You are on page 1of 111

‫سلسلة الوساطة‬

‫كتاب التصميم المتكامل‬


‫‪MEDIATION‬‬
‫إلدارة الخالفات ‪ESSENTIALS‬‬

‫بالمشاركة مع‬
‫الدوىل‬
‫‬ ‫مجموعة البنك‬ ‫الوزارة التحادية للشئون القتصادية‬
‫والتعليم أ‬
‫والبحاث‬
‫وزارة الدولة للشئون القتصادیة‬
‫الدوىل‬
‫‬ ‫مجموعة البنك‬
‫التحاد السوي�ي‬
‫مؤسسة التمويل الدولية © لسنة ‪ .2016‬جميع الحقوق محفوظة‬
‫‪2121 Pennsylvania Avenue, N.W.‬‬
‫‪Washington, DC. 20433.‬‬
‫وىى‪www.ifc.org :‬‬‫الموقع @ = ;‬
‫االلكرى ‪:‬‬
‫النرس والتأليف لمادة هذا العمل محفوظة‪ .‬ونسخ أجزاء من هذا العمل أو كله و‪/‬أو نقله من دون الحصول عىل إذن هو مخالفة للقانون المعمول‬ ‫حقوق ‪Z‬‬
‫‬
‫به‪ .‬تشجع مؤسسة التمويل الدولية ‪Z‬نرس أعمالها وعادة ما تمنح @‬
‫االذن بنسخ أجزاء من مصنفاتها فوراً دون فرض رسوم إذا كان النسخ الغراض تعليمية ‪:‬‬
‫وغرى‬
‫واالفادة بذلك حسبما تقتضيه المؤسسة بشكل مناسب‪.‬‬ ‫تجارية رهناً بذكر المصدر @‬
‫ال تضمن مؤسسة التمويل الدولية دقة المحتوى الذي يشتمل عليه هذا المصنف أو إمكانية التعويل عليه أو اكتماله‪ ،‬أو االستنتاجات أو |‬
‫االراء الواردة فيه‪،‬‬
‫االخطاء الطباعية ‬
‫واالخطاء الفنية( أياً ما كانت طبيعتها‪،‬‬ ‫أدىى مسئولية أو مساءلة قانونية عن ما يقع فيه من سهو أو خطأ )بما ;ىڡ ذلك دون حرص ‬ ‫وال تتحمل ;‬
‫;‬ ‫‪:‬‬ ‫‬
‫تشرى الحدود الجغرافية أو االلوان أو المسميات أو ‪:‬غرى ذلك من المعلومات المبينة عىل أي من الخرائط الواردة ‪:‬ىڡ هذا‬ ‫والمسئولية عن االعتماد عليه‪ .‬وال ‪:‬‬
‫القانوىى الي إقليم أو مصادقة عىل تلك الحدود الجغرافية أو قبولها‪ .‬وال تعكس النتائج‬‫‪:‬‬
‫;‬ ‫بالوضع‬ ‫يتعلق‬ ‫فيما‬ ‫الدوىل‬ ‫البنك‬ ‫المصنف إىل أي حكم من جانب‬
‫التنفيذيںى للبنك الدوىل أو الحكومات =‬
‫الىى يمثلونها‪.‬‬ ‫‪;:‬‬ ‫المديرين‬ ‫نظر‬ ‫وجهات‬ ‫ورة‬‫بالرص‬‫الىى يشتمل عليها ‪ :‬هذا المصنف ;‬‫=‬
‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫والتفسرىات واالستنتاجات ‪:‬‬
‫‪:‬‬
‫قانوىى أو مشورة تتعلق ‬
‫باالوراق المالية أو‬ ‫الغرض من محتويات هذا المصنف هو ‪Z‬نرس المعلومات العامة فقط‪ ،‬وليس الغرض منها أن تكون بمثابة رأي ;‬
‫االستثمار‪ ،‬أو رأي بشأن مدى مالءمة أي استثمار أو تقديم عروض من أي نوع‪ .‬ويحتمل أن يكون لمؤسسة التمويل ‪:‬الدولية أو مؤسساتها التابعة استثمار ىڡ;‬
‫‪:‬‬ ‫‬ ‫‬
‫الىى ترد أسماؤها ; ‪:‬ىڡ هذا المصنف( أو تقدم لها خدمات استشارية أو ‪:‬غرى ذلك من‬ ‫=‬ ‫‪Z‬‬ ‫;‬ ‫‪Z‬‬
‫مجموعة معينة من الرسكات واالطراف )بما ‪:‬ىڡ ذلك الرسكات واالطراف ‪:‬‬
‫الخدمات أو يكون لها مصلحة مالية بخالف ما ذكر‪.‬‬

‫والرىاخيص‪ ،‬بما ; ‪:‬ىڡ ذلك الحقوق التابعة‪ ،‬إىل إدارة العالقات المؤسسية ; ‪:‬ىڡ مؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬عىل‬
‫يتعںى إرسال أي استفسارات أخرى بشأن الحقوق =‬
‫‪;:‬‬
‫التاىل‪:‬‬
‫العنوان ‪:‬‬
‫‪2121 Pennsylvania Avenue, N.W.‬‬
‫‪Washington, DC. 20433.‬‬

‫الدوىل‪ .‬جميع االسماء‬ ‫بںى الدول ‬


‫االعضاء فيها‪ ،‬وهي أحد أعضاء مجموعة البنك‬ ‫مؤسسة التمويل الدولية هي مؤسسة دولية تأسست بموجب عقد التأسيس ‪; :‬‬
‫‪:‬‬ ‫‬
‫والشعارات والعالمات التجارية هي ملك لمؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬وال يجوز استخدام أي من تلك المواد الي غرض دون الحصول عىل موافقة كتابية‬
‫‪;:‬‬
‫العالمتںى‪:‬‬ ‫وباالضافة إىل ذلك‪ ،‬فإن‬
‫رصيحة من مؤسسة التمويل الدولية‪@ .‬‬
‫”‪“International Financial Corporation” “IFC‬‬
‫هما عالمتان تجاريتان مسجلتان للمؤسسة وتخضعان للحماية بموجب القانون الدوىل‪.‬‬
‫الفهرست‬
‫تقديم ‪iv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫شكر وتقدير ‪vi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫االساسية‪1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫االول‪ :‬المقدمة والمصطلحات ‬ ‫الفصل ‬
‫‪ 1-1‬نبذة عن ‪$‬‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‪1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 2-1‬أهداف هذا الكتاب ‪2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 3-1‬كيفية استخدام هذا الكتاب ‪3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 4-1‬بعض المصطلحات ‪$‬‬
‫االساسية ‪4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 5-1‬ما هي خصائص النظام المتكامل الدارة الخالفات؟ ‪6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‪9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الثاىى‪+ :‬رسكتك ‬
‫‪/‬‬
‫الفصل ‪-‬‬
‫‪ 1-2‬تكاليف الخالف ‪9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫للرسكة ‪11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-2‬القيم الجوهرية ‪H‬‬
‫‪ 3-2‬العوامل التنظيمية ‪H‬‬
‫للرسكة‪12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها ‪19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‬
‫الفصل الثالث‪ :‬المرحلة االوىل ‪- -‬‬
‫‪ 1-3‬عمن تصدر مبادرة التصميم؟ ‪20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫التعاقد‪20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪2-3‬‬
‫لالطراف المعنية ‪22 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫االوىل ‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫التحديد ‪O‬‬ ‫‪3-3‬‬
‫أهداف التصميم ‪R‬‬
‫المقرىح ‪23 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪4-3‬‬
‫الزمىى للتصميم ‪24 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪T‬‬
‫االطار ‪O‬‬ ‫‬ ‫‪5-3‬‬
‫للرسكة ‪24 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫التصميم والصورة العامة ‪H‬‬ ‫‪6-3‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات ‪26 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪-‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬المرحلة الثانية – تقييم النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات ‪27 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪ 1-4‬كيفية تقييم النظام‬
‫االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً ‪28 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-1-4‬الخطوة ‪$‬‬
‫الحاىل ‪28 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪ 2-1-4‬الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات ‪30 . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-1-4‬الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد ‪$‬‬
‫االطراف المعنية ‪O T‬ىڡ النظام‬
‫‪O‬‬

‫‪i‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفهرست‬


‫الحاىل ‪31 . . . . . . . . . .‬‬
‫‪O‬‬ ‫الىى استخدمت أو المستخدمة ‪O T‬ىڡ النظام‬ ‫‪R‬‬
‫‪ 4-1-4‬الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد ‪O‬‬
‫الحاىل ‪31 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪ 5-1-4‬الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ‪O T‬ىڡ النظام‬
‫‪ 2-4‬منهجية تقييم ‪$‬‬
‫االنظمة الحالية الدارة الخالفات‪32 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫واالنظمة‪34 . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات ‬

‫‪ 1-5‬الشفافية ‪35 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬


‫‪ 2-5‬العدالة‪35 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫االوىل‪ :‬تجميع الفريق‪37 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-5‬الخطوة ‪$‬‬
‫وىل ‪38 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪ 4-5‬الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم اال ‪O‬‬
‫لالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات ‪39 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-4-5‬خمس خصائص جوهرية ‪$‬‬
‫وىل ‪45 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪ 2-4-5‬وضع مخطط للتصميم اال ‪O‬‬
‫وىل ‪47 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪ 3-4-5‬ناقش مع أعضاء الفريق ‪T O‬‬
‫ممرىات وعيوب التصميم اال ‪O‬‬
‫وىل ‪48 . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪ 4-4-5‬استطلع آراء ومالحظات االطراف المعنية الرئيسية بشأن التصميم اال ‪O‬‬
‫مقرىح ‪49 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 5-5‬الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة ‪R‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه ‪52 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬


‫‪ 1-6‬مبادئ عامة‪53 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 2-6‬التدريب ‪55 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 3-6‬التعامل مع المقاومة والمعوقات ‪57 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫تجريىى ‪58 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫‪ 4-6‬تطبيق برنامج‬
‫االوىل‪R :‬‬ ‫‪ 1-4-6‬الخطوة ‪$‬‬
‫التجريىى ‪59 . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫الرىنامج‬‫اخرى أفراد ًا لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن ‪t‬‬
‫وانرسها ‪60 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-4-6‬الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح ‪H‬‬
‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫التجريىى‪61 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫بالرىنامج‬‫‪ 3-4-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص اال ‪H‬كرى تأثراً ‪t‬‬
‫‪ 4-4-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‪61 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫التجريىى يتمتع بفرصة نجاح عالية ‪62 . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪Ot‬‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪ 5-4-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق ‪t‬‬
‫الرسكة بأكملها ‪62 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫التجريىى ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬ ‫الرىنامج‬
‫‪ 5-6‬تعميم ‪t‬‬
‫‪Ot‬‬
‫االوىل‪ :‬شكل فريقاً ‪63 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-5-6‬الخطوة ‪$‬‬
‫‪ 2-5-6‬الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد ‪63 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫اخترى ‪R‬‬
‫افرىاضاتك قبل التعميم‪64 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-5-6‬الخطوة الثالثة‪t :‬‬
‫أجر التعديالت الالزمة للتعميم العام ‪65 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 4-5-6‬الخطوة الرابعة‪ِ :‬‬

‫الفهرست‬ ‫‪ii‬‬
‫‪ 6-6‬تقييم لنظام المتكامل الدارة الخالفات‪65 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫االوىل‪ :‬وضح ‪$‬‬
‫االهداف ‪66 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-6-6‬الخطوة ‪$‬‬
‫‪ 2-6-6‬الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية ‪66 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫االساس ‪67 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-6-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط ‪$‬‬
‫‪ 4-6-6‬الخطوة الرابعة‪ِّ :‬قيم وارسم مخططاً يوضح التقدم ‪68 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 5-6-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام ‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 6-6-6‬الخطوة السادسة‪ :‬قس النتائج ‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫االهداف‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 7-6-6‬الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح ‪$‬‬
‫‪ 8-6-6‬الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقرير ًا ‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫الملحق ‪ :1‬مصادر إضافية ‪74 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫دراس َتا حالة ‪78 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫الملحق ‪َ :2‬‬
‫جينرىال ‪R‬‬
‫إليكرىيك‪79 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28‬‬ ‫‪ -1‬دراسة حالة برنامج "الفض المبكر للمنازعات" الخاص ‪H‬برسكة ‪O‬‬
‫دراسة حالة برنامج "الفض" الخاص ‪H‬برسكة شل‪86 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الملحق ‪ :3‬قائمة المصطلحات‪90 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬

‫‪iii‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفهرست‬


‫تقديم‬

‫الدوىل‪ ،‬عىل مدى مدة طويلة ‪O T‬ىڡ‬


‫‪O‬‬ ‫سلسلة الوساطة هي تتويج لجهد بذلته مؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬عضو مجموعة البنك‬
‫الىى تتوجه المؤسسة إليها بهذه السلسلة ‪O T‬ىڡ اعتماد الوساطة وإدماجها بهدف زيادة فعالية نظمها لفض‬‫‪R‬‬
‫مساعدة البلدان ‪O‬‬
‫المنازعات‪ .‬ومنذ عام ‪ ،2004‬دأبت مؤسسة التمويل الدولية عىل تقديم المساعدة الفنية إىل الحكومات والقطاع الخاص‬
‫ورسق‬ ‫من أجل ضمان تثبيت أركان الوساطة وترسيخها بشكل فعال‪ .‬تغطي مشاريع مؤسسة التمويل الدولية أقاليم البلقان‪H ،‬‬
‫االوسط وشمال أفريقيا‪ ،‬وقد أدت هذه المشاريع إىل طفرة ‪O T‬ىڡ استخدام‬ ‫والرسق ‪$‬‬
‫وجنوب آسيا‪ ،‬وأفريقيا جنوب الصحراء‪H ،‬‬
‫الوساطة التجارية‪.‬‬

‫باالضافة إىل ندرة المواد المتاحة باللغة العربية هي عوامل‬ ‫‪T‬‬


‫النجاح والتوسع ‪O‬ىڡ مشاريعنا الخاصة بالوساطة عىل الصعيد العالمي ‬
‫‪TO‬‬
‫والمحامںى‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى وواضعي السياسات‬ ‫دفعتنا إىل إصدار سلسلة الوساطة وكانت مبعث اهتمامنا بهذا ‪$‬‬
‫االمر‪ .‬توفر السلسلة‬
‫والمتخصصںى ‪O T‬ىڡ مجال الوسائل البديلة لفض المنازعات مجموعة فريدة وشاملة من مصادر التعلم ‪O T‬ىڡ مجال الوسائل‬
‫‪TO‬‬ ‫والقضاة‬
‫البديلة لفض المنازعات‪ .‬وهدف تلك المصادر هو دعم نمو واستمرارية استخدام الوساطة والوسائل البديلة لفض المنازعات‬
‫داخل المنطقة وخارجها‪.‬‬

‫تتألف سلسلة الوساطة من ثالثة كتب )هذه الكتب هي‪ :‬أساسيات الوساطة‪ ،‬نحو إطار ‪H‬ترسيعي للوساطة‪ ،‬التصميم‬
‫االساسية المتعلقة بالوساطة‪ .‬ومرجع أساسيات الوساطة‪ ،‬وهو بمثابة‬ ‫المتكامل الدارة الخالفات( تناقش بعمق المواضيع ‪$‬‬
‫‬
‫‪T‬‬
‫المستخدمںى والمستشارين‬
‫‪O‬‬ ‫دليل توجيهي بشأن الوسائل البديلة لفض المنازعات بشكل عام والوساطة بشكل خاص‪ ،‬يخاطب‬
‫ناجحںى‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫والوسطاء‪ .‬ويقدم كتاب "نحو إطار ‪H‬ترسيعي للوساطة " وجهة نظر متعمقة بشأن كيفية صياغة سياسة وترسيع‬
‫‪H‬‬
‫للوساطة‪ .‬بينما ينصب ‪T O‬‬
‫تركرى كتاب "التصميم المتكامل الدارة الخالفات" عىل تصميم أنظمة تتسم بالكفاءة والفعالية الدارة‬
‫اال ‪T O‬‬
‫نجلرىية والعربية‪ ،‬باستثناء كتاب‬ ‫‪TO‬‬
‫باللغتںى ‬ ‫عمىل‪ .‬وهذه الكتب متاحة‬ ‫‪H T‬‬
‫المنازعات فيما ‪O‬بںى الرسكات والمؤسسات من منظور ‪O‬‬
‫"التصميم المتكامل الدارة الخالفات" )متاح باللغة العربية فقط(‪.‬‬

‫نبذة عن كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات‬


‫عرى القطاعات‬ ‫الذاىى كما أنه مرجع ‪O T‬ىڡ موضوعه وهو نُظم تصميم إدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكات أو ‪t‬‬ ‫‪R‬‬
‫هذا الكتاب معد للتعلم ‪O‬‬
‫تأثرىاً سلبياً للغاية عىل المؤسسات‬
‫أو المهن بهدف معالجة الخالفات بشكل بناء‪ .‬الخالف أمر ال مفر منه ويمكن أن يؤثر ‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫خاصة عندما يصل ‪$‬‬
‫االمر إىل التكاليف والسمعة‪ .‬والمعالجة البناءة للخالف من شأنها أن تؤدي إىل قرارات أفضل وأكرى ابتكاراً‬
‫وغرى الروتينية عىل السواء‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ الموضوعات الروتينية ‪O‬‬

‫االدارة‬ ‫يستكشف هذا الكتاب العنارص ‪$‬‬


‫االساسية الدماج نظام مستدام الدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكات بغية تحقيق فوائد ‬
‫الىى تناقش هذا الموضوع باللغة العربية‪،‬‬‫‪R‬‬
‫عدد محدود للغاية من المطبوعات ‪O‬‬‫‪$‬‬
‫الفعالة للخالفات‪ .‬وهذا الكتاب هو واحد من‬
‫الرسق االوسط وشمال إفريقيا‪ .‬وهو جزء من سلسلة الوساطة‪ ،‬وينصح باستخدامه‬ ‫وقد صيغ بشكل يراعي أوضاع منطقة ‪H‬‬
‫حديىى العهد بالمجال‬‫‪H‬‬ ‫‪TO‬‬
‫للمهنيںى‬ ‫‪T‬‬
‫جنباً إىل جنب مع كتاب أساسيات الوساطة‪ .‬والنهج المتبع ‪O‬ىڡ صياغته نهج مناسب‬
‫‪O‬‬

‫تقديم‬ ‫‪iv‬‬
‫مںى عىل حد سواء وذلك من حيث سهولة اللغة ووضوحها والتفصيل المتدرج ‪O T‬ىڡ عرض موضوعات أساليب إدارة‬ ‫‪T‬‬
‫والمخرص ‪T O‬‬
‫الكثرى من المواد المتنوعة‪ ،‬ومنها التعاريف‬
‫الرسكات وفيما بينها‪ .‬كما أنه يتسم بطابع العملية ويحتوي عىل ‪O‬‬‫الخالفات داخل ‪H‬‬
‫المشرىكة وصحائف العمل‪ ،‬بهدف تعلم المهارات الالزمة لتصميم نظام متكامل الدارة‬ ‫‪R‬‬ ‫والممارسات السائدة والتدريبات‬
‫‪T‬‬
‫الخالفات‪ .‬ولذلك فهو كتاب للتعلم ومرجع ‪O‬ىڡ الوقت ذاته‪ ،‬يُنصح المهتمون بإدارة الخالفات باقتنائه!‬

‫مؤيد مخلوف‬
‫للرسق االوسط وشمال أفريقيا‬
‫االقليمي لمؤسسة التمويل الدولية ‬
‫المدير "‬

‫‪v‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | تقديم‬


‫شكر وتقدير‬

‫نتقدم بالشكر والعرفان إىل صندوق المساعدة الفنية التابع لمؤسسة التمويل الدولية وحكومة إسبانيا ووزارة الدولة‬
‫السويرسية للشئون االقتصادية عىل ما قدموه من دعم لتطوير هذا الدليل وأيضاً عىل مساهمتهم ‪O T‬ىڡ دعم برامج الخدمات‬
‫الدوىل‪ .‬توىل إعداد هذا الدليل فاطمة إبراهيم وتوىل تنسيق اللمسات‬‫‪O‬‬ ‫االستشارية لمناخ االستثمار لدى مجموعة البنك‬
‫فوىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫وإيجونا‬ ‫جروبر‪،‬‬ ‫وأكفيل‬ ‫موشيفا‪،‬‬ ‫بافلوفا‬ ‫نينا‬ ‫من‬ ‫الدوىل مؤلف‬
‫‪O‬‬ ‫النهائية فريق من مجموعة البنك‬

‫خبرى الوسائل البديلة لفض المنازعات ‪O T‬ىڡ مجموعة‬ ‫وشكرنا أيضاً موصول إىل فريق المر ‪T O‬‬
‫اجعںى من النظراء وهم نينا موشيفا‪O ،‬‬
‫الدوىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫االقليمي للتحكيم التجاري‬
‫الدوىل‪ ،‬ود‪ /‬محمد عبد الرءوف‪ ،‬مدير مركز القاهرة ‬
‫‪O‬‬ ‫البنك‬
‫حرر الدليل فنياً ‪H‬رسكة ‪ ،Publications Professionals LLC‬وتوىل عملية التصميم ‪T O‬‬
‫إيشںى ليم جونز‪ ،‬وإيمي كواش‪.‬‬
‫كما نود أن نتوجه بالشكر إىل أليكس أزاروف‪ ،‬وكريستال ‪T O‬‬
‫تشںى عىل ما قدماه من إسهامات ومساعدات‪.‬‬

‫نادية أليكساندر‪ ،‬سنغافورة‪ ،‬يونيو ‪2016‬‬


‫المدير االكاديمي‪ ،‬االكاديمية الدولية لتسوية المنازعات 'ىڡ سنغافورة‬
‫(‬
‫أستاذ فخري‪ ،‬جامعة ( (‬
‫كويرىالند‬
‫' (‬
‫هاملںى للقانون‬ ‫زميل رفيع المستوى‪ ،‬معهد تسوية المنازعات‪ ،‬كلية ميتشل‬

‫فاطمة إبراهيم‪ ،‬القاهرة‬


‫الدوىل‬
‫'‬ ‫مجموعة البنك‬

‫شكر وتقدير‬ ‫‪vi‬‬


‫‬
‫الفصل االول‬
‫‪$‬‬
‫المقدمة والمصطلحات االساسية‬
‫الفصل ‬
‫االول‬
‫المقدمة والمصطلحات ‪$‬‬
‫االساسية‬

‫االول‪ :‬المقدمة والمصطلحات ‬


‫االساسية‬ ‫الفصل ‬
‫‪ 1-1‬نبذة عن ‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬
‫‪ 2-1‬أهداف هذا الكتاب‬
‫‪ 3-1‬كيفية استخدام هذا الكتاب‬
‫‪ 4-1‬بعض المصطلحات ‬
‫االساسية‬
‫‪ 5-1‬ما هي خصائص النظام المتكامل الدارة الخالفات؟‬
‫‪ 1-1‬نبذة عن ‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬
‫الخالفات جزء من حياتنا اليومية‪ ،‬والبيئة المؤسسية ليست استثنا ًء من ذلك‪ ،‬فنجد من الخالفات‪:‬‬
‫‪$ T‬‬
‫● خالف ‪O‬بںى االفراد أو الفرق داخل أي مؤسسة )خالف ‪O‬‬
‫عماىل(؛‬
‫المستهلكںى والعمالء من ناحية أخرى )خالف ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬
‫الرسكات والعمالء(؛‬ ‫‪TO‬‬ ‫بںى مؤسسة ما من ناحية ‪T O‬‬
‫وبںى‬ ‫● خالف ‪T O‬‬
‫مؤسستںى )خالف ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬
‫الرسكات(‪.‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫● خالف ‪T O‬‬
‫بںى‬
‫سلىى ينطوي عىل مشكالت‪،‬‬ ‫كثرىاً ما ينظر إليها عىل أنها أمر ‪O t‬‬ ‫تتيح الخالفات فرصاً لفهم المواقف وتقييمها ‪O‬‬
‫وتغيرىها‪ ،‬إال أنه ‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫التقاىص‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫حىى تتفاقم ويصل االمر إىل درجة الخضوع للتحقيقات أو‬ ‫ويؤدي هذا بدوره إىل تجاهل الخالفات ‪R‬‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫كثرى‬ ‫اليسرى فهم السبب وراء ‪T‬رصورة أن يتمتع المديرون بالكفاءة ‪O‬ىڡ إدارة الخالفات‪ ،‬فالخالف يهدر الوقت ويؤدي ‪O‬ىڡ ‪O‬‬ ‫من ‪O‬‬
‫التقاىص يستغرق وقتاً طويال ً ويؤدي ‪O T‬ىڡ‬
‫‪T‬‬ ‫الرسكة تكاليف باهظة‪ .‬واتخاذ أي إجراء ‪T‬‬
‫قانوىى أو اللجوء إىل‬ ‫من ‪$‬‬
‫االحيان إىل تكبد ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T T‬‬ ‫كثرى من ‪$‬‬
‫كبرى بسمعة‬ ‫طرىڡ المنازعة‪ ،‬ويؤدي أيضاً إىل إلحاق ‪T‬رصر ‪O‬‬
‫المستقبىل ‪O‬بںى ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫االحيان إىل القضاء عىل أي فرصة للتعاون‬ ‫‪O‬‬
‫الرسكات أطراف المنازعة‪.‬‬‫‪H‬‬
‫‪$‬‬
‫‪1‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل االول‬
‫أصبحت القدرة عىل التعامل الكفء والفعال مع أي شكل من أشكال الخالفات ‪O T‬ىڡ بيئة المؤسسات سمة من سمات‬
‫االدارة‪.‬‬
‫كفاءة ‬

‫هل تعلم‪:‬‬
‫الموظفںى )نسبة ‪ %85‬منهم( إىل التعامل مع الخالف بدرجة أو بأخرى‪ ،‬وأن‬ ‫‪TO‬‬ ‫أنه وفقاً لمسح عالمي‪" ،‬يضطر أغلبية‬
‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫العاملںى ‪O‬ىڡ إدارات الموارد ‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫كثرى من االحيان" ]‪T ،[...‬‬ ‫‪T‬‬
‫البرسية‬ ‫ويقىص نصف‬ ‫‪O‬‬ ‫‪ %29‬منهم يفعلون ذلك "دائماً" أو ‪"O‬ىڡ ‪O‬‬
‫يقىص‬ ‫‪T‬‬
‫بںى ساعة إىل خمس ساعات أسبوعياً ىڡ إدارة الخالفات بينما ‪T‬‬ ‫الذين استجابوا للمسح )نسبة ‪ %51‬منهم( ما ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫المشاركںى إىل أنهم‬ ‫حںى أشار العديد من‬ ‫الموظفون ‪T‬ىڡ المتوسط ‪ 2.1‬ساعة أسبوعياً ‪T‬ىڡ التعامل مع الخالفات‪T ،‬ىڡ ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪T‬‬
‫كثرىاً ‪O‬ىڡ مواقف تنطوي عىل خالفات‪".‬‬‫يقضون وقتاً أطول ‪O‬‬
‫بںى رؤساء ‪H‬رسكات وأعضاء مجالس إدارة‬ ‫وىڡ دراسة أخرى‪ ،‬أفادت نسبة ‪ %43‬من ‪ 200‬فرد شملتهم الدراسة ما ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫تنفيذيںى كبار ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكات خاصة أو مطروحة أسهمها ‪O T‬ىڡ البورصة ‪O T‬ىڡ أمريكا الشمالية‪ ،‬بأن "كيفية معالجة‬
‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫ومسئولںى‬
‫‪2‬‬ ‫الخالف" هي ‪H‬‬
‫أكرى أمر يحتاجونه بشدة‪.‬‬

‫يتضح من هذه النبذة أن تصميم وتطبيق أنظمة رسمية متكاملة تنظيمياً الدارة الخالفات هو من ‪T O‬‬
‫بںى أولويات جميع أنواع‬
‫‪T‬‬
‫المدىى والغرف التجارية‬ ‫الرسكات والمؤسسات المهنية‪ ،‬بل والمؤسسات ‪O‬غرى الهادفة إىل الربح مثل منظمات المجتمع‬ ‫‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫وأنواع عديدة من الجمعيات‪.‬‬

‫‪ 2-1‬أهداف هذا الكتاب‬


‫يقدم هذا الكتاب دليال ً تفصيلياً للتصميم المتكامل الدارة الخالفات )يشار إليه أيضاً ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب بلفظ "التصميم"(‬
‫الىى ورد ذكرها ‪T‬ىڡ الفصل السابق‪ :‬الخالف العماىل والخالف ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫حيث ينطبق عىل االنواع الثالثة للخالفات المؤسسية ‪O‬‬
‫الرسكات والعمالء‪ .‬وتتمثل أهداف هذا الكتاب ‪O T‬ىڡ أنه‪:‬‬
‫بںى ‪H‬‬ ‫الرسكات والخالف ‪T O‬‬
‫‪H‬‬
‫حىى ‪O T‬ىڡ مجال‬
‫‪H -1‬يرسح لك بلغة بسيطة كيف يمكنك تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات الحدى المؤسسات )أو ‪R‬‬
‫بعينه(‪.‬‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات ويعرض‬‫‪ -2‬يقدم أمثلة عملية لمساعدتك ‪T‬ىڡ تصور الشكل الذي يمكن أن تبدو عليه ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫إىل جانب ذلك أفكاراً قد تلهمك ‪O‬ىڡ وضع التصميم الخاص بك‪.‬‬
‫لىك تتبع خطواته عند وضع التصميم‪.‬‬ ‫‪ -3‬يقدم دليال ً عملياً تفصيلياً ‪O‬‬
‫‪ -4‬يشجعك عىل تدوين أفكارك فيه وأنت تقرأه‪ ،‬ومن ثم تعد لنفسك كتاباً مرجعياً شخصياً كامال ‪T‬ىڡ نهاية ‪$‬‬
‫االمر‪.‬‬ ‫ً ‪O‬‬
‫معىى بتطبيق مبادئ التصميم المتكامل الدارة الخالفات استخدام هذا الكتاب حيث أنه مفيد الدارات‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫يمكن الي شخص ‪O‬‬
‫والمتخصصںى ‪O T‬ىڡ الوسائل البديلة لفض المنازعات )‪ (3ADR‬والجهات التنظيمية ‪O T‬ىڡ مجال الصناعة‬
‫‪TO‬‬ ‫الشئون القانونية‬
‫الىى تتعلق بمؤسسة أو‬ ‫‪R‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T T‬‬
‫والمتخصصںى ‪O‬ىڡ مجال الموارد البرسية وأي شخص ينطوي دوره عىل التعامل مع المنازعات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬

‫‪$‬‬
‫المقدمة والمصطلحات االساسية‬ ‫‪2‬‬
‫حىى عىل مستوى مجال بعينه‪.‬‬ ‫جمعية أو هيئة أخرى أو ‪R‬‬

‫نعرض ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب مجموعة متنوعة من النماذج والمفاهيم والهياكل المستمدة من مجموعة متنوعة من المصادر‪ .‬كما‬
‫‪TO‬‬
‫المرفقںى بهذا الكتاب‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الملحقںى‬ ‫نعرض أيضاً مصادر المعرفة ودراسات حالة ‪O T‬ىڡ‬

‫‪ 3-1‬كيفية استخدام هذا الكتاب‬


‫غايتنا أن يكون هذا الكتاب عملياً ومفيداً لك إىل أقىص درجة ممكنة‪.‬‬
‫نصيحتنا لكل حديث عهد بمجال تسوية الخالفات أن يقرأ دليل "أساسيات الوساطة" إىل جانب هذا الكتاب حيث يعرض‬
‫)الىى تعرف أيضاً باسم "عمليات الوسائل البديلة لفض‬ ‫‪R‬‬
‫ذلك الدليل مجموعة متنوعة من أساليب تسوية الخالفات ‪O‬‬
‫بںى أيدينا يسلط الضوء عىل كيفية تصميم أنظمة إدارة‬‫المنازعات"( ويتناول عملية الوساطة بالتفصيل‪ .‬وهذا الكتاب الذي ‪T O‬‬
‫االساليب المختلفة لتسوية الخالفات نفسها‪.‬‬ ‫الخالفات وليس عىل موضوع ‪$‬‬

‫والتفسرىات‪ ،‬وينتقل الفصل الذي يليه إىل الحديث المفصل عن‬ ‫يتناول الفصل ‪$‬‬
‫االول المسائل التمهيدية والتعاريف‬
‫‪O‬‬
‫‪H‬رسكتك‪ .‬وهنا نريد منك أن تمعن النظر أمر ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكتك أو أي ‪H‬رسكة أخرى تخطط الستحداث نظام متكامل الدارة ما ينشب‬
‫حىى وإن‬‫فيها من خالفات‪ .‬وتوخياً للبساطة واستمراراً ‪T‬ىڡ التبسيط‪ ،‬سنستخدم عبارة ‪"H‬رسكتك" ‪T‬ىڡ جميع أجزاء هذا الكتاب ‪R‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫مرسوع تصميم ‪H‬لرسكة أخرى بوصفها أحد عمالئك‪ .‬ومن الرصوري والمفيد أن تعرف رسكتك معرفة‬ ‫كنت مستشاراً ينفذ ‪H‬‬
‫االفكار عىل الفور وأنت تتابع فصول هذا الكتاب‬‫تفصيلية قبل أن نبدأ النظر ‪T‬ىڡ المفاهيم‪ ،‬وهكذا يمكنك البدء ‪T‬ىڡ تطبيق ‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬ ‫الواحد تلو ¾‬
‫االخر دون حاجة الن تنتظر حىى االنتهاء من دراسته كامالً‪.‬‬
‫تصحبك فصول الكتاب التاىل ذكرها ‪T‬ىڡ رحلة عرى المراحل ‪$‬‬
‫االربع لتصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪:‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها؛‬
‫‪O -1‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات؛‬
‫‪O‬‬ ‫‪ -2‬تقييم النظام‬
‫واالجراءات؛‬
‫‪ -3‬تصميم نظام الدارة الخالفات‪ :‬صياغة العمليات ‬
‫‪ -4‬تطبيق التصميم وتقييمه‪.‬‬
‫الىى ينبغي استخدامها بشكل ‪R‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫اسرىشادي دون التقيد‬ ‫ستجد ‪O‬ىڡ نهاية كل فصل عدداً من االنشطة‪ ،‬عاد ًة ‪O‬ىڡ شكل أسئلة‪O ،‬‬
‫الخبرى بشئون ‪H‬رسكتك‪.‬‬ ‫بوجوب ‪T R‬‬
‫االلرىام بها حرفياً‪ .‬وتذكر أن هذا الكتاب هو أداة مساعدة لك وأنك أنت ‪O‬‬
‫ولمن يسعى منكم نحو فهم متعمق لهذا الموضوع‪ ،‬فعليه مطالعة الملحق "‪ "1‬من هذا الكتاب الذي يعرض قائمة‬
‫‪TO‬‬ ‫‪R‬‬
‫دوليتںى‪.‬‬ ‫وأخرىاً‪ ،‬يعرض الملحق "‪ "2‬من هذا الكتاب در ‪O‬‬
‫اسىى حالة‬ ‫بالمصادر المفيدة‪O .‬‬

‫‪$‬‬
‫‪3‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل االول‬
‫‪ 4-1‬بعض المصطلحات ‬
‫االساسية‬
‫يعرض هذا القسم بعض المصطلحات ‪$‬‬
‫االساسية المستخدمة ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب ومعانيها‪ .‬وللتعرف عىل مزيد من المصطلحات‬
‫والتعاريف‪ ،‬يرجى الرجوع إىل قاموس المصطلحات الوارد ‪O T‬ىڡ الملحق ‪ 3‬من هذا الكتاب‪.‬‬

‫الوسائل البديلة لفض المنازعات‬


‫وتشرى‬ ‫‪T‬‬ ‫اال ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫تعىى "الوسائل البديلة لفض المنازعات"‪O .‬‬ ‫نجلرىية )‪O (ADR‬‬ ‫هناك عبارة معروفة باالحرف االوىل لكلماتها ‪O‬ىڡ اللغة ‬
‫‪R‬‬
‫لالجراءات القضائية‪ .‬وتشتمل الوسائل البديلة لفض المنازعات عىل‬ ‫الىى توفر بدائل ‬‫كلمة "البديلة" عموماً إىل الوسائل ‪O‬‬
‫الوساطة والتوفيق والتحكيم‪ .‬ويمكن االطالع عىل مزيد من المعلومات بشأن الوسائل البديلة لفض المنازعات ‪O T‬ىڡ "أساسيات‬
‫‪4‬‬
‫الدوىل‪.‬‬ ‫تنرسها أيضاً مجموعة البنك‬ ‫‪R‬‬
‫الىى ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫الوساطة" ‪O‬‬
‫المنازعة والخالف‬
‫االفراد والكيانات‪ .‬ويسلط مصطلح "المنازعة"‬ ‫الىى يتواصل بشأنها ‪$‬‬‫‪R‬‬
‫يشرى مصطلح المنازعات بوجه عام إىل الخالفات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الضوء عىل جوانب محددة من الخالف تبادل طرفا المنازعة الحديث بشأنها‪ ،‬ولذلك يقال أن المنازعات تسلط الضوء عىل‬
‫الجوانب الواضحة من الخالف‪.‬‬
‫حںى تعكس المنازعة خالفات يتواصل بشأنها‬ ‫معىى أوسع وأعمق من مصطلح "المنازعة؛" ففي ‪T O‬‬ ‫أما الخالف فهو مصطلح له ‪T‬‬
‫االطراف‪ ،‬قد يستمر الخالف دون الحديث عنه بشكل رصيح‪ ،‬حيث قد يشعر الناس بوجوده دون التطرق إىل موضوعه عىل‬ ‫‪$‬‬
‫االطالق‪ .‬وتوصف تلك الخالفات بأنها "منازعة ‪T‬ىڡ طور الكمون" وفهمنا لها من شأنه أن يربطنا باحتياجاتنا وقيمنا ‪$‬‬
‫االساسية‬ ‫‪O‬‬ ‫‬
‫مثل حاجتنا إىل التقدير والقبول واالنتماء‪.‬‬

‫المتخصصون ‪- /‬ىڡ إدارة الخالفات‬


‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب باسم "المتدخلون لتسوية الخالفات" )وقد تجدون هذه‬
‫‪TO‬‬ ‫يشار أيضاً إىل‬
‫‪T‬‬
‫العبارة مخترصة بلفظ "المتدخلون"(‪ ،‬وهم أفراد يلعبون دوراً ‪O‬ىڡ النظام المتكامل الدارة الخالفات‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫● التدريب عىل مهارات التعامل مع الخالفات أو الوساطة أو التحكيم؛‬
‫‪TO‬‬
‫المحتملںى بشأن كيفية تحقيق أقىص استفادة من النظام؛‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫● تقديم المشورة‬
‫‪TO‬‬
‫معينںى داخل النظام‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المحتملںى إىل وسائل معينة أو أشخاص‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫● توجيه‬
‫‪TO‬‬
‫العاملںى داخل ‪H‬‬
‫الرسكة أو من خارجها‪.‬‬ ‫وقد يكون المتخصصون ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات من‬

‫فض المنازعات وتسويتها وفض الخالفات وإدارتها‬


‫‪T‬‬
‫التقاىص والتحكيم إىل استخدام مصطلحي‬ ‫‪TO‬‬
‫المتخصصںى ممن هم عىل علم بإجراءات مثل‬ ‫وغرىهم من‬‫يميل المحامون ‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫فض المنازعات أو تسوية المنازعات‪ .‬ويعكس استخدام مصطلح المنازعة تأكيداً عىل جوانب محددة من الخالف كانت‬
‫يكرى المحامون من ترديدها ‪R‬‬
‫حىى باتت بالية وهي "فصل مواطن‬ ‫الىى ‪H‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫موضوع التواصل ‪T O‬‬
‫تأىى العبارة ‪O‬‬
‫الطرفںى‪ ،‬ومن هنا ‪O‬‬ ‫بںى‬

