كتاب التصميم المتكامل لادارة الخلافات

‫سلسلة الوساطة‬
‫كتاب التصميم المتكامل‬

‫‪MEDIATION‬‬
‫إلدارة الخالفات ‪ESSENTIALS‬‬
‫بالمشاركة مع‬
‫الدوىل‬
‫‬ ‫مجموعة البنك‬ ‫الوزارة التحادية للشئون القتصادية‬
‫والتعليم أ‬
‫والبحاث‬
‫وزارة الدولة للشئون القتصادیة‬
‫الدوىل‬
‫‬ ‫مجموعة البنك‬
‫التحاد السوي�ي‬
‫مؤسسة التمويل الدولية © لسنة ‪ .2016‬جميع الحقوق محفوظة‬
‫‪2121 Pennsylvania Avenue, N.W.‬‬
‫‪Washington, DC. 20433.‬‬
‫وىى‪www.ifc.org :‬‬‫الموقع @ = ;‬
‫االلكرى ‪:‬‬
‫النرس والتأليف لمادة هذا العمل محفوظة‪ .‬ونسخ أجزاء من هذا العمل أو كله و‪/‬أو نقله من دون الحصول عىل إذن هو مخالفة للقانون المعمول‬ ‫حقوق ‪Z‬‬
‫‬
‫به‪ .‬تشجع مؤسسة التمويل الدولية ‪Z‬نرس أعمالها وعادة ما تمنح @‬
‫االذن بنسخ أجزاء من مصنفاتها فوراً دون فرض رسوم إذا كان النسخ الغراض تعليمية ‪:‬‬
‫وغرى‬
‫واالفادة بذلك حسبما تقتضيه المؤسسة بشكل مناسب‪.‬‬ ‫تجارية رهناً بذكر المصدر @‬
‫ال تضمن مؤسسة التمويل الدولية دقة المحتوى الذي يشتمل عليه هذا المصنف أو إمكانية التعويل عليه أو اكتماله‪ ،‬أو االستنتاجات أو |‬
‫االراء الواردة فيه‪،‬‬
‫االخطاء الطباعية ‬
‫واالخطاء الفنية( أياً ما كانت طبيعتها‪،‬‬ ‫أدىى مسئولية أو مساءلة قانونية عن ما يقع فيه من سهو أو خطأ )بما ;ىڡ ذلك دون حرص ‬ ‫وال تتحمل ;‬
‫;‬ ‫‪:‬‬ ‫‬
‫تشرى الحدود الجغرافية أو االلوان أو المسميات أو ‪:‬غرى ذلك من المعلومات المبينة عىل أي من الخرائط الواردة ‪:‬ىڡ هذا‬ ‫والمسئولية عن االعتماد عليه‪ .‬وال ‪:‬‬
‫القانوىى الي إقليم أو مصادقة عىل تلك الحدود الجغرافية أو قبولها‪ .‬وال تعكس النتائج‬‫‪:‬‬
‫;‬ ‫بالوضع‬ ‫يتعلق‬ ‫فيما‬ ‫الدوىل‬ ‫البنك‬ ‫المصنف إىل أي حكم من جانب‬
‫التنفيذيںى للبنك الدوىل أو الحكومات =‬
‫الىى يمثلونها‪.‬‬ ‫‪;:‬‬ ‫المديرين‬ ‫نظر‬ ‫وجهات‬ ‫ورة‬‫بالرص‬‫الىى يشتمل عليها ‪ :‬هذا المصنف ;‬‫=‬
‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫والتفسرىات واالستنتاجات ‪:‬‬
‫‪:‬‬
‫قانوىى أو مشورة تتعلق ‬
‫باالوراق المالية أو‬ ‫الغرض من محتويات هذا المصنف هو ‪Z‬نرس المعلومات العامة فقط‪ ،‬وليس الغرض منها أن تكون بمثابة رأي ;‬
‫االستثمار‪ ،‬أو رأي بشأن مدى مالءمة أي استثمار أو تقديم عروض من أي نوع‪ .‬ويحتمل أن يكون لمؤسسة التمويل ‪:‬الدولية أو مؤسساتها التابعة استثمار ىڡ;‬
‫‪:‬‬ ‫‬ ‫‬
‫الىى ترد أسماؤها ; ‪:‬ىڡ هذا المصنف( أو تقدم لها خدمات استشارية أو ‪:‬غرى ذلك من‬ ‫=‬ ‫‪Z‬‬ ‫;‬ ‫‪Z‬‬
‫مجموعة معينة من الرسكات واالطراف )بما ‪:‬ىڡ ذلك الرسكات واالطراف ‪:‬‬
‫الخدمات أو يكون لها مصلحة مالية بخالف ما ذكر‪.‬‬
‫والرىاخيص‪ ،‬بما ; ‪:‬ىڡ ذلك الحقوق التابعة‪ ،‬إىل إدارة العالقات المؤسسية ; ‪:‬ىڡ مؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬عىل‬
‫يتعںى إرسال أي استفسارات أخرى بشأن الحقوق =‬
‫‪;:‬‬
‫التاىل‪:‬‬
‫العنوان ‪:‬‬
‫الدوىل‪ .‬جميع االسماء‬ ‫بںى الدول ‬

‫االعضاء فيها‪ ،‬وهي أحد أعضاء مجموعة البنك‬ ‫مؤسسة التمويل الدولية هي مؤسسة دولية تأسست بموجب عقد التأسيس ‪; :‬‬
‫‪:‬‬ ‫‬
‫والشعارات والعالمات التجارية هي ملك لمؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬وال يجوز استخدام أي من تلك المواد الي غرض دون الحصول عىل موافقة كتابية‬
‫‪;:‬‬
‫العالمتںى‪:‬‬ ‫وباالضافة إىل ذلك‪ ،‬فإن‬
‫رصيحة من مؤسسة التمويل الدولية‪@ .‬‬
‫”‪“International Financial Corporation” “IFC‬‬
‫هما عالمتان تجاريتان مسجلتان للمؤسسة وتخضعان للحماية بموجب القانون الدوىل‪.‬‬
‫الفهرست‬
‫تقديم ‪iv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫شكر وتقدير ‪vi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫االساسية‪1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫االول‪ :‬المقدمة والمصطلحات ‬ ‫الفصل ‬
‫‪ 1-1‬نبذة عن ‪$‬‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‪1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 2-1‬أهداف هذا الكتاب ‪2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 3-1‬كيفية استخدام هذا الكتاب ‪3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 4-1‬بعض المصطلحات ‪$‬‬
‫االساسية ‪4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 5-1‬ما هي خصائص النظام المتكامل الدارة الخالفات؟ ‪6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‪9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الثاىى‪+ :‬رسكتك ‬
‫‪/‬‬
‫الفصل ‪-‬‬
‫‪ 1-2‬تكاليف الخالف ‪9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫للرسكة ‪11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-2‬القيم الجوهرية ‪H‬‬
‫‪ 3-2‬العوامل التنظيمية ‪H‬‬
‫للرسكة‪12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها ‪19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‬
‫الفصل الثالث‪ :‬المرحلة االوىل ‪- -‬‬
‫‪ 1-3‬عمن تصدر مبادرة التصميم؟ ‪20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫التعاقد‪20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪2-3‬‬
‫لالطراف المعنية ‪22 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫االوىل ‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫التحديد ‪O‬‬ ‫‪3-3‬‬
‫أهداف التصميم ‪R‬‬
‫المقرىح ‪23 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪4-3‬‬
‫الزمىى للتصميم ‪24 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪T‬‬
‫االطار ‪O‬‬ ‫‬ ‫‪5-3‬‬
‫للرسكة ‪24 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫التصميم والصورة العامة ‪H‬‬ ‫‪6-3‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات ‪26 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪-‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬المرحلة الثانية – تقييم النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات ‪27 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪ 1-4‬كيفية تقييم النظام‬
‫االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً ‪28 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-1-4‬الخطوة ‪$‬‬
‫الحاىل ‪28 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪ 2-1-4‬الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات ‪30 . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-1-4‬الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد ‪$‬‬
‫االطراف المعنية ‪O T‬ىڡ النظام‬
‫‪O‬‬
‫‪i‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفهرست‬

‫الحاىل ‪31 . . . . . . . . . .‬‬
‫‪O‬‬ ‫الىى استخدمت أو المستخدمة ‪O T‬ىڡ النظام‬ ‫‪R‬‬
‫‪ 4-1-4‬الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد ‪O‬‬
‫الحاىل ‪31 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪ 5-1-4‬الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ‪O T‬ىڡ النظام‬
‫‪ 2-4‬منهجية تقييم ‪$‬‬
‫االنظمة الحالية الدارة الخالفات‪32 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫واالنظمة‪34 . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات ‬
‫‪ 1-5‬الشفافية ‪35 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬

‫‪ 2-5‬العدالة‪35 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫االوىل‪ :‬تجميع الفريق‪37 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-5‬الخطوة ‪$‬‬
‫وىل ‪38 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪ 4-5‬الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم اال ‪O‬‬
‫لالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات ‪39 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-4-5‬خمس خصائص جوهرية ‪$‬‬
‫وىل ‪45 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪ 2-4-5‬وضع مخطط للتصميم اال ‪O‬‬
‫وىل ‪47 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪ 3-4-5‬ناقش مع أعضاء الفريق ‪T O‬‬
‫ممرىات وعيوب التصميم اال ‪O‬‬
‫وىل ‪48 . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪ 4-4-5‬استطلع آراء ومالحظات االطراف المعنية الرئيسية بشأن التصميم اال ‪O‬‬
‫مقرىح ‪49 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 5-5‬الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة ‪R‬‬
‫الفصل السادس‪ :‬المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه ‪52 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬

‫‪ 1-6‬مبادئ عامة‪53 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 2-6‬التدريب ‪55 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 3-6‬التعامل مع المقاومة والمعوقات ‪57 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫تجريىى ‪58 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫‪ 4-6‬تطبيق برنامج‬
‫االوىل‪R :‬‬ ‫‪ 1-4-6‬الخطوة ‪$‬‬
‫التجريىى ‪59 . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫الرىنامج‬‫اخرى أفراد ًا لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن ‪t‬‬
‫وانرسها ‪60 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-4-6‬الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح ‪H‬‬
‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫التجريىى‪61 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫بالرىنامج‬‫‪ 3-4-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص اال ‪H‬كرى تأثراً ‪t‬‬
‫‪ 4-4-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‪61 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫التجريىى يتمتع بفرصة نجاح عالية ‪62 . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪Ot‬‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪ 5-4-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق ‪t‬‬
‫الرسكة بأكملها ‪62 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫التجريىى ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬ ‫الرىنامج‬
‫‪ 5-6‬تعميم ‪t‬‬
‫‪Ot‬‬
‫االوىل‪ :‬شكل فريقاً ‪63 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-5-6‬الخطوة ‪$‬‬
‫‪ 2-5-6‬الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد ‪63 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫اخترى ‪R‬‬
‫افرىاضاتك قبل التعميم‪64 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-5-6‬الخطوة الثالثة‪t :‬‬
‫أجر التعديالت الالزمة للتعميم العام ‪65 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 4-5-6‬الخطوة الرابعة‪ِ :‬‬
‫الفهرست‬ ‫‪ii‬‬
‫‪ 6-6‬تقييم لنظام المتكامل الدارة الخالفات‪65 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫االوىل‪ :‬وضح ‪$‬‬
‫االهداف ‪66 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-6-6‬الخطوة ‪$‬‬
‫‪ 2-6-6‬الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية ‪66 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫االساس ‪67 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-6-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط ‪$‬‬
‫‪ 4-6-6‬الخطوة الرابعة‪ِّ :‬قيم وارسم مخططاً يوضح التقدم ‪68 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 5-6-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام ‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪ 6-6-6‬الخطوة السادسة‪ :‬قس النتائج ‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫االهداف‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 7-6-6‬الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح ‪$‬‬
‫‪ 8-6-6‬الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقرير ًا ‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫الملحق ‪ :1‬مصادر إضافية ‪74 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫دراس َتا حالة ‪78 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫الملحق ‪َ :2‬‬
‫جينرىال ‪R‬‬
‫إليكرىيك‪79 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28‬‬ ‫‪ -1‬دراسة حالة برنامج "الفض المبكر للمنازعات" الخاص ‪H‬برسكة ‪O‬‬
‫دراسة حالة برنامج "الفض" الخاص ‪H‬برسكة شل‪86 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الملحق ‪ :3‬قائمة المصطلحات‪90 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪iii‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفهرست‬

‫تقديم‬
‫الدوىل‪ ،‬عىل مدى مدة طويلة ‪O T‬ىڡ‬

‫‪O‬‬ ‫سلسلة الوساطة هي تتويج لجهد بذلته مؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬عضو مجموعة البنك‬
‫الىى تتوجه المؤسسة إليها بهذه السلسلة ‪O T‬ىڡ اعتماد الوساطة وإدماجها بهدف زيادة فعالية نظمها لفض‬‫‪R‬‬
‫مساعدة البلدان ‪O‬‬
‫المنازعات‪ .‬ومنذ عام ‪ ،2004‬دأبت مؤسسة التمويل الدولية عىل تقديم المساعدة الفنية إىل الحكومات والقطاع الخاص‬
‫ورسق‬ ‫من أجل ضمان تثبيت أركان الوساطة وترسيخها بشكل فعال‪ .‬تغطي مشاريع مؤسسة التمويل الدولية أقاليم البلقان‪H ،‬‬
‫االوسط وشمال أفريقيا‪ ،‬وقد أدت هذه المشاريع إىل طفرة ‪O T‬ىڡ استخدام‬ ‫والرسق ‪$‬‬
‫وجنوب آسيا‪ ،‬وأفريقيا جنوب الصحراء‪H ،‬‬
‫الوساطة التجارية‪.‬‬
‫باالضافة إىل ندرة المواد المتاحة باللغة العربية هي عوامل‬ ‫‪T‬‬

‫النجاح والتوسع ‪O‬ىڡ مشاريعنا الخاصة بالوساطة عىل الصعيد العالمي ‬
‫‪TO‬‬
‫والمحامںى‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى وواضعي السياسات‬ ‫دفعتنا إىل إصدار سلسلة الوساطة وكانت مبعث اهتمامنا بهذا ‪$‬‬
‫االمر‪ .‬توفر السلسلة‬
‫والمتخصصںى ‪O T‬ىڡ مجال الوسائل البديلة لفض المنازعات مجموعة فريدة وشاملة من مصادر التعلم ‪O T‬ىڡ مجال الوسائل‬
‫‪TO‬‬ ‫والقضاة‬
‫البديلة لفض المنازعات‪ .‬وهدف تلك المصادر هو دعم نمو واستمرارية استخدام الوساطة والوسائل البديلة لفض المنازعات‬
‫داخل المنطقة وخارجها‪.‬‬
‫تتألف سلسلة الوساطة من ثالثة كتب )هذه الكتب هي‪ :‬أساسيات الوساطة‪ ،‬نحو إطار ‪H‬ترسيعي للوساطة‪ ،‬التصميم‬
‫االساسية المتعلقة بالوساطة‪ .‬ومرجع أساسيات الوساطة‪ ،‬وهو بمثابة‬ ‫المتكامل الدارة الخالفات( تناقش بعمق المواضيع ‪$‬‬
‫‬
‫‪T‬‬
‫المستخدمںى والمستشارين‬
‫‪O‬‬ ‫دليل توجيهي بشأن الوسائل البديلة لفض المنازعات بشكل عام والوساطة بشكل خاص‪ ،‬يخاطب‬
‫ناجحںى‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫والوسطاء‪ .‬ويقدم كتاب "نحو إطار ‪H‬ترسيعي للوساطة " وجهة نظر متعمقة بشأن كيفية صياغة سياسة وترسيع‬
‫‪H‬‬
‫للوساطة‪ .‬بينما ينصب ‪T O‬‬
‫تركرى كتاب "التصميم المتكامل الدارة الخالفات" عىل تصميم أنظمة تتسم بالكفاءة والفعالية الدارة‬
‫اال ‪T O‬‬
‫نجلرىية والعربية‪ ،‬باستثناء كتاب‬ ‫‪TO‬‬
‫باللغتںى ‬ ‫عمىل‪ .‬وهذه الكتب متاحة‬ ‫‪H T‬‬
‫المنازعات فيما ‪O‬بںى الرسكات والمؤسسات من منظور ‪O‬‬
‫"التصميم المتكامل الدارة الخالفات" )متاح باللغة العربية فقط(‪.‬‬
‫نبذة عن كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات‬

‫عرى القطاعات‬ ‫الذاىى كما أنه مرجع ‪O T‬ىڡ موضوعه وهو نُظم تصميم إدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكات أو ‪t‬‬ ‫‪R‬‬
‫هذا الكتاب معد للتعلم ‪O‬‬
‫تأثرىاً سلبياً للغاية عىل المؤسسات‬
‫أو المهن بهدف معالجة الخالفات بشكل بناء‪ .‬الخالف أمر ال مفر منه ويمكن أن يؤثر ‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫خاصة عندما يصل ‪$‬‬
‫االمر إىل التكاليف والسمعة‪ .‬والمعالجة البناءة للخالف من شأنها أن تؤدي إىل قرارات أفضل وأكرى ابتكاراً‬
‫وغرى الروتينية عىل السواء‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ الموضوعات الروتينية ‪O‬‬
‫االدارة‬ ‫يستكشف هذا الكتاب العنارص ‪$‬‬

‫االساسية الدماج نظام مستدام الدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكات بغية تحقيق فوائد ‬
‫الىى تناقش هذا الموضوع باللغة العربية‪،‬‬‫‪R‬‬
‫عدد محدود للغاية من المطبوعات ‪O‬‬‫‪$‬‬
‫الفعالة للخالفات‪ .‬وهذا الكتاب هو واحد من‬
‫الرسق االوسط وشمال إفريقيا‪ .‬وهو جزء من سلسلة الوساطة‪ ،‬وينصح باستخدامه‬ ‫وقد صيغ بشكل يراعي أوضاع منطقة ‪H‬‬
‫حديىى العهد بالمجال‬‫‪H‬‬ ‫‪TO‬‬
‫للمهنيںى‬ ‫‪T‬‬
‫جنباً إىل جنب مع كتاب أساسيات الوساطة‪ .‬والنهج المتبع ‪O‬ىڡ صياغته نهج مناسب‬
‫‪O‬‬
‫تقديم‬ ‫‪iv‬‬
‫مںى عىل حد سواء وذلك من حيث سهولة اللغة ووضوحها والتفصيل المتدرج ‪O T‬ىڡ عرض موضوعات أساليب إدارة‬ ‫‪T‬‬
‫والمخرص ‪T O‬‬
‫الكثرى من المواد المتنوعة‪ ،‬ومنها التعاريف‬
‫الرسكات وفيما بينها‪ .‬كما أنه يتسم بطابع العملية ويحتوي عىل ‪O‬‬‫الخالفات داخل ‪H‬‬
‫المشرىكة وصحائف العمل‪ ،‬بهدف تعلم المهارات الالزمة لتصميم نظام متكامل الدارة‬ ‫‪R‬‬ ‫والممارسات السائدة والتدريبات‬
‫‪T‬‬
‫الخالفات‪ .‬ولذلك فهو كتاب للتعلم ومرجع ‪O‬ىڡ الوقت ذاته‪ ،‬يُنصح المهتمون بإدارة الخالفات باقتنائه!‬
‫مؤيد مخلوف‬
‫للرسق االوسط وشمال أفريقيا‬
‫االقليمي لمؤسسة التمويل الدولية ‬
‫المدير "‬
‫‪v‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | تقديم‬

‫شكر وتقدير‬
‫نتقدم بالشكر والعرفان إىل صندوق المساعدة الفنية التابع لمؤسسة التمويل الدولية وحكومة إسبانيا ووزارة الدولة‬
‫السويرسية للشئون االقتصادية عىل ما قدموه من دعم لتطوير هذا الدليل وأيضاً عىل مساهمتهم ‪O T‬ىڡ دعم برامج الخدمات‬
‫الدوىل‪ .‬توىل إعداد هذا الدليل فاطمة إبراهيم وتوىل تنسيق اللمسات‬‫‪O‬‬ ‫االستشارية لمناخ االستثمار لدى مجموعة البنك‬
‫فوىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫وإيجونا‬ ‫جروبر‪،‬‬ ‫وأكفيل‬ ‫موشيفا‪،‬‬ ‫بافلوفا‬ ‫نينا‬ ‫من‬ ‫الدوىل مؤلف‬
‫‪O‬‬ ‫النهائية فريق من مجموعة البنك‬
‫خبرى الوسائل البديلة لفض المنازعات ‪O T‬ىڡ مجموعة‬ ‫وشكرنا أيضاً موصول إىل فريق المر ‪T O‬‬
‫اجعںى من النظراء وهم نينا موشيفا‪O ،‬‬
‫الدوىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫االقليمي للتحكيم التجاري‬
‫الدوىل‪ ،‬ود‪ /‬محمد عبد الرءوف‪ ،‬مدير مركز القاهرة ‬
‫‪O‬‬ ‫البنك‬
‫حرر الدليل فنياً ‪H‬رسكة ‪ ،Publications Professionals LLC‬وتوىل عملية التصميم ‪T O‬‬
‫إيشںى ليم جونز‪ ،‬وإيمي كواش‪.‬‬
‫كما نود أن نتوجه بالشكر إىل أليكس أزاروف‪ ،‬وكريستال ‪T O‬‬
‫تشںى عىل ما قدماه من إسهامات ومساعدات‪.‬‬
‫نادية أليكساندر‪ ،‬سنغافورة‪ ،‬يونيو ‪2016‬‬

‫المدير االكاديمي‪ ،‬االكاديمية الدولية لتسوية المنازعات 'ىڡ سنغافورة‬
‫(‬
‫أستاذ فخري‪ ،‬جامعة ( (‬
‫كويرىالند‬
‫' (‬
‫هاملںى للقانون‬ ‫زميل رفيع المستوى‪ ،‬معهد تسوية المنازعات‪ ،‬كلية ميتشل‬
‫فاطمة إبراهيم‪ ،‬القاهرة‬

‫الدوىل‬
‫'‬ ‫مجموعة البنك‬
‫شكر وتقدير‬ ‫‪vi‬‬

‫‬
‫الفصل االول‬
‫‪$‬‬
‫المقدمة والمصطلحات االساسية‬
‫الفصل ‬
‫االول‬
‫المقدمة والمصطلحات ‪$‬‬
‫االساسية‬
‫االول‪ :‬المقدمة والمصطلحات ‬

‫االساسية‬ ‫الفصل ‬
‫‪ 1-1‬نبذة عن ‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬
‫‪ 2-1‬أهداف هذا الكتاب‬
‫‪ 3-1‬كيفية استخدام هذا الكتاب‬
‫‪ 4-1‬بعض المصطلحات ‬
‫‪ 5-1‬ما هي خصائص النظام المتكامل الدارة الخالفات؟‬
‫‪ 1-1‬نبذة عن ‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬
‫الخالفات جزء من حياتنا اليومية‪ ،‬والبيئة المؤسسية ليست استثنا ًء من ذلك‪ ،‬فنجد من الخالفات‪:‬‬
‫‪$ T‬‬
‫● خالف ‪O‬بںى االفراد أو الفرق داخل أي مؤسسة )خالف ‪O‬‬
‫عماىل(؛‬
‫المستهلكںى والعمالء من ناحية أخرى )خالف ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬
‫الرسكات والعمالء(؛‬ ‫‪TO‬‬ ‫بںى مؤسسة ما من ناحية ‪T O‬‬
‫وبںى‬ ‫● خالف ‪T O‬‬
‫مؤسستںى )خالف ‪T O‬‬
‫الرسكات(‪.‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫● خالف ‪T O‬‬
‫بںى‬
‫سلىى ينطوي عىل مشكالت‪،‬‬ ‫كثرىاً ما ينظر إليها عىل أنها أمر ‪O t‬‬ ‫تتيح الخالفات فرصاً لفهم المواقف وتقييمها ‪O‬‬
‫وتغيرىها‪ ،‬إال أنه ‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫التقاىص‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫حىى تتفاقم ويصل االمر إىل درجة الخضوع للتحقيقات أو‬ ‫ويؤدي هذا بدوره إىل تجاهل الخالفات ‪R‬‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫كثرى‬ ‫اليسرى فهم السبب وراء ‪T‬رصورة أن يتمتع المديرون بالكفاءة ‪O‬ىڡ إدارة الخالفات‪ ،‬فالخالف يهدر الوقت ويؤدي ‪O‬ىڡ ‪O‬‬ ‫من ‪O‬‬
‫التقاىص يستغرق وقتاً طويال ً ويؤدي ‪O T‬ىڡ‬
‫‪T‬‬ ‫الرسكة تكاليف باهظة‪ .‬واتخاذ أي إجراء ‪T‬‬
‫قانوىى أو اللجوء إىل‬ ‫من ‪$‬‬
‫االحيان إىل تكبد ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T T‬‬ ‫كثرى من ‪$‬‬
‫كبرى بسمعة‬ ‫طرىڡ المنازعة‪ ،‬ويؤدي أيضاً إىل إلحاق ‪T‬رصر ‪O‬‬
‫المستقبىل ‪O‬بںى ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫االحيان إىل القضاء عىل أي فرصة للتعاون‬ ‫‪O‬‬
‫الرسكات أطراف المنازعة‪.‬‬‫‪H‬‬
‫‪$‬‬
‫‪1‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل االول‬
‫أصبحت القدرة عىل التعامل الكفء والفعال مع أي شكل من أشكال الخالفات ‪O T‬ىڡ بيئة المؤسسات سمة من سمات‬
‫االدارة‪.‬‬
‫كفاءة ‬
‫هل تعلم‪:‬‬
‫الموظفںى )نسبة ‪ %85‬منهم( إىل التعامل مع الخالف بدرجة أو بأخرى‪ ،‬وأن‬ ‫‪TO‬‬ ‫أنه وفقاً لمسح عالمي‪" ،‬يضطر أغلبية‬
‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫العاملںى ‪O‬ىڡ إدارات الموارد ‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫كثرى من االحيان" ]‪T ،[...‬‬ ‫‪T‬‬
‫البرسية‬ ‫ويقىص نصف‬ ‫‪O‬‬ ‫‪ %29‬منهم يفعلون ذلك "دائماً" أو ‪"O‬ىڡ ‪O‬‬
‫يقىص‬ ‫‪T‬‬
‫بںى ساعة إىل خمس ساعات أسبوعياً ىڡ إدارة الخالفات بينما ‪T‬‬ ‫الذين استجابوا للمسح )نسبة ‪ %51‬منهم( ما ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫المشاركںى إىل أنهم‬ ‫حںى أشار العديد من‬ ‫الموظفون ‪T‬ىڡ المتوسط ‪ 2.1‬ساعة أسبوعياً ‪T‬ىڡ التعامل مع الخالفات‪T ،‬ىڡ ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪T‬‬
‫كثرىاً ‪O‬ىڡ مواقف تنطوي عىل خالفات‪".‬‬‫يقضون وقتاً أطول ‪O‬‬
‫بںى رؤساء ‪H‬رسكات وأعضاء مجالس إدارة‬ ‫وىڡ دراسة أخرى‪ ،‬أفادت نسبة ‪ %43‬من ‪ 200‬فرد شملتهم الدراسة ما ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫تنفيذيںى كبار ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكات خاصة أو مطروحة أسهمها ‪O T‬ىڡ البورصة ‪O T‬ىڡ أمريكا الشمالية‪ ،‬بأن "كيفية معالجة‬
‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫ومسئولںى‬
‫‪2‬‬ ‫الخالف" هي ‪H‬‬
‫أكرى أمر يحتاجونه بشدة‪.‬‬
‫يتضح من هذه النبذة أن تصميم وتطبيق أنظمة رسمية متكاملة تنظيمياً الدارة الخالفات هو من ‪T O‬‬
‫بںى أولويات جميع أنواع‬
‫‪T‬‬
‫المدىى والغرف التجارية‬ ‫الرسكات والمؤسسات المهنية‪ ،‬بل والمؤسسات ‪O‬غرى الهادفة إىل الربح مثل منظمات المجتمع‬ ‫‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫وأنواع عديدة من الجمعيات‪.‬‬
‫‪ 2-1‬أهداف هذا الكتاب‬

‫يقدم هذا الكتاب دليال ً تفصيلياً للتصميم المتكامل الدارة الخالفات )يشار إليه أيضاً ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب بلفظ "التصميم"(‬
‫الىى ورد ذكرها ‪T‬ىڡ الفصل السابق‪ :‬الخالف العماىل والخالف ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫حيث ينطبق عىل االنواع الثالثة للخالفات المؤسسية ‪O‬‬
‫الرسكات والعمالء‪ .‬وتتمثل أهداف هذا الكتاب ‪O T‬ىڡ أنه‪:‬‬
‫بںى ‪H‬‬ ‫الرسكات والخالف ‪T O‬‬
‫‪H‬‬
‫حىى ‪O T‬ىڡ مجال‬
‫‪H -1‬يرسح لك بلغة بسيطة كيف يمكنك تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات الحدى المؤسسات )أو ‪R‬‬
‫بعينه(‪.‬‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات ويعرض‬‫‪ -2‬يقدم أمثلة عملية لمساعدتك ‪T‬ىڡ تصور الشكل الذي يمكن أن تبدو عليه ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫إىل جانب ذلك أفكاراً قد تلهمك ‪O‬ىڡ وضع التصميم الخاص بك‪.‬‬
‫لىك تتبع خطواته عند وضع التصميم‪.‬‬ ‫‪ -3‬يقدم دليال ً عملياً تفصيلياً ‪O‬‬
‫‪ -4‬يشجعك عىل تدوين أفكارك فيه وأنت تقرأه‪ ،‬ومن ثم تعد لنفسك كتاباً مرجعياً شخصياً كامال ‪T‬ىڡ نهاية ‪$‬‬
‫االمر‪.‬‬ ‫ً ‪O‬‬
‫معىى بتطبيق مبادئ التصميم المتكامل الدارة الخالفات استخدام هذا الكتاب حيث أنه مفيد الدارات‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫يمكن الي شخص ‪O‬‬
‫والمتخصصںى ‪O T‬ىڡ الوسائل البديلة لفض المنازعات )‪ (3ADR‬والجهات التنظيمية ‪O T‬ىڡ مجال الصناعة‬
‫‪TO‬‬ ‫الشئون القانونية‬
‫الىى تتعلق بمؤسسة أو‬ ‫‪R‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T T‬‬
‫والمتخصصںى ‪O‬ىڡ مجال الموارد البرسية وأي شخص ينطوي دوره عىل التعامل مع المنازعات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫المقدمة والمصطلحات االساسية‬ ‫‪2‬‬
‫حىى عىل مستوى مجال بعينه‪.‬‬ ‫جمعية أو هيئة أخرى أو ‪R‬‬
‫نعرض ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب مجموعة متنوعة من النماذج والمفاهيم والهياكل المستمدة من مجموعة متنوعة من المصادر‪ .‬كما‬
‫‪TO‬‬
‫المرفقںى بهذا الكتاب‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الملحقںى‬ ‫نعرض أيضاً مصادر المعرفة ودراسات حالة ‪O T‬ىڡ‬
‫‪ 3-1‬كيفية استخدام هذا الكتاب‬

‫غايتنا أن يكون هذا الكتاب عملياً ومفيداً لك إىل أقىص درجة ممكنة‪.‬‬
‫نصيحتنا لكل حديث عهد بمجال تسوية الخالفات أن يقرأ دليل "أساسيات الوساطة" إىل جانب هذا الكتاب حيث يعرض‬
‫)الىى تعرف أيضاً باسم "عمليات الوسائل البديلة لفض‬ ‫‪R‬‬
‫ذلك الدليل مجموعة متنوعة من أساليب تسوية الخالفات ‪O‬‬
‫بںى أيدينا يسلط الضوء عىل كيفية تصميم أنظمة إدارة‬‫المنازعات"( ويتناول عملية الوساطة بالتفصيل‪ .‬وهذا الكتاب الذي ‪T O‬‬
‫االساليب المختلفة لتسوية الخالفات نفسها‪.‬‬ ‫الخالفات وليس عىل موضوع ‪$‬‬
‫والتفسرىات‪ ،‬وينتقل الفصل الذي يليه إىل الحديث المفصل عن‬ ‫يتناول الفصل ‪$‬‬
‫االول المسائل التمهيدية والتعاريف‬
‫‪O‬‬
‫‪H‬رسكتك‪ .‬وهنا نريد منك أن تمعن النظر أمر ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكتك أو أي ‪H‬رسكة أخرى تخطط الستحداث نظام متكامل الدارة ما ينشب‬
‫حىى وإن‬‫فيها من خالفات‪ .‬وتوخياً للبساطة واستمراراً ‪T‬ىڡ التبسيط‪ ،‬سنستخدم عبارة ‪"H‬رسكتك" ‪T‬ىڡ جميع أجزاء هذا الكتاب ‪R‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫مرسوع تصميم ‪H‬لرسكة أخرى بوصفها أحد عمالئك‪ .‬ومن الرصوري والمفيد أن تعرف رسكتك معرفة‬ ‫كنت مستشاراً ينفذ ‪H‬‬
‫االفكار عىل الفور وأنت تتابع فصول هذا الكتاب‬‫تفصيلية قبل أن نبدأ النظر ‪T‬ىڡ المفاهيم‪ ،‬وهكذا يمكنك البدء ‪T‬ىڡ تطبيق ‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬ ‫الواحد تلو ¾‬
‫االخر دون حاجة الن تنتظر حىى االنتهاء من دراسته كامالً‪.‬‬
‫تصحبك فصول الكتاب التاىل ذكرها ‪T‬ىڡ رحلة عرى المراحل ‪$‬‬
‫االربع لتصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪:‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها؛‬
‫‪O -1‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات؛‬
‫‪O‬‬ ‫‪ -2‬تقييم النظام‬
‫واالجراءات؛‬
‫‪ -3‬تصميم نظام الدارة الخالفات‪ :‬صياغة العمليات ‬
‫‪ -4‬تطبيق التصميم وتقييمه‪.‬‬
‫الىى ينبغي استخدامها بشكل ‪R‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫اسرىشادي دون التقيد‬ ‫ستجد ‪O‬ىڡ نهاية كل فصل عدداً من االنشطة‪ ،‬عاد ًة ‪O‬ىڡ شكل أسئلة‪O ،‬‬
‫الخبرى بشئون ‪H‬رسكتك‪.‬‬ ‫بوجوب ‪T R‬‬
‫االلرىام بها حرفياً‪ .‬وتذكر أن هذا الكتاب هو أداة مساعدة لك وأنك أنت ‪O‬‬
‫ولمن يسعى منكم نحو فهم متعمق لهذا الموضوع‪ ،‬فعليه مطالعة الملحق "‪ "1‬من هذا الكتاب الذي يعرض قائمة‬
‫‪TO‬‬ ‫‪R‬‬
‫دوليتںى‪.‬‬ ‫وأخرىاً‪ ،‬يعرض الملحق "‪ "2‬من هذا الكتاب در ‪O‬‬
‫اسىى حالة‬ ‫بالمصادر المفيدة‪O .‬‬
‫‪$‬‬
‫‪ 4-1‬بعض المصطلحات ‬
‫يعرض هذا القسم بعض المصطلحات ‪$‬‬
‫االساسية المستخدمة ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب ومعانيها‪ .‬وللتعرف عىل مزيد من المصطلحات‬
‫والتعاريف‪ ،‬يرجى الرجوع إىل قاموس المصطلحات الوارد ‪O T‬ىڡ الملحق ‪ 3‬من هذا الكتاب‪.‬‬
‫الوسائل البديلة لفض المنازعات‬

‫وتشرى‬ ‫‪T‬‬ ‫اال ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫تعىى "الوسائل البديلة لفض المنازعات"‪O .‬‬ ‫نجلرىية )‪O (ADR‬‬ ‫هناك عبارة معروفة باالحرف االوىل لكلماتها ‪O‬ىڡ اللغة ‬
‫‪R‬‬
‫لالجراءات القضائية‪ .‬وتشتمل الوسائل البديلة لفض المنازعات عىل‬ ‫الىى توفر بدائل ‬‫كلمة "البديلة" عموماً إىل الوسائل ‪O‬‬
‫الوساطة والتوفيق والتحكيم‪ .‬ويمكن االطالع عىل مزيد من المعلومات بشأن الوسائل البديلة لفض المنازعات ‪O T‬ىڡ "أساسيات‬
‫‪4‬‬
‫الدوىل‪.‬‬ ‫تنرسها أيضاً مجموعة البنك‬ ‫‪R‬‬
‫الىى ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫الوساطة" ‪O‬‬
‫المنازعة والخالف‬
‫االفراد والكيانات‪ .‬ويسلط مصطلح "المنازعة"‬ ‫الىى يتواصل بشأنها ‪$‬‬‫‪R‬‬
‫يشرى مصطلح المنازعات بوجه عام إىل الخالفات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الضوء عىل جوانب محددة من الخالف تبادل طرفا المنازعة الحديث بشأنها‪ ،‬ولذلك يقال أن المنازعات تسلط الضوء عىل‬
‫الجوانب الواضحة من الخالف‪.‬‬
‫حںى تعكس المنازعة خالفات يتواصل بشأنها‬ ‫معىى أوسع وأعمق من مصطلح "المنازعة؛" ففي ‪T O‬‬ ‫أما الخالف فهو مصطلح له ‪T‬‬
‫االطراف‪ ،‬قد يستمر الخالف دون الحديث عنه بشكل رصيح‪ ،‬حيث قد يشعر الناس بوجوده دون التطرق إىل موضوعه عىل‬ ‫‪$‬‬
‫االطالق‪ .‬وتوصف تلك الخالفات بأنها "منازعة ‪T‬ىڡ طور الكمون" وفهمنا لها من شأنه أن يربطنا باحتياجاتنا وقيمنا ‪$‬‬
‫االساسية‬ ‫‪O‬‬ ‫‬
‫مثل حاجتنا إىل التقدير والقبول واالنتماء‪.‬‬
‫المتخصصون ‪- /‬ىڡ إدارة الخالفات‬

‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب باسم "المتدخلون لتسوية الخالفات" )وقد تجدون هذه‬
‫‪TO‬‬ ‫يشار أيضاً إىل‬
‫‪T‬‬
‫العبارة مخترصة بلفظ "المتدخلون"(‪ ،‬وهم أفراد يلعبون دوراً ‪O‬ىڡ النظام المتكامل الدارة الخالفات‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫● التدريب عىل مهارات التعامل مع الخالفات أو الوساطة أو التحكيم؛‬
‫‪TO‬‬
‫المحتملںى بشأن كيفية تحقيق أقىص استفادة من النظام؛‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫● تقديم المشورة‬
‫‪TO‬‬
‫معينںى داخل النظام‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المحتملںى إىل وسائل معينة أو أشخاص‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫● توجيه‬
‫‪TO‬‬
‫العاملںى داخل ‪H‬‬
‫الرسكة أو من خارجها‪.‬‬ ‫وقد يكون المتخصصون ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات من‬
‫فض المنازعات وتسويتها وفض الخالفات وإدارتها‬

