـﺔ أو ﱠ‬
‫أﻫﻤﻴـﺔ‬
‫واﻟﺰﻣﺎﻧﻴـﺔ‪ ،‬ﻛـا ﺗﻈﻬـﺮ ﱠ‬
‫اﳌﻜﺎﻧﻴـﺔ ﱠ َ‬‫ﱠ‬ ‫ﻫﻮﻳﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺟﻮاﻧﺐ اﺧﺘﺼﺎﺻـﻬﺎ‪ ،‬وﺣـﺪودﻫﺎ‬ ‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ﱠ‬
‫اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات ﰲ ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻟﴩﻛــﺎت ﳌ ُــﺪﺧﻼﺗﻬﺎ وﻣﻮاردﻫــﺎ‪ ،‬ورﺳــﻢ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ واﻵﻟﻴــﺎت‬
‫اﻟﻨﺎﻇﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻬﺎ ُ ُ‬
‫وﻧﻈﻢ ﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻨـﺎء اﻟﺴـﻠﻢ اﻟﻬـﻴﻜﲇ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻟﻨﺸـﺎﻃﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﱠ‬
‫اﻓﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ُﺗﻌﻨـﻰ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﻴـﺔ واﻹﴍ ﱠ‬
‫ﱠ‬ ‫وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻻ ُﻳﻐﻔَﻞ ﺟﺎﻧﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟـﺪواﺋﺮ‬
‫ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ِﻣﻦ ﻣﺴـﺎرات ﺗﺼـﺤﻴﺤﻴﺔ ُ‬
‫وﺧﻄـﻂ ﺑﺪﻳﻠـﺔ‪،‬‬ ‫ﺑﻘﻴﺎس اﻷداء وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻋال‪ ،‬وﻣﺎ ّ‬
‫ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﺗﻐﻠﻴﺐ اﳌﺼﺎﻟﺢ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﺎت اﻟﻮاﺟﺒﺔ أو اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﻄﺎرﺋﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ إﻳﺠﺎد ﺣﻞ ﺟﺬري ﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻣـﺎ ﺗﻘـﻒ ﻋﺎﺋﻘـﺎً ﰲ‬
‫وﺟﻪ ﺳر ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ اﻟﺪؤوب ﻋﻦ اﻟﺤﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﺑن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻟﺤﻠـﻮل‬
‫اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟـﻚ ِﻣـﻦ إدارة اﳌﻨﻈﻤـﺔ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ‬
‫اﻷﻣﺜﻞ ﺑﻜﻞ ﺣﻴﻄﺔ وﺣﺬر؛ ﺳﻌﻴﺎً ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘـﺮار مـﺮ ﺑﻌـﺪة ﻣﺮاﺣـﻞ وﺧﻄـﻮات‪ ،‬أوﻟﻬـﺎ‬ ‫ِ‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ّأن ّ‬
‫اﳌﺨـﻮل ﺑﺼـﻨﻊ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ واﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺒﺪء ﺑﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺒـﺪأ اﻟﺸـﺨﺺ‬
‫اﻟﻘﺮار ﺑﺎﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺟﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻨﺘﻘﻞ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻻﻗﱰاح اﻟﺤﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬـﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴـﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴـﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﻬـﺎ ّ‬ ‫ﺛﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻀﻞ ِﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ومﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ّ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘـﺮار ّ‬
‫مﺮ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ‪ ،‬ﺑﺪءا ً ِﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻻﻧﺘﻬﺎء ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ أﺑﺮز ﺳاﺗﻬﺎ أﻧﻬﺎ‬
‫أﺳﻠﻮب ﻣﺘﺴﻠﺴﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﰲ اﺗ ّﺒﺎع اﻟﺨﻄﻮات ﰲ اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻠﻘﺮار اﻟﺼﺎﺋﺐ‪ ،‬وﻛا ّأﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤـﺪ‬
‫ﰲ ﺷﻖ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﻋﲆ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ وﺗﺤﺪﻳﺪه مﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮار اﻹداري‪:‬‬
‫اﻟﻘﺮار اﻹداري ﻫﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ اﳌﺪﻳﺮ أو اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ِﻣﻦ ﻋـﺪد ِﻣـﻦ اﻷﺷـﺨﺎص واﳌﺘﻨﻔـﺬﻳﻦ داﺧـﻞ اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬وﺗﻜـﻮن ﻫـﺬه‬
‫ُ‬
‫اﻟﻘﺮارات أو اﻹﺟﺮاءات ُ ً‬
‫ﻣﻠﺰﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن واﻹدارة ً‬
‫أﻳﻀﺎ‪ ،‬وﻻ ﻳﺼﺢ ﺗﺠﺎوزﻫﺎ أو ﺗﺠﺎﻫﻠﻬﺎ‪ ،‬وﰲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ اﻟﺘـﺪاﺑر واﻟﱰﺗﻴﺒـﺎت ﺑﺤـﻖ اﳌﺨـﺎﻟﻔن‪ ،‬ومـﺮ‬
‫ً‬ ‫ﺣﺎل ﺣﺼﻞ ذﻟﻚ ﺗﺘﺨﺬ اﻹدارة‬
‫مﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﳌﺮاﺣﻞ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻘﺮار اﻹداري‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار اﻹداري‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣﺎﻫﻴـﺔ اﳌﺸـﻜﻠﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻄﻠـﺐ اﻟﻘـﺮار‬
‫اﻹداري؛ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎرﻫﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳـﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ وراء‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وأﻫﻤﻴﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ ِﻣﻦ ﻋﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ُﻳﻌﻘﻞ أن ﻳﻘﻒ اﳌﺪﻳﺮ ﻋﻨﺪ ﺗﻮاﻓﻪ اﻟﻨﻘﺎط‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻳﱰك ﻣﺎ ﻫﻮ أﻋﻈﻢ‪ ،‬ﻛا ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻔﺮﻳـﻖ ﺑـن اﻷﺳـﺒﺎب واﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻣـﺪى‬
‫ﺗﺄﺛرﻫﺎ ﻋﲆ ﺟﻮﻫﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻟﺠﻨـﺔ ِﻣـﻦ اﳌـﻮﻇﻔن اﻷﻛﻔﻴـﺎء؛ ﻟﺘﻘـﺪﻳﻢ‬
‫ٍ‬ ‫‪ -2‬ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‪ :‬مﻜـﻦ ﻟـﻺدارة ﺗﺸـﻜﻴﻞ‬
‫ً‬
‫ﴎﻳﻌـﺎ‪ ،‬وﺳـﻮف‬ ‫إن ﻛﺎﻧﺖ ﺻﻌﺒﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻄﻠﺐ ﺣﻼً‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻻ ﺳﻴا ّ‬
‫اﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ‬
‫ّ‬ ‫ُﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﲆ اﻻﻧﺘﺒﺎه ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺑـﺪءا ً ِﻣـﻦ‬
‫ﻋﻤﻖ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﻮﻓﺮة ﺣﻮﻟﻬﺎ ﺗﺤﻠﻴﻼً دﻗﻴﻘﺎً‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺤﻠﻮل‪ :‬ﺗﺨﺮج اﻟﺤﻠﻮل وﻓﻘﺎً ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ أوﻻً‪ ،‬ودرﺟـﺔ ﺗﺄﺛرﻫـﺎ‪ ،‬وﺣﺎﻟـﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬ﻓﻠــﻴﺲ ﻣﻨﻄﻘﻴـﺎً ّأن ﺗﴪح ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺟﺪﻳــﺪة ﻣـﺜﻼً ﻣﻮﻇﻔﻴﻬــﺎ‪ ،‬أو ﺗﻔﺼــﻞ‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﺨﱪات ﰲ اﻟﻔﱰة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻄﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ مﺎر ﺟﻬﺪﻫﻢ وﺧﱪﺗﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ وﻓﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻟﺤﻠﻮل‪ ،‬ﻓﻴﺠـﺐ اﳌﻘﺎرﻧـﺔ ﻓـﻴا‬
‫ٌ‬ ‫‪ -4‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ اﻷﻓﻀﻞ‪ :‬ﺑﻌﺪ أن ﺗﻄﺮح‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ؛ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤـﻞ اﻷﻓﻀـﻞ ِﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺬه‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﻵﺛﺎر اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﻦ ﻣـﻊ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫اﻟﺤﻠﻮل إﱃ ﺟﺎﻧـﺐ ﻣﻮامـﺔ اﻟﺤـﻞ ﻟﺴﻴﺎﺳـﺔ اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬وﻣـﺪى اﺳـﺘﻌﺪاد اﳌـﻮﻇﻔن‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺎوب ﻣﻊ اﻟﺤﻞ‪.‬‬

‫‪ -5‬إﺻﺪار اﻟﻘﺮار‪ :‬إﺻﺪار اﻟﻘﺮار ﻫﻲ ﻋـﲆ اﻷﻏﻠـﺐ اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﺷـﺒﻪ اﻷﺧـرة ﰲ ﻣﺮاﺣـﻞ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار اﻹداري‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺈﻋﻼم اﳌﻮﻇﻔن ﺑـﺎﻟﻘﺮار ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﻻﺟـﺘاع ﺑﻬـﻢ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺈرﺳﺎﻟﻪ ﻋﱪ اﻟﱪﻳـﺪ اﻹﻟﻜـﱰوي اﻟﺨـﺎص ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﻣﺜﻼً‪ ،‬أو ﺗﻌﻤﻴﻤﻪ‬
‫ووﺿﻌﻪ ﰲ اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺳر اﻟﺤﻞ وإدﺧﺎل اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت‪ :‬ﺑﻌﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﻠﻮل‪ ،‬ﻳﺘﻮﺟﺐ‬
‫ﻋــﲆ اﻹدارة ﻣﺮاﻗﺒــﺔ ﺳــر اﻟﺤــﻞ ﺑﺸ ٍ‬
‫ــﻜﻞ ﻋﻤــﲇ‪ ،‬وﰲ ﺣــﺎل ﻣﻼﺣﻈــﺔ وﺟــﻮد ﺑﻌــﺾ‬
‫اﻹﺷﻜﺎﻻت اﻟﺘﻲ ُﺗﻌﺮﻗﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺻﻼح‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻋﲆ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫أﻣﻮر ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫‪ -1‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻹﻋﻼن اﻟﻘﺮار‪ ،‬واﻟﺒﺪء ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬه‪.‬‬
‫‪ -2‬زﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﺮار ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻣﺪى ﻧﺠﺎﺣـﻪ‪ ،‬أو اﻟﺴـﻘﻒ اﻟـﺬي مﻨﺤـﻪ ﻷﺻـﺤﺎب‬
‫اﻟﻘﺮار؛ ﻟﻠﺘﺤﺮك ﰲ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺼﺤﻴﺢ أﻛر‪ ،‬وذﻟﻚ ِﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻷوﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻮﺧﻲ اﻟﺪﻗﺔ ﻋﻨﺪ ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺪم اﻟﺘﴪع ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﰲ ذات اﻟﻮﻗﺖ ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺄﺧـﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ وﻗﺘـﺎً‬
‫أﻃﻮل ِﻣﻦ اﳌﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮق ﺑن ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫ّإن اﻟﻔــﺮق ﺑــن ﻋﻤﻠﻴﺘــﻲ ﺻــﻨﻊ اﻟﻘــﺮار واﺗﺨــﺎذه أن ﺻــﻨﻊ اﻟﻘــﺮار ﻋﺒــﺎرة ﻋــﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻣﻤﻨﻬﺠــﺔ مــﺮ ﺑﻌــﺪة ﺧﻄــﻮات ﻣﺤـﺪدة‪ ،‬وﻳﺴــﺒﻘﻬﺎ وﺿــﻊ اﳌﺸــﻜﻠﺔ ﻗﻴــﺪ اﻟﺪراﺳــﺔ‬
‫ّ‬
‫واﻟﺒﺤــﺚ اﻟﻌﻤﻴــﻖ ﻟﻠﺘﻮﺻــﻞ ﻻﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮار ﺑﻜــﻞ ﺣﻴﻄــﺔ وﻳﻘﻈــﺔ؛ ﻟﺘﻔــﺎدي وﻗــﻮع‬

‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋـﻦ رد ﻓﻌـﻞ ﳌـﺎ ﻳﺤـﻴﻂ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻴا ّ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ّ‬ ‫اﻷﻣﻮر‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺮار ِﻣﻦ ﻣﺆﺛ ّﺮات وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﺼﻮرة ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ ﺑﺒﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن إﻻ ّأن اﳌـﺪﻳﺮ اﻟﻨـﺎﺟﺢ ﻫـﻮ‬
‫َﻣﻦ ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪا ً ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﻔﺎﺟﺊ‪ ،‬ﻛا ﻳﻨﺼﺢ دامﺎً ّ‬
‫ﺑﺎﻟﱰوي وﻋﺪم اﻟﺘﴪع ﺑﺎﺗﺨﺎذ‬
‫أي ﻗﺮار ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﻌﻮد ﺑﺎﻟﴬر ﻋﲆ اﳌﻨﺸﺄة وﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘـﺮار ﻫـﻲ اﻟﺒﺪاﻳـﺔ اﻷوﱃ أو اﻟﺘﻤﻬﻴـﺪ ﻟﺒـﺪء اﻟﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ ﻋـﺪد ِﻣـﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺎﳌﻌﺎﻟﺠﺔ واﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺒﺤﺚ وأﺧراً اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻷﻧﺴﺐ‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ ومﺮﻳﺮﻫﺎ ﺑﻌﺪة ّ‬
‫ِﻣﻦ ﺑن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻄﺮوﺣﺔ‪ ،‬أي ّأن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﺮﺣﻠﺔ ّ‬
‫ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ‬
‫اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﳌﻮﺿــﻮع اﻷﺳــﺎﳼ اﻟــﺬي ﻳﺤﺘــﺎج إﱃ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮار‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴﻠــﻪ وﻣﻌﺮﻓــﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺠﻤـﻊ ﺻـﻮر ًة‬
‫ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﳌﻮﺿﻮع اﳌﻨﻮي اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄﻧﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪ ّ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻓـﺄّي‬ ‫ً‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﺪى اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻦ اﳌﻮﺿﻮع ّ‬
‫ﺗﺴر اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻻﺗﺠﺎه ﻏر اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻛا ﻳﺠﺐ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻐﻠﻮﻃﺔ ﰲ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ّ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ‬
‫ﻷن ﺑﻌـﺾ‬
‫دراﺳﺔ اﻟﻮﺿﻊ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄـﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿـﻮع وﺟﻤـﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋﻨﻬـﺎ؛ ّ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﺗﻨﻔﻊ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﻴﺌﺎت وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﻔﺸﻞ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻷﺧﺮى ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ِﻣﻦ‬
‫ّأن اﻟﻘﻀﻴﺔ ذاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻠـﺘﻤﻜﻦ ِﻣـﻦ دراﺳـﺘﻬﺎ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻴﺎرات اﳌﺘﺎﺣﺔ ّ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿـﻮع وﺣﴫﻫـﺎ‬ ‫‪-3‬‬
‫وﺳﻠﺒﻴﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺗﻬﺎ‬
‫ّ‬ ‫وﻣﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﻟﻠﺘﻮﺟـﻪ إﻟﻴﻬـﺎ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺠﻴﺪة ﺑﻌﺪ دراﺳﺘﻬﺎ ووﺿﻌﻬﺎ ﻋﲆ ﻗﺎمﺔ اﻟﺨﻴﺎرات‬
‫ﻓﻠﱰة اﻟﺨﻴﺎرات ّ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻣﺒــﺎﴍةً‪ ،‬ومﻜــﻦ اﺗ ّﺒــﺎع ﻃﺮﻳﻘــﺔ إﻋﻄــﺎء اﻷرﻗــﺎم واﻟﻌﻼﻣــﺎت ﻟﻠﺨﻴــﺎرات ﺣﺴــﺐ‬
‫أﻓﻀﻠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺸﺎرة اﻷﺷـﺨﺎص ِﻣـﻦ ذوي اﻟﺨـﱪة واﻟﺤﻨﻜـﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨـﺪ اﻟﺸـﻌﻮر ﺑـﺎﻟﺤرة وﻋـﺪم‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻦ ِﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻷﻓﻀـﻞ ِﻣـﻦ ّ‬
‫اﻟﺠﻴـﺪ اﻷﺧـﺬ ﺑﺎﻻﺳﺘﺸـﺎرة‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﻳﺠـﺐ‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺤــﺬر ِﻣــﻦ أﺻــﺤﺎب اﳌﺼــﺎﻟﺢ اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ اﻟــﺬﻳﻦ ﻳﺠ ّ‬
‫ــرون اﻟﻘــﺮارات ﳌﺼــﺎﻟﺤﻬﻢ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻧﺘﻈﺎر اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛّﺪ ِﻣـﻦ ّأن ﻫـﺬا اﻟﻘـﺮار ﻫـﻮ اﻷﻓﻀـﻞ‬ ‫‪-6‬‬
‫واﻷﻧﺠﺢ‪ ،‬وﻻ ﴐر ﰲ اﻟﺮﺟﻮع ﻋﻦ اﻟﻘﺮار إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺤﺎﻻت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ّ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫‪ -1‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛّﺪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻟﺸﺨﺺ ﻋﺎﳌﺎً ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫واﺿﺢ ﻓﻼ ﻳﺤﺘﺎج إﱃ دراﺳﺔ اﳌﻮﺿﻮع ﺑﻌﻤﻖ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ّ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻏـر واﺿـﺤﺔ ﻣـﻊ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻋﺪم ّ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺣﻮل اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛّﺪ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻏر ﻣﻌﺮوﻓﺔ وﻻ‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺘﻜﻬﻦ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫مﻜﻦ ّ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫ّ‬
‫ﻛﺜــراً ﻣــﺎ ﻳﺘﺨــﺬ اﻟــﺒﻌﺾ ﻗــﺮارات ﻳﱰﺗــﺐ ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻧﺘــﺎﺋﺞ ﺳــﻠﺒﻴﺔ؛ ﻧﻈــﺮا ً ﻻﺗﺨــﺎذ‬
‫اﻟﻘـــﺮارات ﻏـــر اﻟﺼـــﺎﺋﺒﺔ‪ ،‬أو اﻟـــﺘﴪع ﰲ اﺗﺨـــﺎذ اﻟﻘـــﺮار اﻟﺼـــﺤﻴﺢ ﰲ اﻟﻮﻗـــﺖ ﻏـــر‬

‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﰲ ﻛﻞ اﻷﺣﻮال ﻻ ﻳﺠﺐ ّأن ﻳﻬﺮب اﻟﺸـﺨﺺ ِﻣـﻦ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﻣﻬـا ﻛـﺎن‪،‬‬
‫وﻳﻘﻠﻞ ِﻣﻦ ﺛﻘﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻘﺮاراﺗﻪ‪ ،‬ﻟـﺬا ِﻣـﻦ اﻷﻓﻀـﻞ إﺻـﻼح ﻣـﺎ‬
‫ﻓﺬﻟﻚ ﻳﺰﻳﺪ ِﻣﻦ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ُ ،‬‬
‫مﻜﻦ إﺻﻼﺣﻪ‪ ،‬إذا ﻣﺎ ﺷﻌﺮ اﻟﺸـﺨﺺ ﺑﺴـﻮء اﻟﻘـﺮار ُ‬
‫اﳌﺘﺨـﺬ‪ ،‬وﻻ ﻳﻌﻨـﻲ ّأن ﻇﻬـﻮر اﻟـﺮدود‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﺮار ُﻳﺸر ﺑﺎﻟﴬورة إﱃ ﺧﻄﺄ ﰲ اﻟﻘﺮار ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻓﻜﻢ ﻫﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼـﺎﺋﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ واﺟﻬﺖ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻌﺮاﻗﻴـﻞ واﻟﻌﻘﺒـﺎت‪ ،‬وﰲ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻳﺠـﺐ ِﻣـﻦ أن ﻳﺜﺒـﺖ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻋﲆ ﻣﻮﻗﻔﻪ‪ ،‬ﻣﻊ إﺑﺪاء اﻟﻘﻠﻴﻞ ِﻣﻦ اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺤﻴﺎﺗﻪ وﺷﺨﺼـﻴﺘﻪ؛ ﻛﻘـﺮار اﻟـﺰواج‬
‫‪ -1‬اﻟﻘﺮار اﻟﻔﺮدي‪ :‬ﻳﺘﺨﺬه اﻟﻔﺮد وﺣﺪه ّ‬
‫ِﻣﻦ ﻋﺪﻣﻪ‪ ،‬أو دراﺳﺔ ﻣﺠﺎل دون آﺧﺮ‪ ،‬وﻏرﻫﺎ ِﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ‪ :‬ﻫﻮ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﺘﺨﺬه ﻓﺮد أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص‪ ،‬وﻳﺘﻌﻠـﻖ‬
‫مﺼر ﺟاﻋﺔ ُأﺧﺮى؛ ﻛﻘﺮار اﻟﱪﳌﺎن أو اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺣﻮل اﻟﻘﻮاﻧن اﻟﺘﻲ ﺗﺨـﺺ اﻟﺸـﻌﺐ‬
‫وﻋﻤﻮم اﻟﻨﺎس‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻘﺮار اﳌﺼري‪ :‬ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬا اﻟﻘﺮار مﺼر ﻓﺮد؛ ﻛﺎﻟﺴﻔﺮ‪ ،‬أو اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو مﺼر ﺷﻌﺐ‬
‫ﺣﺮب ﻣﺎ ﺑﻼ ﻫﻮادة‪ ،‬أو إﻋﻼن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﺸﻒ‪،‬‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ؛ ﻣﺜﻞ ﻗﺮار اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺪﺧﻮل ﰲ ٍ‬
‫أو رمﺎ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻘﺮار اﻟﺪوري‪ :‬ﻫﻮ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ُﻣﺮﺗﺒﻄـﺎً ﺑﺤﺎﻟـﺔ دورﻳـﺔ ﻣﺘﻜـﺮرة اﻟﺤـﺪوث؛‬
‫ﻛﺎﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺪراﺳﻴﺔ‪ ،‬أو ﺗﻘﻨن اﻟﴫف ﰲ ﺷﻬﺮ رﻣﻀﺎن‪ ،‬وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻌﺎرض اﻟﺪورﻳﺔ‬
‫ﰲ اﻟﴩﻛﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻘـــﺮار اﻟﻄـــﺎرئ‪ :‬ﻳﻈﻬـــﺮ ﻧﺘﻴﺠـــﺔ اﻟﻈـــﺮوف اﻟﻄﺎرﺋـــﺔ‪ ،‬أو أﻧّـــﻪ أﺑﺴـــﻂ ِﻣـــﻦ أن‬
‫ﻳﺴــﺘﻐﺮق اﻟﻮﻗــﺖ اﻟﻜﺒــر‪ ،‬ﻛﺘﻘﺮﻳــﺮ اﻟﺸــﺨﺺ ﺗﺤﻮﻳــﻞ ﻣﺴــﺎر ﺳــﻴﺎرﺗﻪ ﺑﻔﻌــﻞ‬

‫وﻗﻮع ﺣﺎدث ﺳر‪ ،‬أو وﺟﻮد أزﻣﺔ ﻣﺮورﻳﺔ ﺧﺎﻧﻘﺔ‪ ،‬أو ﻗﺮار اﻟﺸﺨﺺ ﻋﺪم اﻟـﺬﻫﺎب‬
‫ً‬
‫ﺻﺒﺎﺣﺎ؛ ﻟﺸﻌﻮره ﺑﻮﻋﻜﺔ ﺻﺤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫) اﻟﺘﺪرﻳﺐ(‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻨﻘﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴات واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت؛‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ )‪: (Training‬ﻫﻮ ﻧﺸﺎط ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫ﺑﻬﺪف ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻔﺮد اﳌﺘﻠﻘّﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬أو ﻣﺴـﺎﻋﺪﺗﻪ ﻋـﲆ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ ﻣﺮﺣﻠـﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻬﺪف إﱃ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ِﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺎرف‪ ُ ،‬ﱠ‬
‫وﻳﻌﺮف اﻟﺘﺪرﻳﺐ ّ‬
‫ِﻣﻦ اﳌﻬﺎرات اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻸﻓﺮاد؛ ِﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﺸﺎط أو ﻋﻤﻞ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ِﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔـﺎت اﻷﺧـﺮى ﻟﻠﺘـﺪرﻳﺐ ﻫـﻮ ﺗﺰوﻳـﺪ اﻷﻓـﺮاد ﺑـﺎﻟﺨﱪات اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﲆ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ‪ ،‬وزﻳﺎدة ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ؛ ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘاد ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺑﺄﻛر اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﻌﺮف اﻟﺒﻌﺾ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ ّأﻧﻪ ﺳﻠﺴﻠﺔ ِﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﻐﻴرات‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﻋﲆ‬
‫ّ‬
‫ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد‪ ،‬وﻣﻬﺎراﺗﻪ‪ ،‬وأﻓﻜﺎره‪ ،‬وﺗﴫﻓﺎﺗﻪ؛ ِﻣﻦ ﺧﻼل إﺧﻀـﺎﻋﻪ ﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ ﺷـﺎﻣﻞ‪ّ ،‬‬
‫ﻳﺘﻌـﺮف‬
‫ﺗﺼـﺤﺢ ﻣﺴـﺎره اﻹﻧﺴـﺎي ﰲ ﺣﻴﺎﺗـﻪ‬
‫ّ‬ ‫ﺣﻴﻮﻳـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻴﻪ ﻋﲆ أدوات ومـﺎرﻳﻦ ﺟﺪﻳـﺪة‪ ،‬وأﻓﻜـﺎر ّ‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﺣﺪ ﺳﻮاء‪ ،‬وﺗﺮﻓـﻊ ﻣﺴـﺘﻮاه اﻟﺘﻨـﺎﻓﴘ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ أو اﻟﺘﺠـﺎرب‬ ‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ أو ّ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ ُ‬
‫اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻳﺮى آﺧﺮون ّأن اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﻫـﻮ ﺗﻠـﻚ اﻟﺠﻬـﻮد اﻟﻬﺎدﻓـﺔ ﻹﻣـﺪاد اﻟﻔـﺮد‬ ‫ّ‬
‫ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ُﺗﻜﺴﺒﻪ اﳌﻬﺎرة ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺷﺄن ﻣـﺎ‪ ،‬وﻫـﻮ أﻳﻀـﺎً ﺗﻌـﺪﻳﻞ‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﺸﺨﺺ ﰲ ﻣﺠﺎل ﻣـﺎ‪ ،‬اﻷﻣـﺮ اﻟـﺬي‬
‫ّ‬ ‫ﻣﺤﺪدة ّ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﻠﻮك‬ ‫إﻳﺠﺎي ﻋﲆ أﻣﻮر ّ‬
‫ٍ‬
‫وﺟﻬﺪ أﻗﻞ‪.‬‬ ‫ُﻳﺴﺎﻋﺪه ﻋﲆ أداء دوره ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬وﴎﻋﺔ أﻛﱪ‪،‬‬

‫أﻫﺪاف اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫اﻟﺘـﺄﻣﲇ اﻟﺨـﺎص ﺑﺎﳌﺘـﺪرﺑن‪ ،‬إﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات وﻗﺪرات اﻟﺘﻔﻜـر ّ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻗــﺪراﺗﻬﻢ اﻟﺒﺤﺜﻴــﺔ‪ ،‬وذﻟــﻚ ِﻣــﻦ ﺧــﻼل اﳌﺸــﺎﻏﻞ أو ﺑﺤــﻮث اﻟﻌﻤــﻞ أو اﻟــﺪورات‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫إﻳﺠــﺎد ﻓﺌــﺔ ﺛﺎﻧﻴــﺔ ﻣﺆﻫﻠــﺔ مﻜــﻦ ﻣﻨﺤﻬــﺎ ﻣﺰﻳــﺪا ً ِﻣــﻦ اﳌﺴــﺆوﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤــﻞ ﻣﺤــﻞ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻘﻞ إﱃ أﻣﺎﻛﻦ أﺧﺮى أو ﺗﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬أو اﻻﻋـﺘاد ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ إﻋﺎدة اﻟﺘﻮزان اﻟﻌﺪدي واﻟﻨﻮﻋﻲ إﱃ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻌاﻟـﺔ‪ ،‬ﻓـﺈذا ﺣـﺪﺛﺖ‬ ‫‪-3‬‬
‫زﻳﺎدة ﰲ ﻣﻌﺪل اﻟﻌاﻟﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع أو ﺗﺨﺼﺺ ﻣﻌـن‪ ،‬ﻓـﻴﻤﻜﻦ ﺑﻮﺳـﺎﻃﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﲇ ﺗﺠﻬﻴﺰﻫﻢ وﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ ﻟﺘﺨﺼﺼﺎت أو ﺗﺨﺼﺺ آﺧﺮ ﻳﺴﺪ اﻟﻌﺠﺰ ﺑﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴــﺔ وﺗﻄــﻮﻳﺮ وﻋــﻲ اﳌﺘــﺪرﺑن ﺣــﻮل اﳌﺴــﺘﺠﺪات اﻟﱰﺑﻮﻳــﺔ‪ ،‬وﺗﻔﻬــﻢ وإدراك‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻷﺳﺲ واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ُﺑﻨﻴﺖ وﻗﺎﻣﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ِﻣﻦ ﻣﻬﺎرات وﺧﱪات وﻣﻌـﺎرف اﳌﺼـﺎدر اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴـﺔ وﺗﻄـﻮﻳﺮ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ ﻣﺠﺎل اﳌﻴﺪان اﻟﱰﺑﻮي‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺘﺪرﺑن ﺑﺄدوراﻫﻢ اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ واﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﺰوﻳﺪﻫﻢ ﺑﺎﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺎرف‬ ‫‪-6‬‬
‫اﻟﺘﻲ مﻜﻨﻬﻢ ِﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻠﻚ اﻷدوار ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫إﺗﺎﺣﺔ اﳌﺰﻳﺪ ِﻣﻦ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑن ﻹدراك اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ واﻟﻘﻮﻳﺔ ﺑن اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪-7‬‬
‫واﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻋﻲ ﻟﺪى اﳌﺘﺪرﺑن ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ واﻟﴬورة إﱃ ﺗﻘﺒّﻞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـر‬ ‫‪-8‬‬
‫واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺬل اﳌﺰﻳﺪ ِﻣﻦ اﻟﺠﻬﺪ ﻟﻮﺿـﻊ ﻫـﺬه اﻟﺘﻐـرات اﻟﱰﺑﻮﻳـﺔ ﺗﺤـﺖ‬
‫ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎر‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻹﺳﻬﺎم ﰲ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫ﻳﻬـﺘﻢ ﺑﺎﻷﻫـﺪاف اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑـﺎﻟﺘﻌﻠّﻢ؛‬
‫اﻟﺘﻌﻠّﻢ ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪ :‬ﻫﻮ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺣﺘﻰ ّ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺘﺎج ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ إﱃ وﺟﻮد أﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ِﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬـﺎ اﳌﺘـﺪرﺑﻮن ﻟﻴﺼـﺒﺤﻮا‬
‫ّ‬ ‫وﻳﺘﻢ رﺑﻄﻬﺎ ﻣﻊ اﳌﻬﺎرات‬ ‫ُ‬
‫اﳌﺪرﺑن‪ّ ،‬‬
‫ﻧﺎﺟﺤن ﰲ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪.‬‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬ﻫﻲ ِﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ؛ ﺣﻴﺚ ّ‬
‫ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺘﻔﻌﻴـﻞ‬ ‫ُ‬ ‫‪-2‬‬
‫دور اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑن ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻓﺮاد اﳌﺸﺎرﻛن ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫـﺬه اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﻋـﲆ ﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫مﺮﻳﻨﺎت وﺟﻠﺴﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻌـﺎون ﺑـن اﳌﺘـﺪرﺑن؛ ِﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻷدوار واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻞ ّ‬
‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫ﻣـا‬
‫اﳌﺘﺪرﺑن؛ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻳﻬﺘﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺘﺒﺎدل اﻟﺨﱪات ﺑن‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺨﱪات؛ إذ ّ‬ ‫‪-3‬‬
‫ُﻳﺴﺎﻫﻢ ﺑﺘﻌﺰﻳﺰ ِﻓﻬﻢ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ِﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﳌﻤﺘﻌﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ِﻣـﻦ اﻟـﺘﻌﻠّﻢ واﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ِﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ُ‬
‫ُ ّ‬ ‫‪-4‬‬
‫وﺳﺎﺋﻞ ذات ﻣﺘﻌﺔ ﻛﺒرة‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﻟﻌـﺎب أو ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻧﺸـﺎﻃﺎت‬
‫اﳌﺘـﺪرﺑن أﺛﻨـﺎء ّ‬
‫ﺗﻌﻠﻤﻬـﻢ ﳌﻬـﺎرات‬ ‫ّ‬ ‫ﻣا ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﺳـﺘﻤﺘﺎع ﻋﻨـﺪ‬
‫إﺑﺪاﻋﻴﺔ؛ ّ‬
‫ّ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫ّ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ِﻣـﻦ أﺟـﻞ‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻌـﺪل اﻹﻧﺘـﺎج‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴـﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ رﻓـﻊ ُ ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -1‬زﻳﺎدة‬
‫ﻣﻮاﻛﺒــﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴــﺔ ﰲ اﻟﺴــﻮق‪ ،‬ﻓﻴﺴــﺎﻋﺪ اﻟﺘــﺪرﻳﺐ ﻋــﲆ رﻓــﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟ ّﻴــﺔ اﻟﺨﺎﺻــﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﻮﻇﻔن؛ ِﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺰوﻳﺪﻫﻢ ﺑﺎﳌﻬﺎرات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻮدة‪ :‬ﻫﻲ دور اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﺘﺤﺴن اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﺠﻮدة اﳌﻨﺘﺠـﺎت؛‬
‫ِﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻨﺎﺳﺐ ُ‬
‫ﻟﻠﻌال‪.‬‬
‫اﻟﻌـال ﻣـﻊ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ؛ وﻫﻲ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﻌﺎﻣـﻞ ُ‬
‫ّ‬ ‫‪ -3‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺴﻼﻣﺔ‬
‫اﻵﻻت ُ ٍ‬
‫ﺑﻄﺮق أﻛر ً‬
‫أﻣﺎﻧﺎ؛ ﺣﻴـﺚ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻌﻮن اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺟﻬـﺰة ﰲ ﻣﻜـﺎن اﻟﻌﻤـﻞ؛‬
‫وﺧﺼﻮﺻــﺎً اﻟﺨﺎﺻــﺔ ﺑﺎﻟﺴــﻼﻣﺔ ﰲ ﺑﻴﺌــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ؛ ﻣ ّ‬
‫ــا ﻳــﺆدي إﱃ ﺗﻘﻠﻴــﻞ ﺗﻌﺮﺿــﻬﻢ‬
‫ﻟﻠﺤﻮادث‪.‬‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ؛ وﻫﻲ ﺗﺄﺛر ﱡ‬
‫وﺗﺄﺛﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺠـﺐ‬ ‫ّ‬ ‫‪ -4‬اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮر؛ ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺼﻔﺘﻪ ّ‬
‫ِﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻔﻌﻴﻞ دور اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ؛ أي اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﺑﺼـﻔﺘﻪ أداة ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑـﺔ‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ؛ ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﺎرات اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑـﺎﳌﻮﻇﻔن ُ ّ‬
‫واﻟﻌـال؛‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﲇ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺤﺎﱄ أو‬
‫ّ‬ ‫ِﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻬﻴﺌﺘﻬﻢ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ً‬
‫ﺳﻮاء ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫أﻧﻮاع اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ اﻵي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﺠـﺪد‬
‫ﻳﻬـﺘﻢ ﺑﺘﻌﻠـﻴﻢ اﳌـﻮﻇﻔن ُ‬‫اﻟﺠـﺪد‪ :‬ﻫـﻮ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ اﻟـﺬي ّ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌـﻮﻇﻔن ُ‬
‫ــﻴﺔ؛ ﺣﺘــﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨــﻮا ِﻣــﻦ أداء ﻋﻤﻠﻬــﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘــﺔ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ِﻣــﻦ اﳌﻬــﺎرات اﻷﺳﺎﺳ ّ‬
‫ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘــﺪرﻳﺐ أﺛﻨــﺎء اﻟﻌﻤــﻞ‪ :‬ﻫــﻮ اﻟﺘــﺪرﻳﺐ اﻟــﺬي ﻳﺴــﺎﻋﺪ ﻋــﲆ ﺗﻄــﻮﻳﺮ اﳌﻬــﺎرات‬ ‫‪‬‬
‫واﳌﻌــﺎرف اﻟﺨﺎﺻــﺔ ﺑــﺎﳌﻮﻇﻔن اﻟﺤــﺎﻟﻴن‪ ،‬وﻳﺴــﺎﻫﻢ ﻫــﺬا اﻟﺘــﺪرﻳﺐ ﰲ ﺗﻄــﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻟﺘﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﻬﺪف اﻟﱰﻗﻴﺔ‪ :‬ﻫﻮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﱡ‬
‫مﻴـﺰ اﻷﻓـﺮاد ﺑﻜﻔـﺎءة أﻛـﱪ‪،‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻔﺮق ﺑن اﳌﻨﺼﺐ اﻟﺴﺎﺑﻖ واﳌﻨﺼﺐ اﻟﺠﺪﻳﺪ؛‬ ‫ً‬ ‫واﻟﺤﺼﻮل ﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة؛‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﺘﻘﻞ اﻟﻔﺮد إﱃ ﻣﻨﺼﺐ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﺗﺪرﻳﺐ ٍ‬
‫ﻛـﺎف؛‬
‫ﺑﻬﺪف اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻬﺎرات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻧﻮاع اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻓﻘﺎً ﻟﻨﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ُ ،‬‬
‫وﺗﻘﺴﻢ إﱃ اﻷﻧﻮاع اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫اﳌﻬﻨﻲ‪ :‬ﻫـﻮ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ اﳌـﺮﺗﺒﻂ ﻣـﻊ اﻷﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ ﻣﺠـﺎل اﳌﻬـﻦ‬‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫اﳌﻴﻜﺎﻧﻴﻜ ّﻴــﺔ واﻟﻴﺪوﻳّــﺔ واﻷﻋــال اﻟﺤﺮﻓ ّﻴــﺔ‪ ،‬وﻳﺴــﺎﻫﻢ ﺑﺘﺰوﻳــﺪﻫﻢ ﰲ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺣﺮﻛﻴـﺔ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺤﺮف واﳌﻬﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻬـﺎرات ّ‬
‫وﻳﺪوﻳﺔ‪.‬‬
‫ّ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﴢ‪ :‬ﻫﻮ ﻧﻮع ِﻣـﻦ أﻧـﻮاع اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ّ‬
‫ﻳﻬـﺘﻢ ﺑﺎﳌﻌـﺎرف اﳌﺘﺨﺼﺼـﺔ‬ ‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد أﺻﺤﺎب اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﺤﺎﺳﺒن‪ ،‬واﻷﻃﺒﺎء‪ ،‬واﳌﻬﻨﺪﺳن‪.‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻹداري‪ :‬ﻫﻮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺑﺘﻮﺻﻴﻞ اﳌﻬﺎرات‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد ﰲ أي ﻣﺴﺘﻮى ِﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻧﻮاع اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻤﻜﺎن‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ ﻧﻮﻋن ﻫا‪:‬‬
‫اﻟـﺪاﺧﲇ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ داﺧﻞ اﳌﻨﺸﺄة‪ :‬وﻫﻮ ﻣﺎ ُﻳﻌﺮف ﺑﺎﺳﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫ﺗﺼــﻤﻴﻢ اﻟﴩﻛــﺎت واﳌﺆﺳﺴــﺎت ﻟــﱪاﻣﺞ ﺧﺎﺻــﺔ ﺑﺎﻟﺘــﺪرﻳﺐ‪ ،‬أو اﻟﺴــﻌﻲ إﱃ ﴍاء‬
‫ذاي‪ ،‬أو ِﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻻﺳـﺘﻌﺎﻧﺔ مﺘﺨﺼﺼـن‬ ‫اﳌﻨﺸﺄة ﺑﺸﻜﻞ ّ‬ ‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺟﺎﻫﺰة ُﺗﺪﻳﺮﻫﺎ ُ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ ِﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘــﺪرﻳﺐ ﺧــﺎرج اﳌﻨﺸــﺄة‪ :‬ﻫــﻮ اﻟﺘــﺪرﻳﺐ اﻟــﺬي ﺗﻌﺘﻤــﺪ ﻓﻴــﻪ اﳌﻨﺸــﺂت‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼــﺔ ﺑﺘﻘــﺪﻳﻢ اﻟــﱪاﻣﺞ‬
‫ّ‬ ‫ﻋــﲆ اﻻﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ مﻨﺸــﺂت ُأﺧــﺮى‪ ،‬أو ﻣﺮاﻛــﺰ‬
‫ﻟﺘﺪرﻳﺒﻴــﺔ‪ ،‬أو اﺳــﺘﺨﺪام ﺑــﺮاﻣﺞ اﻟﺘــﺪرﻳﺐ اﻟﺘــﻲ ﺗﻮﻓﺮﻫــﺎ اﻟﻌﺪﻳــﺪ ِﻣــﻦ‬
‫ّ‬ ‫ا‬