‫‪$‬‬
‫المقدمة والمصطلحات االساسية‬ ‫‪4‬‬
‫ويأىى مصطلح التسوية من اجتماعات التسوية حيث عاد ًة ما يتفاوض المحامون عىل مطالبة‬ ‫‪R‬‬
‫الخالف محل المنازعة"‪O .‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى يمكن معالجتها أيضاً ‪t‬عرى‬ ‫قانونية ‪T‬ىڡ محاولة لتسويتها‪ .‬ويعكس المصطلح ‪T O‬‬
‫تركرىاً عىل المواقف ومواطن الخالف ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫والتقاىص‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫إجراءات رسمية مثل التحقيق والفصل ‪O‬ىڡ المنازعات والتحكيم‬
‫‪O‬‬
‫كما أن مصطلح الفض‪ ،‬الذي يستخدم ‪T‬ىڡ ‪$‬‬
‫االوساط القانونية‪ ،‬متعارف عليه أيضاً ‪O T‬ىڡ مختلف سياقات الخالفات‪ .‬وعىل غرار‬ ‫‪O‬‬
‫وىڡ الوقت‬‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫يشرى مصطلح الفض إىل أن الهدف هو التوصل إىل نتيجة يتفق عليها الطرفان ويقفل بها باب الرىاع‪O .‬‬ ‫التسوية‪O ،‬‬
‫نفسه‪ ،‬ينطوي المصطلح عىل إمكانية التوصل إىل ما هو أبعد من مجرد هدف التسوية‪ ،‬وامتداده نحو معالجة التحديات‬
‫المتعلقة بالمصالح واالحتياجات والمشاعر والقيم الشخصية‪ .‬ولهذا السبب‪ ،‬يشيع استخدام مصطلح فض الخالفات عىل‬
‫‪T‬‬
‫القانوىى‪.‬‬ ‫نطاق أوسع من مصطلح فض المنازعات خارج المجال‬
‫‪O‬‬
‫يشرى االسم فإن التدخل لفض الخالفات ربما‬ ‫مصطلح إدارة الخالفات هو واحد من الوسائل البديلة لتسوية المنازعات‪ ،‬فكما ‪O‬‬
‫القصرى‬
‫‪O‬‬ ‫أكرى واقعية من فضه‪ ،‬عىل المدى‬ ‫ال يصل دائماً إىل حل وأن استمرار الخالف ‪T‬ىڡ صورة مختلفة "وموجهة" قد يكون ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫لالشارة إىل جميع أنواع الوسائل البديلة لفض المنازعات‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫عىل االقل‪ .‬كما يستخدم مصطلح إدارة الخالفات كمصطلح شامل ‬
‫‪R‬‬
‫الىى تؤثر‬ ‫‪$‬‬
‫ومن المرجح أن تكون الخلفيات التعليمية والتخصصات االكاديمية والمهنية والفنية واللغوية وكذلك المعتقدات ‪O‬‬
‫الىى توجه اختيار المصطلحات‪.‬‬ ‫‪R‬‬ ‫¾‬
‫عىل االراء العامة للشخص‪ ،‬أي ثقافته باختصار‪ ،‬هي ‪O‬‬
‫‪O T‬ىڡ هذا الكتاب‪ ،‬سنستخدم مصطلح إدارة الخالفات تماشياً مع االستخدام الدوىل ‪O T‬ىڡ بيئة ‪H‬‬
‫الرسكات‪.‬‬ ‫‪O‬‬
‫التصميم المتكامل الدارة الخالفات‬
‫‪R‬‬
‫الىى يمكن عن طريقها إدارة الخالفات‬ ‫‪$‬‬
‫يشرى مصطلح التصميم المتكامل "الدارة الخالفات إىل عملية تصميم نظام لالساليب ‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫الرسكة‪ .‬ويستلزم التصميم تخصيصاً مدروساً للموارد والعمليات والقدرات لتحقيق مجموعة محددة من االهداف‪.‬‬ ‫داخل ‪H‬‬
‫ويسلط لفظ "المتكامل" الضوء عىل ‪T‬رصورة دمج تصميمات إدارة الخالفات ضمن إجراءات ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬عىل سبيل المثال يجب‬
‫أن تتسق قيم نظام إدارة الخالفات مع قيم ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬
‫يشرى مصطلح التصميم المتكامل الدارة الخالفات إىل عملية تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات )حسب‬ ‫وبإيجاز‪O ،‬‬
‫تعريفه الوارد أدناه(‪.‬‬
‫كما يشار إىل التصميم المتكامل الدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب عىل سبيل االختصار بلفظ "التصميم"‪.‬‬

‫النظام المتكامل الدارة الخالفات‬


‫لىك تتفاعل‬ ‫‪R‬‬
‫الىى وضعت ‪O‬‬ ‫يشرى مصطلح النظام المتكامل "الدارة الخالفات إىل مجموعة منسقة من العمليات والسياسات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫فيما بينها للحيلولة دون وقوع منازعات أو الدارتها أو فضها‪ ،‬أو جميع ما سبق‪ .‬ومن الممكن استخدام النظام لمعالجة‬
‫بںى ‪H‬رسكة وعميل أو منازعات ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬رسكة وأخرى‪.‬‬ ‫مجموعة متنوعة من الخالفات‪ ،‬سواء كانت منازعات عمالية أو منازعات ‪T O‬‬

‫تسرى عىل ما يرام‪.‬‬ ‫‪$‬‬ ‫وتشرى كلمة المتكامل إىل أن التصميم راسخ ‪O T‬ىڡ ثقافة ‪H‬‬
‫ويتغرى معها إذا كانت االمور ‪O‬‬
‫الرسكة وهيكلها‪ ،‬ويتكيف ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫وتبىى أسلوب أكرى ميال ً نحو المصالحة‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫فالغرض الجوهري يتمثل ‪O‬ىڡ معالجة الخالفات وحلها خارج المنظومة القانونية‪O ،‬‬

‫‪$‬‬
‫‪5‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل االول‬
‫االحيان يستخدم مصطلح "نظام إدارة الخالفات" وحده‪ ،‬فهو يستخدم عىل سبيل المثال فيما يتعلق ‪$‬‬
‫باالنظمة‬ ‫وىڡ بعض ‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسكات عندما ال يكون واضحاً ما إذا كان النظام متكامال ً مع قيم ‪H‬‬
‫الرسكة أم ال‪.‬‬ ‫القائمة لدى ‪H‬‬
‫كما يشار إىل "النظام المتكامل الدارة الخالفات" ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب بلفظ "النظام"‪.‬‬

‫المستخدمون‬
‫‪$‬‬
‫الىى تستخدم النظام المتكامل الدارة‬ ‫‪R‬‬ ‫يستخدم مصطلح "المستخدمون" ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب ‬
‫لالشارة إىل االفراد والكيانات ‪O‬‬
‫االشخاص الذين وضع هذا النظام من أجلهم‪ .‬كما يستخدم مصطلح "طرفا المنازعة" ‪O T‬ىڡ بعض‬ ‫الخالفات‪ ،‬وبعبارة أخرى ‪$‬‬
‫‪$‬‬
‫االحيان‪ ،‬خصوصاً ‪O T‬ىڡ سياق عمليات محددة الدارة الخالفات مثل الوساطة أو التحكيم‪.‬‬
‫‪TO‬‬
‫المخاطبںى به‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد يقترص نطاق‬ ‫ويحدد كل نظام متكامل الدارة الخالفات نطاق مستخدميه أو‬
‫ورسكاء العمل‬ ‫‪TO‬‬
‫والبائعںى ‪H‬‬ ‫العماىل( أو قد يمتد ليشمل العمالء والموردين‬ ‫الرسكة )الخالف‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى عىل موظفي ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫)الخالفات التجارية( كما هي الحال ‪O‬ىڡ دراسة حالة ‪H‬رسكة جرىال إلكرىيك الواردة ‪O‬ىڡ الملحق ‪O‬‬
‫الثاىى‪.‬‬

‫‪ 5-1‬ما هي خصائص النظام المتكامل الدارة الخالفات؟‬


‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات توافر النية والدراسة المتأنية واتخاذ القرارات والتعاون والتطبيق‪$ ،‬‬
‫االمر‬ ‫يتطلب تصميم ‪$‬‬
‫‬
‫الرسكات النظر إىل الخالفات عىل أنها فرصة وليست مشكلة ‪T O‬‬
‫يتعںى مواجهتها أو تجنبها‪.‬‬ ‫الذي يفرض عىل ‪H‬‬
‫ويتمرى النظام المتكامل الدارة الخالفات بالخصائص التالية‪ ،‬فهو‪:‬‬ ‫‪TO‬‬
‫التعبرى عن المخاوف ‪O T‬ىڡ وقت مبكر؛‬ ‫االفراد )مستخدمو النظام( عىل‬ ‫● يشجع ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫● يرى ‪O T‬ىڡ الرصاحة والمصداقية والتقدير والتقمص العاطفي أسساً للتواصل واتخاذ القرارات قوى من الرسية‬
‫والتحقرى؛‬
‫‪O‬‬ ‫واالهانة‬
‫واستخدام لغة الخطابة ‬
‫الرىيهة أسساً للحوار‪ ،‬مما يخلق أفكاراً أفضل ويرفع من مستوى العالقات‬ ‫● يعىل قيمة التنوع واالختالفات ‪T T‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬
‫واالتساق ‪O‬ىڡ الرسكة؛‬
‫والتكرى أسباباً للخالف؛‬ ‫وافرىاض سمو الذات وصحة الفكر‬ ‫االفراد ىڡ قوالب نمطية والتحامل ‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫● يرى أن وضع ‪$‬‬
‫‪t‬‬ ‫‪O‬‬
‫االهمية لموضوع ‪T T‬‬
‫الرىاع؛‬ ‫● يرى أن االجراءات والعالقات كالهما عىل نفس القدر من ‪$‬‬
‫● يتتبع الخالف المزمن )المستمر( وصوال ً إىل أسبابه الجذرية بهدف إعادة التصميم من أجل الوقاية؛‬
‫معايرى يمكن من خاللها فض المنازعات؛‬ ‫● يضع ‪O‬‬
‫الرسكة وسياساتها وهيكلها وثقافتها؛‬ ‫ويتماىس مع رسالة ‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫● يهدف إىل تحقيق أهداف محددة‬
‫● يستطيع تحديد وابتكار العديد من االختيارات لمواقف الخالف المختلفة؛‬
‫‪T‬‬
‫الكاىڡ والدعم‬ ‫● تتوافر له إمكانية الوصول إىل الموارد الكافية لتشغيل النظام‪ :‬الموارد المالية ‪H‬‬
‫والبرسية والوقت ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫واللوجيسىى؛‬ ‫االداري‬
‫‬
‫‪O‬‬
‫وبالتاىل‪،‬‬ ‫الرسكة عند تصميم النظام‪.‬‬ ‫الرسكة‪ ،‬وبعبارة أخرى‪ ،‬يراعى ثقافة ‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫● يدمج طريقة إدارة الخالفات ‪O‬ىڡ ثقافة ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬
‫الرسكة الطابع ‪O‬غرى الرسمي‪ ،‬يكون من المفيد ‪O‬ىڡ هذه الحالة أن تبدأ عمليات‬ ‫إذا كان يغلب عىل التواصل داخل ‪H‬‬
‫وعرى تواصل ‪O‬غرى رسمي؛‬ ‫‪T‬‬
‫إدارة الخالفات ‪O‬ىڡ أماكن ‪O‬غرى رسمية ‪t‬‬
‫‪$‬‬
‫المقدمة والمصطلحات االساسية‬ ‫‪6‬‬
‫الرسكة‪ .‬وبقدر ما تكون المعلومات والتعليقات والنتائج‬‫● يحصل عىل نتائج يمكن استخدامها مرة أخرى داخل ‪H‬‬
‫االعالن عنها )إذا كان‬ ‫المتعلقة بالخالفات ‪O‬غرى رسية‪ ،‬يكون من الممكن إضفاء طابع الشفافية عليها أو ‪R‬‬
‫حىى ‬
‫الىى فضتها‬‫‪R‬‬ ‫ذلك يصب ‪O T‬ىڡ مصلحة ‪H‬‬
‫الرسكة(‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد تختار ‪H‬رسكة ما ‬
‫االعالن عن عدد المنازعات ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫للموظفںى والعمالء ‪H‬‬
‫والرسكاء‬ ‫باستخدام النظام المتكامل الدارة الخالفات لما ‪T‬ىڡ ذلك من عامل ‪T O‬‬
‫تحفرى جيد‬ ‫‪O‬‬
‫وغرىهم؛‬ ‫‪¾ T‬‬
‫المتعاونںى االخرين ‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫● مصمم بحيث يمكن تقييمه وإدخال تعديالت عليه؛‬
‫● مفهوم للجميع‪.‬‬
‫يىل‪.‬‬
‫يختلف النظام المتكامل الدارة الخالفات عن أي إجراء رسمي للتظلم أو نظام للشكاوى وذلك حسب ما نبينه فيما ‪O‬‬
‫المستهلكںى )مثل ‪T O‬‬
‫أمںى‬ ‫‪TO‬‬ ‫الوضع التقليدي هو أن إجراءات التظلم كانت تتاح ‪T‬ىڡ أماكن العمل )إجراءات التظلم( ‪T O‬‬
‫وبںى أوساط‬ ‫‪O‬‬
‫االجراءات بشكوى رسمية تقدم كتابة وتمر ‪t‬عرى إجراءات متدرجة )تتضمن‬ ‫المظالم( للتعامل مع الشكاوى‪ .‬وتبدأ عاد ًة تلك ‬
‫‪$‬‬
‫سرىى أثناء قراءة هذا الكتاب‪ ،‬فإن االنظمة‬ ‫االحيان( ذوات أطر زمنية محددة لمعالجة المسألة‪ .‬وكما ‪R‬‬ ‫تحقيقاً ‪T‬ىڡ أغلب ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫أكرى مما تقدمه إجراءات التظلم التقليدية‪:‬‬ ‫يىل بدرجة ‪t‬‬ ‫المتكاملة الدارة الخالفات توفر ما ‪O‬‬
‫الىى يمكن تغطيتها‪ ،‬فعىل سبيل المثال تستخدم‬ ‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى وأنواع المنازعات ‪O‬‬ ‫● نطاق التطبيق من حيث جماعة‬
‫بںى ‪H‬‬
‫الرسكات والعمالء(‬ ‫الموظفںى )الخالفات العمالية( والعمالء )الخالفات ‪T O‬‬
‫‪TO‬‬ ‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫‪$‬‬
‫الرسكات(؛‬‫بںى ‪H‬‬‫ورسكاء العمل )الخالفات ‪T O‬‬ ‫‪H‬‬
‫● مجموعة متنوعة من خيارات عملية إدارة الخالفات؛‬
‫‪H‬‬
‫المبارس؛‬ ‫● خيارات لفض الخالفات بطرق ‪O‬غرى رسمية‪ ،‬مثل مهارات التعامل مع الخالفات والتفاوض‬
‫المحتملںى )طرفا المنازعة( اليجاد عملية الدارة الخالفات تناسب احتياجاتهم الخاصة؛‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫● فرص‬
‫● اختيار النقطة ‪O‬‬
‫الىى يمكن منها الدخول إىل النظام؛‬ ‫‪R‬‬
‫● المرونة ‪O T‬ىڡ التحرك داخل النظام‪.‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫الىى أنشأها التصميم‬ ‫وأخرىاً‪ ،‬قد تكون أنظمة التعامل مع الخالفات رسمية أو ‪O‬غرى رسمية‪ .‬االنظمة الرسمية هي تلك ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫الرسكة وتعكس ترصف االشخاص ‪O‬ىڡ العادة عند‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫الرسكة‪ ،‬والراجح أن االنظمة ‪O‬غرى الرسمية تظهر بشكل طبيعي ‪O‬ىڡ ‪H‬‬ ‫ووثقتها ‪H‬‬
‫االنظمة ‪O‬غرى الرسمية‪ ،‬فهي تتطور عادة بمرور الوقت‪.‬‬ ‫نشوء خالف‪ .‬ونادراً ما توثق ‪$‬‬

‫هل تعلم‪:‬‬
‫الرسكات‪ ،‬وأغلب تلك ‪$‬‬
‫االنظمة ال يعتمد‬ ‫أن ‪$‬‬
‫االنظمة ‪O‬غرى الرسمية الدارة الخالفات قائمة ومستمرة ‪O T‬ىڡ التطور ‪O T‬ىڡ جميع ‪H‬‬
‫الكثرى عن ثقافة التعامل مع الخالفات لدى ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫وتخرىنا هذه االنظمة ‪O‬‬ ‫طريقة واضحة أو مراحل إجرائية محددة‪t .‬‬
‫الرسكات إىل عدم التفاعل مع الخالف إال عندما يتفاقم ويصبح ال مفر منه؛ كأن‬ ‫الكثرى من ‪H‬‬
‫عىل سبيل المثال‪ ،‬يميل ‪O‬‬
‫يشرى هذا إىل وجود ثقافة تجنب مواجهة‬
‫الرسكة عىل سبيل المثال‪ .‬وقد ‪O‬‬ ‫يمثل خطراً حقيقياً يتمثل ‪O T‬ىڡ ‪T‬ترصر صورة ‪H‬‬
‫الخالفات ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬

‫‪$‬‬
‫‪7‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل االول‬
‫الفصل ‪/‬‬
‫الثاىى‬
‫‪-‬‬
‫‪$‬‬
‫‪H‬رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‬
‫الفصل ‪-‬‬
‫‪H‬رسكتك ‪$‬‬
‫واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬

‫الثاىى‪+ :‬رسكتك ‬
‫واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫الفصل ‪/‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ 1-2‬تكاليف الخالف‬
‫‪ 2-2‬القيم الجوهرية ‪+‬‬
‫للرسكة‬
‫‪ 3-2‬العوامل التنظيمية ‪+‬‬
‫للرسكة‬

‫‪ 1-2‬تكاليف الخالف‬
‫لقد تزايد االهتمام ‪$‬‬
‫باالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات وتصميمه ‪O T‬ىڡ الوقت الذي تدرك فيه ‪H‬‬
‫الرسكات أن الخالف يؤدي ‪O T‬ىڡ‬
‫الرسكات ترى‬ ‫وتقاض ليس له داع‪ .‬وأصبحت ‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫غالب االحوال إىل تكاليف مرتفعة واستنفاد شديد للموارد وصورة عامة سيئة ٍ‬
‫بمزيد من الوضوح قيمة وجود نظام شفاف ومنظم يطبق عند نشوء الخالفات‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل ‪T‬‬
‫الثاىى‬
‫‪O‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫تكاليف الخالف‬
‫‪R‬‬
‫الىى تستهلكها‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تتكبدها رسكتك من حيث الوقت واالموال والموارد ‪O‬‬ ‫هل يمكنك تقدير التكلفة السنوية ‪O‬‬
‫االشخاص الذين يمكن سؤالهم عن هذا ‪$‬‬
‫االمر؟‬ ‫التقاىص(؟ من هم ‪$‬‬
‫‪T‬‬ ‫العمليات الحالية الدارة الخالفات )السيما‬
‫‪O‬‬
‫التاىل نقطة البداية‪ .‬يمكن إضافة‬
‫هل هناك مستندات أو بيانات يمكنك االطالع عليها؟ يوفر لك الجدول ‪O‬‬
‫االيمن حسب ‪$‬‬
‫االحوال‪.‬‬ ‫المزيد من البنود ‪T‬ىڡ العمود ‪$‬‬
‫‪O‬‬

‫الموارد ‬
‫االخرى‬ ‫‬
‫االموال المنفقة فيما‬ ‫الوقت المنفق فيما‬ ‫البند‬
‫المستخدمة لمعالجة‬ ‫يتعلق بالخالفات‬ ‫يتعلق بالخالفات‬
‫الخالفات سنوياً‬ ‫سنوياً‬ ‫سنوياً‬
‫الشئون القانونية‬
‫محامون خارجيون‬
‫خرىاء خارجيون‬
‫‪t‬‬
‫مرصوفات قانونية أخرى‬
‫االدارة‬
‫وقت ‬
‫موظفو الموارد ‪H‬‬
‫البرسية‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى عن‬ ‫تغيب‬
‫العمل‬
‫تكلفة الفرصة الضائعة‬
‫تكلفة عدم القدرة عىل‬
‫استخدام ‪$‬‬
‫االموال ‪O T‬ىڡ‬
‫أغراض أخرى‬
‫تكاليف أخرى من‬
‫المحتمل أن تكون‬
‫‪R‬‬
‫مسترىة‪ /‬استهالك الموارد‬

‫‪$‬‬
‫‪H‬رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪10‬‬
‫‪ 2-2‬القيم الجوهرية ‪+‬‬
‫للرسكة‬
‫للرسكة هي "االعتقاد بأن نمطاً معيناً من السلوك هو أفضل من نمط مقابل أو مضاد له" حسبما ذكر‬ ‫القيمة الجوهرية ‪H‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪5‬‬
‫الىى نتعامل بها مع‬ ‫االنسانية( ‪ .‬ويمكننا أن نفكر ‪O‬ىڡ تلك القيم باعتبارها أطراً للطريقة ‪O‬‬ ‫روكيش )‪ ،1973‬طبيعة القيم ‬
‫الرسكات إىل قيمها باعتبارها "الضوء المرشد" الذي يوجه عملية التطوير والنمو فيها‪ .‬وتصف ‪H‬رسكات‬ ‫االشياء‪ .‬وتنظر بعض ‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪TO‬‬
‫العاملںى والعمل‪ ،‬كما أنها هي‬ ‫الىى تتكون منها فلسفتها‪ ،‬فهي تتعلق بمعتقداتها بشأن‬ ‫‪R‬‬
‫أخرى تلك القيم بأنها العنارص ‪O‬‬
‫الرسكات الناجحة تركز ‪T O‬‬
‫تركرىاً شديداً عىل‬ ‫الكثرى من الدراسات أن ‪H‬‬ ‫الىى ال تقبل التهاون فيها‪ .‬ويظهر ‪O‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تحدد السلوكيات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫ستخرىك أن هذه القيم هي ركائز رؤيتها‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫تتبىى قيماً معينة‬ ‫‪H‬‬
‫‪t‬‬ ‫قيمها‪ .‬وأي رسكة ‪O‬‬
‫التغيرى‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪TO‬‬
‫العاملںى فيها أثناء الخالفات وعند‬ ‫للرسكة تساعد‬ ‫القيم الجوهرية ‪H‬‬
‫يىل أمثلة للقيم الجوهرية ‪H‬لرسكة ما‪:‬‬
‫وفيما ‪O‬‬
‫العمل الجماعي‬ ‫●‬
‫الشفافية‬ ‫●‬
‫‪$‬‬
‫االمانة‬ ‫●‬
‫‪TR‬‬
‫االلرىام‬ ‫●‬
‫‪TO‬‬
‫المستهلكںى أو العمالء‬ ‫خدمة‬ ‫●‬
‫‪TT‬‬
‫الرىعة المهنية‬ ‫●‬
‫‪TO‬‬
‫للموظفںى‬ ‫‪T‬‬
‫والمهىى‬
‫‪O‬‬ ‫الشخىص‬
‫‪O‬‬ ‫التطوير‬ ‫●‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى‬ ‫تقدير إسهامات‬ ‫●‬

‫مثال‪:‬‬
‫القيم الجوهرية ‪H‬لرسكة ستاربكس‬
‫الموظفںى فيما بينهم ‪R‬‬
‫باحرىام وحفظ الكرامة‪.‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪O -1‬‬
‫توفرى بيئة عمل رائعة وتعامل‬
‫‪R‬‬
‫الىى نؤدي بها العمل‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪ -2‬قبول التنوع باعتباره أحد المكونات االساسية للطريقة ‪O‬‬
‫التمرى ‪T‬ىڡ الحصول عىل ‪T t‬‬
‫الںى وتحميصه وتقديم قهوة طازجة‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫معايرى ‪O O‬‬ ‫‪ -3‬تطبيق أعىل ‪O‬‬
‫االوقات‪.‬‬‫‪ -4‬خلق رضا لدى العمالء ‪T‬ىڡ جميع ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫إيجاىى ‪O T‬ىڡ مجتمعاتنا وبيئتنا‪.‬‬
‫االسهام بشكل ‪O t‬‬
‫‪ -5‬‬
‫‪ -6‬إدراك أن الربحية تمثل أهمية بالغة لنجاحنا ‪O T‬ىڡ المستقبل‪.‬‬

‫هل يوجد لدى ‪H‬رسكتك وثيقة مكتوبة تحدد قيمها الجوهرية؟‬


‫االجابة "نعم"‪ ،‬يرجى إعادة نسخ محتوى هذه الوثيقة ‪O T‬ىڡ المربع المخصص لذلك أدناه‪.‬‬
‫إذا كانت ‬

‫‪11‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل ‪T‬‬
‫الثاىى‬
‫‪O‬‬
‫وىڡ هذه الحالة فمن‬‫‪T‬‬ ‫االحيان تكون القيم الجوهرية لدى ‪H‬‬‫‪T‬ىڡ بعض ‪$‬‬
‫الرسكة قد تطورت مع مرور الوقت ولكن لم تدون‪O .‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫مبدىى بشأن ماهية االمور الهامة للرسكة ككل‪ .‬والوضع االمثل هو أن‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫الرصوري أن تتحاور مع موظفي الرسكة لتكوين رأي ‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى بدءاً بالعمال ومروراً ‬
‫باالدارة ووصوال ً إىل القيادة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬قد ال يكون لديك ‪O‬ىڡ هذه المرحلة‬ ‫تتحدث إىل جميع‬
‫الموظفںى‪ .‬ولهذا السبب عليك التحدث إىل من يمكنك التحدث إليهم‪ .‬وبمجرد‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫االولية إمكانية الوصول إىل جميع هؤالء‬
‫‪O‬‬
‫الرسكة‪ ،‬عليك تدوينها ‪O T‬ىڡ المربع أدناه‪.‬‬
‫مبدىى بشأن قيم ‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫أن يتكون لديك رأي ‪O‬‬

‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫القيمة الجوهرية ‪+‬‬
‫للرسكة‬

‫‪ 3-2‬العوامل التنظيمية ‪+‬‬


‫للرسكة‬
‫االهمية لتكون قادراً عىل تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات فعال ومستدام‪ .‬وتحقيقاً‬ ‫فهمك ‪H‬لرسكتك هو أمر بالغ ‪$‬‬
‫الىى يمكن أن تؤثر بها تلك‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬
‫والتفكرى ‪O‬ىڡ الطريقة ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫لهذه الغاية‪ ،‬نطلب منك تحديد مجموعة متنوعة من العوامل التنظيمية‬
‫الىى ترتكز عىل‬ ‫‪R‬‬ ‫‪H‬‬
‫العوامل عىل التصميم‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬الرسكة ذات الهيكل المسطح والثقافة التعاونية والمنازعات ‪O‬‬
‫مسائل واقعية أو فنية من الراجح أن ترى‪ ،‬رغبة أو اضطراراً‪ ،‬أن يكون لها نظام يختلف عن ذلك المعمول به ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكة ذات‬
‫هيكل هرمي متدرج وثقافة تنافسية ومنازعات بشأن مسائل تتعلق بالعالقات‪ .‬والسؤال الذي يواجهه واضعو التصميم ‪O T‬ىڡ‬
‫الىى تنتج نظاماً يحقق أفضل النتائج لفض المنازعات ‪O T‬ىڡ ظل البيئة الحالية؟"‬ ‫‪R‬‬ ‫‪H‬‬
‫كل الرسكات هو "ما هي مكونات التصميم ‪O‬‬
‫الىى تود أن تطبق عليها التصميم المتكامل‬ ‫‪R‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تصف رسكتك أدق وصف )أي الرسكة ‪O‬‬ ‫مهمتك هي تحديد العوامل التنظيمية ‪O‬‬
‫النشاطںى ‪ 4-2‬و‪ .5-2‬ولكننا نقدم لك أوال ً نموذج جدول لتطلع عىل كيفية تنفيذ تلك‬ ‫‪TO‬‬ ‫الدارة الخالفات( وتنفيذ النشاط ‪ 3-2‬ثم‬
‫اقرىحنا ‪O T‬ىڡ الجدول ‪ 1-2‬بعض العوامل التنظيمية وعرضنا أمثلة عملية عىل كيفية تعبئة هذا الجدول بالبيانات‬ ‫االنشطة‪ .‬وقد ‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫االمر عىل ‪H‬رسكتك‪.‬‬ ‫الخاصة ‪H‬برسكتك‪ ،‬ثم يتكرر الجدول بعد ذلك مع ترك مساحات فارغة لتقوم لتعبئها عند تطبيق ‪$‬‬

‫‪$‬‬
‫‪H‬رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪12‬‬
‫جدول ‪ 1-2‬صف ‪H‬رسكتك‪ :‬نموذج‬
‫ما سبب أهميته؟‬
‫وصف العامل‬ ‫العامل التنظيمي‬
‫كيف يؤثر عىل خطتك لتنفيذ التصميم؟‬
‫معايرى تطبق ‪O T‬ىڡ القطاع ككل‬
‫يضم قطاع المالية هيئات وله ‪O‬‬ ‫المرصىڡ أو ‪O‬‬
‫الماىل‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫القطاع‬ ‫المجال‪ /‬القطاع‬
‫بشأن الشكاوى والمنازعات حيث يضم عىل سبيل المثال‬
‫أميناً للمظالم‪ ،‬وخدمات التوفيق بخصوص منازعات‬
‫الماىل‪ .‬ويجب أن تكون‬ ‫‪T‬‬ ‫المستهلكںى ‪O T‬ىڡ القطاع‬
‫‪TO‬‬
‫المرصىڡ أو ‪O T‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسكات متسقة مع‬ ‫أنظمة إدارة الخالفات المطبقة ‪O‬ىڡ ‪H‬‬
‫ويتعںى أال يستبعد تطبيقها‪.‬‬‫‪TO‬‬ ‫‪T‬‬
‫المعىى‬ ‫معايرى القطاع‬
‫‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫لهذا الوصف آثار عىل كيفية تصميم عمليات إدارة الخالفات‬ ‫هيكل هرمي‬ ‫الهيكل التنظيمي‬
‫وكيفية إدراجها ‪O T‬ىڡ نظام شامل‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد ال‬ ‫)مالحظة‪ :‬عليك إدراج الهيكل‬
‫يكون من الحكمة ‪O T‬ىڡ النظام الهرمي الصارم أن يتوسط كبار‬ ‫التنظيمي كملحق بالجدول إن أمكن(‬
‫حىى وإن‬ ‫الموظفںى‪R .‬‬
‫‪TO‬‬ ‫بںى صغار‬‫الموظفںى ‪T‬ىڡ منازعات تنشأ ‪T O‬‬
‫‪TO‬‬
‫‪O‬‬
‫مبارس‪ ،‬فقد‬ ‫الموظفںى أطرافاً ‪O T‬ىڡ المنازعة بشكل ‪H‬‬
‫‪TO‬‬ ‫لم يكن كبار‬
‫المؤسىس‬
‫‪O‬‬ ‫يمارسون سلطة ما بشكل ‪O‬غرى مناسب بحكم مركزهم‬
‫ً‬
‫)حىى وإن كان عن ‪O‬غرى عمد( ضغوطا عىل أحد‬ ‫وقد يمارسون ‪R‬‬
‫‪T‬‬
‫أطراف الخالف لدفعه نحو تسوية قد ال يريدها ‪O‬ىڡ حقيقة‬
‫‪$‬‬
‫االمر‪.‬‬
‫الىى يمكن تخصيصها الدارة‬ ‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى عىل الموارد ‪O‬‬ ‫يؤثر عدد‬ ‫‪100‬‬ ‫الموظفںى‬ ‫عدد‬
‫موظفںى‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫صغرىة‪ ،‬يصعب العثور عىل‬ ‫‪H‬‬
‫الخالفات‪ .‬ففي رسكة ‪O‬‬
‫الرىاعات‬ ‫داخليںى ال عالقة لهم بالمنازعة للتوسط ‪T‬ىڡ ‪T T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫‪O‬‬
‫الداخلية‪.‬‬
‫الىسء‪،‬‬ ‫‪H‬‬ ‫قيم ‪H‬‬
‫تبدو هذه المجموعة من القيم ‪O‬غرى مكتملة بعض ‪O‬‬ ‫العمل الجماعي‬ ‫الرسكة‬
‫تعىى أموراً مختلفة‬ ‫‪T‬‬
‫‪$‬فهي ليست واضحة كما ينبغي وقد ‪O‬‬ ‫التنوع‬
‫مختلفںى‪ .‬عليك محاولة التعمق وراء ما توحي‬ ‫‪TO‬‬ ‫الشخاص‬ ‫‪R‬‬
‫االحرىام‬
‫‪T‬‬
‫به هذه العبارات لتصل إىل المعىى الحقيقي لكل من تلك‬ ‫رضا العمالء‬
‫‪R‬‬
‫واالحرىام‪.‬‬ ‫القيم‪ .‬تشمل القيم العمل الجماعي والتنوع‬ ‫التمرى‪T‬‬
‫معايرى ‪O‬‬
‫أعىل ‪O‬‬
‫تحقق من مدى "تأصل" هذه القيم الجوهرية ورسوخها ىڡ‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسكة‪ .‬يجب دراسة هذه القيم الجوهرية بعناية‪.‬‬ ‫‪H‬‬

‫يؤثر أسلوب القيادة عىل طريقة استحداث تصميم النظام‬ ‫‪H‬‬


‫ويتماىس مع‬ ‫قائم عىل تدرج السلطة‬ ‫أسلوب القيادة‬
‫الرصوري ‪H‬إرساك القيادة‬ ‫المتكامل الدارة الخالفات‪ .‬مثالً‪ ،‬من ‪T‬‬ ‫الهيكل الهرمي‬
‫‪O T‬ىڡ إبالغ الجميع بشكل منتظم بما يحدث ‪O‬ىڡ جميع مراحل‬
‫‪T‬‬
‫عملية التصميم‪.‬‬
‫وىڡ ظل‬ ‫‪T‬‬ ‫تغيرى ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬ ‫هذا العامل ‪T O‬‬ ‫‪H‬‬
‫الرسكة‪O .‬‬ ‫يبںى لك كيفية إدخال ‪O‬‬ ‫توىل التقاليد أهمية ‪t‬كرىى‬‫الرسكة ‪O‬‬ ‫التغيرى‬
‫‪O‬‬ ‫الموقف من‬
‫يتعںى عليك توخي الحذر الشديد‬ ‫هذا المسلك التنظيمي ‪T O‬‬ ‫ويبدو أنها تستغرق وقتاً أطول مما‬
‫عند إدخال تغيرىات كبرىة‪ .‬ومن المهم ‪H‬إرساك القيادة ىڡ‪T‬‬ ‫تغيرى‪ .‬وعند إدخال‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫يجب عند إحداث ‪O‬‬
‫الموظفںى‪ .‬عليك النظر ‪O T‬ىڡ‬
‫‪TO‬‬ ‫االمر )انظر أعاله( وكذا جميع‬ ‫‪$‬‬ ‫تغيرى‪ ،‬عاد ًة ما يحدث ذلك بالتدريج‬
‫‪O‬‬
‫الموظفںى ‪O T‬ىڡ‬
‫‪TO‬‬ ‫إجراء دراسات استقصائية ومقابالت ال ‪H‬رساك‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫ويطبق من االعىل إىل االسفل‪ .‬وهو ما‬
‫االمر ثم عقد ورش عمل بشأن مسائل إدارة الخالفات أثناء‬ ‫‪$‬‬ ‫يتفق مع أسلوب القيادة القائم عىل‬
‫توضيح التصميم ‪H‬‬
‫للرسكة‪.‬‬ ‫تدرج السلطة‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل ‪T‬‬
‫الثاىى‬
‫‪O‬‬
‫ما سبب أهميته؟‬
‫وصف العامل‬ ‫العامل التنظيمي‬
‫كيف يؤثر عىل خطتك لتنفيذ التصميم؟‬
‫بںى أي من العوامل ‪$‬‬
‫االخرى )مثالً‪،‬‬ ‫تحقق من وجود صلة ‪T O‬‬ ‫االول‬‫تنشب المنازعات ‪T‬ىڡ المقام ‪$‬‬ ‫أنواع المنازعات‬
‫‪O‬‬
‫هيكل ‪H‬‬
‫الرسكة وأسلوب القيادة( ونوع المنازعات الشائعة من‬ ‫سرى العمل‬ ‫بشأن تحديد طريقة ‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫عدمه‪ .‬هل توجد عالقة ‪O‬بںى طبيعة المنازعة وقيم ‪H‬‬
‫الرسكة؟‬ ‫واالدوار مع وجود عدد قليل جداً‬ ‫‪$‬‬
‫لماذا ينخفض بشدة عدد المنازعات الفنية؟ كيف يتم‬ ‫‪R‬‬
‫الىى‬
‫التعامل مع المسائل الفنية؟ االجابات عن تلك ‪$‬‬ ‫من المنازعات الفنية )كالمنازعات ‪O‬‬
‫االسئلة تؤثر‬ ‫‬ ‫تنشب داخل أي ‪H‬رسكة هندسية بشأن‬
‫عىل خيارات التصميم‪.‬‬ ‫تعديل مواصفات إنشاءات معينة(‬
‫الرصوري معالجة ثقافة التعامل مع الخالفات‬‫قد يكون من ‪T‬‬ ‫مثالً‪ ،‬قد تكون ثقافة التعامل مع‬ ‫ثقافة التعامل مع‬
‫ليتأىى حلها ‪t‬عرى مجموعة متنوعة من‬ ‫أكرى علنية ‪R‬‬
‫بجعلها ‪H‬‬ ‫الخالفات هي التظاهر بعدم وجودها‬ ‫الخالفات )أي كيفية‬
‫العمليات‪.‬‬ ‫االمر ويصبح من ‪O‬غرى‬ ‫إىل أن يتصاعد ‪$‬‬ ‫التعامل مع الخالف‬
‫الممكن تجنب الخالف‪.‬‬ ‫بشكل ‪O‬غرى رسمي داخل‬
‫أو‬ ‫أو‬ ‫‪H‬‬
‫الرسكة(‬
‫أكرى من المسئولية حيال‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬
‫بتشجيع االفراد عىل تحمل قدر ‪t‬‬ ‫التقدم بتظلم الدارة الموارد البرسية‬
‫‪T‬‬
‫خالفاتهم بمحاولة حلها بطريقة ‪O‬غرى رسمية ‪O‬ىڡ أقرب وقت‬ ‫بمجرد أن يعتقد أي شخص أن هناك‬
‫ممكن بعد نشوبها‪.‬‬ ‫مشكلة‪.‬‬
‫أو‬ ‫أو‬
‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫بجعل االنظمة الرسمية الدارة الخالفات أكرى جاذبية من‬ ‫أن يكون هناك نظام رسمي الدارة‬
‫االنظمة ‪O‬غرى الرسمية‪ .‬هل يمكن االستعانة ببعض عنارص‬ ‫‪$‬‬
‫الخالفات ولكن ‪O‬غرى مستخدم وبدال ً‬
‫النظام ‪O‬غرى الرسمي؟‬ ‫من ذلك توجد ثقافة تقديم شكوى‬
‫‪O‬غرى رسمية إىل مدير محدد من كبار‬
‫مبارسة‬‫االمر عليه ‪H‬‬ ‫المديرين وعرض ‪$‬‬
‫‪$‬‬
‫النه يبدو مستمعاً جيداً ويتحىل ‪t‬‬
‫بالصرى‬
‫والن معظم‬ ‫الموظفںى ‪$‬‬
‫‪TO‬‬ ‫ويحظى بثقة‬
‫المشكالت تحل بعد عرضها عليه‪.‬‬
‫أو‬
‫أو‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫فيما يتعلق بالمنازعات ‪O‬بںى رسكة‬
‫يىل‪:‬‬
‫من المفيد هنا البحث بمزيد من العمق فيما ‪O‬‬ ‫الرسكات ‪O T‬ىڡ‬ ‫تنترس ‪O T‬ىڡ أوساط ‪H‬‬
‫وأخرى‪H ،‬‬
‫التقاىص عىل شكل‬ ‫‪T‬‬ ‫تأثرى( ثقافة‬ ‫‪$‬‬ ‫منطقة ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫تأثرى )أو عدم ‪O‬‬ ‫‪ -‬مدى ‪O‬‬ ‫الرسق االوسط وشمال أفريقيا‬
‫للرسكات ‪T‬ىڡ الواليات المتحدة وىڡ‪T‬‬ ‫‪H‬‬ ‫السياسة الرسمية‬ ‫عىل سبيل المثال ثقافة اللجوء إىل‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫الرسق ‪$‬‬
‫االوسط وشمال إفريقيا؛‬ ‫منطقة ‪H‬‬ ‫التقاىص‪ ،‬وهي ثقافة موروثة من‬ ‫‪T‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪O‬‬
‫بںى المقر‬‫‪ -‬الهيكل التنظيمي الدوىل وطبيعة العالقة ‪T O‬‬ ‫للرسكات ‪O‬ىڡ الواليات‬ ‫المقار الرئيسية ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسق‬ ‫الرئيىس ‪O T‬ىڡ الواليات المتحدة والمقار ‪O T‬ىڡ منطقة ‪H‬‬ ‫المتحدة‪.‬‬
‫‪O $‬‬
‫االوسط وشمال إفريقيا؛‬
‫‪TO‬‬
‫المسألتںى أعاله قد يكون‬ ‫‪ -‬اعتماداً عىل نتائج البحث ‪O T‬ىڡ‬
‫‪T‬رصورياً معالجة ثقافة التعامل مع الخالفات بمجموعة‬
‫سرىاتيجية الحالية‬ ‫اال ‪R‬‬
‫متنوعة من الوسائل مثل )‪ (1‬تحليل ‬
‫‪T‬‬
‫التقاىص‪،‬‬ ‫للتقاىص وتكاليف الخالف مقارنةً بنتائج‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫ورسكاء العمل عىل الوسائل البديلة‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى ‪H‬‬ ‫)‪ (2‬تدريب‬
‫لفض المنازعات بشكل عام‪.‬‬