‫‪T‬‬
‫التقاىص والتحكيم إىل استخدام مصطلحي‬ ‫‪TO‬‬
‫المتخصصںى ممن هم عىل علم بإجراءات مثل‬ ‫وغرىهم من‬‫يميل المحامون ‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫فض المنازعات أو تسوية المنازعات‪ .‬ويعكس استخدام مصطلح المنازعة تأكيداً عىل جوانب محددة من الخالف كانت‬
‫يكرى المحامون من ترديدها ‪R‬‬
‫حىى باتت بالية وهي "فصل مواطن‬ ‫الىى ‪H‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫موضوع التواصل ‪T O‬‬
‫تأىى العبارة ‪O‬‬
‫الطرفںى‪ ،‬ومن هنا ‪O‬‬ ‫بںى‬
‫‪$‬‬
‫ويأىى مصطلح التسوية من اجتماعات التسوية حيث عاد ًة ما يتفاوض المحامون عىل مطالبة‬ ‫‪R‬‬
‫الخالف محل المنازعة"‪O .‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى يمكن معالجتها أيضاً ‪t‬عرى‬ ‫قانونية ‪T‬ىڡ محاولة لتسويتها‪ .‬ويعكس المصطلح ‪T O‬‬
‫تركرىاً عىل المواقف ومواطن الخالف ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫والتقاىص‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫إجراءات رسمية مثل التحقيق والفصل ‪O‬ىڡ المنازعات والتحكيم‬
‫‪O‬‬
‫كما أن مصطلح الفض‪ ،‬الذي يستخدم ‪T‬ىڡ ‪$‬‬
‫االوساط القانونية‪ ،‬متعارف عليه أيضاً ‪O T‬ىڡ مختلف سياقات الخالفات‪ .‬وعىل غرار‬ ‫‪O‬‬
‫وىڡ الوقت‬‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫يشرى مصطلح الفض إىل أن الهدف هو التوصل إىل نتيجة يتفق عليها الطرفان ويقفل بها باب الرىاع‪O .‬‬ ‫التسوية‪O ،‬‬
‫نفسه‪ ،‬ينطوي المصطلح عىل إمكانية التوصل إىل ما هو أبعد من مجرد هدف التسوية‪ ،‬وامتداده نحو معالجة التحديات‬
‫المتعلقة بالمصالح واالحتياجات والمشاعر والقيم الشخصية‪ .‬ولهذا السبب‪ ،‬يشيع استخدام مصطلح فض الخالفات عىل‬
‫‪T‬‬
‫القانوىى‪.‬‬ ‫نطاق أوسع من مصطلح فض المنازعات خارج المجال‬
‫‪O‬‬
‫يشرى االسم فإن التدخل لفض الخالفات ربما‬ ‫مصطلح إدارة الخالفات هو واحد من الوسائل البديلة لتسوية المنازعات‪ ،‬فكما ‪O‬‬
‫القصرى‬
‫‪O‬‬ ‫أكرى واقعية من فضه‪ ،‬عىل المدى‬ ‫ال يصل دائماً إىل حل وأن استمرار الخالف ‪T‬ىڡ صورة مختلفة "وموجهة" قد يكون ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫لالشارة إىل جميع أنواع الوسائل البديلة لفض المنازعات‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫عىل االقل‪ .‬كما يستخدم مصطلح إدارة الخالفات كمصطلح شامل ‬
‫‪R‬‬
‫الىى تؤثر‬ ‫‪$‬‬
‫ومن المرجح أن تكون الخلفيات التعليمية والتخصصات االكاديمية والمهنية والفنية واللغوية وكذلك المعتقدات ‪O‬‬
‫الىى توجه اختيار المصطلحات‪.‬‬ ‫‪R‬‬ ‫¾‬
‫عىل االراء العامة للشخص‪ ،‬أي ثقافته باختصار‪ ،‬هي ‪O‬‬
‫‪O T‬ىڡ هذا الكتاب‪ ،‬سنستخدم مصطلح إدارة الخالفات تماشياً مع االستخدام الدوىل ‪O T‬ىڡ بيئة ‪H‬‬
‫الرسكات‪.‬‬ ‫‪O‬‬
‫التصميم المتكامل الدارة الخالفات‬
‫‪R‬‬
‫الىى يمكن عن طريقها إدارة الخالفات‬ ‫‪$‬‬
‫يشرى مصطلح التصميم المتكامل "الدارة الخالفات إىل عملية تصميم نظام لالساليب ‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫الرسكة‪ .‬ويستلزم التصميم تخصيصاً مدروساً للموارد والعمليات والقدرات لتحقيق مجموعة محددة من االهداف‪.‬‬ ‫داخل ‪H‬‬
‫ويسلط لفظ "المتكامل" الضوء عىل ‪T‬رصورة دمج تصميمات إدارة الخالفات ضمن إجراءات ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬عىل سبيل المثال يجب‬
‫أن تتسق قيم نظام إدارة الخالفات مع قيم ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬
‫يشرى مصطلح التصميم المتكامل الدارة الخالفات إىل عملية تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات )حسب‬ ‫وبإيجاز‪O ،‬‬
‫تعريفه الوارد أدناه(‪.‬‬
‫كما يشار إىل التصميم المتكامل الدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب عىل سبيل االختصار بلفظ "التصميم"‪.‬‬
‫النظام المتكامل الدارة الخالفات‬

‫لىك تتفاعل‬ ‫‪R‬‬
‫الىى وضعت ‪O‬‬ ‫يشرى مصطلح النظام المتكامل "الدارة الخالفات إىل مجموعة منسقة من العمليات والسياسات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫فيما بينها للحيلولة دون وقوع منازعات أو الدارتها أو فضها‪ ،‬أو جميع ما سبق‪ .‬ومن الممكن استخدام النظام لمعالجة‬
‫بںى ‪H‬رسكة وعميل أو منازعات ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬رسكة وأخرى‪.‬‬ ‫مجموعة متنوعة من الخالفات‪ ،‬سواء كانت منازعات عمالية أو منازعات ‪T O‬‬
‫تسرى عىل ما يرام‪.‬‬ ‫‪$‬‬ ‫وتشرى كلمة المتكامل إىل أن التصميم راسخ ‪O T‬ىڡ ثقافة ‪H‬‬
‫ويتغرى معها إذا كانت االمور ‪O‬‬
‫الرسكة وهيكلها‪ ،‬ويتكيف ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫وتبىى أسلوب أكرى ميال ً نحو المصالحة‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫فالغرض الجوهري يتمثل ‪O‬ىڡ معالجة الخالفات وحلها خارج المنظومة القانونية‪O ،‬‬
‫‪$‬‬
‫االحيان يستخدم مصطلح "نظام إدارة الخالفات" وحده‪ ،‬فهو يستخدم عىل سبيل المثال فيما يتعلق ‪$‬‬
‫باالنظمة‬ ‫وىڡ بعض ‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسكات عندما ال يكون واضحاً ما إذا كان النظام متكامال ً مع قيم ‪H‬‬
‫الرسكة أم ال‪.‬‬ ‫القائمة لدى ‪H‬‬
‫كما يشار إىل "النظام المتكامل الدارة الخالفات" ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب بلفظ "النظام"‪.‬‬
‫المستخدمون‬
‫‪$‬‬
‫الىى تستخدم النظام المتكامل الدارة‬ ‫‪R‬‬ ‫يستخدم مصطلح "المستخدمون" ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب ‬
‫لالشارة إىل االفراد والكيانات ‪O‬‬
‫االشخاص الذين وضع هذا النظام من أجلهم‪ .‬كما يستخدم مصطلح "طرفا المنازعة" ‪O T‬ىڡ بعض‬ ‫الخالفات‪ ،‬وبعبارة أخرى ‪$‬‬
‫‪$‬‬
‫االحيان‪ ،‬خصوصاً ‪O T‬ىڡ سياق عمليات محددة الدارة الخالفات مثل الوساطة أو التحكيم‪.‬‬
‫‪TO‬‬
‫المخاطبںى به‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد يقترص نطاق‬ ‫ويحدد كل نظام متكامل الدارة الخالفات نطاق مستخدميه أو‬
‫ورسكاء العمل‬ ‫‪TO‬‬
‫والبائعںى ‪H‬‬ ‫العماىل( أو قد يمتد ليشمل العمالء والموردين‬ ‫الرسكة )الخالف‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى عىل موظفي ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫)الخالفات التجارية( كما هي الحال ‪O‬ىڡ دراسة حالة ‪H‬رسكة جرىال إلكرىيك الواردة ‪O‬ىڡ الملحق ‪O‬‬
‫الثاىى‪.‬‬
‫‪ 5-1‬ما هي خصائص النظام المتكامل الدارة الخالفات؟‬

‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات توافر النية والدراسة المتأنية واتخاذ القرارات والتعاون والتطبيق‪$ ،‬‬
‫االمر‬ ‫يتطلب تصميم ‪$‬‬
‫‬
‫الرسكات النظر إىل الخالفات عىل أنها فرصة وليست مشكلة ‪T O‬‬
‫يتعںى مواجهتها أو تجنبها‪.‬‬ ‫الذي يفرض عىل ‪H‬‬
‫ويتمرى النظام المتكامل الدارة الخالفات بالخصائص التالية‪ ،‬فهو‪:‬‬ ‫‪TO‬‬
‫التعبرى عن المخاوف ‪O T‬ىڡ وقت مبكر؛‬ ‫االفراد )مستخدمو النظام( عىل‬ ‫● يشجع ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫● يرى ‪O T‬ىڡ الرصاحة والمصداقية والتقدير والتقمص العاطفي أسساً للتواصل واتخاذ القرارات قوى من الرسية‬
‫والتحقرى؛‬
‫‪O‬‬ ‫واالهانة‬
‫واستخدام لغة الخطابة ‬
‫الرىيهة أسساً للحوار‪ ،‬مما يخلق أفكاراً أفضل ويرفع من مستوى العالقات‬ ‫● يعىل قيمة التنوع واالختالفات ‪T T‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬
‫واالتساق ‪O‬ىڡ الرسكة؛‬
‫والتكرى أسباباً للخالف؛‬ ‫وافرىاض سمو الذات وصحة الفكر‬ ‫االفراد ىڡ قوالب نمطية والتحامل ‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫● يرى أن وضع ‪$‬‬
‫‪t‬‬ ‫‪O‬‬
‫االهمية لموضوع ‪T T‬‬
‫الرىاع؛‬ ‫● يرى أن االجراءات والعالقات كالهما عىل نفس القدر من ‪$‬‬
‫● يتتبع الخالف المزمن )المستمر( وصوال ً إىل أسبابه الجذرية بهدف إعادة التصميم من أجل الوقاية؛‬
‫معايرى يمكن من خاللها فض المنازعات؛‬ ‫● يضع ‪O‬‬
‫الرسكة وسياساتها وهيكلها وثقافتها؛‬ ‫ويتماىس مع رسالة ‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫● يهدف إىل تحقيق أهداف محددة‬
‫● يستطيع تحديد وابتكار العديد من االختيارات لمواقف الخالف المختلفة؛‬
‫‪T‬‬
‫الكاىڡ والدعم‬ ‫● تتوافر له إمكانية الوصول إىل الموارد الكافية لتشغيل النظام‪ :‬الموارد المالية ‪H‬‬
‫والبرسية والوقت ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫واللوجيسىى؛‬ ‫االداري‬
‫‬
‫‪O‬‬
‫وبالتاىل‪،‬‬ ‫الرسكة عند تصميم النظام‪.‬‬ ‫الرسكة‪ ،‬وبعبارة أخرى‪ ،‬يراعى ثقافة ‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫● يدمج طريقة إدارة الخالفات ‪O‬ىڡ ثقافة ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬
‫الرسكة الطابع ‪O‬غرى الرسمي‪ ،‬يكون من المفيد ‪O‬ىڡ هذه الحالة أن تبدأ عمليات‬ ‫إذا كان يغلب عىل التواصل داخل ‪H‬‬
‫وعرى تواصل ‪O‬غرى رسمي؛‬ ‫‪T‬‬
‫إدارة الخالفات ‪O‬ىڡ أماكن ‪O‬غرى رسمية ‪t‬‬
‫‪$‬‬
‫الرسكة‪ .‬وبقدر ما تكون المعلومات والتعليقات والنتائج‬‫● يحصل عىل نتائج يمكن استخدامها مرة أخرى داخل ‪H‬‬
‫االعالن عنها )إذا كان‬ ‫المتعلقة بالخالفات ‪O‬غرى رسية‪ ،‬يكون من الممكن إضفاء طابع الشفافية عليها أو ‪R‬‬
‫حىى ‬
‫الىى فضتها‬‫‪R‬‬ ‫ذلك يصب ‪O T‬ىڡ مصلحة ‪H‬‬
‫الرسكة(‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد تختار ‪H‬رسكة ما ‬
‫االعالن عن عدد المنازعات ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫للموظفںى والعمالء ‪H‬‬
‫والرسكاء‬ ‫باستخدام النظام المتكامل الدارة الخالفات لما ‪T‬ىڡ ذلك من عامل ‪T O‬‬
‫تحفرى جيد‬ ‫‪O‬‬
‫وغرىهم؛‬ ‫‪¾ T‬‬
‫المتعاونںى االخرين ‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫● مصمم بحيث يمكن تقييمه وإدخال تعديالت عليه؛‬
‫● مفهوم للجميع‪.‬‬
‫يىل‪.‬‬
‫يختلف النظام المتكامل الدارة الخالفات عن أي إجراء رسمي للتظلم أو نظام للشكاوى وذلك حسب ما نبينه فيما ‪O‬‬
‫المستهلكںى )مثل ‪T O‬‬
‫أمںى‬ ‫‪TO‬‬ ‫الوضع التقليدي هو أن إجراءات التظلم كانت تتاح ‪T‬ىڡ أماكن العمل )إجراءات التظلم( ‪T O‬‬
‫وبںى أوساط‬ ‫‪O‬‬
‫االجراءات بشكوى رسمية تقدم كتابة وتمر ‪t‬عرى إجراءات متدرجة )تتضمن‬ ‫المظالم( للتعامل مع الشكاوى‪ .‬وتبدأ عاد ًة تلك ‬
‫‪$‬‬
‫سرىى أثناء قراءة هذا الكتاب‪ ،‬فإن االنظمة‬ ‫االحيان( ذوات أطر زمنية محددة لمعالجة المسألة‪ .‬وكما ‪R‬‬ ‫تحقيقاً ‪T‬ىڡ أغلب ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫أكرى مما تقدمه إجراءات التظلم التقليدية‪:‬‬ ‫يىل بدرجة ‪t‬‬ ‫المتكاملة الدارة الخالفات توفر ما ‪O‬‬
‫الىى يمكن تغطيتها‪ ،‬فعىل سبيل المثال تستخدم‬ ‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى وأنواع المنازعات ‪O‬‬ ‫● نطاق التطبيق من حيث جماعة‬
‫الرسكات والعمالء(‬ ‫الموظفںى )الخالفات العمالية( والعمالء )الخالفات ‪T O‬‬
‫‪TO‬‬ ‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫‪$‬‬
‫الرسكات(؛‬‫بںى ‪H‬‬‫ورسكاء العمل )الخالفات ‪T O‬‬ ‫‪H‬‬
‫● مجموعة متنوعة من خيارات عملية إدارة الخالفات؛‬
‫‪H‬‬
‫المبارس؛‬ ‫● خيارات لفض الخالفات بطرق ‪O‬غرى رسمية‪ ،‬مثل مهارات التعامل مع الخالفات والتفاوض‬
‫المحتملںى )طرفا المنازعة( اليجاد عملية الدارة الخالفات تناسب احتياجاتهم الخاصة؛‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫● فرص‬
‫● اختيار النقطة ‪O‬‬
‫الىى يمكن منها الدخول إىل النظام؛‬ ‫‪R‬‬
‫● المرونة ‪O T‬ىڡ التحرك داخل النظام‪.‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫الىى أنشأها التصميم‬ ‫وأخرىاً‪ ،‬قد تكون أنظمة التعامل مع الخالفات رسمية أو ‪O‬غرى رسمية‪ .‬االنظمة الرسمية هي تلك ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫الرسكة وتعكس ترصف االشخاص ‪O‬ىڡ العادة عند‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫الرسكة‪ ،‬والراجح أن االنظمة ‪O‬غرى الرسمية تظهر بشكل طبيعي ‪O‬ىڡ ‪H‬‬ ‫ووثقتها ‪H‬‬
‫االنظمة ‪O‬غرى الرسمية‪ ،‬فهي تتطور عادة بمرور الوقت‪.‬‬ ‫نشوء خالف‪ .‬ونادراً ما توثق ‪$‬‬
‫هل تعلم‪:‬‬
‫الرسكات‪ ،‬وأغلب تلك ‪$‬‬
‫االنظمة ال يعتمد‬ ‫أن ‪$‬‬
‫االنظمة ‪O‬غرى الرسمية الدارة الخالفات قائمة ومستمرة ‪O T‬ىڡ التطور ‪O T‬ىڡ جميع ‪H‬‬
‫الكثرى عن ثقافة التعامل مع الخالفات لدى ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫وتخرىنا هذه االنظمة ‪O‬‬ ‫طريقة واضحة أو مراحل إجرائية محددة‪t .‬‬
‫الرسكات إىل عدم التفاعل مع الخالف إال عندما يتفاقم ويصبح ال مفر منه؛ كأن‬ ‫الكثرى من ‪H‬‬
‫عىل سبيل المثال‪ ،‬يميل ‪O‬‬
‫يشرى هذا إىل وجود ثقافة تجنب مواجهة‬
‫الرسكة عىل سبيل المثال‪ .‬وقد ‪O‬‬ ‫يمثل خطراً حقيقياً يتمثل ‪O T‬ىڡ ‪T‬ترصر صورة ‪H‬‬
‫الخالفات ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫‪$‬‬
‫الفصل ‪/‬‬
‫الثاىى‬
‫‪-‬‬
‫‪$‬‬
‫‪H‬رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‬
‫الفصل ‪-‬‬
‫‪H‬رسكتك ‪$‬‬
‫واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬
‫الثاىى‪+ :‬رسكتك ‬
‫واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫الفصل ‪/‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ 1-2‬تكاليف الخالف‬
‫‪ 2-2‬القيم الجوهرية ‪+‬‬
‫للرسكة‬
‫‪ 3-2‬العوامل التنظيمية ‪+‬‬
‫للرسكة‬
‫‪ 1-2‬تكاليف الخالف‬
‫لقد تزايد االهتمام ‪$‬‬
‫باالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات وتصميمه ‪O T‬ىڡ الوقت الذي تدرك فيه ‪H‬‬
‫الرسكات أن الخالف يؤدي ‪O T‬ىڡ‬
‫الرسكات ترى‬ ‫وتقاض ليس له داع‪ .‬وأصبحت ‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫غالب االحوال إىل تكاليف مرتفعة واستنفاد شديد للموارد وصورة عامة سيئة ٍ‬
‫بمزيد من الوضوح قيمة وجود نظام شفاف ومنظم يطبق عند نشوء الخالفات‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل ‪T‬‬
‫الثاىى‬
‫‪O‬‬
‫‬
‫االنشطة‪:‬‬
‫تكاليف الخالف‬
‫‪R‬‬
‫الىى تستهلكها‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تتكبدها رسكتك من حيث الوقت واالموال والموارد ‪O‬‬ ‫هل يمكنك تقدير التكلفة السنوية ‪O‬‬
‫االشخاص الذين يمكن سؤالهم عن هذا ‪$‬‬
‫االمر؟‬ ‫التقاىص(؟ من هم ‪$‬‬
‫‪T‬‬ ‫العمليات الحالية الدارة الخالفات )السيما‬
‫‪O‬‬
‫التاىل نقطة البداية‪ .‬يمكن إضافة‬
‫هل هناك مستندات أو بيانات يمكنك االطالع عليها؟ يوفر لك الجدول ‪O‬‬
‫االيمن حسب ‪$‬‬
‫االحوال‪.‬‬ ‫المزيد من البنود ‪T‬ىڡ العمود ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫الموارد ‬
‫االخرى‬ ‫‬
‫االموال المنفقة فيما‬ ‫الوقت المنفق فيما‬ ‫البند‬
‫المستخدمة لمعالجة‬ ‫يتعلق بالخالفات‬ ‫يتعلق بالخالفات‬
‫الخالفات سنوياً‬ ‫سنوياً‬ ‫سنوياً‬
‫الشئون القانونية‬
‫محامون خارجيون‬
‫خرىاء خارجيون‬
‫‪t‬‬
‫مرصوفات قانونية أخرى‬
‫االدارة‬
‫وقت ‬
‫موظفو الموارد ‪H‬‬
‫البرسية‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى عن‬ ‫تغيب‬
‫العمل‬
‫تكلفة الفرصة الضائعة‬
‫تكلفة عدم القدرة عىل‬
‫استخدام ‪$‬‬
‫االموال ‪O T‬ىڡ‬
‫أغراض أخرى‬
‫تكاليف أخرى من‬
‫المحتمل أن تكون‬
‫‪R‬‬
‫مسترىة‪ /‬استهالك الموارد‬
‫‪$‬‬
‫‪H‬رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪10‬‬
‫‪ 2-2‬القيم الجوهرية ‪+‬‬
‫للرسكة‬
‫للرسكة هي "االعتقاد بأن نمطاً معيناً من السلوك هو أفضل من نمط مقابل أو مضاد له" حسبما ذكر‬ ‫القيمة الجوهرية ‪H‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪5‬‬
‫الىى نتعامل بها مع‬ ‫االنسانية( ‪ .‬ويمكننا أن نفكر ‪O‬ىڡ تلك القيم باعتبارها أطراً للطريقة ‪O‬‬ ‫روكيش )‪ ،1973‬طبيعة القيم ‬
‫الرسكات إىل قيمها باعتبارها "الضوء المرشد" الذي يوجه عملية التطوير والنمو فيها‪ .‬وتصف ‪H‬رسكات‬ ‫االشياء‪ .‬وتنظر بعض ‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪TO‬‬
‫العاملںى والعمل‪ ،‬كما أنها هي‬ ‫الىى تتكون منها فلسفتها‪ ،‬فهي تتعلق بمعتقداتها بشأن‬ ‫‪R‬‬
‫أخرى تلك القيم بأنها العنارص ‪O‬‬
‫الرسكات الناجحة تركز ‪T O‬‬
‫تركرىاً شديداً عىل‬ ‫الكثرى من الدراسات أن ‪H‬‬ ‫الىى ال تقبل التهاون فيها‪ .‬ويظهر ‪O‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تحدد السلوكيات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫ستخرىك أن هذه القيم هي ركائز رؤيتها‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫تتبىى قيماً معينة‬ ‫‪H‬‬
‫‪t‬‬ ‫قيمها‪ .‬وأي رسكة ‪O‬‬
‫التغيرى‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪TO‬‬
‫العاملںى فيها أثناء الخالفات وعند‬ ‫للرسكة تساعد‬ ‫القيم الجوهرية ‪H‬‬
‫يىل أمثلة للقيم الجوهرية ‪H‬لرسكة ما‪:‬‬
‫وفيما ‪O‬‬
‫العمل الجماعي‬ ‫●‬
‫الشفافية‬ ‫●‬
‫‪$‬‬
‫االمانة‬ ‫●‬
‫‪TR‬‬
‫االلرىام‬ ‫●‬
‫‪TO‬‬
‫المستهلكںى أو العمالء‬ ‫خدمة‬ ‫●‬
‫‪TT‬‬
‫الرىعة المهنية‬ ‫●‬
‫‪TO‬‬
‫للموظفںى‬ ‫‪T‬‬
‫والمهىى‬
‫‪O‬‬ ‫الشخىص‬
‫‪O‬‬ ‫التطوير‬ ‫●‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى‬ ‫تقدير إسهامات‬ ‫●‬
‫مثال‪:‬‬
‫القيم الجوهرية ‪H‬لرسكة ستاربكس‬
‫الموظفںى فيما بينهم ‪R‬‬
‫باحرىام وحفظ الكرامة‪.‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪O -1‬‬
‫توفرى بيئة عمل رائعة وتعامل‬
‫‪R‬‬
‫الىى نؤدي بها العمل‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪ -2‬قبول التنوع باعتباره أحد المكونات االساسية للطريقة ‪O‬‬
‫التمرى ‪T‬ىڡ الحصول عىل ‪T t‬‬
‫الںى وتحميصه وتقديم قهوة طازجة‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫معايرى ‪O O‬‬ ‫‪ -3‬تطبيق أعىل ‪O‬‬
‫االوقات‪.‬‬‫‪ -4‬خلق رضا لدى العمالء ‪T‬ىڡ جميع ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫إيجاىى ‪O T‬ىڡ مجتمعاتنا وبيئتنا‪.‬‬
‫االسهام بشكل ‪O t‬‬
‫‪ -5‬‬
‫‪ -6‬إدراك أن الربحية تمثل أهمية بالغة لنجاحنا ‪O T‬ىڡ المستقبل‪.‬‬
‫هل يوجد لدى ‪H‬رسكتك وثيقة مكتوبة تحدد قيمها الجوهرية؟‬

‫االجابة "نعم"‪ ،‬يرجى إعادة نسخ محتوى هذه الوثيقة ‪O T‬ىڡ المربع المخصص لذلك أدناه‪.‬‬
‫إذا كانت ‬
‫الثاىى‬
‫‪O‬‬
‫وىڡ هذه الحالة فمن‬‫‪T‬‬ ‫االحيان تكون القيم الجوهرية لدى ‪H‬‬‫‪T‬ىڡ بعض ‪$‬‬
‫الرسكة قد تطورت مع مرور الوقت ولكن لم تدون‪O .‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫مبدىى بشأن ماهية االمور الهامة للرسكة ككل‪ .‬والوضع االمثل هو أن‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫الرصوري أن تتحاور مع موظفي الرسكة لتكوين رأي ‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى بدءاً بالعمال ومروراً ‬
‫باالدارة ووصوال ً إىل القيادة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬قد ال يكون لديك ‪O‬ىڡ هذه المرحلة‬ ‫تتحدث إىل جميع‬
‫الموظفںى‪ .‬ولهذا السبب عليك التحدث إىل من يمكنك التحدث إليهم‪ .‬وبمجرد‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫االولية إمكانية الوصول إىل جميع هؤالء‬
‫‪O‬‬
‫الرسكة‪ ،‬عليك تدوينها ‪O T‬ىڡ المربع أدناه‪.‬‬
‫مبدىى بشأن قيم ‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫أن يتكون لديك رأي ‪O‬‬
‫‬
‫القيمة الجوهرية ‪+‬‬
‫للرسكة‬
‫‪ 3-2‬العوامل التنظيمية ‪+‬‬

‫للرسكة‬
‫االهمية لتكون قادراً عىل تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات فعال ومستدام‪ .‬وتحقيقاً‬ ‫فهمك ‪H‬لرسكتك هو أمر بالغ ‪$‬‬
‫الىى يمكن أن تؤثر بها تلك‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬
‫والتفكرى ‪O‬ىڡ الطريقة ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫لهذه الغاية‪ ،‬نطلب منك تحديد مجموعة متنوعة من العوامل التنظيمية‬
‫الىى ترتكز عىل‬ ‫‪R‬‬ ‫‪H‬‬
‫العوامل عىل التصميم‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬الرسكة ذات الهيكل المسطح والثقافة التعاونية والمنازعات ‪O‬‬
‫مسائل واقعية أو فنية من الراجح أن ترى‪ ،‬رغبة أو اضطراراً‪ ،‬أن يكون لها نظام يختلف عن ذلك المعمول به ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكة ذات‬
‫هيكل هرمي متدرج وثقافة تنافسية ومنازعات بشأن مسائل تتعلق بالعالقات‪ .‬والسؤال الذي يواجهه واضعو التصميم ‪O T‬ىڡ‬
‫الىى تنتج نظاماً يحقق أفضل النتائج لفض المنازعات ‪O T‬ىڡ ظل البيئة الحالية؟"‬ ‫‪R‬‬ ‫‪H‬‬
‫كل الرسكات هو "ما هي مكونات التصميم ‪O‬‬
‫الىى تود أن تطبق عليها التصميم المتكامل‬ ‫‪R‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تصف رسكتك أدق وصف )أي الرسكة ‪O‬‬ ‫مهمتك هي تحديد العوامل التنظيمية ‪O‬‬
‫النشاطںى ‪ 4-2‬و‪ .5-2‬ولكننا نقدم لك أوال ً نموذج جدول لتطلع عىل كيفية تنفيذ تلك‬ ‫‪TO‬‬ ‫الدارة الخالفات( وتنفيذ النشاط ‪ 3-2‬ثم‬
‫اقرىحنا ‪O T‬ىڡ الجدول ‪ 1-2‬بعض العوامل التنظيمية وعرضنا أمثلة عملية عىل كيفية تعبئة هذا الجدول بالبيانات‬ ‫االنشطة‪ .‬وقد ‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫االمر عىل ‪H‬رسكتك‪.‬‬ ‫الخاصة ‪H‬برسكتك‪ ،‬ثم يتكرر الجدول بعد ذلك مع ترك مساحات فارغة لتقوم لتعبئها عند تطبيق ‪$‬‬
‫‪$‬‬
‫جدول ‪ 1-2‬صف ‪H‬رسكتك‪ :‬نموذج‬
‫ما سبب أهميته؟‬
‫وصف العامل‬ ‫العامل التنظيمي‬
‫كيف يؤثر عىل خطتك لتنفيذ التصميم؟‬
‫معايرى تطبق ‪O T‬ىڡ القطاع ككل‬
‫يضم قطاع المالية هيئات وله ‪O‬‬ ‫المرصىڡ أو ‪O‬‬
‫الماىل‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫القطاع‬ ‫المجال‪ /‬القطاع‬
‫بشأن الشكاوى والمنازعات حيث يضم عىل سبيل المثال‬
‫أميناً للمظالم‪ ،‬وخدمات التوفيق بخصوص منازعات‬
‫الماىل‪ .‬ويجب أن تكون‬ ‫‪T‬‬ ‫المستهلكںى ‪O T‬ىڡ القطاع‬
‫‪TO‬‬
‫المرصىڡ أو ‪O T‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسكات متسقة مع‬ ‫أنظمة إدارة الخالفات المطبقة ‪O‬ىڡ ‪H‬‬
‫ويتعںى أال يستبعد تطبيقها‪.‬‬‫‪TO‬‬ ‫‪T‬‬
‫المعىى‬ ‫معايرى القطاع‬
‫‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫لهذا الوصف آثار عىل كيفية تصميم عمليات إدارة الخالفات‬ ‫هيكل هرمي‬ ‫الهيكل التنظيمي‬
‫وكيفية إدراجها ‪O T‬ىڡ نظام شامل‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد ال‬ ‫)مالحظة‪ :‬عليك إدراج الهيكل‬
‫يكون من الحكمة ‪O T‬ىڡ النظام الهرمي الصارم أن يتوسط كبار‬ ‫التنظيمي كملحق بالجدول إن أمكن(‬
‫حىى وإن‬ ‫الموظفںى‪R .‬‬
‫‪TO‬‬ ‫بںى صغار‬‫الموظفںى ‪T‬ىڡ منازعات تنشأ ‪T O‬‬
‫‪TO‬‬
‫‪O‬‬
‫مبارس‪ ،‬فقد‬ ‫الموظفںى أطرافاً ‪O T‬ىڡ المنازعة بشكل ‪H‬‬
‫‪TO‬‬ ‫لم يكن كبار‬
‫المؤسىس‬
‫‪O‬‬ ‫يمارسون سلطة ما بشكل ‪O‬غرى مناسب بحكم مركزهم‬
‫ً‬
‫)حىى وإن كان عن ‪O‬غرى عمد( ضغوطا عىل أحد‬ ‫وقد يمارسون ‪R‬‬
‫‪T‬‬
‫أطراف الخالف لدفعه نحو تسوية قد ال يريدها ‪O‬ىڡ حقيقة‬
‫‪$‬‬
‫االمر‪.‬‬
‫الىى يمكن تخصيصها الدارة‬ ‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى عىل الموارد ‪O‬‬ ‫يؤثر عدد‬ ‫‪100‬‬ ‫الموظفںى‬ ‫عدد‬
‫موظفںى‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫صغرىة‪ ،‬يصعب العثور عىل‬ ‫‪H‬‬
‫الخالفات‪ .‬ففي رسكة ‪O‬‬
‫الرىاعات‬ ‫داخليںى ال عالقة لهم بالمنازعة للتوسط ‪T‬ىڡ ‪T T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫‪O‬‬
‫الداخلية‪.‬‬
‫الىسء‪،‬‬ ‫‪H‬‬ ‫قيم ‪H‬‬
‫تبدو هذه المجموعة من القيم ‪O‬غرى مكتملة بعض ‪O‬‬ ‫العمل الجماعي‬ ‫الرسكة‬
‫تعىى أموراً مختلفة‬ ‫‪T‬‬
‫‪$‬فهي ليست واضحة كما ينبغي وقد ‪O‬‬ ‫التنوع‬
‫مختلفںى‪ .‬عليك محاولة التعمق وراء ما توحي‬ ‫‪TO‬‬ ‫الشخاص‬ ‫‪R‬‬
‫االحرىام‬
‫‪T‬‬
‫به هذه العبارات لتصل إىل المعىى الحقيقي لكل من تلك‬ ‫رضا العمالء‬
‫‪R‬‬
‫واالحرىام‪.‬‬ ‫القيم‪ .‬تشمل القيم العمل الجماعي والتنوع‬ ‫التمرى‪T‬‬
‫معايرى ‪O‬‬
‫أعىل ‪O‬‬
‫تحقق من مدى "تأصل" هذه القيم الجوهرية ورسوخها ىڡ‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسكة‪ .‬يجب دراسة هذه القيم الجوهرية بعناية‪.‬‬ ‫‪H‬‬
‫يؤثر أسلوب القيادة عىل طريقة استحداث تصميم النظام‬ ‫‪H‬‬

‫ويتماىس مع‬ ‫قائم عىل تدرج السلطة‬ ‫أسلوب القيادة‬
‫الرصوري ‪H‬إرساك القيادة‬ ‫المتكامل الدارة الخالفات‪ .‬مثالً‪ ،‬من ‪T‬‬ ‫الهيكل الهرمي‬
‫‪O T‬ىڡ إبالغ الجميع بشكل منتظم بما يحدث ‪O‬ىڡ جميع مراحل‬
‫‪T‬‬
‫عملية التصميم‪.‬‬
‫وىڡ ظل‬ ‫‪T‬‬ ‫تغيرى ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬ ‫هذا العامل ‪T O‬‬ ‫‪H‬‬
‫الرسكة‪O .‬‬ ‫يبںى لك كيفية إدخال ‪O‬‬ ‫توىل التقاليد أهمية ‪t‬كرىى‬‫الرسكة ‪O‬‬ ‫التغيرى‬
‫‪O‬‬ ‫الموقف من‬
‫يتعںى عليك توخي الحذر الشديد‬ ‫هذا المسلك التنظيمي ‪T O‬‬ ‫ويبدو أنها تستغرق وقتاً أطول مما‬
‫عند إدخال تغيرىات كبرىة‪ .‬ومن المهم ‪H‬إرساك القيادة ىڡ‪T‬‬ ‫تغيرى‪ .‬وعند إدخال‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫يجب عند إحداث ‪O‬‬
‫الموظفںى‪ .‬عليك النظر ‪O T‬ىڡ‬
‫‪TO‬‬ ‫االمر )انظر أعاله( وكذا جميع‬ ‫‪$‬‬ ‫تغيرى‪ ،‬عاد ًة ما يحدث ذلك بالتدريج‬
‫‪O‬‬
‫الموظفںى ‪O T‬ىڡ‬
‫‪TO‬‬ ‫إجراء دراسات استقصائية ومقابالت ال ‪H‬رساك‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫ويطبق من االعىل إىل االسفل‪ .‬وهو ما‬
‫االمر ثم عقد ورش عمل بشأن مسائل إدارة الخالفات أثناء‬ ‫‪$‬‬ ‫يتفق مع أسلوب القيادة القائم عىل‬
‫توضيح التصميم ‪H‬‬
‫للرسكة‪.‬‬ ‫تدرج السلطة‪.‬‬
‫الثاىى‬
‫‪O‬‬
‫بںى أي من العوامل ‪$‬‬
‫االخرى )مثالً‪،‬‬ ‫تحقق من وجود صلة ‪T O‬‬ ‫االول‬‫تنشب المنازعات ‪T‬ىڡ المقام ‪$‬‬ ‫أنواع المنازعات‬
‫‪O‬‬
‫هيكل ‪H‬‬
‫الرسكة وأسلوب القيادة( ونوع المنازعات الشائعة من‬ ‫سرى العمل‬ ‫بشأن تحديد طريقة ‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫عدمه‪ .‬هل توجد عالقة ‪O‬بںى طبيعة المنازعة وقيم ‪H‬‬
‫الرسكة؟‬ ‫واالدوار مع وجود عدد قليل جداً‬ ‫‪$‬‬
‫لماذا ينخفض بشدة عدد المنازعات الفنية؟ كيف يتم‬ ‫‪R‬‬
‫الىى‬
‫التعامل مع المسائل الفنية؟ االجابات عن تلك ‪$‬‬ ‫من المنازعات الفنية )كالمنازعات ‪O‬‬
‫االسئلة تؤثر‬ ‫‬ ‫تنشب داخل أي ‪H‬رسكة هندسية بشأن‬
‫عىل خيارات التصميم‪.‬‬ ‫تعديل مواصفات إنشاءات معينة(‬
‫الرصوري معالجة ثقافة التعامل مع الخالفات‬‫قد يكون من ‪T‬‬ ‫مثالً‪ ،‬قد تكون ثقافة التعامل مع‬ ‫ثقافة التعامل مع‬
‫ليتأىى حلها ‪t‬عرى مجموعة متنوعة من‬ ‫أكرى علنية ‪R‬‬
‫بجعلها ‪H‬‬ ‫الخالفات هي التظاهر بعدم وجودها‬ ‫الخالفات )أي كيفية‬
‫العمليات‪.‬‬ ‫االمر ويصبح من ‪O‬غرى‬ ‫إىل أن يتصاعد ‪$‬‬ ‫التعامل مع الخالف‬
‫الممكن تجنب الخالف‪.‬‬ ‫بشكل ‪O‬غرى رسمي داخل‬
‫أو‬ ‫أو‬ ‫‪H‬‬
‫الرسكة(‬
‫أكرى من المسئولية حيال‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬
‫بتشجيع االفراد عىل تحمل قدر ‪t‬‬ ‫التقدم بتظلم الدارة الموارد البرسية‬
‫‪T‬‬
‫خالفاتهم بمحاولة حلها بطريقة ‪O‬غرى رسمية ‪O‬ىڡ أقرب وقت‬ ‫بمجرد أن يعتقد أي شخص أن هناك‬
‫ممكن بعد نشوبها‪.‬‬ ‫مشكلة‪.‬‬
‫أو‬ ‫أو‬
‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫بجعل االنظمة الرسمية الدارة الخالفات أكرى جاذبية من‬ ‫أن يكون هناك نظام رسمي الدارة‬
‫االنظمة ‪O‬غرى الرسمية‪ .‬هل يمكن االستعانة ببعض عنارص‬ ‫‪$‬‬
‫الخالفات ولكن ‪O‬غرى مستخدم وبدال ً‬
‫النظام ‪O‬غرى الرسمي؟‬ ‫من ذلك توجد ثقافة تقديم شكوى‬
‫‪O‬غرى رسمية إىل مدير محدد من كبار‬
‫مبارسة‬‫االمر عليه ‪H‬‬ ‫المديرين وعرض ‪$‬‬
‫‪$‬‬
‫النه يبدو مستمعاً جيداً ويتحىل ‪t‬‬
‫بالصرى‬
‫والن معظم‬ ‫الموظفںى ‪$‬‬
‫‪TO‬‬ ‫ويحظى بثقة‬
‫المشكالت تحل بعد عرضها عليه‪.‬‬
‫أو‬
‫أو‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫فيما يتعلق بالمنازعات ‪O‬بںى رسكة‬
‫يىل‪:‬‬
‫من المفيد هنا البحث بمزيد من العمق فيما ‪O‬‬ ‫الرسكات ‪O T‬ىڡ‬ ‫تنترس ‪O T‬ىڡ أوساط ‪H‬‬
‫وأخرى‪H ،‬‬
‫التقاىص عىل شكل‬ ‫‪T‬‬ ‫تأثرى( ثقافة‬ ‫‪$‬‬ ‫منطقة ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫تأثرى )أو عدم ‪O‬‬ ‫‪ -‬مدى ‪O‬‬ ‫الرسق االوسط وشمال أفريقيا‬
‫للرسكات ‪T‬ىڡ الواليات المتحدة وىڡ‪T‬‬ ‫‪H‬‬ ‫السياسة الرسمية‬ ‫عىل سبيل المثال ثقافة اللجوء إىل‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫الرسق ‪$‬‬
‫االوسط وشمال إفريقيا؛‬ ‫منطقة ‪H‬‬ ‫التقاىص‪ ،‬وهي ثقافة موروثة من‬ ‫‪T‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪O‬‬
‫بںى المقر‬‫‪ -‬الهيكل التنظيمي الدوىل وطبيعة العالقة ‪T O‬‬ ‫للرسكات ‪O‬ىڡ الواليات‬ ‫المقار الرئيسية ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسق‬ ‫الرئيىس ‪O T‬ىڡ الواليات المتحدة والمقار ‪O T‬ىڡ منطقة ‪H‬‬ ‫المتحدة‪.‬‬
‫‪O $‬‬
‫االوسط وشمال إفريقيا؛‬
‫‪TO‬‬
‫المسألتںى أعاله قد يكون‬ ‫‪ -‬اعتماداً عىل نتائج البحث ‪O T‬ىڡ‬
‫‪T‬رصورياً معالجة ثقافة التعامل مع الخالفات بمجموعة‬
‫سرىاتيجية الحالية‬ ‫اال ‪R‬‬
‫متنوعة من الوسائل مثل )‪ (1‬تحليل ‬
‫‪T‬‬
‫التقاىص‪،‬‬ ‫للتقاىص وتكاليف الخالف مقارنةً بنتائج‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫ورسكاء العمل عىل الوسائل البديلة‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى ‪H‬‬ ‫)‪ (2‬تدريب‬
‫لفض المنازعات بشكل عام‪.‬‬
‫‪$‬‬
‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الداخليںى وأحد‬ ‫‪TO‬‬
‫"المصممںى"‬ ‫بصفتك أحد‬ ‫مسئول الموارد ‪H‬‬
‫البرسية‬ ‫عالقتك ‪H‬‬
‫بالرسكة؛ هل‬
‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬
‫قسم الموارد البرسية‪ ،‬فقد تكون ‪O‬ىڡ وضع يؤهلك الجراء‬ ‫أنت موظف أم مستشار‬
‫عملية التصميم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فقد ال تتمتع بنفس القدر‬ ‫خارجي؟*‬
‫الرسعية الذي يتمتع به المستشار الخارجي ‪O T‬ىڡ بعض‬
‫من ‪H‬‬ ‫)* تنويه‪ :‬يشمل‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫النواحي‪ .‬ومن ‪T‬‬
‫الرصوري ‪O‬ىڡ هذه الحالة أن تفكر ‪O‬ىڡ طريقة‬ ‫"مستشار‬ ‫تعبرى‬
‫‪O‬‬
‫لتكون ‪H‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المهنيںى مثل‬ ‫خارجي"‬
‫تأثرىاً وأن تبحث عن فرص لجلب مستشار خارجي‬‫أكرى ‪O‬‬
‫للعمل معك كمصمم مشارك‪.‬‬ ‫المهندس أو الطبيب‬
‫أو المحامي‪ ...‬الخ‪،‬‬
‫الذي ال تربطه عالقة‬
‫عمل مع ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬ولكن‬
‫عقد استشارات(‬
‫التاىل ببيانات ‪H‬رسكتك‪ .‬وإذا كنت تعتقد أن هناك عوامل أخرى ذات صلة ‪O‬فرىجى منك إدراجها‬ ‫¾‬
‫واالن‪ ،‬يمكنك تعبئة الجدول ‪O‬‬
‫‪O T‬ىڡ نهاية الجدول‪.‬‬
‫‬
‫صف ‪+‬رسكتك‬
‫ما سبب أهميته؟ كيف يؤثر عىل خطتك لتنفيذ التصميم؟‬ ‫وصف العامل‬ ‫العامل التنظيمي‬
‫المجال‪ /‬القطاع‬
‫المؤسىس‬
‫‪O‬‬ ‫الهيكل‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى‬ ‫عدد‬
‫القيم المؤسسية‬
‫أسلوب القيادة‬
‫التغيرى‬
‫‪O‬‬ ‫الموقف من‬
‫ثقافة التعامل مع الخالفات )أي‬
‫كيفية التعامل مع الخالف بشكل‬
‫‪O‬غرى رسمي داخل ‪H‬‬
‫الرسكة(‬
‫‪H‬‬
‫بالرسكة؛ موظف أم‬ ‫عالقتك‬
‫مستشار‬
‫عوامل أخرى؟‬
‫الثاىى‬
‫‪O‬‬
‫االنشطة‪:‬‬ ‫‬
‫منازعة ‪- /‬ىڡ ‪+‬رسكتك‬