‫اﻟﺠﻬﺎت‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ‪ :‬اﻟﻨﺪوات‪ ،‬واﳌﺆمﺮات‪ ،‬وﻏرﻫﺎ ِﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ُ‬
‫اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫أﺳﻠﻮب ُ‬
‫اﳌﺤﺎﴐات‪ :‬ﻫﻮ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ﻛـﻼم ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ اﻟﻜﺘﺎﺑـﺔ أو ﻏرﻫـﺎ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﳌﺤﺎﴐات ﺷﺨﺺ ﺻﺎﺣﺐ ﺧﱪة ﰲ ﻣﺠـﺎل ﻣـﺎ ﳌﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ‬
‫وﻳﻘﺪم ﻫﺬه ُ‬
‫ُ ّ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص؛ ﺑﻬﺪف ﻧﻘﻞ اﳌﻌﺎرف واﻷﻓﻜﺎر ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺎﺷـﻴﺔ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت‪ :‬ﻫﻮ ﺟﻤﻊ ﻋﺪد ﻣﺤﺪود ِﻣﻦ اﳌﺸـﺎرﻛن ﺑﻨـﺪوة‬
‫أﺳﻠﻮب ُ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺬﻫﻨﻲ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ﺳﻮاء ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻘﺔ ُ ّ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ أو اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺼﻒ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺸﺎرك ﻋﲆ ﻓﺮﺻﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ مﻮﺿﻮع اﻟﻨﻘﺎش اﳌﻄﺮوح‪.‬‬
‫ﺛﻢ ﻳﺤﺼﻞ ّ‬ ‫ِ‬
‫وﻣﻦ ّ‬
‫اﳌـﺪرب ﳌﺸـﻜﻼت أو ﻣﻮاﻗـﻒ ِﻣـﻦ‬
‫أﺳﻠﻮب دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ‪ :‬ﻫـﻮ اﺳـﺘﺨﺪام ُ‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺘـﺪرﻳﺒﻲ؛‬
‫ّ‬ ‫وﻣﺘﺼﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﻮﺿﻮع اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴـﻪ اﻷداء‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ‪ّ ،‬‬
‫وﻳﻌﺪ ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻲ ﺑﻬﺪف ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪ّ ُ ،‬‬
‫ّ‬ ‫ِﻣﻦ أﺟﻞ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺑﺄﺳﻠﻮب‬
‫ِﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻬﻤﺔ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠن‪:‬‬
‫ﺣـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺗﻮﻓر اﻟﻮﻗﺖ‪ُ :‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﻮﻇﻔن ﻋﲆ ّ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺑﻌﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﻮﻇﻒ ﳌﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻠﻪ وﻛﻴﻔﻴـﺔ ﻓﻌﻠـﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ‬
‫إﱃ ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺳﺒﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﳌﻬﺎم ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻟـﺬﻟﻚ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ً ﻣـﺎ‬
‫ﺣـﻞ ﻣﺸـﺎﻛﻞ اﻷداء اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﺗﺤﺴـن‬
‫ﻳﺆدي اﻟﺘﺪرﻳﺐ إﱃ ّ‬
‫ُ ّ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻛا ّأﻧﻪ ﻳﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗﻘﻠﻴـﻞ اﻟﻮﻗـﺖ ﻟﺘﺼـﺤﻴﺢ‬

‫اﳌﺸﻜﻼت واﻷداء اﻟﺴﻴﺊ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻘﻠﻴﻞ ازدواﺟﻴﺔ اﻟﺠﻬـﻮد اﳌﺒﺬوﻟـﺔ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴـﻞ‬
‫ﻹمﺎم ﻧﻔﺲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛا ّأﻧﻪ ﻗﺪ ُ ّ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻹﴍاف ﻋﲆ اﳌﻮﻇﻔن ِﻣﻦ أﺟﻞ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﺳﺘﺒﺪال اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ّ ُ :‬‬
‫ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﻤـﻮﻇﻔن ﺗﻜﻠﻔـﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻷﻧﻬﺎ‬ ‫ً‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ّ‬ ‫إن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻻﺳﺘﺒﺪال ﺗﻜﻮن‬
‫اﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﻢ مﻮﻇﻔن ﺟﺪد‪ ،‬ﺣﻴﺚ ّ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹدارﻳﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﻧﻬـﺎء ﺧﺪﻣـﺔ‬
‫أي ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣـﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌـﻮﻳﺾ ﻋـﻦ اﻟﺒﻄﺎﻟـﺔ‪،‬‬
‫ّ‬
‫ﻛا ﺗﺸﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﳌﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﻳـﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﳌﻮاﺻﻼت‪ ،‬واﻟﻔﺤﻮص اﻟﻄﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻏرﻫﺎ اﻟﻜﺜر‪ ،‬ﻛا أﺷﺎرت اﻟﺪراﺳـﺎت إﱃ ّأن‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﺳﺘﺒﺪال اﳌﻮﻇﻒ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﻮﻇﻔن وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ورﻓﻊ رواﺗﺒﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ّإن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻳﺰﻳﺪ ِﻣﻦ ﻓﻬﻢ وإﴍاك‬ ‫‪-4‬‬
‫أي ﺗﻐﻴــرات وﺗﻄــﻮرات‪ ،‬و ُﻳ ّ‬
‫ــﻮﻓﺮ اﳌﻬــﺎرات واﻟﻘــﺪرات اﻟﻼزﻣــﺔ‬ ‫اﳌــﻮﻇﻔن ﰲ ّ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﳌﻮﻇﻔن‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫) إدارة اﻟﺘﻐﻴر(‬

‫إدارة اﻟﺘﻐﻴر‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻣﻔﻬﻮم ُﻳﺸر ﻛﻨﺸﺎط ﻓﻌﲇ إﱃ اﻟﺠﻬﻮد اﳌﺘﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف ﺑﺼﻮرة ﻣﺒـﺎﴍة‬
‫إﱃ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻈﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﻨﻈات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﺴﻌﻰ ﻟﻨﻘﻠﻬﺎ ِﻣﻦ وﺿﻊ إﱃ وﺿﻊ آﺧﺮ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻣﻨـﻪ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إدﺧـﺎل ﻛﺎﻓـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﻴﺠﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬وﺣـﻞ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت ﺑﻄﺮق إﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻔﺎدة ِﻣﻦ اﻟﺨﱪات‪ ،‬وﺣﺸـﺪ اﻟﺠﻬـﻮد اﻟﺠاﻋﻴـﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺿﻤﻦ ﻓﺮق ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ وﻣﻨﺴﺠﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫إدارة اﻟﺘﻐﻴر ﻫﻲ ذﻟﻚ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﻳﺤﺮص ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﴍة ﻋﲆ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﻨﻈات‬
‫ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ِﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷداء‪ ،‬وﻟﻴﺲ ِﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻌﺪد واﻟﺤﺠﻢ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫وﺿﻊ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺼﻮرة ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ ﻟـﺪى‬
‫وﺗﺤﺴﻦ ِﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻻ ﺗـﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﻮﻗـﺖ ﻧﻔﺴـﻪ ﻋـﲆ اﻷﻫـﺪاف‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻮﻇﻔن‪،‬‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻘﺎمن ﻋﲆ اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‪ ،‬ﺑـﻞ ﺗﻨﺴـﺠﻢ ﻣﻌﻬـﺎ‬
‫وﺗﺪﻋﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫إدارة اﻟﺘﻐﻴــر ﻛﺤﻘــﻞ إداري ﻫــﻲ ﺟﺎﻧــﺐ إداري ﻳﻨــﺪرج ﺗﺤــﺖ ﻗﺎمــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ‬
‫اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬واﻟــﺬي ﻳﻀــﻢ ﻣﺨﺰوﻧــﺎً ِﻣــﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت‪ ،‬واﻟــﻨاذج اﻟﻔﻜﺮﻳــﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻘﻨﻴــﺎت‪،‬‬
‫واﻟﺘﺪﺧﻼت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬وﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ وﺧﻄﻄﻬـﺎ‬
‫ﻳﻘﻴﻢ ﺗﻠﻚ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺨﻄﻂ‪.‬‬
‫ﰲ اﻟﺘﻐﻴر ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻛا ّ‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻨﺪرج اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﺤﺖ ﺧﺎﻧﺔ إدارة اﻟﺘﻐﻴـر اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬وﻳﻌـﺮف ﺑﺄﻧـﻪ‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺗﻬﺪف إﱃ ﺗﻐﻴر اﳌﻌﺘﻘﺪات‪ ،‬واﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت‪ ،‬وﻫﻴﻜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ؛‬
‫ﻟﺘﺴــﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻜ ّﻴــﻒ ﻧﻔﺴــﻬﺎ ﳌﻮاﺟﻬــﺔ اﻟﺘﻐﻴــرات اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﰲ اﳌﺠــﺎﻻت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺬي ﻳﺤﺼﻞ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﺎت‬
‫واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬أي ّأن اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ ّ‬
‫ً‬
‫اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻘـﻮى ﺿـﺎﻏﻄﺔ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒـﺎً ﻣـﺎ ﺗﻜـﻮن‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬واﻷﻫﺪاف‪ ،‬واﻟﻌﺎﻣﻠن‪،‬‬
‫ﻓـﺈن ﻣـﺪﺧﻞ اﻟﺘﻐﻴـر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻫـﻮ اﻟـﺬي ﻳﻘـﻮم ﻋـﲆ أﺳـﺎس دﻓـﻊ‬
‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‪ّ ،‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ِﻣﻦ ﺧـﻼل ّ‬
‫ﺗﻘـﺒﻠﻬﻢ ﻟـﺒﻌﺾ اﻟﺘﻐﻴـرات‪ ،‬ﺳـﻮاء ﻋـﲆ ﺻـﻌﻴﺪ‬
‫اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬أو ﻋــﲆ ﺻــﻌﻴﺪ ﺑﻌــﺾ اﻟﺴــﻠﻮﻛﻴﺎت ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠن‪ ،‬وذﻟــﻚ ﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﻛــا ُﻳﻌــﺮف اﻟﺘﻐﻴــر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﺑﺄﻧــﻪ واﺣــﺪ ِﻣــﻦ اﻷمــﺎط واﻟﺴــﻠﻮﻛﺎت اﻹدارﻳــﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ُﺗﺘﺒﻊ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬واﳌﻨﻈات واﻷﻗﺴﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ِﻣـﻦ وﺿـﻊ إﱃ آﺧـﺮ‬
‫وﺗﺠـﺮي اﻟﺘﻐﻴـرات اﻹﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ﻋـﲆ ﺑﻴﺌـﺎت‬
‫ﺑﺼﻮرة ﺗﻀﻤﻦ إرﺿﺎء ﻛﺎﻓﺔ أﻃﺮاف اﳌﺼﻠﺤﺔ‪ُ ،‬‬
‫اﻷﻋال اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻳﺄي ذﻟﻚ ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻫﺮﻣﻲ‪ ،‬وﻣﺘﺴﻠﺴﻞ‬
‫اﺑﺘﺪاء ِﻣﻦ اﻹدارات ُ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ إﱃ اﻷدى ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻨﻘﺴﻢ إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ‪،‬‬
‫أﻗﺴﺎم‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫أﻫﺪاف اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫وﺗﻠﻐـﻰ ﻓﻴـﻪ‬
‫‪ -1‬ﺑﻨﺎء ﻫﻴﻜـﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻣـﺮن ﺗﻘـﻞ ﻓﻴـﻪ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﻌﻠﻴـﺎ‪ُ ،‬‬
‫اﻟﺒروﻗﺮاﻃﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻜﻮﻳﻦ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻳﻦ دواﺋﺮ ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬إﻳﺠﺎد ﻧﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﻳﺸﺠﻊ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎون ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺮﺿﺎ اﳌﻮﻇﻔن‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﺑن ﺗﺤﻔﻴﺰ ودﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ ﻣﺴـﺘﻮى ِﻣـﻦ‬
‫اﻷداء وزﻳﺎدة رﺿﺎﻫﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﺑن اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻔﻌـﺎل‪ ،‬ﻓﻜﻠـا ﻛﺎﻧـﺖ اﻟﺘﻐﻴـرات‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﳌﻮﻇﻒ واﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧـﺖ ﻋﺎدﻟـﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻓﻴـﺔ ﻟﺘـﺄﻣن وﻣﻼمـﺔ ﺣﺠـﻢ‬
‫اﻟﺠﻬﺪ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺒﺬﻟﻪ اﳌﻮﻇﻒ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎت اﳌﻮﻇﻔن ﺣﺴﺐ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺘﻜﺎﻓﺌﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮواﺗﺐ اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ُﻳﺪﻓﻊ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻧﻔﺴـﻬﺎ ﰲ اﳌـﻨﻈات‬
‫اﳌﺤﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻣا ﻳﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﺑﺼﻮرة ﺟﻴﺪة ﻋﲆ رﺿﺎﻫﻢ‪ ،‬وﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ اﻧـﺘاﺋﻬﻢ ووﻻﺋﻬـﻢ‪،‬‬
‫وﻳﻘﻲ ِﻣﻦ ﺑﺤﺜﻬﻢ اﳌﺘﻮاﺻﻞ ﻋﻦ ﻓﺮﺻﺔ أﺧﺮى ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐر واﻟﺘﻐﻴر‪:‬‬
‫اﻟﻔﺮق ﺑن ﱡ‬
‫اﻟﺘﻐر ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻮل اﳌﻔﺎﺟﺊ ﰲ أﺣﻮال ﳾء ﻣﻌن‪ ،‬وﻫـﻮ ﻣﻈﻬـﺮ واﺿـﺢ ﺟـﺪا ً‬
‫ﻳﺪل ﱡ‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﻋﲆ اﻟﴚء‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺤﺪث ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺷﺆون اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬وﻟﻠﻤﺨﻠﻮﻗﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ِﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﻈﻮاﻫﺮ اﻟﻜﻮﻧﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺘﻐﻴر ﻓﻬﻮ اﻟﺘﺤﻮل اﳌﻤﻨﻬﺞ اﳌﺪروس‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺗﺨﻄﻴﻄﻪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺮﰲ مﺎ ﻳﻘﻠﻞ ِﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎر‪ ،‬واﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﻫﺬه‪.‬‬
‫ﰲ اﻟــﻌﴫ اﻟﺤــﺪﻳﺚ‪ ،‬وﺑﻌــﺪ اﻟﺘﻄــﻮرات اﻟﻜﺒــرة اﻟﺘــﻲ ﺣﺼــﻠﺖ ﻋــﲆ ﻛﺎﻓــﺔ‬

‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت واﻟﺼﻌﺪ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺗﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻣﻠﺤﺔ إﱃ اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋـﲆ ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺘﺤـﻮل‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻘﺎع اﻟﻌﺎم ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻟﻠأﻣـﻮل واﳌﺮﺟـﻮ‪ ،‬ومـﺎ‬
‫ﻳﺼﺐ ﰲ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺘﻲ مﺘﻠﻚ اﻟﻘﻮة واﻟﻨﻔﻮذ‪ ،‬ﻓﺄﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤـﻮل ﻣﻔﺎﺟﺌـﺔ ﻗـﺪ ﺗﴬ‬
‫مﺼــﺎﻟﺢ ﻫــﺬه اﻟﺠﻬــﺎت‪ِ .‬ﻣــﻦ ﻫﻨــﺎ ﻓــﺈن اﻟﻌﻠــﻮم اﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﺗــﺖ اﻟﻴــﻮم ﺗﺸــﻐﻞ اﻫــﺘام‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪﻳﻦ؛ وذﻟﻚ ﳌﺎ ﻟﻬﺎ ِﻣﻦ أﺛﺮ ﻛﺒر ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴر اﳌﻤﻨﻬﺠﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﻋـﲆ اﳌﺴـﺘﻮى‬
‫اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻟﻺﻧﺴﺎن‪ ،‬ﻣـا دﻓﻌﻬـﻢ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫـﺎ‪ ،‬واﻟﻨﻬـﻮض ﺑﻬـﺎ‪ ،‬ودﻋﻤﻬـﺎ ﺑﻜﺎﻓـﺔ اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ‬
‫واﻟﺴﺒﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐـر اﳌﻔﺎﺟﺌـﺔ ﰲ إﺣـﺪاث ﻧﻘﻠـﺔ‬
‫ﱡ‬ ‫ﰲ اﻟﻜﺜر ِﻣﻦ اﻷﺣﻮال ﻗـﺪ ﻻ ﺗﺠـﺪي ﻋﻤﻠﻴـﺎت‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻋﲆ أي ﻣﺴﺘﻮى ِﻣـﻦ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت ﻟﻌـﺪة أﺳـﺒﺎب‪ ،‬وﻫﻨـﺎ ﺗـﱪز اﻟﺤﺎﺟـﺔ إﱃ وﺟـﻮد‬
‫اﻟﺘﻐﻴــر‪ ،‬وﺣﺘــﻰ ﻳﺴــﺘﻮﰲ اﻟﺘﻐﻴــر ﻏﺎﻳﺎﺗــﻪ ﻋــﲆ أﻛﻤــﻞ وﺟــﻪ‪ ،‬ﻓﻤــﻦ اﻟﴬوري أن ﻳﻌــﺮف‬
‫اﻟﺴﺎﻋﻮن وراء اﻟﺘﻐﻴر ﻫﺪﻓﻬﻢ‪ ،‬وإﱃ أﻳﻦ ﻳﺮﻳـﺪون اﻟﻮﺻـﻮل‪ ،‬ﻣـﻊ ﺿـان وﺟـﻮد اﻟﺮﻏﺒـﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﲆ اﻟﺴﺎﻋن ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴر أن ﻳﻄﻠﻌﻮا اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻤـﻦ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ أﻧﻬﻢ ﺳﻴﺴﻬﻤﻮن ﰲ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﺑﻜﻞ ﺗﻔﺎﺻﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛـا ﻳﺠـﺐ اﻟﺒُﻌـﺪ‬
‫ﺗﻮﻟﺪ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت‪ ،‬واﻷﻛﺎذﻳﺐ ﺗﻌﻴﻖ ﺣﺪوث اﻟﺘﻐﻴـر‬ ‫ﻋﻦ ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻟﻜﺬب‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﺬب ﺳﺒﺐ ﱡ‬
‫اﳌﻨﺸﻮد وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﻛا وﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻐﻴر وﺟﻮد ﺧﻄﺔ واﺿـﺤﺔ اﳌﻌـﺎم‪،‬‬
‫ﻓﻼ ﺗﻐﻴر دون اﺳﺘﴩاف اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻪ‪ ،‬واﻹﺣﺎﻃﺔ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﳌﺘﻐرات واﻟﻌﻮاﻣـﻞ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻄﺮا ً وﺗﺤﺮف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺴﺎرﻫﺎ اﻷﺳﺎﳼ‪ ،‬ﻛا وﻳﺠـﺐ ﺗﻮﻗـﻊ ﺣـﺪوث إﻋﺎﻗـﺔ‬
‫أﻳﻀـﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻـﺔ ِﻣـﻦ أﺻـﺤﺎب اﳌﺼـﺎﻟﺢ‪ِ ،‬‬
‫وﻣـﻦ ﻳﺸـﻌﺮون ﺑﺮاﺣـﺔ ﺗﺎﻣـﺔ إزاء‬ ‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ً‬
‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﱄ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﺴﺎﻋن وراء اﻟﺘﻐﻴر ﻳﺠﺐ أن ﻳﻔﻄﻨﻮا ﺟﻴﺪاً ﻟﻜـﻞ ﻫـﺬه اﻷﻣـﻮر‪،‬‬
‫وأن ﻳﻜﻮﻧﻮا ِﻣﻦ أﺻﺤﺎب ﺑﺼرة‪ ،‬ورؤﻳﺔ ﺑﻌﻴﺪة اﳌﺪى‪ ،‬واﻹﳌـﺎم اﻟﺘـﺎم مﺘﻄﻠﺒـﺎت اﻟﻨﺠـﺎح‪،‬‬
‫وﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﺑﺬل اﻟﺠﻬﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻀﺎﻋﻒ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫) ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ(‬

‫ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺣﻤـﻞ ُﻳﺜﻘـﻞ ﻛﺎﻫﻠـﻪ‪ ،‬ﻓـﻼ‬
‫ﺷﻌﻮر ﻳُﺮاود اﳌـﺮء ﺑـﺄن ﻋﻤﻠـﻪ ٌ‬
‫ٌ‬ ‫ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ُﻳﻌﺮف ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ ّ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ أداﺋﻪ‪ ،‬وﻻ اﳌﻮاﺻﻠﺔ ٍ‬
‫ﺑﻬﻤﺔ وﻧﺸﺎط‪ ،‬ﻓﻴﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﺗﻘـﺪﻳﻢ اﻟﺤـﺪ اﻷدى‬
‫ٍ‬
‫ﻃﺎﻗـﺔ ﻟﺪﻳـﻪ‪ ،‬أو أﻋـﲆ ﻃﺎﻗـﺔ ﻟﺪﻳـﻪ‬ ‫ِﻣﻦ إﻧﺠﺎز أﻋاﻟﻪ‪ ،‬وإن ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻮﻇﻒ إﻣﺎ أدى‬
‫وﻟﻜﻦ دون وﺟﻮد اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﻞ إﻧﻪ ﻳﻘﻮم ﺑـﺬﻟﻚ ِﻣـﻦ ﺑـﺎب اﻟﺤﺎﺟـﺔ‪ ،‬واﻻﺿـﻄﺮار‬
‫ﻟﻠﻤﺮدود اﳌﺎدي‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺨﺸـﻴﺔ ِﻣـﻦ ﺧﺴـﺎرة اﻟﻌﻤـﻞ‪ .‬ﻗـﺪ ﻳﻜـﻮن ﺿـﻐﻂ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ً‬
‫ﺣﻘﻴﻘﻴﺎ؛ أي أن اﳌﻮﻇـﻒ ﻳﺸـﻌﺮ ﺑﻀـﻐﻂ اﻟﻌﻤـﻞ ﻧﺘﻴﺠـﺔ زﻳـﺎدة ﻣﻬﺎﻣـﻪ‪ ،‬وﺿـﻴﻖ اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫ﺑـﺄن ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﺿـﻐﻂ‬
‫اﳌﻤﻨﻮح ﻟﻪ‪ ،‬وﻋﺠﺰه ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻣا ﻳﻘﻮدﻧﺎ ﻟﻠﻘـﻮل ّ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ٌ ُ ،‬‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﺮد ﳌﺎ ﻳﺤﺼﻞ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺮﺟﻤﺘﻪ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫مﴤ ّ‬
‫اﳌﻮﻇﻒ ﻣﻌﻈﻢ وﻗﺘﻪ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬وﰲ ﺑﻌـﺾ اﻷوﻗـﺎت ﻗـﺪ ﻳﺤﺘـﺎج إﱃ زﻳـﺎدة‬
‫ﺣﺘـﻰ ﺑﻌـﺪ اﻧﺘﻬـﺎء‬
‫ﺣﺘﻰ ﻳﻨﺠﺰ اﳌﻬﺎم اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ‪ ،‬وﻗﺪ ﻻ ﻳﻨﺘﻬﻲ اﻟﻌﻤـﻞ ّ‬
‫ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ّ ،‬‬
‫أوﻗﺎت اﻟﺪوام اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻴﻀﻄﺮ اﳌﻮﻇﻒ إﱃ ﻧﻘﻞ ﻫﻤﻮم اﻟﻌﻤـﻞ ﳌﻨﺰﻟـﻪ ﻣـا مﻨﻌـﻪ ِﻣـﻦ‬
‫ﻋﺎﺋﻠﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺼﺎﺣﺒﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﳌﻮاﻗﻒ واﻷﺣﺪاث اﳌﺰﻋﺠﺔ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺣﻴﺎة ّ‬
‫واﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﻨﻔﴘ اﻟﺸﺪﻳﺪ‪ ،‬واﻟﻀﻐﻂ‬
‫ّ‬ ‫ﻣا ﻳﺆدي إﱃ ﺷﻌﻮره ﺑﻌﺪم اﻟﺮاﺣﺔ‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﻨﺰل‪ّ ،‬‬
‫ﻣﺴـﺒﺒﺔ ﻟـﻪ اﻟﺸـﻌﻮر‬
‫ﺳـﻠﺒﻲ ّ‬
‫ّ‬ ‫واﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻹﻧﺴـﺎن ﺑﺸـﻜﻞ‬ ‫ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻷﺛﺮ ّ‬
‫ﺑﻌﺪم اﻻﺗّﺰان واﻟﻔﺮق اﻟﻜﺒر ﺑن ﻣﺎ ﻳﺒﺬﻟﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ وﻣﺎ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ِﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﻧﻌﺮﻓﻬﺎ ﻋﲆ ّأﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻣﺤﺪد ﻟﻀﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ مﻜﻨﻨﺎ أن ّ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻟﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ ّ‬
‫وﺻﺤﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﺰﻳﺎدة ﰲ ّ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟـﺬي ﻳﺰﻳـﺪ‬ ‫ّ‬ ‫ﻧﻔﺴﻴﺔ‬
‫أﴐار ّ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻋﻦ ﻣﻘﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﻋﲆ اﻟﻌﻄﺎء‪.‬‬

‫ﺴﺒﺐ ﻟﻪ اﻟﻌﺪﻳـﺪ‬ ‫ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ ّ‬
‫اﳌﻮﻇﻒ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗ ّ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ّ‬ ‫‪-2‬‬
‫واﻟﺘﻮﺗﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫ّ‬ ‫ِﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻟﺠﺴﺪﻳﺔ ﻛﺎﻟﺘﻌﺐ واﻹرﻫﺎق‪ ،‬واﻻﻛﺘﺌﺎب‬
‫ﻣﺼﺪرﻫﺎ اﻟﺸﺨﺺ ﻧﻔﺴﻪ أو ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻪ‪.‬‬
‫وﺟﻮد ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺛ ّﺮات داﺧﻞ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﺗﺴﺒﺐ ﺣـﺪوث اﻟﺴـﻠﻮك اﻟﻐﺮﻳـﺐ‬ ‫‪-3‬‬
‫ِﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﳌﺆﺛّﺮات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆّدي إﱃ ﺣﺪوث ﺗﻐرات ﰲ ﺳﻠﻮك اﻟﻔـﺮد‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫واﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ ﺗﻠـﻚ اﳌـﺆﺛﺮات‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺠﺴـﺪﻳﺔ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻐر ﰲ ﻗﺪراﺗـﻪ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ّ‬
‫واﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫أﺷﻜﺎل ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟﺮاﺗﺐ ُ‬
‫اﳌﻘﺪم ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺸﻬﺮي ﻫﻮ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﺸـﺨﺺ‪،‬‬
‫وﻳﺘﺤـﺪد اﻟﺮاﺗـﺐ ﻃﺒﻘـﺎً ﳌﻌـﺪﻻت‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫أﺳـﺒﻮﻋﻴﺎ‪،‬‬ ‫ﺷﻬﺮﻳﺎ‪ ،‬وﻟـﻴﺲ ﻳﻮﻣﻴـﺎً أو‬
‫ً‬ ‫ﻳﺘﻢ دﻓﻌﻪ‬
‫وﻋﺎد ًة ﻣﺎ ّ‬
‫اﻷﺟﻮر ﰲ اﻟﺴﻮق اﳌﺤﻴﻂ‪ ،‬وﻃﺒﻘﺎ ً ﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬـﺎ اﳌﻮﻇﻔـﻮن‪ِ ،‬‬
‫وﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫ّ‬
‫اﳌﺘﻌﻠـﻖ ﺑﴬورة اﻟـﺪﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑـﻞ اﻟﻌﻤـﻞ اﻹﺿـﺎﰲ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬ ‫ﻗﻮاﻋـﺪ ﻗـﺎﻧﻮن اﻟﻌﻤـﻞ )‪(FLSA‬‬
‫ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﲆ أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﳌﻮﻇﻔﻮن‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺸﻬﺮي ِﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻄﺮق اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫مﻜﻦ‬
‫ﻳﺆﺧﺬ ﺑﻌن اﻻﻋﺘﺒﺎر إﱃ اﳌﺼﺎرﻳﻒ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﻛﺴﺒﻪ ﺧﻼل اﻟﺸﻬﺮ‪َ :‬‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬واﳌﺎل اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻊ ﻟﻠﴬاﺋﺐ وﻟﻠﻀان اﻻﺟﺘاﻋﻲ‪ ،‬أو ﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻷﻃﻔﺎل‪،‬‬
‫وﻣﺼﺎرﻳﻒ اﳌﻮاﺻﻼت‪ ،‬إذ ِﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮح ﻫﺬه اﳌﺼﺎرﻳﻒ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺻـﺎﰲ‬
‫اﳌﺎل اﳌﺘﺒﻘﻲ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ أﻳﻦ ﻳﺘﻢ إﻧﻔﺎق اﳌﺎل‪ :‬ﻳﺤﺘـﺎج اﻟﻔـﺮد إﱃ أن ﻳﺼـﺒﺢ أﻛـر وﻋﻴـﺎً ﰲ ﻛﻴﻔﻴـﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﴏف اﻷﻣﻮال‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻟﺨﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ :‬ﻋﻤﻞ ﺧﻄﻂ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻣﺜـﻞ اﳌﺒﻠـﻎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣـا‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ﻟﻸﻃﻔﺎل‪ ،‬واﳌﺒﻠﻎ اﳌﻄﻠـﻮب ﻟﻠﺘﻘﺎﻋـﺪ‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺬي ﺳﻴﱰﺗﺐ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﻛـﻞ ﺷـﻬﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻫـﺬه‬
‫ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﺗﻮﻓرﻫـﺎ ّ‬
‫اﻷﻫﺪاف ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺜار اﳌﺎل‪ :‬اﻟﺒﺪء ﰲ اﺳﺘﺜار اﻷﻣﻮال ﰲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻻﺳـﺘﺜار‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﲆ زﻳﺎدة اﻟﺮﺑﺢ ﰲ اﻷﻣﻮال‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ اﺳﺘﺜار ﺟﻴﺪ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻣﻬـا‪،‬‬ ‫ﻳﻌـﺪ ﺗـﻮﻓر اﻷﻣـﻮال ﻋـﲆ اﳌـﺪى اﻟﻄﻮﻳـﻞ أﻣـﺮا ً‬
‫إﻧﺸﺎء ﺣﺴﺎﺑﺎت ﻟﻠﺘﻮﻓر‪ّ :‬‬ ‫‪-‬‬
‫وﺑﻨﻔﺲ أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻷﻣﻮال ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﻘﺼر‪.‬‬
‫اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻌﺮوض‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻌـﺮوض ِﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟﺤﻔـﺎظ ﻋـﲆ ﻧﻔﻘـﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬دون اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻋﻤﻞ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻟﺘﺪﺑر اﻷﻣﻮر اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬زﻳﺎدة ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ دون ﺣﻮاﻓﺰ إﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ِﻣﻦ دوﻟﺔ ﻷﺧـﺮى؛ ﻓﻨﺠـﺪ ّأن ﻋـﺪد ﺳـﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ‬
‫ً‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣـﻊ اﻟـﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﺪول اﻷوروﺑﻴﺔ ﻳﻨﺨﻔﺾ‬
‫ﺗﺤـﺪده ﻛـﻞ دوﻟـﺔ‪ ،‬ﻛـا ﻳﺨﺘﻠـﻒ ﻋـﺪد‬ ‫وﻫﺬا ّ‬
‫ﻛﻠﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻘﺎﻧﻮن اﻟﻌﻤـﻞ واﻟﻌـال اﻟـﺬي ُ ّ‬
‫ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‪ ،‬ﻓﻌﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻜـﻮن أﻋـﲆ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻄﺎﻋﻢ واﻟﻔﻨﺎدق‪ ،‬ﻧﻈﺮا ً ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬـﻢ اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﺘـﺎج إﱃ ٍ‬
‫وﻗـﺖ أﻃـﻮل‬
‫ﻓﺈن ﻋﺪد ﺳـﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤـﻞ ﻳﻘـﺎرب ﺣـﻮاﱄ‬
‫ﻷداء ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﰲ ﻣﻌﻈﻢ دوﻟﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ّ‬
‫أﺳﺒﻮﻋﻴﺔ ﳌﺪة ﻳﻮﻣن‪ ،‬أﻣـﺎ ﰲ اﻟـﺪول اﻟﻐﺮﺑﻴـﺔ ﻓـﺈن‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫أﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻣﻊ وﺟﻮد راﺣﺔ‬ ‫أرﺑﻌن ﺳﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ِﻣـﻦ‬ ‫ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز ‪ 37‬ﺳﺎﻋﺔ أﺳﺒﻮﻋﻴﺔ ﻣﻊ راﺣﺔ ﻳﻮﻣن ً‬
‫أﻳﻀﺎ‪ ،‬وﻋﲆ ّ‬