‫‪$‬‬
‫‪H‬رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪14‬‬
‫ما سبب أهميته؟‬
‫وصف العامل‬ ‫العامل التنظيمي‬
‫كيف يؤثر عىل خطتك لتنفيذ التصميم؟‬
‫الموظفںى ‪O T‬ىڡ‬
‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الداخليںى وأحد‬ ‫‪TO‬‬
‫"المصممںى"‬ ‫بصفتك أحد‬ ‫مسئول الموارد ‪H‬‬
‫البرسية‬ ‫عالقتك ‪H‬‬
‫بالرسكة؛ هل‬
‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬
‫قسم الموارد البرسية‪ ،‬فقد تكون ‪O‬ىڡ وضع يؤهلك الجراء‬ ‫أنت موظف أم مستشار‬
‫عملية التصميم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فقد ال تتمتع بنفس القدر‬ ‫خارجي؟*‬
‫الرسعية الذي يتمتع به المستشار الخارجي ‪O T‬ىڡ بعض‬
‫من ‪H‬‬ ‫)* تنويه‪ :‬يشمل‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫النواحي‪ .‬ومن ‪T‬‬
‫الرصوري ‪O‬ىڡ هذه الحالة أن تفكر ‪O‬ىڡ طريقة‬ ‫"مستشار‬ ‫تعبرى‬
‫‪O‬‬
‫لتكون ‪H‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المهنيںى مثل‬ ‫خارجي"‬
‫تأثرىاً وأن تبحث عن فرص لجلب مستشار خارجي‬‫أكرى ‪O‬‬
‫للعمل معك كمصمم مشارك‪.‬‬ ‫المهندس أو الطبيب‬
‫أو المحامي‪ ...‬الخ‪،‬‬
‫الذي ال تربطه عالقة‬
‫عمل مع ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬ولكن‬
‫عقد استشارات(‬

‫التاىل ببيانات ‪H‬رسكتك‪ .‬وإذا كنت تعتقد أن هناك عوامل أخرى ذات صلة ‪O‬فرىجى منك إدراجها‬ ‫¾‬
‫واالن‪ ،‬يمكنك تعبئة الجدول ‪O‬‬
‫‪O T‬ىڡ نهاية الجدول‪.‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫صف ‪+‬رسكتك‬

‫ما سبب أهميته؟ كيف يؤثر عىل خطتك لتنفيذ التصميم؟‬ ‫وصف العامل‬ ‫العامل التنظيمي‬
‫المجال‪ /‬القطاع‬
‫المؤسىس‬
‫‪O‬‬ ‫الهيكل‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى‬ ‫عدد‬
‫القيم المؤسسية‬
‫أسلوب القيادة‬
‫التغيرى‬
‫‪O‬‬ ‫الموقف من‬
‫ثقافة التعامل مع الخالفات )أي‬
‫كيفية التعامل مع الخالف بشكل‬
‫‪O‬غرى رسمي داخل ‪H‬‬
‫الرسكة(‬
‫‪H‬‬
‫بالرسكة؛ موظف أم‬ ‫عالقتك‬
‫مستشار‬
‫عوامل أخرى؟‬

‫‪15‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل ‪T‬‬
‫الثاىى‬
‫‪O‬‬
‫االنشطة‪:‬‬ ‫‬

‫منازعة ‪- /‬ىڡ ‪+‬رسكتك‬


‫التفكرى ‪O T‬ىڡ منازعة معينة داخل ‪H‬رسكتك؟ صف الموقف بإيجاز مع مراعاة‪:‬‬
‫‪O‬‬ ‫هل يمكنك‬
‫‪R‬‬
‫الىى أدت إىل المنازعة )الخلفية(‬
‫‪ -1‬العوامل ذات الصلة ‪O‬‬

‫بںى أطراف المنازعة ‪$‬‬


‫)االشخاص(‬ ‫‪ -2‬صف العالقات المتنوعة ‪T O‬‬

‫‪R‬‬
‫الىى ينبغي مناقشتها للتعامل مع مواطن الخالف )مواطن الخالف(‬
‫‪ -3‬حدد الموضوعات ‪O‬‬

‫الرسكة إىل تحقيقه من خالل إدارة هذا الخالف‪ :‬هل هناك أهداف معينة الدارة الخالف؟ ‪$‬‬
‫)االهداف(‬ ‫‪ -4‬ما الذي تسعى ‪H‬‬
‫‬

‫‪$‬‬
‫‪H‬رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪16‬‬
‫الىى تُرغبك ‪O T‬ىڡ‬
‫‪R‬‬ ‫‪$ T‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫الىى دونتها ‪O T‬ىڡ‬‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬
‫السابقںى )النشاطان ‪ 3-2‬و‪ ،(4-2‬فكر مرة أخرى ‪O‬ىڡ االسباب ‪O‬‬ ‫النشاطںى‬ ‫‪O‬ىڡ ضوء المعلومات ‪O‬‬
‫تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات واكتب هذه ‪$‬‬
‫االسباب‪.‬‬ ‫‬

‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫النظام المتكامل الدارة الخالفات‬
‫الىى ترغبك ‪O T‬ىڡ تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات؟‬
‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫ما هي االسباب ‪O‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬

‫‪17‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل ‪T‬‬
‫الثاىى‬
‫‪O‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫‪$‬‬
‫المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة‬
‫التصميم والتعاقد بشأنها‬
‫الفصل الثالث‬
‫المرحلة ‪$‬‬
‫االوىل ‪ -‬توىل مبادرة‬
‫التصميم والتعاقد بشأنها‬

‫الفصل الثالث‪ :‬المرحلة ‬


‫االوىل ‪ -‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‬
‫‪ 1-3‬عمن تصدر مبادرة التصميم؟‬
‫‪ 2-3‬التعاقد‬
‫االوىل ‬
‫لالطراف المعنية‬ ‫‬
‫‪ 3-3‬التحديد ‪-‬‬
‫‪ 4-3‬أهداف التصميم ‪u‬‬
‫المقرىح‬
‫الزمىى للتصميم‬‫االطار ‪/‬‬
‫‪ 5-3‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ 6-3‬التصميم والصورة العامة ‪+‬‬
‫للرسكة‬

‫كما ذكرنا سابقاً هناك أربع مراحل ‪O T‬ىڡ عملية التصميم المتكامل الدارة الخالفات‪ .‬وهذه المراحل هي‪:‬‬
‫توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها؛‬
‫‪O -1‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات؛‬
‫‪O‬‬ ‫‪ -2‬تقييم النظام‬
‫‪ -3‬تصميم نظام الدارة الخالفات‪ :‬وضع االجراءات ‪$‬‬
‫واالنظمة؛‬ ‫‬ ‫‬
‫‪ -4‬تنفيذ التصميم وتقييمه‪.‬‬
‫االربع‪ .‬يتناول هذا الفصل )الفصل الثالث( المرحلة ‪$‬‬
‫االوىل‪ :‬توىل مبادرة‬ ‫يتناول الجزء المتبقي من هذا الكتاب هذه المراحل ‪$‬‬
‫التصميم والتعاقد بشأنها‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثالث‬
‫‪ 1-3‬عمن تصدر مبادرة التصميم؟‬
‫يمكن أن يصدر طلب مراجعة أو تصميم نظام الدارة الخالفات المؤسسية بطرق شديدة التنوع )مبادرة التصميم(‪ .‬وأحياناً‬
‫‪TO‬‬
‫المعنيںى بها‪ .‬فقد ال يكون الموظفون‬ ‫‪TO‬‬
‫للموظفںى‬ ‫للرسكة أو‬‫ال تكون ‪T‬رصورة مراجعة النظام الحاىل الدارة الخالفات واضحة ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫كاف‬
‫علم ٍ‬ ‫‪H‬‬
‫االدارة العليا وموظفو الموارد البرسية وموظفو عالقات العمالء والشئون القانونية عىل ٍ‬ ‫المعنيون مثل أعضاء ‬
‫‪T‬‬
‫بثقافة حل الخالفات السائدة ‪O‬ىڡ ‪H‬رسكتهم‪ ،‬ناهيك عن أهمية التصميم المتكامل الدارة الخالفات‪ .‬ولذا ال يكون الطريق‬
‫مبارساً ‪T‬ىڡ كثرى من ‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫االحيان‪.‬‬ ‫نحو البدء ‪O‬ىڡ عملية التصميم ‪O O H‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪H $‬‬
‫الىى تبدأ بها عملية التصميم‪:‬‬‫يىل بعض الطرق االكرى شيوعاً ‪O‬‬ ‫نعرض فيما ‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫● ‪H‬رسوع أحد االطراف المعنية الداخلية‪ ،‬مثل أحد أعضاء ‬
‫االدارة العليا أو مدير الموارد ‪H‬‬
‫البرسية أو مدير عالقات‬
‫الحاىل أو ‪O T‬ىڡ عملية تصميم بمبادرة ذاتية من جانبه‪ .‬وطبقاً‬
‫‪O‬‬ ‫العمالء أو الشئون القانونية‪O T ،‬ىڡ مراجعة النظام‬
‫الحاىل‪:‬‬ ‫االطراف المعنية الداخلية التالية هي ‪$‬‬
‫االنسب لمراجعة النظام‬ ‫لحجم ‪H‬رسكتك‪ ،‬ربما تكون ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫البرسية والشئون القانونية بشأن الخالفات العمالية‪،‬‬ ‫○ الموارد ‪H‬‬
‫الرسكات والعمالء‪،‬‬‫بںى ‪H‬‬ ‫○ إدارة عالقات العمالء بشأن الخالفات ‪T O‬‬
‫○ الشئون القانونية بشأن الخالفات ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬
‫الرسكات‪.‬‬
‫الرسكة من مستشار خارجي مراجعة ‪$‬‬
‫االنظمة الحالية الدارة الخالفات‪.‬‬ ‫● بنا ًء عىل مبادرة ‬
‫االدارة العليا‪ ،‬تطلب ‪H‬‬
‫الرسكة مستشار خارجي لتنفيذ عمل مختلف مثل التدريب عىل العمل الجماعي أو الوساطة ‪O T‬ىڡ منازعة‬ ‫● تكليف ‪H‬‬
‫االسلوب الذي يجب اعتماده لمراجعة نظام إدارة الخالفات‬‫معينة‪ ،‬ويكون المستشار رأيه عرى هذا التكليف بشأن ‪$‬‬
‫‪t‬‬
‫‪$‬‬ ‫وتصميمه‪ ،‬وعليه أن يقنع ‪H‬‬
‫الرسكة باعتماد هذا االسلوب‪.‬‬

‫‪ 2-3‬التعاقد‬
‫الرصوري الحصول عىل جميع المعلومات حول ما يريد عميلك‪ ،‬أي ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬أن‬ ‫الرسوع ‪T‬ىڡ أي من أعمال تصميم‪ ،‬من ‪T‬‬ ‫قبل ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫تنفذه وعليك أن تفهمه فهماً دقيقاً‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه مرحلة التعاقد‪ ،‬وهي مرحلة مهمة سواء كنت تعد التصميم ‪$‬النك‬
‫الرسكة ومكلف بإدارة الخالفات أو كنت من خارجها‪.‬‬ ‫العاملںى ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫‪TO‬‬ ‫أحد‬

‫مثال‪:‬‬
‫الحاىل‬ ‫‪T H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫بعد رفع دعوى موضوعها خطأ ‪O‬ىڡ الممارسة العملية ضد رسكة طبية ‪t‬كرىى‪ ،‬رغبت هذه الرسكة ‪O‬ىڡ مراجعة نظامها ‪O‬‬
‫الرسكة عدم إجراء المراجعة داخلياً وكلفت بها هيئة خارجية من ثالثة أفراد )قاض متقاعد‬ ‫الدارة الخالفات‪ .‬اختارت ‪H‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى‬ ‫‪R‬‬
‫الحاىل واقرىاح التحسينات الالزمة بنا ًء عىل النتائج ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫وطبيب ومحام(‪ .‬وتعاقدت مع الهيئة عىل مراجعة النظام‬
‫تتوصل إليها‪.‬‬

‫‪$‬‬
‫المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‬ ‫‪20‬‬
‫من المهم الحصول عىل ما يىل أثناء االجتماعات ‪$‬‬
‫االولية‪:‬‬ ‫‪O‬‬
‫الرسكة الكامل‪ .‬وعىل نحو ما سبق بيانه‪ ،‬يمكن النظر إىل تصميم إدارة الخالفات‪ ،‬مثله مثل أي‬ ‫● ‪TR‬‬
‫الرىام قيادة ‪H‬‬
‫خرص"‬ ‫الرسكة‪ .‬ولذلك‪ ،‬فإن الحصول عىل "الضوء ‪$‬‬
‫اال ‪T‬‬ ‫وغرىهم من أعضاء ‪H‬‬ ‫‪TO‬‬
‫للموظفںى ‪O‬‬ ‫تغيرى‪ ،‬عىل أنه تهديد‬
‫‪O‬‬
‫المىص قدماً‪.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫والدعم من القيادة هو أمر رصوري جداً قبل‬
‫‪O‬‬
‫بالمىص قدماً ‪O T‬ىڡ عملية التصميم‪.‬‬
‫‪O‬‬
‫● تفويض قطعي وواضح ‪T‬‬

‫االشارة إليها‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫وبمجرد حصولك عىل ‪T R‬‬


‫التفكرى ‪O‬ىڡ النقاط التالية وإىل أي مدى ترغب ‪O‬ىڡ دمج هذه النقاط أو ‬‫‪O‬‬ ‫االلرىام‪ ،‬فال بد من‬
‫‪O T‬ىڡ عقد التصميم‪ 6.‬فكر ‪O T‬ىڡ وضع المعلومات المحددة المتعلقة بهذه النقاط ‪O T‬ىڡ ملحق مرفق بالعقد وهو ما يجعل العقد‬
‫يبںى ما دار ‪T‬ىڡ المحادثات ‪$‬‬
‫االولية‪.‬‬ ‫الرئيىس واضحاً وموجزاً مع تخصيص ملحق تفصيىل ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫االلرىام بالعلنية والشفافية ‪O T‬ىڡ عميلة إعداد التصميم للحد من‬‫االهمية‪ .‬ال بد من ‪T R‬‬ ‫● شفافية العملية أمر بالغ ‪$‬‬
‫ٌ‬
‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫للتغيرى بأقىص قدر ممكن‪ .‬وتشجيع مشاركة االطراف المعنية االساسية سيساعدهم عىل فهم‬ ‫المقاومة الحتمية‬
‫‪O‬‬
‫الرسكة تحقيقه‪.‬‬‫ما تحاول أنت وقيادة ‪H‬‬
‫ستتاح لك إمكانية االطالع عىل بعض المعلومات الرسية‪ .‬وكما هي الحال مع أي عقد لتقديم خدمات استشارية‪،‬‬ ‫●‬
‫يُنتظر منك التوقيع عىل بند للحفاظ عىل الرسية ضماناً لعدم إفصاحك عن معلومات معينة تتعلق ‪H‬‬
‫بالرسكة‬
‫االدارة‪ ،‬مثالً( أو ‪$‬الفراد خارجها‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫التابعںى للقيادة أو ‬ ‫‪$‬الفراد آخرين يعملون ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة )الموظفون ‪O‬غرى‬
‫االطراف المعنية‪:‬‬ ‫بںى ‪$‬‬ ‫الرىامهم أيضاً‪ .‬ويمكن أن يكون من ‪T O‬‬‫باالضافة إىل القيادة‪ ،‬وضمان ‪T R‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬ ‫●‬
‫تحديد االطراف المعنية االساسية ‬
‫الىى تقع ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬ ‫‪T H‬‬
‫○ المشاركون بشكل مبارس ‪O‬ىڡ المنازعات المعتادة ‪O‬‬
‫الرسكة طرفاً فيها‪ ،‬عىل سبيل‬ ‫الرسكة أو تكون ‪H‬‬ ‫‪R‬‬
‫واالدارة‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى ‬ ‫البرسية والشئون القانونية وشئون‬‫المثال‪ ،‬الموارد ‪H‬‬
‫وىڡ غياب جهات‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T T‬‬ ‫○ جهات التمثيل ذات الصلة بتلك ‪$‬‬
‫العاملںى ‪O‬ىڡ بعض البلدان عىل سبيل المثال‪O .‬‬ ‫‪O‬‬ ‫االطراف‪ ،‬كنقابات‬
‫االطراف المعنية المشاركة ‪O T‬ىڡ المنازعات بشكل ‪H‬‬
‫مبارس‪.‬‬ ‫ممثلںى عن مختلف ‪$‬‬‫التمثيل الرسمية يكون من المفيد تحديد ‪T O‬‬
‫الىى تستخدم فيها‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T T‬‬ ‫○ المشاركون ‪O T‬ىڡ إجراء عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوسطاء‬
‫وىڡ الحاالت ‪O‬‬ ‫والمحكمںى‪O .‬‬
‫‪O‬‬
‫هيئات خارجية الدارة الخالفات ينظر إىل تلك الهيئات عىل أنها أطراف معنية‪.‬‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى عىل سبيل‬ ‫االخرين ‪O T‬ىڡ نفس مجموعة‬‫واالعضاء ¾‬ ‫الرسكة ‪$‬‬ ‫المترصرون من نتيجة المنازعة‪ ،‬كقيادة ‪H‬‬ ‫○ ‪T‬‬
‫االخريات ‪O T‬ىڡ منازعة ‪O T‬ىڡ مستشفى تكون إحدى الممرضات طرفاً فيها‪.‬‬ ‫المثال‪ ،‬مثل الممرضات ‪$‬‬
‫يتعںى اتخاذها بمجرد إتمام‬ ‫الىى ‪T O‬‬ ‫‪R‬‬
‫رسم المنهج العام للتصميم والحصول عىل الموافقة عليه‪ .‬ما هي الخطوات ‪O‬‬ ‫●‬
‫زمىى؟ ما هي التحديات المحتملة وكيف ستعالج؟‬ ‫‪T‬‬
‫مرحلة التعاقد وضمن أي إطار ‪O‬‬
‫الرىام القيادة بإبداء المالحظات خالل جميع مراحل عملية التصميم والتأكد من وضوح كيفية إبداء‬ ‫التأكد من ‪T R‬‬ ‫●‬
‫‪TO‬‬
‫المسئولںى عنه‪.‬‬ ‫التعليقات وتحديد‬
‫‪TO‬‬
‫وخارجيںى‪ ،‬مثل المصمم الخارجي‪ ،‬وممثل عن قيادة ‪H‬‬
‫الرسكة‪،‬‬ ‫‪TO‬‬
‫داخليںى‬ ‫● تشكيل فريق تصميم يتألف من أعضاء‬
‫‪$‬‬ ‫‪TO‬‬
‫فيتعںى دعوة أحد االطراف المعنية‬ ‫‪TO‬‬
‫العاملںى لدى ‪H‬‬
‫الرسكة‪،‬‬ ‫وممثل عن ‪$‬‬
‫االطراف المعنية‪ .‬وإذا كان المصمم من‬
‫الخارجية لالنضمام إىل الفريق من أجل طرح وجهة نظر مختلفة‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثالث‬
‫● تحديد من سيتخذ القرارات بشأن عنارص محددة ‪O T‬ىڡ التصميم‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬من الذي سيقرر المدى المقبول‬
‫الىى ستشكل جزءاً من النظام؟‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى ستجريها؟ من الذي سيحدد عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوساطة‪O ،‬‬ ‫للمراجعة ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫الخارجيںى ونموذج الوساطة‬ ‫‪TO‬‬
‫الداخليںى أو‬ ‫وىڡ حالة تقرير استخدام الوساطة‪ ،‬من الذي سيقرر استخدام الوسطاء‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫المفضل‪.‬‬
‫الرسكة ‪O T‬ىڡ عملية‬ ‫‪TO‬‬
‫المطلعںى داخل ‪H‬‬ ‫● إذا كنت مستشاراً خارجياً‪ ،‬فمن المفيد أن يكون هناك فريق تصميم مع ‪H‬إرساك‬
‫التصميم ‪$‬الن لديهم معرفة "ببواطن ‪$‬‬
‫االمور" الخاصة ‪H‬‬
‫كبرى‪ .‬عىل سبيل المثال‪،‬‬ ‫بالرسكة‪ ،‬ما قد يكون مفيداً إىل حد ‪O‬‬
‫بںى أعضاء فرق العمل‪،‬‬ ‫الداخليںى معرفة باالختالفات الثقافية أو االختالفات القيمية ‪T O‬‬
‫‪TO‬‬ ‫االعضاء‬ ‫قد يكون لدى ‪$‬‬
‫الرسميںى الذين يساعدون ‪O T‬ىڡ إدارة الخالف فيها‪ .‬وهذه‬ ‫‪TO‬‬ ‫الرسكة‪ ،‬والميرسون ‪O‬غرى‬‫"والنقاط الساخنة" للخالف ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة وتندمج فيها‪.‬‬ ‫المعرفة هامة جداً عند تصميم عملية الدارة الخالفات تتسق مع قيم وثقافة ‪H‬‬
‫البرسية عىل سبيل المثال‪ ،‬فمن المفيد أن يكون‬ ‫الرسكة كأن تكون أحد مسئوىل الموارد ‪H‬‬ ‫● إذا كنت عضواً داخلياً ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫خارجيںى أو أعضاء رفيعي المستوى من المجال‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫خارجيںى‪ ،‬مثل مستشارين‬ ‫هناك فريق تصميم يضم أعضا ًء‬
‫‪TO‬‬
‫الخارجيںى‪:‬‬ ‫لالعضاء‬ ‫المعىى‪ .‬ويمكن ‪$‬‬
‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫للرسكة؛‬‫○ جلب منظور جديد ‪H‬‬
‫○ جلب موارد ومهارات إضافية لعملية التصميم؛‬
‫‪TO‬‬
‫الداخليںى‪.‬‬ ‫○ ‪O‬‬
‫التأثرى عىل صانعي القرار‬
‫االوىل ‬
‫لالطراف المعنية‬ ‫‪ 3-3‬التحديد ‬
‫‪-‬‬

‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫االطراف المعنيون؟‬ ‫من هم ‬
‫● من الذين يحتمل أن يكون لهم مصالح ‪O T‬ىڡ النظام القائم الدارة الخالفات؟‬
‫● من الذين يحتمل أن يكون لهم مصالح ‪O T‬ىڡ التصميم المتكامل الدارة الخالفات؟‬
‫االيمن ومصالح كل منهم ‪T‬ىڡ العمود ‪$‬‬
‫االيرس‪.‬‬ ‫اذكر ‪$‬‬
‫االفراد ‪T‬ىڡ العمود ‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫المصالح‬ ‫‪$‬‬
‫االفراد‬

‫‪$‬‬
‫المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‬ ‫‪22‬‬
‫‪ 4-3‬أهداف التصميم ‪u‬‬
‫المقرىح‬
‫الىى تنطبق‬ ‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫يىل ثالث مجموعات مختلفة من االهداف ‪O‬‬ ‫قد تختلف االهداف وراء استحداث نظام الدارة الخالفات‪ .‬فيما ‪O‬‬
‫الرسكات والعمالء أو‬ ‫االشارة إليها بالمنازعات العمالية أو المنازعات ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫والىى يمكن ‬‫الىى تعىى بالمنازعات ‪O‬‬ ‫عىل االنظمة ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫مجتمعںى‪.‬‬ ‫االطراف‬ ‫بںى كل أولئك ‪$‬‬ ‫الرسكات‪ ،‬أو ‪T O‬‬ ‫بںى ‪H‬‬ ‫المنازعات ‪T O‬‬

‫االفراد‪ ،‬أو تجنب المنازعات الرسمية المحتملة‬ ‫بںى ‪$‬‬ ‫‪$‬‬


‫الجزىى ‪T O‬‬ ‫‪ -1‬التعامل مع الخالفات بمجرد ظهورها عىل المستوى‬
‫‪O‬‬
‫أكرى قابلية للحل‪.‬‬ ‫عندما تكون ‪T‬ىڡ مرحلة ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫االلية تمكنهم من إظهار مخاوفهم وتشجعهم عىل إبداء‬ ‫‪ -2‬إعطاء مستخدمي النظام فرصة التعبرى عن الرأي‪ ،‬وهذه ¾‬
‫‪O‬‬
‫¾‬
‫اقرىاحاتهم الفردية والجماعية عىل حد سواء‪ .‬تسمح هذه االلية باالستفادة من المعلومات المقدمة من أسفل إىل‬ ‫‪R‬‬
‫االموال عالية ‪$‬‬
‫االداء‬ ‫أعىل‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد يكون وضع نظام إدارة الخالفات هدفاً ضمن غاية أساسية ‪H‬لرسكات ‪$‬‬
‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى )سواء‬ ‫الىى ترغب ‪O T‬ىڡ إتاحة الفرص‬
‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬
‫ورسكات االشخاص والمرسوعات المشرىكة والمجموعات الصناعية ‪O‬‬
‫الرسكات المشاركة أو المستهلكون أو ‪H‬رسكاء العمل( للمشاركة ‪O T‬ىڡ قرارات معينة تتعلق بصنع سياسات ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬ ‫موظفو ‪H‬‬
‫للتعبرى عن آرائهم‪ ،‬وإال قد تؤدي‬ ‫‪O‬‬ ‫‪TO‬‬
‫العاملںى‬ ‫للرسكات المشاركة هياكل وقيم أساسية تدعم تعبئة‬ ‫وهنا يجب أن يكون ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬مما قد يؤدي بدوره‬ ‫االراء من خالل إدارة الخالفات إىل اختالل التوازن ‪T O‬‬
‫بںى النظام وثقافة ‪H‬‬ ‫فرصة التعبرى عن ¾‬
‫‪O‬‬
‫إىل انتقاد نظام إدارة الخالفات‪.‬‬
‫‪T‬‬
‫المعىى‪ .‬وهنا‬
‫‪O‬‬ ‫الرسكة وعمالئها أو ‪H‬رسكائها ‪O T‬ىڡ العمل‪ ،‬أو كليهما‪O T ،‬ىڡ المجال أو القطاع‬ ‫بںى ‪H‬‬ ‫تحسںى االتصال والتنسيق ‪T O‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪-3‬‬
‫الرسكة أو بيئة‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫تسنح فرصة لالستفادة من نظام إدارة الخالفات لتحديد الروابط الضعيفة ‪O‬ىڡ التنسيق واالتصال ‪O‬ىڡ ‪H‬‬
‫المعىى‪ .‬وكما ذكرنا ‪O T‬ىڡ النقطة ‪ 2‬أعاله‪ ،‬يجب أن تتوافر القيم‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬
‫المشرىك أو المجال‬ ‫الرسكات والعمالء أو ‪H‬‬
‫المرسوع‬ ‫‪H‬‬
‫االساسية والهياكل العامة لدعم هذا الهدف من إدارة الخالفات‪ ،‬وإال سيحدث اختالل يؤدي إىل فشل النظام‪.‬‬ ‫‪$‬‬

‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫أهداف التصميم‬
‫ما الذي تود ‪H‬‬
‫الرسكة تحقيقه ‪t‬عرى التصميم المتكامل الدارة الخالفات؟‬

‫‪23‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثالث‬
‫االطار ‪/‬‬
‫الزمىى للتصميم‬ ‫‪ 5-3‬‬
‫‪-‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫االطار ‪/‬‬
‫الزمىى للتصميم‬ ‫ ‬
‫‪-‬‬
‫‪T‬‬
‫الزمىى ‪H‬‬
‫للرسكة؟ هل هناك قيود أو ضغوط زمنية؟ كيف يمكن لذلك أن يؤثر عىل عملية التصميم؟‬ ‫االطار ‪O‬‬ ‫ما هو ‬

‫‪ 6-3‬التصميم والصورة العامة ‪+‬‬


‫للرسكة‬

‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫للرسكة‬ ‫مرحلة التصميم الجديد والصورة العامة ‪+‬‬
‫الىى تنشأ عامة نتيجة الدخول ‪O T‬ىڡ مرحلة تصميم جديد ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة؟ وكيف سيؤثر عىل صورة‬ ‫‪R‬‬
‫ما هي التداعيات ‪O‬‬
‫الرسكة؟ وهل سيتم االعالن عنه‪ ،‬وإن كانت االجابة "نعم"‪ ،‬فكيف سيكون ذلك؟‬ ‫‪H‬‬

‫‪$‬‬
‫المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‬ ‫‪24‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫المرحلة الثانية – تقييم النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‬
‫‪O‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫المرحلة الثانية – تقييم النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‬
‫‪O‬‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬


‫‪-‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬المرحلة الثانية – تقييم النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 1-4‬كيفية تقييم النظام‬
‫االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً‬ ‫‪ 1-1-4‬الخطوة ‬

‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 2-1-4‬الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫‪ 3-1-4‬الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد ‬
‫االطراف المعنية ‪- /‬ىڡ النظام‬
‫‪-‬‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫الىى استخدمت أو المستخدمة ‪- /‬ىڡ النظام‬ ‫‪u‬‬
‫‪ 4-1-4‬الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد ‪-‬‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 5-1-4‬الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ‪- /‬ىڡ النظام‬
‫‪ 2-4‬المنهجية‬
‫الحاىل الدارة الخالفات وتحليله قبل تصميم وتنفيذ أي نظام جديد‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫ال بد من مراجعة النظام الرسمي أو ‪O‬غرى الرسمي‬

‫‪26‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الرابع‬
‫مثال‪:‬‬
‫تأمںى ‪T‬ىڡ أوروبا عدداً ‪T R‬‬
‫‪T‬‬
‫مرىايداً من الشكاوى الداخلية عىل مدى عدد من السنوات‪ ،‬ولم تسفر محاوالت‬ ‫شهدت ‪H‬رسكة ‪O O‬‬
‫الرسكة أن تستثمر بعض الموارد من أجل معرفة‬ ‫وىڡ نهاية المطاف‪ ،‬قررت ‪H‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫قصرىة االجل‪O .‬‬
‫حل الشكاوى إال عن نتائج ‪O‬‬
‫‪$‬‬ ‫السبب وراء زيادة الشكاوى مؤخراً وعدم جدوى عمليات حل الخالفات المعمول بها‪ .‬شكلت ‪H‬‬
‫الرسكة لجنة من االطراف‬
‫والخرىاء القانونيون(‪ .‬كانت اللجنة تلتقي مرة واحدة أسبوعياً عىل مدى ثالثة‬
‫‪t‬‬ ‫البرسية‪ ،‬والمديرون‪،‬‬ ‫المعنية )الموارد ‪H‬‬
‫وخرىاء التحكيم لتقديم وجهات نظرهم بشأن الوضع وأجرت اللجنة المزيد من‬ ‫والمرسفون ‪t‬‬‫أشهر‪ .‬دعي المستخدمون ‪H‬‬
‫وىڡ نهاية ‪$‬‬
‫االشهر الثالثة‪ ،‬تمكنت اللجنة من الوقوف عىل‬ ‫‪T‬‬
‫البحث عن طريق إجراء مقابالت ومراجعة التقارير الداخلية‪O .‬‬
‫جذريںى وراء الزيادة ‪O T‬ىڡ عدد الشكاوى المقدمة‪ .‬أولهما عدم التعامل مع الشكاوى ‪O T‬ىڡ الوقت المناسب مما يؤدى‬
‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫سببںى‬
‫إىل مزيد من الشكاوى بشأن إدارة الشكاوى والخالفات بوجه عام‪¾ ،‬‬
‫واالخر هو ‪T O‬‬
‫تركرى عملية التحكيم المطبقة حالياً عىل‬
‫االساسية للخالفات‪ .‬ولذلك تمكنت اللجنة‬ ‫االسباب ‪$‬‬
‫الجوانب القانونية والفنية الرسمية من الشكاوى دون التعامل مع ‪$‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات )مثل ‪T‬رصورة ترسيع عملية التحكيم‪ ،‬وزيادة‬
‫‪O‬‬ ‫اقرىاح إجراء تحسينات معينة عىل النظام‬ ‫من ‪R‬‬
‫االقدام عىل التحكيم(‪.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المحكمںى‪ ،‬وإدخال التفاوض والوساطة ‪O‬ىڡ مرحلة مبكرة من الخالف وقبل ‬ ‫أعداد‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬


‫‪-‬‬ ‫‪ 1-4‬كيفية تقييم النظام‬
‫وحىى إذا لم يكن لدى ‪H‬رسكتك نظام رسمي الدارة‬ ‫الرسكات خالفات وتنجح ‪T‬ىڡ إدارتها بطريقة أو بأخرى‪R .‬‬ ‫تشهد جميع ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫االشخاص مع الخالف؛ وهناك أيضاً أنظمة الدارة الخالفات وإن‬ ‫تبںى كيفية تعامل ‪$‬‬‫الخالفات فهناك أنماط ‪O‬غرى رسمية ‪T O‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‪ ،‬اتبع‬ ‫كانت غرى رسمية )انظر الفصل ‪ 4-1‬المصطلحات ‪$‬‬
‫االساسية(‪ .‬ولمساعدتك ‪O T‬ىڡ تقييم النظام‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الخطوات الخمس التالية‪:7‬‬
‫االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً‬‫الخطوة ‪$‬‬

‫الحاىل‬
‫‪O‬‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد ‪$‬‬
‫االطراف المعنية ‪O T‬ىڡ النظام‬
‫‪O‬‬
‫الحاىل‬
‫‪O‬‬ ‫الىى استخدمت أو المستخدمة ‪O T‬ىڡ النظام‬ ‫‪R‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد ‪O‬‬
‫الحاىل‬
‫‪O‬‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ‪O T‬ىڡ النظام‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬


‫المرحلة الثانية – تقييم النظام ‪O‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪ 1-1-4‬الخطوة ‬
‫االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً‬
‫‬
‫االنشطة‪ :‬أسئلة وإجابات بشأن أهداف النظام المعمول به حالياً‬

‫االجابات المتعلقة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬


‫االسئلة‬
‫ ‬
‫الحاىل؟ جميع‬ ‫‪R‬‬
‫الىى يعالجها النظام‬
‫‪O‬‬ ‫ما هي أنواع الخالفات ‪O‬‬
‫الخالفات‪ /‬الخالفات الداخلية فقط‪ /‬نوع محدد فقط من‬
‫الخالفات‪ /‬أخرى؟‬
‫الحاىل؟ منع الخالفات أو إدارتها أو‬
‫‪O‬‬ ‫ما هي أهداف النظام‬
‫' (‬
‫الموظفںى‪ ،‬أخرى؟‬ ‫حلها‪" ،‬االقرار (‬
‫العلىى‪ ،‬العدالة‪ ،‬رضا‬
‫'‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‬
‫‪O‬‬ ‫إىل أي مدى ترتبط أهداف النظام‬
‫الرسكة وقيمها ‪$‬‬
‫االساسية)أو تنفصل عنها(؟‬ ‫برسالة ‪H‬‬

‫الحاىل الدارة الخالفات؟‬


‫‪O‬‬ ‫إىل أي مدى تتحقق أهداف النظام‬

‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 2-1-4‬الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫أسئلة وإجابات بشأن عمليات وهياكل النظام‬

‫الحاىل؟‬ ‫‪R‬‬
‫الىى استحدثها رسمياً النظام‬
‫‪O‬‬ ‫ما هي العمليات ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى تطورت بشكل طبيعي‪O /‬غرى رسمي؟‬
‫ما هي العمليات ‪O‬‬
‫إىل أي مدى ترتبط العمليات المتنوعة بعضها ببعض‬
‫)أو لينفصل بعضها عن بعض( ؟‬
‫كيف يجري التواصل بشأن عمليات إدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة؟‬
‫‪H‬‬
‫المبارسة المتاحة الستخدام‬ ‫‪H‬‬
‫المبارسة أو ‪O‬غرى‬ ‫ما هي الحوافز‬
‫الحاىل؟‬
‫‪O‬‬ ‫النظام‬
‫إىل أي مدى يندمج النظام الحاىل ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة من حيث موقعها‬ ‫‪O‬‬
‫الجغر ‪O T‬اىڡ وهيكلها الوظيفي وقيمها المؤسسية؟‬
‫‪H‬ارسح إىل أي مدى يستخدم النظام الحاىل هياكل ‪H‬‬
‫الرسكة‬ ‫‪O‬‬
‫القائمة أو يعمل بما يخالفها؟‬

‫‪28‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الرابع‬
‫من القائم عىل تنفيذ النظام )الشخص الذي يتأكد من‬
‫استخدامه بشكل صحيح( وكيف يمكن االحتفاظ به من حيث‬
‫الموارد ‪H‬‬
‫البرسية والمالية؟‬
‫‪TO‬‬
‫المحتملںى الوصول إىل‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫إىل أي مدى يمكن‬
‫عمليات فض المنازعات؟‬
‫الحاىل يضم‬
‫‪O‬‬ ‫هل يمكنك إعداد رسم تخطيطي للنظام‬
‫يرجى استخدام المساحة أدناه‪.‬‬
‫العمليات والهياكل؟‬

‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫الحاىل رسما ً تخطيطياً‬
‫‪-‬‬ ‫ارسم النظام‬
‫الىى تعالج بها الخالفات حالياً ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‪ .‬بعبارة أخرى ارسم النظام الرسمي أو ‪O‬غرى الرسمي‬ ‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬
‫يبںى الطريقة ‪O‬‬
‫)أو كالهما( المعمول به حالياً الدارة الخالفات‪.‬‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬


‫المرحلة الثانية – تقييم النظام ‪O‬‬ ‫‪29‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫‪ 3-1-4‬الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد ‬
‫االطراف المعنية ‪- /‬ىڡ النظام‬
‫‪-‬‬
‫توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‪،‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬
‫عليك الرجوع إىل الرسح الخاص باالطراف المعنية ‪O‬ىڡ المرحلة االوىل‪ ،‬مرحلة ‪O‬‬
‫بالرسكة مع مرور الوقت قد تغرى آراءك إزاء بعض ‪$‬‬
‫االمور‪ .‬ولذا‪،‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى دونتها هناك‪ .‬ومع زيادة معرفتك ‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫والمالحظات االولية ‪O‬‬
‫االطراف‬ ‫الىى دونتها بشأن ‪$‬‬
‫االطراف المعنية دون إمعان نظر‪ .‬تذكر أن تنظر من جديد ‪T‬ىڡ شأن ‪$‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪O‬‬ ‫فال تتبع المالحظات السابقة ‪O‬‬
‫االطراف المعنية عما كنت تعتقده ‪T‬ىڡ البداية‪ .‬وربما يكون هناك بعض ‪$‬‬
‫االطراف‬ ‫المعنية فربما تختلف مصالح بعض ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫الىى لم تنظر بشأنها من قبل‪.‬‬‫‪R‬‬
‫المعنية الجديدة ‪O‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫الحاىل‬ ‫أسئلة وإجابات بشأن ‬
‫االطراف المعنية ‪- /‬ىڡ النظام‬
‫‪-‬‬