‫التفكرى ‪O T‬ىڡ منازعة معينة داخل ‪H‬رسكتك؟ صف الموقف بإيجاز مع مراعاة‪:‬‬
‫‪O‬‬ ‫هل يمكنك‬
‫‪R‬‬
‫الىى أدت إىل المنازعة )الخلفية(‬
‫‪ -1‬العوامل ذات الصلة ‪O‬‬
‫بںى أطراف المنازعة ‪$‬‬

‫)االشخاص(‬ ‫‪ -2‬صف العالقات المتنوعة ‪T O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى ينبغي مناقشتها للتعامل مع مواطن الخالف )مواطن الخالف(‬
‫‪ -3‬حدد الموضوعات ‪O‬‬
‫الرسكة إىل تحقيقه من خالل إدارة هذا الخالف‪ :‬هل هناك أهداف معينة الدارة الخالف؟ ‪$‬‬
‫)االهداف(‬ ‫‪ -4‬ما الذي تسعى ‪H‬‬
‫‬
‫‪$‬‬
‫الىى تُرغبك ‪O T‬ىڡ‬
‫‪R‬‬ ‫‪$ T‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫الىى دونتها ‪O T‬ىڡ‬‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬
‫السابقںى )النشاطان ‪ 3-2‬و‪ ،(4-2‬فكر مرة أخرى ‪O‬ىڡ االسباب ‪O‬‬ ‫النشاطںى‬ ‫‪O‬ىڡ ضوء المعلومات ‪O‬‬
‫تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات واكتب هذه ‪$‬‬
‫االسباب‪.‬‬ ‫‬
‫‬
‫النظام المتكامل الدارة الخالفات‬
‫الىى ترغبك ‪O T‬ىڡ تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات؟‬
‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫ما هي االسباب ‪O‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫الثاىى‬
‫‪O‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫‪$‬‬
‫المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة‬
‫التصميم والتعاقد بشأنها‬
‫الفصل الثالث‬
‫المرحلة ‪$‬‬
‫االوىل ‪ -‬توىل مبادرة‬
‫التصميم والتعاقد بشأنها‬
‫الفصل الثالث‪ :‬المرحلة ‬

‫االوىل ‪ -‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‬
‫‪ 1-3‬عمن تصدر مبادرة التصميم؟‬
‫‪ 2-3‬التعاقد‬
‫االوىل ‬
‫لالطراف المعنية‬ ‫‬
‫‪ 3-3‬التحديد ‪-‬‬
‫‪ 4-3‬أهداف التصميم ‪u‬‬
‫المقرىح‬
‫الزمىى للتصميم‬‫االطار ‪/‬‬
‫‪ 5-3‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ 6-3‬التصميم والصورة العامة ‪+‬‬
‫للرسكة‬
‫كما ذكرنا سابقاً هناك أربع مراحل ‪O T‬ىڡ عملية التصميم المتكامل الدارة الخالفات‪ .‬وهذه المراحل هي‪:‬‬
‫توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها؛‬
‫‪O -1‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات؛‬
‫‪O‬‬ ‫‪ -2‬تقييم النظام‬
‫‪ -3‬تصميم نظام الدارة الخالفات‪ :‬وضع االجراءات ‪$‬‬
‫واالنظمة؛‬ ‫‬ ‫‬
‫‪ -4‬تنفيذ التصميم وتقييمه‪.‬‬
‫االربع‪ .‬يتناول هذا الفصل )الفصل الثالث( المرحلة ‪$‬‬
‫االوىل‪ :‬توىل مبادرة‬ ‫يتناول الجزء المتبقي من هذا الكتاب هذه المراحل ‪$‬‬
‫التصميم والتعاقد بشأنها‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثالث‬
‫‪ 1-3‬عمن تصدر مبادرة التصميم؟‬
‫يمكن أن يصدر طلب مراجعة أو تصميم نظام الدارة الخالفات المؤسسية بطرق شديدة التنوع )مبادرة التصميم(‪ .‬وأحياناً‬
‫‪TO‬‬
‫المعنيںى بها‪ .‬فقد ال يكون الموظفون‬ ‫‪TO‬‬
‫للموظفںى‬ ‫للرسكة أو‬‫ال تكون ‪T‬رصورة مراجعة النظام الحاىل الدارة الخالفات واضحة ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫كاف‬
‫علم ٍ‬ ‫‪H‬‬
‫االدارة العليا وموظفو الموارد البرسية وموظفو عالقات العمالء والشئون القانونية عىل ٍ‬ ‫المعنيون مثل أعضاء ‬
‫‪T‬‬
‫بثقافة حل الخالفات السائدة ‪O‬ىڡ ‪H‬رسكتهم‪ ،‬ناهيك عن أهمية التصميم المتكامل الدارة الخالفات‪ .‬ولذا ال يكون الطريق‬
‫مبارساً ‪T‬ىڡ كثرى من ‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫االحيان‪.‬‬ ‫نحو البدء ‪O‬ىڡ عملية التصميم ‪O O H‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪H $‬‬
‫الىى تبدأ بها عملية التصميم‪:‬‬‫يىل بعض الطرق االكرى شيوعاً ‪O‬‬ ‫نعرض فيما ‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫● ‪H‬رسوع أحد االطراف المعنية الداخلية‪ ،‬مثل أحد أعضاء ‬
‫االدارة العليا أو مدير الموارد ‪H‬‬
‫البرسية أو مدير عالقات‬
‫الحاىل أو ‪O T‬ىڡ عملية تصميم بمبادرة ذاتية من جانبه‪ .‬وطبقاً‬
‫‪O‬‬ ‫العمالء أو الشئون القانونية‪O T ،‬ىڡ مراجعة النظام‬
‫الحاىل‪:‬‬ ‫االطراف المعنية الداخلية التالية هي ‪$‬‬
‫االنسب لمراجعة النظام‬ ‫لحجم ‪H‬رسكتك‪ ،‬ربما تكون ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫البرسية والشئون القانونية بشأن الخالفات العمالية‪،‬‬ ‫○ الموارد ‪H‬‬
‫الرسكات والعمالء‪،‬‬‫بںى ‪H‬‬ ‫○ إدارة عالقات العمالء بشأن الخالفات ‪T O‬‬
‫○ الشئون القانونية بشأن الخالفات ‪T O‬‬
‫الرسكات‪.‬‬
‫الرسكة من مستشار خارجي مراجعة ‪$‬‬
‫االنظمة الحالية الدارة الخالفات‪.‬‬ ‫● بنا ًء عىل مبادرة ‬
‫االدارة العليا‪ ،‬تطلب ‪H‬‬
‫الرسكة مستشار خارجي لتنفيذ عمل مختلف مثل التدريب عىل العمل الجماعي أو الوساطة ‪O T‬ىڡ منازعة‬ ‫● تكليف ‪H‬‬
‫االسلوب الذي يجب اعتماده لمراجعة نظام إدارة الخالفات‬‫معينة‪ ،‬ويكون المستشار رأيه عرى هذا التكليف بشأن ‪$‬‬
‫‪t‬‬
‫‪$‬‬ ‫وتصميمه‪ ،‬وعليه أن يقنع ‪H‬‬
‫الرسكة باعتماد هذا االسلوب‪.‬‬
‫‪ 2-3‬التعاقد‬
‫الرصوري الحصول عىل جميع المعلومات حول ما يريد عميلك‪ ،‬أي ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬أن‬ ‫الرسوع ‪T‬ىڡ أي من أعمال تصميم‪ ،‬من ‪T‬‬ ‫قبل ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫تنفذه وعليك أن تفهمه فهماً دقيقاً‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه مرحلة التعاقد‪ ،‬وهي مرحلة مهمة سواء كنت تعد التصميم ‪$‬النك‬
‫الرسكة ومكلف بإدارة الخالفات أو كنت من خارجها‪.‬‬ ‫العاملںى ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫‪TO‬‬ ‫أحد‬
‫الحاىل‬ ‫‪T H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫بعد رفع دعوى موضوعها خطأ ‪O‬ىڡ الممارسة العملية ضد رسكة طبية ‪t‬كرىى‪ ،‬رغبت هذه الرسكة ‪O‬ىڡ مراجعة نظامها ‪O‬‬
‫الرسكة عدم إجراء المراجعة داخلياً وكلفت بها هيئة خارجية من ثالثة أفراد )قاض متقاعد‬ ‫الدارة الخالفات‪ .‬اختارت ‪H‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى‬ ‫‪R‬‬
‫الحاىل واقرىاح التحسينات الالزمة بنا ًء عىل النتائج ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫وطبيب ومحام(‪ .‬وتعاقدت مع الهيئة عىل مراجعة النظام‬
‫تتوصل إليها‪.‬‬
‫‪$‬‬
‫المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‬ ‫‪20‬‬
‫من المهم الحصول عىل ما يىل أثناء االجتماعات ‪$‬‬
‫االولية‪:‬‬ ‫‪O‬‬
‫الرسكة الكامل‪ .‬وعىل نحو ما سبق بيانه‪ ،‬يمكن النظر إىل تصميم إدارة الخالفات‪ ،‬مثله مثل أي‬ ‫● ‪TR‬‬
‫الرىام قيادة ‪H‬‬
‫خرص"‬ ‫الرسكة‪ .‬ولذلك‪ ،‬فإن الحصول عىل "الضوء ‪$‬‬
‫اال ‪T‬‬ ‫وغرىهم من أعضاء ‪H‬‬ ‫‪TO‬‬
‫للموظفںى ‪O‬‬ ‫تغيرى‪ ،‬عىل أنه تهديد‬
‫‪O‬‬
‫المىص قدماً‪.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫والدعم من القيادة هو أمر رصوري جداً قبل‬
‫‪O‬‬
‫بالمىص قدماً ‪O T‬ىڡ عملية التصميم‪.‬‬
‫‪O‬‬
‫● تفويض قطعي وواضح ‪T‬‬
‫االشارة إليها‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫وبمجرد حصولك عىل ‪T R‬‬

‫التفكرى ‪O‬ىڡ النقاط التالية وإىل أي مدى ترغب ‪O‬ىڡ دمج هذه النقاط أو ‬‫‪O‬‬ ‫االلرىام‪ ،‬فال بد من‬
‫‪O T‬ىڡ عقد التصميم‪ 6.‬فكر ‪O T‬ىڡ وضع المعلومات المحددة المتعلقة بهذه النقاط ‪O T‬ىڡ ملحق مرفق بالعقد وهو ما يجعل العقد‬
‫يبںى ما دار ‪T‬ىڡ المحادثات ‪$‬‬
‫االولية‪.‬‬ ‫الرئيىس واضحاً وموجزاً مع تخصيص ملحق تفصيىل ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫االلرىام بالعلنية والشفافية ‪O T‬ىڡ عميلة إعداد التصميم للحد من‬‫االهمية‪ .‬ال بد من ‪T R‬‬ ‫● شفافية العملية أمر بالغ ‪$‬‬
‫ٌ‬
‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫للتغيرى بأقىص قدر ممكن‪ .‬وتشجيع مشاركة االطراف المعنية االساسية سيساعدهم عىل فهم‬ ‫المقاومة الحتمية‬
‫‪O‬‬
‫الرسكة تحقيقه‪.‬‬‫ما تحاول أنت وقيادة ‪H‬‬
‫ستتاح لك إمكانية االطالع عىل بعض المعلومات الرسية‪ .‬وكما هي الحال مع أي عقد لتقديم خدمات استشارية‪،‬‬ ‫●‬
‫يُنتظر منك التوقيع عىل بند للحفاظ عىل الرسية ضماناً لعدم إفصاحك عن معلومات معينة تتعلق ‪H‬‬
‫بالرسكة‬
‫االدارة‪ ،‬مثالً( أو ‪$‬الفراد خارجها‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫التابعںى للقيادة أو ‬ ‫‪$‬الفراد آخرين يعملون ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة )الموظفون ‪O‬غرى‬
‫االطراف المعنية‪:‬‬ ‫بںى ‪$‬‬ ‫الرىامهم أيضاً‪ .‬ويمكن أن يكون من ‪T O‬‬‫باالضافة إىل القيادة‪ ،‬وضمان ‪T R‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬ ‫●‬
‫تحديد االطراف المعنية االساسية ‬
‫الىى تقع ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬ ‫‪T H‬‬
‫○ المشاركون بشكل مبارس ‪O‬ىڡ المنازعات المعتادة ‪O‬‬
‫الرسكة طرفاً فيها‪ ،‬عىل سبيل‬ ‫الرسكة أو تكون ‪H‬‬ ‫‪R‬‬
‫واالدارة‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى ‬ ‫البرسية والشئون القانونية وشئون‬‫المثال‪ ،‬الموارد ‪H‬‬
‫وىڡ غياب جهات‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T T‬‬ ‫○ جهات التمثيل ذات الصلة بتلك ‪$‬‬
‫العاملںى ‪O‬ىڡ بعض البلدان عىل سبيل المثال‪O .‬‬ ‫‪O‬‬ ‫االطراف‪ ،‬كنقابات‬
‫االطراف المعنية المشاركة ‪O T‬ىڡ المنازعات بشكل ‪H‬‬
‫مبارس‪.‬‬ ‫ممثلںى عن مختلف ‪$‬‬‫التمثيل الرسمية يكون من المفيد تحديد ‪T O‬‬
‫الىى تستخدم فيها‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T T‬‬ ‫○ المشاركون ‪O T‬ىڡ إجراء عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوسطاء‬
‫وىڡ الحاالت ‪O‬‬ ‫والمحكمںى‪O .‬‬
‫‪O‬‬
‫هيئات خارجية الدارة الخالفات ينظر إىل تلك الهيئات عىل أنها أطراف معنية‪.‬‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى عىل سبيل‬ ‫االخرين ‪O T‬ىڡ نفس مجموعة‬‫واالعضاء ¾‬ ‫الرسكة ‪$‬‬ ‫المترصرون من نتيجة المنازعة‪ ،‬كقيادة ‪H‬‬ ‫○ ‪T‬‬
‫االخريات ‪O T‬ىڡ منازعة ‪O T‬ىڡ مستشفى تكون إحدى الممرضات طرفاً فيها‪.‬‬ ‫المثال‪ ،‬مثل الممرضات ‪$‬‬
‫يتعںى اتخاذها بمجرد إتمام‬ ‫الىى ‪T O‬‬ ‫‪R‬‬
‫رسم المنهج العام للتصميم والحصول عىل الموافقة عليه‪ .‬ما هي الخطوات ‪O‬‬ ‫●‬
‫زمىى؟ ما هي التحديات المحتملة وكيف ستعالج؟‬ ‫‪T‬‬
‫مرحلة التعاقد وضمن أي إطار ‪O‬‬
‫الرىام القيادة بإبداء المالحظات خالل جميع مراحل عملية التصميم والتأكد من وضوح كيفية إبداء‬ ‫التأكد من ‪T R‬‬ ‫●‬
‫‪TO‬‬
‫المسئولںى عنه‪.‬‬ ‫التعليقات وتحديد‬
‫‪TO‬‬
‫وخارجيںى‪ ،‬مثل المصمم الخارجي‪ ،‬وممثل عن قيادة ‪H‬‬
‫الرسكة‪،‬‬ ‫‪TO‬‬
‫داخليںى‬ ‫● تشكيل فريق تصميم يتألف من أعضاء‬
‫‪$‬‬ ‫‪TO‬‬
‫فيتعںى دعوة أحد االطراف المعنية‬ ‫‪TO‬‬
‫العاملںى لدى ‪H‬‬
‫الرسكة‪،‬‬ ‫وممثل عن ‪$‬‬
‫االطراف المعنية‪ .‬وإذا كان المصمم من‬
‫الخارجية لالنضمام إىل الفريق من أجل طرح وجهة نظر مختلفة‪.‬‬
‫● تحديد من سيتخذ القرارات بشأن عنارص محددة ‪O T‬ىڡ التصميم‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬من الذي سيقرر المدى المقبول‬
‫الىى ستشكل جزءاً من النظام؟‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى ستجريها؟ من الذي سيحدد عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوساطة‪O ،‬‬ ‫للمراجعة ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫الخارجيںى ونموذج الوساطة‬ ‫‪TO‬‬
‫الداخليںى أو‬ ‫وىڡ حالة تقرير استخدام الوساطة‪ ،‬من الذي سيقرر استخدام الوسطاء‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫المفضل‪.‬‬
‫الرسكة ‪O T‬ىڡ عملية‬ ‫‪TO‬‬
‫المطلعںى داخل ‪H‬‬ ‫● إذا كنت مستشاراً خارجياً‪ ،‬فمن المفيد أن يكون هناك فريق تصميم مع ‪H‬إرساك‬
‫التصميم ‪$‬الن لديهم معرفة "ببواطن ‪$‬‬
‫االمور" الخاصة ‪H‬‬
‫كبرى‪ .‬عىل سبيل المثال‪،‬‬ ‫بالرسكة‪ ،‬ما قد يكون مفيداً إىل حد ‪O‬‬
‫بںى أعضاء فرق العمل‪،‬‬ ‫الداخليںى معرفة باالختالفات الثقافية أو االختالفات القيمية ‪T O‬‬
‫‪TO‬‬ ‫االعضاء‬ ‫قد يكون لدى ‪$‬‬
‫الرسميںى الذين يساعدون ‪O T‬ىڡ إدارة الخالف فيها‪ .‬وهذه‬ ‫‪TO‬‬ ‫الرسكة‪ ،‬والميرسون ‪O‬غرى‬‫"والنقاط الساخنة" للخالف ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة وتندمج فيها‪.‬‬ ‫المعرفة هامة جداً عند تصميم عملية الدارة الخالفات تتسق مع قيم وثقافة ‪H‬‬
‫البرسية عىل سبيل المثال‪ ،‬فمن المفيد أن يكون‬ ‫الرسكة كأن تكون أحد مسئوىل الموارد ‪H‬‬ ‫● إذا كنت عضواً داخلياً ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫خارجيںى أو أعضاء رفيعي المستوى من المجال‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫خارجيںى‪ ،‬مثل مستشارين‬ ‫هناك فريق تصميم يضم أعضا ًء‬
‫‪TO‬‬
‫الخارجيںى‪:‬‬ ‫لالعضاء‬ ‫المعىى‪ .‬ويمكن ‪$‬‬
‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫للرسكة؛‬‫○ جلب منظور جديد ‪H‬‬
‫○ جلب موارد ومهارات إضافية لعملية التصميم؛‬
‫‪TO‬‬
‫الداخليںى‪.‬‬ ‫○ ‪O‬‬
‫التأثرى عىل صانعي القرار‬
‫االوىل ‬
‫لالطراف المعنية‬ ‫‪ 3-3‬التحديد ‬
‫‪-‬‬
‫‬
‫االطراف المعنيون؟‬ ‫من هم ‬
‫● من الذين يحتمل أن يكون لهم مصالح ‪O T‬ىڡ النظام القائم الدارة الخالفات؟‬
‫● من الذين يحتمل أن يكون لهم مصالح ‪O T‬ىڡ التصميم المتكامل الدارة الخالفات؟‬
‫االيمن ومصالح كل منهم ‪T‬ىڡ العمود ‪$‬‬
‫االيرس‪.‬‬ ‫اذكر ‪$‬‬
‫االفراد ‪T‬ىڡ العمود ‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫المصالح‬ ‫‪$‬‬
‫االفراد‬
‫‪$‬‬
‫‪ 4-3‬أهداف التصميم ‪u‬‬
‫الىى تنطبق‬ ‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫يىل ثالث مجموعات مختلفة من االهداف ‪O‬‬ ‫قد تختلف االهداف وراء استحداث نظام الدارة الخالفات‪ .‬فيما ‪O‬‬
‫الرسكات والعمالء أو‬ ‫االشارة إليها بالمنازعات العمالية أو المنازعات ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫والىى يمكن ‬‫الىى تعىى بالمنازعات ‪O‬‬ ‫عىل االنظمة ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫مجتمعںى‪.‬‬ ‫االطراف‬ ‫بںى كل أولئك ‪$‬‬ ‫الرسكات‪ ،‬أو ‪T O‬‬ ‫بںى ‪H‬‬ ‫المنازعات ‪T O‬‬
‫االفراد‪ ،‬أو تجنب المنازعات الرسمية المحتملة‬ ‫بںى ‪$‬‬ ‫‪$‬‬

‫الجزىى ‪T O‬‬ ‫‪ -1‬التعامل مع الخالفات بمجرد ظهورها عىل المستوى‬
‫‪O‬‬
‫أكرى قابلية للحل‪.‬‬ ‫عندما تكون ‪T‬ىڡ مرحلة ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫االلية تمكنهم من إظهار مخاوفهم وتشجعهم عىل إبداء‬ ‫‪ -2‬إعطاء مستخدمي النظام فرصة التعبرى عن الرأي‪ ،‬وهذه ¾‬
‫‪O‬‬
‫¾‬
‫اقرىاحاتهم الفردية والجماعية عىل حد سواء‪ .‬تسمح هذه االلية باالستفادة من المعلومات المقدمة من أسفل إىل‬ ‫‪R‬‬
‫االموال عالية ‪$‬‬
‫االداء‬ ‫أعىل‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد يكون وضع نظام إدارة الخالفات هدفاً ضمن غاية أساسية ‪H‬لرسكات ‪$‬‬
‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى )سواء‬ ‫الىى ترغب ‪O T‬ىڡ إتاحة الفرص‬
‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬
‫ورسكات االشخاص والمرسوعات المشرىكة والمجموعات الصناعية ‪O‬‬
‫الرسكات المشاركة أو المستهلكون أو ‪H‬رسكاء العمل( للمشاركة ‪O T‬ىڡ قرارات معينة تتعلق بصنع سياسات ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬ ‫موظفو ‪H‬‬
‫للتعبرى عن آرائهم‪ ،‬وإال قد تؤدي‬ ‫‪O‬‬ ‫‪TO‬‬
‫العاملںى‬ ‫للرسكات المشاركة هياكل وقيم أساسية تدعم تعبئة‬ ‫وهنا يجب أن يكون ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬مما قد يؤدي بدوره‬ ‫االراء من خالل إدارة الخالفات إىل اختالل التوازن ‪T O‬‬
‫بںى النظام وثقافة ‪H‬‬ ‫فرصة التعبرى عن ¾‬
‫‪O‬‬
‫إىل انتقاد نظام إدارة الخالفات‪.‬‬
‫‪T‬‬
‫المعىى‪ .‬وهنا‬
‫‪O‬‬ ‫الرسكة وعمالئها أو ‪H‬رسكائها ‪O T‬ىڡ العمل‪ ،‬أو كليهما‪O T ،‬ىڡ المجال أو القطاع‬ ‫بںى ‪H‬‬ ‫تحسںى االتصال والتنسيق ‪T O‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪-3‬‬
‫الرسكة أو بيئة‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫تسنح فرصة لالستفادة من نظام إدارة الخالفات لتحديد الروابط الضعيفة ‪O‬ىڡ التنسيق واالتصال ‪O‬ىڡ ‪H‬‬
‫المعىى‪ .‬وكما ذكرنا ‪O T‬ىڡ النقطة ‪ 2‬أعاله‪ ،‬يجب أن تتوافر القيم‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬
‫المشرىك أو المجال‬ ‫الرسكات والعمالء أو ‪H‬‬
‫المرسوع‬ ‫‪H‬‬
‫االساسية والهياكل العامة لدعم هذا الهدف من إدارة الخالفات‪ ،‬وإال سيحدث اختالل يؤدي إىل فشل النظام‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫‬
‫أهداف التصميم‬
‫ما الذي تود ‪H‬‬
‫الرسكة تحقيقه ‪t‬عرى التصميم المتكامل الدارة الخالفات؟‬
‫االطار ‪/‬‬
‫الزمىى للتصميم‬ ‫‪ 5-3‬‬
‫‪-‬‬
‫‬
‫االطار ‪/‬‬
‫الزمىى للتصميم‬ ‫‬
‫‪-‬‬
‫‪T‬‬
‫الزمىى ‪H‬‬
‫للرسكة؟ هل هناك قيود أو ضغوط زمنية؟ كيف يمكن لذلك أن يؤثر عىل عملية التصميم؟‬ ‫االطار ‪O‬‬ ‫ما هو ‬
‫‪ 6-3‬التصميم والصورة العامة ‪+‬‬

‫للرسكة‬
‫‬
‫للرسكة‬ ‫مرحلة التصميم الجديد والصورة العامة ‪+‬‬
‫الىى تنشأ عامة نتيجة الدخول ‪O T‬ىڡ مرحلة تصميم جديد ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة؟ وكيف سيؤثر عىل صورة‬ ‫‪R‬‬
‫ما هي التداعيات ‪O‬‬
‫الرسكة؟ وهل سيتم االعالن عنه‪ ،‬وإن كانت االجابة "نعم"‪ ،‬فكيف سيكون ذلك؟‬ ‫‪H‬‬
‫‪$‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫المرحلة الثانية – تقييم النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‬
‫‪O‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫المرحلة الثانية – تقييم النظام‬
‫‪O‬‬

‫‪-‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬المرحلة الثانية – تقييم النظام‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 1-4‬كيفية تقييم النظام‬
‫االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً‬ ‫‪ 1-1-4‬الخطوة ‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 2-1-4‬الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫‪ 3-1-4‬الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد ‬
‫االطراف المعنية ‪- /‬ىڡ النظام‬
‫‪-‬‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫الىى استخدمت أو المستخدمة ‪- /‬ىڡ النظام‬ ‫‪u‬‬
‫‪ 4-1-4‬الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد ‪-‬‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 5-1-4‬الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ‪- /‬ىڡ النظام‬
‫‪ 2-4‬المنهجية‬
‫الحاىل الدارة الخالفات وتحليله قبل تصميم وتنفيذ أي نظام جديد‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫ال بد من مراجعة النظام الرسمي أو ‪O‬غرى الرسمي‬
‫‪26‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الرابع‬
‫تأمںى ‪T‬ىڡ أوروبا عدداً ‪T R‬‬
‫‪T‬‬
‫مرىايداً من الشكاوى الداخلية عىل مدى عدد من السنوات‪ ،‬ولم تسفر محاوالت‬ ‫شهدت ‪H‬رسكة ‪O O‬‬
‫الرسكة أن تستثمر بعض الموارد من أجل معرفة‬ ‫وىڡ نهاية المطاف‪ ،‬قررت ‪H‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫قصرىة االجل‪O .‬‬
‫حل الشكاوى إال عن نتائج ‪O‬‬
‫‪$‬‬ ‫السبب وراء زيادة الشكاوى مؤخراً وعدم جدوى عمليات حل الخالفات المعمول بها‪ .‬شكلت ‪H‬‬
‫الرسكة لجنة من االطراف‬
‫والخرىاء القانونيون(‪ .‬كانت اللجنة تلتقي مرة واحدة أسبوعياً عىل مدى ثالثة‬
‫‪t‬‬ ‫البرسية‪ ،‬والمديرون‪،‬‬ ‫المعنية )الموارد ‪H‬‬
‫وخرىاء التحكيم لتقديم وجهات نظرهم بشأن الوضع وأجرت اللجنة المزيد من‬ ‫والمرسفون ‪t‬‬‫أشهر‪ .‬دعي المستخدمون ‪H‬‬
‫وىڡ نهاية ‪$‬‬
‫االشهر الثالثة‪ ،‬تمكنت اللجنة من الوقوف عىل‬ ‫‪T‬‬
‫البحث عن طريق إجراء مقابالت ومراجعة التقارير الداخلية‪O .‬‬
‫جذريںى وراء الزيادة ‪O T‬ىڡ عدد الشكاوى المقدمة‪ .‬أولهما عدم التعامل مع الشكاوى ‪O T‬ىڡ الوقت المناسب مما يؤدى‬
‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫سببںى‬
‫إىل مزيد من الشكاوى بشأن إدارة الشكاوى والخالفات بوجه عام‪¾ ،‬‬
‫واالخر هو ‪T O‬‬
‫تركرى عملية التحكيم المطبقة حالياً عىل‬
‫االساسية للخالفات‪ .‬ولذلك تمكنت اللجنة‬ ‫االسباب ‪$‬‬
‫الجوانب القانونية والفنية الرسمية من الشكاوى دون التعامل مع ‪$‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات )مثل ‪T‬رصورة ترسيع عملية التحكيم‪ ،‬وزيادة‬
‫‪O‬‬ ‫اقرىاح إجراء تحسينات معينة عىل النظام‬ ‫من ‪R‬‬
‫االقدام عىل التحكيم(‪.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المحكمںى‪ ،‬وإدخال التفاوض والوساطة ‪O‬ىڡ مرحلة مبكرة من الخالف وقبل ‬ ‫أعداد‬

‫‪-‬‬ ‫‪ 1-4‬كيفية تقييم النظام‬
‫وحىى إذا لم يكن لدى ‪H‬رسكتك نظام رسمي الدارة‬ ‫الرسكات خالفات وتنجح ‪T‬ىڡ إدارتها بطريقة أو بأخرى‪R .‬‬ ‫تشهد جميع ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫االشخاص مع الخالف؛ وهناك أيضاً أنظمة الدارة الخالفات وإن‬ ‫تبںى كيفية تعامل ‪$‬‬‫الخالفات فهناك أنماط ‪O‬غرى رسمية ‪T O‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‪ ،‬اتبع‬ ‫كانت غرى رسمية )انظر الفصل ‪ 4-1‬المصطلحات ‪$‬‬
‫االساسية(‪ .‬ولمساعدتك ‪O T‬ىڡ تقييم النظام‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الخطوات الخمس التالية‪:7‬‬
‫االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً‬‫الخطوة ‪$‬‬
‫الحاىل‬
‫‪O‬‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد ‪$‬‬
‫االطراف المعنية ‪O T‬ىڡ النظام‬
‫‪O‬‬
‫الحاىل‬
‫‪O‬‬ ‫الىى استخدمت أو المستخدمة ‪O T‬ىڡ النظام‬ ‫‪R‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد ‪O‬‬
‫الحاىل‬
‫‪O‬‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ‪O T‬ىڡ النظام‬

‫المرحلة الثانية – تقييم النظام ‪O‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪ 1-1-4‬الخطوة ‬
‫االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً‬
‫‬
‫االنشطة‪ :‬أسئلة وإجابات بشأن أهداف النظام المعمول به حالياً‬
‫االجابات المتعلقة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬

‫االسئلة‬
‫‬
‫الحاىل؟ جميع‬ ‫‪R‬‬
‫الىى يعالجها النظام‬
‫‪O‬‬ ‫ما هي أنواع الخالفات ‪O‬‬
‫الخالفات‪ /‬الخالفات الداخلية فقط‪ /‬نوع محدد فقط من‬
‫الخالفات‪ /‬أخرى؟‬
‫الحاىل؟ منع الخالفات أو إدارتها أو‬
‫‪O‬‬ ‫ما هي أهداف النظام‬
‫' (‬
‫الموظفںى‪ ،‬أخرى؟‬ ‫حلها‪" ،‬االقرار (‬
‫العلىى‪ ،‬العدالة‪ ،‬رضا‬
‫'‬
‫‪O‬‬ ‫إىل أي مدى ترتبط أهداف النظام‬
‫الرسكة وقيمها ‪$‬‬
‫االساسية)أو تنفصل عنها(؟‬ ‫برسالة ‪H‬‬
‫الحاىل الدارة الخالفات؟‬

‫‪O‬‬ ‫إىل أي مدى تتحقق أهداف النظام‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 2-1-4‬الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام‬
‫‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫أسئلة وإجابات بشأن عمليات وهياكل النظام‬
‫الحاىل؟‬ ‫‪R‬‬
‫الىى استحدثها رسمياً النظام‬
‫‪O‬‬ ‫ما هي العمليات ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى تطورت بشكل طبيعي‪O /‬غرى رسمي؟‬
‫ما هي العمليات ‪O‬‬
‫إىل أي مدى ترتبط العمليات المتنوعة بعضها ببعض‬
‫)أو لينفصل بعضها عن بعض( ؟‬
‫كيف يجري التواصل بشأن عمليات إدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة؟‬
‫‪H‬‬
‫المبارسة المتاحة الستخدام‬ ‫‪H‬‬
‫المبارسة أو ‪O‬غرى‬ ‫ما هي الحوافز‬
‫الحاىل؟‬
‫‪O‬‬ ‫النظام‬
‫إىل أي مدى يندمج النظام الحاىل ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة من حيث موقعها‬ ‫‪O‬‬
‫الجغر ‪O T‬اىڡ وهيكلها الوظيفي وقيمها المؤسسية؟‬
‫‪H‬ارسح إىل أي مدى يستخدم النظام الحاىل هياكل ‪H‬‬
‫الرسكة‬ ‫‪O‬‬
‫القائمة أو يعمل بما يخالفها؟‬
‫من القائم عىل تنفيذ النظام )الشخص الذي يتأكد من‬
‫استخدامه بشكل صحيح( وكيف يمكن االحتفاظ به من حيث‬
‫الموارد ‪H‬‬
‫البرسية والمالية؟‬
‫‪TO‬‬
‫المحتملںى الوصول إىل‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫إىل أي مدى يمكن‬
‫عمليات فض المنازعات؟‬
‫الحاىل يضم‬
‫‪O‬‬ ‫هل يمكنك إعداد رسم تخطيطي للنظام‬
‫يرجى استخدام المساحة أدناه‪.‬‬
‫العمليات والهياكل؟‬
‫‬
‫الحاىل رسما ً تخطيطياً‬
‫‪-‬‬ ‫ارسم النظام‬
‫الىى تعالج بها الخالفات حالياً ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‪ .‬بعبارة أخرى ارسم النظام الرسمي أو ‪O‬غرى الرسمي‬ ‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬
‫يبںى الطريقة ‪O‬‬
‫)أو كالهما( المعمول به حالياً الدارة الخالفات‪.‬‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫‪ 3-1-4‬الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد ‬
‫‪-‬‬
‫توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‪،‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬
‫عليك الرجوع إىل الرسح الخاص باالطراف المعنية ‪O‬ىڡ المرحلة االوىل‪ ،‬مرحلة ‪O‬‬
‫بالرسكة مع مرور الوقت قد تغرى آراءك إزاء بعض ‪$‬‬
‫االمور‪ .‬ولذا‪،‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى دونتها هناك‪ .‬ومع زيادة معرفتك ‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫والمالحظات االولية ‪O‬‬
‫االطراف‬ ‫الىى دونتها بشأن ‪$‬‬
‫االطراف المعنية دون إمعان نظر‪ .‬تذكر أن تنظر من جديد ‪T‬ىڡ شأن ‪$‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪O‬‬ ‫فال تتبع المالحظات السابقة ‪O‬‬
‫االطراف المعنية عما كنت تعتقده ‪T‬ىڡ البداية‪ .‬وربما يكون هناك بعض ‪$‬‬
‫االطراف‬ ‫المعنية فربما تختلف مصالح بعض ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫الىى لم تنظر بشأنها من قبل‪.‬‬‫‪R‬‬
‫المعنية الجديدة ‪O‬‬
‫‬
‫الحاىل‬ ‫أسئلة وإجابات بشأن ‬
‫‪-‬‬

‫‬
‫الحاىل‬ ‫باالطراف المعنية ‪O T‬ىڡ النظام‬‫دون قائمة ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫من الذي لديه مصالح ممثلة فعال ً ‪O T‬ىڡ النظام‬
‫االطراف المعنية هذه محل اعتبار؟‬ ‫إىل أي مدى كانت مصالح ‪$‬‬
‫اخترىوا؟‬
‫الحاىل وكيف ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫من المسئولون عن تصميم النظام‬
‫الحاىل ‪O‬غرى رسمي يفتقر إىل التصميم‪ ،‬فمن‬
‫‪O‬‬ ‫وإذا كان النظام‬
‫)غرى الرسمية( موضع التنفيذ أو‬
‫المسئول عن وضع العمليات ‪O‬‬
‫كان المسئول عن تنفيذها؟‬
‫بمجرد دخول النظام الحاىل ‪T O‬‬
‫حرى التنفيذ‪ ،‬كيف أعلن عن ذلك‬ ‫‪O‬‬
‫االعالن تحديداً؟‬ ‫‪O T‬ىڡ جميع إدارات ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬ولمن وجه ‬
‫‪O‬‬ ‫من الذي يستخدم النظام‬
‫‪O‬‬ ‫من الذي ال يستخدم النظام‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫الىى استخدمت أو المستخدمة ‪- /‬ىڡ النظام‬
‫‪u‬‬
‫‪ 4-1-4‬الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد ‪-‬‬
‫‬
‫أسئلة وإجابات عن الموارد ‪- /‬ىڡ النظام المعمول به حالياً‬
‫االجابات ذات الصلة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬

‫‬
‫هل يتوافر للنظام الموارد الكافية ‪$‬الداء مهامه؟‬
‫هل المتخصصون ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوسطاء‪O T ،‬ىڡ‬
‫الحاىل مدربون تدريباً كافياً وهل يواصلون الحفاظ‬ ‫‪O‬‬ ‫النظام‬
‫‪8‬‬
‫معايرىهم المهنية؟‬
‫عىل ‪O‬‬
‫الحاىل أو مصادر تمويله؟‬
‫ما هي مصادر موارد النظام ‪O‬‬
‫الحاىل أن يؤثر عىل العالقات‬
‫هل يمكن لمصدر تمويل النظام ‪O‬‬
‫الرسكة؟ هل يمكن أن يؤثر عىل سبب استخدام بعض‬ ‫داخل ‪H‬‬
‫‪$‬‬
‫االشخاص له وعدم استخدام آخرين له؟‬
‫الحاىل مع‬
‫‪O‬‬ ‫إىل أي مدى تتفق مصادر ومبالغ تمويل النظام‬
‫القيم ‪$‬‬
‫االساسية ‪H‬‬
‫للرسكة ورسالتها؟‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 5-1-4‬الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ‪- /‬ىڡ النظام‬
‫‬
‫أسئلة وإجابات عن نجاح ومساءلة النظام المعمول به حالياً‬

‫‬
‫الحاىل)سواء كانت ناجحة أم ال(؟‬
‫من المسئول عن نتائج النظام ‪O‬‬
‫كيف يقاس النجاح حالياً؟‬
‫إىل أي مدى يخضع النظام للرقابة والتقييم؟‬
‫ما الذي يقيم عىل وجه التحديد؟ وكيف يجرى التقييم ومن‬
‫الذي يجريه؟‬
‫إىل أي مدى يحقق النظام نجاحاً عند قياس أدائه من حيث‬
‫تحقيقه ‪$‬‬
‫االهداف الموضوعة؟‬
‫إىل أي مدى يتسم النظام بالشفافية؟‬

‫‪ 2-4‬منهجية تقييم ‬
‫االنظمة الحالية الدارة الخالفات‬
‫الحاىل الدارة الخالفات‪ ،‬منها‪:‬‬ ‫الىى يمكن استخدامها ‪O T‬ىڡ تقييم النظام‬
‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫توجد العديد من االساليب ‪O‬‬
‫● المقابالت الشخصية‬
‫● الدراسات االستقصائية المكتوبة‬
‫● مجموعات ‪R‬‬
‫الرى ‪T O‬‬
‫كرى‬
‫التجمعات غرى الرسمية مثل االجتماع حول مائدة غداء مع مستخدمي النظام وغرىهم من ‪$‬‬
‫االطراف المعنية‬ ‫●‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى تسوى عندها‬
‫الىى تخضع للنظام وتحديد المرحلة ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫إدراج البيانات الكمية بشأن عدد المنازعات ‪O‬‬ ‫●‬
‫‪R‬‬
‫الىى تستغرقها عملية تسوية المنازعات‬
‫إدراج البيانات الكمية بشأن المدة ‪O‬‬ ‫●‬
‫المراجعات المالية للفئات المختلفة من ‪$‬‬
‫االتعاب والتكاليف ذات الصلة بالخالف‬ ‫●‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫● إعداد تقارير عن مستويات رضا‬
‫الحاىل‬ ‫● عمليات التقييم ‪$‬‬
‫االخرى أو إبداء المالحظات بشأن النظام‬
‫‪O‬‬
‫تغيرىه‪ ،‬إن وجد‪O T ،‬ىڡ‬
‫الحاىل باستخدام نهج الخطوات الخمس يساعدك عىل تحديد ما قد يلزم ‪O‬‬ ‫إجراء تقييم شامل للنظام ‪O‬‬
‫الحاىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫النظام‬
‫اال ‪T O‬‬
‫نجلرىي القائل "ال تصلح ما ليس معطوباً‪".‬‬ ‫تذكر المثل ‬
‫تغيرىه وذلك من أجل تحقيق نظام متكامل الدارة‬
‫الرسكة عىل نحو جيد إىل جانب ما ينبغي ‪O‬‬‫كرى عىل ما تقوم به ‪H‬‬ ‫تأكد من ‪R‬‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‪.‬‬ ‫الخالفات يتفق مع القيم الجوهرية ‪H‬‬
‫للرسكة ويكون قادراً عىل تلبية احتياجات‬
‫‬
‫‪u‬‬
‫الىى تعمل جيداً‬
‫ما هي النواحي ‪-‬‬
‫من وجهة نظرك الخاصة‪ ،‬ما الذي يبدو أنه يعمل بشكل جيد حالياً داخل ‪H‬‬
‫الرسكة من حيث كيفية التعامل مع‬
‫الخالف؟‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫الفصل الخامس‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة‬
‫‪$‬‬
‫الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬
‫الفصل الخامس‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة‬
‫الخالفات‪ :‬وضع العمليات ‪$‬‬
‫واالنظمة‬
‫الفصل الخامس‪ :‬المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪:‬‬

‫وضع العمليات ‬
‫واالنظمة‬
‫‪ 1-5‬الشفافية‬
‫‪ 2-5‬العدالة‬
‫‪ 3-5‬الخطوة ‬
‫االوىل‪ :‬تجميع الفريق‬
‫وىل‬ ‫‬
‫‪ 4-5‬الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم اال ‪-‬‬
‫لالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬‫‪ 1-4-5‬خمس خصائص جوهرية ‬
‫وىل‬ ‫‬
‫‪ 2-4-5‬وضع مخطط للتصميم اال ‪-‬‬
‫وىل‬ ‫‬ ‫‪ 3-4-5‬ناقش مع أعضاء الفريق ‪/ -‬‬
‫ممرىات وعيوب التصميم اال ‪-‬‬
‫وىل‬ ‫‬ ‫‬
‫‪ 4-4-5‬استطلع آراء ومالحظات االطراف المعنية الرئيسية بشأن التصميم اال ‪-‬‬
‫‪ 5-5‬الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة ‪u‬‬
‫مقرىح‬
‫‪O T‬ىڡ هذه المرحلة‪ ،‬ستبدأ أنت وفريقك ‪O T‬ىڡ تخطيط نظام متكامل الدارة الخالفات‪ .‬وليس هناك نظام واحد يناسب جميع‬
‫‪H‬‬
‫ويتماىس مع‬ ‫وبالتاىل تحتاج إىل نظام مختلف يتالءم مع ثقافتها وهيكلها التنظيمي‬ ‫الرسكات‪ ،‬فكل ‪H‬رسكة تختلف عن ‪$‬‬
‫االخرى‬ ‫‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫قيمها وطريقتها ‪T‬ىڡ تنفيذ ‪$‬‬
‫االعمال‪.‬‬ ‫‪O‬‬
‫نشرى إىل محورين ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬
‫مهمںى لتحقيق فعالية أي‬ ‫وقبل أن ‪H‬نرسع ‪O‬ىڡ عرض الخطوات المحددة للمرحلة الثالثة‪ ،‬من المهم أن ‪O‬‬
‫نظام جديد وطول بقائه‪ ،‬أال وهما الشفافية والعدالة‪.‬‬
‫‪34‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬
‫‪ 1-5‬الشفافية‬
‫التغيرى الخوف من المستقبل‬
‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬
‫يستحرص هذا‬ ‫تغيرى‪ ،‬وقد‬
‫إن تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات ينطوي عىل إجراء ‪O‬‬
‫نمىص قدماً نحو إجراء ‪O‬‬
‫تغيرى بأسلوب منفتح مع إعطاء الفرصة‬ ‫المجهول وبالتاىل يجلب معه بعض المقاومة‪ .‬وعندما ‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫المحتملںى‪ ،‬للتفاعل والمشاركة وتشكيل مستقبلهم‪ ،‬فإن الخوف والمقاومة‬‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫لالطراف المعنية‪ ،‬وبخاصة‬ ‫‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫كبرى‪.‬‬
‫يهدآن إىل حد ‪O‬‬
‫المرحلتںى ‪$‬‬
‫االوىل والثانية بطريقة‬ ‫‪TO‬‬ ‫وكما ذكرنا سابقاً‪ ،‬فالشفافية ‪O T‬ىڡ عملية التصميم أمر هام‪ ،‬فإذا أجرى فريق التصميم‬
‫والرىام عام من ‪$‬‬
‫االفراد لدعم عملية تصميم وتنفيذ نظام متكامل‬ ‫شاملة وشفافة‪ ،‬فإنه من المرجح أن يكون هناك دافع ‪T R‬‬
‫الدارة الخالفات‪ ،‬سوا ًء كان جديداً أو معدالً‪ ،‬والمشاركة ‪O T‬ىڡ تلك العملية‪.‬‬
‫‪ 2-5‬العدالة‬
‫ثمة عامل آخر مهم لتحقيق الفعالية وطول البقاء ‪$‬الي نظام جديد أال وهو العدالة‪ ،‬والمقصود بها إىل أي مدى يرى‬
‫وغرى الرسمي فيما يتعلق بإدارة الخالفات‬‫المستخدمون النظام نظاماً عادالً‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬إذا كان التواصل الرسمي ‪O‬‬
‫واالساليب المستخدمة الدارة الخالفات هي أساليب يُنظر إليها عىل أنها عادلة‪ ،‬فإن النظام‬‫االحرىام‪$ ،‬‬
‫واضح وقائم عىل ‪R‬‬
‫سينظر إليه عىل أنه نظام عادل أيضاً‪ .‬عالو ًة عىل ذلك‪ ،‬فإنه من المرجح أن يقبل أولئك الذين شاركوا ‪O T‬ىڡ عمليات إدارة‬
‫ُ‬
‫‪9‬‬ ‫مبارس‪ ،‬أي المستخدمون‪ ،‬نتائجها ‪H‬‬
‫أكرى من ‪O‬غرىهم‪.‬‬ ‫الخالفات بشكل ‪H‬‬
‫قد تحول تصاميم إدارة الخالفات دون التفاوض وحل المشكالت عن ‪O‬غرى قصد بأن تظهر ‪T O‬‬
‫متحرىةً‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬إذا‬
‫االعمال برنامجاً للوساطة بموجبه يختار هو الوسطاء ويتوىل تدريبهم ودفع أجورهم وتعيينهم‪،‬‬ ‫ما صمم أحد أصحاب ‪$‬‬
‫الرىيد بالواليات المتحدة‪ ،‬تشتمل الغالبية العظمى‬ ‫‪T‬‬
‫وىڡ مصلحة ‪t‬‬
‫يثرى ذلك الشكوك حول مدى استقاللية الوسطاء‪O .‬‬
‫فقد ‪O‬‬
‫التميرى عىل مسائل من الصعب إثباتها‪ .‬وإذا ما سمحنا للوسطاء بتقييم الحاالت عىل أساس الموضوع‪،‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫من شكاوى‬
‫‪$‬الشاروا‪O T ،‬ىڡ الغالبية العظمى من الحاالت‪ ،‬إىل انتفاء أي فرصة للحصول عىل تعويضات؛ وهذا من شأنه أن يؤدي إىل‬
‫تعاظم شبهة االنحياز‪ .‬ووفقاً للقانون‪ ،‬فإن مشاركة الموظف االتحادي ‪O T‬ىڡ الوساطة هي أمر طوعي‪ .‬ومن الراجح أن وضع‬
‫وبالتاىل دون التفاوض‪ .‬ولهذا السبب‪ ،‬اختارت مصلحة‬ ‫‪O‬‬ ‫تصميم لنظام وساطة تقييمية من شأنه أن يحول دون المشاركة‬
‫الرىيد بالواليات المتحدة نموذجاً من الوساطة ال يسمح بالتقييم‪ ،‬وهو الوساطة التحويلية عىل وجه التحديد‪ ،‬وتتمتع‬‫‪t‬‬
‫بمعدل مشاركة طوعية يجاوز ‪ %75‬وينظر إليها عىل نطاق واسع عىل أنها ‪$ H‬‬
‫تنىس عملية عادلة‪.‬‬
‫‪$‬‬
‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪35‬‬
‫هل تعلم؟‬
‫الخارجيںى عىل أنهم ‪O‬غرى ‪T O‬‬
‫متحرىين ويتمتعون بقدر عال‬ ‫‪TO‬‬ ‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات‬
‫‪TO‬‬ ‫أنه من المرجح أن يُن َظر إىل‬
‫‪TO‬‬
‫الداخليںى الذين خضعوا للتدريب المناسب‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬عندما يتوسط المديرون‬ ‫من المهارة مقارنةً بنظرائهم‬
‫‪T‬‬
‫وىڡ الوقت ذاته‪ ،‬فإن‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ منازعة ما ‪O‬بںى مرؤوس وآخر‪ ،‬فقد تكون هناك مشاكل حقيقية تتعلق بتعارض المصالح‪O .‬‬
‫خارجيںى يمكن أن يصبح أمراً مكلفاً‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فهذان العامالن من ‪T‬‬
‫الرصوري تناولهما وتحقيق‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫متخصصںى‬ ‫استخدام‬
‫‪T‬‬
‫التوازن بينهما ‪O‬ىڡ التصميم‪.‬‬
‫االبحاث إىل أنه من الممكن‪ ،‬بل ومن الواجب‪ ،‬تصميم آلية للتواصل داخل النظام‪T O .‬‬
‫وتبںى دراسة نذكرها أدناه أنه إذا‬ ‫تشرى ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫‪H‬‬
‫االجراءات وأبلغ بها بشكل عادل وشامل‪ ،‬فإن القرارات الناتجة )النتيجة( سينظر إليها عىل أنها أكرى عدالةً ‪ ،‬مما‬
‫ما صممت ‬
‫يعزز اعتبار ‪H‬‬
‫الرسكة عادلة إجماالً‪.‬‬
‫الىى يتم عىل أساسها وصف أنظمة ادارة الخالفات المؤسسية بالعدالة‪ ،‬استناداً إىل‬‫‪R‬‬
‫بحثت دراسة أمريكية التصورات ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫التابعںى لها‪ ،‬من سبع‬ ‫وخمسںى )‪ (450‬موظفاً ‪O‬غرى ‪T O‬‬
‫نقابيںى وال يعملون ضمن إدارة المنظمات‬ ‫‪TO‬‬ ‫عينة مكونة من أربعمائة‬
‫منظمات‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إىل أن التواصل بشأن‪:‬‬
‫‪ -‬نتائج إجراءات إدارة الخالفات )وفقاً لمتطلبات الرسية(‪،‬‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى‪،‬‬ ‫‪ -‬مستوى مشاركة‬
‫المتدخلںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات مثل الوسطاء أو أعضاء لجنة التظلمات‪.‬‬
‫‪TO‬‬ ‫‪ -‬تشكيل‬
‫الرسكة عادلة ‪H‬‬
‫أكرى من النتائج نفسها‪.‬‬ ‫تأثرى عىل اعتبار ‪H‬‬
‫كان له ‪O‬‬
‫الىى تم التوصل إليها من خالل إجراءات عادلة معدالت أعىل من حيث اعتبارها ‪H‬‬
‫أكرى‬ ‫‪R‬‬
‫وسجلت النتائج ‪O‬غرى المالئمة ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى قد تكون مالئمة وتم التوصل إليها عن طريق إجراءات ‪O‬غرى عادلة‪.‬‬
‫عدالة من تلك النتائج ‪O‬‬
‫‪10‬‬
‫هناك ثالث خطوات رئيسية لتصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪:‬‬
‫الخطوة ‪$‬‬
‫وىل‬ ‫‪$‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم اال ‪O‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة ‪R‬‬
‫مقرىح‬
‫وسنتناول كل خطوة عىل حدة‪.‬‬
‫‪ 3-5‬الخطوة ‬
‫جمع فريقاً متنوعاً بحيث تستفيد بمجموعة متنوعة من المهارات ووجهات النظر ‪t‬‬
‫والخرىات والشبكات‪ .‬عىل سبيل المثال‪،‬‬
‫قد يتعلق التنوع ‪$‬‬
‫باالمور التالية‪:‬‬
‫● المهارات‪ :‬ما هي المهارات ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى سيحتاجها فريقك‪ :‬إدارة المشاريع والتكنولوجيا والتدريب وإدارة الخالفات‬
‫والقيادة؟‬
‫● النوع‬
‫● السن‬
‫● طول مدة العمل مع ‪H‬‬
‫الرسكة‬
‫الخرىة داخل ‪H‬‬
‫الرسكة‬ ‫● ‪t‬‬
‫االتية من الداخل ووجهات النظر ¾‬
‫االتية من الخارج‬ ‫بںى المعرفة ¾‬
‫● التوازن ‪T O‬‬
‫● القدرة عىل التواصل مع جميع مستويات العمل ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‬
‫للرسكة‪.‬‬ ‫االساليب المناسبة ‪H‬‬ ‫العمل كعضو ‪T‬ىڡ فريق يوفر ‪$‬‬
‫لالطراف المعنية فرصةً عظيمةً للمشاركة ‪T‬ىڡ عملية التطوير واختيار ‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫)بمعىى أال‬ ‫االدارة‬ ‫‪$‬‬
‫مثاىل لالعضاء‪ .‬ولكن ينبغي أن يكون العدد ممكن ‬ ‫من الممكن أن يختلف حجم الفريق‪ :‬ال يوجد عدد ‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫)بمعىى أال يكون مفرطاً ‪O‬ىڡ القلة(‪ .‬وبحكم التجربة‪،‬‬ ‫وىڡ الوقت ذاته ينبغي أن يقدم شيئاً من التنوع‬ ‫‪T‬‬ ‫‪H T‬‬
‫يكون مفرطاً ‪O‬ىڡ الكرىة( ‪O‬‬
‫دىى لعدد ‪$‬‬
‫االعضاء هو ثالثة‪.‬‬ ‫فإن الحد ‪$‬‬
‫اال ‪T‬‬
‫يىل بعض المتعارف عليه منها‪:‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬

‫الىى تود أن يتوالها أعضاء الفريق‪ ،‬وفيما ‪O‬‬
‫تأكد من فهمك للدور أو االدوار ‪O‬‬
‫● مسئول التواصل ‪T‬ىڡ الفريق‪ :‬وهو الذي يتواصل نيابةً عن الفريق مع جميع ‪$‬‬
‫االفراد والمجموعات خارج الفريق‪،‬‬ ‫‪O‬‬
‫والغرى‬ ‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬
‫عىل سبيل المثال قيادة الرسكة أو االفراد أو االقسام داخل الرسكة ‪O‬‬
‫● محفز الفريق‬
‫● قائد الفريق‬
‫التأثرى عىل كبار صناع القرار ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة خالل عملية التصميم‬ ‫المؤثر‪ :‬وهو شخص لديه القدرة عىل ‪O‬‬ ‫●‬
‫خبرى ‪T‬فىى ‪T‬ىڡ مجال أو ‪H‬‬
‫أكرى‪ ،‬عىل سبيل المثال إدارة الخالفات‬ ‫●‬
‫‪O O O‬‬
‫معرفة حالية وتاريخية ‪H‬‬
‫بالرسكة‬ ‫●‬
‫وسيط ‪T‬ىڡ النقاشات والمناظرات وطرح الحجج والخالفات داخل الفريق وكذلك ‪T O‬‬
‫بںى الفريق ‪H‬‬
‫والرسكة‬ ‫●‬
‫‪O‬‬
‫مسئول تسجيل المعلومات والبيانات‬ ‫●‬
‫● أخرى‬
‫‪$‬‬
‫‬
‫‪/-‬‬
‫المحتملںى‬ ‫قائمة بأعضاء الفريق‬
‫‪TO‬‬
‫المحتملںى والدور الذي يمكن أن يتواله كل منهم‬ ‫سجل أعضاء الفريق‬
‫دوره ‪- /‬ىڡ الفريق‬ ‫اسم الفرد‬
‫وىل‬ ‫‪ 4-5‬الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم ‬

‫اال‬
‫‪-‬‬
‫‪$‬‬
‫االوىل ‪H‬‬
‫للرسكة‪ ،‬يرجى قراءة هذه الخطوة الثانية بعناية‪ ،‬فهي تحتوي عىل مبادئ توجيهية وعوامل‬ ‫قبل أن تضع التصميم ‪O‬‬
‫ينبغي إيالؤها النظر عند وضع تصور لنظام متكامل الدارة الخالفات وعند تصميمه‪.‬‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات إىل خمس خصائص جوهرية ‪$‬الي نظام متكامل الدارة‬ ‫االبحاث ‪T‬ىڡ مجال ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫توصلت ‪$‬‬
‫الخالفات‪ 11.‬ويجب إدراج هذه الخصائص ‪O T‬ىڡ التصميم‪:‬‬
‫‪ -1‬اتساع النطاق‬
‫‪ -2‬تعدد نقاط الولوج إىل النظام‬
‫‪ -3‬تعدد الخيارات‬
‫‪ -4‬انعكاس ثقافة التسامح والتسوية المبكرة ‪O T‬ىڡ تسلسل النظام‬
‫‪ -5‬هياكل الدعم‬
‫وىل وتناقشه مع‬ ‫‪$‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬
‫وما أن تفكر ‪O‬ىڡ كيفية إدراج الخصائص المذكورة أعاله‪ ،‬فنحن نقرىح عليك أن تضع مخطط التصميم اال ‪O‬‬
‫االطراف المعنية ‪$‬‬
‫االساسية‪.‬‬ ‫أعضاء الفريق وتستطلع آراء وتعليقات ‪$‬‬
‫‪ 1-4-5‬خمس خصائص جوهرية ‬
‫لالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬
‫‪ -1‬اتساع النطاق‬
‫ليتأىى تناول‬ ‫العاملںى بما ‪O T‬ىڡ ذلك الموظفون ‪H‬‬
‫والمرسفون والمتخصصون والمديرون ‪R‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫ينبغي أن يقدم النظام خيارات لجميع‬
‫يىل‪:‬‬
‫جميع أنواع المشكالت‪ .‬ومن ثم من المهم ما ‪O‬‬
‫االشخاص الذين سيستخدمون النظام‪:‬‬ ‫تحديد ‪$‬‬
‫المحتملںى ‪$‬الغراض التصميم‬

‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫الرسكة عىل استيعاب مجموعة واسعة من‬ ‫● تشجيع ‪H‬‬
‫يلىى احتياجات ‪T O‬‬
‫الفئتںى‬ ‫● قد يكون المستخدمون أفراد ًا أو مجموعات‪ ،‬وبالتاىل ‪T O‬‬
‫يتعںى إعداد تصميم نظام ‪O t‬‬ ‫‪O‬‬
‫سرىكز عليها التصميم‪:‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى ‪O‬‬
‫تحديد نوع الخالفات أو المنازعات ‪O‬‬
‫االمكان‬
‫الرسكة عىل استيعاب طيف واسع من االستفسارات واالستعالمات والمنازعات والشكاوى قدر ‬ ‫● تشجيع ‪H‬‬
‫● النظام الجيد هو الذي يكون وقائياً وتفاعلياً ‪O T‬ىڡ طريقة عمله‬
‫‪ -2‬تعدد نقاط الولوج إىل النظام‬
‫الخرىة الذي يمكنهم‬
‫االدارة‪ ،‬ذي السلطة أو المعرفة أو ‪t‬‬
‫ينبغي أن يكون الموظفون قادرين عىل معرفة الفرد‪ ،‬أو القسم أو ‬
‫الحصول منه عىل المشورة بشأن النظام وكيفية إدارة المشكلة محل البحث‪.‬‬
‫يىل‪:‬‬
‫وهذا قد يشتمل عىل ما ‪O‬‬
‫‪12‬‬
‫أمںى المظالم‬ ‫مكتب الوسائل البديلة لفض المنازعات أو ‪T O‬‬ ‫●‬
‫البرسية أو موظف محدد مسئول عن الموارد ‪H‬‬
‫البرسية‬ ‫مكتب الموارد ‪H‬‬ ‫●‬
‫‪T‬‬
‫معىى بتكافؤ فرص العمل‬
‫مكتب ‪O‬‬ ‫●‬
‫المحىل‬
‫‪O‬‬ ‫عملية التظلم بشأن المفاوضات الجماعية استناداً إىل قانون العمل‬ ‫●‬
‫● أخرى‬
‫‪ -3‬تعدد الخيارات‬
‫ينبغي أن يكون لدى النظام مجموعة متنوعة من خيارات عمليات إدارة الخالفات ليختار الموظفون من بينها‪ :‬عمليات‬
‫تحويلية‪ ،‬وأخرى قائمة عىل المصالح‪ ،‬وثالثة استشارية‪ ،‬ورابعة تقريرية )قائمة عىل إقرار الحقوق(‪.‬‬
‫تنقسم عمليات إدارة الخالفات إىل أربع فئات‪:‬‬
‫● تحويلية‬
‫تيسرىية قائمة عىل المصالح‬
‫‪O‬‬ ‫●‬
‫● استشارية‬
‫● تقريرية‬
‫‪$‬‬
‫والتباع نهج متوازن ‪T‬ىڡ تصميمك‪ ،‬ينبغي أن يتضمن النظام المتكامل الدارة الخالفات فئتان أو ثالث من تلك ‪$‬‬
‫االربع‬ ‫‬ ‫‪O‬‬
‫المذكورة أعاله‪.‬‬
‫فيما يىل توضيح لفئات العمليات ‪$‬‬
‫االربع‪:‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى من إدراك وجهات‬ ‫كرى عىل ‪T O‬‬
‫تمكںى‬ ‫‪ (1‬العمليات التحويلية "الدارة الخالفات‪T :‬ىڡ العمليات التحويلية‪ ،‬يكون ‪R‬‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫الىى يدخلون بها )أو ال( ‪O‬ىڡ الخالف‪ .‬وعند حدوث‬ ‫‪R‬‬
‫وتغيرى المواقف والسلوكيات من أجل تحويل الطريقة ‪O‬‬ ‫النظر المختلفة ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى قد‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫ذلك التحويل‪ ،‬قد يجد المشاركون أنفسهم ‪O‬ىڡ موقف أكرى إيجابية لتسوية الخالف القائم والخالفات االخرى ‪O‬‬
‫تقع ‪O T‬ىڡ المستقبل‪ .‬والتدريب عىل التعامل مع الخالفات )"التعامل مع الخالفات"( هو مثال عىل إحدى العمليات‬
‫بںى "التعامل مع الخالفات" و"الوساطة" ‪T‬ىڡ ¾‬
‫اال ‪O R‬ىى‪:‬‬ ‫التحويلية الدارة الخالفات‪ .‬وتتمثل االختالفات ‪$‬‬
‫االساسية ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‬
‫● التعامل مع الخالفات هو عملية تحويلية ‪O T‬ىڡ طبيعتها )وليست قائمة عىل المصالح(‬
‫المشاركںى ‪O T‬ىڡ المنازعة‬
‫‪TO‬‬ ‫● التعامل مع الخالفات يتم مع عميل واحد فقط وليس مع جميع‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪$‬‬
‫يمكن لمن يستخدمون طريقة التعامل مع الخالفات مساعدة االشخاص عىل ما ‪O‬‬
‫● تكوين صورة واضحة عن الجوانب المختلفة للمنازعة والموقف؛‬
‫● فهم احتياجاتهم وأهدافهم‪ ،‬وكذلك احتياجات وأهداف الشخص ¾‬
‫االخر؛‬
‫● تحديد وتقييم اختياراتهم ‪T‬‬
‫للمىص قدماً؛‬
‫‪O‬‬
‫● تطوير الثقة والكفاءة ‪O T‬ىڡ إدارة الخالف وتحقيق أهدافهم‪.‬‬
‫غالباً ما يكون التدريب عىل التعامل مع الخالفات هو نقطة اتصال أوىل ‪O T‬ىڡ أنظمة إدارة الخالفات‪ .‬فهو عملية تحويلية ‪O T‬ىڡ‬
‫باالضافة إىل مساعدته عىل‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪$‬‬
‫المتنازعںى( ‬ ‫تفكرى ومواقف المتدرب )وهو أحد‬ ‫لتغيرى طرق ‪O‬‬ ‫طبيعتها الن أساسه هو السعي ‪O‬‬
‫تحديد اختيارات وتطوير مهارات بحيث يتمكن من محاولة حل المنازعة‪.‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪13‬‬
‫الىى تستكشف‬ ‫وهناك أيضاً نموذج من الوساطة يختلف عن ذلك القائم عىل المصالح‪ ،‬أال وهو الوساطة التحويلية ‪ ،‬وهي ‪O‬‬
‫نقاط الخالف عىل مستوى العالقات والقيم وليس عىل مستوى المصالح‪ .‬والغرض من الوساطة التحويلية هو مساعدة‬
‫الىى يتفاعلون بها فيما بينهم بحيث يستطيعون حل المنازعة بأنفسهم‬ ‫‪R‬‬
‫تغيرى وتحويل الطريقة ‪O‬‬‫أطراف الخالف عىل ‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫)والخالفات المستقبلية المتعلقة بذلك االمر(‪.‬‬
‫الرىيد ‪O T‬ىڡ الواليات المتحدة برنامجاً بعنوان تسوية منازعات العمل‬ ‫‪T‬‬
‫كما سبق وأن ‪H‬أرسنا‪O ،‬ىڡ عام ‪ ،1994‬وضعت إدارة ‪t‬‬
‫و"تحويىل" للوساطة من أجل التعامل مع‬
‫‪-‬‬ ‫والوصول إىل حلول عادلة بشكل رسيع )"ريدريس"(‪ ،‬وهو نموذج رائد‬
‫الرىيد معدل مشاركة طوعية يجاوز ‪ %75‬من الحاالت‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫العاملںى‪ .‬وحققت إدارة ‪t‬‬ ‫بںى‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تنشأ ‪T O‬‬
‫المنازعات ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى‬ ‫التيسرىية القائمة عىل المصالح "الدارة الخالفات‪ :‬العمليات القائمة عىل المصالح تُ ‪t‬رىز التواصل ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫'‬ ‫‪ (2‬العمليات‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى‪ .‬التفاوض هو عملية‬ ‫الىى تتناول مصالح‬‫‪R‬‬ ‫¾‬ ‫‪$‬‬
‫وإرادة االطراف والنتائج القائمة عىل توافق االراء‪ ،‬تلك النتائج ‪O‬‬
‫لحل المشكالت تقوم عىل المصالح‪ ،‬وفيها يحاول المتنازعون إيجاد حل لخالفاتهم سوا ًء بأنفسهم أو بمساعدة‬
‫االساس عىل تدخل شخص محايد ‪O T‬ىڡ الخالف يتوىل إرشاد‬ ‫مستشارين‪ .‬والعمليات القائمة عىل المصالح تنطوي ‪T‬ىڡ ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫المتنازعںى من خالل عملية منظمة من التفاوض أو حل المشكالت‪ .‬والوساطة مثال عىل تلك العملية‪ ،‬وفيها يتوىل‬ ‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى ومساعدتهم ‪O T‬ىڡ تحديد مصالحهم والوقوف عىل خيارات للتوصل إىل‬ ‫‪TO‬‬ ‫تيسرى التواصل والتفاوض ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫الوسيط ‪O‬‬
‫االجراءات ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫تميرىاً لهم عن ‪t‬‬
‫خرىاء‬ ‫خرىاء ‪O‬ىڡ ‬
‫التيسرىية‪ ،‬هم ‪t‬‬
‫‪O‬‬ ‫تسوية لخالفاتهم تكون مقبولة لهم‪ .‬والمتدخلون ‪O‬ىڡ العمليات‬
‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫وبالتاىل فهم ال يقدمون مشور ًة فنية بل يوجهون االطراف ويساعدونهم ‪O‬ىڡ الوصول إىل تسوية لخالفهم‬ ‫الموضوع‪،‬‬
‫‪O‬‬
‫تقوم عىل المصالح‪.‬‬
‫كمتدخلںى ‪O T‬ىڡ الخالف حيث يمكنهم‬
‫‪TO‬‬ ‫الخرىاء ‪T O‬‬
‫الفنيںى‬ ‫‪ (3‬العمليات االستشارية "الدارة الخالفات‪ :‬العمليات االستشارية تقدم ‪t‬‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى‪ .‬وقد تتعلق تلك المشورة بما ‪O‬‬ ‫تقديم مشورة فنية إىل‬
‫االسس القانونية للمنازعة‬‫أ‪$ -‬‬
‫ب‪ -‬وجهة النظر التجارية ‪O T‬ىڡ المنازعة‪ ،‬أو ‪O‬غرىها من وجهات النظر ‪O T‬ىڡ ‪O‬غرى مسائل القانون‬
‫ج‪ -‬توصيات بشأن تسوية مناسبة للخالف‬
‫‪T‬‬
‫التقاىص أو التحكيم‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫د‪ -‬رأي بشأن الكيفية المحتملة للفصل ‪O T‬ىڡ المنازعة ‪O T‬ىڡ عملية تقريرية مثل‬
‫وأنواع العمليات االستشارية عىل التقييم المحايد والتوفيق وبعض أشكال الوساطة التقييمية‪.14‬‬
‫الغرى متدخل‬‫‪ (4‬العمليات التقريرية "الدارة الخالفات‪ :‬تنطوي العمليات التقريرية عىل صنع القرار من جانب شخص من ‪O‬‬
‫وىڡ النظم الحديثة‪ ،‬الراجح أن تكون العمليات‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫قاض أو محكم أو مدير أو رئيس‪O .‬‬ ‫‪O‬ىڡ الخالف‪ ،‬عىل سبيل المثال ٍ‬
‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T T R‬‬
‫التقريرية أوثق ارتباطاً بالجوانب القانونية مع الرى ‪O‬كرى ‪O‬ىڡ المقام االول عىل الحجج واالسانيد القانونية والنقاشات ‪O‬‬
‫الىى‬
‫وااللرىامات القانونية‪ ،‬برغم توافر مساحة لتطبيق‬ ‫االطراف‪ .‬وعاد ًة ما تستند القرارات إىل الحقوق ‪T R‬‬ ‫تعتمد عىل مراكز ‪$‬‬
‫واالنصاف‪ .‬وتشتمل العمليات التقريرية عىل الفصل ‪O T‬ىڡ المنازعة سواء كان قضائياً أو‬ ‫معايرى الصناعة ومبادئ العدالة ‬ ‫‪O‬‬
‫‪15‬‬
‫خاصاً )عىل يد ‪t‬‬
‫خرىاء‪ ،‬والتحكيم(‪.‬‬
‫نشرى إليها عىل‬
‫بںى تلك التصنيفات‪ ،‬ونحن ‪O‬‬ ‫الىى تشق طريقها ‪T O‬‬ ‫‪R‬‬
‫عالو ًة عىل ذلك‪ ،‬هناك العديد من العمليات أو الخدمات ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫المستهلكںى فيما‬ ‫بقطاع محدد‪ ،‬وهو الذي يمكنه مساعدة‬ ‫‪T‬‬
‫المعىى‬ ‫أنها عمليات مختلطة‪ .‬عىل سبيل المثال ‪T O‬‬
‫أمںى المظالم‬
‫ٍ‬ ‫‪O‬‬
‫مںى المظالم ‪O T‬ىڡ العديد من البلدان‬ ‫المعىى‪ .‬فمثال ً يمكن إنشاء مكتب ‪$‬ال ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬ ‫يخص شكاواهم ضد مقدمي الخدمات ‪O T‬ىڡ المجال‬
‫‪O‬‬
‫والتأمںى واالتصاالت والطاقة‪ .‬وغالباً ما تتوافر مجموعة من الخيارات لمكاتب أمناء المظالم‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪O T‬ىڡ مجاالت مختلفة مثل البنوك‬
‫للمساعدة ‪O T‬ىڡ تسوية المنازعات أو الشكاوى‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫● عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬عىل سبيل المثال التفاوض بمساعدة شخص‪ ،‬والوساطة‪ ،‬والتوفيق؛‬
‫● التحقيق ‪T‬ىڡ ‪$‬‬
‫االمر؛‬ ‫‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫االراء )عىل سبيل المثال‪ ،‬ما إذا كان ‪$‬‬
‫االطراف يوافقون عىل القرار أم ال(؛‬ ‫● تقديم ¾‬
‫تغيرى القرار(‪.‬‬ ‫● تقديم التوصيات )عىل سبيل المثال‪R ،‬‬
‫اقرىاح ‪O‬‬
‫كرسكات الكهرباء عىل سبيل‬ ‫كما يمكن لبعض أمناء المظالم‪ ،‬حسب المجال ‪T‬‬
‫المعىى‪ ،‬إصدار قرارات تُلزم مقدمي الخدمة ‪H ،‬‬
‫‪O‬‬
‫‪16‬‬
‫المثال‪.‬‬
‫العمليات المبينة ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب ‪O‬غرى واردة عىل سبيل الحرص‪ ،‬وإنما أوردنا ما يشيع استخدامه منها ‪O T‬ىڡ أوساط ‪H‬‬
‫الرسكات‪.‬‬
‫الجدول ‪ :1-5‬فئات إدارة الخالفات‬

‫أمثلة عىل عمليات إدارة الخالفات‬ ‫فئة عملية إدارة الخالفات‬
‫● التدريب عىل التعامل مع الخالفات‬ ‫تحويلية‬
‫● الوساطة التحويلية‬
‫● التفاوض‬ ‫قائمة عىل المصالح‬
‫التيسرىية‬
‫‪O‬‬ ‫● الوساطة‬
‫● التوفيق‬ ‫استشارية‬
‫● التقييم المحايد‬
‫● الوساطة التقييمية‬
‫● الفصل الخاص‬ ‫تقريرية‬
‫● التحكيم‬
‫‪$‬‬
‫القضاىى‬
‫‪O‬‬ ‫● الفصل‬
‫● ‪TO‬‬
‫أمںى المظالم‬ ‫مختلطة‬
‫االرشاد واالختيار والدعم للوصول إىل أفضل طريق لتسوية المنازعات‬ ‫‪TO‬‬ ‫تقدم ‪$‬‬
‫للمتنازعںى ‬ ‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬
‫وباالجراءات كما ‪T O‬‬
‫يبںى الرسم أدناه‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ مرحلة مبكرة من حيث احتياجاتهم المادية وتلك المتعلقة بالعالقات ‬
‫الشكل ‪ :1-5‬أنواع االحتياجات‬
‫متعلقة بالعالقات‪ ،‬مثل‬ ‫مادية‪ ،‬مثل المال‬

‫االعتذار والتوقف عن‬ ‫ووضع حدود للعمل‬
‫ممارسة التهديد والتخويف‬ ‫االحتياجات‬ ‫والوفاء بتنفيذ العقد‬
‫متعلقة بالعملية‪ ،‬مثل الوقت‬