‫أن ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪى دوﻟﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ أﻋﲆ إﻻ أن اﻷﺟﻮر ﻣﻨﺨﻔﻀـﺔ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﺑﺎﻟـﺪول‬
‫ﻳﺴﺒﺐ اﻹرﻫﺎق ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬‫اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ُ ّ‬
‫ﻗﺪ ُﻳﻄﻠﺐ ِﻣﻦ اﳌﻮﻇﻒ اﻟﻌﻤـﻞ ﻟﺴـﺎﻋﺎت إﺿـﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴـﺚ ﻳﻜـﻮن اﻷﻣـﺮ اﺧﺘﻴﺎرﻳـﺎً‬
‫وﻳﻌﻮد ﳌﻮاﻓﻘﺔ اﳌﻮﻇﻒ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻌﻤﻞ زﻳـﺎدة ﻋـﺪد ﺳـﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺿﻤﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺄمــﺎن ﻣﻨﺨﻔﻀــﺔ واﻟﺠــﺮد اﻟﺴــﻨﻮي وإﻋــﺪاد‬ ‫ﰲ أوﻗــﺎت اﻟﺘﺨﻔﻴﻀــﺎت واﻟﺒﻴــﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﻴﺰاﻧﻴﺎت واﻟﺤﺴـﺎﺑﺎت ﻟﻠﴩﻛـﺎت؛ ﺣﻴـﺚ ﻻ ﺗﺰﻳـﺪ ﻋـﺪد اﻷﻳـﺎم ﻋـﻦ ‪ 30‬ﻳﻮﻣـﺎً ﰲ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻳﻮم ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﻋﴩ ﺳﺎﻋﺎت ّ‬
‫ِﻣـﻦ أﺟــﻞ ّ‬
‫ﺗﺠﻨـﺐ وﻗــﻮع ﺧﺴـﺎﺋﺮ ﰲ اﻟﺒﻀــﺎﺋﻊ أو ﺗﻌﺮﺿـﻬﺎ ﻟﻠﺘﻠــﻒ أو اﻟﻀــﻴﺎع أو‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﴪﻗﺔ وﻳﺠﺐ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﺪم زﻳﺎدة اﻷﻳﺎم ﻋﻦ ‪ 20‬ﻳﻮﻣﺎً ﰲ اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢ اﻻﺗﻔﺎق ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﲆ إﻋﻄﺎﺋﻪ أﺟﺮا ً ﻣﻘﺎﺑـﻞ اﻟﻌﻤـﻞ اﻹﺿـﺎﰲ‪ ،‬ﻓﻴﺠـﺐ أن ﻻ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﻘﻞ ﻋﻦ ‪ %125‬ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺳـﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤـﻞ اﻹﺿـﺎﻓﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻊ أﺟـﺮه اﻟﺸـﻬﺮي‬
‫اﳌﻌﺘﺎد‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﺎل ﻋﻤﻞ اﳌﻮﻇﻒ ﻳﻮم اﻟﺠﻤﻌﺔ أو ﰲ اﻟﻌﻄﻞ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ أو ﻋﻄﻠﺘـﻪ اﻷﺳـﺒﻮﻋﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫أو اﻷﻋﻴﺎد اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ ﺳﻮاء مﻮاﻓﻘﺘﻪ أو دون ﻳﺘﻢ اﺣﺘﺴـﺎب اﻟﺴـﺎﻋﺔ ﺑــ ‪ِ %150‬ﻣـﻦ‬
‫أﺟﺮه اﻟﺸﻬﺮي اﳌﻌﺘﺎد‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ِﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ُﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ دﻋـﻢ اﻷﻓـﺮاد ﰲ ﺑﻴﺌـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ٌ‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻫﻲ‬
‫وﺗﻌﺮف أﻳﻀـﺎً ّ‬
‫ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻋﺒـﺎر ٌة‬ ‫ِﻣﻦ ِ‬
‫أﺟﻞ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﻜﻔﺎءة‪ُ ،‬‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ‪ُ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻤﺘـﺎز‬ ‫ﻋﻦ ُ‬
‫اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ُﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺸُ ﻜﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﰲ‬
‫زﻣﻨﻴﺔ ُﻣﺤﺪدة‪ ،‬أو ﰲ ﺣﺎل مﻜﻨﻮا ِﻣﻦ اﻟﻨﺠـﺎح ﰲ اﻟﻮﺻـﻮل‬
‫ﻓﱰة ٍ‬ ‫ﺑﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺧﻼل ٍ‬
‫ِ‬ ‫اﻟﺬي ﻗﺎﻣﻮا‬
‫إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻣا ُﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة مﻴﺰ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛا ّأﻧﻬـﺎ ُﺗﺴـﺎﻫﻢ ﰲ دﻋـﻢ اﻷداء‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ ُ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒـﺎ؛ وذﻟـﻚ ﳌـﺎ ﺗﻌﻜﺴـﻪ ِﻣـﻦ‬
‫ً‬ ‫إﻳﺠـﺎي‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ ﻋـﲆ أداء اﻟﻌـﺎﻣﻠن‬
‫ﺗـﻢ ﺗﻘـﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟـﺬي‬ ‫ٍ‬
‫ﺳﻌﻴﺪة ﻋﻨﺪﻫﻢ‪ ،‬وﺧﺼﻮﺻﺎً ﻋﻨـﺪ ﺷـﻌﻮرﻫﻢ ﺑﺄﻧـﻪ ﻗـﺪ ّ‬ ‫اﻧﻄﺒﺎﻋﺎت‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮن ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﻳﻠﺨﺺ أﺛﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺿـﺎ اﺗﺠـﺎه ﻋﻤﻠـﻪ‪ ،‬ﺳـﻴﺤﺮص ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺰﻳﺎدة ﰲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ :‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ّ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﻣا ّ‬‫زﻳﺎدة ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ّ ،‬‬
‫ﺗﻄﻮر أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬ﻓﺘﺴﺎﻫﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﰲ ﺟﻌـﻞ اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ أو اﻟﴩﻛـﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫أﻛر ﺗﻄﻮر ًا‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ َﻳﻨﻌﻜﺲ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎً ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺑﺄن ﻟﻬﻢ ﻗﻴﻤـﺔ ﰲ ﻣﻜـﺎن اﻟﻌﻤـﻞ‪،‬‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠن؛ ﻓﻴﺸﻌﺮون ّ‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰ ّ‬ ‫‪-‬‬
‫وأن ﻟﻬﻢ دورا ً ﻣﻬاً ﰲ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺬي ّ‬
‫ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬ ‫ّ‬
‫اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ دﻋﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠن اﳌﻤﺘﺎزﻳﻦ ودﻋـﻢ اﻟﻌـﺎﻣﻠن اﻟﺠـﺪد ِﻣـﻦ أﺟـﻞ ﺗﺤﺴـن‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻨﻮا ِﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﱰﻗﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ أداﺋﻬﻢ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ّ‬
‫ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﻮﻓر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﻢ‪ِ ،‬ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ِﻣـﻦ اﻻﺑﺘﻜـﺎرات اﳌﻬﻨﻴـﺔ اﻟﺠﺪﻳـﺪة‪ ،‬واﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺎﻫﻢ ﰲ ّ‬
‫ﺗﻄـﻮر ﺑﻴﺌـﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻋﲆ‬
‫ﻣا َﻳﺰﻳﺪ ِﻣﻦ اﻫﺘاﻣﻬﻢ ﺑﻨﻤﻮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫مﻮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺬاي ﻋﻨﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ّ ،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت أو اﳌﻬﺎم‬
‫اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬـﺎ‪ ،‬وﻋـﺎد ًة َﺗﺨﺘـﺎر اﻹدارة ﻧـﻮع اﻟﺤـﺎﻓﺰ ﺑـﺎﻻﻋﺘاد ﻋـﲆ اﻟﻔﻜـﺮ اﻹداري‪،‬‬
‫ﺗﺘﻤﻜﻦ ِﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘـﺮار‬
‫واﻟﺨﱪة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺣﺘﻰ ّ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺣﻮل ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻘﺴﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻏﺎﻟﺒﺎً إﱃ اﻟﻨﻮﻋن اﻟﺘﺎﻟﻴن‪:‬‬

‫ً‬
‫اﺳـﺘﺨﺪاﻣﺎ؛ إذ ُﺗﺴـﺎﻫﻢ ﰲ‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‪ :‬ﻫﻲ ِﻣﻦ أﻗﺪم وأﻛر أﻧـﻮاع اﻟﺤـﻮاﻓﺰ‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺤـﺎﱄ‪ ،‬وﺗﺒﺤـﺚ ﰲ ُ‬
‫اﻟﻄـﺮق اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ‬
‫ّ‬
‫واﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ‬ ‫ﻻﺣﻘﺎ‪ ،‬وﻋﺎد ًة ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ِﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻷﻣﻮر اﳌﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ً‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮه‬
‫ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬أو اﻟﺤﺼـﻮل‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺄة ٍ‬ ‫ﺑﺰﻳﺎدة ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺮاﺗﺐ‪ ،‬أو ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳـﺔ ﰲ ﺗـﺮك‬
‫ﻋﲆ رواﺗﺐ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﺗﺴﺎﻫﻢ ّ‬
‫إﻳﺠﺎي ﻋﻨﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫أﺛﺮ‬
‫ٍ‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ُﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﻟﺘﺄﺛر ﻋـﲆ اﻟﻌـﺎﻣﻠن‪،‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫ِﻣﻦ ﺧﻼل رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻬﻢ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬـﻢ أﻛـر ﺗﻔـﺎﻋﻼً ﻣـﻊ ﺑﻌﻀـﻬﻢ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ وﻣﻊ اﻹدارة‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ‪ :‬ﺗﺮﻗﻴـﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ذوي‬
‫اﻟﺨﱪة واﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات‪ ،‬وﺗﻔـﻮﻳﺾ‬
‫ﻣﻬﻨﻲ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ِﻣﻦ أﺟﻞ زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءﺗﻬﻢ ﰲ أﻛر ﻣﻦ ٍ‬
‫ﻣﺠﺎل ّ‬
‫ﺗﻄﺒﻖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ِﻣﻦ ّ‬
‫ﻋﺪة أﻣﻮر ﺗﻈﻬﺮ ِﻣـﻦ‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ّاﻟﺘﻲ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ّ‬
‫اﳌﻨﻈات‬
‫ّ‬
‫اﳌـﻮﻇﻔن اﻟﻌـﺎﻣﻠن‬ ‫إﻧﺠﺎزﻳـﺔ‬
‫ّ‬ ‫واﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﺟﺪواﻫﺎ وﻋـﲆ‬
‫ّ‬ ‫ﺧﻼل ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﺠﻬﻮد‪،‬‬
‫ﻛﻠﻪ ﻣﺪﻋﺎة ﻟي ﺗﻘﻒ اﻹدارة ﺑﻌن ّ‬
‫اﻻﻃﻼع ﻋﲆ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻷداء‬ ‫ﺗﺤﺖ ﻟﻮاﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ّ‬
‫واﻟﺘﺤـﻮﻻت اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ‪ِ ،‬ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻻﻫـﺘام‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻘﺼـر‬
‫واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻋﲆ ﻧـﻮاﺣﻲ ّ‬
‫ّ‬
‫ﺑــﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬اﻟﺘــﻲ ﺗ ُﺴــﻬﻢ وﺑﺪرﺟــﺔ ﻓﺎﻋﻠــﺔ‪ ،‬ﰲ ﺑﻴــﺎن اﳌﻌﻄﻴــﺎت اﻟﺘﻘﻮم ّﻴــﺔ ﻟﻬــﺬه‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻨﻮاﺣﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺤﺎﺟﺎت ﻣﻮﻇﻔﻴﻬـﺎ ِﻣـﻦ اﻟﺨـﺪﻣﺎت‬
‫أي ّ‬‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎح ّ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ّاﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﻘﻴﺎﺳن رﺋﻴﺴﻴن ﻫا‪:‬‬ ‫ّ‬

‫اﳌﻘﻴــﺎس اﳌﻮﺿــﻮﻋﻲ‪ :‬ﻫــﻮ ا ّﻟــﺬي ﻳﻌﺘﻤــﺪ ﻋــﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﳌﻮﺛ ّﻘــﺔ ﰲ اﻟﺴ ّ‬
‫ــﺠﻼت‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻌـﺎﻳر اﻟﻜﻔـﺎءة‬
‫اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺤﻜـﻢ ﻋـﲆ ّ‬
‫واﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻘﻴﺎس ﺷﺨﴢ أو ذاي‪ :‬ﻫـﻮ ّاﻟـﺬي ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ اﺳـﺘﻄﻼع آراء اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﳌﻌﺮﻓـﺔ‬ ‫ب‪-‬‬
‫ﺗﻘﺪم إﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎﻫﻢ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﻛا ّأن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻷﺟﺮ اﻟﺬي ﻫﻮ ﻣﻘﺎﺑﻞ أداء اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﻠـﻮب‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ّأن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺮﺑﻂ ﺑن أﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠن وأﻫﺪاف ّ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ّاﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠـﻮن ﺑﻬـﺎ؛‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ أو ﺗﺤﻘﻴﻖ رﻏﺒﺎﺗﻪ أو آﻣﺎﻟﻪ ﻳﻘﺘﴤ أن‬
‫ّ‬ ‫ﻷن ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت‬
‫ّ‬
‫ﺗﺆدي إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ّ‬
‫اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﰲ ﻧﻔـﺲ اﻟﻮﻗـﺖ‪ ،‬وﻫـﻲ أﻳﻀـﺎً‬ ‫ﻳﺤﺪد ﻣﺴﺎرﻫﺎ؛ ﺑﺤﻴﺚ ّ‬
‫ّ‬
‫اﳌﻮﻗﻒ ّاﻟﺬي ﻳﻌﻜﺲ ﻣﺪى ﻗﺒﻮل اﻷﻓﺮاد ورﺿﺎﻫﻢ إزاء أﻋاﻟﻬﻢ وواﺟﺒﺎﺗﻬﻢ ﰲ ّ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘــﱪ اﻟﺤــﻮاﻓﺰ أدا ًة ﻃﺒﻴﻌ ّﻴ ً‬
‫ــﺔ وﻣﻬ ّﻤــﺔ ﰲ أﻳــﺪي اﻟﻘﻴــﺎدات اﻹدارﻳّــﺔ واﳌﴩﻓــن‬
‫وﻇﻴﻔـﺔ ّ ً‬
‫ﺣﻴﻮﻳـﺔ ﰲ ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﺳـﻠﻮك‬ ‫ً‬ ‫ﻟﺘﺆدي‬
‫أي ﻣﻨﻈﻤﺔ؛ ﺣﻴﺚ مﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ّ‬
‫اﻹدارﻳن ﰲ ّ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻧﺤﻮ أﻧﻔﺴﻬﻢ وﻧﺤﻮ ﻏرﻫﻢ‪ ،‬وﻧﺤﻮ ّ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻬﺎ وإدارﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻧﺤـﻮ‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ّ‬
‫ﺗﻠﻌﺐ اﻟﺤﻮاﻓﺰ دورا ً ﻫﺎﻣﺎً ﰲ ﺣﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ اﻟﻌﻤـﻞ وﺗﺤﺴـن أداﺋﻬـﻢ وزﻳـﺎدة‬
‫واﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺴن أداء اﻟﻌـﺎﻣﻠن وزﻳـﺎدة إﻧﺘـﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻳﺘﻮﻗـﻒ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫إﻧﺘﺎﺟﻬﻢ ِﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻋﺪة ﴍوط‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋﲆ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ ّ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ وﻛﻔﺎءﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وﺟﻮد ﺣﺎﻓﺰ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻫﻢ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وﻧﻮﻋﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫واﻟﺬي ِﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ إﻧﻘﺎص ّ‬
‫ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﺘﻌﺐ ﻋﲆ اﻟﻌﺎﻣﻞ ّ‬
‫ﻋﺪم ﻇﻬﻮر ّ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻷﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻓﺈﻧـﻪ ِﻣـﻦ‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗـﻪ وﻗﺪرﺗـﻪ وﻛﻔﺎءﺗـﻪ‪ .‬وﻋﻠﻴـﻪ ّ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺘﺤﻤﺴـﺎً‬
‫ّ‬ ‫مﻜﺎن أن ﻳﻜﻮن اﻟﻔﺮد ﻗﺎدراً ﻋﲆ اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ اﻷﻫـﻢ ﻫـﻮ أن ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ وراﻏﺒـﺎً ﻓﻴـﻪ ﻟـﺬﻟﻚ ازداد اﻻﻫـﺘام ﺑﺘﺤﻔﻴـﺰ اﻟﻌـﺎﻣﻠن وﺧﻠـﻖ رﻏﺒـﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل مﺎ ﻳﻜﻔﻞ اﻹﻧﺠﺎز اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻷﻫﺪاف ّ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺘﻌﺎوي ّ‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ ﰲ‬ ‫ّ‬
‫واﳌـﻨﻈات ّ‬ ‫واﳌﺆﺳﺴـﺎت‬
‫ّ‬ ‫ﺣن ﻧﻨﻈﺮ أﻣﺎﻣﻨﺎ ﻧﺠﺪ ﻛﺜرا ً ِﻣـﻦ ّ‬
‫اﻟﴩﻛـﺎت‬
‫اﻟﻨﺠـﺎح اﻟﻜﺒـر وﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﺟﺪا‪ ،‬وﻳﻌـﻮد ﻫـﺬا ّ‬ ‫أﻋاﻟﻬﺎ ّ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘّﻖ ﻣﻜﺎﺳﺒﺎً وﻓﺎﺋﺪ ًة ﻛﺒرة ً‬
‫ﻋﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ إﱃ ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻷﻫﺪاف اﳌﺮادة ووﺟﻮد‬
‫ّ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن‪.‬‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﺎﻓﺔ ﻗﺪرات ّ‬
‫اﳌﻮﻇﻔن ﻹﻧﺠﺎز وإﻧﺠﺎح اﻟﻌﻤﻞ ّاﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ وإمﺎﻣﻪ ﻋﲆ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ّ‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴـﺔ ّاﻟﺘـﻲ‬
‫ﻟﻠﴩﻛـﺔ أو ّ‬ ‫ّ‬
‫اﳌـﻮﻇﻔن ّ‬ ‫ﺣـﺐ وﻋﻄـﺎء‬
‫أﻛﻤﻞ وﺟﻪ‪ ،‬وﺣن ﻧﻨﻈﺮ ﻟﺴـﺒﺐ ّ‬
‫ّ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن‪.‬‬ ‫ّ‬
‫اﳌﺘﻮﻓﺮة‬ ‫اﻟﺴﺒﺐ دامﺎً ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺮﻳﺤﺔ واﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ ﻳﻜﻮن ّ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴـﺎﺗﻬﻢ‬
‫ّ‬ ‫اﳌﻮﻇﻔن إﱃ ﺗﻘﺪﻳﻢ ّ‬
‫ﻛﺎﻓـﺔ‬ ‫‪ -‬ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ّاﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﲆ ﺗﻨﺸﻴﻂ ودﻓﻊ ّ‬
‫ﺻﺪق وأﻣﺎﻧﺔ ﻟﻠﻤﴩوع ّاﻟـﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠـﻮن ﺑـﻪ ‪ِ .‬ﻣـﻦ ذﻟـﻚ ﻧﺴـﺘﻨﺘﺞ ّأن‬
‫ﺑﻜﻞ ٍ‬
‫وﺧﱪاﺗﻬﻢ ّ‬
‫ّ ٍ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‬ ‫وﺣﺘـﻰ ﻟﻀـان‬
‫ﻣﺆﺳﺴـﺎﺗﻨﺎ وﻣﺸـﺎرﻳﻌﻨﺎ‪ّ ،‬‬ ‫ﺟﺪا ً َ ّ‬
‫ﻟﺘﻘﺪم ّ‬ ‫ﻣﻬﻢ ّ‬
‫أﻣﺮ ﱞ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ٌ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﴩﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻇﻞ ّ‬ ‫أﻋﲆ ِﻣﻦ ﻗﺒﻞ ّ‬
‫اﳌﻮﻇﻔن واﻟﻌﺎﻣﻠن ﺗﺤﺖ ّ‬
‫ﺣﻔـﺮ‬
‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ ﻹﻧﺠـﺎز اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻛﺘـﻮﻓﺮ ﻣﻌـﺪات ٍ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺑﺪاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹﻧﺸﺎءات ﺑﺪﻻً ِﻣﻦ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺮﻓﻊ اﳌﺘﻮاﱄ ﳌﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬دون إﻋﻄـﺎء اﳌﺠـﺎل ﻟﻠﻤﻮﻇـﻒ ﺑﺘﻘـﺪﻳﻢ اﻻﻋـﱰاض‪ ،‬أو‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺣﺘﻰ إﺟﺮاء اﻟﺤﻮار ﻣﻊ اﻹدارة‪.‬‬

‫ﻟﺴﺒﺐ ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑـﻪ‬
‫ٍ‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻳﺘﻤﺜﻞ ذﻟﻚ ﺑﻌﺪم ﻗﺪرة اﳌﻮﻇﻒ ﻋﲆ اﻹﻧﺠﺎز‪،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫أو ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻣا ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ ّأن اﻟﺬي ﻳﺒﺪأ ﺣﻴﺎﺗﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻳﺪﺧﻞ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻮاﺟـﻪ اﻟﻜﺜـر‬
‫ِﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ّ‬
‫ﻳﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻳﺘﺠﺎوزﻫﺎ وﻳﺼﺒﺢ أﻗـﻮى وأﻧﺠـﺢ‪ ،‬ﻟﻜـﻦ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﺒﻲ وﻣﻠﺤـﻮظ ﰲ ﺳـر اﻟﺤﻴـﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ وﰲ ﺑﻌـﺾ اﻷﺣﻴـﺎن اﻟﺤﻴـﺎة‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ِﻣﻦ اﳌﻬﻢ أن ّ‬
‫ﻳﺘﻌﺮف أي ﺷﺨﺺ ﻋـﲆ اﻟﺼـﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ ﻳﻮاﺟﻬﻬـﺎ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ وﻃﺮق اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻌﺎﻣـﻞ ﺗﺒﻌـﺎً ﻟﻨـﻮع اﻟﻌﻤـﻞ اﻟـﺬي ﻳﺨﻮﺿـﻪ‪،‬‬
‫ِ‬
‫وﻣﻦ أﻧﻮاع ﻫﺬه اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‪:‬‬
‫اﻟﻮﺣﺪة وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻄﻴﺒﺔ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻨﻤﻴﻤﺔ واﻟﻐﻴﺒﺔ‪ ،‬وﻧﻘﻞ اﻟﻜﻼم‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ إﻳﻘـﺎع اﻟﴬر ﺑﺎﻟﺸـﺨﺺ‪ ،‬ﻓﻬﻨـﺎك ﺑﻌـﺾ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻔﺌﺎت ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻮﻗﻊ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﺑن اﻟﺰﻣﻼء ِﻣﻦ ٍ‬
‫ﺟﻬـﺔ‪ ،‬أو ﺑـن اﻟـﺰﻣﻼء واﻟﺮؤﺳـﺎء‬
‫ِﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﺑﻬﺪف أﺧﺬ ﻣﻮﻗﻌﻬﻢ أو اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﱰﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻧﻔﺴﻪ ﻏر ﻗﺎدر ﻋﲆ إﻧﺠﺎز ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻋال ﰲ اﻟﻮﻗـﺖ‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء وﻣﺰاﺟﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻟﻄﺮق ﻟﺘﺠﺎوز ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ ِﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻷﻋال اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ُﺗﻨﺠﺰ‪،‬‬
‫ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ؛ ﻓﻌﲆ اﻟﻌﺎﻣﻞ ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫وﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄﻛّﺪ ِﻣﻦ إﻧﺠﺎزﻫﺎ ﰲ أوﻗﺎﺗﻬﺎ اﳌﺤﺪدة‪.‬‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﳌﺴﺆوﻟن ﺑﺄي اﻋﱰاﺿﺎت أو أي أﻓﻜـﺎر ﻣﻘﱰﺣـﺔ ﺑﻜـﻞ ﻫـﺪوء‬ ‫‪-‬‬
‫واﺣﱰام‪.‬‬