‫االجابات المتعلقة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬


‫االسئلة‬
‫ ‬
‫الحاىل‬ ‫باالطراف المعنية ‪O T‬ىڡ النظام‬‫دون قائمة ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫الحاىل؟‬
‫‪O‬‬ ‫من الذي لديه مصالح ممثلة فعال ً ‪O T‬ىڡ النظام‬
‫االطراف المعنية هذه محل اعتبار؟‬ ‫إىل أي مدى كانت مصالح ‪$‬‬

‫اخترىوا؟‬
‫الحاىل وكيف ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫من المسئولون عن تصميم النظام‬
‫الحاىل ‪O‬غرى رسمي يفتقر إىل التصميم‪ ،‬فمن‬
‫‪O‬‬ ‫وإذا كان النظام‬
‫)غرى الرسمية( موضع التنفيذ أو‬
‫المسئول عن وضع العمليات ‪O‬‬
‫كان المسئول عن تنفيذها؟‬
‫بمجرد دخول النظام الحاىل ‪T O‬‬
‫حرى التنفيذ‪ ،‬كيف أعلن عن ذلك‬ ‫‪O‬‬
‫االعالن تحديداً؟‬ ‫‪O T‬ىڡ جميع إدارات ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬ولمن وجه ‬
‫الحاىل؟‬
‫‪O‬‬ ‫من الذي يستخدم النظام‬
‫الحاىل؟‬
‫‪O‬‬ ‫من الذي ال يستخدم النظام‬

‫‪30‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الرابع‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫الىى استخدمت أو المستخدمة ‪- /‬ىڡ النظام‬
‫‪u‬‬
‫‪ 4-1-4‬الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد ‪-‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫أسئلة وإجابات عن الموارد ‪- /‬ىڡ النظام المعمول به حالياً‬

‫االجابات ذات الصلة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬


‫االسئلة‬
‫ ‬
‫هل يتوافر للنظام الموارد الكافية ‪$‬الداء مهامه؟‬
‫هل المتخصصون ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوسطاء‪O T ،‬ىڡ‬
‫الحاىل مدربون تدريباً كافياً وهل يواصلون الحفاظ‬ ‫‪O‬‬ ‫النظام‬
‫‪8‬‬
‫معايرىهم المهنية؟‬
‫عىل ‪O‬‬
‫الحاىل أو مصادر تمويله؟‬
‫ما هي مصادر موارد النظام ‪O‬‬
‫الحاىل أن يؤثر عىل العالقات‬
‫هل يمكن لمصدر تمويل النظام ‪O‬‬
‫الرسكة؟ هل يمكن أن يؤثر عىل سبب استخدام بعض‬ ‫داخل ‪H‬‬
‫‪$‬‬
‫االشخاص له وعدم استخدام آخرين له؟‬
‫الحاىل مع‬
‫‪O‬‬ ‫إىل أي مدى تتفق مصادر ومبالغ تمويل النظام‬
‫القيم ‪$‬‬
‫االساسية ‪H‬‬
‫للرسكة ورسالتها؟‬

‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 5-1-4‬الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ‪- /‬ىڡ النظام‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫أسئلة وإجابات عن نجاح ومساءلة النظام المعمول به حالياً‬

‫االجابات المتعلقة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬


‫االسئلة‬
‫ ‬
‫الحاىل)سواء كانت ناجحة أم ال(؟‬
‫من المسئول عن نتائج النظام ‪O‬‬
‫كيف يقاس النجاح حالياً؟‬
‫إىل أي مدى يخضع النظام للرقابة والتقييم؟‬
‫ما الذي يقيم عىل وجه التحديد؟ وكيف يجرى التقييم ومن‬
‫الذي يجريه؟‬
‫إىل أي مدى يحقق النظام نجاحاً عند قياس أدائه من حيث‬
‫تحقيقه ‪$‬‬
‫االهداف الموضوعة؟‬
‫إىل أي مدى يتسم النظام بالشفافية؟‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬


‫المرحلة الثانية – تقييم النظام ‪O‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪ 2-4‬منهجية تقييم ‬
‫االنظمة الحالية الدارة الخالفات‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‪ ،‬منها‪:‬‬ ‫الىى يمكن استخدامها ‪O T‬ىڡ تقييم النظام‬
‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫توجد العديد من االساليب ‪O‬‬
‫● المقابالت الشخصية‬
‫● الدراسات االستقصائية المكتوبة‬
‫● مجموعات ‪R‬‬
‫الرى ‪T O‬‬
‫كرى‬
‫التجمعات غرى الرسمية مثل االجتماع حول مائدة غداء مع مستخدمي النظام وغرىهم من ‪$‬‬
‫االطراف المعنية‬ ‫●‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى تسوى عندها‬
‫الىى تخضع للنظام وتحديد المرحلة ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫إدراج البيانات الكمية بشأن عدد المنازعات ‪O‬‬ ‫●‬
‫‪R‬‬
‫الىى تستغرقها عملية تسوية المنازعات‬
‫إدراج البيانات الكمية بشأن المدة ‪O‬‬ ‫●‬
‫المراجعات المالية للفئات المختلفة من ‪$‬‬
‫االتعاب والتكاليف ذات الصلة بالخالف‬ ‫●‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫● إعداد تقارير عن مستويات رضا‬
‫الحاىل‬ ‫● عمليات التقييم ‪$‬‬
‫االخرى أو إبداء المالحظات بشأن النظام‬
‫‪O‬‬
‫تغيرىه‪ ،‬إن وجد‪O T ،‬ىڡ‬
‫الحاىل باستخدام نهج الخطوات الخمس يساعدك عىل تحديد ما قد يلزم ‪O‬‬ ‫إجراء تقييم شامل للنظام ‪O‬‬
‫الحاىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫النظام‬
‫اال ‪T O‬‬
‫نجلرىي القائل "ال تصلح ما ليس معطوباً‪".‬‬ ‫تذكر المثل ‬
‫تغيرىه وذلك من أجل تحقيق نظام متكامل الدارة‬
‫الرسكة عىل نحو جيد إىل جانب ما ينبغي ‪O‬‬‫كرى عىل ما تقوم به ‪H‬‬ ‫تأكد من ‪R‬‬
‫الرى ‪T O‬‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‪.‬‬ ‫الخالفات يتفق مع القيم الجوهرية ‪H‬‬
‫للرسكة ويكون قادراً عىل تلبية احتياجات‬

‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫‪u‬‬
‫الىى تعمل جيداً‬
‫ما هي النواحي ‪-‬‬
‫من وجهة نظرك الخاصة‪ ،‬ما الذي يبدو أنه يعمل بشكل جيد حالياً داخل ‪H‬‬
‫الرسكة من حيث كيفية التعامل مع‬
‫الخالف؟‬

‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬

‫‪32‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الرابع‬
‫الفصل الخامس‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة‬
‫‪$‬‬
‫الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬
‫الفصل الخامس‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة‬
‫الخالفات‪ :‬وضع العمليات ‪$‬‬
‫واالنظمة‬

‫الفصل الخامس‪ :‬المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪:‬‬


‫وضع العمليات ‬
‫واالنظمة‬
‫‪ 1-5‬الشفافية‬
‫‪ 2-5‬العدالة‬
‫‪ 3-5‬الخطوة ‬
‫االوىل‪ :‬تجميع الفريق‬
‫وىل‬ ‫‬
‫‪ 4-5‬الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم اال ‪-‬‬
‫لالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬‫‪ 1-4-5‬خمس خصائص جوهرية ‬

‫وىل‬ ‫‬
‫‪ 2-4-5‬وضع مخطط للتصميم اال ‪-‬‬
‫وىل‬ ‫‬ ‫‪ 3-4-5‬ناقش مع أعضاء الفريق ‪/ -‬‬
‫ممرىات وعيوب التصميم اال ‪-‬‬
‫وىل‬ ‫‬ ‫‬
‫‪ 4-4-5‬استطلع آراء ومالحظات االطراف المعنية الرئيسية بشأن التصميم اال ‪-‬‬
‫‪ 5-5‬الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة ‪u‬‬
‫مقرىح‬
‫‪O T‬ىڡ هذه المرحلة‪ ،‬ستبدأ أنت وفريقك ‪O T‬ىڡ تخطيط نظام متكامل الدارة الخالفات‪ .‬وليس هناك نظام واحد يناسب جميع‬
‫‪H‬‬
‫ويتماىس مع‬ ‫وبالتاىل تحتاج إىل نظام مختلف يتالءم مع ثقافتها وهيكلها التنظيمي‬ ‫الرسكات‪ ،‬فكل ‪H‬رسكة تختلف عن ‪$‬‬
‫االخرى‬ ‫‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫قيمها وطريقتها ‪T‬ىڡ تنفيذ ‪$‬‬
‫االعمال‪.‬‬ ‫‪O‬‬
‫نشرى إىل محورين ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬
‫مهمںى لتحقيق فعالية أي‬ ‫وقبل أن ‪H‬نرسع ‪O‬ىڡ عرض الخطوات المحددة للمرحلة الثالثة‪ ،‬من المهم أن ‪O‬‬
‫نظام جديد وطول بقائه‪ ،‬أال وهما الشفافية والعدالة‪.‬‬

‫‪34‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬
‫‪ 1-5‬الشفافية‬
‫التغيرى الخوف من المستقبل‬
‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬
‫يستحرص هذا‬ ‫تغيرى‪ ،‬وقد‬
‫إن تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات ينطوي عىل إجراء ‪O‬‬
‫نمىص قدماً نحو إجراء ‪O‬‬
‫تغيرى بأسلوب منفتح مع إعطاء الفرصة‬ ‫المجهول وبالتاىل يجلب معه بعض المقاومة‪ .‬وعندما ‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫المحتملںى‪ ،‬للتفاعل والمشاركة وتشكيل مستقبلهم‪ ،‬فإن الخوف والمقاومة‬‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫لالطراف المعنية‪ ،‬وبخاصة‬ ‫‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫كبرى‪.‬‬
‫يهدآن إىل حد ‪O‬‬
‫المرحلتںى ‪$‬‬
‫االوىل والثانية بطريقة‬ ‫‪TO‬‬ ‫وكما ذكرنا سابقاً‪ ،‬فالشفافية ‪O T‬ىڡ عملية التصميم أمر هام‪ ،‬فإذا أجرى فريق التصميم‬
‫والرىام عام من ‪$‬‬
‫االفراد لدعم عملية تصميم وتنفيذ نظام متكامل‬ ‫شاملة وشفافة‪ ،‬فإنه من المرجح أن يكون هناك دافع ‪T R‬‬
‫الدارة الخالفات‪ ،‬سوا ًء كان جديداً أو معدالً‪ ،‬والمشاركة ‪O T‬ىڡ تلك العملية‪.‬‬

‫‪ 2-5‬العدالة‬
‫ثمة عامل آخر مهم لتحقيق الفعالية وطول البقاء ‪$‬الي نظام جديد أال وهو العدالة‪ ،‬والمقصود بها إىل أي مدى يرى‬
‫وغرى الرسمي فيما يتعلق بإدارة الخالفات‬‫المستخدمون النظام نظاماً عادالً‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬إذا كان التواصل الرسمي ‪O‬‬
‫واالساليب المستخدمة الدارة الخالفات هي أساليب يُنظر إليها عىل أنها عادلة‪ ،‬فإن النظام‬‫االحرىام‪$ ،‬‬
‫واضح وقائم عىل ‪R‬‬
‫سينظر إليه عىل أنه نظام عادل أيضاً‪ .‬عالو ًة عىل ذلك‪ ،‬فإنه من المرجح أن يقبل أولئك الذين شاركوا ‪O T‬ىڡ عمليات إدارة‬
‫ُ‬
‫‪9‬‬ ‫مبارس‪ ،‬أي المستخدمون‪ ،‬نتائجها ‪H‬‬
‫أكرى من ‪O‬غرىهم‪.‬‬ ‫الخالفات بشكل ‪H‬‬

‫مثال‪:‬‬
‫قد تحول تصاميم إدارة الخالفات دون التفاوض وحل المشكالت عن ‪O‬غرى قصد بأن تظهر ‪T O‬‬
‫متحرىةً‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬إذا‬
‫االعمال برنامجاً للوساطة بموجبه يختار هو الوسطاء ويتوىل تدريبهم ودفع أجورهم وتعيينهم‪،‬‬ ‫ما صمم أحد أصحاب ‪$‬‬
‫الرىيد بالواليات المتحدة‪ ،‬تشتمل الغالبية العظمى‬ ‫‪T‬‬
‫وىڡ مصلحة ‪t‬‬
‫يثرى ذلك الشكوك حول مدى استقاللية الوسطاء‪O .‬‬
‫فقد ‪O‬‬
‫التميرى عىل مسائل من الصعب إثباتها‪ .‬وإذا ما سمحنا للوسطاء بتقييم الحاالت عىل أساس الموضوع‪،‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫من شكاوى‬
‫‪$‬الشاروا‪O T ،‬ىڡ الغالبية العظمى من الحاالت‪ ،‬إىل انتفاء أي فرصة للحصول عىل تعويضات؛ وهذا من شأنه أن يؤدي إىل‬
‫تعاظم شبهة االنحياز‪ .‬ووفقاً للقانون‪ ،‬فإن مشاركة الموظف االتحادي ‪O T‬ىڡ الوساطة هي أمر طوعي‪ .‬ومن الراجح أن وضع‬
‫وبالتاىل دون التفاوض‪ .‬ولهذا السبب‪ ،‬اختارت مصلحة‬ ‫‪O‬‬ ‫تصميم لنظام وساطة تقييمية من شأنه أن يحول دون المشاركة‬
‫الرىيد بالواليات المتحدة نموذجاً من الوساطة ال يسمح بالتقييم‪ ،‬وهو الوساطة التحويلية عىل وجه التحديد‪ ،‬وتتمتع‬‫‪t‬‬
‫بمعدل مشاركة طوعية يجاوز ‪ %75‬وينظر إليها عىل نطاق واسع عىل أنها ‪$ H‬‬
‫تنىس عملية عادلة‪.‬‬

‫‪$‬‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪35‬‬
‫هل تعلم؟‬
‫الخارجيںى عىل أنهم ‪O‬غرى ‪T O‬‬
‫متحرىين ويتمتعون بقدر عال‬ ‫‪TO‬‬ ‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات‬
‫‪TO‬‬ ‫أنه من المرجح أن يُن َظر إىل‬
‫‪TO‬‬
‫الداخليںى الذين خضعوا للتدريب المناسب‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬عندما يتوسط المديرون‬ ‫من المهارة مقارنةً بنظرائهم‬
‫‪T‬‬
‫وىڡ الوقت ذاته‪ ،‬فإن‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ منازعة ما ‪O‬بںى مرؤوس وآخر‪ ،‬فقد تكون هناك مشاكل حقيقية تتعلق بتعارض المصالح‪O .‬‬
‫خارجيںى يمكن أن يصبح أمراً مكلفاً‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فهذان العامالن من ‪T‬‬
‫الرصوري تناولهما وتحقيق‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫متخصصںى‬ ‫استخدام‬
‫‪T‬‬
‫التوازن بينهما ‪O‬ىڡ التصميم‪.‬‬

‫االبحاث إىل أنه من الممكن‪ ،‬بل ومن الواجب‪ ،‬تصميم آلية للتواصل داخل النظام‪T O .‬‬
‫وتبںى دراسة نذكرها أدناه أنه إذا‬ ‫تشرى ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫‪H‬‬
‫االجراءات وأبلغ بها بشكل عادل وشامل‪ ،‬فإن القرارات الناتجة )النتيجة( سينظر إليها عىل أنها أكرى عدالةً ‪ ،‬مما‬
‫ما صممت ‬
‫يعزز اعتبار ‪H‬‬
‫الرسكة عادلة إجماالً‪.‬‬

‫هل تعلم؟‬
‫الىى يتم عىل أساسها وصف أنظمة ادارة الخالفات المؤسسية بالعدالة‪ ،‬استناداً إىل‬‫‪R‬‬
‫بحثت دراسة أمريكية التصورات ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫التابعںى لها‪ ،‬من سبع‬ ‫وخمسںى )‪ (450‬موظفاً ‪O‬غرى ‪T O‬‬
‫نقابيںى وال يعملون ضمن إدارة المنظمات‬ ‫‪TO‬‬ ‫عينة مكونة من أربعمائة‬
‫منظمات‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إىل أن التواصل بشأن‪:‬‬
‫‪ -‬نتائج إجراءات إدارة الخالفات )وفقاً لمتطلبات الرسية(‪،‬‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى‪،‬‬ ‫‪ -‬مستوى مشاركة‬
‫المتدخلںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات مثل الوسطاء أو أعضاء لجنة التظلمات‪.‬‬
‫‪TO‬‬ ‫‪ -‬تشكيل‬
‫الرسكة عادلة ‪H‬‬
‫أكرى من النتائج نفسها‪.‬‬ ‫تأثرى عىل اعتبار ‪H‬‬
‫كان له ‪O‬‬
‫الىى تم التوصل إليها من خالل إجراءات عادلة معدالت أعىل من حيث اعتبارها ‪H‬‬
‫أكرى‬ ‫‪R‬‬
‫وسجلت النتائج ‪O‬غرى المالئمة ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى قد تكون مالئمة وتم التوصل إليها عن طريق إجراءات ‪O‬غرى عادلة‪.‬‬
‫عدالة من تلك النتائج ‪O‬‬

‫‪10‬‬
‫هناك ثالث خطوات رئيسية لتصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪:‬‬
‫الخطوة ‪$‬‬
‫االوىل‪ :‬تجميع الفريق‬
‫وىل‬ ‫‪$‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم اال ‪O‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة ‪R‬‬
‫مقرىح‬
‫وسنتناول كل خطوة عىل حدة‪.‬‬

‫‪36‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬
‫‪ 3-5‬الخطوة ‬
‫االوىل‪ :‬تجميع الفريق‬
‫جمع فريقاً متنوعاً بحيث تستفيد بمجموعة متنوعة من المهارات ووجهات النظر ‪t‬‬
‫والخرىات والشبكات‪ .‬عىل سبيل المثال‪،‬‬
‫قد يتعلق التنوع ‪$‬‬
‫باالمور التالية‪:‬‬
‫● المهارات‪ :‬ما هي المهارات ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى سيحتاجها فريقك‪ :‬إدارة المشاريع والتكنولوجيا والتدريب وإدارة الخالفات‬
‫والقيادة؟‬
‫● النوع‬
‫● السن‬
‫● طول مدة العمل مع ‪H‬‬
‫الرسكة‬
‫الخرىة داخل ‪H‬‬
‫الرسكة‬ ‫● ‪t‬‬
‫االتية من الداخل ووجهات النظر ¾‬
‫االتية من الخارج‬ ‫بںى المعرفة ¾‬
‫● التوازن ‪T O‬‬
‫● القدرة عىل التواصل مع جميع مستويات العمل ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‬
‫للرسكة‪.‬‬ ‫االساليب المناسبة ‪H‬‬ ‫العمل كعضو ‪T‬ىڡ فريق يوفر ‪$‬‬
‫لالطراف المعنية فرصةً عظيمةً للمشاركة ‪T‬ىڡ عملية التطوير واختيار ‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫)بمعىى أال‬ ‫االدارة‬ ‫‪$‬‬
‫مثاىل لالعضاء‪ .‬ولكن ينبغي أن يكون العدد ممكن ‬ ‫من الممكن أن يختلف حجم الفريق‪ :‬ال يوجد عدد ‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫)بمعىى أال يكون مفرطاً ‪O‬ىڡ القلة(‪ .‬وبحكم التجربة‪،‬‬ ‫وىڡ الوقت ذاته ينبغي أن يقدم شيئاً من التنوع‬ ‫‪T‬‬ ‫‪H T‬‬
‫يكون مفرطاً ‪O‬ىڡ الكرىة( ‪O‬‬
‫دىى لعدد ‪$‬‬
‫االعضاء هو ثالثة‪.‬‬ ‫فإن الحد ‪$‬‬
‫اال ‪T‬‬

‫يىل بعض المتعارف عليه منها‪:‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬


‫الىى تود أن يتوالها أعضاء الفريق‪ ،‬وفيما ‪O‬‬
‫تأكد من فهمك للدور أو االدوار ‪O‬‬
‫● مسئول التواصل ‪T‬ىڡ الفريق‪ :‬وهو الذي يتواصل نيابةً عن الفريق مع جميع ‪$‬‬
‫االفراد والمجموعات خارج الفريق‪،‬‬ ‫‪O‬‬
‫والغرى‬ ‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬
‫عىل سبيل المثال قيادة الرسكة أو االفراد أو االقسام داخل الرسكة ‪O‬‬
‫● محفز الفريق‬
‫● قائد الفريق‬
‫التأثرى عىل كبار صناع القرار ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة خالل عملية التصميم‬ ‫المؤثر‪ :‬وهو شخص لديه القدرة عىل ‪O‬‬ ‫●‬
‫خبرى ‪T‬فىى ‪T‬ىڡ مجال أو ‪H‬‬
‫أكرى‪ ،‬عىل سبيل المثال إدارة الخالفات‬ ‫●‬
‫‪O O O‬‬
‫معرفة حالية وتاريخية ‪H‬‬
‫بالرسكة‬ ‫●‬
‫وسيط ‪T‬ىڡ النقاشات والمناظرات وطرح الحجج والخالفات داخل الفريق وكذلك ‪T O‬‬
‫بںى الفريق ‪H‬‬
‫والرسكة‬ ‫●‬
‫‪O‬‬
‫مسئول تسجيل المعلومات والبيانات‬ ‫●‬
‫● أخرى‬

‫‪$‬‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪37‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫‪/-‬‬
‫المحتملںى‬ ‫قائمة بأعضاء الفريق‬
‫‪TO‬‬
‫المحتملںى والدور الذي يمكن أن يتواله كل منهم‬ ‫سجل أعضاء الفريق‬

‫دوره ‪- /‬ىڡ الفريق‬ ‫اسم الفرد‬

‫وىل‬ ‫‪ 4-5‬الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم ‬


‫اال‬
‫‪-‬‬
‫‪$‬‬
‫االوىل ‪H‬‬
‫للرسكة‪ ،‬يرجى قراءة هذه الخطوة الثانية بعناية‪ ،‬فهي تحتوي عىل مبادئ توجيهية وعوامل‬ ‫قبل أن تضع التصميم ‪O‬‬
‫ينبغي إيالؤها النظر عند وضع تصور لنظام متكامل الدارة الخالفات وعند تصميمه‪.‬‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات إىل خمس خصائص جوهرية ‪$‬الي نظام متكامل الدارة‬ ‫االبحاث ‪T‬ىڡ مجال ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫توصلت ‪$‬‬
‫الخالفات‪ 11.‬ويجب إدراج هذه الخصائص ‪O T‬ىڡ التصميم‪:‬‬
‫‪ -1‬اتساع النطاق‬
‫‪ -2‬تعدد نقاط الولوج إىل النظام‬
‫‪ -3‬تعدد الخيارات‬
‫‪ -4‬انعكاس ثقافة التسامح والتسوية المبكرة ‪O T‬ىڡ تسلسل النظام‬
‫‪ -5‬هياكل الدعم‬
‫وىل وتناقشه مع‬ ‫‪$‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬
‫وما أن تفكر ‪O‬ىڡ كيفية إدراج الخصائص المذكورة أعاله‪ ،‬فنحن نقرىح عليك أن تضع مخطط التصميم اال ‪O‬‬
‫االطراف المعنية ‪$‬‬
‫االساسية‪.‬‬ ‫أعضاء الفريق وتستطلع آراء وتعليقات ‪$‬‬

‫‪38‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬
‫‪ 1-4-5‬خمس خصائص جوهرية ‬
‫لالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬
‫‪ -1‬اتساع النطاق‬
‫ليتأىى تناول‬ ‫العاملںى بما ‪O T‬ىڡ ذلك الموظفون ‪H‬‬
‫والمرسفون والمتخصصون والمديرون ‪R‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫ينبغي أن يقدم النظام خيارات لجميع‬
‫يىل‪:‬‬
‫جميع أنواع المشكالت‪ .‬ومن ثم من المهم ما ‪O‬‬
‫االشخاص الذين سيستخدمون النظام‪:‬‬ ‫تحديد ‪$‬‬

‫المحتملںى ‪$‬الغراض التصميم‬


‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫الرسكة عىل استيعاب مجموعة واسعة من‬ ‫● تشجيع ‪H‬‬
‫يلىى احتياجات ‪T O‬‬
‫الفئتںى‬ ‫● قد يكون المستخدمون أفراد ًا أو مجموعات‪ ،‬وبالتاىل ‪T O‬‬
‫يتعںى إعداد تصميم نظام ‪O t‬‬ ‫‪O‬‬
‫سرىكز عليها التصميم‪:‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى ‪O‬‬
‫تحديد نوع الخالفات أو المنازعات ‪O‬‬
‫االمكان‬
‫الرسكة عىل استيعاب طيف واسع من االستفسارات واالستعالمات والمنازعات والشكاوى قدر ‬ ‫● تشجيع ‪H‬‬
‫● النظام الجيد هو الذي يكون وقائياً وتفاعلياً ‪O T‬ىڡ طريقة عمله‬
‫‪ -2‬تعدد نقاط الولوج إىل النظام‬
‫الخرىة الذي يمكنهم‬
‫االدارة‪ ،‬ذي السلطة أو المعرفة أو ‪t‬‬
‫ينبغي أن يكون الموظفون قادرين عىل معرفة الفرد‪ ،‬أو القسم أو ‬
‫الحصول منه عىل المشورة بشأن النظام وكيفية إدارة المشكلة محل البحث‪.‬‬
‫يىل‪:‬‬
‫وهذا قد يشتمل عىل ما ‪O‬‬
‫‪12‬‬
‫أمںى المظالم‬ ‫مكتب الوسائل البديلة لفض المنازعات أو ‪T O‬‬ ‫●‬
‫البرسية أو موظف محدد مسئول عن الموارد ‪H‬‬
‫البرسية‬ ‫مكتب الموارد ‪H‬‬ ‫●‬
‫‪T‬‬
‫معىى بتكافؤ فرص العمل‬
‫مكتب ‪O‬‬ ‫●‬
‫المحىل‬
‫‪O‬‬ ‫عملية التظلم بشأن المفاوضات الجماعية استناداً إىل قانون العمل‬ ‫●‬
‫● أخرى‬
‫‪ -3‬تعدد الخيارات‬
‫ينبغي أن يكون لدى النظام مجموعة متنوعة من خيارات عمليات إدارة الخالفات ليختار الموظفون من بينها‪ :‬عمليات‬
‫تحويلية‪ ،‬وأخرى قائمة عىل المصالح‪ ،‬وثالثة استشارية‪ ،‬ورابعة تقريرية )قائمة عىل إقرار الحقوق(‪.‬‬
‫تنقسم عمليات إدارة الخالفات إىل أربع فئات‪:‬‬
‫● تحويلية‬
‫تيسرىية قائمة عىل المصالح‬
‫‪O‬‬ ‫●‬
‫● استشارية‬
‫● تقريرية‬
‫‪$‬‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪39‬‬
‫والتباع نهج متوازن ‪T‬ىڡ تصميمك‪ ،‬ينبغي أن يتضمن النظام المتكامل الدارة الخالفات فئتان أو ثالث من تلك ‪$‬‬
‫االربع‬ ‫‬ ‫‪O‬‬
‫المذكورة أعاله‪.‬‬
‫فيما يىل توضيح لفئات العمليات ‪$‬‬
‫االربع‪:‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى من إدراك وجهات‬ ‫كرى عىل ‪T O‬‬
‫تمكںى‬ ‫‪ (1‬العمليات التحويلية "الدارة الخالفات‪T :‬ىڡ العمليات التحويلية‪ ،‬يكون ‪R‬‬
‫الرى ‪T O‬‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫الىى يدخلون بها )أو ال( ‪O‬ىڡ الخالف‪ .‬وعند حدوث‬ ‫‪R‬‬
‫وتغيرى المواقف والسلوكيات من أجل تحويل الطريقة ‪O‬‬ ‫النظر المختلفة ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى قد‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫ذلك التحويل‪ ،‬قد يجد المشاركون أنفسهم ‪O‬ىڡ موقف أكرى إيجابية لتسوية الخالف القائم والخالفات االخرى ‪O‬‬
‫تقع ‪O T‬ىڡ المستقبل‪ .‬والتدريب عىل التعامل مع الخالفات )"التعامل مع الخالفات"( هو مثال عىل إحدى العمليات‬
‫بںى "التعامل مع الخالفات" و"الوساطة" ‪T‬ىڡ ¾‬
‫اال ‪O R‬ىى‪:‬‬ ‫التحويلية الدارة الخالفات‪ .‬وتتمثل االختالفات ‪$‬‬
‫االساسية ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‬
‫● التعامل مع الخالفات هو عملية تحويلية ‪O T‬ىڡ طبيعتها )وليست قائمة عىل المصالح(‬
‫المشاركںى ‪O T‬ىڡ المنازعة‬
‫‪TO‬‬ ‫● التعامل مع الخالفات يتم مع عميل واحد فقط وليس مع جميع‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪$‬‬
‫يمكن لمن يستخدمون طريقة التعامل مع الخالفات مساعدة االشخاص عىل ما ‪O‬‬
‫● تكوين صورة واضحة عن الجوانب المختلفة للمنازعة والموقف؛‬
‫● فهم احتياجاتهم وأهدافهم‪ ،‬وكذلك احتياجات وأهداف الشخص ¾‬
‫االخر؛‬
‫● تحديد وتقييم اختياراتهم ‪T‬‬
‫للمىص قدماً؛‬
‫‪O‬‬
‫● تطوير الثقة والكفاءة ‪O T‬ىڡ إدارة الخالف وتحقيق أهدافهم‪.‬‬
‫غالباً ما يكون التدريب عىل التعامل مع الخالفات هو نقطة اتصال أوىل ‪O T‬ىڡ أنظمة إدارة الخالفات‪ .‬فهو عملية تحويلية ‪O T‬ىڡ‬
‫باالضافة إىل مساعدته عىل‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪$‬‬
‫المتنازعںى( ‬ ‫تفكرى ومواقف المتدرب )وهو أحد‬ ‫لتغيرى طرق ‪O‬‬ ‫طبيعتها الن أساسه هو السعي ‪O‬‬
‫تحديد اختيارات وتطوير مهارات بحيث يتمكن من محاولة حل المنازعة‪.‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪13‬‬
‫الىى تستكشف‬ ‫وهناك أيضاً نموذج من الوساطة يختلف عن ذلك القائم عىل المصالح‪ ،‬أال وهو الوساطة التحويلية ‪ ،‬وهي ‪O‬‬
‫نقاط الخالف عىل مستوى العالقات والقيم وليس عىل مستوى المصالح‪ .‬والغرض من الوساطة التحويلية هو مساعدة‬
‫الىى يتفاعلون بها فيما بينهم بحيث يستطيعون حل المنازعة بأنفسهم‬ ‫‪R‬‬
‫تغيرى وتحويل الطريقة ‪O‬‬‫أطراف الخالف عىل ‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫)والخالفات المستقبلية المتعلقة بذلك االمر(‪.‬‬

‫هل تعلم؟‬
‫الرىيد ‪O T‬ىڡ الواليات المتحدة برنامجاً بعنوان تسوية منازعات العمل‬ ‫‪T‬‬
‫كما سبق وأن ‪H‬أرسنا‪O ،‬ىڡ عام ‪ ،1994‬وضعت إدارة ‪t‬‬
‫و"تحويىل" للوساطة من أجل التعامل مع‬
‫‪-‬‬ ‫والوصول إىل حلول عادلة بشكل رسيع )"ريدريس"(‪ ،‬وهو نموذج رائد‬
‫الرىيد معدل مشاركة طوعية يجاوز ‪ %75‬من الحاالت‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫العاملںى‪ .‬وحققت إدارة ‪t‬‬ ‫بںى‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تنشأ ‪T O‬‬
‫المنازعات ‪O‬‬

‫‪40‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى‬ ‫التيسرىية القائمة عىل المصالح "الدارة الخالفات‪ :‬العمليات القائمة عىل المصالح تُ ‪t‬رىز التواصل ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫'‬ ‫‪ (2‬العمليات‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى‪ .‬التفاوض هو عملية‬ ‫الىى تتناول مصالح‬‫‪R‬‬ ‫¾‬ ‫‪$‬‬
‫وإرادة االطراف والنتائج القائمة عىل توافق االراء‪ ،‬تلك النتائج ‪O‬‬
‫لحل المشكالت تقوم عىل المصالح‪ ،‬وفيها يحاول المتنازعون إيجاد حل لخالفاتهم سوا ًء بأنفسهم أو بمساعدة‬
‫االساس عىل تدخل شخص محايد ‪O T‬ىڡ الخالف يتوىل إرشاد‬ ‫مستشارين‪ .‬والعمليات القائمة عىل المصالح تنطوي ‪T‬ىڡ ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫المتنازعںى من خالل عملية منظمة من التفاوض أو حل المشكالت‪ .‬والوساطة مثال عىل تلك العملية‪ ،‬وفيها يتوىل‬ ‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى ومساعدتهم ‪O T‬ىڡ تحديد مصالحهم والوقوف عىل خيارات للتوصل إىل‬ ‫‪TO‬‬ ‫تيسرى التواصل والتفاوض ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫الوسيط ‪O‬‬
‫االجراءات ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫تميرىاً لهم عن ‪t‬‬
‫خرىاء‬ ‫خرىاء ‪O‬ىڡ ‬
‫التيسرىية‪ ،‬هم ‪t‬‬
‫‪O‬‬ ‫تسوية لخالفاتهم تكون مقبولة لهم‪ .‬والمتدخلون ‪O‬ىڡ العمليات‬
‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫وبالتاىل فهم ال يقدمون مشور ًة فنية بل يوجهون االطراف ويساعدونهم ‪O‬ىڡ الوصول إىل تسوية لخالفهم‬ ‫الموضوع‪،‬‬
‫‪O‬‬
‫تقوم عىل المصالح‪.‬‬
‫كمتدخلںى ‪O T‬ىڡ الخالف حيث يمكنهم‬
‫‪TO‬‬ ‫الخرىاء ‪T O‬‬
‫الفنيںى‬ ‫‪ (3‬العمليات االستشارية "الدارة الخالفات‪ :‬العمليات االستشارية تقدم ‪t‬‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى‪ .‬وقد تتعلق تلك المشورة بما ‪O‬‬ ‫تقديم مشورة فنية إىل‬
‫االسس القانونية للمنازعة‬‫أ‪$ -‬‬
‫ب‪ -‬وجهة النظر التجارية ‪O T‬ىڡ المنازعة‪ ،‬أو ‪O‬غرىها من وجهات النظر ‪O T‬ىڡ ‪O‬غرى مسائل القانون‬
‫ج‪ -‬توصيات بشأن تسوية مناسبة للخالف‬
‫‪T‬‬
‫التقاىص أو التحكيم‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫د‪ -‬رأي بشأن الكيفية المحتملة للفصل ‪O T‬ىڡ المنازعة ‪O T‬ىڡ عملية تقريرية مثل‬
‫وأنواع العمليات االستشارية عىل التقييم المحايد والتوفيق وبعض أشكال الوساطة التقييمية‪.14‬‬
‫الغرى متدخل‬‫‪ (4‬العمليات التقريرية "الدارة الخالفات‪ :‬تنطوي العمليات التقريرية عىل صنع القرار من جانب شخص من ‪O‬‬
‫وىڡ النظم الحديثة‪ ،‬الراجح أن تكون العمليات‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫قاض أو محكم أو مدير أو رئيس‪O .‬‬ ‫‪O‬ىڡ الخالف‪ ،‬عىل سبيل المثال ٍ‬
‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T T R‬‬
‫التقريرية أوثق ارتباطاً بالجوانب القانونية مع الرى ‪O‬كرى ‪O‬ىڡ المقام االول عىل الحجج واالسانيد القانونية والنقاشات ‪O‬‬
‫الىى‬
‫وااللرىامات القانونية‪ ،‬برغم توافر مساحة لتطبيق‬ ‫االطراف‪ .‬وعاد ًة ما تستند القرارات إىل الحقوق ‪T R‬‬ ‫تعتمد عىل مراكز ‪$‬‬
‫واالنصاف‪ .‬وتشتمل العمليات التقريرية عىل الفصل ‪O T‬ىڡ المنازعة سواء كان قضائياً أو‬ ‫معايرى الصناعة ومبادئ العدالة ‬ ‫‪O‬‬
‫‪15‬‬
‫خاصاً )عىل يد ‪t‬‬
‫خرىاء‪ ،‬والتحكيم(‪.‬‬
‫نشرى إليها عىل‬
‫بںى تلك التصنيفات‪ ،‬ونحن ‪O‬‬ ‫الىى تشق طريقها ‪T O‬‬ ‫‪R‬‬
‫عالو ًة عىل ذلك‪ ،‬هناك العديد من العمليات أو الخدمات ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫المستهلكںى فيما‬ ‫بقطاع محدد‪ ،‬وهو الذي يمكنه مساعدة‬ ‫‪T‬‬
‫المعىى‬ ‫أنها عمليات مختلطة‪ .‬عىل سبيل المثال ‪T O‬‬
‫أمںى المظالم‬
‫ٍ‬ ‫‪O‬‬
‫مںى المظالم ‪O T‬ىڡ العديد من البلدان‬ ‫المعىى‪ .‬فمثال ً يمكن إنشاء مكتب ‪$‬ال ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬ ‫يخص شكاواهم ضد مقدمي الخدمات ‪O T‬ىڡ المجال‬
‫‪O‬‬
‫والتأمںى واالتصاالت والطاقة‪ .‬وغالباً ما تتوافر مجموعة من الخيارات لمكاتب أمناء المظالم‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪O T‬ىڡ مجاالت مختلفة مثل البنوك‬
‫للمساعدة ‪O T‬ىڡ تسوية المنازعات أو الشكاوى‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫● عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬عىل سبيل المثال التفاوض بمساعدة شخص‪ ،‬والوساطة‪ ،‬والتوفيق؛‬
‫● التحقيق ‪T‬ىڡ ‪$‬‬
‫االمر؛‬ ‫‪O‬‬

‫‪$‬‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪41‬‬
‫االراء )عىل سبيل المثال‪ ،‬ما إذا كان ‪$‬‬
‫االطراف يوافقون عىل القرار أم ال(؛‬ ‫● تقديم ¾‬
‫تغيرى القرار(‪.‬‬ ‫● تقديم التوصيات )عىل سبيل المثال‪R ،‬‬
‫اقرىاح ‪O‬‬
‫كرسكات الكهرباء عىل سبيل‬ ‫كما يمكن لبعض أمناء المظالم‪ ،‬حسب المجال ‪T‬‬
‫المعىى‪ ،‬إصدار قرارات تُلزم مقدمي الخدمة ‪H ،‬‬
‫‪O‬‬
‫‪16‬‬
‫المثال‪.‬‬
‫العمليات المبينة ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب ‪O‬غرى واردة عىل سبيل الحرص‪ ،‬وإنما أوردنا ما يشيع استخدامه منها ‪O T‬ىڡ أوساط ‪H‬‬
‫الرسكات‪.‬‬

‫الجدول ‪ :1-5‬فئات إدارة الخالفات‬


‫أمثلة عىل عمليات إدارة الخالفات‬ ‫فئة عملية إدارة الخالفات‬
‫● التدريب عىل التعامل مع الخالفات‬ ‫تحويلية‬
‫● الوساطة التحويلية‬
‫● التفاوض‬ ‫قائمة عىل المصالح‬
‫التيسرىية‬
‫‪O‬‬ ‫● الوساطة‬
‫● التوفيق‬ ‫استشارية‬
‫● التقييم المحايد‬
‫● الوساطة التقييمية‬
‫● الفصل الخاص‬ ‫تقريرية‬
‫● التحكيم‬
‫‪$‬‬
‫القضاىى‬
‫‪O‬‬ ‫● الفصل‬
‫● ‪TO‬‬
‫أمںى المظالم‬ ‫مختلطة‬