‫والمال والخصوصية والرسية‬
‫االقل أن يتقبلها وأن يشجع عىل التسوية المبكرة للخالفات ‪t‬عرى التفاوض‬ ‫ينبغي للنظام أن يرحب بالمعارضة أو عىل ‪$‬‬
‫يىل بعض‬ ‫‪H‬‬
‫المبارس‪ .‬وهذا هو أساس تسلسل الخيارات المتعددة والمتنوعة لتسوية الخالفات )انظر النقطة ‪ 3‬أعاله(‪ .‬وفيما ‪O‬‬
‫االرشادات بشأن تسلسل عمليات إدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ التصميم‪.‬‬ ‫‬
‫والتيسرىية مثل التعامل مع‬ ‫االفراد وتناول مصالحهم‪ ،‬وتشجيع استخدام العمليات التحويلية‬ ‫تمكںى ‪$‬‬
‫كرى عىل ‪T O‬‬ ‫‪R -1‬‬
‫‪O‬‬
‫الخالفات والتفاوض والوساطة‪ ،‬وال ‪T O‬‬
‫يتعںى االنتقال إىل العمليات االستشارية والتقريرية إال إذا لم تفلح العمليات‬
‫‪$‬‬
‫االولية ‪O T‬ىڡ تسوية الخالف‪.‬‬
‫‪ -2‬إدراج أساليب وقائية الدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ نظام تسوية الخالفات‪.‬‬
‫‪ -3‬ترتيب تسلسل عمليات إدارة الخالفات من عمليات قائمة عىل المصالح )مثل التعامل مع الخالفات أو الوساطة( إىل‬
‫أكرى كالعمليات االستشارية )مثل التقييم المحايد( والعمليات التقريرية )مثل التحكيم(‪.‬‬
‫عمليات تنطوي عىل تدخل ‪t‬‬
‫‪ -4‬ترتيب تسلسل عمليات إدارة الخالفات من عمليات ‪O‬غرى رسمية إىل عمليات ‪H‬‬
‫أكرى رسمية‪.‬‬
‫‪ -5‬ترتيب تسلسل عمليات إدارة الخالفات من عمليات أقل تكلفة إىل عمليات ‪H‬‬
‫أكرى تكلفة‪.‬‬
‫‪ -6‬توفرى "خطوط عودة" للتدريب عىل التعامل مع الخالفات والتفاوض والوساطة‪ ،‬وإدراج إجراءات تسمح ‪$‬‬
‫لالطراف‬ ‫‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫والتيسرىية حىى بعد أن يكون النظام قد أحال المنازعة إىل عمليات تنطوي عىل‬ ‫‪O‬‬ ‫بالرجوع إىل العمليات التحويلية‬
‫مزيد من التدخل‪.‬‬
‫االمكان – للحفاظ عىل‬ ‫‪TO‬‬
‫داخليںى – حسب ‬ ‫‪TO‬‬
‫خارجيںى أو‬ ‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات سواء‬
‫‪TO‬‬ ‫‪ -7‬استخدام مجموعة من‬
‫مفاهيم عدالة النظام ونزاهته‪.‬‬
‫الرسكة‪ ،‬فال يمكن التحقق بشكل كامل من أن نظاماً ما الدارة الخالفات يوفر‬ ‫الرىتيب والتصميم مع قيم ‪H‬‬ ‫‪ -8‬مواءمة ‪R‬‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫للرسكة إال إذا كان متماشياً مع ‪R‬‬
‫قيمةً مضافةً ‪H‬‬
‫القائمتںى‪ .‬ومن ‪O‬بںى مزايا هذه المواءمة ما ‪O‬‬ ‫إسرىاتيجيتها وثقافتها‬
‫وغرىها من قطاعات ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬ ‫● سهولة الحصول عىل دعم وتأييد القيادة ‪O‬‬
‫● اندماج النظام ‪O T‬ىڡ الوظائف الرئيسية ‪H‬‬
‫للرسكة بحيث ال يكون مجرد وظيفة إضافية منفصلة‪.‬‬
‫الىى تتولد عن النظام يمكن أن تكون لها آثار تعليمية تصل إىل قطاعات أخرى ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫● البيانات ‪O‬‬
‫الرسكة )انظر مثال‬ ‫‪R‬‬
‫‪H‬رسكة إيباي(‪.‬‬
‫● استدامة النظام‪.‬‬
‫‪T‬‬
‫وغرىهما‪.‬‬
‫وتغرى القيادة ‪O‬‬ ‫● مرونة النظام ‪O‬ىڡ التعامل مع العوامل ‪O‬غرى المستقرة ‪O‬‬
‫وغرى المتوقعة مثل االنكماش االقتصادي ‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫الىى يجب االلتفات إليها ‪O T‬ىڡ عملية التصميم‪:‬‬
‫‪R‬‬
‫يىل بعض النصائح ‪O‬‬ ‫فيما ‪O‬‬
‫‪ -1‬ال تفرط ‪T‬ىڡ االنشغال بالرغبة ‪T‬ىڡ تنفيذ إحدى العمليات‪ ،‬وانشغل باالستماع إىل المصالح المختلفة ‪$‬‬
‫لالطراف‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫ُ‬
‫المعنية‪.‬‬
‫‪ -2‬حاول وضع عدة "محفزات"؛‪ 17‬فإذا ما كانت القيادة تنفذ النظام الجديد لمجرد ‪O‬‬
‫توفرى المال‪ ،‬فقد ال تكون راغبة –‬
‫عىل سبيل المثال – ‪T‬ىڡ االستمرار ‪T‬ىڡ بذل جهد عندما تدرك أن التكاليف ‪$‬‬
‫االولية لعملية التثقيف باهظة‪ .‬ومن المفيد‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫تحفرىية مثل الحفاظ عىل الصورة العامة للرسكة‪ ،‬وارتفاع مستوى معنويات‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ عملية التصميم إدراج عدة عوامل ‪O‬‬
‫الموظفںى ومستوى رضاهم‪ ،‬وخفض النفقات‪ ،‬والقيم الرئيسية ‪H‬‬
‫للرسكة )انظر النقطة التالية(‪ .‬وهذا يساعد عىل‬ ‫‪TO‬‬
‫‪TO‬‬
‫التحفرى أهميته نظراً ‪O‬‬
‫لتغرى الظروف عىل سبيل المثال‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫التحفرى حال فقد أحد عوامل‬ ‫دعم االستمرارية ‪O T‬ىڡ‬
‫أنظمة إدارة الخالفات كنظام للتعلم ‪- /‬ىڡ ‪+‬رسكة إيباي‬
‫‪18‬‬
‫وبالتاىل نظرت إىل النظام المتكامل الدارة الخالفات عىل أنه أيضاً نظام‬ ‫توىل التعلم أهمية ‪t‬كرىى‬ ‫‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫إيباي هي رسكة ‪O‬‬
‫للتعلم تطبقه ‪H‬‬
‫اال ‪R‬نرىنت ‪O‬ىك تكون أنظمة للتعلم‪ .‬ال يوجد قصور ‪O T‬ىڡ البيانات‪،‬‬
‫"منذ البداية صممنا عمليات إيباي لتسوية المنازعات ‪t‬عرى ‬
‫فمؤسسة إيباي عىل علم كامل بأنماط االستخدام والمعامالت السابقة وبيانات الحساب الخاصة بكل مستخدم‪.‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى‬ ‫‪TO‬‬ ‫كذلك‪ ،‬فإن ‪H‬رسكة إيباي تجري عادة استطالعات رأي للوقوف عىل مدى رضا‬
‫المستخدمںى عن عمليات التسوية ‪O‬‬
‫تغرىات‪.‬‬
‫استخدمتها‪ .‬ولقد استخدمنا هذه البيانات لمراقبة أداء أنظمتنا وتحسينها لتتالءم مع ما يطرأ عىل السوق من ‪O‬‬
‫وبالتاىل فنحن قادرون عىل‬ ‫الفعىل‪،‬‬ ‫االطراف من البداية ‪R‬‬
‫وحىى ‪H‬‬
‫الرساء‬ ‫بںى ‪$‬‬
‫لدينا‪H ،‬رسكة إيباي‪ ،‬القدرة عىل إدارة التفاعل ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الخرىة الكاملة للمستخدم وتكييفها بشكل رسيع من أجل تضييق فرصة وقوع منازعات بعد إتمام الصفقة‪.‬‬ ‫تطوير ‪t‬‬
‫االعادة واالستبدال‬ ‫‪$‬‬
‫الجل ذلك‪ ،‬عندما وجدنا أن العديد من منازعاتنا تتعلق بالسياسات ‪O‬غرى الواضحة بشأن إجراءات ‬
‫‪O‬غرىنا إجراءات عملية القيد لتضفي مزيداً من التنظيم والشفافية عىل عملية تجميع البيانات الخاصة بالمرتجعات‪.‬‬
‫كثرىاً‪".‬‬ ‫ونتيجةً لذلك‪ ،‬انخفضت جداً المنازعات الخاصة بعمليات ‬
‫االرجاع ‪O‬‬
‫‪ -4‬هياكل الدعم واالستدامة‬
‫ينبغي أن تنسق هياكل الدعم القوية نقاط الوصول والخيارات المتعددة وتديرها‪ .‬وبشكل جوهري‪ ،‬ينبغي لتلك الهياكل‬
‫للرسكة‪ .‬ويتعلق النوع ¾‬
‫االخر للدعم باالستدامة‪:‬‬ ‫واالعمال الرئيسية ‪H‬‬ ‫أن تدرج إدارة الخالفات ‪T‬ىڡ العمليات التشغيلية اليومية ‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫ُ‬
‫االشارة‬ ‫‪$‬‬ ‫¾‬
‫جعل النظام مستجيباً للمالحظات واالراء والحتياجات‬
‫ساىس لتحقيق االستدامة‪ .‬ويمكن ‬ ‫التغيرى هو الطريق اال ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫¾‬
‫خرىات‪ .‬ولمزيد‬ ‫إىل ذلك عىل أنه "نظام للتعلم"‪ ،‬وهو نظام يتعلم من المالحظات واالراء استناداً إىل ما لديه من ‪t‬‬
‫من المعلومات عن االستدامة‪ ،‬يمكن الرجوع إىل الفصل الذي يناقش تنفيذ التصميم وتقييمه )الفصل السادس أدناه(‪.‬‬
‫يىل بعض المبادئ التوجيهية‬ ‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬
‫وللتعرف عىل تجربة رسكة إيباي مع نظام التعلم‪ ،‬انظر المثال الوارد ‪O‬ىڡ البند ‪ .1-4-5‬وفيما ‪O‬‬
‫الدراج هياكل الدعم ضمن التصميم‪.‬‬
‫فںى‪ ،‬أي‬‫والمرس ‪T O‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المعنيںى بالخالف ‪H‬‬ ‫وغرى‬ ‫‪T T‬‬
‫والمشاركںى ‪O‬ىڡ استطالعات الرأي ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪ -1‬إدراج آليات مساعدة ودعم ‪$‬الصحاب الشكاوى‬
‫مبارس ‪T‬ىڡ الخالف؛ ومن هذه ¾‬ ‫‪TO‬‬
‫االليات عىل سبيل المثال تقديم مشورة رسية أو تحديد‬ ‫مبارس أو ‪O‬غرى ‪O H‬‬
‫المعنيںى بشكل ‪H‬‬ ‫لهؤالء‬
‫خط ساخن لتلقي المكالمات بشأن الخالف دون حاجة إىل ذكر هوية الطالب أو مستشار ‪O‬غرى رسمي أو مشورة رسمية‪.‬‬
‫تضمںى النظام آليات من شأنها‪:‬‬ ‫‪ -2‬تذكر ‪T O‬‬
‫● حماية خصوصية مستخدمي النظام والتقيد بمتطلبات الرسية‬
‫للمستخدمںى باستخدام خيارات إدارة الخالفات طواعيةً دون عواقب سلبية أو ترصفات عدائية عند‬ ‫‪TO‬‬ ‫● السماح‬
‫استخدام النظام‬
‫قوانںى العمل أو التوظيف ذات الصلة ‪O T‬ىڡ نطاقك الجغر ‪O T‬اىڡ‪ ،‬وتأكد أن التصميم ال يتعارض مع أي قواعد‬ ‫● مراعاة ‪T O‬‬
‫قانونية إلزامية‬
‫االطراف المعنية والتشاور معها قبل اتخاذ أي إجراء‪،‬‬ ‫واالراء وبعده وإخطار ‪$‬‬ ‫‪ -3‬إدراج المشاورات قبل إبداء المالحظات ¾‬
‫وتلقي مالحظات وآراء ما بعد المنازعة للمساعدة ‪O T‬ىڡ تجنب المنازعات المشابهة ‪O T‬ىڡ المستقبل‪.‬‬
‫االفراد والتأكد من قدرتهم عىل استخدام‬ ‫تحفرى ومهارات وموارد‪ ،‬والتأكد من توافر المعرفة لدى ‪$‬‬ ‫توفرى ما يلزم من ‪T O‬‬ ‫‪O -4‬‬
‫النظام بفعالية‪.‬‬
‫تغيرىات تدريجية بحيث يصبح‬ ‫‪T‬‬
‫‪ -5‬إدراج عنرص المراقبة والتقييم ‪O‬ىڡ التصميم‪ :‬مراجعة النظام بانتظام وإجراء ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫والتحسںى‪.‬‬ ‫التصميم نظاماً للتعلم‪T ،‬‬
‫بمعىى آخر دوام التطوير‬
‫وىل‬ ‫‬
‫‪ 2-4-5‬وضع مخطط للتصميم اال ‪-‬‬
‫يتماىس مع ثقافة ‪H‬‬
‫الرسكة وقيمها‪ .‬وعند وضع خريطة مرئية لتصميمك‪ ،‬تذكر‬ ‫يختلف كل تصميم عن ¾‬
‫االخر‪ ،‬حيث ينبغي أن ‪H‬‬
‫أن ‪T O‬‬
‫تبںى‪:‬‬
‫الخيارات الداخلية الدارة الخالفات‬ ‫●‬
‫أنظمة الدعم الداخلية المتاحة ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬مثل قسم الموارد ‪H‬‬
‫البرسية‬ ‫●‬
‫الخيارات الخارجية الدارة الخالفات‬ ‫●‬
‫االعىل مثل المحكمة‬ ‫السلطات الخارجية ‪$‬‬ ‫●‬
‫‪$‬‬
‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫مقرىحاً يسلكه المستخدمون )أي أصحاب الشكاوى(‪T ،‬‬
‫بمعىى بيان نقطة البداية‬ ‫ينبغي أن يعرض الرسم مساراً ‪R‬‬
‫للمستخدمںى التنقل ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫‪TO‬‬ ‫تشرى الممارسات المثىل إىل أنه ينبغي أن يكون متاحاً‬ ‫‪T‬‬
‫وىڡ الوقت ذاته‪O ،‬‬ ‫وأين تقع الخطوة التالية‪O .‬‬
‫‪TO‬‬
‫االتجاهںى استناداً إىل احتياجاتهم وكيفية‬ ‫الخيارات المختلفة والرجوع إىل الوراء أو التقدم إىل ‪$‬‬
‫االمام‪ ،‬أو التحرك ‪O T‬ىڡ كال‬
‫سرى مختلف العمليات‪.‬‬
‫‪O‬‬
‫باالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ دراسات الحالة المعروضة‬ ‫ويمكنك الرجوع – حسب الرغبة – إىل الرسومات الخاصة ‪$‬‬
‫االنظمة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يرجى مالحظة أن تلك الرسومات‬ ‫الىى تعرض رسوماً توضيحية لتصور ‪$‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ الملحق ‪O‬‬
‫الثاىى من هذا الكتاب ‪O‬‬
‫هي ‪$‬النظمة قائمة فعلياً ‪T‬ىڡ ‪H‬رسكات متعددة الجنسيات وبالتاىل قد تكون ‪H‬‬
‫أكرى تعقيداً مما تتوقع أن تراه ‪O T‬ىڡ تصميمك‪.‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‬
‫ضع مخططاً لتصميمك‬
‫‪$‬‬
‫ضع مخططاً لتصميمك اال ‪O‬‬
‫وىل الخاص بنظام جديد متكامل الدارة الخالفات‪.‬‬
‫توفرى الموارد بشكل مستمر للنظام الجديد المتكامل الدارة الخالفات‪:‬‬ ‫‪T‬‬
‫وتذكر أن تفكر ‪O‬ىڡ مسألة ‪O‬‬
‫‬
‫كيف ستوفر الموارد للنظام؟‬
‫االستمرارية واالستدامة بعد ذلك‬ ‫للعام ‬

‫االول‬
‫‪ -1‬مالياً‬
‫‪ -2‬هيكلياً‬
‫وىل‬ ‫‬ ‫‪ 3-4-5‬ناقش مع أعضاء الفريق ‪/ -‬‬

‫ممرىات وعيوب التصميم اال ‪-‬‬
‫الممرىات والعيوب‪ ،‬فكر ‪T‬ىڡ عامل القوة ‪T‬ىڡ ‪H‬رسكتك‪ ،‬وأجب عن ‪$‬‬
‫االسئلة التالية‪.‬‬ ‫حال مناقشة ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‬
‫الىى يمكن أن تؤثر عىل تنفيذ التصميم‬ ‫‪u‬‬ ‫‪/‬‬
‫العالقات ‪-‬بںى الصالحيات ‪-‬‬
‫الىى يجب أن تراعى ‪O T‬ىڡ عملية التصميم؟ هل يمكنك وضع خريطة‬
‫‪R‬‬ ‫‪H T‬‬ ‫‪T‬‬
‫ما هي العالقات ‪O‬بںى الصالحيات ‪O‬ىڡ الرسكة ‪O‬‬
‫لتلك العالقات؟‬
‫‪$‬‬
‫وىل‬ ‫‬ ‫‬
‫‪ 4-4-5‬استطلع آراء ومالحظات االطراف المعنية الرئيسية بشأن التصميم اال ‪-‬‬
‫‪$‬‬
‫االوىل‪ ،‬وأكمل الجدول التاىل الذي ‪T O‬‬
‫يبںى مالحظات وآراء‬ ‫‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫اطرح أسئلة عىل بعض االطراف المعنية بشأن مخطط التصميم ‪O‬‬
‫تلك ‪$‬‬
‫االطراف‪.‬‬
‫‬
‫وىل‬ ‫‬ ‫‬
‫المالحظات واالراء بشأن التصميم اال ‪-‬‬
‫كيف يمكن تناولها أو الرد عليها‬ ‫‪u‬‬

‫الىى تلقيتها‬ ‫‬
‫المالحظات واالراء ‪-‬‬
‫‪ 5-5‬الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة ‪u‬‬
‫مقرىح‬
‫بعد تلقي المالحظات ¾‬
‫واالراء يمكنك صياغة ‪R‬‬
‫المقرىح مع فريقك‪ .‬وقد يكون من المفيد إدراج المستندات التالية‪:‬‬
‫● ‪H‬رسح ‪$‬‬
‫لالدوار والمسئوليات؛‬
‫● ‪TO‬‬
‫المرىانية؛‬
‫● قائمة المهام؛‬
‫● جدول ‪O‬‬
‫زمىى ‪H‬‬
‫لمرسوع التصميم المتكامل الدارة الخالفات بأكمله‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪T‬‬
‫الزمىى‬ ‫‪H T‬‬
‫ومراعاة للشفافية‪ ،‬يفضل إتاحة هذه المستندات لفريق القيادة ‪O‬ىڡ الرسكة ويمكن إتاحة بعضها كالمهام والجدول ‪O‬‬
‫االخرين ممن يجب إحاطتهم علماً بتقدم عملية التصميم‪.‬‬ ‫الموظفںى ¾‬
‫‪TO‬‬ ‫االقل ‪$‬‬
‫لالعضاء أو‬ ‫عىل ‪$‬‬
‫يىل نموذج لقائمة مهام محددة المواعيد قد تفيدك عند العمل مع الفريق‪ .‬كما أنها مستند يمكن تقديمه لقيادة‬ ‫فيما ‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫مقرىحات لبعض االنشطة ‪O‬ىڡ مرحلة التقييم‪ ،‬وهي مأخوذة من المواد‬ ‫‪$‬‬
‫وغرىها من االطراف المعنية‪ .‬ولقد وضعنا ‪R‬‬ ‫‪H‬‬
‫الرسكة ‪O‬‬
‫السابقة ‪T‬ىڡ هذا الكتاب‪ ،‬إال أنه يمكن تعديلها واالضافة إليها حسب الرغبة‪ .‬هل لك أن تبدأ تعبئة القائمة ¾‬
‫االن؟‬ ‫‬ ‫‪O‬‬
‫‬
‫قائمة مهام محددة المواعيد‬
‫مالحظات‬ ‫الربع الرابع‬ ‫الربع الثالث‬ ‫‪T‬‬

‫الثاىى‬ ‫الربع ‪$‬‬
‫الربع ‪O‬‬ ‫االول‬ ‫من‬ ‫المرحلة‪/‬النشاط‬
‫ديسمرى(‬
‫‪t‬‬ ‫سبتمرى( )أكتوبر –‬
‫‪t‬‬ ‫)أبريل – يونيو( )يوليو –‬ ‫)يناير – مارس(‬
‫تقييم نظام إدارة‬
‫الحاىل‬
‫‪-‬‬ ‫الخالفات‬
‫النشاط ‬
‫االول‪:‬‬
‫التأكد من تعهد القيادة‬
‫بشأن هذه المرحلة‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‪:‬‬
‫النشاط ‪-‬‬
‫اختيار فريق تصميم‬
‫النشاط الثالث‪:‬‬
‫تجميع المعلومات عن‬
‫االجراءات القائمة‬
‫‬
‫‪$‬‬
‫مالحظات‬ ‫الربع الرابع‬ ‫الربع الثالث‬ ‫‪T‬‬
‫الثاىى‬ ‫الربع ‪$‬‬
‫الربع ‪O‬‬ ‫االول‬ ‫من‬ ‫المرحلة‪/‬النشاط‬
‫ديسمرى(‬
‫‪t‬‬ ‫سبتمرى( )أكتوبر –‬
‫‪t‬‬ ‫)أبريل – يونيو( )يوليو –‬ ‫)يناير – مارس(‬
‫النشاط الرابع‪:‬‬
‫إجراء مقابالت مع‬
‫‪/-‬‬
‫المستخدمںى وصناع‬
‫القرار‬
‫…‪.‬‬
‫تصميم نظام جديد‬
‫متكامل الدارة الخالفات‬
‫النشاط ‬
‫االول‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‬
‫…‪.‬‬
‫تنفيذ نظام جديد‬
‫متكامل الدارة الخالفات‬
‫النشاط ‬
‫االول‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‬
‫…‪.‬‬
‫الفصل السادس‬
‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬
‫الفصل السادس‬
‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬
‫الفصل السادس‪ :‬المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬

‫‪ 1-6‬مبادئ عامة‬
‫‪ 2-6‬التدريب‬
‫‪ 3-6‬التعامل مع المقاومة والمعوقات‬
‫تجريىى‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 4-6‬تطبيق برنامج‬
‫االوىل‪u :‬‬ ‫‪ 1-4-6‬الخطوة ‬
‫التجريىى‬
‫‪-‬‬ ‫اخرى أفراداً لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن ‬
‫الرىنامج‬
‫‪ 2-4-6‬الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح ‪+‬‬
‫وانرسها‬
‫‬ ‫‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 3-4-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص اال ‪+‬كرى تأثراً ‬
‫بالرىنامج‬
‫‪ 4-4-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‬
‫التجريىى يتمتع بفرصة عالية لنجاحه‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 5-4-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق ‬
‫التجريىى ‪/‬ىڡ ‪+‬‬
‫الرسكة بأكملها‬ ‫الرىنامج‬
‫‪ 5-6‬تعميم ‬
‫‪- -‬‬
‫‪ 1-5-6‬الخطوة ‬
‫االوىل‪ :‬شكل فريقاً‬
‫‪ 2-5-6‬الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد‬
‫اخترى ‪u‬‬
‫افرىاضاتك قبل التعميم‬ ‫‪ 3-5-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬‬
‫أجر التعديالت الالزمة للتعميم العام‬
‫‪52‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬
‫‪ 6-6‬تقييم النظام المتكامل الدارة الخالفات‬
‫االوىل‪ :‬وضح ‬
‫االهداف‬ ‫‪ 1-6-6‬الخطوة ‬
‫‪ 2-6-6‬الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية‬

‫‪ 3-6-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط ‬
‫االساس‬
‫‪ 4-6-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬ارسم مخططاً يوضح التقدم‬
‫‪ 5-6-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام‬
‫‪ 6-6-6‬الخطوة السادسة‪ :‬قس النتائج‬
‫‪ 7-6-6‬الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح ‬
‫االهداف‬
‫‪ 8-6-6‬الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقريراً‬
‫الرسكة ومعرفة آراء ‪$‬‬
‫االطراف‬ ‫الرصوري الحصول عىل دعم قيادة ‪H‬‬ ‫كما أوضحنا فيما سبق‪T ،‬ىڡ سبيل تطبيق تصميم‪ ،‬من ‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫المعنية فيه‪ .‬من المستحيل‪ ،‬أو من الصعب جداً عىل أقل تقدير‪ ،‬تطبيق برنامج إذا كنت أنت الشخص الوحيد الذي يؤمن‬
‫بالعملية الجديدة‪ ،‬فكلما ازداد عدد من تكسب تأييدهم أثناء مراحل التقييم والتصميم‪ ،‬ازدادت سهولة مرحلة التطبيق‪.‬‬
‫‪ 1-6‬مبادئ عامة‬
‫‪TO‬‬
‫مرحلتںى‪:‬‬ ‫يمكن أن يجري التطبيق عىل‬
‫التجريىى؛‬
‫‪Ot‬‬ ‫● مرحلة ‪t‬‬
‫● مرحلة التعميم العام‪.‬‬
‫الرىامج التجريبية وعىل التطبيق الكامل للتصميم وتعميمه عىل كل قطاعات ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬ ‫تنطبق المالحظات التالية عىل ‪t‬‬
‫‪19‬‬
‫ومرىشانت عند تطبيق تصميم متكامل الدارة الخالفات أن تنظر ‪O T‬ىڡ العوامل التالية‪:‬‬ ‫‪R‬‬
‫يقرىح عليك كتاب كونستانتينو ‪O‬‬
‫● الشفافية‪ :‬تأكد من أن كل شخص يؤدي دور ًا ‪O T‬ىڡ النظام الجديد يفهم إجراءات إدارة الخالفات وكيفية عملها‪ ،‬وتأكد‬
‫كذلك من إتاحة الفرصة أمامه للحصول عىل تدريب بخصوص ذلك‪ .‬انظر أيضاً القسم ‪ 1-5‬أعاله بشأن الشفافية‪.‬‬
‫وباالخص أولئك‬ ‫الرسكة بتصميم النظام الجديد وتطبيقه ‪$‬‬ ‫● التواصل‪ :‬تأكد من استمرار علم جميع من يعملون ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫االطراف المعنية( للمساعدة ‪O T‬ىڡ استمرار التواصل‪.‬‬ ‫الذين يحتمل استخدامهم له‪ .‬استخدم أشخاصاً مؤثرين )من ‪$‬‬
‫االشخاص المؤثرين للحصول عىل الدعم المستمر وال تدع أصواتهم الداعمة تخفت‪.‬‬ ‫● المؤيدون‪ :‬توجه نحو ‪$‬‬
‫عمليىى التواصل والتدريب بشأن تطبيق النظام الجديد‪.‬‬ ‫‪H‬أرسكهم ‪T‬ىڡ ‪R‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫للمستخدمںى حوافز تحثهم عىل استخدام النظام الجديد أثناء ‪R‬فرىة التطبيق‪ ،‬وأبرز مزايا‬ ‫‪TO‬‬ ‫● الحوافز‪ :‬قدم‬
‫استخدام النظام الجديد بالمقارنة بالنظام القديم )الرسمي أو ‪O‬غرى الرسمي(‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪53‬‬

‫الىى وضعتها لضمان توافر عنرص العدالة ‪O T‬ىڡ النظام الجديد‬ ‫‪R‬‬
‫االجراءات ‪O‬‬ ‫العدالة‪ :‬عليك أن تتوخى الوضوح بشأن ‬ ‫●‬
‫‪T‬‬
‫للمستخدمںى التواصل معهم )الموظفون أو العمالء عىل سبيل المثال( ‪O‬ىڡ حالة‬ ‫‪TO‬‬ ‫االشخاص الذين يمكن‬ ‫وتحديد ‪$‬‬
‫خالىڡ أو يشعرون بأنهم تعرضوا للظلم‪ .‬انظر أيضاً القسم ‪ 2-5‬أعاله المتعلق بالعدالة‪.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫كانوا طرفاً ‪O‬ىڡ موقف ‪O‬‬
‫االوىل إبداء مالحظاتهم عن طريق وسائل رسمية أو ‪O‬غرى‬ ‫التقييم والمالحظات‪ :‬اطلب من الجميع خالل السنة ‪$‬‬ ‫●‬
‫مؤرس عىل وضوح النظام وارتكازه عىل تحقيق‬ ‫الرىنامج ويكون بمثابة ‪H‬‬ ‫رسمية وهو ما يساعد عىل وضوح مالمح ‪t‬‬
‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫المصالح‪ .‬ضع آلية مستمرة للتقييم وإبداء المالحظات بعد العام االول واالعوام التالية‪.‬‬
‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات‬
‫‪TO‬‬ ‫المتخصصون ' (ىڡ إدارة الخالفات أو المتدخلون "النهائها طبقاً للنظام‪ :‬تأكد من أن‬ ‫●‬
‫الرسكة ومعروفون بالحيدة وسهولة الوصول إليهم‪.‬‬ ‫الىى تتسم بها ‪H‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المتدخلںى النهائها يعكسون التعددية ‪O‬‬ ‫أو‬
‫‪TO‬‬
‫والخارجيںى عىل السواء( مدربون جيداً قبل إسناد‬ ‫‪TO‬‬
‫)الداخليںى‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المتخصصںى ‪O‬ىڡ إدارة الخالفات‬ ‫تأكد أن جميع‬
‫أدوار إليهم‪ .‬انظر القسم ‪ 2-6‬للحصول عىل معلومات عن التدريب‪.‬‬
‫البنية االساسية‪ :‬تأكد من توافر المرافق والقاعات المالئمة لتشغيل النظام وتطبيق مختلف العمليات المتصورة‬ ‫●‬
‫فيه‪ .‬وتلعب الرسية هنا دوراً مهماً‪ .‬يجب أن تكون القاعات المخصصة لعملية الوساطة وعمليات ومشاورات‬
‫اال ‪R‬نرىنت‬ ‫‪$‬‬
‫إدارة الخالفات االخرى مالئمة من ناحية ضمان الرسية وتوافر المرافق )كاالتصال الهاتفي أو شبكة ‬
‫وغرىها من المرافق( وعوامل الراحة‪ .‬وقد يكون من ‪O‬غرى المالئم عىل سبيل المثال إجراء عملية‬‫والحمامات ‪O‬‬
‫واالشخاص ¾‬
‫االخرين رؤية من بالداخل وقد ‪R‬يرىامى‬ ‫للموظفںى ‪$‬‬
‫‪TO‬‬ ‫الوساطة ‪O T‬ىڡ قاعات ذات جدران زجاجية حيث يمكن‬
‫إىل مسامعهم ما يجري‪.‬‬
‫● الدعم "االداري للنظام‪ :‬تأكد من أن تكون المستندات المالئمة )كالنماذج ‪O‬‬
‫الىى يجب إدخالها عىل النظام‬ ‫‪R‬‬
‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات والتقارير وخالفه( معدة وجاهزة لالستخدام‪ .‬ويجب أن‬
‫‪TO‬‬ ‫والمالحظات ‪T O‬‬
‫وتعيںى‬
‫يدرب الموظفون المعنيون عىل استخدام النماذج وعىل إدارة النظام بشكل عام‪ .‬انظر القسم ‪ 2-6‬للحصول‬
‫عىل معلومات عن التدريب‪.‬‬
‫المؤيدون وعملية التواصل والتدريب واللوجستيات باعتبارها جز ًءا من التصميم‬
‫أثناء وضع تصميم جديد ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكة تقنية ‪O T‬ىڡ جنوب أفريقيا‪ ،‬اتخذ فريق التصميم الخطوات التالية لدعم تطبيق النظام‬
‫الرسكة عىل دعم النظام‬ ‫الجديد‪O T .‬ىڡ مرحلة مبكرة من عملية التصميم‪ ،‬حصل الفريق عىل موافقة علنية من رئيس ‪H‬‬
‫داخىل أثناء مرحلة التطبيق‪ .‬ونُفذ برنامج‬ ‫فںى )موظف ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة( للعمل كمستشار‬ ‫المرس ‪T O‬‬
‫اخترى أحد ‪H‬‬
‫الجديد‪ .‬بعد ذلك‪O ،‬‬
‫‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫لموظفںى مختارين ممن‬ ‫باالضافة إىل تدريب عىل المهارات‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى بنظام إدارة الخالفات الجديد ‬ ‫تدريىى لرفع وعي‬
‫‪'a‬‬
‫االدارية واللوجستية مثل مدى توفر قاعات الوساطة محل اهتمام‪ .‬وبمجرد‬ ‫‪R‬‬
‫أسندت إليهم أدوار فيه‪ .‬وكانت الرىتيبات ‬
‫الرسكة قبل تعميم‬ ‫‪T‬‬
‫تجريىى ‪O‬ىڡ إحدى فرق ‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫الرىتيبات جاهزة‪ ،‬بدأ فريق التصميم ‪O‬ىڡ مرحلة تطبيق‬ ‫أن أصبحت هذه ‪R‬‬
‫‪Ot‬‬
‫النظام ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة بالكامل‪.‬‬
‫‪ 2-6‬التدريب‬
‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‪ ،‬من الممكن أن يهدف التدريب إىل أحد ‪$‬‬
‫االهداف التالية أو جميعها‪:‬‬ ‫‪T‬ىڡ إطار ‪$‬‬
‫‬ ‫‪O‬‬
‫● تطوير مهارات إدارة الخالفات؛‬
‫● تطوير مهارات التعاون ‬
‫واالحالة ومهارات نظامية أخرى؛‬
‫● خلق وعي بعمليات بعينها وبالنظام الجديد‪.‬‬
‫المتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة‬
‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى أو‬ ‫االطراف المعنية العديدة‪ ،‬سواء كانت من‬ ‫المصممںى أن يتأكدوا أن ‪$‬‬
‫‪TO‬‬ ‫يجب عىل‬
‫باالضافة إىل ذلك‪،‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الىى يحتاجون إليها‪ .‬‬ ‫االدارة‪ ،‬تستطيع الوصول إىل المعرفة والمهارات ‪O‬‬ ‫المتخصصںى ‪O‬ىڡ ‬ ‫الخالفات أو‬
‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫ئيسيںى المحتمل تدريبهم )أو مجموعة منهم عىل االقل( للمشاركة ‪O‬ىڡ عملية التصميم‬ ‫‪$‬‬
‫حاول أن تتأكد من دعوة االفراد الر ‪T O‬‬
‫وهو ما يعطيهم دافعاً قوياً وقد تظهر لديهم مخاوف أو يبدون أفكاراً أو أسئلة فيما يتعلق بالنظام المخطط له بمجرد‬
‫أن يعرفوا أنه من المحتمل أن يتولوا أدواراً محددة‪.‬‬
‫‪TO‬‬
‫والمحكمںى‪،‬‬ ‫‪TO‬‬
‫كالمدربںى والوسطاء‬ ‫المتخصصون ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات أو المتدخلون النهائها‪ :‬يتطلب النظام أدواراً متعددة‬
‫االدوار‪ .‬هل سيكون هناك عىل سبيل المثال فريق‬ ‫وبالتاىل‪ ،‬من المهم التفكرى ‪T‬ىڡ التدريب الالزم لمن سيؤدون هذه ‪$‬‬
‫‪O O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫خارجيںى الدارة الخالفات‬‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬
‫متخصصںى‬
‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬
‫محكمںى أو كليهما؟ إذا استخدم النظام‬
‫‪O‬‬ ‫داخىل لفض المنازعات يتضمن وسطاء أو‬ ‫‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫مدربںى فعال ً عىل الوساطة ولكن قد يكونون بحاجة إىل بعض التدريب أو عىل االقل معلومات‬ ‫‪T‬‬ ‫كالوسطاء‪ ،‬فإنهم سيكونون‬
‫‪O‬‬
‫عامة عن ‪H‬‬
‫فںى وموظفي الموارد‬‫والمرس ‪T O‬‬
‫البرسية‪ :‬قد يكون التدريب مستحسناً أيضاً للمديرين ‪H‬‬‫والمرسفون وموظفو الموارد ‪H‬‬‫المديرون ‪H‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬
‫البرسية وخاصة إذا كان مطلوباً منهم أداء دور فاعل ‪O‬ىڡ النظام كتقديم معلومات عن إدارة الخالفات ‬
‫واالحالة إىل عمليات‬
‫بںى عملية ما وموقف ينطوي‬ ‫‪T‬‬
‫وىڡ هذه الحالة يكون مستحسناً التدريب عىل مدى تطبيق العمليات وكيفية المالءمة ‪T O‬‬
‫محددة‪O .‬‬
‫عىل خالف‪.‬‬
‫المستخدمون‪ :‬التدريب لتحقيق الوعي بخصوص كيفية عمل النظام ككل وخصائص عمليات إدارة الخالفات الفردية هو‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى بطريقة يمكنهم فهمها‪ .‬ويعزز ذلك أيضاً الشفافية والنظر إىل النظام‪،‬‬ ‫أمر حيوي اليصال فكرة النظام إىل‬
‫‪20‬‬
‫وعملياته‪ ،‬عىل أنه يتسم بالعدالة‪ .‬انظر القسم ‪ 2-5‬أعاله عن العدالة فيما يتعلق بأهمية التواصل بخصوص النظام‪.‬‬
‫للمتخصصںى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات مثل‬
‫‪TO‬‬ ‫الدوىل( مجموعة من المواد التدريبية‬
‫‪O‬‬ ‫طورت مؤسسة التمويل الدولية )مجوعة البنك‬
‫وغرىهم وكذا مستخدمي عمليات إدارة الخالفات‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫والمحامںى والقضاة ‪O‬‬ ‫‪TO‬‬
‫والمحكمںى‬ ‫الوسطاء‬

‫‬
‫االنشطة‬
‫صف التدريب الذي تقدمه ‪+‬رسكتك‬

‫ما هي فرص التعلم المتاحة والجاهزة لالستخدام ¾‬
‫االن ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكتك؟ وإىل أي مدى تالئم احتياجات إدارة‬
‫الخالفات الخاصة ‪H‬‬
‫بالرسكة وأعضائها؟‬
‫عند التخطيط لرىنامج التعليم والتدريب الخاص بنظام إدارة الخالفات‪ ،‬من المفيد أن تفكر ‪T‬ىڡ ‪$‬‬
‫االسئلة التالية‪:‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪t‬‬
‫● ما هو الغرض من التدريب ومن هو الجمهور المستهدف؟‬
‫● من سيقيم احتياجات التدريب؟‬
‫● ‪R‬مىى سيكون من المفيد تقديم التدريب عىل إدارة الخالفات ومن سينفذ ذلك التدريب؟‬
‫المشاركںى الستخدام مهاراتهم ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات؟‬
‫‪TO‬‬ ‫● كيف يمكن دعم‬
‫االنشطة‪ :‬أسئلة بشأن برنامجك للتدريب‬ ‫‬

‫برجاء االجابة عن ‪$‬‬
‫االسئلة التالية ‪O T‬ىڡ الفراغات المخصصة لذلك‪.‬‬ ‫‬
‫ما هو الغرض من التدريب ومن هو الجمهور من سيقيم احتياجات التدريب؟‬

‫المستهدف؟‬
‫المشاركںى الستخدام مهاراتهم ‪- /‬ىڡ‬

‫‪/-‬‬ ‫مىى سيكون من المفيد تقديم التدريب عىل إدارة كيف يمكن دعم‬‫‪u‬‬
‫إدارة الخالفات؟‬ ‫الخالفات ومن سينفذ ذلك التدريب؟‬
‫‪ 3-6‬التعامل مع المقاومة والمعوقات‬
‫واالقرار بوجود المقاومة أو المعوقات هو‬ ‫‪T‬‬
‫التغيرى ‪O‬ىڡ أي مؤسسة بعض المقاومة أو المعوقات أو كليهما‪ .‬‬
‫‪O‬‬ ‫يواجه تطبيق‬
‫االوىل عىل طريق التعامل معها‪.‬‬
‫ومرىشانت المعوقات المألوفة وأشكال المقاومة ‪R‬‬
‫ويقرىح الحلول الممكنة‪.21‬‬ ‫التاىل من كتاب كونستانتينو ‪O‬‬
‫يحدد الجدول ‪O‬‬
‫جدول ‪ 1-6‬المقاومة والمعوقات ‪O T‬ىڡ تطبيق النظام‬
‫االجراءات الممكن اتخاذها‬

‫‬ ‫المظهر‬ ‫نوع المقاومة أو المعوق‬
‫● التوعية بشأن الخالفات؛‬ ‫● الخوف؛‬ ‫الشخصية‬
‫● رفع الوعي بالطرق المختلفة ‪O‬‬ ‫● التفضيالت الشخصية‪.‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى يتعامل بها‬
‫الناس مع الخالفات‪ ،‬وإجراء استبيان "أداة‬
‫لالساليب التفاوضية" ‪T O‬‬
‫بںى‬ ‫التشخيص الدينامي ‪$‬‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى؛‬
‫● ‪H‬إرساك ‪$‬‬
‫االطراف المعنية ‪O T‬ىڡ التقييم المبكر؛‬
‫وتوفرى محيط‬
‫‪O‬‬ ‫● التعرف عىل السلوك وتحديده‬
‫آمن الستكشافه؛‬
‫● وضع مكافآت وحوافز؛‬
‫● تقديم الدعم والتقبل‪.‬‬
‫● رفع الوعي بشأن الخيارات وتكاليف كل منها‪،‬‬ ‫● ثقافة ‪H‬‬
‫الرسكة؛‬ ‫‬
‫االفكار المتعلقة بالسلطة‬
‫الحاىل عىل‬
‫‪O‬‬ ‫االبقاء عىل النظام‬
‫ما هي تكاليف ‬ ‫● النفوذ‪.‬‬
‫سبيل المثال؟‬
‫● رفع درجة قبول النظام عن طريق المشاركة‬
‫وتقديم بيانات صحيحة؛‬
‫● البحث عن القادة والمديرين ‪$‬‬
‫واالطراف المعنية‬
‫المتفانية؛‬
‫● اتباع نهج متوازن لجوانب التصميم؛‬
‫● التسويق والحمالت؛‬
‫● ربط صور إدارة المنازعة )الوسائل البديلة لفض‬
‫المنازعات( بثقافة ‪H‬‬
‫الرسكة وأهدافها‪.‬‬