‫اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻋﺪم اﻟﺮﺿﻮخ ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺑﺘﻌـﺎد‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻦ إﻋﻄﺎء اﻵﺧﺮﻳﻦ أي ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻦ ﻇﺮوف اﻟﺤﻴـﺎة اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻟـي ﻻ‬
‫ﺑﺪ ِﻣﻦ اﻟﻔﺼﻞ ﺑـن اﻟﺤﻴـﺎة‬
‫ﻳﺤﺎول اﻟﺒﻌﺾ اﻟﺘﺪﺧﻞ وﻧﴩ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت ﺣﻮﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ّ‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ واﻟﺤﻴﺎة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ؛ ﻓﻠﻴﺴﺘﻄﻴﻊ أي ﺷﺨﺺ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﻻ ّﺑﺪ ِﻣـﻦ أن ﻳﺤﺒـﻪ ﺣﺘـﻰ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻮ م ﻳﻜﻦ ﻫﻮ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﻄﻤـﺢ إﻟﻴـﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻨـﺪﻣﺎ ﻳﺤـﺐ اﻟﻌﺎﻣـﻞ ﻋﻤﻠـﻪ ﻳﺒـﺪع ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺛﻢ مﻜﻦ ﻟﻪ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﱃ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻄﻤﺢ إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫وﻳﺤﻘﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﳌﻄﻠﻮب‪ّ ،‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺠﻴﺪ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻛا ﻳﺠﺐ وﺿﻊ ﺣﺪود واﺿـﺤﺔ ﺑﺤﻴـﺚ ﻻ ُﻳﺴـﻤﺢ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻷﺣﺪ ﺑﺘﺠﺎوز ﻫﺬا اﻟﺤـﺪ ﻣﻨﻌـﺎً ﻟﻠﺼـﺪﻣﺎت واﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ ﺗﺮاﻓـﻖ ﺗﺠـﺎوز‬
‫اﻟﺤﺪود‪.‬‬
‫ﻋﺪم ﺗﺤﻤﻴﻞ اﻟﻨﻔﺲ ﻓـﻮق ﻃﺎﻗﺘﻬـﺎ‪ ،‬ﻓـﻼ ﺑـﺄس ِﻣـﻦ رﻓـﺾ ﺑﻌـﺾ اﻷﻋـال دون‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺬﻧﺐ أو اﻟﺘﻘﺼر‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋـﲆ إﻧﺠـﺎز اﻷﻋـال ﺑﺸـﻜﻞ ﺟﻴـﺪ‬
‫وﻟﻴﺲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺸﻮاي‪.‬‬
‫ﻋــﺪم اﻻﺳﺘﺴــﻼم ﻣﻨــﺬ اﻟﺒﺪاﻳــﺔ وإمــﺎ اﻻﻧﺘﻈــﺎر ﻟﻠﻨﻬﺎﻳــﺔ وﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻟﻌﻤــﻞ ﻗﺒــﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻷن اﳌﺸﺎﻛﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ أﺻﻨﺎف اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬـﺎ ﺗﺨﺘﻠـﻒ ﺗﺒﻌـﺎً‬
‫اﻻﻧﺴﺤﺎب؛ ّ‬
‫ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻟﻜـﻦ ﻋﻨـﺪ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ اﻟﻄﺮﻳـﻖ اﳌﺴـﺪود‪ ،‬وﻳﺼـﺒﺢ اﻟﻮﺿـﻊ ﻻ‬
‫ُﻳﺤﺘﻤﻞ ﻓﻼ ﺑﺄس ِﻣﻦ ﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ آﺧﺮ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻷﻋال ﻣﻊ اﳌﺨﺘﺼـن وزﻣـﻼء اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬واﻟﻌﻤـﻞ ﺿـﻤﻦ ﻓﺮﻳـﻖ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﺤﻴـﺰ وﻣﺤﺎوﻟـﺔ اﺣﺘﻜـﺎر‬
‫واﺣﺪ ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻋال ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀـﻞ‪ ،‬واﻻﺑﺘﻌـﺎد ﻋـﻦ ّ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ِ‬
‫واﻟﻌﻠﻢ‪.‬‬

‫ﺿﻐﻮﻃﺎت ﻳﺨﻠﻘﻬﺎ اﳌﻮﻇﻒ؛ وﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻗﻨﺎﻋﺘﻪ ُ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮة ﺑﻌﺪم ﻗﺪرﺗـﻪ ﻋـﲆ‬ ‫‪-6‬‬
‫إمﺎم اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﱪﻳﺮه اﻟﺘﺄﺧﺮ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻈـﺮوف اﻟﻨﻘـﻞ اﻟﻌـﺎم‪ ،‬ورؤﻳﺘـﻪ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ُ‬
‫اﳌﺴﺒﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋﻦ ﻛﺮﻫﻪ اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ أو ﺑﻌﺾ زﻣﻼﺋﻪ‪،‬‬
‫واﻟﻜﺴﻞ واﻟﺨﻤﻮل اﻟﺬي ُﻳﻌﻴﻖ ﺻﺎﺣﺒﻪ ﻋﻦ دوره اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣـا ﻳـﺆدي‬
‫ﻟﺸﻌﻮره اﻟﺪاﺋﻢ ﺑﻀﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫مﻬﻨـﺔ ﻻ ُﺗﻨﺎﺳـﺒﻬﻢ‪ ،‬ﻣـا‬ ‫اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺨﺎﻃﺊ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ؛ ﻓﻘﺪ ﻳﻠﺘﺤﻖ اﻟﺒﻌﺾ‬ ‫‪-7‬‬
‫ﻳﻀﻌﻬﻢ ﰲ ﺧﺎﻧﺔ اﻟﻴﻚ؛ أي أﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻌﻮن اﳌﻐـﺎدرة ﻻرﺗﺒـﺎﻃﻬﻢ ﺑﻬـﺎ‬
‫ﻋﱪ ٍ‬
‫ﻋﻘﺪ رﺳﻤﻲ‪ ،‬وﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ اﻹﻧﺠﺎز؛ ﻷﻧﻬﻢ ﻳﻔﺘﻘﺪون‬
‫اﻟﺨﱪة واﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺑن اﳌﻮﻇﻔن‪ ،‬وﻳﻜﻮن ذﻟـﻚ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳﺘﺤـﻮل اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ‬ ‫‪-8‬‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﲇ أو اﻹﻳﺠﺎي ﺑن اﳌﻮﻇﻔن إﱃ ﻏرة ﺷﺪﻳﺪة وأﺣﻘﺎد ﻋﻤﻴـﺎء ُﺗﻜـﺮه‬
‫وﺗﺸﻌﺮه ﺑﺎﻟﻀﻐﻂ اﻟﻨﻔﴘ اﳌﺘﻮاﺻﻞ‪.‬‬
‫اﳌﻮﻇﻒ ﺑﻌﻤﻠﻪ‪ُ ،‬‬
‫ﺣﻴـﺚ ُﻳﻌـﺎي ﺑﻌـﺾ اﻷﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن ِﻣـﻦ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﻈﺮوف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺴﻴﺌﺔ؛‬ ‫‪-9‬‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﺎﺋﻠﻴﺔ‪ ،‬أو ﻇﺮوف ﺻﺤﻴﺔ وﻣﺎدﻳﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ إﺣﺴﺎﺳﻬﻢ‬
‫مﺮوﻧﺔ اﻟﻌﻤﻞ أو رﺿﺎﻫﻢ ﻋﻦ ﺳره‪.‬‬
‫أﺳﺒﺎب ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ :‬ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻌﺠﺰ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻣا ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻧﺨﻔﺎض إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ‪ ،‬وِﻣﻦ أﻛر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﺘـﱪ‬
‫ﺗﺠﺎه اﻟﻌﻤﻞ‪ّ ،‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺮﻫﻘﺔ ﻫﻲ اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺎدل‪ ،‬وﺿﺒﺎط اﻟﴩﻃﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﺳــﻠﻮب اﻹدارة‪ :‬ﻳﻌﺘــﱪ أﺳــﻠﻮب اﻹدارة اﳌﺘﺒــﻊ ِﻣــﻦ أﻫــﻢ اﻷﺳــﺒﺎب اﳌﺆدﻳــﺔ‬
‫ﻟﻠﺸــﻌﻮر ﺑــﺎﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟــﻨﻔﴘ واﻟــﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وذﻟــﻚ ﺑﺴــﺒﺐ ﺿــﻌﻒ اﺗﺨــﺎذ أﺳــﻠﻮب‬

‫إدارة ﺟﻴــﺪ‪ ،‬وﻣﺜــﺎل ذﻟــﻚ ﺿــﻌﻒ اﻟﺘﻮاﺻــﻞ ﰲ ﻣﻜــﺎن اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬وﻋــﺪم ﺗﻀــﻤن‬
‫اﳌﻮﻇﻔن ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات‪ ،‬واﻓﺘﻘـﺎر اﻟـﺪﻋﻢ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻠﻤـﻮﻇﻔن ِﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛا ﻳﻌﺘﱪ ﺿﻌﻒ ﻣﻼمﺔ اﻟﺘﻮازن ﻣﺎ ﺑـن اﻷﴎة واﻟﻌﻤـﻞ ﺳـﺒﺐ‬
‫ﻳﺆدي ﻟﻀﻐﻮﻃﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻌـﺪ ﻃـﺮق ﺗﻌﻴـن اﳌﻬـﺎم وﺗﻨﻔﻴـﺬﻫﺎ ﻋـﺎﻣﻼً ﻣﺴـﺎﻋﺪا ً ﰲ‬
‫‪ -3‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ّ ُ :‬‬
‫ﺐء ﺛﻘﻴﻼً ﻋﲆ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻛا ّأن ﻋﺪم ﻗـﺪرة اﻟﻔـﺮد‬
‫ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻋ ً‬
‫ﺿﻐﻮﻃﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ّ ،‬‬
‫وﺗﺤﻤــﻞ اﻟﺴــﺎﻋﺎت اﻟﻄﻮﻳﻠــﺔ‪ ،‬وﻋــﺪم وﺟــﻮد‬
‫ﻋــﲆ اﻟﻘﻴــﺎم ﺑﺎﳌﻬــﺎم اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴــﺔ‪ّ ،‬‬
‫اﻻﺳﱰاﺣﺎت‪ ،‬وﺗﺠﺎﻫﻞ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌـال‪ِ ،‬ﻣـﻦ اﻷﻣـﻮر اﻟﺘـﻲ ﺗﺰﻳـﺪ ِﻣـﻦ ﺿـﻐﻮﻃﺎت‬
‫‪ -4‬اﻻﻫﺘاﻣﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻘﻠﻖ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو ﻋﺪم اﻷﻣﺎن أو ﺗﻮﻓﺮ ﻓﺮص ﻟﻠﺘﻘﺪم‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﰲ زﻳﺎدة اﺿﻄﺮاﺑﺎت وﺿﻐﻮﻃﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺒﺐ اﻷﺣﺪاث اﳌﺆﳌﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﺻـﻌﻮﺑﺔ‬
‫‪ -5‬اﻷﺣﺪاث اﳌﺆﳌﺔ‪ :‬مﻜﻦ أن ُ ّ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎدﻳﺔ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻫﻲ اﻹﻃﻔﺎء‪،‬‬
‫واﻟﻌﺪاﻟﺔ اﻟﺠﻨﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ــﺒﺐ ﺑﻴﺌــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ ﻏــر اﳌﺴــﺘﻘﺮة‪ ،‬ﻣﺜــﻞ‪ :‬اﻟﻀﻮﺿــﺎء‪ ،‬واﻧﻌــﺪام‬
‫‪ -6‬ﺑﻴﺌــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ‪ :‬ﺗﺴ ّ‬
‫اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ‪ ،‬وﺳﻮء اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺤﺮارة‪ ،‬أو ﻋـﺪم ﻛﻔﺎﻳـﺔ اﳌﺮاﻓـﻖ ﰲ زﻳـﺎدة اﻹﺟﻬـﺎد‬
‫أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫أﻧﻮاع ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻴــﺪ اﻟﺸــﺨﺺ وﺗــﺆﺛﺮ ﻋﻠﻴــﻪ‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻴــﺔ ‪ :‬ﻫــﻲ اﻟﻀــﻐﻮط اﻟﺘــﻲ ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -1‬اﻟﻀــﻐﻮط‬
‫ﺑﺸــﻜﻞ إﻳﺠــﺎي ِﻣــﻦ ﺧــﻼل زﻳــﺎدة ﻗﺪرﺗــﻪ ﻋــﲆ اﻟﻌﻤــﻞ واﻹﻧﺠــﺎز‪ ،‬وﺗﺸــﻌﺮه‬

‫ﻣﻬﻤـﺔ ﻣـﺎ ودﻓـﻊ اﻟﺸـﺨﺺ إﱃ‬‫ﻣﻌن ﻹﻧﺠـﺎز ّ‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻗﺖ ّ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻌﺎدة‪ ،‬ﻛﺄن ّ‬
‫اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز ﻋﻨﺪ إﻧﺠﺎزه ّ‬
‫ﻟﻜﺎﻓﺔ اﳌﻬﺎم اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ وﺑﺎﻟﻮﻗـﺖ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪه‪.‬‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﺗﺆذي اﻟﺸﺨﺺ ّ‬
‫وﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﺒﻲ‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﻀﻐﻮط‬ ‫‪-2‬‬
‫وﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ أداﺋﻪ وإﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ‪ ،‬وﺗﺠﻌﻠﻪ ﻳﺒﺪو ﻣﺤﺒﻄﺎً وﻏر راﺿﻴﺎً ﻋـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ‪،‬‬
‫وﻫﻨﺎﻟﻚ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﻟﻀﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺻـﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ وﻋـﺪم ﻣﻘـﺪرة اﻟﺸـﺨﺺ ﻋـﲆ ﺣـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻟﺘـﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻮاﺟﻬﻪ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄداﺋﻪ وﻓﻬﻤﻪ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﻮى ﻗﺪراﺗﻪ أﻗـﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺴـﻴﺊ أو وﺟـﻮد ﻣﺸـﻜﻠﺔ ﰲ‬
‫وﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ ﰲ ﺗﻘﺒّﻞ اﳌﺪﻳﺮ‪ّ ،‬إﻣﺎ ﺑﺴﺒﺐ أﺳﻠﻮﺑﻪ ّ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻧﻔﺴﻴﺔ اﻟﺸﺨﺺ مﻨﻌﻪ ِﻣﻦ ﺗﻘﺒّﻞ ﻓﻜﺮة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪.‬‬
‫وﺟﻮد أﻧﻈﻤﺔ ﻣﺘﺸﺪدة ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻲ مﻨﻊ اﻟﺸﺨﺺ ِﻣﻦ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﻋـﲆ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺟﻴﺪة ووﺿﻊ ﻣﺮﻳﺢ‪.‬‬
‫ﻧﻔﺴﻴﺔ ّ‬
‫ّ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﲆ اﳌﻮارد اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻣا ﻳﺴﺒّﺐ اﻟﻠﺠـﻮء ﻟـﺒﻌﺾ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻏـر‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺴﺒﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫اﳌﺮﻳﺤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﻳـﺆدي إﱃ‬
‫ﻣـا ّ‬‫ﻣارﺳﺔ اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻷدوار واﻷﻋال ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ّ ،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺸﺘﺖ اﻟﺸﺨﺺ واﺳﺘﻨﺰاف ﻗﺪراﺗﻪ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ﻋﺪم اﻟﺤﺼﻮل ﻋـﲆ ﺑﻴﺌـﺔ ﻣﺮﻳﺤـﺔ أﺛﻨـﺎء اﻟﻌﻤـﻞ ﻛﺎﻟﻌﻤـﻞ ﰲ اﻷﻣـﺎﻛﻦ اﻟﺤـﺎرة أو‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺒﺎردة‪ ،‬أو ﰲ اﻷﻣﺎﻛﻦ اﳌﺰﻋﺠﺔ‪.‬‬
‫وﺟﻮد ﺷﺨﺼﻴﺎت ﻏر ﻣﺮﻳﺤﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺎﻟﺰﻣﻼء اﻟﻌﺪواﻧﻴن‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ّ‬
‫وﻋﺎﻃﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﺎﺋﻠﻴﺔ‬
‫وﺟﻮد ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺷﺨﺼﻴﺔ ّإﻣﺎ ﰲ أﻃﺒﺎع اﻟﺸﺨﺺ أو ﻣﺸﺎﻛﻞ ّ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺤﺖ ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫‪ -1‬أﺧﺬ ﻓﱰات راﺣﺔ‪ :‬مﻜﻦ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻧﻔﺴﻪ ﰲ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﻌﻤـﻞ ﺗﺤـﺖ‬
‫اﻟﻀﻐﻂ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ وﻗﺖ ﻣﺤﺪد وﻣﻨﺘﻈﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬـﺪف اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﺑﻌـﺾ‬
‫اﻟﺮاﺣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺎت أن أﺧﺬ ﻓﱰات اﺳﱰاﺣﺔ ِﻣﻦ ﻓـﱰة ﻷﺧـﺮى ﻳﻌـﺰز‬
‫ِﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ّ‬
‫إن اﻻﺳﱰﺧﺎء أو اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﻨﺰﻫـﺔ ﺻـﻐرة ﰲ ﻣﻜـﺎن‬
‫ﺣﺘﻰ ﴍب ﻓﻨﺠﺎن ﻗﻬـﻮة ِﻣـﻦ ﺣـن ﻵﺧـﺮ ﻳـﺆدي ﻟﻠﺸـﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﻴﻮﻳـﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو ّ‬
‫وﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻟﺮﺟﻮع إﱃ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺧﻠﻖ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻻﺳﱰﺧﺎء ﰲ اﳌﻨﺰل‪ :‬مﻜﻦ أن ﻳﺤﺼﻞ اﻟﺸـﺨﺺ ﻋـﲆ اﻻﺳـﱰﺧﺎء ﰲ‬
‫اﳌﻨﺰل ﻋﻨﺪ اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺒﻌﺾ أﻳﻀﺎً ﰲ اﳌﻨـﺰل ﻛـﻞ اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫ﻋﻨﺪﺋـﺬ اﻟﺘﺄﻛـﺪ ِﻣـﻦ ﺗﺨﺼـﻴﺺ ﻣﺴـﺎﺣﺔ ﻣﻌـﺪة وﻣﺰﻳﻨـﺔ‬
‫ٍ‬ ‫أو اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻤﻴﻞ ِﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ وﻗﺖ ﺧﺎص ﻟﻼﺳـﱰاﺣﺔ واﻻﺳـﱰﺧﺎء ﺑﻬـﺪف‬
‫اﻟﻬﺮوب إﻟﻴﻪ ِﻣﻦ ﺣن ﻵﺧﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻗﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻛﺜـرا ً ﰲ ﺧﻔـﺾ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻮﺗﺮ واﻟﻀﻐﻂ اﻟﻨﻔﴘ واﻹﺟﻬﺎد اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ أي وﻗﺖ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺟﺘاﻋﻲ‪ :‬ﻳﻌﺒﱰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺟﺘاﻋﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ‬
‫ﺗﺤﺪ ِﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘـﻮﺗﺮ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﺑن اﻟﻨﺎس وﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ ِﻣﻦ أﻛر اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ّ‬
‫إن وﺟﻮد أﺻﺪﻗﺎء وﺣﻠﻔﺎء ﰲ ﻣﻜﺎن ﻳﺴﺎﻋﺪ ِﻣﻦ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛا أن وﺟﻮد‬
‫اﻻﻧﺘاء اﻻﺟﺘاﻋﻲ واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻠﻄﻒ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺠﺪ واﻟﺘﻤﺴـﻚ‬