‫االرشاد واالختيار والدعم للوصول إىل أفضل طريق لتسوية المنازعات‬ ‫‪TO‬‬ ‫تقدم ‪$‬‬
‫للمتنازعںى ‬ ‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬
‫وباالجراءات كما ‪T O‬‬
‫يبںى الرسم أدناه‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ مرحلة مبكرة من حيث احتياجاتهم المادية وتلك المتعلقة بالعالقات ‬

‫الشكل ‪ :1-5‬أنواع االحتياجات‬

‫متعلقة بالعالقات‪ ،‬مثل‬ ‫مادية‪ ،‬مثل المال‬


‫االعتذار والتوقف عن‬ ‫ووضع حدود للعمل‬
‫ممارسة التهديد والتخويف‬ ‫االحتياجات‬ ‫والوفاء بتنفيذ العقد‬

‫متعلقة بالعملية‪ ،‬مثل الوقت‬


‫والمال والخصوصية والرسية‬

‫‪42‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬
‫االقل أن يتقبلها وأن يشجع عىل التسوية المبكرة للخالفات ‪t‬عرى التفاوض‬ ‫ينبغي للنظام أن يرحب بالمعارضة أو عىل ‪$‬‬
‫يىل بعض‬ ‫‪H‬‬
‫المبارس‪ .‬وهذا هو أساس تسلسل الخيارات المتعددة والمتنوعة لتسوية الخالفات )انظر النقطة ‪ 3‬أعاله(‪ .‬وفيما ‪O‬‬
‫االرشادات بشأن تسلسل عمليات إدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ التصميم‪.‬‬ ‫‬
‫والتيسرىية مثل التعامل مع‬ ‫االفراد وتناول مصالحهم‪ ،‬وتشجيع استخدام العمليات التحويلية‬ ‫تمكںى ‪$‬‬
‫كرى عىل ‪T O‬‬ ‫‪R -1‬‬
‫الرى ‪T O‬‬
‫‪O‬‬
‫الخالفات والتفاوض والوساطة‪ ،‬وال ‪T O‬‬
‫يتعںى االنتقال إىل العمليات االستشارية والتقريرية إال إذا لم تفلح العمليات‬
‫‪$‬‬
‫االولية ‪O T‬ىڡ تسوية الخالف‪.‬‬
‫‪ -2‬إدراج أساليب وقائية الدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ نظام تسوية الخالفات‪.‬‬
‫‪ -3‬ترتيب تسلسل عمليات إدارة الخالفات من عمليات قائمة عىل المصالح )مثل التعامل مع الخالفات أو الوساطة( إىل‬
‫أكرى كالعمليات االستشارية )مثل التقييم المحايد( والعمليات التقريرية )مثل التحكيم(‪.‬‬
‫عمليات تنطوي عىل تدخل ‪t‬‬
‫‪ -4‬ترتيب تسلسل عمليات إدارة الخالفات من عمليات ‪O‬غرى رسمية إىل عمليات ‪H‬‬
‫أكرى رسمية‪.‬‬
‫‪ -5‬ترتيب تسلسل عمليات إدارة الخالفات من عمليات أقل تكلفة إىل عمليات ‪H‬‬
‫أكرى تكلفة‪.‬‬
‫‪ -6‬توفرى "خطوط عودة" للتدريب عىل التعامل مع الخالفات والتفاوض والوساطة‪ ،‬وإدراج إجراءات تسمح ‪$‬‬
‫لالطراف‬ ‫‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫والتيسرىية حىى بعد أن يكون النظام قد أحال المنازعة إىل عمليات تنطوي عىل‬ ‫‪O‬‬ ‫بالرجوع إىل العمليات التحويلية‬
‫مزيد من التدخل‪.‬‬
‫االمكان – للحفاظ عىل‬ ‫‪TO‬‬
‫داخليںى – حسب ‬ ‫‪TO‬‬
‫خارجيںى أو‬ ‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات سواء‬
‫‪TO‬‬ ‫‪ -7‬استخدام مجموعة من‬
‫مفاهيم عدالة النظام ونزاهته‪.‬‬
‫الرسكة‪ ،‬فال يمكن التحقق بشكل كامل من أن نظاماً ما الدارة الخالفات يوفر‬ ‫الرىتيب والتصميم مع قيم ‪H‬‬ ‫‪ -8‬مواءمة ‪R‬‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫للرسكة إال إذا كان متماشياً مع ‪R‬‬
‫قيمةً مضافةً ‪H‬‬
‫القائمتںى‪ .‬ومن ‪O‬بںى مزايا هذه المواءمة ما ‪O‬‬ ‫إسرىاتيجيتها وثقافتها‬
‫وغرىها من قطاعات ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬ ‫● سهولة الحصول عىل دعم وتأييد القيادة ‪O‬‬
‫● اندماج النظام ‪O T‬ىڡ الوظائف الرئيسية ‪H‬‬
‫للرسكة بحيث ال يكون مجرد وظيفة إضافية منفصلة‪.‬‬
‫الىى تتولد عن النظام يمكن أن تكون لها آثار تعليمية تصل إىل قطاعات أخرى ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫● البيانات ‪O‬‬
‫الرسكة )انظر مثال‬ ‫‪R‬‬
‫‪H‬رسكة إيباي(‪.‬‬
‫● استدامة النظام‪.‬‬
‫‪T‬‬
‫وغرىهما‪.‬‬
‫وتغرى القيادة ‪O‬‬ ‫● مرونة النظام ‪O‬ىڡ التعامل مع العوامل ‪O‬غرى المستقرة ‪O‬‬
‫وغرى المتوقعة مثل االنكماش االقتصادي ‪O‬‬

‫‪$‬‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪43‬‬
‫هل تعلم؟‬
‫الىى يجب االلتفات إليها ‪O T‬ىڡ عملية التصميم‪:‬‬
‫‪R‬‬
‫يىل بعض النصائح ‪O‬‬ ‫فيما ‪O‬‬
‫‪ -1‬ال تفرط ‪T‬ىڡ االنشغال بالرغبة ‪T‬ىڡ تنفيذ إحدى العمليات‪ ،‬وانشغل باالستماع إىل المصالح المختلفة ‪$‬‬
‫لالطراف‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫ُ‬
‫المعنية‪.‬‬
‫‪ -2‬حاول وضع عدة "محفزات"؛‪ 17‬فإذا ما كانت القيادة تنفذ النظام الجديد لمجرد ‪O‬‬
‫توفرى المال‪ ،‬فقد ال تكون راغبة –‬
‫عىل سبيل المثال – ‪T‬ىڡ االستمرار ‪T‬ىڡ بذل جهد عندما تدرك أن التكاليف ‪$‬‬
‫االولية لعملية التثقيف باهظة‪ .‬ومن المفيد‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫تحفرىية مثل الحفاظ عىل الصورة العامة للرسكة‪ ،‬وارتفاع مستوى معنويات‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ عملية التصميم إدراج عدة عوامل ‪O‬‬
‫الموظفںى ومستوى رضاهم‪ ،‬وخفض النفقات‪ ،‬والقيم الرئيسية ‪H‬‬
‫للرسكة )انظر النقطة التالية(‪ .‬وهذا يساعد عىل‬ ‫‪TO‬‬
‫‪TO‬‬
‫التحفرى أهميته نظراً ‪O‬‬
‫لتغرى الظروف عىل سبيل المثال‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫التحفرى حال فقد أحد عوامل‬ ‫دعم االستمرارية ‪O T‬ىڡ‬

‫مثال‪:‬‬
‫أنظمة إدارة الخالفات كنظام للتعلم ‪- /‬ىڡ ‪+‬رسكة إيباي‬
‫‪18‬‬

‫وبالتاىل نظرت إىل النظام المتكامل الدارة الخالفات عىل أنه أيضاً نظام‬ ‫توىل التعلم أهمية ‪t‬كرىى‬ ‫‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫إيباي هي رسكة ‪O‬‬
‫للتعلم تطبقه ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬
‫اال ‪R‬نرىنت ‪O‬ىك تكون أنظمة للتعلم‪ .‬ال يوجد قصور ‪O T‬ىڡ البيانات‪،‬‬
‫"منذ البداية صممنا عمليات إيباي لتسوية المنازعات ‪t‬عرى ‬
‫فمؤسسة إيباي عىل علم كامل بأنماط االستخدام والمعامالت السابقة وبيانات الحساب الخاصة بكل مستخدم‪.‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى‬ ‫‪TO‬‬ ‫كذلك‪ ،‬فإن ‪H‬رسكة إيباي تجري عادة استطالعات رأي للوقوف عىل مدى رضا‬
‫المستخدمںى عن عمليات التسوية ‪O‬‬
‫تغرىات‪.‬‬
‫استخدمتها‪ .‬ولقد استخدمنا هذه البيانات لمراقبة أداء أنظمتنا وتحسينها لتتالءم مع ما يطرأ عىل السوق من ‪O‬‬
‫وبالتاىل فنحن قادرون عىل‬ ‫الفعىل‪،‬‬ ‫االطراف من البداية ‪R‬‬
‫وحىى ‪H‬‬
‫الرساء‬ ‫بںى ‪$‬‬
‫لدينا‪H ،‬رسكة إيباي‪ ،‬القدرة عىل إدارة التفاعل ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الخرىة الكاملة للمستخدم وتكييفها بشكل رسيع من أجل تضييق فرصة وقوع منازعات بعد إتمام الصفقة‪.‬‬ ‫تطوير ‪t‬‬
‫االعادة واالستبدال‬ ‫‪$‬‬
‫الجل ذلك‪ ،‬عندما وجدنا أن العديد من منازعاتنا تتعلق بالسياسات ‪O‬غرى الواضحة بشأن إجراءات ‬
‫‪O‬غرىنا إجراءات عملية القيد لتضفي مزيداً من التنظيم والشفافية عىل عملية تجميع البيانات الخاصة بالمرتجعات‪.‬‬
‫كثرىاً‪".‬‬ ‫ونتيجةً لذلك‪ ،‬انخفضت جداً المنازعات الخاصة بعمليات ‬
‫االرجاع ‪O‬‬

‫‪44‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬
‫‪ -4‬هياكل الدعم واالستدامة‬
‫ينبغي أن تنسق هياكل الدعم القوية نقاط الوصول والخيارات المتعددة وتديرها‪ .‬وبشكل جوهري‪ ،‬ينبغي لتلك الهياكل‬
‫للرسكة‪ .‬ويتعلق النوع ¾‬
‫االخر للدعم باالستدامة‪:‬‬ ‫واالعمال الرئيسية ‪H‬‬ ‫أن تدرج إدارة الخالفات ‪T‬ىڡ العمليات التشغيلية اليومية ‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫ُ‬
‫االشارة‬ ‫‪$‬‬ ‫¾‬
‫جعل النظام مستجيباً للمالحظات واالراء والحتياجات‬
‫ساىس لتحقيق االستدامة‪ .‬ويمكن ‬ ‫التغيرى هو الطريق اال ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫¾‬
‫خرىات‪ .‬ولمزيد‬ ‫إىل ذلك عىل أنه "نظام للتعلم"‪ ،‬وهو نظام يتعلم من المالحظات واالراء استناداً إىل ما لديه من ‪t‬‬
‫من المعلومات عن االستدامة‪ ،‬يمكن الرجوع إىل الفصل الذي يناقش تنفيذ التصميم وتقييمه )الفصل السادس أدناه(‪.‬‬
‫يىل بعض المبادئ التوجيهية‬ ‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬
‫وللتعرف عىل تجربة رسكة إيباي مع نظام التعلم‪ ،‬انظر المثال الوارد ‪O‬ىڡ البند ‪ .1-4-5‬وفيما ‪O‬‬
‫الدراج هياكل الدعم ضمن التصميم‪.‬‬
‫فںى‪ ،‬أي‬‫والمرس ‪T O‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المعنيںى بالخالف ‪H‬‬ ‫وغرى‬ ‫‪T T‬‬
‫والمشاركںى ‪O‬ىڡ استطالعات الرأي ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪ -1‬إدراج آليات مساعدة ودعم ‪$‬الصحاب الشكاوى‬
‫مبارس ‪T‬ىڡ الخالف؛ ومن هذه ¾‬ ‫‪TO‬‬
‫االليات عىل سبيل المثال تقديم مشورة رسية أو تحديد‬ ‫مبارس أو ‪O‬غرى ‪O H‬‬
‫المعنيںى بشكل ‪H‬‬ ‫لهؤالء‬
‫خط ساخن لتلقي المكالمات بشأن الخالف دون حاجة إىل ذكر هوية الطالب أو مستشار ‪O‬غرى رسمي أو مشورة رسمية‪.‬‬
‫تضمںى النظام آليات من شأنها‪:‬‬ ‫‪ -2‬تذكر ‪T O‬‬
‫● حماية خصوصية مستخدمي النظام والتقيد بمتطلبات الرسية‬
‫للمستخدمںى باستخدام خيارات إدارة الخالفات طواعيةً دون عواقب سلبية أو ترصفات عدائية عند‬ ‫‪TO‬‬ ‫● السماح‬
‫استخدام النظام‬
‫قوانںى العمل أو التوظيف ذات الصلة ‪O T‬ىڡ نطاقك الجغر ‪O T‬اىڡ‪ ،‬وتأكد أن التصميم ال يتعارض مع أي قواعد‬ ‫● مراعاة ‪T O‬‬
‫قانونية إلزامية‬
‫االطراف المعنية والتشاور معها قبل اتخاذ أي إجراء‪،‬‬ ‫واالراء وبعده وإخطار ‪$‬‬ ‫‪ -3‬إدراج المشاورات قبل إبداء المالحظات ¾‬
‫وتلقي مالحظات وآراء ما بعد المنازعة للمساعدة ‪O T‬ىڡ تجنب المنازعات المشابهة ‪O T‬ىڡ المستقبل‪.‬‬
‫االفراد والتأكد من قدرتهم عىل استخدام‬ ‫تحفرى ومهارات وموارد‪ ،‬والتأكد من توافر المعرفة لدى ‪$‬‬ ‫توفرى ما يلزم من ‪T O‬‬ ‫‪O -4‬‬
‫النظام بفعالية‪.‬‬
‫تغيرىات تدريجية بحيث يصبح‬ ‫‪T‬‬
‫‪ -5‬إدراج عنرص المراقبة والتقييم ‪O‬ىڡ التصميم‪ :‬مراجعة النظام بانتظام وإجراء ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫والتحسںى‪.‬‬ ‫التصميم نظاماً للتعلم‪T ،‬‬
‫بمعىى آخر دوام التطوير‬

‫وىل‬ ‫‬
‫‪ 2-4-5‬وضع مخطط للتصميم اال ‪-‬‬
‫يتماىس مع ثقافة ‪H‬‬
‫الرسكة وقيمها‪ .‬وعند وضع خريطة مرئية لتصميمك‪ ،‬تذكر‬ ‫يختلف كل تصميم عن ¾‬
‫االخر‪ ،‬حيث ينبغي أن ‪H‬‬
‫أن ‪T O‬‬
‫تبںى‪:‬‬
‫الخيارات الداخلية الدارة الخالفات‬ ‫●‬
‫أنظمة الدعم الداخلية المتاحة ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬مثل قسم الموارد ‪H‬‬
‫البرسية‬ ‫●‬
‫الخيارات الخارجية الدارة الخالفات‬ ‫●‬
‫االعىل مثل المحكمة‬ ‫السلطات الخارجية ‪$‬‬ ‫●‬
‫‪$‬‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪45‬‬
‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫مقرىحاً يسلكه المستخدمون )أي أصحاب الشكاوى(‪T ،‬‬
‫بمعىى بيان نقطة البداية‬ ‫ينبغي أن يعرض الرسم مساراً ‪R‬‬
‫للمستخدمںى التنقل ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫‪TO‬‬ ‫تشرى الممارسات المثىل إىل أنه ينبغي أن يكون متاحاً‬ ‫‪T‬‬
‫وىڡ الوقت ذاته‪O ،‬‬ ‫وأين تقع الخطوة التالية‪O .‬‬
‫‪TO‬‬
‫االتجاهںى استناداً إىل احتياجاتهم وكيفية‬ ‫الخيارات المختلفة والرجوع إىل الوراء أو التقدم إىل ‪$‬‬
‫االمام‪ ،‬أو التحرك ‪O T‬ىڡ كال‬
‫سرى مختلف العمليات‪.‬‬
‫‪O‬‬
‫باالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ دراسات الحالة المعروضة‬ ‫ويمكنك الرجوع – حسب الرغبة – إىل الرسومات الخاصة ‪$‬‬
‫االنظمة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يرجى مالحظة أن تلك الرسومات‬ ‫الىى تعرض رسوماً توضيحية لتصور ‪$‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ الملحق ‪O‬‬
‫الثاىى من هذا الكتاب ‪O‬‬
‫هي ‪$‬النظمة قائمة فعلياً ‪T‬ىڡ ‪H‬رسكات متعددة الجنسيات وبالتاىل قد تكون ‪H‬‬
‫أكرى تعقيداً مما تتوقع أن تراه ‪O T‬ىڡ تصميمك‪.‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬

‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫ضع مخططاً لتصميمك‬
‫‪$‬‬
‫ضع مخططاً لتصميمك اال ‪O‬‬
‫وىل الخاص بنظام جديد متكامل الدارة الخالفات‪.‬‬

‫‪46‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬
‫توفرى الموارد بشكل مستمر للنظام الجديد المتكامل الدارة الخالفات‪:‬‬ ‫‪T‬‬
‫وتذكر أن تفكر ‪O‬ىڡ مسألة ‪O‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫كيف ستوفر الموارد للنظام؟‬

‫االستمرارية واالستدامة بعد ذلك‬ ‫للعام ‬


‫االول‬
‫‪ -1‬مالياً‬

‫‪ -2‬هيكلياً‬

‫وىل‬ ‫‬ ‫‪ 3-4-5‬ناقش مع أعضاء الفريق ‪/ -‬‬


‫ممرىات وعيوب التصميم اال ‪-‬‬
‫الممرىات والعيوب‪ ،‬فكر ‪T‬ىڡ عامل القوة ‪T‬ىڡ ‪H‬رسكتك‪ ،‬وأجب عن ‪$‬‬
‫االسئلة التالية‪.‬‬ ‫حال مناقشة ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬

‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫الىى يمكن أن تؤثر عىل تنفيذ التصميم‬ ‫‪u‬‬ ‫‪/‬‬
‫العالقات ‪-‬بںى الصالحيات ‪-‬‬
‫الىى يجب أن تراعى ‪O T‬ىڡ عملية التصميم؟ هل يمكنك وضع خريطة‬
‫‪R‬‬ ‫‪H T‬‬ ‫‪T‬‬
‫ما هي العالقات ‪O‬بںى الصالحيات ‪O‬ىڡ الرسكة ‪O‬‬
‫لتلك العالقات؟‬

‫‪$‬‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪47‬‬
‫وىل‬ ‫‬ ‫‬
‫‪ 4-4-5‬استطلع آراء ومالحظات االطراف المعنية الرئيسية بشأن التصميم اال ‪-‬‬
‫‪$‬‬
‫االوىل‪ ،‬وأكمل الجدول التاىل الذي ‪T O‬‬
‫يبںى مالحظات وآراء‬ ‫‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫اطرح أسئلة عىل بعض االطراف المعنية بشأن مخطط التصميم ‪O‬‬
‫تلك ‪$‬‬
‫االطراف‪.‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫وىل‬ ‫‬ ‫‹‬
‫المالحظات واالراء بشأن التصميم اال ‪-‬‬

‫كيف يمكن تناولها أو الرد عليها‬ ‫‪u‬‬


‫الىى تلقيتها‬ ‫‹‬
‫المالحظات واالراء ‪-‬‬

‫‪48‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬
‫‪ 5-5‬الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة ‪u‬‬
‫مقرىح‬
‫بعد تلقي المالحظات ¾‬
‫واالراء يمكنك صياغة ‪R‬‬
‫المقرىح مع فريقك‪ .‬وقد يكون من المفيد إدراج المستندات التالية‪:‬‬
‫● ‪H‬رسح ‪$‬‬
‫لالدوار والمسئوليات؛‬
‫● ‪TO‬‬
‫المرىانية؛‬
‫● قائمة المهام؛‬
‫● جدول ‪O‬‬
‫زمىى ‪H‬‬
‫لمرسوع التصميم المتكامل الدارة الخالفات بأكمله‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪T‬‬
‫الزمىى‬ ‫‪H T‬‬
‫ومراعاة للشفافية‪ ،‬يفضل إتاحة هذه المستندات لفريق القيادة ‪O‬ىڡ الرسكة ويمكن إتاحة بعضها كالمهام والجدول ‪O‬‬
‫االخرين ممن يجب إحاطتهم علماً بتقدم عملية التصميم‪.‬‬ ‫الموظفںى ¾‬
‫‪TO‬‬ ‫االقل ‪$‬‬
‫لالعضاء أو‬ ‫عىل ‪$‬‬

‫يىل نموذج لقائمة مهام محددة المواعيد قد تفيدك عند العمل مع الفريق‪ .‬كما أنها مستند يمكن تقديمه لقيادة‬ ‫فيما ‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫مقرىحات لبعض االنشطة ‪O‬ىڡ مرحلة التقييم‪ ،‬وهي مأخوذة من المواد‬ ‫‪$‬‬
‫وغرىها من االطراف المعنية‪ .‬ولقد وضعنا ‪R‬‬ ‫‪H‬‬
‫الرسكة ‪O‬‬
‫السابقة ‪T‬ىڡ هذا الكتاب‪ ،‬إال أنه يمكن تعديلها واالضافة إليها حسب الرغبة‪ .‬هل لك أن تبدأ تعبئة القائمة ¾‬
‫االن؟‬ ‫‬ ‫‪O‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫قائمة مهام محددة المواعيد‬

‫مالحظات‬ ‫الربع الرابع‬ ‫الربع الثالث‬ ‫‪T‬‬


‫الثاىى‬ ‫الربع ‪$‬‬
‫الربع ‪O‬‬ ‫االول‬ ‫من‬ ‫المرحلة‪/‬النشاط‬
‫ديسمرى(‬
‫‪t‬‬ ‫سبتمرى( )أكتوبر –‬
‫‪t‬‬ ‫)أبريل – يونيو( )يوليو –‬ ‫)يناير – مارس(‬
‫تقييم نظام إدارة‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫الخالفات‬
‫النشاط ‬
‫االول‪:‬‬
‫التأكد من تعهد القيادة‬
‫بشأن هذه المرحلة‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‪:‬‬
‫النشاط ‪-‬‬
‫اختيار فريق تصميم‬
‫النشاط الثالث‪:‬‬
‫تجميع المعلومات عن‬
‫االجراءات القائمة‬
‫ ‬

‫‪$‬‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪49‬‬
‫مالحظات‬ ‫الربع الرابع‬ ‫الربع الثالث‬ ‫‪T‬‬
‫الثاىى‬ ‫الربع ‪$‬‬
‫الربع ‪O‬‬ ‫االول‬ ‫من‬ ‫المرحلة‪/‬النشاط‬
‫ديسمرى(‬
‫‪t‬‬ ‫سبتمرى( )أكتوبر –‬
‫‪t‬‬ ‫)أبريل – يونيو( )يوليو –‬ ‫)يناير – مارس(‬
‫النشاط الرابع‪:‬‬
‫إجراء مقابالت مع‬
‫‪/-‬‬
‫المستخدمںى وصناع‬
‫القرار‬
‫…‪.‬‬
‫تصميم نظام جديد‬
‫متكامل الدارة الخالفات‬
‫النشاط ‬
‫االول‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‬
‫النشاط ‪-‬‬
‫…‪.‬‬
‫تنفيذ نظام جديد‬
‫متكامل الدارة الخالفات‬
‫النشاط ‬
‫االول‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‬
‫النشاط ‪-‬‬
‫…‪.‬‬

‫‪50‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬
‫الفصل السادس‬
‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬
‫الفصل السادس‬
‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬

‫الفصل السادس‪ :‬المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬


‫‪ 1-6‬مبادئ عامة‬
‫‪ 2-6‬التدريب‬
‫‪ 3-6‬التعامل مع المقاومة والمعوقات‬
‫تجريىى‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 4-6‬تطبيق برنامج‬
‫االوىل‪u :‬‬ ‫‪ 1-4-6‬الخطوة ‬
‫التجريىى‬
‫‪-‬‬ ‫اخرى أفراداً لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن ‬
‫الرىنامج‬
‫‪ 2-4-6‬الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح ‪+‬‬
‫وانرسها‬
‫‬ ‫‬
‫التجريىى‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 3-4-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص اال ‪+‬كرى تأثراً ‬
‫بالرىنامج‬
‫‪ 4-4-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‬
‫التجريىى يتمتع بفرصة عالية لنجاحه‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 5-4-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق ‬
‫الرىنامج‬
‫التجريىى ‪/‬ىڡ ‪+‬‬
‫الرسكة بأكملها‬ ‫الرىنامج‬
‫‪ 5-6‬تعميم ‬
‫‪- -‬‬
‫‪ 1-5-6‬الخطوة ‬
‫االوىل‪ :‬شكل فريقاً‬
‫‪ 2-5-6‬الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد‬
‫اخترى ‪u‬‬
‫افرىاضاتك قبل التعميم‬ ‫‪ 3-5-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬‬
‫أجر التعديالت الالزمة للتعميم العام‬
‫‪ 4-5-6‬الخطوة الرابعة‪ِ :‬‬

‫‪52‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫‪ 6-6‬تقييم النظام المتكامل الدارة الخالفات‬
‫االوىل‪ :‬وضح ‬
‫االهداف‬ ‫‪ 1-6-6‬الخطوة ‬

‫‪ 2-6-6‬الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية‬


‫‪ 3-6-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط ‬
‫االساس‬
‫‪ 4-6-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬ارسم مخططاً يوضح التقدم‬
‫‪ 5-6-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام‬
‫‪ 6-6-6‬الخطوة السادسة‪ :‬قس النتائج‬
‫‪ 7-6-6‬الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح ‬
‫االهداف‬
‫‪ 8-6-6‬الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقريراً‬
‫الرسكة ومعرفة آراء ‪$‬‬
‫االطراف‬ ‫الرصوري الحصول عىل دعم قيادة ‪H‬‬ ‫كما أوضحنا فيما سبق‪T ،‬ىڡ سبيل تطبيق تصميم‪ ،‬من ‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫المعنية فيه‪ .‬من المستحيل‪ ،‬أو من الصعب جداً عىل أقل تقدير‪ ،‬تطبيق برنامج إذا كنت أنت الشخص الوحيد الذي يؤمن‬
‫بالعملية الجديدة‪ ،‬فكلما ازداد عدد من تكسب تأييدهم أثناء مراحل التقييم والتصميم‪ ،‬ازدادت سهولة مرحلة التطبيق‪.‬‬

‫‪ 1-6‬مبادئ عامة‬
‫‪TO‬‬
‫مرحلتںى‪:‬‬ ‫يمكن أن يجري التطبيق عىل‬
‫التجريىى؛‬
‫‪Ot‬‬ ‫● مرحلة ‪t‬‬
‫الرىنامج‬
‫● مرحلة التعميم العام‪.‬‬
‫الرىامج التجريبية وعىل التطبيق الكامل للتصميم وتعميمه عىل كل قطاعات ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬ ‫تنطبق المالحظات التالية عىل ‪t‬‬
‫‪19‬‬
‫ومرىشانت عند تطبيق تصميم متكامل الدارة الخالفات أن تنظر ‪O T‬ىڡ العوامل التالية‪:‬‬ ‫‪R‬‬
‫يقرىح عليك كتاب كونستانتينو ‪O‬‬
‫● الشفافية‪ :‬تأكد من أن كل شخص يؤدي دور ًا ‪O T‬ىڡ النظام الجديد يفهم إجراءات إدارة الخالفات وكيفية عملها‪ ،‬وتأكد‬
‫كذلك من إتاحة الفرصة أمامه للحصول عىل تدريب بخصوص ذلك‪ .‬انظر أيضاً القسم ‪ 1-5‬أعاله بشأن الشفافية‪.‬‬
‫وباالخص أولئك‬ ‫الرسكة بتصميم النظام الجديد وتطبيقه ‪$‬‬ ‫● التواصل‪ :‬تأكد من استمرار علم جميع من يعملون ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫االطراف المعنية( للمساعدة ‪O T‬ىڡ استمرار التواصل‪.‬‬ ‫الذين يحتمل استخدامهم له‪ .‬استخدم أشخاصاً مؤثرين )من ‪$‬‬

‫االشخاص المؤثرين للحصول عىل الدعم المستمر وال تدع أصواتهم الداعمة تخفت‪.‬‬ ‫● المؤيدون‪ :‬توجه نحو ‪$‬‬
‫عمليىى التواصل والتدريب بشأن تطبيق النظام الجديد‪.‬‬ ‫‪H‬أرسكهم ‪T‬ىڡ ‪R‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫للمستخدمںى حوافز تحثهم عىل استخدام النظام الجديد أثناء ‪R‬فرىة التطبيق‪ ،‬وأبرز مزايا‬ ‫‪TO‬‬ ‫● الحوافز‪ :‬قدم‬
‫استخدام النظام الجديد بالمقارنة بالنظام القديم )الرسمي أو ‪O‬غرى الرسمي(‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪53‬‬


‫الىى وضعتها لضمان توافر عنرص العدالة ‪O T‬ىڡ النظام الجديد‬ ‫‪R‬‬
‫االجراءات ‪O‬‬ ‫العدالة‪ :‬عليك أن تتوخى الوضوح بشأن ‬ ‫●‬
‫‪T‬‬
‫للمستخدمںى التواصل معهم )الموظفون أو العمالء عىل سبيل المثال( ‪O‬ىڡ حالة‬ ‫‪TO‬‬ ‫االشخاص الذين يمكن‬ ‫وتحديد ‪$‬‬
‫خالىڡ أو يشعرون بأنهم تعرضوا للظلم‪ .‬انظر أيضاً القسم ‪ 2-5‬أعاله المتعلق بالعدالة‪.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫كانوا طرفاً ‪O‬ىڡ موقف ‪O‬‬
‫االوىل إبداء مالحظاتهم عن طريق وسائل رسمية أو ‪O‬غرى‬ ‫التقييم والمالحظات‪ :‬اطلب من الجميع خالل السنة ‪$‬‬ ‫●‬
‫مؤرس عىل وضوح النظام وارتكازه عىل تحقيق‬ ‫الرىنامج ويكون بمثابة ‪H‬‬ ‫رسمية وهو ما يساعد عىل وضوح مالمح ‪t‬‬
‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫المصالح‪ .‬ضع آلية مستمرة للتقييم وإبداء المالحظات بعد العام االول واالعوام التالية‪.‬‬
‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات‬
‫‪TO‬‬ ‫المتخصصون ' (ىڡ إدارة الخالفات أو المتدخلون "النهائها طبقاً للنظام‪ :‬تأكد من أن‬ ‫●‬
‫الرسكة ومعروفون بالحيدة وسهولة الوصول إليهم‪.‬‬ ‫الىى تتسم بها ‪H‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المتدخلںى النهائها يعكسون التعددية ‪O‬‬ ‫أو‬
‫‪TO‬‬
‫والخارجيںى عىل السواء( مدربون جيداً قبل إسناد‬ ‫‪TO‬‬
‫)الداخليںى‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المتخصصںى ‪O‬ىڡ إدارة الخالفات‬ ‫تأكد أن جميع‬
‫أدوار إليهم‪ .‬انظر القسم ‪ 2-6‬للحصول عىل معلومات عن التدريب‪.‬‬
‫البنية االساسية‪ :‬تأكد من توافر المرافق والقاعات المالئمة لتشغيل النظام وتطبيق مختلف العمليات المتصورة‬ ‫●‬
‫فيه‪ .‬وتلعب الرسية هنا دوراً مهماً‪ .‬يجب أن تكون القاعات المخصصة لعملية الوساطة وعمليات ومشاورات‬
‫اال ‪R‬نرىنت‬ ‫‪$‬‬
‫إدارة الخالفات االخرى مالئمة من ناحية ضمان الرسية وتوافر المرافق )كاالتصال الهاتفي أو شبكة ‬
‫وغرىها من المرافق( وعوامل الراحة‪ .‬وقد يكون من ‪O‬غرى المالئم عىل سبيل المثال إجراء عملية‬‫والحمامات ‪O‬‬
‫واالشخاص ¾‬
‫االخرين رؤية من بالداخل وقد ‪R‬يرىامى‬ ‫للموظفںى ‪$‬‬
‫‪TO‬‬ ‫الوساطة ‪O T‬ىڡ قاعات ذات جدران زجاجية حيث يمكن‬
‫إىل مسامعهم ما يجري‪.‬‬
‫● الدعم "االداري للنظام‪ :‬تأكد من أن تكون المستندات المالئمة )كالنماذج ‪O‬‬
‫الىى يجب إدخالها عىل النظام‬ ‫‪R‬‬
‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات والتقارير وخالفه( معدة وجاهزة لالستخدام‪ .‬ويجب أن‬
‫‪TO‬‬ ‫والمالحظات ‪T O‬‬
‫وتعيںى‬
‫يدرب الموظفون المعنيون عىل استخدام النماذج وعىل إدارة النظام بشكل عام‪ .‬انظر القسم ‪ 2-6‬للحصول‬
‫عىل معلومات عن التدريب‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬
‫المؤيدون وعملية التواصل والتدريب واللوجستيات باعتبارها جز ًءا من التصميم‬
‫أثناء وضع تصميم جديد ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكة تقنية ‪O T‬ىڡ جنوب أفريقيا‪ ،‬اتخذ فريق التصميم الخطوات التالية لدعم تطبيق النظام‬
‫الرسكة عىل دعم النظام‬ ‫الجديد‪O T .‬ىڡ مرحلة مبكرة من عملية التصميم‪ ،‬حصل الفريق عىل موافقة علنية من رئيس ‪H‬‬
‫داخىل أثناء مرحلة التطبيق‪ .‬ونُفذ برنامج‬ ‫فںى )موظف ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة( للعمل كمستشار‬ ‫المرس ‪T O‬‬
‫اخترى أحد ‪H‬‬
‫الجديد‪ .‬بعد ذلك‪O ،‬‬
‫‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫لموظفںى مختارين ممن‬ ‫باالضافة إىل تدريب عىل المهارات‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى بنظام إدارة الخالفات الجديد ‬ ‫تدريىى لرفع وعي‬
‫‪'a‬‬
‫االدارية واللوجستية مثل مدى توفر قاعات الوساطة محل اهتمام‪ .‬وبمجرد‬ ‫‪R‬‬
‫أسندت إليهم أدوار فيه‪ .‬وكانت الرىتيبات ‬
‫الرسكة قبل تعميم‬ ‫‪T‬‬
‫تجريىى ‪O‬ىڡ إحدى فرق ‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫الرىتيبات جاهزة‪ ،‬بدأ فريق التصميم ‪O‬ىڡ مرحلة تطبيق‬ ‫أن أصبحت هذه ‪R‬‬
‫‪Ot‬‬
‫النظام ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة بالكامل‪.‬‬

‫‪54‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫‪ 2-6‬التدريب‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‪ ،‬من الممكن أن يهدف التدريب إىل أحد ‪$‬‬
‫االهداف التالية أو جميعها‪:‬‬ ‫‪T‬ىڡ إطار ‪$‬‬
‫‬ ‫‪O‬‬
‫● تطوير مهارات إدارة الخالفات؛‬
‫● تطوير مهارات التعاون ‬
‫واالحالة ومهارات نظامية أخرى؛‬
‫● خلق وعي بعمليات بعينها وبالنظام الجديد‪.‬‬
‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة‬
‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى أو‬ ‫االطراف المعنية العديدة‪ ،‬سواء كانت من‬ ‫المصممںى أن يتأكدوا أن ‪$‬‬
‫‪TO‬‬ ‫يجب عىل‬
‫باالضافة إىل ذلك‪،‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الىى يحتاجون إليها‪ .‬‬ ‫االدارة‪ ،‬تستطيع الوصول إىل المعرفة والمهارات ‪O‬‬ ‫المتخصصںى ‪O‬ىڡ ‬ ‫الخالفات أو‬
‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫ئيسيںى المحتمل تدريبهم )أو مجموعة منهم عىل االقل( للمشاركة ‪O‬ىڡ عملية التصميم‬ ‫‪$‬‬
‫حاول أن تتأكد من دعوة االفراد الر ‪T O‬‬
‫وهو ما يعطيهم دافعاً قوياً وقد تظهر لديهم مخاوف أو يبدون أفكاراً أو أسئلة فيما يتعلق بالنظام المخطط له بمجرد‬
‫أن يعرفوا أنه من المحتمل أن يتولوا أدواراً محددة‪.‬‬
‫‪TO‬‬
‫والمحكمںى‪،‬‬ ‫‪TO‬‬
‫كالمدربںى والوسطاء‬ ‫المتخصصون ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات أو المتدخلون النهائها‪ :‬يتطلب النظام أدواراً متعددة‬
‫االدوار‪ .‬هل سيكون هناك عىل سبيل المثال فريق‬ ‫وبالتاىل‪ ،‬من المهم التفكرى ‪T‬ىڡ التدريب الالزم لمن سيؤدون هذه ‪$‬‬
‫‪O O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫خارجيںى الدارة الخالفات‬‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬
‫متخصصںى‬
‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬
‫محكمںى أو كليهما؟ إذا استخدم النظام‬
‫‪O‬‬ ‫داخىل لفض المنازعات يتضمن وسطاء أو‬ ‫‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫مدربںى فعال ً عىل الوساطة ولكن قد يكونون بحاجة إىل بعض التدريب أو عىل االقل معلومات‬ ‫‪T‬‬ ‫كالوسطاء‪ ،‬فإنهم سيكونون‬
‫‪O‬‬
‫عامة عن ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬
‫فںى وموظفي الموارد‬‫والمرس ‪T O‬‬
‫البرسية‪ :‬قد يكون التدريب مستحسناً أيضاً للمديرين ‪H‬‬‫والمرسفون وموظفو الموارد ‪H‬‬‫المديرون ‪H‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬
‫البرسية وخاصة إذا كان مطلوباً منهم أداء دور فاعل ‪O‬ىڡ النظام كتقديم معلومات عن إدارة الخالفات ‬
‫واالحالة إىل عمليات‬
‫بںى عملية ما وموقف ينطوي‬ ‫‪T‬‬
‫وىڡ هذه الحالة يكون مستحسناً التدريب عىل مدى تطبيق العمليات وكيفية المالءمة ‪T O‬‬
‫محددة‪O .‬‬
‫عىل خالف‪.‬‬
‫المستخدمون‪ :‬التدريب لتحقيق الوعي بخصوص كيفية عمل النظام ككل وخصائص عمليات إدارة الخالفات الفردية هو‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى بطريقة يمكنهم فهمها‪ .‬ويعزز ذلك أيضاً الشفافية والنظر إىل النظام‪،‬‬ ‫أمر حيوي اليصال فكرة النظام إىل‬
‫‪20‬‬
‫وعملياته‪ ،‬عىل أنه يتسم بالعدالة‪ .‬انظر القسم ‪ 2-5‬أعاله عن العدالة فيما يتعلق بأهمية التواصل بخصوص النظام‪.‬‬
‫للمتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات مثل‬
‫‪TO‬‬ ‫الدوىل( مجموعة من المواد التدريبية‬
‫‪O‬‬ ‫طورت مؤسسة التمويل الدولية )مجوعة البنك‬
‫وغرىهم وكذا مستخدمي عمليات إدارة الخالفات‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫والمحامںى والقضاة ‪O‬‬ ‫‪TO‬‬
‫والمحكمںى‬ ‫الوسطاء‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪55‬‬


‫‬
‫االنشطة‬

‫صف التدريب الذي تقدمه ‪+‬رسكتك‬


‫ما هي فرص التعلم المتاحة والجاهزة لالستخدام ¾‬
‫االن ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكتك؟ وإىل أي مدى تالئم احتياجات إدارة‬
‫الخالفات الخاصة ‪H‬‬
‫بالرسكة وأعضائها؟‬