‫االجراءات الممكن اتخاذها‬
‫‬ ‫المظهر‬ ‫نوع المقاومة أو المعوق‬
‫● ‪O‬‬ ‫● الهيكل التنظيمي؛‬

‫كالرىامج التجريبية عىل‬
‫تجريىى ‪t‬‬ ‫تبىى أسلوب‬‫‪T‬‬ ‫الحالية‬ ‫الممارسات‬
‫‪Ot‬‬
‫سبيل المثال؛‬ ‫● الموارد؛‬ ‫"للنظام القديم"‬
‫● البدء عىل نطاق ‪O‬‬
‫صغرى كإدارة أو قسم واحد‬ ‫● القيادة؛‬
‫عىل سبيل المثال؛‬ ‫● التنسيق‪.‬‬
‫● إبداء مالحظات مبنية عىل أسس صحيحة؛‬
‫● ‪R‬‬
‫كرى عىل التعلم والتكيف؛‬
‫● التأكد من دقة إجراء التقييمات؛‬
‫● التعاون مع جميع إدارات ‪H‬‬
‫الرسكة؛‬
‫● تصميم هيكل مناسب؛‬
‫● ضمان ‪T R‬‬
‫االلرىام بالموارد وتجديدها؛‬
‫● خلق مستويات عدة من الدعم؛‬
‫● ‪R‬‬
‫الرىويج للنجاح؛‬
‫● التنسيق ‪T O‬‬
‫بںى عمليات إدارة الخالفات المختلفة‪.‬‬
‫ال تدع قائمة أشكال المقاومة أو المعوقات المحتملة تمنعك من بذل مجهود ‪O T‬ىڡ تطبيق العملية‪ .‬وإدراكك أن مقاومة‬
‫التطبيق ظاهرة طبيعية سيسهل عليك توقعها والتعامل معها بفاعلية‪.‬‬
‫تغيرى ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات‪.22‬‬
‫الىى تنشط فيها النقابات‪ ،‬قد تكون هذه النقابات مصدراً للمقاومة أو الدعم عند إدخال ‪O‬‬‫‪R‬‬
‫‪O‬ىڡ البالد ‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫تغيرى نظام التظلم الذي تدعمه النقابة أو‬ ‫وهنا ‪t‬ترىز أهمية الشفافية خاصة إذا كانت الغاية من النظام الجديد هي ‪O‬‬
‫االضافة إليه أو دمجه ‪O T‬ىڡ النظام الجديد‪ .‬وقد يكون من المفيد‪O T ،‬ىڡ سبيل تشجيع قبول النظام الجديد‪H ،‬إرساك أو استشارة‬
‫‬
‫‪T‬‬
‫أكرى من أعضاء النقابة ‪O‬ىڡ بداية عملية التصميم‪ .‬إذا حصلت عىل دعم للنظام الجديد من هيكل النقابة القيادي‪،‬‬ ‫عضو أو ‪H‬‬
‫سيس ُهل تطبيق النظام ‪O T‬ىڡ هياكل ‪H‬‬
‫الرسكة القائمة‪.‬‬
‫تجريىى‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 4-6‬تطبيق برنامج‬
‫تصميم نظري وتطبيقه عملياً‪ .‬وعند التطبيق‪ ،‬ستكون هناك ‪T‬رصورة الجراء بعض‬ ‫ٍ‬ ‫يوجد دائماً بعض االختالف ‪T O‬‬
‫بںى أي‬
‫التغيرىات بهدف التكيف‪ .‬ومن المفيد الحفاظ عىل المرونة وربما استخدام فريق التصميم كمجلس استشاري أثناء السنة‬ ‫‪O‬‬
‫‪23‬‬
‫االوىل من التطبيق‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫تجريىى للنظام الجديد قبل إدخال النظام المتكامل الدارة الخالفات إىل ‪H‬‬
‫الرسكة بأكملها‪.‬‬ ‫‪Ot‬‬ ‫قد تفكر ‪O T‬ىڡ البدء ‪t‬برىنامج‬
‫الرىنامج المصمم قابال ً لالستمرار وما إذا كان‬‫التجريىى طريقة جيدة لجس النبض لمعرفة ما إذا كان ‪t‬‬ ‫‪Ot‬‬ ‫الرىنامج‬
‫وعاد ًة يكون ‪t‬‬
‫هناك خلل ال يزال من الواجب تعديله‪.‬‬
‫الرسكة‪ .‬فعىل سبيل‬ ‫التجريىى‪ ،‬ولكن يجب أن يكون النطاق ‪H‬رسيحة أو قسم من ‪H‬‬ ‫ال توجد قيود عىل نطاق تطبيق ‪t‬الرىنامج‬
‫‪Ot‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى ‪O‬ىڡ بالد مختلفة‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫موظفںى ‪O‬ىڡ ‪H‬رسكة متعددة الجنسيات يعمل بها آالف‬ ‫عرسة‬‫المثال‪ ،‬اختبار التصميم عىل فريق من ‪H‬‬
‫التجريىى عليه‪.‬‬ ‫االخرى بخصوص قطاع ‪H‬‬
‫الرسكة المالئم لتطبيق ‪t‬الرىنامج‬ ‫واالطراف المعنية ‪$‬‬ ‫لن يكون منطقياً‪ .‬تشاور مع القيادة ‪$‬‬
‫‪Ot‬‬
‫التجريىى‬ ‫معںى وهكذا‪ .‬وقد تحدد فاعلية ‪t‬الرىنامج‬ ‫التجريىى ‪T‬ىڡ منطقة عمل معينة أو موقع ‪T O‬‬
‫معںى أو فريق ‪T O‬‬ ‫يمكن تنفيذ ‪t‬الرىنامج‬
‫‪Ot‬‬ ‫‪O Ot‬‬
‫التجريىى يعمل عىل أفضل نحو‬‫‪Ot‬‬ ‫وبالتاىل‪ ،‬من المهم التأكد من أن ‪t‬الرىنامج‬
‫‪O‬‬ ‫ما إذا كان ‪t‬الرىنامج سيعمم تطبيقه أم ال‪.‬‬
‫التجريىى أو رفضه‬
‫‪-‬‬ ‫الرىنامج‬
‫أسباب تأييد ‬
‫‪R‬‬
‫الىى تؤيد رأيك‪.‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H T‬‬
‫التجريىى سيكون فكرة جيدة ‪O‬ىڡ رسكتك؟ اذكر االسباب ‪O‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫الرىنامج‬
‫هل تعتقد أن ‪t‬‬
‫أسباب رفض المرحلة التجريبية‬ ‫أسباب تأييد المرحلة التجريبية‬
‫باالضافة إىل الخطوات المدرجة‬

‫تجريىى ‬
‫‪Ot‬‬ ‫ومرىشانت بعض الخطوات المفيدة لتطبيق تصميم‬ ‫يعرض كونستانتينو ‪O‬‬
‫يىل‪:24‬‬
‫فيما ‪O‬‬
‫االوىل‪R :‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫اخرى أفراداً لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن ‪t‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح ‪H‬‬
‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص اال ‪H‬كرى تأثراً ‪t‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‬
‫التجريىى يتمتع بفرصة نجاح عالية‬
‫‪Ot‬‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق ‪t‬‬
‫‪ 1-4-6‬الخطوة ‬
‫االوىل‪u :‬‬
‫‪-‬‬ ‫اخرى أفراداً لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن ‬
‫‪T‬‬
‫وىڡ‬ ‫‪TO‬‬ ‫االقل من فريق التصميم باالضافة إىل أحد ‪$‬‬ ‫من المفيد وجود عضو واحد عىل ‪$‬‬
‫للرىنامج ‪O‬‬
‫المتحمسںى ‪t‬‬ ‫االطراف المعنية‬ ‫‬
‫ذات الوقت من ‪$‬‬
‫االشخاص المؤثرين ومن ذوي المكانة العالية ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬

‫التجريىى من داخل ‪H‬‬
‫الرسكة‪ .‬ومن المفيد كذلك‬ ‫أحياناً يسهل عىل الناس قبول فكرة جديدة عندما يكون منسق ‪t‬‬
‫‪Ot‬‬
‫التجريىى‪.‬‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪$‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫تحديد شخص ليتواصل معه االفراد بشأن أي أسئلة أو مخاوف بخصوص ‪t‬‬
‫التجريىى‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪/‬‬ ‫‬

‫‪-‬‬ ‫االشخاص المختارون للمشاركة ‪-‬ىڡ ‬
‫‪$‬‬
‫التجريىى‪ .‬وحدد أسباب‬
‫‪Ot‬‬ ‫يىل قائمة بأسماء االشخاص الذين ستختار ‪H‬إرساكهم ضمن فريق ‪t‬‬
‫الرىنامج‬ ‫أدرج فيما ‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫بالرىنامج‪.‬‬ ‫اختيارهم ودورهم المتوقع‪ .‬حدد شخصاً يسهل االتصال به ويستطيع ‬
‫االجابة عىل االسئلة المتعلقة ‪t‬‬
‫الدور المتوقع‬ ‫سبب االختيار‬ ‫بيانات االتصال‬ ‫االسم‬

‫)إن وجد(‬
‫‪ 2-4-6‬الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح ‪+‬‬

‫الرسكة وربما بعض قصص النجاح من ‪H‬رسكات أخرى مشابهة ‪H‬لرسكتك فهذا سيشجع الناس‬
‫اعرض وجهة نظر من خارج ‪H‬‬
‫الرىنامج الجديد‪.‬‬
‫عىل تجريب ‪t‬‬
‫قصص نجاح‬
‫هل تستطيع أن تفكر ‪T‬ىڡ أي قصص نجاح من ‪H‬رسكة أخرى من شأنها أن تحمس ‪$‬‬
‫االفراد؟ إىل أي مدى قد يكون‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫أي من دراسات الحالة واالمثلة المذكورة ‪O‬ىڡ هذا الكتاب مفيدة؟ دون مالحظات عن قصص النجاح هنا‪.‬‬
‫‬ ‫‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 3-4-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص اال ‪+‬كرى تأثراً ‬
‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫االحالة؛ وشجعهم لينشطوا‬ ‫المحتملںى الر ‪T O‬‬
‫ئيسيںى أو موظفي ‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫كالمستخدمںى‬ ‫التجريىى‬
‫‪Ot‬‬ ‫حدد االشخاص اال ‪H‬كرى تأثراً ‪t‬‬
‫الرىنامج التجريىى ‪R‬‬
‫والرىويج له ‪T O‬‬
‫بںى زمالئهم‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫‪O‬ىڡ تقديم ‪t‬‬
‫‬
‫التجريىى‬ ‫بالرىنامج‬ ‫‬
‫‪-‬‬ ‫تشجيع االشخاص المتأثرين ‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫الىى قد تنجح ‪/‬ىڡ ‪+‬رسكتك؟ دون بعض ‬
‫االفكار هنا‪:‬‬ ‫‪u‬‬ ‫‪u‬‬ ‫‬
‫‪-‬‬ ‫ما هي االفكار الرىويجية ‪-‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪ 4-4-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‬

‫أبرز مزايا النظام الجديد وخاصة كيفية تعامله مع المخاوف والمشكالت المرتبطة بنظام إدارة الخالفات السابق‪.‬‬
‫مزايا النظام الجديد‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬

‫التجريىى يتمتع بفرصة نجاح عالية‬
‫‪-‬‬ ‫‪ 5-4-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق ‬
‫التجريىى ترى أنه يتمتع بفرصة نجاح عالية‪ ،‬كاختيار فرع أو إدارة يكون العاملون والمستخدمون‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪R‬‬
‫اخرى موقعاً لتطبيق ‪t‬‬
‫‪Ot‬‬
‫أكرى تقبال ً ‪$‬الساليب جديدة للتعامل مع الخالف أو يتطلعون إىل نظام إدارة خالفات جديد‪.‬‬ ‫المحتملون ¾‬
‫االخرون فيها ‪H‬‬
‫‬
‫التجريىى؟‬
‫أين يجب بدء تطبيق ‬
‫التجريىى؟ ولماذا؟‬ ‫الرىنامج‬ ‫أي قطاع من ‪H‬‬
‫الرسكة يصلح لبدء تطبيق ‪t‬‬
‫‪Ot‬‬
‫التجريىى ‪/‬ىڡ ‪+‬‬

‫الرسكة بأكملها‬ ‫الرىنامج‬
‫‪ 5-6‬تعميم ‬
‫‪- -‬‬
‫الرصوري تشجيع ‪$‬‬
‫االفراد عىل بذل قدر مماثل من المجهود الذي بذلوه ‪O T‬ىڡ المراحل‬ ‫الرىنامج‪ ،‬من ‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫عند التوسع ‪O‬ىڡ تطبيق ‪t‬‬
‫يعىى بداية أفضل عىل مستوى هيكل ‪H‬‬
‫الرسكة نفسه‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫التجريبية‪ .‬والتعميم الجيد للنظام ‪O‬‬
‫الرىنامج التجريىى إىل مرحلة التعميم العام‪ ،‬استخدم النقاط التالية عىل سبيل ‪R‬‬
‫االسرىشاد‪:25‬‬ ‫عند االنتقال من مرحلة ‪t‬‬
‫‪Ot‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد‬
‫اخترى ‪R‬‬
‫افرىاضاتك قبل التعميم‬ ‫الخطوة الثالثة‪t :‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ِ :‬‬
‫‪ 1-5-6‬الخطوة ‬
‫من الممكن أن يكون أعضاء هذا الفريق هم نفس أعضاء فريق المرحلة التجريبية‪ ،‬وقد يكون من المفيد ضم أعضاء جدد‬
‫بغرض إضافة وجهة نظر جديدة للمجموعة وللمساهمة بالمهارات الالزمة أو لتمثيل قطاعات من ‪H‬‬
‫الرسكة مهمة لتطبيق‬
‫النظام‪.‬‬
‫‬
‫االعضاء الجدد المحتملون ‪- /‬ىڡ فريق التطبيق‬‫‬

‫أدرج فيما يىل قائمة بأسماء ‪$‬‬
‫االعضاء الجدد ‪O T‬ىڡ فريق التطبيق‬ ‫‪O‬‬
‫الدور المتوقع‬ ‫سبب االختيار‬ ‫معلومات االتصال‬ ‫االسم‬

‫)إن وجد(‬
‫‪ 2-5-6‬الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد‬

‫الىى اتخذت لمعالجة ما لم ينجح‪ .‬حمس الجميع لبدء‬ ‫‪R‬‬
‫واالجراءات ‪O‬‬
‫تأكد من أن الجميع عىل علم بما نجح وما لم ينجح ‬
‫‪R‬‬ ‫‪TO‬‬
‫مناسبںى لالشرىاك فيه‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫معنيںى‬ ‫وأرسك أفراداً أو أطرافاً‬‫التعميم العام ‪H‬‬
‫التجريىى‪ ،‬عىل سبيل المثال‪:‬‬ ‫للرىنامج‬
‫للرىويج ‪t‬‬‫فكر ‪T‬ىڡ طرق ‪R‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫‪O‬‬
‫االخبارية؛‬
‫الرسكة ‬ ‫● ‪t‬عرى ‪H‬نرسة ‪H‬‬
‫● إدراجه ‪T‬ىڡ جدول أعمال االجتماعات ‪$‬‬
‫االسبوعية؛‬ ‫‪O‬‬
‫االعالنات؛‬ ‫● لوحة ‬
‫خرىات )انتبه لقواعد الخصوصية ‪O T‬ىڡ‬ ‫‪$‬‬
‫● تنظيم جلسات يشارك فيها االفراد الذين استخدموا النظام بما لديهم من ‪t‬‬
‫هذه الحالة(‪.‬‬

‫‬
‫‪u‬‬
‫الرىويج للنظام الجديد‬
‫للرىويج للنظام الجديد ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكتك‪:‬‬
‫أدرج بعض الخيارات الممكنة ‪R‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫اخترى ‪u‬‬
‫افرىاضاتك قبل التعميم‬ ‫‪ 3-5-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬‬
‫تغيرىات ‪$‬النك ستعمل عىل مستوى‬‫الرسكة دون إجراء أي ‪O‬‬ ‫التجريىى عىل ‪H‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫تفرىض إمكانية تعميم برنامج النظام الجديد‬ ‫ال ‪R‬‬
‫مختلف ‪T‬ىڡ مرحلة التعميم العام‪ .‬لذلك‪ ،‬شجع فريق التصميم عىل اختبار ‪R‬‬
‫االفرىاضات القائمة وعىل اتباع خطوات تطبيق‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬
‫التجريىى ذاتها‪ ،‬ولكن مع الرى ‪O‬كرى هذه المرة عىل التعميم العام‪O .‬ىڡ المرحلة التجريبية الناجحة‪ ،‬عىل سبيل المثال‪،‬‬ ‫النظام‬
‫‪Ot‬‬
‫لتيسرى تطبيق التصميم‪ ،‬فهل يشغل‬‫‪O‬‬ ‫ربما كان هناك أشخاص معنيون رئيسيون يشغلون مناصب جوهرية تتمتع بنفوذ‬
‫واالدارات والمناصب المختلفة وكيفية ‪H‬إرساك‬ ‫‪T‬‬ ‫االشخاص مناصب تتمتع بنفوذ ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬ ‫هؤالء ‪$‬‬
‫الرسكة بأكملها؟ فكر ‪O‬ىڡ الوظائف ‬
‫‪TO‬‬
‫المحتملںى‪.‬‬ ‫ئيسيںى بمن فيهم المستخدمون‬ ‫الموظفںى الر ‪T O‬‬
‫‪TO‬‬
‫‬
‫عقبات ‪- /‬ىڡ طريق التطبيق‬

‫‪R‬‬
‫باىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة؟‬ ‫‪R‬‬
‫التجريىى عىل ‪O‬‬
‫الىى قد تواجهها عند تعميم ‪t‬‬
‫ما هي العقبات ‪O‬‬
‫التغيرىات لتالئم‬
‫‪O‬‬ ‫أدخل بعض التعديالت لتناسب التعميم العام ويمكن بعد تقييم المرحلة التجريبية إجراء بعض‬
‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬
‫الىى لم تفلح ‪O‬ىڡ التطبيق النتاج‬ ‫‪R‬‬
‫التجريىى فيها بشكل جيد‪ .‬استخدم عنارص التصميم ‪O‬‬
‫الىى لم يعمل ‪t‬‬
‫المجاالت ‪O‬‬
‫أفكار جديدة بهدف تعديل التصميم‪.‬‬
‫تذكر‪:‬‬
‫‪T‬‬
‫● فكر فيما إذا كانت أنواع الخالفات ‪O‬ىڡ بقية قطاعات الرسكة مشابهة لتلك ‪O‬‬
‫التجريىى معها‪ .‬وإذا‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تعامل ‪t‬‬ ‫‪H‬‬
‫‪Ot‬‬
‫لم تكن كذلك‪ ،‬هل يلزم إجراء أي تعديالت لضمان معالجة النظام لكافة المنازعات ‪O T‬ىڡ قطاعات ‪H‬‬
‫الرسكة كلها؟‬
‫● ِّقيم كمية وطبيعة الموارد الالزمة للتعميم العام؛‬
‫)االطراف المعنية( لشغل المناصب ‪$‬‬
‫االساسية والمناصب التنسيقية الرئيسية ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة؛‬ ‫● حدد أشخاصاً ‪$‬‬
‫● تأكد أن الفريق المسئول يشجع المشاركة ويترصف عىل نحو منفتح ويرحب بالمالحظات خالل عملية التطبيق‬
‫بأكملها‪.‬‬
‫‬
‫المراجعة والتعديل‬
‫سبب التعديل‬ ‫التعديل ‪u‬‬

‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪ 6-6‬تقييم النظام المتكامل الدارة الخالفات‬

‫‪T‬‬
‫وىڡ‬ ‫‪$‬‬
‫الرىنامج خطوة لها نفس قدر أهمية المكونات االخرى لعملية التصميم‪ ،‬وخاصة أثناء المرحلة التجريبية ‪O‬‬ ‫تقييم ‪t‬‬
‫الىى خطط له العمل‬ ‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬
‫الرىنامج يعمل بالطريقة ‪O‬‬
‫الرىنامج‪ .‬ويساعد التقييم عىل التحقق مما إذا كان ‪t‬‬ ‫السنوات االوىل من تطبيق ‪t‬‬
‫الرسكات إىل تجاهل التقييم إما بسبب يرجع إىل الخوف من أن النتائج قد تكشف‬ ‫لالسف‪ ،‬يميل العديد من ‪H‬‬ ‫بها أم ال‪ .‬ولكن ‪$‬‬
‫االوضاع السلبية أو ‪$‬النها ببساطة ال ترى أهميته‪.‬‬
‫عن بعض ‪$‬‬
‫تطبيق النظام الجديد عادة ما يكون تدريجياً‪ ،‬فال تطبق جميع مكونات النظام ‪T‬ىڡ اليوم ‪$‬‬
‫االول‪ .‬ويجب أن يبدأ التقييم مع‬ ‫‪O‬‬
‫التغيرىات أثناء التطبيق‪ ،‬أي مسايرة التقييم للتطبيق‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫بداية التطبيق ‪R‬‬
‫ليتأىى إدخال‬

‫الرصورة وأفضل طريقة لضمان التقييم هي‬ ‫التغيرىات عند ‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫الرصوري تقييم النظام بانتظام وباستمرار لمواصلة إدخال‬‫من ‪T‬‬
‫تضمںى التصميم عنرص تقييم وإبداء مالحظات وهكذا يصبح التقييم فعال ً جزءاً من العملية‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫اسرىشاديه لتقييم النظام الجديد‪ .26‬ال تستغرب مطابقة هذه الخطوات لخطوات‬ ‫الخطوات الثمانية التالية هي خطوات ‪R‬‬
‫وىل لنظام قائم‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫التقييم اال ‪O‬‬
‫االهداف‬‫االوىل‪ :‬وضح ‪$‬‬‫الخطوة ‪$‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط ‪$‬‬
‫االساس‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬ارسم مخططاً يوضح التقدم‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام‬
‫الخطوة السادسة‪ِ :‬قس النتيجة‬
‫الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح ‪$‬‬
‫الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقريراً‬
‫التواىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫يىل عىل‬
‫نوضح كال ً من الخطوات فيما ‪O‬‬
‫االوىل‪ :‬وضح ‬
‫االهداف‬ ‫‪ 1-6-6‬الخطوة ‬
‫االمكان‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫ماذا يحاول النظام المتكامل الدارة الخالفات أن يحقق؟ هل يتقدم؟ تأكد من وصف االهداف بشكل محدد قدر ‬
‫ومىى؟‬‫من يحاول أن يحقق ماذا ‪R‬‬
‫‪ 2-6-6‬الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية‬

‫كيف ستقيس إنجازات النظام وتقدمه؟‬
‫هناك العديد من الطرق لقياس فاعلية النظام‪t .‬يرىز الجدول ‪ 2-6‬طرقاً مختلفة الختبار ‪O‬‬
‫تأثرى النظام وتقدم لك الخطوة‬
‫‪TO‬‬
‫أسلوبںى لقياس العملية وتقييمها‪.‬‬ ‫الرابعة )القسم ‪ 4-6-6‬أدناه(‬
‫‪27‬‬
‫تأثرىه‬
‫جدول ‪ 2-6‬قياس فاعلية النظام أو ‪O‬‬
‫القياس‬ ‫المعيار‬
‫التغرى ‪O T‬ىڡ التكلفة‬
‫‪O‬‬ ‫●‬ ‫الكفاءة‬
‫التغرى ‪O T‬ىڡ الوقت‬‫‪O‬‬ ‫●‬
‫● طبيعة النتيجة‬ ‫الفاعلية‬
‫● استمرارية النتائج‬
‫التأثرى عىل المحيط‬
‫‪O‬‬ ‫●‬
‫● عن العملية‬ ‫الرضا‬
‫● عن العالقة‬
‫● عن النتيجة‬
‫‪ 3-6-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط ‬

‫االساس‬
‫‪R‬‬
‫الىى تشكل خط‬
‫تقارن نتائج التقييم؟ أعد االطالع عىل أهداف النظام الجديد قبل اختيار العوامل ‪O‬‬
‫بأي خط أساس َ‬
‫االساس‪ .‬نرسد هنا أربعة أطر مرجعية محتملة لمساعدتك عىل التفكرى ‪T‬ىڡ تحديد خط ‪$‬‬
‫االساس‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪O O‬‬
‫االساس ‬
‫االول‬ ‫خط ‬
‫االساس هو الظروف المحيطة بإدارة الخالفات السابقة‪ .‬تتضمن عوامل تحديد خط ‪$‬‬
‫االساس ما‬ ‫االطر المرجعية لخط ‪$‬‬ ‫أحد ‪$‬‬
‫يىل‪:‬‬
‫‪O‬‬
‫● طبيعة النتائج السابقة ‪O‬‬
‫الىى نتجت عن فض الخالفات قبل إدخال النظام الجديد؛‬ ‫‪R‬‬
‫● طول الوقت الالزم لفض خالف ‪O T‬ىڡ النظام السابق؛‬
‫● مستويات الرضا عن العمليات والنتائج ‪O T‬ىڡ ظل نظام إدارة الخالفات المتكامل السابق‪.‬‬
‫االساس هذا‪ ،‬من المهم‬ ‫تستخدم هذه العوامل جميعها نظام إدارة الخالفات السابق كخط أساس‪ .‬وإذا استخدم خط ‪$‬‬
‫ُ‬
‫التغيرىات الداخلية‬
‫‪O‬‬ ‫مالحظة أنه من المستحيل من الناحية العملية وجود ظروف مستقرة عىل مدى ‪R‬فرىات زمنية طويلة‪.‬‬
‫والخارجية ‪O T‬ىڡ محيط تطبيق النظام قد تؤثر عىل نتائج التقييم‪.‬‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‬ ‫‬
‫خط االساس ‪-‬‬
‫التجريىى كمعيار مرجعي ومقارنة نتائج التقييم للتعميم ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة بالكامل بتلك‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫الثاىى هو استخدام ‪t‬‬ ‫خط االساس ‪O‬‬
‫الىى تحققت ‪O T‬ىڡ المرحلة التجريبية‪.‬‬
‫‪O‬‬
‫‪R‬‬

‫خط ‬
‫االساس الثالث‬
‫االول أو السنة ‪$‬‬
‫االوىل‬ ‫خط ‪$‬‬
‫االساس الثالث هو الوقت‪ :‬وهو عبارة عن قياس النتائج والسلوكيات ‪T‬ىڡ ‪R‬فرىة زمنية واحدة ‪)T‬ىڡ ربع السنة ‪$‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الفرىات التالية ‪$‬‬
‫)االرباع السنوية التالية أو السنوات التالية عىل سبيل المثال(‪.‬‬ ‫من النظام الجديد عىل سبيل المثال( بالمقارنة مع ‪R‬‬
‫خط ‬
‫االساس الرابع‬
‫الرسكات المختلفة العاملة ‪O T‬ىڡ ذات المجال‪ .‬وفيما‬ ‫الرسكة الواحدة أو ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬ ‫بںى أفرع ‪H‬‬‫هناك خيار رابع وهو عقد المقارنات ‪T O‬‬
‫حىى ‪O T‬ىڡ‬ ‫الرسكات ‪$‬‬
‫االخرى‪ ،‬وأيضاً ‪R‬‬ ‫االساس من ‪H‬‬‫الرسكات‪ ،‬هناك تحد يكمن ‪T‬ىڡ الحصول عىل معلومات عن خط ‪$‬‬ ‫يتعلق بمقارنة ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫ٍ‬
‫الرسكات وما قد ينجح ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكة أخرى أو فرع قد ال ينجح ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكة أو فرع آخر‪ .‬وينطبق نفس‬ ‫القطاع الواحد تتنوع ثقافة ‪H‬‬
‫الرسكات‪ ،‬خاصةً عندما تقع ‪O T‬ىڡ بلدان مختلفة‪.‬‬
‫المنطق عىل أفرع ‪H‬‬
‫‪ 4-6-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬ارسم مخططاً يوضح التقدم‬

‫التقييم‬
‫الخطوتںى الثانية والثالثة أعاله‪ .‬وقد يتباين اختيارك ‪$‬‬
‫لالسئلة بنا ًء عىل ما تريد‬ ‫‪TO‬‬ ‫يىل عينة من نموذج التقييم الوارد ‪O T‬ىڡ‬
‫فيما ‪O‬‬
‫تأثرىه‪ .‬وقد سبق وأن تناولنا‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫قياسه بالضبط وعىل ماهية خط االساس‪ .‬كما يلزم أن تفكر ‪O‬ىڡ كيفية قياسك لفاعلية النظام أو ‪O‬‬
‫واالرجح أنك ستستخدم مجموعة‬ ‫االنظمة الحالية الدارة الخالفات"‪$ .‬‬ ‫أدوات التقييم ‪T‬ىڡ القسم ‪ 2-4‬بعنوان "منهجية تقييم ‪$‬‬
‫‬ ‫‪O‬‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬
‫من االدوات تضم واحدة أو أكرى مما ‪O‬‬
‫● المقابالت الشخصية‬
‫● الدراسات االستقصائية الكتابية‬
‫● مجموعات ‪R‬‬
‫كرى‬
‫التجمعات غرى الرسمية مثل االجتماع عىل مائدة الغداء مع مستخدمي النظام وغرىهم من ‪$‬‬
‫االطراف المعنية‬ ‫●‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الىى تسوى عندها‬‫‪R‬‬
‫الىى تخضع للنظام وتحديد المرحلة ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫إدراج البيانات الكمية بشأن عدد المنازعات ‪O‬‬ ‫●‬
‫‪R‬‬
‫الىى تستغرقها عملية تسوية المنازعات‬
‫إدراج البيانات الكمية بشأن المدة ‪O‬‬ ‫●‬
‫‪R‬‬
‫الىى تتصل بالخالف‬ ‫‪$‬‬ ‫●‬
‫المراجعات المالية للفئات المختلفة من االتعاب والتكاليف ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫إعداد تقارير عن مستويات رضا‬ ‫●‬
‫الحاىل‬ ‫عمليات التقييم ‪$‬‬
‫االخرى أو إبداء المالحظات بشأن النظام‬ ‫●‬
‫‪O‬‬
‫حالياً‬ ‫المعيار المرجعي‬ ‫التكلفة‪ :‬هل يخفض النظام تكاليف إدارة الخالف؟‬ ‫الكفاءة‬
‫‪TO‬‬
‫المخصصںى للتعامل مع الخالفات‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى‬ ‫○ تكاليف‬
‫)إدارة الموارد ‪H‬‬
‫البرسية أو الشئون القانونية( – هذه‬
‫مبارسة؛‬ ‫‪TO‬‬
‫موظفںى ‪H‬‬ ‫التكاليف تكاليف‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى‬ ‫‪TO‬‬
‫كالمحامںى وتكاليف‬ ‫○ المستشارون الخارجيون‬
‫الرسكة‪،‬‬ ‫‪T‬‬
‫الذين بدال ً من أن يقوموا بدورهم المعتاد ‪O‬ىڡ ‪H‬‬
‫)كالخرىاء‬
‫‪t‬‬ ‫يخصصون وقتهم للتعامل مع الخالف‬
‫‪TO‬‬
‫موظفںى ‪O‬غرى ‪H‬‬
‫مبارسة؛‬ ‫‪TO‬‬
‫الفنيںى( – هذه التكاليف تكاليف‬
‫○ تكاليف الفرص البديلة‪.‬‬
‫الوقت‪ :‬هل يخفض النظام الوقت المنفق اليجاد حل‬
‫مناسب للخالف؟‬
‫النتيجة‬ ‫الفاعلية‬
‫تغرى عدد حاالت تسوية المنازعات ‪t‬عرى عمليات‬‫إىل أي مدى ‪O‬‬
‫تيسرىية قائمة عىل المصالح منذ استحداث النظام الجديد؟‬‫‪O‬‬
‫الىى فضت عن‬ ‫‪R‬‬
‫هل ارتفع‪ ،‬أم انخفض‪ ،‬عدد المنازعات ‪O‬‬
‫التيسرىية القائمة عىل المصالح؟‬
‫‪O‬‬ ‫طريق العمليات‬
‫يغرى النظام من طبيعة النتائج؟‬
‫هل ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى يجب‬
‫هل يخفض النظام عدد المستويات أو الخطوات ‪O‬‬
‫أن تمر بها المنازعة بوجه عام لتسويتها؟‬
‫التغرى؟‬
‫ما هو مدى حجم هذا ‪O‬‬
‫االخرى من عملية إدارة الخالفات؟ اطرح‬‫ماذا عن الفئات ‪$‬‬
‫الرصورة‪.‬‬ ‫نفس ‪$‬‬
‫االسئلة )أعاله( عند ‪T‬‬
‫مدة استمرار النتيجة‬

‫إىل أي مدى يزيد استخدام النظام من ‪T R‬‬
‫االلرىام بالنتائج؟‬
‫التأثرى عىل البيئة‬
‫‪-‬‬
‫الرسكة داخلياً – ‪O T‬ىڡ‬
‫غرى إدخال النظام من صورة ‪H‬‬
‫إىل أي مدى ‪َّ O‬‬
‫‪TO‬‬
‫الموظفںى( وخارجياً )أي من‬ ‫تغرىت ‪) -‬أي من وجهة نظر‬‫حال ‪O‬‬
‫وجهة نظر الجمهور أو العمالء(؟‬

‫إىل أي مدى يحدد النظام ‪$‬‬
‫االسباب الجذرية العامة‬
‫للمنازعات ويعالجها وبالتاىل يحسن صورة ‪H‬‬
‫الرسكة ودرجة‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫كالموظفںى والمديرين والعمالء ورسكاء‬
‫‪O‬‬ ‫تقبلها ‪T O‬‬
‫بںى أوساط‬
‫العمل والجهات التنظيمية؟‬
‫إىل أي مدى يخفض النظام عدد المنازعات أو يقلل من تراكمها‬
‫البرسية والرأسمالية أو أهدافها ‪$‬‬
‫االخرى‬ ‫الرسكة ‪H‬‬
‫ويخلص موارد ‪H‬‬
‫من عبئها؟‬
‫‪TO‬‬
‫)كالموظفںى أو‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫عن العملية‪ :‬ما مدى رضا‬ ‫الرضا‬
‫العمالء أو ‪H‬رسكاء العمل عىل سبيل المثال( عن النظام ككل؟‬
‫عن العملية‪ :‬إىل أي مدى يرى المستخدمون أن النظام‪:‬‬
‫● عادل‬
‫● شفاف‬
‫‪T‬‬
‫● يمنحهم دوراً فعاال ً ‪O‬ىڡ تسوية منازعاتهم‬
‫أكرى من التحكم ‪O T‬ىڡ النتيجة النهائية؟‬
‫● يمنحهم قدراً ‪t‬‬
‫‪TO‬‬
‫)كالموظفںى‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫عن العملية‪ :‬ما مدى رضا‬
‫أو العمالء أو ‪H‬رسكاء العمل( عن عمليات إدارة الخالفات‬
‫المحددة ‪O T‬ىڡ النظام مثل الوساطة )أو أي عملية أخرى(؟‬
‫عن العالقة‪ :‬إىل أي مدى ساعدت عملية )أو عمليات( إدارة‬
‫بںى ‪$‬‬
‫االطراف المتنازعة؟‬ ‫الخالفات عىل زيادة التفاهم ‪T O‬‬
‫عن العالقة‪ :‬كيف تم حل عالقات العمل أو التجارة أو العالقات‬

‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى بعد فض المنازعة؟‬ ‫الشخصية الفعالة ‪T O‬‬
‫بںى‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫عن النتيجة‪ :‬إىل أي مدى أثر النظام عىل رضا‬
‫االساسية للمنازعات أو الشكاوى من حيث‬ ‫عن النتيجة ‪$‬‬
‫الجودة والتكلفة والوقت؟‬
‫عن النتيجة‪ :‬هل ارتفع أم انخفض الرضا عن النتيجة؟‬
‫التغرى إىل جانب ‪T O‬‬
‫معںى من‬ ‫عن النتيجة‪ :‬أي جوانب من هذا ‪O‬‬
‫النظام مثل إدخال عملية معينة كالوساطة؟‬
‫عن النتيجة‪ :‬إىل أي مدى من المحتمل أن يعاود من استخدم‬
‫النظام استخدامه مرة أخرى؟‬
‫قيم التقدم‬
‫‪TO‬‬
‫المشاركںى ويسمح‬ ‫يمكنك تقييم مدى التقدم نحو هدف بعينه وليس تحقيقه فحسب‪ .‬وهذا يقوي الدافع لدى جميع‬
‫المرىايد ‪O T‬ىڡ كل المراحل‪.‬‬
‫باالحتفاء بالنجاح ‪T R‬‬
‫االعمدة ‪$‬‬
‫االخرى لكل هدف‪ .‬أدخلنا بيانات‬ ‫اليمںى ثم أكمل ‪$‬‬
‫أكمل الجدول التاىل‪ .‬دون أهداف النظام ‪T‬ىڡ العمود ‪T‬ىڡ أقىص ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫االول عىل سبيل المثال‪.‬‬ ‫الصف ‪$‬‬
‫أهداف النظام وإنجازاته‬

‫‬
‫االجزاء‬ ‫مىى ستتحقق‬ ‫ما الذي تحقق ‪/‬ىڡ سبيل ما الذي ال يزال يجب ‪u‬‬ ‫الهدف‬
‫‪-‬‬
‫المتبقية؟‬ ‫فعله؟‬ ‫‬
‫حىى االن؟‬ ‫بلوغ الهدف ‪u‬‬
‫‪TO‬‬
‫القادمںى؛‬ ‫وضع شكل توضيحي عرض النظام عىل المديرين خالل الشهرين‬ ‫الشفافية‬
‫‪$‬‬
‫باالشخاص بحلول ]إدراج التاريخ[‬ ‫بالخطوات المحتملة ‪O T‬ىڡ – إخبارهم‬
‫‪TO‬‬
‫المسئولںى عن مكونات‬ ‫االعالنات‬
‫النظام عىل لوحة ‬
‫الرىيد النظام وعمليات إدارة‬ ‫وإرساله عن طريق ‪t‬‬
‫وىى إىل جميع ‪$‬‬
‫االطراف الخالفات المحددة‪.‬‬ ‫ ‪T R‬‬
‫االلكرى ‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫والموظفںى‪.‬‬ ‫المعنية‬

‫‪ 5-6-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام‬
‫يوجب انتظار تقرير‬
‫عليك برسعة االستجابة‪O .‬غرى التصميم وأدخل تعديالت عليه عند اللزوم وباستمرار‪ ،‬فال يوجد ما ِ‬
‫تغرى تصميم النظام أثناء التنفيذ ليصبح مالئماً‪ .‬يمكنك عىل سبيل المثال أن ‪O‬‬
‫تغرى الحوافز‬ ‫‪$‬‬
‫النهاىى‪ .‬يمكنك أن ‪O‬‬ ‫التقييم‬
‫‪O‬‬
‫‪$‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى المختلفة بمجرد إدراكك أن الحوافز والمكافآت االوىل ال ينظر إليها عىل أنها مغرية‪.‬‬ ‫بںى فرق‬ ‫والمكافآت ‪T O‬‬
‫‪ 6-6-6‬الخطوة السادسة‪ :‬قس النتائج‬

‫رغم إجراء التعديالت باستمرار سيحل وقت تكون فيه البيانات قد جمعت عىل مدى ‪R‬فرىة زمنية محددة )خالل السنة ‪$‬‬
‫االوىل‬
‫االساس‪.‬‬‫عىل سبيل المثال( ويجب مقارنتها ببيانات خط ‪$‬‬
‫تذكر أنه باالضافة إىل التقييم‪ ،‬عليك مقارنة نتائج التقييم بخط ‪$‬‬
‫االساس لفهم مدى نجاح النظام‪ .‬انظر الخطوة الثالثة‬ ‫‬
‫‪$‬‬
‫الخاصة بتحديد خط االساس‪.‬‬
‫‪ 7-6-6‬الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح ‬
‫أعد توضيح أهداف النظام وما الذي يسعى إىل تحقيقه باستخدام نتائج التقييم‪.‬‬
‫‪ 8-6-6‬الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقريراً‬

‫حىى تتسم نتائج التقييم بالشفافية ويمكن إعالنها عىل ‪$‬‬
‫المال‬ ‫للنرس ‪R‬‬
‫بعد تقييم النظام الجديد‪ ،‬من المهم كتابة تقرير معد ‪H‬‬
‫وتفسرىاتها مع مرور الوقت‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫باالضافة إىل ذلك‪ ،‬يضمن هذا النوع من التوثيق عدم ضياع نتائج التقييمات‬ ‫داخلياً ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‪ .‬‬
‫الملحق ‪1‬‬
‫مصادر إضافية‬
1 ‫الملحق‬
‫مصادر إضافية‬
‫ مصادر إضافية‬:1 ‫الملحق‬

‫كتب وفصول من كتب‬
Barton, T. (2009). Preventive Law and Problem Solving: Lawyering for the Future. Florida:
Vandeplas Publishing.
Bush, R., & Folger, J. (2004). The Promise of Mediation: The Transformative Approach to
Conflict (Revised ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Constantino, C., & Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to
Creating Productive and Healthy Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Lipsky, D., Seeber, R., & Fincher, R. (2003). Emerging Systems for Managing Workplace
Conflict: Lessons from American Corporations for Managers and Dispute Resolution
Professionals. San Francisco: Jossey-Bass.
Macfarlane, J., Manwaring, J., Zweibel, E., Smyth, G., & Pearlstein, A. (2011). Dispute
Resolution Readings and Case Studies (3rd ed.). Toronto: Emond Montgomery Publications.
Rothman, J. (2012). From Identity-Based Conflict to Identity-Based Cooperation. New York: Springer.
Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: Free Press.
Schneider, A., & Honeyman, C. (2006). Avoiding Negotiating: Strategy And Practice. In The
Negotiator’s Fieldbook: The Desk Reference for the Experienced Negotiator. Washington DC:
American Bar Association.
Slaikeu, K., & Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for
Your Organization. San Francisco: Jossey-Bass.
74 1 ‫ كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق‬:‫سلسلة الوساطة‬

‫ىڡ دوريات‬- / ‫نرست‬+ ‫مقاالت‬
Bendersky, C. (1998). Culture: The Missing Link in Dispute Systems Design. Negotiation
Journal, 14(4), 307-311.
Bingham, L., Hallberlin, C., Walker, D., & Chung, W. (2009). Dispute System Design and
Justice in Employment Dispute Resolution: Mediation at the Workplace.
Harvard Negotiation Law Review, 14, 1-50. http://ssrn.com/abstract=914215.
Blancero, D., DelCampo, R., & Marron, G. (2010). Just Tell Me! Making Alternative Dispute
Resolution Systems Fair. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 49(4), 524-543.
Cloke, K. (2015). The Future of Mediation: Toward a Conflict Revolution.
http://www.mediate.com/futures/article.cfm?zfn=ClokeFuture.cfm.
Fincher, R., Seeber, R., & Lipsky, D. (2009). The future of employment conflict management
systems. Alternatives to the High Cost of Litigation, 21(9), 169-175.
Jordan, T. (2000). Glasl’s Nine-Stage Model Of Conflict Escalation.
http://www.mediate.com/articles/jordan.cfm.
Katz, N., & Flynn, L. (2013). Understanding Conflict Management Systems and Strategies in
the Workplace: A Pilot Study. Conflict Resolution Quarterly, 30(4), 393-410.
Kinon, A. (2012). Power Before Interests in Dispute System Design. Harvard Negotiation
Law Review, 17, 273-287.
Martinez, J., & Smith, S. (2009). An Analytic Framework for Dispute Systems Design.
Harvard Negotiation Law Review, 14, 129.
Menkel-Meadow, C. (2009). Are There Systemic Ethics Issues in Dispute System Design?
And What We Should [Not] Do About it: Lessons from International and Domestic Fronts.
Harvard Negotiation Law Review, 14, 195-231.
Roche, W., & Teague, P. (2012). Do conflict management systems matter? Human Resource
Management, 51(2), 231-258.
Rowe, M. (1993). The Post-Tailhook Navy Designs an Integrated Dispute Resolution System.
Negotiation Journal, 207-213.
Rule, C. (2008). Making Peace on eBay: Resolving Disputes in the World’s Largest
Marketplace. ACResolution, 8-11.
‫مصادر إضافية‬ 75
Schneider, A., & Brown, J. (2013). Negotiation Barometry: A Dynamic Measure of Conflict
Management Style. Ohio State Journal on Dispute Resolution, 28(3).
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2243624.
Ury, W. (1995). Conflict Resolution among the Bushmen: Lessons in Dispute Systems
Design. Negotiation Journal, 11(4), 379-389.
Villarreal, E., Paquin, J., & Victor, J. (2002). General Electric’s Integrated Conflict-
Management System. Chief Legal Office, 35-38.
‫مصادر أخرى‬
Adler, P. S. (Director) (2015, May 27). Telescopes, Sacred Spaces, and Mauna Kea.
http://farmersandfriends.org/cool-free-reads/telescopes-sacred-spaces-and-mauna-kea/
(2008). Fight, flight or face it? Celebrating the effective management of conflict at work.
United Kingdom.
(2013) 2013 Executive Coaching Survey
http://www.gsb.stanford.edu/sites/default/files/2013-ExecutiveCoachingSurvey.pdf.
Thomas-Kilmann Conflict Instrument Diagram.
https://trustworks.files.wordpress.com/2012/10/thomas-kilmann.png.