‫ﺑﺎﻻﺟﺘﻬﺎد‪ ،‬وﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻹﺟﻬﺎد ﺑﺼﻮرة ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺤﻴﺎة أﻛر ﺛﺮ ًاء وﻏﻨﻰ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺤﺪ ِﻣﻦ اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﻦ‬
‫‪ -4‬اﻟﻠﻌﺐ‪ :‬مﻜﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮق ّ‬
‫اﻟﺘﺄﻣـﻞ ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺄﻣﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن ّ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻣارﺳﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم واﻟﻘﻴﺎم ّ‬
‫اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺒﻬﺎ اﳌﺮء ﻗﺒﻞ اﻟـﺬﻫﺎب إﱃ ﻣﻜﺘـﺐ ﻋﻤﻠـﻪ واﻹﻧﺨـﺮاط ﰲ‬
‫واﺟﺒﺎﺗﻪ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﺠﺪ‪ ،‬ﻛا أن اﻟﻠﻌﺐ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒر‪ ،‬ﺣﻴﺚ مﻜﻨـﻪ أن ﻳﻀـﻴﻒ‬
‫اﻟﻜﺜر ِﻣﻦ اﻟﻔﺮح واﳌﺮح إﱃ اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ إدارة اﻟﻮﻗﺖ‪ :‬مﻜﻦ أن ﻳﻘﻮم اﻟﺸﺨﺺ مﺴﺎﻋﺪة ﻧﻔﺴـﻪ ﻋـﲆ اﻟﺘﺨﻔﻴـﻒ‬
‫ِﻣﻦ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ ﻋﱪ ﻣﺤﺎوﻟﺔ إدارة وﻗﺘﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻴﻠﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫أو اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺨﻄﻂ ﻣﺤﺪد ﺑﻮﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ اﳌﻬـات اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻛﺜـرا ً ﰲ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻗﺖ وإدارة اﻟﻴﻮم واﻟﺘﻮﻓر ِﻣـﻦ اﻟﻮﻗـﺖ‪ ،‬ﻛـا ﻳﺴـﺎﻫﻢ ﺑﺸـﻜﻞ ﻛﺒـر ﰲ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ِﻣﻦ اﻹﺟﻬﺎد‪ ،‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻋﺎدة ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام دﻓـﱰ ﻣﻼﺣﻈـﺎت أو ﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت‬
‫وﺑــﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻘــﻮﻳﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﻘــﻮم ﺑﺈرﺳــﺎل إﺷــﻌﺎرات ﻋﻨــﺪ وﺟــﻮد اﳌﻬــﺎم‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻃﺮق اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ ِﻣﻦ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﺤﻄﺎت ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -1‬ﺗﺠﺰﺋﺔ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ إﱃ‬
‫ٍ‬
‫ﺗﻮﻗﻒ ﻳﻮﻟـﺪ ﻟـﺪى ﺻـﺎﺣﺒﻪ ﻣﻠـﻼً وﻓﺘـﻮر ًا‪ ،‬وﻋﺰوﻓـﺎً ﻋـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ اﳌﺤﺼـﻠﺔ‬ ‫ﻏر‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﴩوب ﻣـﺎ‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﻳﺴـرة ﻳﺘﺨﻠﻠﻬـﺎ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﻬـﺪف اﻻﺳـﱰاﺣﺔ‪ ،‬وﺗﻨـﺎول‬ ‫ٍ‬
‫أوﻗـﺎت‬ ‫‪ -2‬ﺟﻌﻞ‬
‫ﺛﻢ اﺳﺘﺌﻨﺎف اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻬـﺬه ﺗﻌﻄـﻲ ﺻـﺎﺣﺒﻬﺎ ّ ً‬
‫ﻫﻤـﺔ‬ ‫ﻛﺎﻟﻘﻬﻮة أو اﻟﺸﺎي‪ّ ،‬‬
‫ً‬
‫وﻧﺸﺎﻃﺎ؛ ﻓﻴﻨﺠﺰ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﻮﺟﻪ اﳌﻄﻠـﻮب‪،‬‬ ‫ًّ‬
‫وﺣﻴﻮﻳﺔ‬ ‫ً‬
‫ﻣﺘﺼﺎﻋﺪا‪،‬‬ ‫ﻣﺘﺠﺪدة‪ ،‬وﻋﺰﻣﺎً‬
‫ﻛﻠﻞ أو ٍ‬
‫ﻣﻠﻞ‪.‬‬ ‫دون ٍ‬

‫ٍ‬
‫ﺗﺴـﻮﻳﻒ أو ﺗﺄﺟﻴـﻞ؛‬ ‫‪ -3‬اﳌﺴﺎرﻋﺔ إﱃ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﻠﻮب ﰲ وﻗﺘـﻪ اﳌﺤـﺪد دون‬
‫ﻷن ﺗﺄﺟﻴﻞ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﻣﻮﻋﺪه اﳌﺤﺪد ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺮاﻛﻤﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ اﻟﺸـﻌﻮر‬
‫ّ‬
‫ﺛﻢ إﻟﺤﺎق اﻟﴬر ﺑﻌﺪم إﻧﺠﺎزه ﰲ ﻣﻮﻋﺪه‪.‬‬
‫ﺑﺎﳌﻠﻞ واﻟﻔﺘﻮر إزاءه‪ّ ،‬‬
‫اﻟﻬﻤﺔ واﻟﻌﺰم اﳌﻨﺎﺳﺒن ﻟﺪى ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻮﻓﺮ ّ‬
‫‪ -5‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﺣﺴﻦ اﺳﺘﻐﻼﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻗﺖ ِﻣﻦ أﻫﻢ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻠـﺐ ﻋـﲆ‬
‫ﺿﻐﻮﻃﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺠاﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إن ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺤﺘﺎج إﱃ ذﻟـﻚ‪ ،‬وﻫـﺬه اﳌﺸـﺎرﻛﺔ‬
‫ﺗﻜﺴﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ّ ً‬
‫ﺣﻴﻮﻳﺔ وﺗﺸﻮﻳﻘﺎ‪ً.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺎدﻳﺔ ﻛﻠا أﻧﺠﺰ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺤﺪد‪.‬‬ ‫‪ -7‬إﻋﻄﺎء ﻣﺤﻔﺰ ٍ‬
‫ات ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺣﺴﻦ إدارة اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ‪ ،‬واﻟﻮﻗﺖ‬
‫ّ‬ ‫‪ -1‬ﺷﻌﻮر اﻟﻨﻔﺲ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬واﻟﺴﻌﺎدة‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒن‪.‬‬
‫ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﻟﻨﺎس‪ ،‬أو اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻓـﻴﻤﻦ ﻳﻘـﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻓﺤﺴـﻦ إدارة اﻹﻧﺴـﺎن‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻷﻋاﻟﻪ ﻣﺤﻄﺔ ﺛﻘﺔ ﻟﻠﻨﺎس واﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ وإﺧﺮاﺟﻪ ﻋﲆ اﻟﻮﺟﻪ اﳌﻄﻠﻮب ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫وﺟﻮد وﺷﻴﻮع اﻟﺜﻘﺔ ﰲ أوﺳﺎط اﳌﺠﺘﻤﻊ؛ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﺴﻦ إدارة ﻛﻞ ﺻـﺎﺣﺐ ٍ‬
‫ﻋﻤـﻞ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺣﺴﻦ اﺳﺘﺜار واﺳﺘﻐﻼل اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳﻮء إدارة اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺷﻌﻮر اﻟﻨﻔﺲ ﺑﺎﳌﻠﻞ‪ ،‬واﻹﺣﺒﺎط؛ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺮاﻛﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻋﺪم إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺤﺪد‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺎس‪َ ،‬‬
‫اﻧﻌﺪام اﻟﺜﻘﺔ ﺑن ّ‬ ‫‪-3‬‬
‫ً‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎ؛ ﺑﺴـﺒﺐ ﺷـﻴﻮع ﻇـﺎﻫﺮة ﺳـﻮء اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ‬ ‫ﺗﺴﻤﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺳﻮء إدارﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻫﺪر اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﺤﺴﻦ اﳌﻄﻠﻮب؛ وذﻟﻚ ﻻﺳـﺘﻌﺠﺎل ﺻـﺎﺣﺒﻪ ﰲ‬ ‫‪-6‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﴪﻋﺔ؛ وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب اﻟﺠﻮدة واﻹﺗﻘﺎن‪.‬‬ ‫اﻧﺠﺎزه‬
‫إن ﻛﻞ ﺻﺎﺣﺐ ٍ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠـﻪ ﻋـﲆ اﻟﻮﺟـﻪ اﻟﺤﺴـﻦ اﳌﻄﻠـﻮب‬ ‫ّ‬
‫واﻟﻬﻤـﺔ‪ ،‬واﻹرادة‪ ،‬واﻟﻌـﺰم ﰲ ذﻟـﻚ‪ ،‬وﻣﺘـﻰ أﺣﺴـﻦ إدارة ﻋﻤﻠـﻪ‪،‬‬
‫اﻟﻨﻴـﺔ‪ّ ،‬‬
‫ﻣﺘﻰ ﺗﻮﻓﺮت ّ‬
‫واﺳﺘﻐﻼل وﻗﺘﻪ‪ ،‬واﳌﺠﺘﻤﻌـﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ ﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗـﺮي أﺑﻨﺎءﻫـﺎ ﻋـﲆ ﺣﺴـﻦ إدارة‬
‫ومﻴﺰ ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﳌﺘﺨﻠﻔـﺔ ﺑﺨـﻼف‬
‫رﻗﻲ ّ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﺳﺘﺜار اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﻫﺬا ﻋﻨﻮان ٍ‬
‫ﻣﺤﻄﺎت ّ ٌ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﰲ ﻫﺬه اﻟﱰﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫ٌ‬ ‫ذﻟﻚ ً‬
‫مﺎﻣﺎ‪ ،‬ﻛا ّأن اﻟﺒﻴﺖ‪ ،‬واﻷﴎة‪ ،‬واﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫مﻬﻨﻴﺔ ﰲ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﻘﴤ اﻟﺰﻣﻼء أوﻗﺎت ﻃﻮﻳﻠﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﳌﻬﻨﻴـﺔ‪ ،‬واﻻﺣـﱰام اﳌﺘﺒـﺎدل ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﻓـﻴا‬
‫ّ‬ ‫ِ‬
‫وﻣﻦ اﻟﴬوري اﻟﺤﻔـﺎظ ﻋـﲆ‬
‫وﺧﻠﻖ ﻣﺴﺎﻓﺔ ﺑـن اﻟـﺰﻣﻼء ﺣﺘـﻰ ﻻ ﺗﺘـﺪاﺧﻞ اﻟﺤﻴـﺎة اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ‪َ ،‬‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؛ ﻷن ذﻟﻚ ُمﻜﻦ أن ﻳﺆدي إﱃ ﺳﻮء ﻓﻬﻢ ﰲ ﻣﺤـﻴﻂ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑـن‬
‫ّ‬

‫ﺗﺠﻨﺒﻬـﺎ ﺧـﻼل‬ ‫اﻟﺰﻣﻼء‪ ،‬ﻣا ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ‪ِ ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺘﴫﻓـﺎت اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ ّ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑن اﻟﺰﻣﻼء ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫ﺗﺠﻨﺐ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻋﺒﺎرات ﺷﺨﺼﻴﺔ زاﺋﺪة ﻟﻮﺻﻒ ﻣﻈﻬﺮ أﺣﺪ اﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬
‫ََﱡ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﻣﺘﻨﺎع ﻋﻦ إﻋﻄﺎء أﻟﻘﺎب ﻟﻠﺰﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -2‬اﺣﱰام اﻟﻮﻗﺖ وﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﺣﱰام ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﺳﺘﻐﻼل أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬وﻋﺪم ﺗﻀﻴﻴﻊ أوﻗـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ ﺑـﻼ ﻓﺎﺋـﺪة‪ِ ،‬ﻣـﻦ أﻫـﻢ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﴐورﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑن اﻟـﺰﻣﻼء‪ ،‬ومﻜـﻦ إﻇﻬـﺎر‬
‫اﻻﺣﱰام ﻟﻠﺰﻣﻼء‪ ،‬وﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ِﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﺄي‪:‬‬
‫ﻋﺪم إﻫﺪار أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺪردﺷﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‪ ،‬وﺗﺒﺎدل اﻷﺣﺎدﻳﺚ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟﺰﻣﻴﻞ أﺛﻨﺎء اﻧﺸﻐﺎﻟﻪ ﻣﻊ ﻋﻤﻴﻞ‪ ،‬أو زﻣﻴﻞ آﺧﺮ‪ ،‬أوﻋﲆ اﻟﻬﺎﺗﻒ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ أﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻧﻈﻴﻔﺔ‪ ،‬وﻣﺮﺗﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺠﻨﺐ اﺳﺘﺨﺪام راﺋﺤﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﰲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ‪:‬اﻟﻌﻄﻮر اﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺸﻤﻮع‪ ،‬أو‬
‫ََﱡ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻷﻃﻌﻤﺔ اﻟﻨﻔﺎذة‪.‬‬
‫ﺗﺠﻨﺐ إﺻﺪار أي ﺿﻮﺿـﺎء ﻣﺜـﻞ‪ :‬اﻟﺘﺤـﺪث‪ ،‬أو اﻟﻀـﺤﻚ ﺑﺼـﻮت ٍ‬
‫ﻋـﺎل‪ ،‬أواﻟﺴـاح‬ ‫ََﱡ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺼﻮت اﳌﻮﺳﻴﻘﻰ ﺑﺈزﻋﺎج اﻵﺧﺮﻳﻦ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﻧﺘﺒﺎه إﱃ ﻧﱪة اﻟﺼﻮت وﻟﻐﺔ اﻟﺠﺴﺪ‪ِ َ :‬‬
‫ﺗﺨﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤـﻞ ﻣﺴـﺎﺣﺔ ﻛﺒـرة ﻟﻠﺘﻮاﺻـﻞ ﺑـن‬
‫وردات ﻓﻌﻠـﻪ‪،‬‬
‫اﻟﺰﻣﻼء‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻋﲆ اﻟﺸﺨﺺ أن ﻳﻨﺘﺒﻪ ﻷﺳـﻠﻮﺑﻪ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ زﻣﻼﺋـﻪ‪ّ ،‬‬
‫وﻧﱪة ﺻﻮﺗﻪ‪ ،‬وإﱃ ﺣﺮﻛﺎت ﺟﺴﺪه‪ ،‬ﻓﺰﻣﻼؤه ﺳﻴﻘﺮأون أﻗﻮاﻟﻪ ِﻣﻦ ﺗﴫﻓﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻟﻦ ﻳﺴﺘﻤﻌﻮا‬
‫ﻓﻘﻂ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﻃﺮﻳﻘﺘﺔ ﰲ ﻃﺮﺣﻬﺎ أﻳﻀًﺎ‪ ،‬وإن ﺗﺒﺎدل اﻷﺣﺎدﻳﺚ ﻣـﻊ اﻟـﺰﻣﻼء ﰲ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻳﺪل ﻋﲆ رﻏﺒﺔ اﻟﺸﺨﺺ مﺸﺎرﻛﺔ زﻣﻼﺋﻪ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬـﻢ‪ ،‬ﺣﺘـﻰ ﻟـﻮ ﻛـﺎن‬
‫ذﻟﻚ ﻟﺘﺒﺎدل اﻟﺘﺤﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ‪ُ :‬مﻜـﻦ أن مـﺮ أﺣـﺪ اﻟـﺰﻣﻼء مﺸـﻜﻠﺔ ﻣـﺎ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ‪،‬‬
‫وﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠﻴﻪ إﻳﺠﺎد ﺣﻞ ﻟﻬﺎ ﻟﻮﺣﺪه‪ ،‬أو مﻜﻦ أن ﺗﱰاﻛﻢ اﻷﻋال ﻟﺪﻳـﻪ‪ ،‬وﻳﺼـﻌﺐ‬
‫َ ُ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ إﻧﺠﺎزﻫﺎ ﰲ وﻗﺘﻬﺎ اﳌﺤﺪد‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺴﺎﻋﺪة زﻣﻴﻞ آﺧﺮ ﻟﻪ ﰲ ﺣـﻞ ﻣﺸـﻜﻠﺘﻪ أﺛﻨـﺎء‬
‫ً‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻴـﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻌـﺎون ﺑـن اﻟـﺰﻣﻼء ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ ﺗﺠـﺎوز‬ ‫ﺗﻌـﺪ أﻣـﺮا ً‬
‫وﻗﺖ ﻓﺮاﻏﻪ ﻣﺜﻼً ّ‬
‫اﻟﻌﻘﺒﺎت‪ ،‬وﻳﺰﻳﺪ ِﻣﻦ ﴎﻋﺔ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺮار ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫اﻷﺷـﺨﺎص إﱃ‬
‫ُ‬ ‫ﻳﻌﺪ اﻻﺳﺘﻘﺮ ُار ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ واﺣـﺪا ً ِﻣـﻦ ِ‬
‫أﺑـﺮز اﻟﻐﺎﻳـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﺴـﻌﻰ‬ ‫ُ ﱡ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ِ‬ ‫ﺿﻤﻨﻪ‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺠﺎﻟﻪ‪ ،‬ﺳﻮاء ﰲ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﳌﻴﺪان ِ ْ ّ‬
‫اﳌﻬﻨﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻠﻮن َ‬ ‫ِ‬
‫ِ‬
‫اﻟﺠﻬﺔ‬ ‫اﻟﻌﺴﻜﺮي أو اﻟﺜﻘﺎﰲ‪ِ ْ ،‬‬
‫وﺑﴫف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﳼ‪ ،‬أو‬
‫ّ‬ ‫اﻻﺟﺘاﻋﻲ‪ ،‬أو‬
‫ّ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬أو‬
‫ّ‬
‫اﻟﺨﺎص أو ا ّ‬
‫ﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﺘﺎﺑﻊِ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺳﻮاء ّ ِ‬
‫ﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ِﻣﻦ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫مﺜﻞ اﻻﺳﺘﻘﺮ ُار ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ً‬
‫ُ ّ‬
‫ﺑﺎﳌﻬﺎم اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻋﲆ ِ‬
‫أﻛﻤﻞ وﺟـﻪ‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌـﺔ‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﺸﺨﺺ ِﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‪ِ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑـﺪ ِﻣـﻦ‬
‫أﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻻ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻋـﻨﴫ اﻻﺳـﺘﻘﺮ ِار ﴐور ًة ّ‬
‫ﺣﺘﻤﻴـﺔ ورﻛﻴـﺰ ًة‬ ‫ُ‬ ‫ﻳﻌﺘﱪ‬ ‫ِ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‪ُ ،‬‬
‫ِ‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﻬﻨﻲ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ّ‬ ‫ِ‬
‫ﻟﻀان ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫و ِ‬
‫ﺟﻮدﻫﺎ؛‬