‫عند التخطيط لرىنامج التعليم والتدريب الخاص بنظام إدارة الخالفات‪ ،‬من المفيد أن تفكر ‪T‬ىڡ ‪$‬‬
‫االسئلة التالية‪:‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪t‬‬
‫● ما هو الغرض من التدريب ومن هو الجمهور المستهدف؟‬
‫● من سيقيم احتياجات التدريب؟‬
‫● ‪R‬مىى سيكون من المفيد تقديم التدريب عىل إدارة الخالفات ومن سينفذ ذلك التدريب؟‬
‫المشاركںى الستخدام مهاراتهم ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات؟‬
‫‪TO‬‬ ‫● كيف يمكن دعم‬

‫االنشطة‪ :‬أسئلة بشأن برنامجك للتدريب‬ ‫‬


‫برجاء االجابة عن ‪$‬‬
‫االسئلة التالية ‪O T‬ىڡ الفراغات المخصصة لذلك‪.‬‬ ‫‬

‫ما هو الغرض من التدريب ومن هو الجمهور من سيقيم احتياجات التدريب؟‬


‫المستهدف؟‬

‫المشاركںى الستخدام مهاراتهم ‪- /‬ىڡ‬


‫‪/-‬‬ ‫مىى سيكون من المفيد تقديم التدريب عىل إدارة كيف يمكن دعم‬‫‪u‬‬
‫إدارة الخالفات؟‬ ‫الخالفات ومن سينفذ ذلك التدريب؟‬

‫‪56‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫‪ 3-6‬التعامل مع المقاومة والمعوقات‬
‫واالقرار بوجود المقاومة أو المعوقات هو‬ ‫‪T‬‬
‫التغيرى ‪O‬ىڡ أي مؤسسة بعض المقاومة أو المعوقات أو كليهما‪ .‬‬
‫‪O‬‬ ‫يواجه تطبيق‬
‫الخطوة ‪$‬‬
‫االوىل عىل طريق التعامل معها‪.‬‬
‫ومرىشانت المعوقات المألوفة وأشكال المقاومة ‪R‬‬
‫ويقرىح الحلول الممكنة‪.21‬‬ ‫التاىل من كتاب كونستانتينو ‪O‬‬
‫يحدد الجدول ‪O‬‬

‫جدول ‪ 1-6‬المقاومة والمعوقات ‪O T‬ىڡ تطبيق النظام‬

‫االجراءات الممكن اتخاذها‬


‫ ‬ ‫المظهر‬ ‫نوع المقاومة أو المعوق‬
‫● التوعية بشأن الخالفات؛‬ ‫● الخوف؛‬ ‫الشخصية‬
‫● رفع الوعي بالطرق المختلفة ‪O‬‬ ‫● التفضيالت الشخصية‪.‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى يتعامل بها‬
‫الناس مع الخالفات‪ ،‬وإجراء استبيان "أداة‬
‫لالساليب التفاوضية" ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫التشخيص الدينامي ‪$‬‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى؛‬
‫● ‪H‬إرساك ‪$‬‬
‫االطراف المعنية ‪O T‬ىڡ التقييم المبكر؛‬
‫وتوفرى محيط‬
‫‪O‬‬ ‫● التعرف عىل السلوك وتحديده‬
‫آمن الستكشافه؛‬
‫● وضع مكافآت وحوافز؛‬
‫● تقديم الدعم والتقبل‪.‬‬
‫● رفع الوعي بشأن الخيارات وتكاليف كل منها‪،‬‬ ‫● ثقافة ‪H‬‬
‫الرسكة؛‬ ‫‬
‫االفكار المتعلقة بالسلطة‬
‫الحاىل عىل‬
‫‪O‬‬ ‫االبقاء عىل النظام‬
‫ما هي تكاليف ‬ ‫● النفوذ‪.‬‬
‫سبيل المثال؟‬
‫● رفع درجة قبول النظام عن طريق المشاركة‬
‫وتقديم بيانات صحيحة؛‬
‫● البحث عن القادة والمديرين ‪$‬‬
‫واالطراف المعنية‬
‫المتفانية؛‬
‫● اتباع نهج متوازن لجوانب التصميم؛‬
‫● التسويق والحمالت؛‬
‫● ربط صور إدارة المنازعة )الوسائل البديلة لفض‬
‫المنازعات( بثقافة ‪H‬‬
‫الرسكة وأهدافها‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪57‬‬


‫االجراءات الممكن اتخاذها‬
‫ ‬ ‫المظهر‬ ‫نوع المقاومة أو المعوق‬

‫● ‪O‬‬ ‫● الهيكل التنظيمي؛‬


‫كالرىامج التجريبية عىل‬
‫تجريىى ‪t‬‬ ‫تبىى أسلوب‬‫‪T‬‬ ‫الحالية‬ ‫الممارسات‬
‫‪Ot‬‬
‫سبيل المثال؛‬ ‫● الموارد؛‬ ‫"للنظام القديم"‬
‫● البدء عىل نطاق ‪O‬‬
‫صغرى كإدارة أو قسم واحد‬ ‫● القيادة؛‬
‫عىل سبيل المثال؛‬ ‫● التنسيق‪.‬‬
‫● إبداء مالحظات مبنية عىل أسس صحيحة؛‬
‫● ‪R‬‬
‫الرى ‪T O‬‬
‫كرى عىل التعلم والتكيف؛‬
‫● التأكد من دقة إجراء التقييمات؛‬
‫● التعاون مع جميع إدارات ‪H‬‬
‫الرسكة؛‬
‫● تصميم هيكل مناسب؛‬
‫● ضمان ‪T R‬‬
‫االلرىام بالموارد وتجديدها؛‬
‫● خلق مستويات عدة من الدعم؛‬
‫● ‪R‬‬
‫الرىويج للنجاح؛‬
‫● التنسيق ‪T O‬‬
‫بںى عمليات إدارة الخالفات المختلفة‪.‬‬

‫ال تدع قائمة أشكال المقاومة أو المعوقات المحتملة تمنعك من بذل مجهود ‪O T‬ىڡ تطبيق العملية‪ .‬وإدراكك أن مقاومة‬
‫التطبيق ظاهرة طبيعية سيسهل عليك توقعها والتعامل معها بفاعلية‪.‬‬
‫تغيرى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات‪.22‬‬
‫الىى تنشط فيها النقابات‪ ،‬قد تكون هذه النقابات مصدراً للمقاومة أو الدعم عند إدخال ‪O‬‬‫‪R‬‬
‫‪O‬ىڡ البالد ‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫تغيرى نظام التظلم الذي تدعمه النقابة أو‬ ‫وهنا ‪t‬ترىز أهمية الشفافية خاصة إذا كانت الغاية من النظام الجديد هي ‪O‬‬
‫االضافة إليه أو دمجه ‪O T‬ىڡ النظام الجديد‪ .‬وقد يكون من المفيد‪O T ،‬ىڡ سبيل تشجيع قبول النظام الجديد‪H ،‬إرساك أو استشارة‬
‫‬
‫‪T‬‬
‫أكرى من أعضاء النقابة ‪O‬ىڡ بداية عملية التصميم‪ .‬إذا حصلت عىل دعم للنظام الجديد من هيكل النقابة القيادي‪،‬‬ ‫عضو أو ‪H‬‬
‫سيس ُهل تطبيق النظام ‪O T‬ىڡ هياكل ‪H‬‬
‫الرسكة القائمة‪.‬‬

‫تجريىى‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 4-6‬تطبيق برنامج‬
‫تصميم نظري وتطبيقه عملياً‪ .‬وعند التطبيق‪ ،‬ستكون هناك ‪T‬رصورة الجراء بعض‬ ‫ٍ‬ ‫يوجد دائماً بعض االختالف ‪T O‬‬
‫بںى أي‬
‫التغيرىات بهدف التكيف‪ .‬ومن المفيد الحفاظ عىل المرونة وربما استخدام فريق التصميم كمجلس استشاري أثناء السنة‬ ‫‪O‬‬
‫‪23‬‬
‫االوىل من التطبيق‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫تجريىى للنظام الجديد قبل إدخال النظام المتكامل الدارة الخالفات إىل ‪H‬‬
‫الرسكة بأكملها‪.‬‬ ‫‪Ot‬‬ ‫قد تفكر ‪O T‬ىڡ البدء ‪t‬برىنامج‬

‫‪58‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫الرىنامج المصمم قابال ً لالستمرار وما إذا كان‬‫التجريىى طريقة جيدة لجس النبض لمعرفة ما إذا كان ‪t‬‬ ‫‪Ot‬‬ ‫الرىنامج‬
‫وعاد ًة يكون ‪t‬‬
‫هناك خلل ال يزال من الواجب تعديله‪.‬‬
‫الرسكة‪ .‬فعىل سبيل‬ ‫التجريىى‪ ،‬ولكن يجب أن يكون النطاق ‪H‬رسيحة أو قسم من ‪H‬‬ ‫ال توجد قيود عىل نطاق تطبيق ‪t‬الرىنامج‬
‫‪Ot‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى ‪O‬ىڡ بالد مختلفة‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫موظفںى ‪O‬ىڡ ‪H‬رسكة متعددة الجنسيات يعمل بها آالف‬ ‫عرسة‬‫المثال‪ ،‬اختبار التصميم عىل فريق من ‪H‬‬
‫التجريىى عليه‪.‬‬ ‫االخرى بخصوص قطاع ‪H‬‬
‫الرسكة المالئم لتطبيق ‪t‬الرىنامج‬ ‫واالطراف المعنية ‪$‬‬ ‫لن يكون منطقياً‪ .‬تشاور مع القيادة ‪$‬‬
‫‪Ot‬‬
‫التجريىى‬ ‫معںى وهكذا‪ .‬وقد تحدد فاعلية ‪t‬الرىنامج‬ ‫التجريىى ‪T‬ىڡ منطقة عمل معينة أو موقع ‪T O‬‬
‫معںى أو فريق ‪T O‬‬ ‫يمكن تنفيذ ‪t‬الرىنامج‬
‫‪Ot‬‬ ‫‪O Ot‬‬
‫التجريىى يعمل عىل أفضل نحو‬‫‪Ot‬‬ ‫وبالتاىل‪ ،‬من المهم التأكد من أن ‪t‬الرىنامج‬
‫‪O‬‬ ‫ما إذا كان ‪t‬الرىنامج سيعمم تطبيقه أم ال‪.‬‬

‫التجريىى أو رفضه‬
‫‪-‬‬ ‫الرىنامج‬
‫أسباب تأييد ‬
‫‪R‬‬
‫الىى تؤيد رأيك‪.‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H T‬‬
‫التجريىى سيكون فكرة جيدة ‪O‬ىڡ رسكتك؟ اذكر االسباب ‪O‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫الرىنامج‬
‫هل تعتقد أن ‪t‬‬

‫أسباب رفض المرحلة التجريبية‬ ‫أسباب تأييد المرحلة التجريبية‬

‫باالضافة إىل الخطوات المدرجة‬


‫تجريىى ‬
‫‪Ot‬‬ ‫ومرىشانت بعض الخطوات المفيدة لتطبيق تصميم‬ ‫يعرض كونستانتينو ‪O‬‬
‫يىل‪:24‬‬
‫فيما ‪O‬‬
‫الخطوة ‪$‬‬
‫االوىل‪R :‬‬
‫التجريىى‬
‫‪Ot‬‬ ‫اخرى أفراداً لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن ‪t‬‬
‫الرىنامج‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح ‪H‬‬
‫وانرسها‬
‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫التجريىى‬
‫‪Ot‬‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص اال ‪H‬كرى تأثراً ‪t‬‬
‫بالرىنامج‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‬
‫التجريىى يتمتع بفرصة نجاح عالية‬
‫‪Ot‬‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق ‪t‬‬
‫الرىنامج‬
‫‪ 1-4-6‬الخطوة ‬
‫االوىل‪u :‬‬
‫التجريىى‬
‫‪-‬‬ ‫اخرى أفراداً لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن ‬
‫الرىنامج‬
‫‪T‬‬
‫وىڡ‬ ‫‪TO‬‬ ‫االقل من فريق التصميم باالضافة إىل أحد ‪$‬‬ ‫من المفيد وجود عضو واحد عىل ‪$‬‬
‫للرىنامج ‪O‬‬
‫المتحمسںى ‪t‬‬ ‫االطراف المعنية‬ ‫‬
‫ذات الوقت من ‪$‬‬
‫االشخاص المؤثرين ومن ذوي المكانة العالية ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪59‬‬


‫التجريىى من داخل ‪H‬‬
‫الرسكة‪ .‬ومن المفيد كذلك‬ ‫أحياناً يسهل عىل الناس قبول فكرة جديدة عندما يكون منسق ‪t‬‬
‫الرىنامج‬
‫‪Ot‬‬
‫التجريىى‪.‬‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪$‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫تحديد شخص ليتواصل معه االفراد بشأن أي أسئلة أو مخاوف بخصوص ‪t‬‬

‫التجريىى‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪/‬‬ ‫‬


‫‪-‬‬ ‫االشخاص المختارون للمشاركة ‪-‬ىڡ ‬
‫‪$‬‬
‫التجريىى‪ .‬وحدد أسباب‬
‫‪Ot‬‬ ‫يىل قائمة بأسماء االشخاص الذين ستختار ‪H‬إرساكهم ضمن فريق ‪t‬‬
‫الرىنامج‬ ‫أدرج فيما ‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫بالرىنامج‪.‬‬ ‫اختيارهم ودورهم المتوقع‪ .‬حدد شخصاً يسهل االتصال به ويستطيع ‬
‫االجابة عىل االسئلة المتعلقة ‪t‬‬

‫الدور المتوقع‬ ‫سبب االختيار‬ ‫بيانات االتصال‬ ‫االسم‬


‫)إن وجد(‬

‫‪ 2-4-6‬الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح ‪+‬‬


‫وانرسها‬
‫الرسكة وربما بعض قصص النجاح من ‪H‬رسكات أخرى مشابهة ‪H‬لرسكتك فهذا سيشجع الناس‬
‫اعرض وجهة نظر من خارج ‪H‬‬
‫الرىنامج الجديد‪.‬‬
‫عىل تجريب ‪t‬‬

‫قصص نجاح‬
‫هل تستطيع أن تفكر ‪T‬ىڡ أي قصص نجاح من ‪H‬رسكة أخرى من شأنها أن تحمس ‪$‬‬
‫االفراد؟ إىل أي مدى قد يكون‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫أي من دراسات الحالة واالمثلة المذكورة ‪O‬ىڡ هذا الكتاب مفيدة؟ دون مالحظات عن قصص النجاح هنا‪.‬‬

‫‪60‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫‬ ‫‬
‫التجريىى‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 3-4-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص اال ‪+‬كرى تأثراً ‬
‫بالرىنامج‬
‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫االحالة؛ وشجعهم لينشطوا‬ ‫المحتملںى الر ‪T O‬‬
‫ئيسيںى أو موظفي ‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫كالمستخدمںى‬ ‫التجريىى‬
‫‪Ot‬‬ ‫حدد االشخاص اال ‪H‬كرى تأثراً ‪t‬‬
‫بالرىنامج‬
‫الرىنامج التجريىى ‪R‬‬
‫والرىويج له ‪T O‬‬
‫بںى زمالئهم‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫‪O‬ىڡ تقديم ‪t‬‬

‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫التجريىى‬ ‫بالرىنامج‬ ‫‬
‫‪-‬‬ ‫تشجيع االشخاص المتأثرين ‬

‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫الىى قد تنجح ‪/‬ىڡ ‪+‬رسكتك؟ دون بعض ‬
‫االفكار هنا‪:‬‬ ‫‪u‬‬ ‫‪u‬‬ ‫‬
‫‪-‬‬ ‫ما هي االفكار الرىويجية ‪-‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬

‫‪ 4-4-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‬


‫أبرز مزايا النظام الجديد وخاصة كيفية تعامله مع المخاوف والمشكالت المرتبطة بنظام إدارة الخالفات السابق‪.‬‬

‫مزايا النظام الجديد‬

‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪61‬‬


‫التجريىى يتمتع بفرصة نجاح عالية‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 5-4-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق ‬
‫الرىنامج‬
‫التجريىى ترى أنه يتمتع بفرصة نجاح عالية‪ ،‬كاختيار فرع أو إدارة يكون العاملون والمستخدمون‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪R‬‬
‫اخرى موقعاً لتطبيق ‪t‬‬
‫‪Ot‬‬
‫أكرى تقبال ً ‪$‬الساليب جديدة للتعامل مع الخالف أو يتطلعون إىل نظام إدارة خالفات جديد‪.‬‬ ‫المحتملون ¾‬
‫االخرون فيها ‪H‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬

‫التجريىى؟‬
‫‪-‬‬ ‫الرىنامج‬
‫أين يجب بدء تطبيق ‬
‫التجريىى؟ ولماذا؟‬ ‫الرىنامج‬ ‫أي قطاع من ‪H‬‬
‫الرسكة يصلح لبدء تطبيق ‪t‬‬
‫‪Ot‬‬

‫التجريىى ‪/‬ىڡ ‪+‬‬


‫الرسكة بأكملها‬ ‫الرىنامج‬
‫‪ 5-6‬تعميم ‬
‫‪- -‬‬
‫الرصوري تشجيع ‪$‬‬
‫االفراد عىل بذل قدر مماثل من المجهود الذي بذلوه ‪O T‬ىڡ المراحل‬ ‫الرىنامج‪ ،‬من ‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫عند التوسع ‪O‬ىڡ تطبيق ‪t‬‬
‫يعىى بداية أفضل عىل مستوى هيكل ‪H‬‬
‫الرسكة نفسه‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫التجريبية‪ .‬والتعميم الجيد للنظام ‪O‬‬
‫الرىنامج التجريىى إىل مرحلة التعميم العام‪ ،‬استخدم النقاط التالية عىل سبيل ‪R‬‬
‫االسرىشاد‪:25‬‬ ‫عند االنتقال من مرحلة ‪t‬‬
‫‪Ot‬‬
‫الخطوة ‪$‬‬
‫االوىل‪ :‬شكل فريقاً‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد‬
‫اخترى ‪R‬‬
‫افرىاضاتك قبل التعميم‬ ‫الخطوة الثالثة‪t :‬‬
‫أجر التعديالت الالزمة للتعميم العام‬
‫الخطوة الرابعة‪ِ :‬‬

‫‪62‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫‪ 1-5-6‬الخطوة ‬
‫االوىل‪ :‬شكل فريقاً‬
‫من الممكن أن يكون أعضاء هذا الفريق هم نفس أعضاء فريق المرحلة التجريبية‪ ،‬وقد يكون من المفيد ضم أعضاء جدد‬
‫بغرض إضافة وجهة نظر جديدة للمجموعة وللمساهمة بالمهارات الالزمة أو لتمثيل قطاعات من ‪H‬‬
‫الرسكة مهمة لتطبيق‬
‫النظام‪.‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬

‫االعضاء الجدد المحتملون ‪- /‬ىڡ فريق التطبيق‬‫‬


‫أدرج فيما يىل قائمة بأسماء ‪$‬‬
‫االعضاء الجدد ‪O T‬ىڡ فريق التطبيق‬ ‫‪O‬‬

‫الدور المتوقع‬ ‫سبب االختيار‬ ‫معلومات االتصال‬ ‫االسم‬


‫)إن وجد(‬

‫‪ 2-5-6‬الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد‬


‫الىى اتخذت لمعالجة ما لم ينجح‪ .‬حمس الجميع لبدء‬ ‫‪R‬‬
‫واالجراءات ‪O‬‬
‫تأكد من أن الجميع عىل علم بما نجح وما لم ينجح ‬
‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬
‫مناسبںى لالشرىاك فيه‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫معنيںى‬ ‫وأرسك أفراداً أو أطرافاً‬‫التعميم العام ‪H‬‬
‫التجريىى‪ ،‬عىل سبيل المثال‪:‬‬ ‫للرىنامج‬
‫للرىويج ‪t‬‬‫فكر ‪T‬ىڡ طرق ‪R‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫‪O‬‬
‫االخبارية؛‬
‫الرسكة ‬ ‫● ‪t‬عرى ‪H‬نرسة ‪H‬‬
‫● إدراجه ‪T‬ىڡ جدول أعمال االجتماعات ‪$‬‬
‫االسبوعية؛‬ ‫‪O‬‬
‫االعالنات؛‬ ‫● لوحة ‬
‫خرىات )انتبه لقواعد الخصوصية ‪O T‬ىڡ‬ ‫‪$‬‬
‫● تنظيم جلسات يشارك فيها االفراد الذين استخدموا النظام بما لديهم من ‪t‬‬
‫هذه الحالة(‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪63‬‬


‫‬
‫االنشطة‪:‬‬

‫‪u‬‬
‫الرىويج للنظام الجديد‬
‫للرىويج للنظام الجديد ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكتك‪:‬‬
‫أدرج بعض الخيارات الممكنة ‪R‬‬

‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬

‫اخترى ‪u‬‬
‫افرىاضاتك قبل التعميم‬ ‫‪ 3-5-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬‬
‫تغيرىات ‪$‬النك ستعمل عىل مستوى‬‫الرسكة دون إجراء أي ‪O‬‬ ‫التجريىى عىل ‪H‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫تفرىض إمكانية تعميم برنامج النظام الجديد‬ ‫ال ‪R‬‬
‫مختلف ‪T‬ىڡ مرحلة التعميم العام‪ .‬لذلك‪ ،‬شجع فريق التصميم عىل اختبار ‪R‬‬
‫االفرىاضات القائمة وعىل اتباع خطوات تطبيق‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬
‫التجريىى ذاتها‪ ،‬ولكن مع الرى ‪O‬كرى هذه المرة عىل التعميم العام‪O .‬ىڡ المرحلة التجريبية الناجحة‪ ،‬عىل سبيل المثال‪،‬‬ ‫النظام‬
‫‪Ot‬‬
‫لتيسرى تطبيق التصميم‪ ،‬فهل يشغل‬‫‪O‬‬ ‫ربما كان هناك أشخاص معنيون رئيسيون يشغلون مناصب جوهرية تتمتع بنفوذ‬
‫واالدارات والمناصب المختلفة وكيفية ‪H‬إرساك‬ ‫‪T‬‬ ‫االشخاص مناصب تتمتع بنفوذ ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬ ‫هؤالء ‪$‬‬
‫الرسكة بأكملها؟ فكر ‪O‬ىڡ الوظائف ‬
‫‪TO‬‬
‫المحتملںى‪.‬‬ ‫ئيسيںى بمن فيهم المستخدمون‬ ‫الموظفںى الر ‪T O‬‬
‫‪TO‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬

‫عقبات ‪- /‬ىڡ طريق التطبيق‬


‫‪R‬‬
‫باىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة؟‬ ‫‪R‬‬
‫التجريىى عىل ‪O‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫الرىنامج‬
‫الىى قد تواجهها عند تعميم ‪t‬‬
‫ما هي العقبات ‪O‬‬

‫‪64‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫أجر التعديالت الالزمة للتعميم العام‬
‫‪ 4-5-6‬الخطوة الرابعة‪ِ :‬‬
‫التغيرىات لتالئم‬
‫‪O‬‬ ‫أدخل بعض التعديالت لتناسب التعميم العام ويمكن بعد تقييم المرحلة التجريبية إجراء بعض‬
‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى لم تفلح ‪O‬ىڡ التطبيق النتاج‬ ‫‪R‬‬
‫التجريىى فيها بشكل جيد‪ .‬استخدم عنارص التصميم ‪O‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫الرىنامج‬
‫الىى لم يعمل ‪t‬‬
‫المجاالت ‪O‬‬
‫أفكار جديدة بهدف تعديل التصميم‪.‬‬
‫تذكر‪:‬‬
‫‪T‬‬
‫● فكر فيما إذا كانت أنواع الخالفات ‪O‬ىڡ بقية قطاعات الرسكة مشابهة لتلك ‪O‬‬
‫التجريىى معها‪ .‬وإذا‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تعامل ‪t‬‬ ‫‪H‬‬
‫‪Ot‬‬
‫لم تكن كذلك‪ ،‬هل يلزم إجراء أي تعديالت لضمان معالجة النظام لكافة المنازعات ‪O T‬ىڡ قطاعات ‪H‬‬
‫الرسكة كلها؟‬
‫● ِّقيم كمية وطبيعة الموارد الالزمة للتعميم العام؛‬
‫)االطراف المعنية( لشغل المناصب ‪$‬‬
‫االساسية والمناصب التنسيقية الرئيسية ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة؛‬ ‫● حدد أشخاصاً ‪$‬‬
‫● تأكد أن الفريق المسئول يشجع المشاركة ويترصف عىل نحو منفتح ويرحب بالمالحظات خالل عملية التطبيق‬
‫بأكملها‪.‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬

‫المراجعة والتعديل‬

‫سبب التعديل‬ ‫التعديل ‪u‬‬


‫المقرىح‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬

‫‪ 6-6‬تقييم النظام المتكامل الدارة الخالفات‬


‫‪T‬‬
‫وىڡ‬ ‫‪$‬‬
‫الرىنامج خطوة لها نفس قدر أهمية المكونات االخرى لعملية التصميم‪ ،‬وخاصة أثناء المرحلة التجريبية ‪O‬‬ ‫تقييم ‪t‬‬
‫الىى خطط له العمل‬ ‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫الرىنامج يعمل بالطريقة ‪O‬‬
‫الرىنامج‪ .‬ويساعد التقييم عىل التحقق مما إذا كان ‪t‬‬ ‫السنوات االوىل من تطبيق ‪t‬‬
‫الرسكات إىل تجاهل التقييم إما بسبب يرجع إىل الخوف من أن النتائج قد تكشف‬ ‫لالسف‪ ،‬يميل العديد من ‪H‬‬ ‫بها أم ال‪ .‬ولكن ‪$‬‬
‫االوضاع السلبية أو ‪$‬النها ببساطة ال ترى أهميته‪.‬‬
‫عن بعض ‪$‬‬
‫تطبيق النظام الجديد عادة ما يكون تدريجياً‪ ،‬فال تطبق جميع مكونات النظام ‪T‬ىڡ اليوم ‪$‬‬
‫االول‪ .‬ويجب أن يبدأ التقييم مع‬ ‫‪O‬‬
‫التغيرىات أثناء التطبيق‪ ،‬أي مسايرة التقييم للتطبيق‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫بداية التطبيق ‪R‬‬
‫ليتأىى إدخال‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪65‬‬


‫الرصورة وأفضل طريقة لضمان التقييم هي‬ ‫التغيرىات عند ‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫الرصوري تقييم النظام بانتظام وباستمرار لمواصلة إدخال‬‫من ‪T‬‬
‫تضمںى التصميم عنرص تقييم وإبداء مالحظات وهكذا يصبح التقييم فعال ً جزءاً من العملية‪.‬‬ ‫‪TO‬‬

‫اسرىشاديه لتقييم النظام الجديد‪ .26‬ال تستغرب مطابقة هذه الخطوات لخطوات‬ ‫الخطوات الثمانية التالية هي خطوات ‪R‬‬
‫وىل لنظام قائم‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫التقييم اال ‪O‬‬
‫االهداف‬‫االوىل‪ :‬وضح ‪$‬‬‫الخطوة ‪$‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية‬


‫الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط ‪$‬‬
‫االساس‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬ارسم مخططاً يوضح التقدم‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام‬
‫الخطوة السادسة‪ِ :‬قس النتيجة‬
‫الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح ‪$‬‬
‫االهداف‬
‫الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقريراً‬
‫التواىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫يىل عىل‬
‫نوضح كال ً من الخطوات فيما ‪O‬‬
‫االوىل‪ :‬وضح ‬
‫االهداف‬ ‫‪ 1-6-6‬الخطوة ‬
‫االمكان‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫ماذا يحاول النظام المتكامل الدارة الخالفات أن يحقق؟ هل يتقدم؟ تأكد من وصف االهداف بشكل محدد قدر ‬
‫ومىى؟‬‫من يحاول أن يحقق ماذا ‪R‬‬

‫‪ 2-6-6‬الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية‬


‫كيف ستقيس إنجازات النظام وتقدمه؟‬
‫هناك العديد من الطرق لقياس فاعلية النظام‪t .‬يرىز الجدول ‪ 2-6‬طرقاً مختلفة الختبار ‪O‬‬
‫تأثرى النظام وتقدم لك الخطوة‬
‫‪TO‬‬
‫أسلوبںى لقياس العملية وتقييمها‪.‬‬ ‫الرابعة )القسم ‪ 4-6-6‬أدناه(‬

‫‪66‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫‪27‬‬
‫تأثرىه‬
‫جدول ‪ 2-6‬قياس فاعلية النظام أو ‪O‬‬

‫القياس‬ ‫المعيار‬
‫التغرى ‪O T‬ىڡ التكلفة‬
‫‪O‬‬ ‫●‬ ‫الكفاءة‬
‫التغرى ‪O T‬ىڡ الوقت‬‫‪O‬‬ ‫●‬
‫● طبيعة النتيجة‬ ‫الفاعلية‬
‫● استمرارية النتائج‬
‫التأثرى عىل المحيط‬
‫‪O‬‬ ‫●‬
‫● عن العملية‬ ‫الرضا‬
‫● عن العالقة‬
‫● عن النتيجة‬

‫‪ 3-6-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط ‬


‫االساس‬
‫‪R‬‬
‫الىى تشكل خط‬
‫تقارن نتائج التقييم؟ أعد االطالع عىل أهداف النظام الجديد قبل اختيار العوامل ‪O‬‬
‫بأي خط أساس َ‬
‫االساس‪ .‬نرسد هنا أربعة أطر مرجعية محتملة لمساعدتك عىل التفكرى ‪T‬ىڡ تحديد خط ‪$‬‬
‫االساس‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪O O‬‬
‫االساس ‬
‫االول‬ ‫خط ‬
‫االساس هو الظروف المحيطة بإدارة الخالفات السابقة‪ .‬تتضمن عوامل تحديد خط ‪$‬‬
‫االساس ما‬ ‫االطر المرجعية لخط ‪$‬‬ ‫أحد ‪$‬‬
‫يىل‪:‬‬
‫‪O‬‬
‫● طبيعة النتائج السابقة ‪O‬‬
‫الىى نتجت عن فض الخالفات قبل إدخال النظام الجديد؛‬ ‫‪R‬‬
‫● طول الوقت الالزم لفض خالف ‪O T‬ىڡ النظام السابق؛‬
‫● مستويات الرضا عن العمليات والنتائج ‪O T‬ىڡ ظل نظام إدارة الخالفات المتكامل السابق‪.‬‬
‫االساس هذا‪ ،‬من المهم‬ ‫تستخدم هذه العوامل جميعها نظام إدارة الخالفات السابق كخط أساس‪ .‬وإذا استخدم خط ‪$‬‬
‫ُ‬
‫التغيرىات الداخلية‬
‫‪O‬‬ ‫مالحظة أنه من المستحيل من الناحية العملية وجود ظروف مستقرة عىل مدى ‪R‬فرىات زمنية طويلة‪.‬‬
‫والخارجية ‪O T‬ىڡ محيط تطبيق النظام قد تؤثر عىل نتائج التقييم‪.‬‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‬ ‫‬
‫خط االساس ‪-‬‬
‫التجريىى كمعيار مرجعي ومقارنة نتائج التقييم للتعميم ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة بالكامل بتلك‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫الثاىى هو استخدام ‪t‬‬ ‫خط االساس ‪O‬‬
‫الىى تحققت ‪O T‬ىڡ المرحلة التجريبية‪.‬‬
‫‪O‬‬
‫‪R‬‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪67‬‬


‫خط ‬
‫االساس الثالث‬
‫االول أو السنة ‪$‬‬
‫االوىل‬ ‫خط ‪$‬‬
‫االساس الثالث هو الوقت‪ :‬وهو عبارة عن قياس النتائج والسلوكيات ‪T‬ىڡ ‪R‬فرىة زمنية واحدة ‪)T‬ىڡ ربع السنة ‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الفرىات التالية ‪$‬‬
‫)االرباع السنوية التالية أو السنوات التالية عىل سبيل المثال(‪.‬‬ ‫من النظام الجديد عىل سبيل المثال( بالمقارنة مع ‪R‬‬
‫خط ‬
‫االساس الرابع‬
‫الرسكات المختلفة العاملة ‪O T‬ىڡ ذات المجال‪ .‬وفيما‬ ‫الرسكة الواحدة أو ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬ ‫بںى أفرع ‪H‬‬‫هناك خيار رابع وهو عقد المقارنات ‪T O‬‬
‫حىى ‪O T‬ىڡ‬ ‫الرسكات ‪$‬‬
‫االخرى‪ ،‬وأيضاً ‪R‬‬ ‫االساس من ‪H‬‬‫الرسكات‪ ،‬هناك تحد يكمن ‪T‬ىڡ الحصول عىل معلومات عن خط ‪$‬‬ ‫يتعلق بمقارنة ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫ٍ‬
‫الرسكات وما قد ينجح ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكة أخرى أو فرع قد ال ينجح ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكة أو فرع آخر‪ .‬وينطبق نفس‬ ‫القطاع الواحد تتنوع ثقافة ‪H‬‬
‫الرسكات‪ ،‬خاصةً عندما تقع ‪O T‬ىڡ بلدان مختلفة‪.‬‬
‫المنطق عىل أفرع ‪H‬‬

‫‪ 4-6-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬ارسم مخططاً يوضح التقدم‬


‫التقييم‬
‫الخطوتںى الثانية والثالثة أعاله‪ .‬وقد يتباين اختيارك ‪$‬‬
‫لالسئلة بنا ًء عىل ما تريد‬ ‫‪TO‬‬ ‫يىل عينة من نموذج التقييم الوارد ‪O T‬ىڡ‬
‫فيما ‪O‬‬
‫تأثرىه‪ .‬وقد سبق وأن تناولنا‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫قياسه بالضبط وعىل ماهية خط االساس‪ .‬كما يلزم أن تفكر ‪O‬ىڡ كيفية قياسك لفاعلية النظام أو ‪O‬‬
‫واالرجح أنك ستستخدم مجموعة‬ ‫االنظمة الحالية الدارة الخالفات"‪$ .‬‬ ‫أدوات التقييم ‪T‬ىڡ القسم ‪ 2-4‬بعنوان "منهجية تقييم ‪$‬‬
‫‬ ‫‪O‬‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫من االدوات تضم واحدة أو أكرى مما ‪O‬‬
‫● المقابالت الشخصية‬
‫● الدراسات االستقصائية الكتابية‬
‫● مجموعات ‪R‬‬
‫الرى ‪T O‬‬
‫كرى‬
‫التجمعات غرى الرسمية مثل االجتماع عىل مائدة الغداء مع مستخدمي النظام وغرىهم من ‪$‬‬
‫االطراف المعنية‬ ‫●‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الىى تسوى عندها‬‫‪R‬‬
‫الىى تخضع للنظام وتحديد المرحلة ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫إدراج البيانات الكمية بشأن عدد المنازعات ‪O‬‬ ‫●‬
‫‪R‬‬
‫الىى تستغرقها عملية تسوية المنازعات‬
‫إدراج البيانات الكمية بشأن المدة ‪O‬‬ ‫●‬
‫‪R‬‬
‫الىى تتصل بالخالف‬ ‫‪$‬‬ ‫●‬
‫المراجعات المالية للفئات المختلفة من االتعاب والتكاليف ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫إعداد تقارير عن مستويات رضا‬ ‫●‬
‫الحاىل‬ ‫عمليات التقييم ‪$‬‬
‫االخرى أو إبداء المالحظات بشأن النظام‬ ‫●‬
‫‪O‬‬

‫‪68‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫حالياً‬ ‫المعيار المرجعي‬ ‫التكلفة‪ :‬هل يخفض النظام تكاليف إدارة الخالف؟‬ ‫الكفاءة‬
‫‪TO‬‬
‫المخصصںى للتعامل مع الخالفات‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى‬ ‫○ تكاليف‬
‫)إدارة الموارد ‪H‬‬
‫البرسية أو الشئون القانونية( – هذه‬
‫مبارسة؛‬ ‫‪TO‬‬
‫موظفںى ‪H‬‬ ‫التكاليف تكاليف‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى‬ ‫‪TO‬‬
‫كالمحامںى وتكاليف‬ ‫○ المستشارون الخارجيون‬
‫الرسكة‪،‬‬ ‫‪T‬‬
‫الذين بدال ً من أن يقوموا بدورهم المعتاد ‪O‬ىڡ ‪H‬‬
‫)كالخرىاء‬
‫‪t‬‬ ‫يخصصون وقتهم للتعامل مع الخالف‬
‫‪TO‬‬
‫موظفںى ‪O‬غرى ‪H‬‬
‫مبارسة؛‬ ‫‪TO‬‬
‫الفنيںى( – هذه التكاليف تكاليف‬
‫○ تكاليف الفرص البديلة‪.‬‬
‫الوقت‪ :‬هل يخفض النظام الوقت المنفق اليجاد حل‬
‫مناسب للخالف؟‬
‫النتيجة‬ ‫الفاعلية‬
‫تغرى عدد حاالت تسوية المنازعات ‪t‬عرى عمليات‬‫إىل أي مدى ‪O‬‬
‫تيسرىية قائمة عىل المصالح منذ استحداث النظام الجديد؟‬‫‪O‬‬
‫الىى فضت عن‬ ‫‪R‬‬
‫هل ارتفع‪ ،‬أم انخفض‪ ،‬عدد المنازعات ‪O‬‬
‫التيسرىية القائمة عىل المصالح؟‬
‫‪O‬‬ ‫طريق العمليات‬
‫يغرى النظام من طبيعة النتائج؟‬
‫هل ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى يجب‬
‫هل يخفض النظام عدد المستويات أو الخطوات ‪O‬‬
‫أن تمر بها المنازعة بوجه عام لتسويتها؟‬
‫التغرى؟‬
‫ما هو مدى حجم هذا ‪O‬‬
‫االخرى من عملية إدارة الخالفات؟ اطرح‬‫ماذا عن الفئات ‪$‬‬
‫الرصورة‪.‬‬ ‫نفس ‪$‬‬
‫االسئلة )أعاله( عند ‪T‬‬

‫مدة استمرار النتيجة‬


‫إىل أي مدى يزيد استخدام النظام من ‪T R‬‬
‫االلرىام بالنتائج؟‬
‫التأثرى عىل البيئة‬
‫‪-‬‬
‫الرسكة داخلياً – ‪O T‬ىڡ‬
‫غرى إدخال النظام من صورة ‪H‬‬
‫إىل أي مدى ‪َّ O‬‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى( وخارجياً )أي من‬ ‫تغرىت ‪) -‬أي من وجهة نظر‬‫حال ‪O‬‬
‫وجهة نظر الجمهور أو العمالء(؟‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪69‬‬


‫إىل أي مدى يحدد النظام ‪$‬‬
‫االسباب الجذرية العامة‬
‫للمنازعات ويعالجها وبالتاىل يحسن صورة ‪H‬‬
‫الرسكة ودرجة‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫كالموظفںى والمديرين والعمالء ورسكاء‬
‫‪O‬‬ ‫تقبلها ‪T O‬‬
‫بںى أوساط‬
‫العمل والجهات التنظيمية؟‬
‫إىل أي مدى يخفض النظام عدد المنازعات أو يقلل من تراكمها‬
‫البرسية والرأسمالية أو أهدافها ‪$‬‬
‫االخرى‬ ‫الرسكة ‪H‬‬
‫ويخلص موارد ‪H‬‬
‫من عبئها؟‬
‫‪TO‬‬
‫)كالموظفںى أو‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫عن العملية‪ :‬ما مدى رضا‬ ‫الرضا‬
‫العمالء أو ‪H‬رسكاء العمل عىل سبيل المثال( عن النظام ككل؟‬
‫عن العملية‪ :‬إىل أي مدى يرى المستخدمون أن النظام‪:‬‬
‫● عادل‬
‫● شفاف‬
‫‪T‬‬
‫● يمنحهم دوراً فعاال ً ‪O‬ىڡ تسوية منازعاتهم‬
‫أكرى من التحكم ‪O T‬ىڡ النتيجة النهائية؟‬
‫● يمنحهم قدراً ‪t‬‬
‫‪TO‬‬
‫)كالموظفںى‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫عن العملية‪ :‬ما مدى رضا‬
‫أو العمالء أو ‪H‬رسكاء العمل( عن عمليات إدارة الخالفات‬
‫المحددة ‪O T‬ىڡ النظام مثل الوساطة )أو أي عملية أخرى(؟‬
‫عن العالقة‪ :‬إىل أي مدى ساعدت عملية )أو عمليات( إدارة‬
‫بںى ‪$‬‬
‫االطراف المتنازعة؟‬ ‫الخالفات عىل زيادة التفاهم ‪T O‬‬