‫در َاس َتا حالة‬
‫در َاس َتا حالة‬
‫دراس َتا حالة‬

‫الملحق ‪َ :2‬‬
‫مطبقںى ‪O T‬ىڡ‬
‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫لنظامںى‬ ‫تںى من صور النظام المتكامل الدارة الخالفات ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكات‪ .‬والمثاالن‬ ‫دراستا الحالة هاتان ‪t‬ترىزان صور ‪T O‬‬
‫الرسكات متعددة الجنسيات‪ ،‬وهما‪:‬‬‫كتںى من ‪t‬كرىيات ‪H‬‬‫‪H‬رس ‪T O‬‬
‫جرىال ‪R‬‬
‫إلكرىيك؛‬ ‫‪ -1‬برنامج "الفض المبكر للمنازعات" الخاص ‪H‬برسكة ‪T‬‬
‫‪ -2‬برنامج "الفض" الخاص ‪H‬برسكة شل للنفط‪.‬‬
‫‪T‬‬
‫وبمعىى آخر‪ ،‬يمثالن هدفاً للعمل‬ ‫الصغرىة والمتوسطة الحجم‪ ،‬أي أنهما‪،‬‬
‫‪O‬‬ ‫للرسكات‬‫وهذان النظامان هما بمثابة إلهام ‪H‬‬
‫الصغرىة لتصميم أنظمة بنفس درجة‬
‫‪O‬‬ ‫نحو تحقيقه ‪O T‬ىڡ الوقت الذي تنمو فيه ‪H‬رسكاتكم‪ .‬لكن ال توجد ‪T‬رصورة تدفع ‪H‬‬
‫الرسكات‬
‫الرسكات المتعددة الجنسيات‪ .‬هذان المثاالن يوضحان ما هو ممكن وليس ‪T‬‬
‫بالرصورة ما هو‬ ‫التعقيد كتلك المطبقة ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫واجب التطبيق‪.‬‬
‫‪78‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬
‫دراسة حالة برنامج "الفض المبكر للمنازعات" الخاص ‪+‬برسكة ‪-‬‬
‫جينرىال‬ ‫‪-1‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪u‬‬
‫إليكرىيك‬
‫إلكرىيك نظاماً متكامال ً الدارة الخالفات استجابةً لمبادرة ضمان الجودة عىل مستوى ‪H‬‬
‫الرسكة‪ ،‬يسمى‬ ‫قدمت ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫نظام "الفض المبكر للمنازعات"‪.‬‬
‫الخصائص الرئيسية لنظام "الفض المبكر للمنازعات" هي‪:‬‬
‫‪TO‬‬
‫والبائعںى‬ ‫● نطاق التغطية الذي يمتد ليشمل جميع الخالفات التجارية بما ‪O T‬ىڡ ذلك الخالفات مع العمالء والموردين‬
‫‪H‬‬
‫ورسكاء العمل؛‬
‫● االرتكاز عىل التقييم المبكر للحالة؛‬
‫● عرض إمكانية االختيار من ‪T O‬‬
‫بںى عمليات إدارة الخالفات المختلفة؛‬
‫● إمكانية المراقبة والمراجعة بانتظام وكذا بعد اتخاذ أي إجراء بعينه؛‬
‫● التدريب والدعم بخصوص كفاءة إدارة الخالفات‪.‬‬
‫والمتخصصںى ¾‬
‫االخرين بالمحاولة المعتادة لفض الخالفات بمجرد‬ ‫‪TO‬‬ ‫جرىال ‪R‬‬
‫إلكرىيك‬ ‫الرىام مديري ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫الرىنامج عىل ‪T R‬‬
‫يقوم ‪t‬‬
‫الرسكة ثقافة إدارة الخالفات هذه وأنمتها عن طريق سياسة إدارة الخالفات الخاصة بها وعن طريق‬ ‫نشوئها‪ .‬شجعت ‪H‬‬
‫‪TO‬‬
‫الرسميںى‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الموظفںى وتثقيفهم بخصوص مهارات التفاوض والوساطة ‪O‬غرى‬ ‫تدريب‬
‫إلكرىيك‪.‬‬ ‫سرى نظام "الفض المبكر للمنازعات" ‪T‬ىڡ ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫جرىال ‪R‬‬ ‫يوضح الشكل "أ" مراحل ‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫در َاس َتا حالة‬ ‫‪79‬‬

‫‪29‬‬
‫‪80‬‬
‫إلكرىيك لنظام "الفض المبكر للمنازعات"‬
‫الشكل أ‪ :‬نموذج ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫نعم‬ ‫هل فض الخالف؟‬ ‫تحاول الوحدة المعنية فض الخالف‬

‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫مالحظة خالف‬
‫بشكل ‪O‬غرى رسمي‬
‫ال‬
‫االحالة إىل مجموعة قانونية‪:‬‬

‫‬
‫• شكل فريق فض المنازعات‬ ‫االول‬
‫المستوى ‪$‬‬
‫هل فض الخالف؟‬ ‫• التقييم المبكر للحالة‬ ‫الفض بشكل خاص‬
‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫نعم‬ ‫• اختيار وسيلة فض المنازعات‬
‫• مناقشة مستمرة مع الخصوم‬
‫ال‬
‫االجتماع من‬ ‫‪T‬‬

‫الثاىى‬
‫المستوى ‪O‬‬
‫أجل وسيلة بديلة لفض‬ ‫التيسرى الخارجي‬
‫‪O‬‬
‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫نعم‬ ‫هل فض الخالف؟‬ ‫المنازعات‬
‫عملية وسيلة بديلة لفض‬
‫المنازعات )الوساطة‪،‬‬
‫التفاوض‪ ،‬التحكيم‪:‬‬
‫تفضل الوساطة(‬
‫المستوى الثالث‬
‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫نعم‬ ‫هل فض الخالف؟‬ ‫العلىى‬
‫الفصل ‪T‬‬
‫‪T‬‬
‫التقاىص‬ ‫‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫المصدر‪Villareal, Paquin and Victor (2002) :‬‬
‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬

‫كما نرى من الشكل "أ"‪ ،‬هناك مستوى واحد للتدخل ‪O‬غرى الرسمي وثالثة مستويات للتدخل الرسمي‪O T .‬ىڡ البداية‪ ،‬يجري‬
‫المبارسين‪ .‬إذا لم تنجح هذه الخطوة‪،‬‬ ‫‪H‬‬ ‫التعامل مع الخالف ومعالجته داخل فريق الفض الفوري للمنازعات ومع المديرين‬
‫الرسكة حيث يحاولون‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫القانوىى ‪O‬ىڡ ‪H‬‬ ‫االول من المديرين السعي إىل الحصول عىل االستشارة من القسم‬ ‫يطلب المستوى ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫الثاىى إىل عمليات وسائل بديلة لفض‬ ‫التاىل‪ ،‬يدعو المستوى ‪O‬‬ ‫معاً حل الخالف عن طريق وسائل ‪O‬غرى رسمية‪O .‬ىڡ المستوى ‪O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬
‫المنازعات من خارج الرسكة‪ .‬ويقرر المتنازعون‪t ،‬عرى مساعدة من خارج الرسكة‪ ،‬ماهية عملية فض المنازعات البديلة ‪O‬‬
‫التقاىص‪ .‬يحتفظ المتنازعون طوال‬ ‫‪T‬‬ ‫سيختارونها‪ ،‬أي هل سيختارون الوساطة أم التحكيم‪ .‬يحيل المستوى الثالث ‪$‬‬
‫االمر إىل‬
‫‪O‬‬
‫مراحل العملية بالحق ‪O T‬ىڡ االنتقال إىل خطوة تالية أو العودة إىل خطوة سابقة ‪O T‬ىڡ النظام حسب ما يرونه مفيداً ومالئماً‪.‬‬
‫الرسكة بأكملها‪.‬‬ ‫االنتاج الجوي قبل تعميمه ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫الرىنامج تجريبياً ‪O‬ىڡ قسم خط ‬ ‫جرىال ‪R‬‬
‫إلكرىيك أن تبدأ بتطبيق ‪t‬‬ ‫آثرت ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫سمح هذا النهج بمعالجة نقاط خلل بسيطة وبتكييف النظام‪.‬‬
‫االضافية المكملة لنظام الفض المبكر للمنازعات هي‪:‬‬ ‫العمليات ‬
‫التقاىص )انظر الشكل "ب"(؛‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫● نظام إنذار مبكر لتحديد مسارات‬
‫االجراء التاحة إعادة النظر ‪O T‬ىڡ كل حالة وتحليلها ‪O T‬ىڡ سبيل منع نشوء خالفات مستقبلية‬
‫● مراجعة الحالة بعد اتخاذ ‬
‫مماثلة )انظر الشكل "ج"(‪.‬‬
‫االنذار المبكر يبينه الشكل "ب" ويعمل بالطريقة التالية‪ :‬عند نشوء خالف‪ ،‬يستدعى فريق حل الخالفات ويحلل‬ ‫نظام ‬
‫موقف الخالف‪ .‬ونظراً للشكل الموحد للعمليات واستخدام النماذج المعدة مسبقاً‪ ،‬يمكن الحصول عىل معلومات جديرة‬
‫‪T‬‬
‫زمىى محدد‪ .‬وتعد الشئون القانونية بعد ذلك برنامج تقييم وإدارة‬
‫بالثقة ومناسبة ويمكن كذلك تقييمها بكفاءة خالل إطار ‪O‬‬
‫للتعامل مع المنازعة‪ .‬وتركز برامج التقييم عىل التقليل من تكلفة الخالفات من ناحية الوقت والمال عن طريق تأسيس‬
‫برنامج يعرض تفصيال ً خطوات كيفية‪:‬‬
‫● الحصول عىل البيانات والمعلومات الالزمة؛‬
‫● تقييم المعلومات بأفضل شكل ‪O T‬ىڡ سبيل السماح للفريق بإيجاد حلول للمشكالت رسيعاً‪.‬‬
‫باالضافة‬
‫الرىاعات الشائعة ‬‫االنذار المبكر عىل وحدة لتحليل ‪T T‬‬
‫تستغرق هذه العملية عادة من ‪ 60‬إىل ‪ 90‬يوماً‪ .‬ويشتمل نظام ‬
‫التغيرى وأن يستجيب لذلك بشكل‬ ‫‪O‬‬ ‫االنذار المبكر أن يتنبأ بنطاقات‬ ‫إىل التوجهات القضائية ‪H‬‬
‫والترسيعية‪ .‬يتيح هذا لنظام ‬
‫وبالتاىل‪ ،‬بمجرد اكتشاف‬ ‫التغرىات تؤثر عىل ‪H‬‬
‫الرسكة‪.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪O‬‬ ‫التقاىص إذا كانت تلك ‪O‬‬‫‪O‬‬ ‫استباىڡ بهدف الحد من خطر اللجوء إىل‬
‫‪O‬‬
‫التغيرىات ‪O T‬ىڡ نظام "الفض المبكر‬
‫‪O‬‬ ‫قوانںى محددة عىل سبيل المثال‪ ،‬تدمج الشئون القانونية عىل الفور هذه‬ ‫تعديالت ‪T‬ىڡ ‪T O‬‬
‫‪O‬‬
‫للمنازعات"‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪82‬‬
‫إلكرىيك‬
‫االنذار المبكر ‪T‬ىڡ ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫‪O‬‬ ‫الشكل ب‪ :‬مخطط مراحل نظام ‬
‫منسق الفض المبكر للمنازعات أو‬ ‫تنسيق فريق فض‬ ‫اكتشاف‬

‫الوسائل البديلة لفض المنازعات‪،‬‬ ‫المنازعات‬ ‫كبرىة‬
‫منازعة ‪O‬‬
‫ينصح بتدوين ‪$‬‬
‫االمر ‪O T‬ىڡ سجل‬
‫الوسائل البديلة لفض المنازعات‪.‬‬
‫إسناد المسئوليات‬
‫يجب عىل فريق فض الخالفات أن يجمع معلومات ‪O T‬ىڡ صورة رقمية وأن يسهل التواصل‬ ‫االطار‬
‫والموافقة عىل ‬
‫بخصوص تجميع البيانات وتحليلها وتقديم تقرير بنتائج التقييم‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫الزمىى‬
‫‪O‬‬
‫لالتعاب‬
‫تقدير ‪$‬‬ ‫التقييم أو‬ ‫المعلومات‬
‫تحليل للمخاطر‬ ‫‪T‬‬
‫القانونية‬ ‫التقاىص أو مقر‬
‫‪O‬‬ ‫مراجعة قانونية‬ ‫تحليل موجز‬ ‫استعراض مبكر‬ ‫التاريخية عن‬ ‫جمع عنارص البيانات‬
‫أو المزايا ‪O‬غرى‬ ‫‪H‬‬
‫والنفقات‬ ‫محايد ‪ -‬مستشار‬ ‫موجزة مبكرة‬ ‫لال ‪T‬رصار‬
‫مبكر ‪$‬‬ ‫موجز للوقائع‬ ‫الرسكة ومجال‬ ‫وتحليلها‬
‫االقتصادية‬
‫والتكاليف‬ ‫االخر‬
‫الطرف ¾‬ ‫عملها‬
‫االجراء من‬ ‫‪T‬‬

‫بعد إعادة النظر ‪O‬ىڡ ‬
‫جانب فريق فض الخالفات‬ ‫االمر‪ ،‬يتم‬
‫إذا لم تتم مراجعة ‪$‬‬ ‫إسرىاتيجية‬
‫مناقشة وتنفيذ ‪R‬‬
‫خالل ‪R‬فرىة ‪ 30‬يوماً من التسوية‬ ‫إتمام تقرير‬
‫تحديث تقييم الحالة المبكر‬ ‫الفض وإدارة الخالفات )أو‬
‫النهائية‪ ،‬ويمكن القيام بذلك‬ ‫تقييم الحالة المبكر خالل‬
‫بانتظام كلما أتيحت معلومات‬ ‫كليهما( خالل ‪ 30‬يوماً تبدأ من‬
‫‪ 60‬يوماً‬
‫قبل هذا الموعد حسبما يكون‬ ‫جديدة‬ ‫تقرير التقييم المبكر للحالة‬
‫ذلك مالئماً‬
‫االطر الزمنية‬
‫* تقدير ‪$‬‬ ‫المصدر‪Villareal, Paquin and Victor (2002) :‬‬
‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬

‫االجراء بمجرد فض المنازعة أو إنهائها بأي‬
‫االجراء‪ .‬تبدأ عملية مراجعة الحالة بعد ‬
‫يوضح الشكل "ج" مراجعة الحالة بعد ‬
‫طريقة أخرى وذلك بغض النظر عن عملية فض المنازعات المستخدمة‪ .‬وبمجرد إنهاء الخالف‪ ،‬يشكل فريق إعادة النظر‬
‫ليحلل عمليات فض المنازعات المستخدمة ونتيجة الحالة‪ .‬ويتضمن التحليل عدة عوامل مثل‪:‬‬
‫● توقيت وطول مدة عملية )أو عمليات( فض المنازعات؛‬
‫● التكلفة المتكبدة؛‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى عن عمليات فض المنازعات ونتائجها؛‬ ‫● مستويات رضا‬
‫إلكرىيك‪.‬‬ ‫● إىل أي مدى تحققت أهداف تصميم إدارة الخالفات الخاص ‪H‬برسكة ‪T‬‬
‫يومںى‪ .‬وينصب اهتمام هذه العملية عىل دراسة‬ ‫االجراء مدة ‪R‬ترىاوح من يوم إىل ‪T O‬‬
‫تستغرق عملية مراجعة الحالة بعد ‬
‫تدابرى استباقية يمكن تفعيلها ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة بأكملها‪.‬‬ ‫الدروس المستفادة وتقرير ما إذا كان هناك أي ‪O‬‬
‫‪31‬‬
‫إلكرىيك‬ ‫االجراء ‪T‬ىڡ ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫جرىال ‪R‬‬ ‫الشكل "ج"‪ :‬عملية مراجعة الحالة بعد ‬
‫‪O‬‬
‫إجراء فريق المراجعة المشكل‬ ‫تشكيل فريق لمراجعة الحالة‬ ‫الدعوة إىل إجراء مراجعة‬ ‫انتهاء‬
‫االجراء‬
‫لعملية مراجعة الحالة بعد ‬ ‫يتألف من قائد فريق المراجعة‬ ‫االجراء‬
‫ما بعد ‬ ‫‪T‬‬
‫التقاىص‬
‫ومحامي ‪H‬‬ ‫‪O‬‬
‫الرسكة بأكملها وموارد أخرى‬
‫الرصورة كموظفي المالية‬‫حسب ‪T‬‬
‫‪TO‬‬
‫الخارجيںى‬ ‫‪TO‬‬
‫والمدققںى والمستشارين‬
‫‪TO‬‬
‫والمهندسںى‬ ‫‪TO‬‬
‫الخارجيںى‬ ‫‪TO‬‬
‫والمحاسبںى‬ ‫رئيس الشئون القانونية‬
‫والخرىاء‪ ...‬إلخ‪.‬‬ ‫الخاصة ‪$‬‬
‫باالعمال التجارية‬
‫وموظفي المبيعات ‪t‬‬
‫معلومات من‬
‫جميع الموارد‬ ‫‪TO‬‬
‫الماليںى‬ ‫‪TO‬‬
‫المسئولںى‬ ‫كبرى‬
‫‪O‬‬
‫ذات الصلة‬ ‫والرئيس التنفيذي‬
‫‪T‬‬
‫التقاىص‬ ‫كبرى مستشاري‬
‫‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫إعداد تقرير موجز بالدروس‬
‫المستفادة والتوصيات من‬
‫‪TO‬‬
‫التحسںى‪.‬‬ ‫أجل‬ ‫رئيس إدارة الشئون القانونية‬
‫• موجز للقضية؛‬
‫• تحديد المشكلة؛‬
‫• موجز بآراء فريق المراجعة؛‬
‫• الدروس المستفادة؛‬
‫• إجراءات موىص بها‬
‫‪H‬نرس الدروس المستفادة‬ ‫إبالغ الشخص الذي دعا إىل‬
‫والتوصيات ‪t‬عرى الصفحة‬ ‫المراجعة بالدروس المستفادة‬
‫‪T‬‬
‫للتقاىص‬ ‫اال ‪R‬‬
‫لكرىونية الرئيسية‬ ‫‬ ‫‪TO‬‬
‫التحسںى‬ ‫والتوصيات من أجل‬
‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬
‫التقاىص‬
‫‪O‬‬ ‫ومجلس‬
‫المصدر‪Villareal, Paquin and Victor (2002) :‬‬

‫إلكرىيك من استخدام نظام الفض المبكر للخالفات جنباً إىل جنب مع نظام‬ ‫الىى حققتها ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫‪R‬‬
‫تتضمن المزايا ‪O‬‬
‫يىل‪:‬‬
‫االجراء ما ‪O‬‬
‫االنذار المبكر ومراجعة الحالة بعد ‬
‫‬
‫● خفض تكاليف الخالفات؛‬
‫● منع الخالفات؛‬
‫● الحفاظ عىل الخصوصية؛‬
‫● تعزيز الصورة العامة ‪H‬‬
‫للرسكة‪.‬‬
‫ويمكِّن برنامج المراجعة النظام من التأقلم باستمرار مع المواقف الجديدة والتحسن‪.‬‬
‫َ‬
‫‬
‫الفض المبكر للمنازعات ‪- /‬ىڡ ‪+‬رسكتك‬
‫إلكرىيك سينجح ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكتك؟ ‪H‬ارسح‬

‫هل تعتقد أن نظام الفض المبكر للمنازعات الذي تستخدمه ‪H‬رسكة ‪T‬‬
‫إجابتك مع ذكر ‪$‬‬
‫االسباب‪.‬‬
‫الىى ستدخلها عىل نظام الفض المبكر للمنازعات ‪R‬‬

‫حىى يالئم ‪H‬رسكتك‪ .‬دون بعض‬ ‫‪R‬‬
‫التغيرىات البديهية ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫ما هي‬
‫‪$‬‬
‫االفكار هنا‪:‬‬
‫‬
‫االنذار المبكر‬
‫مزايا نظام ‬
‫االنذار المبكر؟‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬

‫‪O‬ىڡ رأيك‪ ،‬ما هي المزايا ‪O‬‬
‫الىى تعود عىل إدارة الخالف من نظام ‬
‫هل ينطوي النظام عىل أي مخاطر؟‬

‫‬
‫مزايا عملية المراجعة‬
‫‪R‬‬
‫الىى استعرضناها؟ ‪H‬ارسح أفكارك‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬ىڡ رأيك‪ ،‬ما هي مزايا عملية مراجعة كتلك ‪O‬‬
‫الىى تقف ‪O T‬ىڡ طريق تنفيذ هذه العملية واالستمرار ‪O T‬ىڡ تنفيذها ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكتك؟‬
‫‪R‬‬
‫‪O‬ىڡ رأيك‪ ،‬ما هي التحديات ‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫‪32‬‬
‫دراسة حالة برنامج "الفض" الخاص ‪+‬برسكة شل‬ ‫‪-2‬‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪H‬‬
‫عندما قررت رسكة شل للنفط أن تستحدث طريقة جديدة لفض الخالفات العمالية قامت بما ‪O‬‬
‫االخرى؛‬‫● درست أفضل الممارسات ‪T‬ىڡ المؤسسات ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫الموظفںى بهدف الحصول عىل معلومات‬ ‫‪TO‬‬ ‫االدارة لمعرفة مالحظات‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫● أجرت مقابالت واجتماعات مع‬
‫العاملںى ‪O‬ىڡ ‬
‫حول كيفية وضع تصميم أمثل للنظام يتناسب مع ثقافة ‪H‬رسكة شل‪.‬‬
‫الموظفںى بخصوص نظام إدارة الخالفات القائم‪.‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫هدف ‪H‬رسكة شل هو تلبية احتياجات العمالء والقضاء عىل مخاوف‬
‫الرسكة والذي كان قائماً ‪O T‬ىڡ‬
‫الرسكة أن تعالج الخالفات العمالية بطريقة متسقة مع هدف تحول ‪H‬‬ ‫وباالضافة إىل ذلك‪ ،‬أرادت ‪H‬‬
‫‬
‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫تركرىه منصباً عىل القيم االساسية للرسكة‪.‬‬
‫ذلك الوقت وكان ‪O‬‬
‫البرسية للتعامل مع‬‫قبل استحداث نموذج "الفض"‪ ،‬كانت ‪H‬رسكة شل تعتمد عىل السلطة )صناع القرار( وقسم الموارد ‪H‬‬
‫بمعىى آخر‪ ،‬عندما تنشأ الخالفات‪ ،‬كان الموظفون ‪$‬‬
‫االعىل ‪O T‬ىڡ الهيكل الهرمي يتخذون قراراً بشأن كيفية‬ ‫الخالفات العمالية‪T .‬‬
‫المرسفون كيفية المواصلة ولم‬ ‫‪TO‬‬
‫للمتنازعںى أن يتحاورا‪ ،‬ولكن إن لم يفلح الحوار‪ ،‬يقرر ‪H‬‬ ‫فض المسألة‪ .‬وكان من الممكن‬
‫للمتظلمںى للمشاركة ‪O T‬ىڡ عملية صنع القرار‪ .‬تفاوت مدى فاعلية هذا النموذج‪ ،‬وهو ما دفع ‪H‬‬
‫الرسكة إىل‬ ‫‪TO‬‬ ‫يكن هناك أي فرصة‬
‫‪T‬‬
‫استحداث برنامج "الفض" الوارد بيانه ‪O‬ىڡ الشكل "د"‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫الشكل د‪ :‬برنامج "الفض" الخاص ‪H‬برسكة شل‬
‫برنامج "الفض" الخاص ‪H‬برسكة شل‬
‫أمںى المظالم ‪O T‬ىڡ ‪H‬رسكة شل‬

‫‪TO‬‬
‫الخط الساخن‪800-1 :‬‬
‫االدارية‬
‫الجهات ‬ ‫الوساطة الخارجية‬ ‫الوساطة الداخلية‬ ‫•‬
‫أو المحاكم‬ ‫الموارد ‪H‬‬
‫البرسية‬ ‫•‬ ‫العماىل المبكر‬
‫‪O‬‬ ‫الفض‬
‫التحكيم‬ ‫عمليات داخلية أخرى‬ ‫•‬
‫‪TO‬‬
‫مرىة المساعدة القانونية‬
‫المصدر‪Slaikeu and Hasson (1998) :‬‬
‫يبںى الشكل "د"‪ ،‬أن المقصود هو ترتيب استخدام المربعات الثالثة‬ ‫يعرض برنامج "الفض" عدة طرق لحل أي خالف‪T O .‬‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى‬ ‫االوىل هي تشجيع‬ ‫اليمںى إىل اليسار‪ ،‬بحيث تبدأ بالفض العماىل المبكر‪ .‬والخطوة ‪$‬‬ ‫الواقعة ‪T‬ىڡ وسط الدائرة من ‪T O‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫العماىل المبكر( وأن يسعوا إىل الحصول عىل مساعدة إضافية فقط‬ ‫عىل محاولة فض خالفهم سوياً بشكل ‪H‬‬
‫مبارس )الفض‬
‫‪O‬‬
‫وىل‪.‬‬ ‫‪$‬‬
‫إن لم ينتج الفض عن هذا النهج اال ‪O‬‬
‫الرسكة أساساً لتحديد نقطة بداية‬ ‫عند استحداث نظام "الفض" الخاص ‪H‬برسكة شل‪ ،‬اتخذ النظام الذي كان مستخدماً ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة التدريب والتوعية‬ ‫وباالضافة إىل ذلك‪ ،‬استغلت ‪H‬‬ ‫للرىنامج "الجديد"‪ .‬‬ ‫‪TO‬‬
‫للموظفںى ولتقليل المقاومة المحتملة ‪t‬‬ ‫مألوفة‬
‫العماىل المبكر‪.‬‬ ‫المتنازعںى ودعمهم بخصوص الفض‬ ‫‪TO‬‬ ‫البرسية عىل مساعدة‬ ‫لرفع قدرة مديري المواقع وممثىل قسم الموارد ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫الحاصلںى‬ ‫الداخليںى ‪O T‬ىڡ ‪H‬‬
‫الرسكة‬ ‫‪TO‬‬ ‫‪TO‬‬
‫الداخليںى ‪ -‬أي الوسطاء‬ ‫تطلب الخطوة الثانية ‪O T‬ىڡ نظام إدارة الخالفات االستعانة بالوسطاء‬
‫عىل تدريب مناسب عىل الوساطة ويتمتعون بكفاءة – ليساعدوا ‪O T‬ىڡ التوسط ‪O T‬ىڡ الخالفات‪.‬‬
‫التقاىص أن يشارك أوال ً ‪O T‬ىڡ عملية وساطة باالستعانة بوسيط خارجي‬‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫تطلب الخطوة الثالثة ‪O T‬ىڡ النظام من أي شخص يفكر ‪O T‬ىڡ‬
‫تؤد الوساطة إىل فض‪ ،‬يستطيع الموظفون‬ ‫وبالتاىل كانت الوساطة إلزامية‪ .‬وإذا لم ِ‬ ‫‪T‬‬
‫مهىى‪ ،‬وهذا ‪H‬رسط لتطبيق النظام‪،‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الرسكة عىل‬ ‫المتظلمون أن يختاروا اللجوء إىل التحكيم الخارجي أو إىل المحكمة‪ ،‬وإذا طلبوا التحكيم الخارجي‪ ،‬توافق ‪H‬‬
‫المشاركة ‪T R‬‬
‫وااللرىام بالنتيجة‪.‬‬
‫مبارسة‪ .‬دور ‪T O‬‬
‫أمںى‬ ‫للرسكة ‪H‬‬ ‫للرسكة )انظر الشكل "د" أعاله( يتبع الرئيس التنفيذي ‪H‬‬ ‫بأمںى مظالم تابع ‪H‬‬ ‫النظام بأكمله مدعوم ‪T O‬‬
‫‪H‬‬
‫المبارس أو‬ ‫المتنازعںى ‪O T‬ىڡ فهم كيفية عمل النظام وتحديد خيارات العملية المتاحة أمامهم )التفاوض‬
‫‪TO‬‬ ‫المظالم هو مساعدة‬
‫‪TO‬‬
‫المتنازعںى عن طريق التدريب‬ ‫باالضافة إىل ذلك‪ ،‬يساعد ‪T O‬‬
‫أمںى المظالم‬ ‫الوساطة الداخلية أو الخارجية عىل سبيل المثال(‪ .‬‬
‫للرسكة‪،‬‬‫وأمںى المظالم عمله محاط بالرسية وهو أيضاً مستقل عن الهيكل الهرمي ‪H‬‬ ‫وجمع المعلومات بطريق ‪O‬غرى رسمي‪T O .‬‬
‫‪TO‬‬
‫للموظفںى الذين‬ ‫مما يزيد من مدى إمكانية الوصول إليه والثقة ‪O T‬ىڡ دوره‪ 34.‬تتاح المساعدة القانونية )انظر قاعدة الشكل "د"(‬
‫يختارون اللجوء إىل المحكمة ‪O T‬ىڡ النهاية‪.‬‬
‫العماىل‬ ‫للموظفںى معرفة الخيارات المختلفة المتاحة أمامهم ويحثهم عىل البدء بالفض‬ ‫‪TO‬‬ ‫يسعى نظام الفض إىل أن يسهل‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪TO‬‬
‫)المتنازعںى( التوجه ‪H‬‬
‫مبارس ًة إىل خيارات أخرى كالوساطة‪ .‬كما هي الحال ‪O‬ىڡ نموذج ‪H‬رسكة‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫المبكر‪ ،‬ولكن يمكن‬
‫إلكرىيك لنظام الفض المبكر للمنازعات )انظر القسم ‪ 1‬أعاله(‪ ،‬يمكن للموظف حسب رغبته أن ينتقل إىل خطوة‬ ‫جرىال ‪R‬‬
‫‪T‬‬
‫تالية أو أن يعود إىل خطوة سابقة ‪O T‬ىڡ النظام‪.‬‬
‫‬
‫دور الوساطة الخارجية‬
‫‪T‬‬
‫التقاىص( عىل عملية الفض ككل؟‬
‫‪O‬‬ ‫‪O T‬ىڡ رأيك‪ ،‬كيف يؤثر ‪H‬رسط الوساطة الخارجية )كخطوة الزمة قبل‬
‫‪T‬ىڡ رأيك‪ ،‬كيف يمكن ‪H‬لرسط الوساطة الخارجية أن يؤثر عىل ديناميكية العالقات ‪T O‬‬
‫بںى أطراف الخالف؟‬ ‫‪O‬‬
‫قائمة المصطلحات‬
‫قائمة المصطلحات‬
‫الملحق ‪ :3‬قائمة المصطلحات‬

‫‪ -1‬الوسائل البديلة لفض المنازعات‬
‫‪R‬‬
‫لالجراءات القضائية‪ .‬وتشتمل‬ ‫الىى توفر بدائل ‬‫وتشرى كلمة "البديلة" عموماً إىل الوسائل ‪O‬‬
‫"الوسائل البديلة لفض المنازعات"‪O .‬‬
‫أمںى المظالم‪ .‬ويمكن‬‫الوسائل البديلة لفض المنازعات عىل الوساطة والتوفيق والتقييم المحايد والتحكيم وخدمات ‪T O‬‬
‫الىى ‪H‬‬
‫تنرسها أيضاً‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬
‫االطالع عىل مزيد من المعلومات بشأن الوسائل البديلة لفض المنازعات ‪O‬ىڡ سلسلة "أساسيات الوساطة" ‪O‬‬
‫الدوىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫مجموعة البنك‬
‫يستخدم مصطلح "الوسائل البديلة لفض المنازعات" عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ‪T‬ىڡ ‪$‬‬
‫االوساط القانونية‪.‬‬ ‫‪O‬‬
‫والغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح "الوسائل البديلة لفض المنازعات" بالتبادل مع مصطلح إدارة الخالفات )انظر‬ ‫‪$‬‬
‫التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض الخالفات )انظر التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬
‫‪ -2‬خط ‬
‫االساس‬
‫االطار المرجعي لمراقبة وتقييم أي نظام جديد متكامل الدارة الخالفات‪T .‬‬
‫بمعىى آخر‪ ،‬يمثل‬ ‫‪$‬‬
‫يشرى مصطلح خط االساس إىل ‬
‫‪O‬‬
‫تأثرى النظام المتكامل الدارة الخالفات الجديد‪ .‬يعرض هذا الكتاب بإيجاز‬ ‫‪$‬‬
‫خط االساس نقطة االنطالق لمقارنة أو قياس ‪O‬‬
‫أربعة خطوط أساس مختلفة‪.‬‬
‫االساس ‬
‫االول‬ ‫خط ‬
‫يىل‪:‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T $‬‬ ‫‪$‬‬
‫يتمثل خط االساس االول ‪O‬ىڡ الظروف المحيطة بإدارة الخالفات السابقة‪ .‬قد تتضمن عوامل تحديد خط االساس ما ‪O‬‬
‫● طبيعة النتائج السابقة ‪O‬‬
‫الىى نتجت عن فض الخالفات قبل إدخال النظام الجديد؛‬ ‫‪R‬‬
‫● طول الوقت الالزم لفض خالف ‪O T‬ىڡ النظام السابق؛‬
‫● مستويات الرضا عن العمليات والنتائج ‪O T‬ىڡ ظل نظام إدارة الخالفات المتكامل السابق‪.‬‬
‫تستخدم هذه العوامل جميعها نظام إدارة الخالفات السابق كخط أساس‪.‬‬
‫‪/‬‬
‫الثاىى‬ ‫‬
‫خط االساس ‪-‬‬
‫التجريىى كخط أساس يمكنك أن تقارن عىل‬ ‫الرىنامج‬ ‫الرىنامج التجريىى نفسه‪T .‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫بمعىى آخر‪ ،‬استخدام ‪t‬‬ ‫‪Ot‬‬ ‫الثاىى هو ‪t‬‬
‫خط االساس ‪O‬‬
‫أساسه نتائج تقييم التعميم عىل مستوى ‪H‬‬
‫الرسكة بأكملها‪.‬‬
‫خط ‬
‫االساس الثالث‬
‫االساس الثالث هو الوقت‪ :‬وهو عبارة عن قياس النتائج والسلوكيات خالل ‪R‬فرىة زمنية واحدة ‪)T‬ىڡ الربع السنوي ‪$‬‬
‫االول‬ ‫خط ‪$‬‬
‫‪O‬‬
‫الفرىات التالية ‪$‬‬
‫)االرباع السنوية التالية أو السنوات‬ ‫االوىل من النظام الجديد عىل سبيل المثال( بالمقارنة مع ‪R‬‬‫أو السنة ‪$‬‬
‫التالية عىل سبيل المثال(‪.‬‬
‫خط ‬
‫االساس الرابع‬
‫الرسكات ‪O T‬ىڡ نفس المجال‪.‬‬ ‫الرسكة أو ‪T O‬‬
‫بںى ‪H‬‬ ‫خط ‪$‬‬
‫االساس الرابع هو عقد مقارنة ‪T O‬‬
‫بںى المكاتب الفرعية التابعة لنفس ‪H‬‬
‫‪ -3‬الخالف‬
‫االفراد عند وجود تعارض ‪O T‬ىڡ المواقف أو المصالح أو االحتياجات أو‬ ‫بںى ‪$‬‬ ‫‪R‬‬
‫يشرى مصطلح الخالف إىل الخالفات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫القيم بينهم أو عندما يرون وجود ذلك التعارض‪ .‬وقد يكون الخالف موجوداً دون الحديث عنه بشكل رصيح‪ .‬بمعىى آخر‪،‬‬
‫االطالق‪ .‬توصف تلك الخالفات بأنها خالفات ‪O T‬ىڡ طور‬ ‫قد يشعر الناس بوجود الخالف دون التطرق إىل الحديث عنه عىل ‬
‫االقرار والقبول واالنتماء‪.‬‬
‫الكمون‪ .‬والخالفات يمكنها أن تربطنا باحتياجاتنا وقيمنا المتأصلة مثل احتياجات ‬
‫‪ -4‬المتخصصون ‪- /‬ىڡ إدارة الخالفات‬
‫المتخصصںى ‪T‬ىڡ إدارة الخالفات ‪T‬ىڡ هذا الكتاب باسم "المتدخلون لتسوية الخالفات" وهم ‪$‬‬
‫االفراد الذين‬ ‫‪T‬‬ ‫يشار أيضاً إىل‬
‫‪O‬‬ ‫‪O O‬‬
‫يلعبون دوراً ‪O T‬ىڡ النظام المتكامل الدارة الخالفات مثل‪:‬‬
‫● إدارة عمليات إدارة الخالفات مثل التدريب عىل مهارات التعامل مع الخالفات أو الوساطة أو التحكيم؛‬
‫‪TO‬‬
‫المحتملںى بشأن كيفية تحقيق أقىص استفادة من النظام؛‬ ‫‪TO‬‬
‫للمستخدمںى‬ ‫● تقديم المشورة‬
‫‪TO‬‬
‫معينںى داخل النظام‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫المحتملںى إىل عمليات معينة أو أشخاص‬ ‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى‬ ‫● إحالة‬
‫‪TO‬‬
‫العاملںى داخل ‪H‬‬
‫الرسكة أو من خارجها‪.‬‬ ‫وقد يكون المتخصصون ‪O T‬ىڡ إدارة الخالفات من‬
‫قائمة المصطلحات‬ ‫‪91‬‬