‫أﻫﻢ ّ ِ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺳﺘﻘﺮ ِار ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬ ‫ﱠ‬
‫‪ -1‬ﺣﺼــﻮل اﻟﺸــﺨﺺ ﻋــﲆ ﺣﻘﻮﻗــﻪ اﻟﻜﺎﻣﻠــﺔ ﰲ اﻟﻌﻤــﻞ‪ِ ،‬ﻣــﻦ ﺣﻴــﺚ اﻟﺤ ّ‬
‫ــﻖ ﰲ اﻷﺟــﺮ‬
‫ﺻﺤﻴﺔ آﻣﻨﺔ ﺧﺎﻟﻴﺔ ِﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﺑﻴﺌﺔ ّ‬
‫َﻠـﺔ إﻟﻴـﻪ‪ ،‬وذﻟـﻚ ِﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫ﺑﺎﻷﻋال اﳌﻮﻛ ِ‬
‫ِ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻘﻴﺎم‬ ‫ﻣﺆﻫﻼً‬
‫ﻳﻜﻮن ّ‬
‫‪ -2‬أن َ‬
‫ِ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺠﺎل‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋﻦ اﻣﺘﻼﻛﻪ اﻟﺨﱪات‬ ‫ﺗﺆﻫﻠﻪ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻟﻠﺨﻠﻔﻴﺔ‬
‫ّ‬ ‫ِ‬
‫اﻣﺘﻼﻛﻪ‬
‫ﺗﻌﺰز ِ‬
‫ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ّ ُ‬
‫ّ‬ ‫ِ‬
‫واﳌﻬﺎرات‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ّ‬
‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ﺑـن اﻷﺷـﺨﺎص ﺿـﻤﻦ‬
‫ّ‬ ‫‪ -3‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ِ‬
‫ﺑﻨﺎء ﺷﺒﻜﺔ ِﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺼﻮرة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻴـﺪاً ﻋـﻦ اﻟﻌﺪاﺋﻴـﺔ واﻟـﺘﻬﺠﻢ‪ ،‬واﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬ ‫‪ -4‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫اﻟﻼأﺧﻼﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ــﻌﺮ اﳌﻮﻇﻔــﻮن ﺑــﺎﻟﻘﻠﻖ ﺣ َ‬
‫ــﻮل‬ ‫ــﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴــﺚ ﻻ ﻳﺸ ُ‬
‫‪ -5‬وﺟــﻮد أﻣــﺎن وﻇﻴﻔ ّ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻮﺿﻮح‬
‫ُ‬ ‫‪-6‬‬
‫اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑن اﳌﻮﻇﻔن‪.‬‬
‫ِ‬ ‫اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻋﺪم‬
‫ّ‬ ‫‪-7‬‬
‫ﻳﺘﻀـﻤﻦ ذﻟـﻚ‬
‫ّ َ‬ ‫اﻛـﺰ إﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬ﻋـﲆ ْأن‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻟـﺪى ﻣﺮ ِ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻠﻴﻢ‬
‫ُ‬ ‫‪-8‬‬
‫وﻇﻴﻔﻴﺎً ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً ّ ِ‬
‫ﻟﻜﺎﻓﺔ اﳌﻮﻇﻔن‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ﺗﺴﻠﺴﻼً‬
‫أﻗﺴـﺎم ّ‬
‫اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﰲ وﺿـﻊِ‬ ‫ِ‬ ‫ﻛﺎﻓـﺔ‬ ‫‪ -9‬ﻗﺪر ُة اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﲆ ِ‬
‫ﺿﺒﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛﺔ ّ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ‬
‫اﳌﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬ ‫أﺳﺎس ِ‬
‫اﻷداء ّ‬ ‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﲆ ِ‬
‫ِ‬ ‫ﻧﻈﺎم ﺳﻠﻴﻢ‬
‫وﺟﻮد ٍ‬
‫ُ‬ ‫‪-10‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ِ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ّ‬ ‫ُ‬ ‫ٍّ‬
‫ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﺗﻮﻓر‬
‫ُ‬ ‫‪-11‬‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻨﺢ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف ﺣﻘﻮﻗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ِ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ّ‬ ‫‪ -12‬ﺿان ﺳﻼﻣﺔ‬
‫‪ -13‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﺑﺼﻮرة ﺗﺴﻤﺢ مﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ــﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻋــﲆ ﻛﺎﻓــﺔ اﻹﺟــﺎزات‬
‫ــﺒﻮﻋﻴﺔ واﻟﺴ ّ‬
‫‪ -14‬ﺣﺼــﻮل اﳌــﻮﻇﻔن ﻋــﲆ إﺟــﺎزاﺗﻬﻢ اﻷﺳ ّ‬
‫واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫واﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﺳﺒﺎت‬
‫ِ‬
‫ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺤﺪ ِﻣﻦ‬ ‫ِ‬
‫وإدارة اﻟﻮﻗﺖ؛ ّ‬ ‫ﻓﻌﺎل ﻟﺘﻘﺴﻴﻢ‬
‫‪ -15‬وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ّ‬
‫وﺗﺴـﻬﻞ ﻋـﲆ‬
‫ُّ‬ ‫ﺗﺴـﻤﺢ ﺑﺎﺧﺘﺼـﺎر اﻟﻮﻗـﺖ واﻟﺠﻬـﺪ‪،‬‬
‫ُ‬ ‫‪ّ -16‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺘﻘﻨﻴـﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ّ ِ‬
‫اﳌﻮﻇﻒ َ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻣـا ﻳﺘ ّ ُ‬
‫ﺴـﺒﺐ ﰲ‬ ‫ﺑﻌﺸـﻮاﺋﻴﺔ‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺘﴫف‬
‫ّ‬ ‫وﻋﺪم‬
‫ُ‬ ‫ات ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪،‬‬
‫‪ -17‬ﻗﺪر ٌ‬
‫وﻳﻠﺤﻖ أﴐارا ً ﻛﺒرة ﻋﲆ ّ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻮﴇ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ُ ُ ،‬‬

‫اﳌﺼﺎدر واﳌﺮاﺟﻊ‬
‫أوﻻً ‪ :‬اﳌﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﻤﻮد ‪ ،‬ﺧﻀر ﻛﺎﻇﻢ ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬دار اﳌﺴرة ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
‫واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋان ‪ ،‬ط‪2002 ،1‬م‪.‬‬
‫اﻟﺒﻜﺮي ‪ ،‬ﺳﻮﻧﻴﺎ ﻣﺤﻤـﺪ ‪ ،‬إدارة اﻟﺠـﻮدة اﻟﻜﻠﻴـﺔ ‪ ،‬اﻟـﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴـﺔ ‪ ،‬اﻹﺳـﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪2002‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬ﺣﺴن ﻋﺒـﺪ اﻟﻌـﺎل ‪ ،‬اﻻﺗﺠﺎﻫـﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ ﰲ إدارة اﻟﺠـﻮدة واﳌﻮاﺻـﻔﺎت‬
‫اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ) اﻷﻳﺰو ‪ (9000‬واﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﺘﻲ أدﺧﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜـﺮ اﻟﺠـﺎﻣﻌﻲ ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪2008،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻄﺎب ‪ ،‬ﻋﺎﻳﺪة ﺳﻴﺪ ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻷﻋـال واﻟﺨـﺪﻣﺎت ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﻋن ﺷﻤﺲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪1997،‬م‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﳌﺠﻴﺪ ‪ ،‬ﻗﺪري ﻋﲇ ‪ ،‬اﺗﺼﺎﻻت اﻷزﻣﺔ وإدارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪-‬‬
‫‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪2008 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﴍﻳﻒ ‪ ،‬ﻣﻨﻰ ﺻـﻼح اﻟـﺪﻳﻦ ‪ ،‬إدارة اﻷزﻣـﺎت اﻟﻮﺳـﻴﻠﺔ ﻟﻠﺒﻘـﺎء ‪ ،‬دار اﻟﺒﻴـﺎن ﻟﻠـﻨﴩ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪1998 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﻮﻫﺮ ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟـﻠــﻪ ﺣﺴـن ‪ ،‬إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴـﺔ ﺷـﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌـﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬ﺑﺪون ﺗﺎرﻳﺦ ﻧﴩ‪.‬‬

‫ﺣﻤﺪي‪ ،‬ﻓﺆاد ﻋﲇ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬اﻷﺻـﻮل اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ‪ ،‬دار‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﺑروت ‪1981 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﻮد ﺳـﻠﻴان ‪ ،‬اﻹدارة ﻣـﻨﻬﺞ ﺗﺤﻠـﻴﲇ ذاي ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌـﺎت اﳌﴫﻳـﺔ ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪1977 ،‬م‪.‬‬
‫ﻋﺎﺷـﻮر‪ ،‬أﺣﻤــﺪ ﺻــﻘﺮ ‪ ،‬اﻟﺴــﻠﻮك اﻹﻧﺴـﺎي ﰲ اﳌــﻨﻈات ‪ ،‬اﻟــﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴــﺔ ﻟﻠــﻨﴩ‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﺑروت ‪1989 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻘﻴﲇ ﻋﻤﺮ وﺻﻔﻲ ‪ ،‬اﻟﻮﺟﻴﺰ ﰲ ﻣﺒﺎدئ وأﺻﻮل اﻹدارة ‪ ،‬دار زﻫﺮان ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
‫‪ ،‬ﻋان ‪1993 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻤﻼوي ﻣﺤﻤﺪ رﺷﺎد ‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﺗﺠﺎرب ﻣﺤﻠﻴﺔ وﻋﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻷﻫﺮام‬
‫وﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋن ﺷﻤﺲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪1993 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﺎﺳﻢ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت – اﳌﻬﺎرات واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ‪ ،‬دار اﻟﺘﻘﺪم‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺑروت ‪2006 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬أﺣﻤﺪ ‪،‬ﻣﺎﻫﺮ ‪ ،‬إدارة اﻟﺬات ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﴩ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪2005 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﺷﺎوﻳﺶ ‪ ،‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻧﺠﻴﺐ ‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬دار اﻟﴩوق ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ ‪ ،‬ﻋـان ‪،‬‬
‫‪1990‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺒﻴﺪ ‪ ،‬ﻋﺎﻃﻒ ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀـﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪1994 ،‬م‪.‬‬
‫اﻟﺴﺎﻣﺮاي ‪ ،‬ﻧﺒﻴﻬﺔ ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬اﻟﻌﻠـﻮم اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت اﻹدارﻳـﺔ ‪ ،‬دار زﻫـﺮان‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ط‪ ،2‬ﻋان ‪2002 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬أﺑﻮ رﻏﻴﻒ ‪ ،‬ﻋﻘﻴﻞ ﺟﺎﺳﻢ ﻋﺒﺪ اﻟـﻠـﻪ ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﻟﺠـﺎﻣﻌﻲ‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺚ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪2007 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﻮﻫﺮ ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟـﻠـﻪ ‪ ،‬اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﻌﻤﲇ ﻹﻋﺪاد دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﴩوﻋﺎت اﻹﺳﺘﺜارﻳﺔ ‪ ،‬دار ﺧﺎﻟﺪ اﻟﻠﺤﻴﺎي ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻣﻜﺔ ‪2019 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﻮﻫﺮ ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟـﻠـﻪ ‪ ،‬اﳌﴩوﻋﺎت اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻷﻣﻮال ‪ ،‬دار ﻣـﻦ اﳌﺤـﻴﻂ‬
‫إﱃ اﻟﺨﻠﻴﺞ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋان ‪2018 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻨﺠﻲ ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح ‪ ،‬رزﻣـﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻴـﺔ ﰲ ﺗﺨﻄـﻴﻂ اﻟﻘـﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ‪ ،‬اﳌﺮﻛـﺰ‬
‫اﻟﻘﻮﻣﻲ ﻟﻼﺳﺘﺸﺎرات واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪1980 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﺷﺎوﻳﺶ ‪ ،‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻧﺠﻴﺐ ‪ ،‬إدارة اﳌﻜﺎﺗﺐ واﻷﻋال اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ إدارة اﻷﻋال‪/‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﴩواﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋان ‪2000 ،‬م ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﺮﻧﻮﻃﻲ ‪ ،‬ﺳﻌﺎد‪ ،‬اﻹدارة– أﺳﺎﺳـﻴﺎت إدارة اﻷﻋـال ‪ ،‬دار واﺋـﻞ ﻟﻠـﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ ‪،‬‬
‫ﻋان‪ 2003 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﻦ ‪ ،‬أﻣن ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪ ،‬إدارة اﻷﻋال وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﴩﻳﻦ ‪ ،‬دار‬
‫ﻗﺒﺎء ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪2001 ،‬م ‪.‬‬
‫‪ -‬رﺷــﻴﺪ ‪ ،‬أﺣﻤــﺪ ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻨﻤﻴــﺔ واﳌﻨﺸــﺄة واﳌﺸــﻜﻼت ‪ ،‬ﻣﺠﻠــﺔ اﻟﻌﻠــﻮم اﻹدارﻳــﺔ ‪،‬‬
‫‪1992‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﺠﻮب ‪ ،‬ﺑﺴان ﻓﻴﺼﻞ ‪ ،‬إدارة اﳌﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ واﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻮﺻﻞ ‪ ،‬اﳌﻮﺻﻞ ‪1990 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻄﺮاوﻧﺔ ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣـﺔ ﰲ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ‪ ،‬دار زﻫـﺮان ﻟﻠـﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ ‪،‬‬
‫ط‪،1‬ﻋان ‪1999 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻄﻴﻢ ‪ ،‬ﻟﻄﻔﻲ ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﱃ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻻﺟﺘاﻋﻲ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻷﻧﺠﻠﻮ اﳌﴫﻳـﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪1995 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﺒﺪ ‪ ،‬ﺣﺎﻣـﺪ ﻋﺒـﺪ اﻟﻌﺰﻳـﺰ ‪ ،‬ﻋﻠـﻢ ﻧﻔـﺲ اﻟﺘﻔﻜـر واﻟﻘـﺪرة ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒـﺔ اﻟﻨﻬﻀـﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪1976 ،‬م‪.‬‬

‫ ﻣﻄﺒﻌـﺔ‬،(‫اﻟﺘﻜﻴـﻒ‬
ّ ‫ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ) دراﺳﺔ ﰲ ﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬، ‫ ﻧﻌﻴﻢ‬، ‫ اﻟﺮﻓﺎﻋﻲ‬-
.‫م‬1983 ، 6 ‫ ط‬، ‫ دﻣﺸﻖ‬، ‫اﺑﻦ ﺣﻴﺎن‬
‫ اﻟــﺪار‬، ‫ اﳌــﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤــﻲ ﻹدارة اﻟﺠــﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ‬، ‫ ﺣﻤــﺪي‬، ‫ ﻋﺒــﺪ اﻟﻌﻈــﻴﻢ‬-
.‫م‬2008 ، ‫ اﻟﻘﺎﻫﺮة‬، ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
: ‫ اﳌﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬:ً‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬
- -Allen H.Center and Patrick Jackson Public relations Practices,
Fourh edition, (New Jersey Prentic Hall, 1990).
- - Scott M.Cutlip,Allen H.Center,Glen M.Broom Ph.D, effective
Public relations, Fourthe edition (New Jersey : prentice-
Hall,1994).
: ‫ اﳌﻮاﻗﻊ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‬: ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬

http://drnabihagaber.blogspot.com.
https://mawdoo3.com/%D9%85%D8%A7_%D9%87%D9%8A_%D9%
85%D9%87%D8%A7%D9%85_%D8%A7%D9%84%D8%B3%D9%
83%D8%B1%D8%AA%D9%8A%D8%B1_%D8%A7%D9%84%D8
%AA%D9%86%D9%81%D9%8A%D8%B0%D9%8A.
‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ 164

المهارات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

المهارات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪2‬‬

‫امﺎن أﺣﻤﺪ ﻳﻮﺳﻒ‬

‫‪3‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﰲ اﻟﻜﺜر ِﻣﻦ اﳌﺠـﺎﻻت‪ ،‬ﻓﻘـﺪ‬

‫‪5‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪6‬‬

‫‪7‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪8‬‬

‫‪9‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪11‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪12‬‬

‫‪13‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪14‬‬

‫‪15‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪16‬‬

‫‪17‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪18‬‬

‫‪19‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪20‬‬

‫‪21‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪22‬‬

‫‪23‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪24‬‬

‫‪25‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪26‬‬

‫‪27‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪28‬‬

‫‪29‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪30‬‬

‫‪31‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪32‬‬

‫‪33‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻳﻔﻬﻢ رﺳﺎﻟﺘﻪ ِﻣﻦ أول ّ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪34‬‬

‫‪35‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪36‬‬

‫‪37‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪38‬‬

‫‪39‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪40‬‬

‫‪41‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪42‬‬

‫‪43‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪44‬‬

‫‪45‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪46‬‬

‫‪47‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪48‬‬

‫‪49‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪50‬‬

‫ﺗﺘﻜﻮن ِﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﴏ‪ ،‬ﻫـﻲ‪ :‬اﳌﺮﺳـﻞ‪ ،‬واﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻣﺤﺘـﻮى اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ‪،‬‬

‫ﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ِﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ‪ ،‬ﻣﺜـﻞ‪:‬‬

‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ وﻏرﻫـﺎ‪،‬‬

‫ﻗﺴﻢ اﳌﺨﺘﺼﻮن وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻛﺎﻵي‪:‬‬

‫ﻛﺒﺎرا‪ ،‬أم ﺻـﻐﺎراً ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺻـﻨﺎﻋﺔ اﻷﺣـﺪاث‬

‫واﻟﺼﺤﻒ‪ ،‬واﳌﺠـﻼت وﻏرﻫـﺎ‪ ،‬واﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻤﺜـﻞ وﻇﻴﻔﺘﻬـﺎ ﰲ ﻧﻘـﻞ اﻷﺧﺒـﺎر اﻟﺴﻴﺎﺳـﻴﺔ‪،‬‬

‫وﻣﻜﻨﻮﻧﺎﺗﻬﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪا ً ﻋﻦ اﻟﻜﻼم واﻟﻌﺒـﺎرات اﻟﴫﻳﺤـﺔ أو اﻟﺼـﻮر اﻟﻮاﺿـﺤﺔ‪ ،‬اﻷﻣـﺮ‬

‫‪51‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪52‬‬

‫‪53‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪54‬‬

‫‪55‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪56‬‬