‫عن العالقة‪ :‬كيف تم حل عالقات العمل أو التجارة أو العالقات‬


‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى بعد فض المنازعة؟‬ ‫الشخصية الفعالة ‪T O‬‬
‫بںى‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫عن النتيجة‪ :‬إىل أي مدى أثر النظام عىل رضا‬
‫االساسية للمنازعات أو الشكاوى من حيث‬ ‫عن النتيجة ‪$‬‬
‫الجودة والتكلفة والوقت؟‬
‫عن النتيجة‪ :‬هل ارتفع أم انخفض الرضا عن النتيجة؟‬
‫التغرى إىل جانب ‪T O‬‬
‫معںى من‬ ‫عن النتيجة‪ :‬أي جوانب من هذا ‪O‬‬
‫النظام مثل إدخال عملية معينة كالوساطة؟‬
‫عن النتيجة‪ :‬إىل أي مدى من المحتمل أن يعاود من استخدم‬
‫النظام استخدامه مرة أخرى؟‬

‫‪70‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫قيم التقدم‬
‫‪TO‬‬
‫المشاركںى ويسمح‬ ‫يمكنك تقييم مدى التقدم نحو هدف بعينه وليس تحقيقه فحسب‪ .‬وهذا يقوي الدافع لدى جميع‬
‫المرىايد ‪O T‬ىڡ كل المراحل‪.‬‬
‫باالحتفاء بالنجاح ‪T R‬‬
‫االعمدة ‪$‬‬
‫االخرى لكل هدف‪ .‬أدخلنا بيانات‬ ‫اليمںى ثم أكمل ‪$‬‬
‫أكمل الجدول التاىل‪ .‬دون أهداف النظام ‪T‬ىڡ العمود ‪T‬ىڡ أقىص ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫االول عىل سبيل المثال‪.‬‬ ‫الصف ‪$‬‬

‫أهداف النظام وإنجازاته‬


‫‬
‫االجزاء‬ ‫مىى ستتحقق‬ ‫ما الذي تحقق ‪/‬ىڡ سبيل ما الذي ال يزال يجب ‪u‬‬ ‫الهدف‬
‫‪-‬‬
‫المتبقية؟‬ ‫فعله؟‬ ‫‹‬
‫حىى االن؟‬ ‫بلوغ الهدف ‪u‬‬
‫‪TO‬‬
‫القادمںى؛‬ ‫وضع شكل توضيحي عرض النظام عىل المديرين خالل الشهرين‬ ‫الشفافية‬
‫‪$‬‬
‫باالشخاص بحلول ]إدراج التاريخ[‬ ‫بالخطوات المحتملة ‪O T‬ىڡ – إخبارهم‬
‫‪TO‬‬
‫المسئولںى عن مكونات‬ ‫االعالنات‬
‫النظام عىل لوحة ‬
‫الرىيد النظام وعمليات إدارة‬ ‫وإرساله عن طريق ‪t‬‬
‫وىى إىل جميع ‪$‬‬
‫االطراف الخالفات المحددة‪.‬‬ ‫ ‪T R‬‬
‫االلكرى ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫والموظفںى‪.‬‬ ‫المعنية‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪71‬‬


‫‪ 5-6-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام‬
‫يوجب انتظار تقرير‬
‫عليك برسعة االستجابة‪O .‬غرى التصميم وأدخل تعديالت عليه عند اللزوم وباستمرار‪ ،‬فال يوجد ما ِ‬
‫تغرى تصميم النظام أثناء التنفيذ ليصبح مالئماً‪ .‬يمكنك عىل سبيل المثال أن ‪O‬‬
‫تغرى الحوافز‬ ‫‪$‬‬
‫النهاىى‪ .‬يمكنك أن ‪O‬‬ ‫التقييم‬
‫‪O‬‬
‫‪$‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى المختلفة بمجرد إدراكك أن الحوافز والمكافآت االوىل ال ينظر إليها عىل أنها مغرية‪.‬‬ ‫بںى فرق‬ ‫والمكافآت ‪T O‬‬

‫‪ 6-6-6‬الخطوة السادسة‪ :‬قس النتائج‬


‫رغم إجراء التعديالت باستمرار سيحل وقت تكون فيه البيانات قد جمعت عىل مدى ‪R‬فرىة زمنية محددة )خالل السنة ‪$‬‬
‫االوىل‬
‫االساس‪.‬‬‫عىل سبيل المثال( ويجب مقارنتها ببيانات خط ‪$‬‬
‫تذكر أنه باالضافة إىل التقييم‪ ،‬عليك مقارنة نتائج التقييم بخط ‪$‬‬
‫االساس لفهم مدى نجاح النظام‪ .‬انظر الخطوة الثالثة‬ ‫‬
‫‪$‬‬
‫الخاصة بتحديد خط االساس‪.‬‬
‫‪ 7-6-6‬الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح ‬
‫االهداف‬
‫أعد توضيح أهداف النظام وما الذي يسعى إىل تحقيقه باستخدام نتائج التقييم‪.‬‬

‫‪ 8-6-6‬الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقريراً‬


‫حىى تتسم نتائج التقييم بالشفافية ويمكن إعالنها عىل ‪$‬‬
‫المال‬ ‫للنرس ‪R‬‬
‫بعد تقييم النظام الجديد‪ ،‬من المهم كتابة تقرير معد ‪H‬‬
‫وتفسرىاتها مع مرور الوقت‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫باالضافة إىل ذلك‪ ،‬يضمن هذا النوع من التوثيق عدم ضياع نتائج التقييمات‬ ‫داخلياً ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‪ .‬‬

‫‪72‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫الملحق ‪1‬‬
‫مصادر إضافية‬
1 ‫الملحق‬
‫مصادر إضافية‬

‫ مصادر إضافية‬:1 ‫الملحق‬


‫كتب وفصول من كتب‬
Barton, T. (2009). Preventive Law and Problem Solving: Lawyering for the Future. Florida:
Vandeplas Publishing.
Bush, R., & Folger, J. (2004). The Promise of Mediation: The Transformative Approach to
Conflict (Revised ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Constantino, C., & Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to
Creating Productive and Healthy Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Lipsky, D., Seeber, R., & Fincher, R. (2003). Emerging Systems for Managing Workplace
Conflict: Lessons from American Corporations for Managers and Dispute Resolution
Professionals. San Francisco: Jossey-Bass.
Macfarlane, J., Manwaring, J., Zweibel, E., Smyth, G., & Pearlstein, A. (2011). Dispute
Resolution Readings and Case Studies (3rd ed.). Toronto: Emond Montgomery Publications.
Rothman, J. (2012). From Identity-Based Conflict to Identity-Based Cooperation. New York: Springer.
Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: Free Press.
Schneider, A., & Honeyman, C. (2006). Avoiding Negotiating: Strategy And Practice. In The
Negotiator’s Fieldbook: The Desk Reference for the Experienced Negotiator. Washington DC:
American Bar Association.
Slaikeu, K., & Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for
Your Organization. San Francisco: Jossey-Bass.

74 1 ‫ كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق‬:‫سلسلة الوساطة‬


‫ىڡ دوريات‬- / ‫نرست‬+ ‫مقاالت‬
Bendersky, C. (1998). Culture: The Missing Link in Dispute Systems Design. Negotiation
Journal, 14(4), 307-311.
Bingham, L., Hallberlin, C., Walker, D., & Chung, W. (2009). Dispute System Design and
Justice in Employment Dispute Resolution: Mediation at the Workplace.
Harvard Negotiation Law Review, 14, 1-50. http://ssrn.com/abstract=914215.
Blancero, D., DelCampo, R., & Marron, G. (2010). Just Tell Me! Making Alternative Dispute
Resolution Systems Fair. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 49(4), 524-543.
Cloke, K. (2015). The Future of Mediation: Toward a Conflict Revolution.
http://www.mediate.com/futures/article.cfm?zfn=ClokeFuture.cfm.
Fincher, R., Seeber, R., & Lipsky, D. (2009). The future of employment conflict management
systems. Alternatives to the High Cost of Litigation, 21(9), 169-175.
Jordan, T. (2000). Glasl’s Nine-Stage Model Of Conflict Escalation.
http://www.mediate.com/articles/jordan.cfm.
Katz, N., & Flynn, L. (2013). Understanding Conflict Management Systems and Strategies in
the Workplace: A Pilot Study. Conflict Resolution Quarterly, 30(4), 393-410.
Kinon, A. (2012). Power Before Interests in Dispute System Design. Harvard Negotiation
Law Review, 17, 273-287.
Martinez, J., & Smith, S. (2009). An Analytic Framework for Dispute Systems Design.
Harvard Negotiation Law Review, 14, 129.
Menkel-Meadow, C. (2009). Are There Systemic Ethics Issues in Dispute System Design?
And What We Should [Not] Do About it: Lessons from International and Domestic Fronts.
Harvard Negotiation Law Review, 14, 195-231.
Roche, W., & Teague, P. (2012). Do conflict management systems matter? Human Resource
Management, 51(2), 231-258.
Rowe, M. (1993). The Post-Tailhook Navy Designs an Integrated Dispute Resolution System.
Negotiation Journal, 207-213.
Rule, C. (2008). Making Peace on eBay: Resolving Disputes in the World’s Largest
Marketplace. ACResolution, 8-11.

‫مصادر إضافية‬ 75
Schneider, A., & Brown, J. (2013). Negotiation Barometry: A Dynamic Measure of Conflict
Management Style. Ohio State Journal on Dispute Resolution, 28(3).
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2243624.
Ury, W. (1995). Conflict Resolution among the Bushmen: Lessons in Dispute Systems
Design. Negotiation Journal, 11(4), 379-389.
Villarreal, E., Paquin, J., & Victor, J. (2002). General Electric’s Integrated Conflict-
Management System. Chief Legal Office, 35-38.
‫مصادر أخرى‬
Adler, P. S. (Director) (2015, May 27). Telescopes, Sacred Spaces, and Mauna Kea.
http://farmersandfriends.org/cool-free-reads/telescopes-sacred-spaces-and-mauna-kea/
(2008). Fight, flight or face it? Celebrating the effective management of conflict at work.
United Kingdom.
(2013) 2013 Executive Coaching Survey
http://www.gsb.stanford.edu/sites/default/files/2013-ExecutiveCoachingSurvey.pdf.
Thomas-Kilmann Conflict Instrument Diagram.
https://trustworks.files.wordpress.com/2012/10/thomas-kilmann.png.

76 1 ‫ كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق‬:‫سلسلة الوساطة‬


‫الملحق ‪2‬‬
‫در َاس َتا حالة‬
‫الملحق ‪2‬‬
‫در َاس َتا حالة‬

‫دراس َتا حالة‬


‫الملحق ‪َ :2‬‬
‫مطبقںى ‪O T‬ىڡ‬
‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫لنظامںى‬ ‫تںى من صور النظام المتكامل الدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكات‪ .‬والمثاالن‬ ‫دراستا الحالة هاتان ‪t‬ترىزان صور ‪T O‬‬
‫الرسكات متعددة الجنسيات‪ ،‬وهما‪:‬‬‫كتںى من ‪t‬كرىيات ‪H‬‬‫‪H‬رس ‪T O‬‬
‫جرىال ‪R‬‬
‫إلكرىيك؛‬ ‫‪ -1‬برنامج "الفض المبكر للمنازعات" الخاص ‪H‬برسكة ‪T‬‬
‫‪ -2‬برنامج "الفض" الخاص ‪H‬برسكة شل للنفط‪.‬‬
‫‪T‬‬
‫وبمعىى آخر‪ ،‬يمثالن هدفاً للعمل‬ ‫الصغرىة والمتوسطة الحجم‪ ،‬أي أنهما‪،‬‬
‫‪O‬‬ ‫للرسكات‬‫وهذان النظامان هما بمثابة إلهام ‪H‬‬
‫الصغرىة لتصميم أنظمة بنفس درجة‬
‫‪O‬‬ ‫نحو تحقيقه ‪O T‬ىڡ الوقت الذي تنمو فيه ‪H‬رسكاتكم‪ .‬لكن ال توجد ‪T‬رصورة تدفع ‪H‬‬
‫الرسكات‬
‫الرسكات المتعددة الجنسيات‪ .‬هذان المثاالن يوضحان ما هو ممكن وليس ‪T‬‬
‫بالرصورة ما هو‬ ‫التعقيد كتلك المطبقة ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫واجب التطبيق‪.‬‬

‫‪78‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬
‫دراسة حالة برنامج "الفض المبكر للمنازعات" الخاص ‪+‬برسكة ‪-‬‬
‫جينرىال‬ ‫‪-1‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪u‬‬
‫إليكرىيك‬
‫جرىال ‪R‬‬
‫إلكرىيك نظاماً متكامال ً الدارة الخالفات استجابةً لمبادرة ضمان الجودة عىل مستوى ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬يسمى‬ ‫قدمت ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫نظام "الفض المبكر للمنازعات"‪.‬‬
‫الخصائص الرئيسية لنظام "الفض المبكر للمنازعات" هي‪:‬‬
‫‪TO‬‬
‫والبائعںى‬ ‫● نطاق التغطية الذي يمتد ليشمل جميع الخالفات التجارية بما ‪O T‬ىڡ ذلك الخالفات مع العمالء والموردين‬
‫‪H‬‬
‫ورسكاء العمل؛‬
‫● االرتكاز عىل التقييم المبكر للحالة؛‬
‫● عرض إمكانية االختيار من ‪T O‬‬
‫بںى عمليات إدارة الخالفات المختلفة؛‬
‫● إمكانية المراقبة والمراجعة بانتظام وكذا بعد اتخاذ أي إجراء بعينه؛‬
‫● التدريب والدعم بخصوص كفاءة إدارة الخالفات‪.‬‬
‫والمتخصصںى ¾‬
‫االخرين بالمحاولة المعتادة لفض الخالفات بمجرد‬ ‫‪TO‬‬ ‫جرىال ‪R‬‬
‫إلكرىيك‬ ‫الرىام مديري ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫الرىنامج عىل ‪T R‬‬
‫يقوم ‪t‬‬
‫الرسكة ثقافة إدارة الخالفات هذه وأنمتها عن طريق سياسة إدارة الخالفات الخاصة بها وعن طريق‬ ‫نشوئها‪ .‬شجعت ‪H‬‬
‫‪TO‬‬
‫الرسميںى‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى وتثقيفهم بخصوص مهارات التفاوض والوساطة ‪O‬غرى‬ ‫تدريب‬
‫إلكرىيك‪.‬‬ ‫سرى نظام "الفض المبكر للمنازعات" ‪T‬ىڡ ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫جرىال ‪R‬‬ ‫يوضح الشكل "أ" مراحل ‪O‬‬
‫‪O‬‬

‫در َاس َتا حالة‬ ‫‪79‬‬


‫‪29‬‬

‫‪80‬‬
‫إلكرىيك لنظام "الفض المبكر للمنازعات"‬
‫جرىال ‪R‬‬
‫الشكل أ‪ :‬نموذج ‪H‬رسكة ‪T‬‬

‫نعم‬ ‫هل فض الخالف؟‬ ‫تحاول الوحدة المعنية فض الخالف‬


‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫مالحظة خالف‬
‫بشكل ‪O‬غرى رسمي‬

‫ال‬

‫االحالة إىل مجموعة قانونية‪:‬‬


‫‬
‫• شكل فريق فض المنازعات‬ ‫االول‬
‫المستوى ‪$‬‬
‫هل فض الخالف؟‬ ‫• التقييم المبكر للحالة‬ ‫الفض بشكل خاص‬
‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫نعم‬ ‫• اختيار وسيلة فض المنازعات‬
‫• مناقشة مستمرة مع الخصوم‬

‫ال‬

‫االجتماع من‬ ‫‪T‬‬


‫الثاىى‬
‫المستوى ‪O‬‬
‫أجل وسيلة بديلة لفض‬ ‫التيسرى الخارجي‬
‫‪O‬‬
‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫نعم‬ ‫هل فض الخالف؟‬ ‫المنازعات‬
‫عملية وسيلة بديلة لفض‬
‫المنازعات )الوساطة‪،‬‬
‫التفاوض‪ ،‬التحكيم‪:‬‬
‫تفضل الوساطة(‬
‫المستوى الثالث‬
‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫نعم‬ ‫هل فض الخالف؟‬ ‫العلىى‬
‫الفصل ‪T‬‬
‫‪T‬‬
‫التقاىص‬ ‫‪O‬‬
‫‪O‬‬

‫المصدر‪Villareal, Paquin and Victor (2002) :‬‬

‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬


‫كما نرى من الشكل "أ"‪ ،‬هناك مستوى واحد للتدخل ‪O‬غرى الرسمي وثالثة مستويات للتدخل الرسمي‪O T .‬ىڡ البداية‪ ،‬يجري‬
‫المبارسين‪ .‬إذا لم تنجح هذه الخطوة‪،‬‬ ‫‪H‬‬ ‫التعامل مع الخالف ومعالجته داخل فريق الفض الفوري للمنازعات ومع المديرين‬
‫الرسكة حيث يحاولون‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫القانوىى ‪O‬ىڡ ‪H‬‬ ‫االول من المديرين السعي إىل الحصول عىل االستشارة من القسم‬ ‫يطلب المستوى ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫الثاىى إىل عمليات وسائل بديلة لفض‬ ‫التاىل‪ ،‬يدعو المستوى ‪O‬‬ ‫معاً حل الخالف عن طريق وسائل ‪O‬غرى رسمية‪O .‬ىڡ المستوى ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬
‫المنازعات من خارج الرسكة‪ .‬ويقرر المتنازعون‪t ،‬عرى مساعدة من خارج الرسكة‪ ،‬ماهية عملية فض المنازعات البديلة ‪O‬‬
‫التقاىص‪ .‬يحتفظ المتنازعون طوال‬ ‫‪T‬‬ ‫سيختارونها‪ ،‬أي هل سيختارون الوساطة أم التحكيم‪ .‬يحيل المستوى الثالث ‪$‬‬
‫االمر إىل‬
‫‪O‬‬
‫مراحل العملية بالحق ‪O T‬ىڡ االنتقال إىل خطوة تالية أو العودة إىل خطوة سابقة ‪O T‬ىڡ النظام حسب ما يرونه مفيداً ومالئماً‪.‬‬
‫الرسكة بأكملها‪.‬‬ ‫االنتاج الجوي قبل تعميمه ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫الرىنامج تجريبياً ‪O‬ىڡ قسم خط ‬ ‫جرىال ‪R‬‬
‫إلكرىيك أن تبدأ بتطبيق ‪t‬‬ ‫آثرت ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫سمح هذا النهج بمعالجة نقاط خلل بسيطة وبتكييف النظام‪.‬‬
‫االضافية المكملة لنظام الفض المبكر للمنازعات هي‪:‬‬ ‫العمليات ‬
‫التقاىص )انظر الشكل "ب"(؛‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫● نظام إنذار مبكر لتحديد مسارات‬
‫االجراء التاحة إعادة النظر ‪O T‬ىڡ كل حالة وتحليلها ‪O T‬ىڡ سبيل منع نشوء خالفات مستقبلية‬
‫● مراجعة الحالة بعد اتخاذ ‬
‫مماثلة )انظر الشكل "ج"(‪.‬‬
‫االنذار المبكر يبينه الشكل "ب" ويعمل بالطريقة التالية‪ :‬عند نشوء خالف‪ ،‬يستدعى فريق حل الخالفات ويحلل‬ ‫نظام ‬
‫موقف الخالف‪ .‬ونظراً للشكل الموحد للعمليات واستخدام النماذج المعدة مسبقاً‪ ،‬يمكن الحصول عىل معلومات جديرة‬
‫‪T‬‬
‫زمىى محدد‪ .‬وتعد الشئون القانونية بعد ذلك برنامج تقييم وإدارة‬
‫بالثقة ومناسبة ويمكن كذلك تقييمها بكفاءة خالل إطار ‪O‬‬
‫للتعامل مع المنازعة‪ .‬وتركز برامج التقييم عىل التقليل من تكلفة الخالفات من ناحية الوقت والمال عن طريق تأسيس‬
‫برنامج يعرض تفصيال ً خطوات كيفية‪:‬‬
‫● الحصول عىل البيانات والمعلومات الالزمة؛‬
‫● تقييم المعلومات بأفضل شكل ‪O T‬ىڡ سبيل السماح للفريق بإيجاد حلول للمشكالت رسيعاً‪.‬‬
‫باالضافة‬
‫الرىاعات الشائعة ‬‫االنذار المبكر عىل وحدة لتحليل ‪T T‬‬
‫تستغرق هذه العملية عادة من ‪ 60‬إىل ‪ 90‬يوماً‪ .‬ويشتمل نظام ‬
‫التغيرى وأن يستجيب لذلك بشكل‬ ‫‪O‬‬ ‫االنذار المبكر أن يتنبأ بنطاقات‬ ‫إىل التوجهات القضائية ‪H‬‬
‫والترسيعية‪ .‬يتيح هذا لنظام ‬
‫وبالتاىل‪ ،‬بمجرد اكتشاف‬ ‫التغرىات تؤثر عىل ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪O‬‬ ‫التقاىص إذا كانت تلك ‪O‬‬‫‪O‬‬ ‫استباىڡ بهدف الحد من خطر اللجوء إىل‬
‫‪O‬‬
‫التغيرىات ‪O T‬ىڡ نظام "الفض المبكر‬
‫‪O‬‬ ‫قوانںى محددة عىل سبيل المثال‪ ،‬تدمج الشئون القانونية عىل الفور هذه‬ ‫تعديالت ‪T‬ىڡ ‪T O‬‬
‫‪O‬‬
‫للمنازعات"‪.‬‬

‫در َاس َتا حالة‬ ‫‪81‬‬


‫‪30‬‬

‫‪82‬‬
‫إلكرىيك‬
‫جرىال ‪R‬‬
‫االنذار المبكر ‪T‬ىڡ ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫الشكل ب‪ :‬مخطط مراحل نظام ‬

‫منسق الفض المبكر للمنازعات أو‬ ‫تنسيق فريق فض‬ ‫اكتشاف‬


‫الوسائل البديلة لفض المنازعات‪،‬‬ ‫المنازعات‬ ‫كبرىة‬
‫منازعة ‪O‬‬
‫ينصح بتدوين ‪$‬‬
‫االمر ‪O T‬ىڡ سجل‬
‫الوسائل البديلة لفض المنازعات‪.‬‬

‫إسناد المسئوليات‬
‫يجب عىل فريق فض الخالفات أن يجمع معلومات ‪O T‬ىڡ صورة رقمية وأن يسهل التواصل‬ ‫االطار‬
‫والموافقة عىل ‬
‫بخصوص تجميع البيانات وتحليلها وتقديم تقرير بنتائج التقييم‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫الزمىى‬
‫‪O‬‬

‫لالتعاب‬
‫تقدير ‪$‬‬ ‫التقييم أو‬ ‫المعلومات‬
‫تحليل للمخاطر‬ ‫‪T‬‬
‫القانونية‬ ‫التقاىص أو مقر‬
‫‪O‬‬ ‫مراجعة قانونية‬ ‫تحليل موجز‬ ‫استعراض مبكر‬ ‫التاريخية عن‬ ‫جمع عنارص البيانات‬
‫أو المزايا ‪O‬غرى‬ ‫‪H‬‬
‫والنفقات‬ ‫محايد ‪ -‬مستشار‬ ‫موجزة مبكرة‬ ‫لال ‪T‬رصار‬
‫مبكر ‪$‬‬ ‫موجز للوقائع‬ ‫الرسكة ومجال‬ ‫وتحليلها‬
‫االقتصادية‬
‫والتكاليف‬ ‫االخر‬
‫الطرف ¾‬ ‫عملها‬

‫االجراء من‬ ‫‪T‬‬


‫بعد إعادة النظر ‪O‬ىڡ ‬
‫جانب فريق فض الخالفات‬ ‫االمر‪ ،‬يتم‬
‫إذا لم تتم مراجعة ‪$‬‬ ‫إسرىاتيجية‬
‫مناقشة وتنفيذ ‪R‬‬
‫خالل ‪R‬فرىة ‪ 30‬يوماً من التسوية‬ ‫إتمام تقرير‬
‫تحديث تقييم الحالة المبكر‬ ‫الفض وإدارة الخالفات )أو‬
‫النهائية‪ ،‬ويمكن القيام بذلك‬ ‫تقييم الحالة المبكر خالل‬
‫بانتظام كلما أتيحت معلومات‬ ‫كليهما( خالل ‪ 30‬يوماً تبدأ من‬
‫‪ 60‬يوماً‬
‫قبل هذا الموعد حسبما يكون‬ ‫جديدة‬ ‫تقرير التقييم المبكر للحالة‬
‫ذلك مالئماً‬

‫االطر الزمنية‬
‫* تقدير ‪$‬‬ ‫المصدر‪Villareal, Paquin and Victor (2002) :‬‬

‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬


‫االجراء بمجرد فض المنازعة أو إنهائها بأي‬
‫االجراء‪ .‬تبدأ عملية مراجعة الحالة بعد ‬
‫يوضح الشكل "ج" مراجعة الحالة بعد ‬
‫طريقة أخرى وذلك بغض النظر عن عملية فض المنازعات المستخدمة‪ .‬وبمجرد إنهاء الخالف‪ ،‬يشكل فريق إعادة النظر‬
‫ليحلل عمليات فض المنازعات المستخدمة ونتيجة الحالة‪ .‬ويتضمن التحليل عدة عوامل مثل‪:‬‬
‫● توقيت وطول مدة عملية )أو عمليات( فض المنازعات؛‬
‫● التكلفة المتكبدة؛‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى عن عمليات فض المنازعات ونتائجها؛‬ ‫● مستويات رضا‬
‫جرىال ‪R‬‬
‫إلكرىيك‪.‬‬ ‫● إىل أي مدى تحققت أهداف تصميم إدارة الخالفات الخاص ‪H‬برسكة ‪T‬‬

‫يومںى‪ .‬وينصب اهتمام هذه العملية عىل دراسة‬ ‫االجراء مدة ‪R‬ترىاوح من يوم إىل ‪T O‬‬
‫تستغرق عملية مراجعة الحالة بعد ‬
‫تدابرى استباقية يمكن تفعيلها ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة بأكملها‪.‬‬ ‫الدروس المستفادة وتقرير ما إذا كان هناك أي ‪O‬‬
‫‪31‬‬
‫إلكرىيك‬ ‫االجراء ‪T‬ىڡ ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫جرىال ‪R‬‬ ‫الشكل "ج"‪ :‬عملية مراجعة الحالة بعد ‬
‫‪O‬‬

‫إجراء فريق المراجعة المشكل‬ ‫تشكيل فريق لمراجعة الحالة‬ ‫الدعوة إىل إجراء مراجعة‬ ‫انتهاء‬
‫االجراء‬
‫لعملية مراجعة الحالة بعد ‬ ‫يتألف من قائد فريق المراجعة‬ ‫االجراء‬
‫ما بعد ‬ ‫‪T‬‬
‫التقاىص‬
‫ومحامي ‪H‬‬ ‫‪O‬‬
‫الرسكة بأكملها وموارد أخرى‬
‫الرصورة كموظفي المالية‬‫حسب ‪T‬‬
‫‪TO‬‬
‫الخارجيںى‬ ‫‪TO‬‬
‫والمدققںى والمستشارين‬
‫‪TO‬‬
‫والمهندسںى‬ ‫‪TO‬‬
‫الخارجيںى‬ ‫‪TO‬‬
‫والمحاسبںى‬ ‫رئيس الشئون القانونية‬
‫والخرىاء‪ ...‬إلخ‪.‬‬ ‫الخاصة ‪$‬‬
‫باالعمال التجارية‬
‫وموظفي المبيعات ‪t‬‬
‫معلومات من‬
‫جميع الموارد‬ ‫‪TO‬‬
‫الماليںى‬ ‫‪TO‬‬
‫المسئولںى‬ ‫كبرى‬
‫‪O‬‬
‫ذات الصلة‬ ‫والرئيس التنفيذي‬

‫‪T‬‬
‫التقاىص‬ ‫كبرى مستشاري‬
‫‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫إعداد تقرير موجز بالدروس‬
‫المستفادة والتوصيات من‬
‫‪TO‬‬
‫التحسںى‪.‬‬ ‫أجل‬ ‫رئيس إدارة الشئون القانونية‬
‫• موجز للقضية؛‬
‫• تحديد المشكلة؛‬
‫• موجز بآراء فريق المراجعة؛‬
‫• الدروس المستفادة؛‬
‫• إجراءات موىص بها‬
‫‪H‬نرس الدروس المستفادة‬ ‫إبالغ الشخص الذي دعا إىل‬
‫والتوصيات ‪t‬عرى الصفحة‬ ‫المراجعة بالدروس المستفادة‬
‫‪T‬‬
‫للتقاىص‬ ‫اال ‪R‬‬
‫لكرىونية الرئيسية‬ ‫‬ ‫‪TO‬‬
‫التحسںى‬ ‫والتوصيات من أجل‬
‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬
‫التقاىص‬
‫‪O‬‬ ‫ومجلس‬

‫المصدر‪Villareal, Paquin and Victor (2002) :‬‬

‫در َاس َتا حالة‬ ‫‪83‬‬


‫جرىال ‪R‬‬
‫إلكرىيك من استخدام نظام الفض المبكر للخالفات جنباً إىل جنب مع نظام‬ ‫الىى حققتها ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫‪R‬‬
‫تتضمن المزايا ‪O‬‬
‫يىل‪:‬‬
‫االجراء ما ‪O‬‬
‫االنذار المبكر ومراجعة الحالة بعد ‬
‫‬
‫● خفض تكاليف الخالفات؛‬
‫● منع الخالفات؛‬
‫● الحفاظ عىل الخصوصية؛‬
‫● تعزيز الصورة العامة ‪H‬‬
‫للرسكة‪.‬‬
‫ويمكِّن برنامج المراجعة النظام من التأقلم باستمرار مع المواقف الجديدة والتحسن‪.‬‬
‫َ‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫الفض المبكر للمنازعات ‪- /‬ىڡ ‪+‬رسكتك‬

‫إلكرىيك سينجح ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكتك؟ ‪H‬ارسح‬


‫جرىال ‪R‬‬
‫هل تعتقد أن نظام الفض المبكر للمنازعات الذي تستخدمه ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫إجابتك مع ذكر ‪$‬‬
‫االسباب‪.‬‬

‫الىى ستدخلها عىل نظام الفض المبكر للمنازعات ‪R‬‬


‫حىى يالئم ‪H‬رسكتك‪ .‬دون بعض‬ ‫‪R‬‬
‫التغيرىات البديهية ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫ما هي‬
‫‪$‬‬
‫االفكار هنا‪:‬‬

‫‪84‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫االنذار المبكر‬
‫مزايا نظام ‬

‫االنذار المبكر؟‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬


‫‪O‬ىڡ رأيك‪ ،‬ما هي المزايا ‪O‬‬
‫الىى تعود عىل إدارة الخالف من نظام ‬

‫هل ينطوي النظام عىل أي مخاطر؟‬

‫در َاس َتا حالة‬ ‫‪85‬‬


‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫مزايا عملية المراجعة‬

‫‪R‬‬
‫الىى استعرضناها؟ ‪H‬ارسح أفكارك‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ رأيك‪ ،‬ما هي مزايا عملية مراجعة كتلك ‪O‬‬

‫الىى تقف ‪O T‬ىڡ طريق تنفيذ هذه العملية واالستمرار ‪O T‬ىڡ تنفيذها ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكتك؟‬
‫‪R‬‬
‫‪O‬ىڡ رأيك‪ ،‬ما هي التحديات ‪O‬‬
‫‪T‬‬

‫‪32‬‬
‫دراسة حالة برنامج "الفض" الخاص ‪+‬برسكة شل‬ ‫‪-2‬‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪H‬‬
‫عندما قررت رسكة شل للنفط أن تستحدث طريقة جديدة لفض الخالفات العمالية قامت بما ‪O‬‬
‫االخرى؛‬‫● درست أفضل الممارسات ‪T‬ىڡ المؤسسات ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫الموظفںى بهدف الحصول عىل معلومات‬ ‫‪TO‬‬ ‫االدارة لمعرفة مالحظات‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫● أجرت مقابالت واجتماعات مع‬
‫العاملںى ‪O‬ىڡ ‬
‫حول كيفية وضع تصميم أمثل للنظام يتناسب مع ثقافة ‪H‬رسكة شل‪.‬‬
‫الموظفںى بخصوص نظام إدارة الخالفات القائم‪.‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫هدف ‪H‬رسكة شل هو تلبية احتياجات العمالء والقضاء عىل مخاوف‬
‫الرسكة والذي كان قائماً ‪O T‬ىڡ‬
‫الرسكة أن تعالج الخالفات العمالية بطريقة متسقة مع هدف تحول ‪H‬‬ ‫وباالضافة إىل ذلك‪ ،‬أرادت ‪H‬‬
‫‬
‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫تركرىه منصباً عىل القيم االساسية للرسكة‪.‬‬
‫ذلك الوقت وكان ‪O‬‬
‫البرسية للتعامل مع‬‫قبل استحداث نموذج "الفض"‪ ،‬كانت ‪H‬رسكة شل تعتمد عىل السلطة )صناع القرار( وقسم الموارد ‪H‬‬
‫بمعىى آخر‪ ،‬عندما تنشأ الخالفات‪ ،‬كان الموظفون ‪$‬‬
‫االعىل ‪O T‬ىڡ الهيكل الهرمي يتخذون قراراً بشأن كيفية‬ ‫الخالفات العمالية‪T .‬‬
‫المرسفون كيفية المواصلة ولم‬ ‫‪TO‬‬
‫للمتنازعںى أن يتحاورا‪ ،‬ولكن إن لم يفلح الحوار‪ ،‬يقرر ‪H‬‬ ‫فض المسألة‪ .‬وكان من الممكن‬

‫‪86‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬
‫للمتظلمںى للمشاركة ‪O T‬ىڡ عملية صنع القرار‪ .‬تفاوت مدى فاعلية هذا النموذج‪ ،‬وهو ما دفع ‪H‬‬
‫الرسكة إىل‬ ‫‪TO‬‬ ‫يكن هناك أي فرصة‬
‫‪T‬‬
‫استحداث برنامج "الفض" الوارد بيانه ‪O‬ىڡ الشكل "د"‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫الشكل د‪ :‬برنامج "الفض" الخاص ‪H‬برسكة شل‬

‫برنامج "الفض" الخاص ‪H‬برسكة شل‬

‫أمںى المظالم ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكة شل‬


‫‪TO‬‬
‫الخط الساخن‪800-1 :‬‬

‫االدارية‬
‫الجهات ‬ ‫الوساطة الخارجية‬ ‫الوساطة الداخلية‬ ‫•‬
‫أو المحاكم‬ ‫الموارد ‪H‬‬
‫البرسية‬ ‫•‬ ‫العماىل المبكر‬
‫‪O‬‬ ‫الفض‬
‫التحكيم‬ ‫عمليات داخلية أخرى‬ ‫•‬

‫‪TO‬‬
‫مرىة المساعدة القانونية‬

‫المصدر‪Slaikeu and Hasson (1998) :‬‬

‫يبںى الشكل "د"‪ ،‬أن المقصود هو ترتيب استخدام المربعات الثالثة‬ ‫يعرض برنامج "الفض" عدة طرق لحل أي خالف‪T O .‬‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى‬ ‫االوىل هي تشجيع‬ ‫اليمںى إىل اليسار‪ ،‬بحيث تبدأ بالفض العماىل المبكر‪ .‬والخطوة ‪$‬‬ ‫الواقعة ‪T‬ىڡ وسط الدائرة من ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫العماىل المبكر( وأن يسعوا إىل الحصول عىل مساعدة إضافية فقط‬ ‫عىل محاولة فض خالفهم سوياً بشكل ‪H‬‬
‫مبارس )الفض‬
‫‪O‬‬
‫وىل‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫إن لم ينتج الفض عن هذا النهج اال ‪O‬‬
‫الرسكة أساساً لتحديد نقطة بداية‬ ‫عند استحداث نظام "الفض" الخاص ‪H‬برسكة شل‪ ،‬اتخذ النظام الذي كان مستخدماً ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة التدريب والتوعية‬ ‫وباالضافة إىل ذلك‪ ،‬استغلت ‪H‬‬ ‫للرىنامج "الجديد"‪ .‬‬ ‫‪TO‬‬
‫للموظفںى ولتقليل المقاومة المحتملة ‪t‬‬ ‫مألوفة‬
‫العماىل المبكر‪.‬‬ ‫المتنازعںى ودعمهم بخصوص الفض‬ ‫‪TO‬‬ ‫البرسية عىل مساعدة‬ ‫لرفع قدرة مديري المواقع وممثىل قسم الموارد ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫الحاصلںى‬ ‫الداخليںى ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الداخليںى ‪ -‬أي الوسطاء‬ ‫تطلب الخطوة الثانية ‪O T‬ىڡ نظام إدارة الخالفات االستعانة بالوسطاء‬
‫عىل تدريب مناسب عىل الوساطة ويتمتعون بكفاءة – ليساعدوا ‪O T‬ىڡ التوسط ‪O T‬ىڡ الخالفات‪.‬‬
‫التقاىص أن يشارك أوال ً ‪O T‬ىڡ عملية وساطة باالستعانة بوسيط خارجي‬‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫تطلب الخطوة الثالثة ‪O T‬ىڡ النظام من أي شخص يفكر ‪O T‬ىڡ‬
‫تؤد الوساطة إىل فض‪ ،‬يستطيع الموظفون‬ ‫وبالتاىل كانت الوساطة إلزامية‪ .‬وإذا لم ِ‬ ‫‪T‬‬
‫مهىى‪ ،‬وهذا ‪H‬رسط لتطبيق النظام‪،‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫در َاس َتا حالة‬ ‫‪87‬‬
‫الرسكة عىل‬ ‫المتظلمون أن يختاروا اللجوء إىل التحكيم الخارجي أو إىل المحكمة‪ ،‬وإذا طلبوا التحكيم الخارجي‪ ،‬توافق ‪H‬‬
‫المشاركة ‪T R‬‬
‫وااللرىام بالنتيجة‪.‬‬
‫مبارسة‪ .‬دور ‪T O‬‬
‫أمںى‬ ‫للرسكة ‪H‬‬ ‫للرسكة )انظر الشكل "د" أعاله( يتبع الرئيس التنفيذي ‪H‬‬ ‫بأمںى مظالم تابع ‪H‬‬ ‫النظام بأكمله مدعوم ‪T O‬‬
‫‪H‬‬
‫المبارس أو‬ ‫المتنازعںى ‪O T‬ىڡ فهم كيفية عمل النظام وتحديد خيارات العملية المتاحة أمامهم )التفاوض‬
‫‪TO‬‬ ‫المظالم هو مساعدة‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى عن طريق التدريب‬ ‫باالضافة إىل ذلك‪ ،‬يساعد ‪T O‬‬
‫أمںى المظالم‬ ‫الوساطة الداخلية أو الخارجية عىل سبيل المثال(‪ .‬‬
‫للرسكة‪،‬‬‫وأمںى المظالم عمله محاط بالرسية وهو أيضاً مستقل عن الهيكل الهرمي ‪H‬‬ ‫وجمع المعلومات بطريق ‪O‬غرى رسمي‪T O .‬‬
‫‪TO‬‬
‫للموظفںى الذين‬ ‫مما يزيد من مدى إمكانية الوصول إليه والثقة ‪O T‬ىڡ دوره‪ 34.‬تتاح المساعدة القانونية )انظر قاعدة الشكل "د"(‬
‫يختارون اللجوء إىل المحكمة ‪O T‬ىڡ النهاية‪.‬‬
‫العماىل‬ ‫للموظفںى معرفة الخيارات المختلفة المتاحة أمامهم ويحثهم عىل البدء بالفض‬ ‫‪TO‬‬ ‫يسعى نظام الفض إىل أن يسهل‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫)المتنازعںى( التوجه ‪H‬‬
‫مبارس ًة إىل خيارات أخرى كالوساطة‪ .‬كما هي الحال ‪O‬ىڡ نموذج ‪H‬رسكة‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫المبكر‪ ،‬ولكن يمكن‬
‫إلكرىيك لنظام الفض المبكر للمنازعات )انظر القسم ‪ 1‬أعاله(‪ ،‬يمكن للموظف حسب رغبته أن ينتقل إىل خطوة‬ ‫جرىال ‪R‬‬
‫‪T‬‬
‫تالية أو أن يعود إىل خطوة سابقة ‪O T‬ىڡ النظام‪.‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫دور الوساطة الخارجية‬