‫‪ -5‬إدارة الخالفات‬
‫الىى يمكن استخدامها للتعامل مع الخالف أو حله‬ ‫‪R‬‬
‫يشرى إىل العمليات المتنوعة ‪O‬‬
‫مصطلح إدارة الخالفات هو مصطلح شامل ‪O‬‬
‫"االدارة" إىل أن التدخالت لفض الخالفات قد ال تؤدي دائماً إىل الحل‬ ‫ويشرى لفظ "‬
‫أو تسويته أو إدارته بأي طريقة أخرى‪O .‬‬
‫‪$‬‬
‫القصرى عىل االقل‪.‬‬ ‫أكرى واقعية من الفض‪ ،‬عىل المدى‬ ‫وأن استمرار الخالف ‪T‬ىڡ صورة مختلفة "وموجهة" قد يكون ‪H‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫االدارة وبيئات العمل‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫كما يستخدم مصطلح إدارة الخالفات عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ‪O‬ىڡ ‬
‫‪$‬الغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح إدارة الخالفات بالتبادل مع مصطلح الوسائل البديلة لفض المنازعات )انظر‬
‫التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض الخالفات )انظر التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬
‫‪ -6‬نظام إدارة الخالفات‪ ،‬انظر مصطلح النظام المتكامل الدارة الخالفات أدناه‪.‬‬
‫‪ -7‬فض الخالفات‬
‫الىى يمكن استخدامها لتسوية أو فض الخالف‪.‬‬ ‫‪R‬‬
‫يشرى إىل الوسائل المتنوعة ‪O‬‬
‫مصطلح فض الخالفات هو مصطلح شامل ‪O‬‬
‫ويؤكد مصطلح الفض عىل أن الهدف هو التوصل إىل نتيجة يتفق عليها الطرفان ويقفل بها باب ‪T T‬‬
‫الرىاع‪.‬‬
‫يستخدم مصطلح فض الخالفات عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ‪O T‬ىڡ سياقات العلوم االجتماعية‪.‬‬
‫‪$‬الغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح فض الخالفات بالتبادل مع مصطلح الوسائل البديلة لفض المنازعات )انظر‬
‫التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض المنازعات )انظر التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬
‫‪ -8‬التعاقد‬
‫الرصوري الحصول عىل فهم دقيق لما‬ ‫قبل القيام بأي أعمال تصميم بغرض تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪ ،‬من ‪T‬‬
‫معايرى العقد والحصول عىل الموافقة عليه‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه مرحلة‬
‫‪O‬‬ ‫يريد منك العميل أو ‪H‬‬
‫الرسكة القيام به وإيضاح‬
‫مشرىك مصحوب‬ ‫بمعىى خلق فهم ‪R‬‬‫باالضافة إىل تعاقد نفىس ‪T‬‬ ‫التعاقد‪ .‬ينطوي التعاقد عىل ترتيبات آلية وقانونية ومالية ‬
‫‪O‬‬
‫‪TO‬‬
‫الممثلںى‪.‬‬ ‫ساىس أو‬ ‫‪$‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪TR‬‬
‫بالرىام وارتياح ‪O‬بںى المستشار والرسكة العميل اال ‪O‬‬
‫ومرحلة التعاقد هي مرحلة مهمة سواء كنت مصمماً داخلياً أو خارجياً وبرصف النظر عما إذا كنت معيناً كمستشار أو موظف‬
‫أو ممارس الدارة الخالفات أو مقاول‪.‬‬
‫‪ -9‬مبادرة التصميم‬
‫مبارسة أو ‪O‬غرى ‪H‬‬
‫مبارسة‪.‬‬ ‫تشرى مبادرة التصميم إىل كيفية تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪ .‬وقد تكون مبادرة التصميم ‪H‬‬ ‫‪O‬‬
‫الحاىل‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫وهذه نقطة هامة حيث ال يكون واضحاً ‪O‬ىڡ جميع االوقات لدى الرسكة أو‬
‫المعنيںى رصورة مراجعة النظام ‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫الموظفںى‬
‫‪O‬‬
‫البرسية وموظفو عالقات العمالء‬ ‫االدارة العليا وموظفو الموارد ‪H‬‬
‫الدارة الخالفات‪ .‬وقد ال يكون الموظفون المعنيون‪ ،‬مثل ‬
‫الداخىل‪ ،‬عىل دراية بثقافة حل الخالفات المعمول بها لديهم ناهيك عن أهمية التصميم المتكامل الدارة‬ ‫‪O‬‬ ‫والمستشار‬
‫‪$‬‬
‫كثرى من االحيان‪.‬‬ ‫الرسوع ‪T‬ىڡ عملية التصميم يكون غرى ‪T H‬‬ ‫‪$‬‬
‫الخالفات‪ .‬ولهذه االسباب‪ ،‬فإن السبيل إىل ‪H‬‬
‫مبارس ‪O‬ىڡ ‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫نعرض فيما يىل بعضاً من الطرق ‪$‬‬
‫اال ‪H‬كرى شيوعاً لبدء التصميم‪:‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪$‬‬
‫● ‪H‬رسوع أحد االطراف المعنية الداخلية‪ ،‬مثل أحد أعضاء ‬
‫االدارة العليا أو مدير الموارد ‪H‬‬
‫البرسية أو مدير عالقات‬
‫الحاىل أو عملية تصميم بمبادرة ذاتية من جانبه‪ .‬وبحسب‬
‫‪O‬‬ ‫الداخىل‪O T ،‬ىڡ مراجعة النظام‬
‫‪O‬‬ ‫العمالء أو المستشار‬
‫الحاىل‪:‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫الرسكة‪ ،‬ربما تكون االطراف المعنية الداخلية التالية هي االنسب لمراجعة النظام‬ ‫حجم ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫الداخىل للمنازعات العمالية‪،‬‬ ‫○ الموارد ‪H‬‬
‫البرسية والمستشار‬
‫‪O‬‬
‫الرسكات والعمالء‪،‬‬ ‫○ إدارة عالقات العمالء للخالفات ‪T O‬‬
‫○ المستشار الداخىل للخالفات ‪T O‬‬
‫الرسكات‪.‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪T‬‬
‫االدارة العليا‪ ،‬تطلب ‪H‬‬
‫الرسكة من مستشار خارجي إجراء عملية مراجعة لنظام إدارة‬ ‫وىڡ حالة المبادرة من جانب ‬‫● ‪O‬‬
‫الحاىل‪.‬‬
‫‪O‬‬ ‫الخالفات‬
‫الرسكة من مستشار خارجي القيام بعملية مختلفة‪ ،‬عىل سبيل المثال التدريب عىل العمل الجماعي‬ ‫● تطلب ‪H‬‬
‫أو الوساطة ‪O T‬ىڡ منازعة معينة‪ ،‬ويكون للمتخصص المشارك الرأي القائل ‪T‬برصورة عملية مراجعة وتصميم إدارة‬
‫الخالفات‪ .‬ويقنع المتخصص ‪H‬‬
‫الرسكة باعتماد هذا المسار‪.‬‬
‫‪ -10‬المنازعة‬
‫بںى ‪$‬‬
‫االفراد عند وجود تعارض ‪O T‬ىڡ المواقف أو المصالح‪ ،‬أو كليهما‪ ،‬بينهم‬ ‫‪R‬‬
‫يشرى مصطلح "المنازعات" إىل الخالفات ‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫وبالتاىل فإن مصطلح‬ ‫االبالغ عن هذه الخالفات ‪T O‬‬
‫بںى أطرافها‪.‬‬ ‫االفصاح أو ‬ ‫أو عندما يرون وجود ذلك التعارض ويكون قد تم ‬
‫‪O‬‬
‫"المنازعة" يسلط الضوء عىل جوانب محددة من الخالف تبادل طرفا المنازعة الحديث بشأنها‪ ،‬ولذلك يقال أن المنازعات‬
‫الكثرى من المنازعات المحددة‪.‬‬
‫تسلط الضوء عىل الجوانب الواضحة من الخالف‪ .‬كما أن الخالف الواحد يمكن أن ينشأ عنه ‪O‬‬
‫‪ -11‬فض المنازعات‬
‫الىى يمكن استخدامها لتسوية أو فض الخالف‪.‬‬ ‫‪R‬‬
‫يشرى إىل العمليات المتنوعة ‪O‬‬
‫مصطلح فض المنازعات هو مصطلح شامل ‪O‬‬
‫المعايرى المحددة للمسألة )انظر تعريف المنازعة(‪ .‬ويؤكد مصطلح‬
‫‪O‬‬ ‫ويسلط مصطلح "المنازعة" الضوء عىل الطبيعة أو‬
‫الفض عىل أن الهدف هو التوصل إىل نتيجة يتفق عليها الطرفان ويقفل بها باب ‪T T‬‬
‫الرىاع‪.‬‬
‫يستخدم مصطلح فض المنازعات عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ‪O T‬ىڡ السياقات القانونية‪ .‬ويختلف مصطلح فض‬
‫المنازعات عن الوسائل البديلة لفض المنازعات حيث يتضمن جميع أشكال فض المنازعات وليس ‪$‬‬
‫االشكال البديلة فحسب‪،‬‬
‫مثل الفصل ‪O T‬ىڡ المنازعات عىل سبيل المثال‪.‬‬
‫‪$‬الغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح فض المنازعات بالتبادل مع مصطلح الوسائل البديلة لفض المنازعات )انظر‬
‫التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض الخالفات )انظر التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة( ومصطلح إدارة‬
‫الخالفات )انظر التعريف الوارد له ‪O T‬ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬

‫‪ -12‬تسوية المنازعات‬
‫يستخدم مصطلح تسوية المنازعات ‪T‬ىڡ كثرى من ‪$‬‬
‫االحيان ‪O T‬ىڡ أوساط اجتماعات التسوية حيث عاد ًة ما يتفاوض المحامون‬ ‫‪O O‬‬
‫‪R‬‬
‫الىى يمكن معالجتها أيضاً‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫تركرىاً عىل المواقف ومواطن الخالف ‪O‬‬
‫عىل منازعة قانونية ‪O‬ىڡ محاولة لتسويتها‪ .‬ويعكس المصطلح ‪O‬‬
‫والتقاىص‪ .‬وعند استخدام مصطلح تسوية المنازعات‬
‫‪O‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪t‬عرى إجراءات رسمية مثل التحقيق والفصل ‪O T‬ىڡ المنازعات والتحكيم‬
‫الىى تهدف إىل تسوية المنازعة‪.‬‬‫‪R‬‬
‫يشرى إىل أي عدد من العمليات ‪O‬‬ ‫كمصطلح شامل‪ ،‬فإنه ‪O‬‬
‫الىى تتعلق بتسوية منازعات محددة من الناحية‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T‬‬
‫أساىس ‪O‬ىڡ المواقف القانونية ‪O‬‬
‫‪O‬‬ ‫ويستخدم مصطلح تسوية المنازعات بشكل‬
‫القانونية‪.‬‬
‫‪ -13‬التصميم المتكامل الدارة الخالفات‬
‫‪R‬‬
‫الىى يمكن من خاللها إدارة الخالفات‬ ‫‪$‬‬
‫يشرى مصطلح التصميم المتكامل "الدارة الخالفات إىل عملية تصميم نظام لالساليب ‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسكة‪ ،‬عىل سبيل المثال‬ ‫‪T‬‬
‫داخل ‪H‬رسكتك‪ .‬ويسلط لفظ "متكامل" الضوء عىل رصورة دمج تصميم إدارة الخالفات داخل ‪H‬‬
‫يجب أن تتسق قيم نظام إدارة الخالفات مع قيم ‪H‬‬
‫‪ -14‬النظام المتكامل الدارة الخالفات‬
‫الىى تكون متاحة لمعالجة‬‫‪R‬‬
‫يشرى مصطلح النظام المتكامل "الدارة الخالفات إىل مجموعة من عمليات إدارة الخالفات ‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T‬‬
‫مجموعة متنوعة من الخالفات‪ ،‬سواء كانت منازعات عمالية أو منازعات ‪O‬بںى رسكة وعميل أو منازعات ‪O‬بںى رسكة وأخرى‪.‬‬
‫ويعكس مصطلح النظام المتكامل "الدارة الخالفات وجود أسلوب منهجي للحيلولة دون وقوع أي خالف يشكل جزءاً من‬
‫الرسكة وإدارة ذلك الخالف وتسويته‪.‬‬ ‫السياسة الرسمية الدارة الخالفات لدى ‪H‬‬
‫الرسكة وهيكلها‪ .‬فالغرض الجوهري يتمثل ‪O T‬ىڡ معالجة الخالفات وحلها‬‫وتشرى كلمة متكامل إىل أن التصميم راسخ ‪O T‬ىڡ ثقافة ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫وتبىى أسلوب ‪H‬‬
‫أكرى ميال ً نحو المصالحة‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫خارج المنظومة القانونية‪O ،‬‬
‫االحيان يستخدم مصطلح "نظام إدارة الخالفات" وحده‪ ،‬فهو يستخدم عىل سبيل المثال فيما يتعلق ‪$‬‬
‫باالنظمة‬ ‫وىڡ بعض ‪$‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫الرسكات عندما ال يكون واضحاً ما إذا كان النظام متكامال ً مع قيم ‪H‬‬
‫الرسكة أم ال‪.‬‬ ‫القائمة لدى ‪H‬‬
‫‪ -15‬القيم الجوهرية ‪+‬‬
‫للرسكة‬
‫للرسكة هي "االعتقاد بأن نمطاً معيناً من السلوك هو أفضل من نمط مقابل أو مضاد له" حسبما ذكر‬ ‫القيمة الجوهرية ‪H‬‬
‫االمور داخل ‪H‬‬‫االفراد ‪$‬‬
‫الىى يؤدي بها ‪$‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪35‬‬
‫الرسكة‪ .‬وتنظر‬ ‫االنسانية(‪ .‬وهي تمثل أطراً للطريقة ‪O‬‬ ‫روكيش )‪ ،1973‬طبيعة القيم ‬
‫الرسكات إىل قيمها باعتبارها "الضوء المرشد" الذي يوجه عملية التطوير والنمو فيها‪ .‬وتصف ‪H‬رسكات أخرى تلك القيم‬‫بعض ‪H‬‬
‫‪TO‬‬
‫العاملںى والعمل وتلك‬ ‫الرسكات مع معتقداتها بشأن‬ ‫‪R‬‬
‫الىى تتكون منها فلسفتها‪ ،‬فهي تتعلق بكيفية تعامل ‪H‬‬
‫بأنها العنارص ‪O‬‬
‫والكثرى من الدراسات أن ‪H‬‬
‫الرسكات الناجحة تضع‬ ‫الكثرى‬ ‫‪R‬‬
‫الىى ال تقبل التهاون فيها‪ .‬يظهر ‪O‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪O‬‬ ‫الىى تحدد السلوكيات ‪O‬‬‫القيم هي ‪O‬‬
‫تتبىى قيماً معينة ستقول لك أن هذه القيم تدعم رؤيتها‪.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪T R‬‬
‫كبرىاً من الرى ‪O‬كرى عىل قيمها‪ .‬وأي رسكة ‪O‬‬
‫قدراً ‪O‬‬
‫‪ -16‬‬
‫كبرى‬ ‫الرسكة عىل معرفة كيفية عمل ‪H‬‬ ‫االجل تساعد ‪H‬‬ ‫الرىنامج التجريىى هو عبارة عن تجربة صغرىة النطاق وقصرىة ‪$‬‬
‫مرسوع ‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪Ot‬‬ ‫‪t‬‬
‫التجريىى طريقة لجس النبض لمعرفة ما إذا كان النظام‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪$‬‬
‫‪Ot‬‬ ‫النطاق عىل أرض الواقع‪ .‬والغراض هذا الكتاب‪ ،‬يمثل ‪t‬‬
‫المتكامل الدارة الخالفات بحسب تصميمه قادراً عىل العمل بشكل جيد داخل هياكل ‪H‬‬
‫الرسكة أم ال وما إذا كان هناك أي‬
‫خلل ال يزال ‪T O‬‬
‫يتعںى تعديله‪.‬‬
‫معںى أو فريق ‪T O‬‬
‫معںى وهكذا‪ .‬ومن الممكن أن تكون فاعلية‬ ‫التجريىى داخل منطقة عمل معينة أو موقع ‪T O‬‬ ‫الرىنامج‬‫يمكن تنفيذ ‪t‬‬
‫‪Ot‬‬
‫الرىنامج‬ ‫‪T‬‬
‫وبالتاىل‪ ،‬من الرصوري التأكد من أن ‪t‬‬ ‫الرىنامج سيعمم أو ال‪.‬‬‫التجريىى هي العامل الذي يحدد ما إذا كان ‪t‬‬ ‫الرىنامج‬‫‪t‬‬
‫‪O‬‬ ‫‪Ot‬‬
‫التجريىى يعمل عىل أفضل نحو ممكن‪.‬‬
‫‪Ot‬‬
‫‪ -17‬‬
‫االطراف المعنية‬
‫وىڡ سياق التصميم المتكامل "الدارة الخالفات‪،‬‬ ‫‪T‬‬ ‫المعىى هو أي طرف له مصلحة ‪O T‬ىڡ منشأة بعينها أو ‪H‬‬ ‫‪/‬‬
‫مرسوع بعينه‪O .‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الطرف‬
‫االطراف المعنية‪:‬‬ ‫قد تتضمن ‪$‬‬
‫الرسكة‪ ،‬عىل سبيل‬ ‫الرسكة وتتضمن ‪H‬‬ ‫الىى تحدث داخل ‪H‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T H‬‬ ‫‪TO‬‬ ‫● أولئك‬
‫المشاركںى بشكل مبارس ‪O‬ىڡ المنازعات المعتادة ‪O‬‬
‫واالدارة‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫والموظفںى ‬ ‫الداخىل‬ ‫البرسية والمستشار‬‫المثال الموارد ‪H‬‬
‫‪O‬‬
‫‪TO‬‬ ‫االطراف‪ ،‬عىل سبيل المثال قد ينطبق هذا الوصف عىل نقابات‬ ‫● الجهات التمثيلية المرتبطة بتلك ‪$‬‬
‫االطراف‬ ‫ممثلںى لمختلف ‪$‬‬
‫وىڡ حالة عدم وجود جهات تمثيلية رسمية‪ ،‬سيكون من المفيد تحديد ‪T O‬‬ ‫‪T‬‬
‫بعض البلدان‪O .‬‬
‫المعنية المشاركة ‪O T‬ىڡ المنازعات بشكل ‪H‬‬
‫مبارس‪.‬‬
‫الىى تستخدم فيها‬ ‫‪R‬‬ ‫‪T T‬‬ ‫المشاركںى ‪O T‬ىڡ إدارة عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوسطاء‬
‫‪TO‬‬ ‫● ‪$‬‬
‫وىڡ الحاالت ‪O‬‬ ‫والمحكمںى‪O .‬‬
‫‪O‬‬ ‫االفراد‬
‫تعترى هذه الهيئات أو ‪H‬‬
‫الرسكات أطرافاً معنية‪.‬‬ ‫هيئات خارجية الدارة الخالفات‪ ،‬قد ‪t‬‬
‫االخرين ضمن‬ ‫االعضاء ¾‬ ‫االخرى خالف ‪$‬‬
‫االطراف المتنازعة ‪$‬‬ ‫االشخاص المتأثرين بنتيجة المنازعة‪ ،‬عىل سبيل المثال ‪$‬‬ ‫● ‪$‬‬
‫االخريات ‪O T‬ىڡ منازعة داخل مستشفى تكون إحدى الممرضات طرفاً‬ ‫نفس المجموعة المتنازعة مثل الممرضات ‪$‬‬
‫الرسكة‪.‬‬‫فيها‪ ،‬وقيادة ‪H‬‬
‫‪ -18‬المستخدمون‬
‫‪$‬‬
‫الىى تستخدم النظام المتكامل الدارة‬‫‪R‬‬ ‫يستخدم مصطلح "المستخدمون" ‪O T‬ىڡ هذا الكتاب ‬
‫لالشارة إىل االفراد والكيانات ‪O‬‬
‫االشخاص الذين وضع هذا النظام من أجلهم‪ .‬كما يستخدم مصطلح "طرفا المنازعة" ‪O T‬ىڡ بعض‬ ‫الخالفات‪ ،‬وبعبارة أخرى ‪$‬‬
‫‪$‬‬
‫االحيان‪ ،‬خصوصاً ‪O T‬ىڡ سياق عمليات محددة الدارة الخالفات مثل الوساطة أو التحكيم‪.‬‬
‫‪TO‬‬
‫المستخدمںى ليشمل‪:‬‬ ‫ويحدد كل نظام متكامل الدارة الخالفات نطاق مستخدميه‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد يمتد نطاق تعريف‬
‫العماىل(؛‬ ‫● موظفي ‪H‬‬
‫الرسكة )الخالف‬
‫‪O‬‬
‫المستهلكںى )الخالف ‪T O‬‬
‫الرسكة والعمالء(؛‬ ‫‪TO‬‬ ‫●‬
‫ورسكاء العمل )الخالفات ‪T O‬‬
‫الرسكات(‪.‬‬ ‫‪TO‬‬
‫والبائعںى ‪H‬‬ ‫● العمالء والموردين‬
+
‫الحواىس‬
-
$ ‫ أو ىى ىى ليمتد بالتعاون مع معهد تشارترد‬-1
Fight, Flight or face it? Celebrating the .(2008) .‫لالفراد والتنمية‬ Ot Ot
‫ المملكة المتحدة‬.effective management of conflict at work
Stanford Graduate School of Business, Rock Center for Corporate Governance and The Miles -2
Group., (2013). 2013 Executive Coaching Survey. Retrieved December 2015 from
http://www.gsb.stanford.edu/sites/default/files/2013-ExecutiveCoachingSurvey.pdf.
T
،‫ لمعرفة المزيد عن الوسائل البديلة لفض المنازعات‬.‫يعىى الوسائل البديلة لفض المنازعات‬
O ‫ هو مصطلح‬ADR -3
‫ واشنطن‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫انظر نادجة ألكسندر‬
2016 ،‫الدوىل‬
O ‫ مجموعة البنك‬:‫العاصمة‬
‫ المرجع السابق‬-4
Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. Free Press. -5
Costantino, C., & Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to Creating -6
Productive and Healthy Organizations. (P.78) San Francisco: Jossey-Bass.
Martinez, J., & Smith, S. (2009). An Analytic Framework for Dispute Systems Design. Harvard -7
Negotiation Law Review, 14, 129.
‫ أساسيات‬:‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ انظر نادية ألكسندر‬:‫ لتدريب الوسطاء‬-8
.4‫ و‬1 ‫ الفصالن‬،2016 ،‫الدوىل‬
O ‫ مجموعة البنك‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫الوساطة‬
Blancero, D., DelCampo, R., &Marron, G. (2010). Just Tell Me! Making Alternative Dispute -9
Resolution Systems Fair. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society,49(4), 524-543.
:‫التاىل‬ T $ T O ،‫ لتصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‬-10
O ‫ىڡ المرجع‬O ‫يتعںى اتباع الخطوات االربعة الواردة‬
Slaikeu, K., &Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for Your
Organization. San Francisco: Jossey-Bass. And Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing
Conflict Management Systems: A Guide to Creating Productive and Healthy Organizations. San
.Francisco: Jossey-Bass
Lipsky, D., Seeber, R., & Fincher, R. (2003). Emerging Systems for Managing Workplace Conflict: -11
Lessons from American Corporations for Managers and Dispute Resolution Professionals. San
Francisco: Jossey-Bass.

:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ نادية ألكسندر‬-12
O ‫مجموعة البنك‬
Bush, R., &Folger, J. (2004). The Promise of Mediation: ،‫ للتعرف عىل الوساطة التحويلية‬-13
.The Transformative Approach to Conflict (Revised ed.). San Francisco: Jossey-Bass
:‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ انظر نادية ألكسندر‬،‫ للمزيد عن الوساطة بوجه عام‬-14
O ‫ مجموعة البنك‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫أساسيات الوساطة‬
‫ "سلسلة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ انظر نادية ألكسندر‬،‫ للمزيد عن التوفيق والتقييم المحايد‬-15
$ ‫ الفصل‬، 2016 ،‫ مجموعة البنك الدوىل‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫الوساطة‬
.‫االول‬ O
$ ‫ الفصل‬،‫ انظر المرجع السابق‬،‫ للمزيد عن التحكيم‬-16
.‫االول‬
$ ‫ الفصل‬،‫ انظر المرجع السابق‬، ‫أمںى المظالم‬
‫االول‬ T O ‫ للتعرف عىل دور‬-17
Slaikeu, K., &Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for Your -18
Organization.(p.181) San Francisco: Jossey-Bass.
Rule, C. (2008). Making Peace on eBay: Resolving Disputes in the World’s Largest Marketplace. -19
ACResolution, 8-11.
Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -20
Creating Productive and Healthy Organizations (p. 151). San Francisco: Jossey-Bass.
Lipsky, D., Seeber, R., & Fincher, R. (2003). Emerging Systems for Managing Workplace Conflict: -22
Lessons from American Corporations for Managers and Dispute Resolution Professionals. (p.160) San
Francisco: Jossey-Bass.
Slaikeu, K., & Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for Your -23
Organization.(p.184) San Francisco: Jossey-Bass.
‫قائمة المصطلحات‬ 97
Slaikeu, K. and Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to :‫ مصدر هذه الدراسة هو‬-28
Design a System for Your Organization. San Francisco: Jossey-Bass.; Martinez, J. and Smith, S.
(2009). An Analytic Framework for Dispute Systems Design. Harvard Negotiation Law Review,
14, 129 and Villarreal, E., Paquin, J. and Victor, J. (2002), General Electric’s Integrated Conflict-
.Management System. Chief Legal Office, 35-38
Villarreal, E., Paquin, J. and Victor, J. (2002). General Electric’s Integrated Conflict-Management -29
System. Chief Legal Office, 36.
.37 ،‫ نفس المصدر السابق‬-30
Slaikeu, K., & Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to :‫ مصدر هذه الدراسة هو‬-32
.Design a System for Your Organization.(p.68) San Francisco: Jossey-Bass
T O ‫ للمزيد من المعلومات عن دور‬-34
،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ نادية ألكسندر‬،‫أمںى المظالم بشكل عام‬
$ ‫ الفصل‬،2016 ،‫ مجموعة البنك الدوىل‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫"سلسلة الوساطة‬
‫االول‬ O
Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. Free Press. -35

‫مؤسسة التمويل الدولية © لسنة ‪ .2016‬جميع الحقوق محفوظة‬
‫وىى‪www.ifc.org :‬‬‫الموقع @ = ;‬
‫االلكرى ‪:‬‬
‫النرس والتأليف لمادة هذا العمل محفوظة‪ .‬ونسخ أجزاء من هذا العمل أو كله و‪/‬أو نقله من دون الحصول عىل إذن هو مخالفة للقانون المعمول‬ ‫حقوق ‪Z‬‬
‫‬
‫به‪ .‬تشجع مؤسسة التمويل الدولية ‪Z‬نرس أعمالها وعادة ما تمنح @‬
‫االذن بنسخ أجزاء من مصنفاتها فوراً دون فرض رسوم إذا كان النسخ الغراض تعليمية ‪:‬‬
‫وغرى‬
‫واالفادة بذلك حسبما تقتضيه المؤسسة بشكل مناسب‪.‬‬ ‫تجارية رهناً بذكر المصدر @‬
‫ال تضمن مؤسسة التمويل الدولية دقة المحتوى الذي يشتمل عليه هذا المصنف أو إمكانية التعويل عليه أو اكتماله‪ ،‬أو االستنتاجات أو |‬
‫االراء الواردة فيه‪،‬‬
‫االخطاء الطباعية ‬
‫واالخطاء الفنية( أياً ما كانت طبيعتها‪،‬‬ ‫أدىى مسئولية أو مساءلة قانونية عن ما يقع فيه من سهو أو خطأ )بما ;ىڡ ذلك دون حرص ‬ ‫وال تتحمل ;‬
‫;‬ ‫‪:‬‬ ‫‬
‫تشرى الحدود الجغرافية أو االلوان أو المسميات أو ‪:‬غرى ذلك من المعلومات المبينة عىل أي من الخرائط الواردة ‪:‬ىڡ هذا‬ ‫والمسئولية عن االعتماد عليه‪ .‬وال ‪:‬‬
‫القانوىى الي إقليم أو مصادقة عىل تلك الحدود الجغرافية أو قبولها‪ .‬وال تعكس النتائج‬‫‪:‬‬
‫;‬ ‫بالوضع‬ ‫يتعلق‬ ‫فيما‬ ‫الدوىل‬ ‫البنك‬ ‫المصنف إىل أي حكم من جانب‬
‫التنفيذيںى للبنك الدوىل أو الحكومات =‬
‫الىى يمثلونها‪.‬‬ ‫‪;:‬‬ ‫المديرين‬ ‫نظر‬ ‫وجهات‬ ‫ورة‬‫بالرص‬‫الىى يشتمل عليها ‪ :‬هذا المصنف ;‬‫=‬
‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫والتفسرىات واالستنتاجات ‪:‬‬
‫‪:‬‬
‫قانوىى أو مشورة تتعلق ‬
‫باالوراق المالية أو‬ ‫الغرض من محتويات هذا المصنف هو ‪Z‬نرس المعلومات العامة فقط‪ ،‬وليس الغرض منها أن تكون بمثابة رأي ;‬
‫االستثمار‪ ،‬أو رأي بشأن مدى مالءمة أي استثمار أو تقديم عروض من أي نوع‪ .‬ويحتمل أن يكون لمؤسسة التمويل ‪:‬الدولية أو مؤسساتها التابعة استثمار ىڡ;‬
‫‪:‬‬ ‫‬ ‫‬
‫الىى ترد أسماؤها ; ‪:‬ىڡ هذا المصنف( أو تقدم لها خدمات استشارية أو ‪:‬غرى ذلك من‬ ‫=‬ ‫‪Z‬‬ ‫;‬ ‫‪Z‬‬
‫مجموعة معينة من الرسكات واالطراف )بما ‪:‬ىڡ ذلك الرسكات واالطراف ‪:‬‬
‫الخدمات أو يكون لها مصلحة مالية بخالف ما ذكر‪.‬‬
‫والرىاخيص‪ ،‬بما ; ‪:‬ىڡ ذلك الحقوق التابعة‪ ،‬إىل إدارة العالقات المؤسسية ; ‪:‬ىڡ مؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬عىل‬
‫يتعںى إرسال أي استفسارات أخرى بشأن الحقوق =‬
‫‪;:‬‬
‫التاىل‪:‬‬
‫العنوان ‪:‬‬
‫الدوىل‪ .‬جميع االسماء‬ ‫بںى الدول ‬

‫االعضاء فيها‪ ،‬وهي أحد أعضاء مجموعة البنك‬ ‫مؤسسة التمويل الدولية هي مؤسسة دولية تأسست بموجب عقد التأسيس ‪; :‬‬
‫‪:‬‬ ‫‬
‫والشعارات والعالمات التجارية هي ملك لمؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬وال يجوز استخدام أي من تلك المواد الي غرض دون الحصول عىل موافقة كتابية‬
‫‪;:‬‬
‫العالمتںى‪:‬‬ ‫وباالضافة إىل ذلك‪ ،‬فإن‬
‫رصيحة من مؤسسة التمويل الدولية‪@ .‬‬
‫”‪“International Financial Corporation” “IFC‬‬
‫هما عالمتان تجاريتان مسجلتان للمؤسسة وتخضعان للحماية بموجب القانون الدوىل‪.‬‬
‫سلسلة الوساطة‬
‫كتاب التصميم المتكامل‬
‫‪MEDIATION‬‬
‫*الدارة الخالفات ‪ESSENTIALS‬‬
‫بالمشاركة مع‬
‫الدوىل‬
‫‬ ‫مجموعة البنك‬ ‫الوزارة االتحادية للشئون االقتصادية‬
‫والتعليم ‬
‫واالبحاث‬
‫وزارة الدولة للشئون االقتصادية‬
‫الدوىل‬
‫‬ ‫مجموعة البنك‬
‫االتحاد السويرسي‬

كتاب التصميم المتكامل لادارة الخلافات

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

كتاب التصميم المتكامل لادارة الخلافات

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫سلسلة الوساطة‬

‫كتاب التصميم المتكامل‬

‫الدوىل‪ .‬جميع االسماء‬ ‫بںى الدول ‬

‫‪i‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفهرست‬

‫‪ 1-5‬الشفافية ‪35 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه ‪52 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬

‫‪iii‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفهرست‬

‫الدوىل‪ ،‬عىل مدى مدة طويلة ‪O T‬ىڡ‬

‫باالضافة إىل ندرة المواد المتاحة باللغة العربية هي عوامل‬ ‫‪T‬‬

‫نبذة عن كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات‬

‫االدارة‬ ‫يستكشف هذا الكتاب العنارص ‪$‬‬

‫‪v‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | تقديم‬

‫نادية أليكساندر‪ ،‬سنغافورة‪ ،‬يونيو ‪2016‬‬

‫فاطمة إبراهيم‪ ،‬القاهرة‬

‫شكر وتقدير‬ ‫‪vi‬‬

‫االول‪ :‬المقدمة والمصطلحات ‬

‫‪ 2-1‬أهداف هذا الكتاب‬

‫‪ 3-1‬كيفية استخدام هذا الكتاب‬

‫الوسائل البديلة لفض المنازعات‬

‫المتخصصون ‪- /‬ىڡ إدارة الخالفات‬

‫فض المنازعات وتسويتها وفض الخالفات وإدارتها‬

‫النظام المتكامل الدارة الخالفات‬

‫‪ 5-1‬ما هي خصائص النظام المتكامل الدارة الخالفات؟‬

‫هل يوجد لدى ‪H‬رسكتك وثيقة مكتوبة تحدد قيمها الجوهرية؟‬

‫‪ 3-2‬العوامل التنظيمية ‪+‬‬

‫يؤثر أسلوب القيادة عىل طريقة استحداث تصميم النظام‬ ‫‪H‬‬

‫منازعة ‪- /‬ىڡ ‪+‬رسكتك‬

‫بںى أطراف المنازعة ‪$‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬المرحلة ‬

‫االشارة إليها‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫وبمجرد حصولك عىل ‪T R‬‬

‫االفراد‪ ،‬أو تجنب المنازعات الرسمية المحتملة‬ ‫بںى ‪$‬‬ ‫‪$‬‬

‫‪ 6-3‬التصميم والصورة العامة ‪+‬‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬

‫االجابات المتعلقة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬

‫الحاىل الدارة الخالفات؟‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬

‫االجابات المتعلقة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬

‫االجابات ذات الصلة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬

‫االجابات المتعلقة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬

‫الفصل الخامس‪ :‬المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪:‬‬

‫يىل بعض المتعارف عليه منها‪:‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪$‬‬

‫دوره ‪- /‬ىڡ الفريق‬ ‫اسم الفرد‬

‫وىل‬ ‫‪ 4-5‬الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم ‬

‫المحتملںى ‪$‬الغراض التصميم‬

‫الجدول ‪ :1-5‬فئات إدارة الخالفات‬

‫الشكل ‪ :1-5‬أنواع االحتياجات‬

‫متعلقة بالعالقات‪ ،‬مثل‬ ‫مادية‪ ،‬مثل المال‬

‫متعلقة بالعملية‪ ،‬مثل الوقت‬

‫االستمرارية واالستدامة بعد ذلك‬ ‫للعام ‬

‫وىل‬ ‫‬ ‫‪ 3-4-5‬ناقش مع أعضاء الفريق ‪/ -‬‬

‫كيف يمكن تناولها أو الرد عليها‬ ‫‪u‬‬

‫مالحظات‬ ‫الربع الرابع‬ ‫الربع الثالث‬ ‫‪T‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬

‫‪ 2-6-6‬الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪53‬‬

‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪55‬‬

‫صف التدريب الذي تقدمه ‪+‬رسكتك‬

‫االنشطة‪ :‬أسئلة بشأن برنامجك للتدريب‬ ‫‬

‫ما هو الغرض من التدريب ومن هو الجمهور من سيقيم احتياجات التدريب؟‬

‫المشاركںى الستخدام مهاراتهم ‪- /‬ىڡ‬

‫جدول ‪ 1-6‬المقاومة والمعوقات ‪O T‬ىڡ تطبيق النظام‬

‫الدوىل‪ .‬جميع االسماء‬ ‫بںى الدول ‬

‫نبذة عن كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات‬

‫االول‪ :‬المقدمة والمصطلحات ‬

‫الفصل الثالث‪ :‬المرحلة ‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬

‫االجابات المتعلقة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬

‫الحاىل الدارة الخالفات؟‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬

‫االجابات المتعلقة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬

‫االجابات ذات الصلة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬

‫االجابات المتعلقة ‪+‬برسكتك‬ ‫‬

‫الحاىل الدارة الخالفات‬

‫وىل‬ ‫‪ 4-5‬الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم ‬

‫االستمرارية واالستدامة بعد ذلك‬ ‫للعام ‬

‫وىل‬ ‫‬ ‫‪ 3-4-5‬ناقش مع أعضاء الفريق ‪/ -‬‬

‫االنشطة‪ :‬أسئلة بشأن برنامجك للتدريب‬ ‫‬

‫التجريىى‬ ‫الرىنامج‬ ‫‪/‬‬ ‫‬

‫االعضاء الجدد المحتملون ‪- /‬ىڡ فريق التطبيق‬‫‬

‫‪ 3-6-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط ‬

‫الدوىل‪ .‬جميع االسماء‬ ‫بںى الدول ‬