‫‪T‬‬
‫التقاىص( عىل عملية الفض ككل؟‬
‫‪O‬‬ ‫‪O T‬ىڡ رأيك‪ ،‬كيف يؤثر ‪H‬رسط الوساطة الخارجية )كخطوة الزمة قبل‬

‫‪T‬ىڡ رأيك‪ ،‬كيف يمكن ‪H‬لرسط الوساطة الخارجية أن يؤثر عىل ديناميكية العالقات ‪T O‬‬
‫بںى أطراف الخالف؟‬ ‫‪O‬‬

‫‪88‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬
‫الملحق ‪3‬‬
‫قائمة المصطلحات‬
‫الملحق ‪3‬‬
‫قائمة المصطلحات‬

‫الملحق ‪ :3‬قائمة المصطلحات‬


‫‪ -1‬الوسائل البديلة لفض المنازعات‬
‫‪R‬‬
‫لالجراءات القضائية‪ .‬وتشتمل‬ ‫الىى توفر بدائل ‬‫وتشرى كلمة "البديلة" عموماً إىل الوسائل ‪O‬‬
‫"الوسائل البديلة لفض المنازعات"‪O .‬‬
‫أمںى المظالم‪ .‬ويمكن‬‫الوسائل البديلة لفض المنازعات عىل الوساطة والتوفيق والتقييم المحايد والتحكيم وخدمات ‪T O‬‬
‫الىى ‪H‬‬
‫تنرسها أيضاً‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬
‫االطالع عىل مزيد من المعلومات بشأن الوسائل البديلة لفض المنازعات ‪O‬ىڡ سلسلة "أساسيات الوساطة" ‪O‬‬
‫الدوىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫مجموعة البنك‬
‫يستخدم مصطلح "الوسائل البديلة لفض المنازعات" عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ‪T‬ىڡ ‪$‬‬
‫االوساط القانونية‪.‬‬ ‫‪O‬‬
‫والغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح "الوسائل البديلة لفض المنازعات" بالتبادل مع مصطلح إدارة الخالفات )انظر‬ ‫‪$‬‬
‫التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض الخالفات )انظر التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬
‫‪ -2‬خط ‬
‫االساس‬
‫االطار المرجعي لمراقبة وتقييم أي نظام جديد متكامل الدارة الخالفات‪T .‬‬
‫بمعىى آخر‪ ،‬يمثل‬ ‫‪$‬‬
‫يشرى مصطلح خط االساس إىل ‬
‫‪O‬‬
‫تأثرى النظام المتكامل الدارة الخالفات الجديد‪ .‬يعرض هذا الكتاب بإيجاز‬ ‫‪$‬‬
‫خط االساس نقطة االنطالق لمقارنة أو قياس ‪O‬‬
‫أربعة خطوط أساس مختلفة‪.‬‬

‫‪90‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪3‬‬
‫االساس ‬
‫االول‬ ‫خط ‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T $‬‬ ‫‪$‬‬
‫يتمثل خط االساس االول ‪O‬ىڡ الظروف المحيطة بإدارة الخالفات السابقة‪ .‬قد تتضمن عوامل تحديد خط االساس ما ‪O‬‬
‫● طبيعة النتائج السابقة ‪O‬‬
‫الىى نتجت عن فض الخالفات قبل إدخال النظام الجديد؛‬ ‫‪R‬‬
‫● طول الوقت الالزم لفض خالف ‪O T‬ىڡ النظام السابق؛‬
‫● مستويات الرضا عن العمليات والنتائج ‪O T‬ىڡ ظل نظام إدارة الخالفات المتكامل السابق‪.‬‬
‫تستخدم هذه العوامل جميعها نظام إدارة الخالفات السابق كخط أساس‪.‬‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‬ ‫‬
‫خط االساس ‪-‬‬
‫التجريىى كخط أساس يمكنك أن تقارن عىل‬ ‫الرىنامج‬ ‫الرىنامج التجريىى نفسه‪T .‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫بمعىى آخر‪ ،‬استخدام ‪t‬‬ ‫‪Ot‬‬ ‫الثاىى هو ‪t‬‬
‫خط االساس ‪O‬‬
‫أساسه نتائج تقييم التعميم عىل مستوى ‪H‬‬
‫الرسكة بأكملها‪.‬‬
‫خط ‬
‫االساس الثالث‬
‫االساس الثالث هو الوقت‪ :‬وهو عبارة عن قياس النتائج والسلوكيات خالل ‪R‬فرىة زمنية واحدة ‪)T‬ىڡ الربع السنوي ‪$‬‬
‫االول‬ ‫خط ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫الفرىات التالية ‪$‬‬
‫)االرباع السنوية التالية أو السنوات‬ ‫االوىل من النظام الجديد عىل سبيل المثال( بالمقارنة مع ‪R‬‬‫أو السنة ‪$‬‬
‫التالية عىل سبيل المثال(‪.‬‬
‫خط ‬
‫االساس الرابع‬
‫الرسكات ‪O T‬ىڡ نفس المجال‪.‬‬ ‫الرسكة أو ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬ ‫خط ‪$‬‬
‫االساس الرابع هو عقد مقارنة ‪T O‬‬
‫بںى المكاتب الفرعية التابعة لنفس ‪H‬‬

‫‪ -3‬الخالف‬
‫االفراد عند وجود تعارض ‪O T‬ىڡ المواقف أو المصالح أو االحتياجات أو‬ ‫بںى ‪$‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تنشأ ‪T O‬‬
‫يشرى مصطلح الخالف إىل الخالفات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫القيم بينهم أو عندما يرون وجود ذلك التعارض‪ .‬وقد يكون الخالف موجوداً دون الحديث عنه بشكل رصيح‪ .‬بمعىى آخر‪،‬‬
‫االطالق‪ .‬توصف تلك الخالفات بأنها خالفات ‪O T‬ىڡ طور‬ ‫قد يشعر الناس بوجود الخالف دون التطرق إىل الحديث عنه عىل ‬
‫االقرار والقبول واالنتماء‪.‬‬
‫الكمون‪ .‬والخالفات يمكنها أن تربطنا باحتياجاتنا وقيمنا المتأصلة مثل احتياجات ‬
‫‪ -4‬المتخصصون ‪- /‬ىڡ إدارة الخالفات‬
‫المتخصصںى ‪T‬ىڡ إدارة الخالفات ‪T‬ىڡ هذا الكتاب باسم "المتدخلون لتسوية الخالفات" وهم ‪$‬‬
‫االفراد الذين‬ ‫‪T‬‬ ‫يشار أيضاً إىل‬
‫‪O‬‬ ‫‪O O‬‬
‫يلعبون دوراً ‪O T‬ىڡ النظام المتكامل الدارة الخالفات مثل‪:‬‬
‫● إدارة عمليات إدارة الخالفات مثل التدريب عىل مهارات التعامل مع الخالفات أو الوساطة أو التحكيم؛‬
‫‪TO‬‬
‫المحتملںى بشأن كيفية تحقيق أقىص استفادة من النظام؛‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫● تقديم المشورة‬
‫‪TO‬‬
‫معينںى داخل النظام‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المحتملںى إىل عمليات معينة أو أشخاص‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫● إحالة‬
‫‪TO‬‬
‫العاملںى داخل ‪H‬‬
‫الرسكة أو من خارجها‪.‬‬ ‫وقد يكون المتخصصون ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات من‬

‫قائمة المصطلحات‬ ‫‪91‬‬


‫‪ -5‬إدارة الخالفات‬
‫الىى يمكن استخدامها للتعامل مع الخالف أو حله‬ ‫‪R‬‬
‫يشرى إىل العمليات المتنوعة ‪O‬‬
‫مصطلح إدارة الخالفات هو مصطلح شامل ‪O‬‬
‫"االدارة" إىل أن التدخالت لفض الخالفات قد ال تؤدي دائماً إىل الحل‬ ‫ويشرى لفظ "‬
‫أو تسويته أو إدارته بأي طريقة أخرى‪O .‬‬
‫‪$‬‬
‫القصرى عىل االقل‪.‬‬ ‫أكرى واقعية من الفض‪ ،‬عىل المدى‬ ‫وأن استمرار الخالف ‪T‬ىڡ صورة مختلفة "وموجهة" قد يكون ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫االدارة وبيئات العمل‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫كما يستخدم مصطلح إدارة الخالفات عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ‪O‬ىڡ ‬
‫‪$‬الغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح إدارة الخالفات بالتبادل مع مصطلح الوسائل البديلة لفض المنازعات )انظر‬
‫التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض الخالفات )انظر التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬
‫‪ -6‬نظام إدارة الخالفات‪ ،‬انظر مصطلح النظام المتكامل الدارة الخالفات أدناه‪.‬‬
‫‪ -7‬فض الخالفات‬
‫الىى يمكن استخدامها لتسوية أو فض الخالف‪.‬‬ ‫‪R‬‬
‫يشرى إىل الوسائل المتنوعة ‪O‬‬
‫مصطلح فض الخالفات هو مصطلح شامل ‪O‬‬
‫ويؤكد مصطلح الفض عىل أن الهدف هو التوصل إىل نتيجة يتفق عليها الطرفان ويقفل بها باب ‪T T‬‬
‫الرىاع‪.‬‬
‫يستخدم مصطلح فض الخالفات عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ‪O T‬ىڡ سياقات العلوم االجتماعية‪.‬‬
‫‪$‬الغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح فض الخالفات بالتبادل مع مصطلح الوسائل البديلة لفض المنازعات )انظر‬
‫التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض المنازعات )انظر التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬
‫‪ -8‬التعاقد‬
‫الرصوري الحصول عىل فهم دقيق لما‬ ‫قبل القيام بأي أعمال تصميم بغرض تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪ ،‬من ‪T‬‬
‫معايرى العقد والحصول عىل الموافقة عليه‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه مرحلة‬
‫‪O‬‬ ‫يريد منك العميل أو ‪H‬‬
‫الرسكة القيام به وإيضاح‬
‫مشرىك مصحوب‬ ‫بمعىى خلق فهم ‪R‬‬‫باالضافة إىل تعاقد نفىس ‪T‬‬ ‫التعاقد‪ .‬ينطوي التعاقد عىل ترتيبات آلية وقانونية ومالية ‬
‫‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫الممثلںى‪.‬‬ ‫ساىس أو‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TR‬‬
‫بالرىام وارتياح ‪O‬بںى المستشار والرسكة العميل اال ‪O‬‬
‫ومرحلة التعاقد هي مرحلة مهمة سواء كنت مصمماً داخلياً أو خارجياً وبرصف النظر عما إذا كنت معيناً كمستشار أو موظف‬
‫أو ممارس الدارة الخالفات أو مقاول‪.‬‬
‫‪ -9‬مبادرة التصميم‬
‫مبارسة أو ‪O‬غرى ‪H‬‬
‫مبارسة‪.‬‬ ‫تشرى مبادرة التصميم إىل كيفية تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪ .‬وقد تكون مبادرة التصميم ‪H‬‬ ‫‪O‬‬
‫الحاىل‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫وهذه نقطة هامة حيث ال يكون واضحاً ‪O‬ىڡ جميع االوقات لدى الرسكة أو‬
‫المعنيںى رصورة مراجعة النظام ‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫الموظفںى‬
‫‪O‬‬
‫البرسية وموظفو عالقات العمالء‬ ‫االدارة العليا وموظفو الموارد ‪H‬‬
‫الدارة الخالفات‪ .‬وقد ال يكون الموظفون المعنيون‪ ،‬مثل ‬
‫الداخىل‪ ،‬عىل دراية بثقافة حل الخالفات المعمول بها لديهم ناهيك عن أهمية التصميم المتكامل الدارة‬ ‫‪O‬‬ ‫والمستشار‬
‫‪$‬‬
‫كثرى من االحيان‪.‬‬ ‫الرسوع ‪T‬ىڡ عملية التصميم يكون غرى ‪T H‬‬ ‫‪$‬‬
‫الخالفات‪ .‬ولهذه االسباب‪ ،‬فإن السبيل إىل ‪H‬‬
‫مبارس ‪O‬ىڡ ‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬

‫‪92‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪3‬‬
‫نعرض فيما يىل بعضاً من الطرق ‪$‬‬
‫اال ‪H‬كرى شيوعاً لبدء التصميم‪:‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫● ‪H‬رسوع أحد االطراف المعنية الداخلية‪ ،‬مثل أحد أعضاء ‬
‫االدارة العليا أو مدير الموارد ‪H‬‬
‫البرسية أو مدير عالقات‬
‫الحاىل أو عملية تصميم بمبادرة ذاتية من جانبه‪ .‬وبحسب‬
‫‪O‬‬ ‫الداخىل‪O T ،‬ىڡ مراجعة النظام‬
‫‪O‬‬ ‫العمالء أو المستشار‬
‫الحاىل‪:‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫الرسكة‪ ،‬ربما تكون االطراف المعنية الداخلية التالية هي االنسب لمراجعة النظام‬ ‫حجم ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫الداخىل للمنازعات العمالية‪،‬‬ ‫○ الموارد ‪H‬‬
‫البرسية والمستشار‬
‫‪O‬‬
‫بںى ‪H‬‬
‫الرسكات والعمالء‪،‬‬ ‫○ إدارة عالقات العمالء للخالفات ‪T O‬‬
‫○ المستشار الداخىل للخالفات ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬
‫الرسكات‪.‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫االدارة العليا‪ ،‬تطلب ‪H‬‬
‫الرسكة من مستشار خارجي إجراء عملية مراجعة لنظام إدارة‬ ‫وىڡ حالة المبادرة من جانب ‬‫● ‪O‬‬
‫الحاىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫الخالفات‬
‫الرسكة من مستشار خارجي القيام بعملية مختلفة‪ ،‬عىل سبيل المثال التدريب عىل العمل الجماعي‬ ‫● تطلب ‪H‬‬
‫أو الوساطة ‪O T‬ىڡ منازعة معينة‪ ،‬ويكون للمتخصص المشارك الرأي القائل ‪T‬برصورة عملية مراجعة وتصميم إدارة‬
‫الخالفات‪ .‬ويقنع المتخصص ‪H‬‬
‫الرسكة باعتماد هذا المسار‪.‬‬
‫‪ -10‬المنازعة‬
‫بںى ‪$‬‬
‫االفراد عند وجود تعارض ‪O T‬ىڡ المواقف أو المصالح‪ ،‬أو كليهما‪ ،‬بينهم‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تنشأ ‪T O‬‬
‫يشرى مصطلح "المنازعات" إىل الخالفات ‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫وبالتاىل فإن مصطلح‬ ‫االبالغ عن هذه الخالفات ‪T O‬‬
‫بںى أطرافها‪.‬‬ ‫االفصاح أو ‬ ‫أو عندما يرون وجود ذلك التعارض ويكون قد تم ‬
‫‪O‬‬
‫"المنازعة" يسلط الضوء عىل جوانب محددة من الخالف تبادل طرفا المنازعة الحديث بشأنها‪ ،‬ولذلك يقال أن المنازعات‬
‫الكثرى من المنازعات المحددة‪.‬‬
‫تسلط الضوء عىل الجوانب الواضحة من الخالف‪ .‬كما أن الخالف الواحد يمكن أن ينشأ عنه ‪O‬‬
‫‪ -11‬فض المنازعات‬
‫الىى يمكن استخدامها لتسوية أو فض الخالف‪.‬‬ ‫‪R‬‬
‫يشرى إىل العمليات المتنوعة ‪O‬‬
‫مصطلح فض المنازعات هو مصطلح شامل ‪O‬‬
‫المعايرى المحددة للمسألة )انظر تعريف المنازعة(‪ .‬ويؤكد مصطلح‬
‫‪O‬‬ ‫ويسلط مصطلح "المنازعة" الضوء عىل الطبيعة أو‬
‫الفض عىل أن الهدف هو التوصل إىل نتيجة يتفق عليها الطرفان ويقفل بها باب ‪T T‬‬
‫الرىاع‪.‬‬
‫يستخدم مصطلح فض المنازعات عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ‪O T‬ىڡ السياقات القانونية‪ .‬ويختلف مصطلح فض‬
‫المنازعات عن الوسائل البديلة لفض المنازعات حيث يتضمن جميع أشكال فض المنازعات وليس ‪$‬‬
‫االشكال البديلة فحسب‪،‬‬
‫مثل الفصل ‪O T‬ىڡ المنازعات عىل سبيل المثال‪.‬‬
‫‪$‬الغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح فض المنازعات بالتبادل مع مصطلح الوسائل البديلة لفض المنازعات )انظر‬
‫التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض الخالفات )انظر التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة( ومصطلح إدارة‬
‫الخالفات )انظر التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬

‫قائمة المصطلحات‬ ‫‪93‬‬


‫‪ -12‬تسوية المنازعات‬
‫يستخدم مصطلح تسوية المنازعات ‪T‬ىڡ كثرى من ‪$‬‬
‫االحيان ‪O T‬ىڡ أوساط اجتماعات التسوية حيث عاد ًة ما يتفاوض المحامون‬ ‫‪O O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى يمكن معالجتها أيضاً‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫تركرىاً عىل المواقف ومواطن الخالف ‪O‬‬
‫عىل منازعة قانونية ‪O‬ىڡ محاولة لتسويتها‪ .‬ويعكس المصطلح ‪O‬‬
‫والتقاىص‪ .‬وعند استخدام مصطلح تسوية المنازعات‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪t‬عرى إجراءات رسمية مثل التحقيق والفصل ‪O T‬ىڡ المنازعات والتحكيم‬
‫الىى تهدف إىل تسوية المنازعة‪.‬‬‫‪R‬‬
‫يشرى إىل أي عدد من العمليات ‪O‬‬ ‫كمصطلح شامل‪ ،‬فإنه ‪O‬‬
‫الىى تتعلق بتسوية منازعات محددة من الناحية‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬
‫أساىس ‪O‬ىڡ المواقف القانونية ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫ويستخدم مصطلح تسوية المنازعات بشكل‬
‫القانونية‪.‬‬
‫‪ -13‬التصميم المتكامل الدارة الخالفات‬
‫‪R‬‬
‫الىى يمكن من خاللها إدارة الخالفات‬ ‫‪$‬‬
‫يشرى مصطلح التصميم المتكامل "الدارة الخالفات إىل عملية تصميم نظام لالساليب ‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسكة‪ ،‬عىل سبيل المثال‬ ‫‪T‬‬
‫داخل ‪H‬رسكتك‪ .‬ويسلط لفظ "متكامل" الضوء عىل رصورة دمج تصميم إدارة الخالفات داخل ‪H‬‬
‫يجب أن تتسق قيم نظام إدارة الخالفات مع قيم ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬
‫‪ -14‬النظام المتكامل الدارة الخالفات‬
‫الىى تكون متاحة لمعالجة‬‫‪R‬‬
‫يشرى مصطلح النظام المتكامل "الدارة الخالفات إىل مجموعة من عمليات إدارة الخالفات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫مجموعة متنوعة من الخالفات‪ ،‬سواء كانت منازعات عمالية أو منازعات ‪O‬بںى رسكة وعميل أو منازعات ‪O‬بںى رسكة وأخرى‪.‬‬
‫ويعكس مصطلح النظام المتكامل "الدارة الخالفات وجود أسلوب منهجي للحيلولة دون وقوع أي خالف يشكل جزءاً من‬
‫الرسكة وإدارة ذلك الخالف وتسويته‪.‬‬ ‫السياسة الرسمية الدارة الخالفات لدى ‪H‬‬
‫الرسكة وهيكلها‪ .‬فالغرض الجوهري يتمثل ‪O T‬ىڡ معالجة الخالفات وحلها‬‫وتشرى كلمة متكامل إىل أن التصميم راسخ ‪O T‬ىڡ ثقافة ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫وتبىى أسلوب ‪H‬‬
‫أكرى ميال ً نحو المصالحة‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫خارج المنظومة القانونية‪O ،‬‬
‫االحيان يستخدم مصطلح "نظام إدارة الخالفات" وحده‪ ،‬فهو يستخدم عىل سبيل المثال فيما يتعلق ‪$‬‬
‫باالنظمة‬ ‫وىڡ بعض ‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسكات عندما ال يكون واضحاً ما إذا كان النظام متكامال ً مع قيم ‪H‬‬
‫الرسكة أم ال‪.‬‬ ‫القائمة لدى ‪H‬‬
‫‪ -15‬القيم الجوهرية ‪+‬‬
‫للرسكة‬
‫للرسكة هي "االعتقاد بأن نمطاً معيناً من السلوك هو أفضل من نمط مقابل أو مضاد له" حسبما ذكر‬ ‫القيمة الجوهرية ‪H‬‬
‫االمور داخل ‪H‬‬‫االفراد ‪$‬‬
‫الىى يؤدي بها ‪$‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪35‬‬
‫الرسكة‪ .‬وتنظر‬ ‫االنسانية(‪ .‬وهي تمثل أطراً للطريقة ‪O‬‬ ‫روكيش )‪ ،1973‬طبيعة القيم ‬
‫الرسكات إىل قيمها باعتبارها "الضوء المرشد" الذي يوجه عملية التطوير والنمو فيها‪ .‬وتصف ‪H‬رسكات أخرى تلك القيم‬‫بعض ‪H‬‬
‫‪TO‬‬
‫العاملںى والعمل وتلك‬ ‫الرسكات مع معتقداتها بشأن‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تتكون منها فلسفتها‪ ،‬فهي تتعلق بكيفية تعامل ‪H‬‬
‫بأنها العنارص ‪O‬‬
‫والكثرى من الدراسات أن ‪H‬‬
‫الرسكات الناجحة تضع‬ ‫الكثرى‬ ‫‪R‬‬
‫الىى ال تقبل التهاون فيها‪ .‬يظهر ‪O‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪O‬‬ ‫الىى تحدد السلوكيات ‪O‬‬‫القيم هي ‪O‬‬
‫تتبىى قيماً معينة ستقول لك أن هذه القيم تدعم رؤيتها‪.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T R‬‬
‫كبرىاً من الرى ‪O‬كرى عىل قيمها‪ .‬وأي رسكة ‪O‬‬
‫قدراً ‪O‬‬

‫‪94‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪3‬‬
‫التجريىى‬
‫‪-‬‬ ‫الرىنامج‬
‫‪ -16‬‬
‫كبرى‬ ‫الرسكة عىل معرفة كيفية عمل ‪H‬‬ ‫االجل تساعد ‪H‬‬ ‫الرىنامج التجريىى هو عبارة عن تجربة صغرىة النطاق وقصرىة ‪$‬‬
‫مرسوع ‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪Ot‬‬ ‫‪t‬‬
‫التجريىى طريقة لجس النبض لمعرفة ما إذا كان النظام‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪$‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫النطاق عىل أرض الواقع‪ .‬والغراض هذا الكتاب‪ ،‬يمثل ‪t‬‬
‫المتكامل الدارة الخالفات بحسب تصميمه قادراً عىل العمل بشكل جيد داخل هياكل ‪H‬‬
‫الرسكة أم ال وما إذا كان هناك أي‬
‫خلل ال يزال ‪T O‬‬
‫يتعںى تعديله‪.‬‬
‫معںى أو فريق ‪T O‬‬
‫معںى وهكذا‪ .‬ومن الممكن أن تكون فاعلية‬ ‫التجريىى داخل منطقة عمل معينة أو موقع ‪T O‬‬ ‫الرىنامج‬‫يمكن تنفيذ ‪t‬‬
‫‪Ot‬‬
‫الرىنامج‬ ‫‪T‬‬
‫وبالتاىل‪ ،‬من الرصوري التأكد من أن ‪t‬‬ ‫الرىنامج سيعمم أو ال‪.‬‬‫التجريىى هي العامل الذي يحدد ما إذا كان ‪t‬‬ ‫الرىنامج‬‫‪t‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪Ot‬‬
‫التجريىى يعمل عىل أفضل نحو ممكن‪.‬‬
‫‪Ot‬‬
‫‪ -17‬‬
‫االطراف المعنية‬
‫وىڡ سياق التصميم المتكامل "الدارة الخالفات‪،‬‬ ‫‪T‬‬ ‫المعىى هو أي طرف له مصلحة ‪O T‬ىڡ منشأة بعينها أو ‪H‬‬ ‫‪/‬‬
‫مرسوع بعينه‪O .‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الطرف‬
‫االطراف المعنية‪:‬‬ ‫قد تتضمن ‪$‬‬

‫الرسكة‪ ،‬عىل سبيل‬ ‫الرسكة وتتضمن ‪H‬‬ ‫الىى تحدث داخل ‪H‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T H‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫● أولئك‬
‫المشاركںى بشكل مبارس ‪O‬ىڡ المنازعات المعتادة ‪O‬‬
‫واالدارة‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫والموظفںى ‬ ‫الداخىل‬ ‫البرسية والمستشار‬‫المثال الموارد ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫الموظفںى ‪O T‬ىڡ‬
‫‪TO‬‬ ‫االطراف‪ ،‬عىل سبيل المثال قد ينطبق هذا الوصف عىل نقابات‬ ‫● الجهات التمثيلية المرتبطة بتلك ‪$‬‬
‫االطراف‬ ‫ممثلںى لمختلف ‪$‬‬
‫وىڡ حالة عدم وجود جهات تمثيلية رسمية‪ ،‬سيكون من المفيد تحديد ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬
‫بعض البلدان‪O .‬‬
‫المعنية المشاركة ‪O T‬ىڡ المنازعات بشكل ‪H‬‬
‫مبارس‪.‬‬
‫الىى تستخدم فيها‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T T‬‬ ‫المشاركںى ‪O T‬ىڡ إدارة عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوسطاء‬
‫‪TO‬‬ ‫● ‪$‬‬
‫وىڡ الحاالت ‪O‬‬ ‫والمحكمںى‪O .‬‬
‫‪O‬‬ ‫االفراد‬
‫تعترى هذه الهيئات أو ‪H‬‬
‫الرسكات أطرافاً معنية‪.‬‬ ‫هيئات خارجية الدارة الخالفات‪ ،‬قد ‪t‬‬
‫االخرين ضمن‬ ‫االعضاء ¾‬ ‫االخرى خالف ‪$‬‬
‫االطراف المتنازعة ‪$‬‬ ‫االشخاص المتأثرين بنتيجة المنازعة‪ ،‬عىل سبيل المثال ‪$‬‬ ‫● ‪$‬‬
‫االخريات ‪O T‬ىڡ منازعة داخل مستشفى تكون إحدى الممرضات طرفاً‬ ‫نفس المجموعة المتنازعة مثل الممرضات ‪$‬‬
‫الرسكة‪.‬‬‫فيها‪ ،‬وقيادة ‪H‬‬

‫‪ -18‬المستخدمون‬
‫‪$‬‬
‫الىى تستخدم النظام المتكامل الدارة‬‫‪R‬‬ ‫يستخدم مصطلح "المستخدمون" ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب ‬
‫لالشارة إىل االفراد والكيانات ‪O‬‬
‫االشخاص الذين وضع هذا النظام من أجلهم‪ .‬كما يستخدم مصطلح "طرفا المنازعة" ‪O T‬ىڡ بعض‬ ‫الخالفات‪ ،‬وبعبارة أخرى ‪$‬‬
‫‪$‬‬
‫االحيان‪ ،‬خصوصاً ‪O T‬ىڡ سياق عمليات محددة الدارة الخالفات مثل الوساطة أو التحكيم‪.‬‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى ليشمل‪:‬‬ ‫ويحدد كل نظام متكامل الدارة الخالفات نطاق مستخدميه‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد يمتد نطاق تعريف‬
‫العماىل(؛‬ ‫● موظفي ‪H‬‬
‫الرسكة )الخالف‬
‫‪O‬‬
‫المستهلكںى )الخالف ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬
‫الرسكة والعمالء(؛‬ ‫‪TO‬‬ ‫●‬
‫ورسكاء العمل )الخالفات ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬
‫الرسكات(‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫والبائعںى ‪H‬‬ ‫● العمالء والموردين‬
‫قائمة المصطلحات‬ ‫‪95‬‬
+
‫الحواىس‬
-
$ ‫ أو ىى ىى ليمتد بالتعاون مع معهد تشارترد‬-1
Fight, Flight or face it? Celebrating the .(2008) .‫لالفراد والتنمية‬ Ot Ot
‫ المملكة المتحدة‬.effective management of conflict at work
Stanford Graduate School of Business, Rock Center for Corporate Governance and The Miles -2
Group., (2013). 2013 Executive Coaching Survey. Retrieved December 2015 from
http://www.gsb.stanford.edu/sites/default/files/2013-ExecutiveCoachingSurvey.pdf.
T
،‫ لمعرفة المزيد عن الوسائل البديلة لفض المنازعات‬.‫يعىى الوسائل البديلة لفض المنازعات‬
O ‫ هو مصطلح‬ADR -3
‫ واشنطن‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫انظر نادجة ألكسندر‬
2016 ،‫الدوىل‬
O ‫ مجموعة البنك‬:‫العاصمة‬
‫ المرجع السابق‬-4
Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. Free Press. -5
Costantino, C., & Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to Creating -6
Productive and Healthy Organizations. (P.78) San Francisco: Jossey-Bass.
Martinez, J., & Smith, S. (2009). An Analytic Framework for Dispute Systems Design. Harvard -7
Negotiation Law Review, 14, 129.
‫ أساسيات‬:‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ انظر نادية ألكسندر‬:‫ لتدريب الوسطاء‬-8
.4‫ و‬1 ‫ الفصالن‬،2016 ،‫الدوىل‬
O ‫ مجموعة البنك‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫الوساطة‬
Blancero, D., DelCampo, R., &Marron, G. (2010). Just Tell Me! Making Alternative Dispute -9
Resolution Systems Fair. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society,49(4), 524-543.
:‫التاىل‬ T $ T O ،‫ لتصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‬-10
O ‫ىڡ المرجع‬O ‫يتعںى اتباع الخطوات االربعة الواردة‬
Slaikeu, K., &Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for Your
Organization. San Francisco: Jossey-Bass. And Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing
Conflict Management Systems: A Guide to Creating Productive and Healthy Organizations. San
.Francisco: Jossey-Bass
Lipsky, D., Seeber, R., & Fincher, R. (2003). Emerging Systems for Managing Workplace Conflict: -11
Lessons from American Corporations for Managers and Dispute Resolution Professionals. San
Francisco: Jossey-Bass.

96 3 ‫ كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق‬:‫سلسلة الوساطة‬


:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ نادية ألكسندر‬-12
2016 ،‫الدوىل‬
O ‫مجموعة البنك‬
Bush, R., &Folger, J. (2004). The Promise of Mediation: ،‫ للتعرف عىل الوساطة التحويلية‬-13
.The Transformative Approach to Conflict (Revised ed.). San Francisco: Jossey-Bass
:‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ انظر نادية ألكسندر‬،‫ للمزيد عن الوساطة بوجه عام‬-14
2016 ،‫الدوىل‬
O ‫ مجموعة البنك‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫أساسيات الوساطة‬
‫ "سلسلة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ انظر نادية ألكسندر‬،‫ للمزيد عن التوفيق والتقييم المحايد‬-15
$ ‫ الفصل‬، 2016 ،‫ مجموعة البنك الدوىل‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫الوساطة‬
.‫االول‬ O
$ ‫ الفصل‬،‫ انظر المرجع السابق‬،‫ للمزيد عن التحكيم‬-16
.‫االول‬
$ ‫ الفصل‬،‫ انظر المرجع السابق‬، ‫أمںى المظالم‬
‫االول‬ T O ‫ للتعرف عىل دور‬-17

Slaikeu, K., &Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for Your -18
Organization.(p.181) San Francisco: Jossey-Bass.
Rule, C. (2008). Making Peace on eBay: Resolving Disputes in the World’s Largest Marketplace. -19
ACResolution, 8-11.
Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -20
Creating Productive and Healthy Organizations (p. 151). San Francisco: Jossey-Bass.
Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -21
Creating Productive and Healthy Organizations (p. 216). San Francisco: Jossey-Bass.
Lipsky, D., Seeber, R., & Fincher, R. (2003). Emerging Systems for Managing Workplace Conflict: -22
Lessons from American Corporations for Managers and Dispute Resolution Professionals. (p.160) San
Francisco: Jossey-Bass.
Slaikeu, K., & Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for Your -23
Organization.(p.184) San Francisco: Jossey-Bass.
Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -24
Creating Productive and Healthy Organizations (p. 145). San Francisco: Jossey-Bass.
Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -25
Creating Productive and Healthy Organizations (p. 164). San Francisco: Jossey-Bass.

‫قائمة المصطلحات‬ 97
Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -26
Creating Productive and Healthy Organizations (p. 170). San Francisco: Jossey-Bass.
Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -27
Creating Productive and Healthy Organizations (p. 171). San Francisco: Jossey-Bass.
Slaikeu, K. and Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to :‫ مصدر هذه الدراسة هو‬-28
Design a System for Your Organization. San Francisco: Jossey-Bass.; Martinez, J. and Smith, S.
(2009). An Analytic Framework for Dispute Systems Design. Harvard Negotiation Law Review,
14, 129 and Villarreal, E., Paquin, J. and Victor, J. (2002), General Electric’s Integrated Conflict-
.Management System. Chief Legal Office, 35-38
Villarreal, E., Paquin, J. and Victor, J. (2002). General Electric’s Integrated Conflict-Management -29
System. Chief Legal Office, 36.
.37 ،‫ نفس المصدر السابق‬-30
.38 ،‫ نفس المصدر السابق‬-31
Slaikeu, K., & Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to :‫ مصدر هذه الدراسة هو‬-32
.Design a System for Your Organization.(p.68) San Francisco: Jossey-Bass
.69 ،‫ نفس المصدر السابق‬-33
T O ‫ للمزيد من المعلومات عن دور‬-34
،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ نادية ألكسندر‬،‫أمںى المظالم بشكل عام‬
$ ‫ الفصل‬،2016 ،‫ مجموعة البنك الدوىل‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫"سلسلة الوساطة‬
‫االول‬ O
Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. Free Press. -35

98 3 ‫ كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق‬:‫سلسلة الوساطة‬


‫مؤسسة التمويل الدولية © لسنة ‪ .2016‬جميع الحقوق محفوظة‬
‫‪2121 Pennsylvania Avenue, N.W.‬‬
‫‪Washington, DC. 20433.‬‬
‫وىى‪www.ifc.org :‬‬‫الموقع @ = ;‬
‫االلكرى ‪:‬‬
‫النرس والتأليف لمادة هذا العمل محفوظة‪ .‬ونسخ أجزاء من هذا العمل أو كله و‪/‬أو نقله من دون الحصول عىل إذن هو مخالفة للقانون المعمول‬ ‫حقوق ‪Z‬‬
‫‬
‫به‪ .‬تشجع مؤسسة التمويل الدولية ‪Z‬نرس أعمالها وعادة ما تمنح @‬
‫االذن بنسخ أجزاء من مصنفاتها فوراً دون فرض رسوم إذا كان النسخ الغراض تعليمية ‪:‬‬
‫وغرى‬
‫واالفادة بذلك حسبما تقتضيه المؤسسة بشكل مناسب‪.‬‬ ‫تجارية رهناً بذكر المصدر @‬
‫ال تضمن مؤسسة التمويل الدولية دقة المحتوى الذي يشتمل عليه هذا المصنف أو إمكانية التعويل عليه أو اكتماله‪ ،‬أو االستنتاجات أو |‬
‫االراء الواردة فيه‪،‬‬
‫االخطاء الطباعية ‬
‫واالخطاء الفنية( أياً ما كانت طبيعتها‪،‬‬ ‫أدىى مسئولية أو مساءلة قانونية عن ما يقع فيه من سهو أو خطأ )بما ;ىڡ ذلك دون حرص ‬ ‫وال تتحمل ;‬
‫;‬ ‫‪:‬‬ ‫‬
‫تشرى الحدود الجغرافية أو االلوان أو المسميات أو ‪:‬غرى ذلك من المعلومات المبينة عىل أي من الخرائط الواردة ‪:‬ىڡ هذا‬ ‫والمسئولية عن االعتماد عليه‪ .‬وال ‪:‬‬
‫القانوىى الي إقليم أو مصادقة عىل تلك الحدود الجغرافية أو قبولها‪ .‬وال تعكس النتائج‬‫‪:‬‬
‫;‬ ‫بالوضع‬ ‫يتعلق‬ ‫فيما‬ ‫الدوىل‬ ‫البنك‬ ‫المصنف إىل أي حكم من جانب‬
‫التنفيذيںى للبنك الدوىل أو الحكومات =‬
‫الىى يمثلونها‪.‬‬ ‫‪;:‬‬ ‫المديرين‬ ‫نظر‬ ‫وجهات‬ ‫ورة‬‫بالرص‬‫الىى يشتمل عليها ‪ :‬هذا المصنف ;‬‫=‬
‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫والتفسرىات واالستنتاجات ‪:‬‬
‫‪:‬‬
‫قانوىى أو مشورة تتعلق ‬
‫باالوراق المالية أو‬ ‫الغرض من محتويات هذا المصنف هو ‪Z‬نرس المعلومات العامة فقط‪ ،‬وليس الغرض منها أن تكون بمثابة رأي ;‬
‫االستثمار‪ ،‬أو رأي بشأن مدى مالءمة أي استثمار أو تقديم عروض من أي نوع‪ .‬ويحتمل أن يكون لمؤسسة التمويل ‪:‬الدولية أو مؤسساتها التابعة استثمار ىڡ;‬
‫‪:‬‬ ‫‬ ‫‬
‫الىى ترد أسماؤها ; ‪:‬ىڡ هذا المصنف( أو تقدم لها خدمات استشارية أو ‪:‬غرى ذلك من‬ ‫=‬ ‫‪Z‬‬ ‫;‬ ‫‪Z‬‬
‫مجموعة معينة من الرسكات واالطراف )بما ‪:‬ىڡ ذلك الرسكات واالطراف ‪:‬‬
‫الخدمات أو يكون لها مصلحة مالية بخالف ما ذكر‪.‬‬

‫والرىاخيص‪ ،‬بما ; ‪:‬ىڡ ذلك الحقوق التابعة‪ ،‬إىل إدارة العالقات المؤسسية ; ‪:‬ىڡ مؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬عىل‬
‫يتعںى إرسال أي استفسارات أخرى بشأن الحقوق =‬
‫‪;:‬‬
‫التاىل‪:‬‬
‫العنوان ‪:‬‬
‫‪2121 Pennsylvania Avenue, N.W.‬‬
‫‪Washington, DC. 20433.‬‬

‫الدوىل‪ .‬جميع االسماء‬ ‫بںى الدول ‬


‫االعضاء فيها‪ ،‬وهي أحد أعضاء مجموعة البنك‬ ‫مؤسسة التمويل الدولية هي مؤسسة دولية تأسست بموجب عقد التأسيس ‪; :‬‬
‫‪:‬‬ ‫‬
‫والشعارات والعالمات التجارية هي ملك لمؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬وال يجوز استخدام أي من تلك المواد الي غرض دون الحصول عىل موافقة كتابية‬
‫‪;:‬‬
‫العالمتںى‪:‬‬ ‫وباالضافة إىل ذلك‪ ،‬فإن‬
‫رصيحة من مؤسسة التمويل الدولية‪@ .‬‬
‫”‪“International Financial Corporation” “IFC‬‬
‫هما عالمتان تجاريتان مسجلتان للمؤسسة وتخضعان للحماية بموجب القانون الدوىل‪.‬‬
‫سلسلة الوساطة‬
‫كتاب التصميم المتكامل‬
‫‪MEDIATION‬‬
‫*الدارة الخالفات ‪ESSENTIALS‬‬

‫بالمشاركة مع‬
‫الدوىل‬
‫‬ ‫مجموعة البنك‬ ‫الوزارة االتحادية للشئون االقتصادية‬
‫والتعليم ‬
‫واالبحاث‬
‫وزارة الدولة للشئون االقتصادية‬
‫الدوىل‬
‫‬ ‫مجموعة البنك‬
‫االتحاد السويرسي‬

You might also like