Apuntes Opes Iii PDF

Beatriz
Marcilla
OPES III
DIRECCIÓ D’OPERACIONS III
EXAMEN:
Coordinador: Carles Roig
1a Part: 25 preguntes test (V/F). Cada una val 2 punts i les que estan malament resten
1 punt. Entren tots els casos i les lectures. Total: 50 punts.
2a Part: 3 preguntes (una de cada professor):
• TEMA 1: Introducció a les operacions (Carles Roig).
• TEMA 2: Direcció d’Operacions en serveis, direcció per processos, indicadors i
Benchmarking (Miguel Ángel Heras). CASOS: Ritz Carlton.
• TEMA 3: Supply Chain Management (Carles Roig + Jaume Hugas). CASOS:
Zappos.com, Wal-Mart, Apple, Zara, JetBlue, Celler de Can Roca.
Entren tots els casos i les lectures. Total: 50 punts.

TEMA 1: INTRODUCCIÓ A LES OPERACIONS

1.1. QUÈ SÓN LES OPERACIONS?
Les Operacions són processos i el valor que creem a través del disseny i de la gestió del
procés de producció. És per això que competim en la manera de com fem les coses.
En uns entorns competitius dinàmics, amb mercats més competitius, amb clients més
exigents y fragmentats, la demanda és més impredictible, més difícil planificar, i per
tant és difícil respondre ràpidament davant diverses situacions. En definitiva, és difícil
fer quadrar la oferta amb la demanda, i si no ho fem tindrem problemes. Les
Operacions han de proveir capacitat al sistema operatiu de manera que sigui capaç de
casar oferta i demanda.

Hi ha 2 maneres de veure i entendre les Operacions:
1. Les Operacions són models de competència sostenible. Veiem que hi ha
empreses de diferents sectors i de diferents mides que són capaces de
desenvolupar unes avantatges competitives sostenibles (és a dir, difícils de
copiar) en mercats madurs mitjançant la innovació en les Operacions. Exemple:
Apple, Inditex, Ikea... Quan parlen d’Operacions es pregunten quina proposta
de valor tenen, és a dir, el model de negoci ve donat pel model operatiu.
Exemple: A Wal-Mart la proposta de valor són els preus baixos, per tant les
seves Operacions estaran sempre focalitzades en aconseguir el cost més baix
possible.
2. Les Operacions són com una caixa negra principalment per 3 raons:
a. Les Operacions generen problemes. Quant més problemes hi ha, pitjor
està dissenyat el sistema operatiu, i per tant menys rentable és. Quan hi
ha molts problemes al sistema podríem arribar a tenir un problema de
disseny.
b. Les Operacions són complexes. Hem d’intentar fer que siguin user-
friendly, és a dir, fer fàcil allò que sembla complex. La comunicació pren
un paper primordial, ja que hem de saber interactuar entre nosaltres.
c. Les Operacions són no-glamuroses. És un àrea de l’empresa que no està
ben vista. Tot i així, a Espanya, és una de les àrees que té més potencial
en quant a avantatge competitiva. Per què? Perquè a USA tenen una
mentalitat molt més operativa (és un tema cultural) i aquí tenim una
visió més marketista i financera. Per això diem que tenim potencial de
millora. Les Operacions requereixen d’un bon enfoc cultural per tal de
desenvolupar-se bé.

1.2. CREAR LA VISIÓ I LA MISSIÓ
Per tant, des d’un punt de vista cultural, com ens apropem a las Operacions? The way I
think, the way I act. Haurem de fer una bona gestió del canvi de la situació actual (As
Is) a la situació ideal (To Be).
Existeixen 3 estadis complementaris però amb prioritats diferenciades per tal
d’entendre les Operacions. En funció de quin estadi tenim prendrem una decisió o una
altra:
1. Les Operacions Eficients: Consisteix en optimitzar la gestió dels recursos, és a
dir, minimitzar els costos. Les Operacions són un seguit d’activitats que
engloben diferents àrees de l’empresa, i per tant pot ser que els objectius de
cada un dels departaments no estiguin alineats. Els trade-off
intradepartamentals constitueixen la primera font de complexitat.
Si mirem les Operacions des del punt de vista de les decisions diferenciem les
decisions hardware (infraestructura, gestió d’actius...) de les software (gestió
de competències). Les primeres són a llarg termini i per tant difícils de revertir.
A més a més, es poden copiar amb facilitat. Definitivament, és el software de
l’empresa allò que fa que siguin diferents. Tot i així, les decisions hardware i
software estan interrelacionades.
Si mirem les Operacions des del punt de vista de les eines que utilitzem durant
els processos, distingim:
a. Benchmark: Vol aconseguir saber quina és la millar pràctica i copiar-la a
altres llocs. És una tècnica operativa.
b. Balance Scorecard: O Cuadro de Mando Integral, utilitza una sèrie
d’indicadors per prendre decisions. És una eina financera.
c. Lean Manufacturing: Persegueix eliminar el malbaratament, és a dir,
eliminar tot allò que no crea valor per l’empresa. El GEMBA és el lloc on
passen les coses. Exemple: El GEMBA d’una classe seria l’aula i un bon
Lean seria tancar el Facebook.
d. Total Quality Management (TQM): ISO, MBA, SixSigma: Intenta fer els
processos bé a la primera i evitar repetir processos. Exemple: Posar un
RP a l’organització.
e. APO.SO&P
f. SCOR
g. Approach du jour
Totes aquestes eines no es podran implementar a la vegada. Haurem
Del AS IS al TO BE…
d’implementar aquella que veiem que encaixa millor amb la nostra cultura
d’empresa. Per tant, l’important no és l’eina, sinó saber escollir l’eina.
Las Herramientas !!! La Organización !! …y sus decisiones
( restricciones)
Benchmarking •Insource /outsource

Compras
Gestión de Activos
•Manufacturing
Balance
Scorecard
Aprovisionamiento Footprint
Producción •Diseño de
capacidades
Productividad Calidad •Red distribución
LEAN • Tecnología
Logística
Calidad
Distribución
Total •Organización y
ISO, MBA, Gestión de RRHH competencias
Gestion deRecursos/
Inventory
6 sigma Management •SRM /CRM
• Diseño de los
APO.SO&P I&D procesos
Mantenimiento •KPI’s. Cuadro Mando
SCOR •Seguridad/

Costumer Service Medioambiente.
…” Approach du Normativa
Planificación
jour”…

I- Las Operaciones EFICIENTES…..
2. Les Operacions Competitives: Consisteix en optimitzar la gestió dels recursos
per tal de competir de manera sostenible. Les Operacions s’entenen com eines
9
I- Visión
competitives. Es defineix l’estratègia d’Operacions de cara al mercat, no
solament som eficients, sinó que a més a més som competitius. Per saber si
competeixo bé haig de mirar el PiG (les perdudes i els guanys), ja que ens dóna
el rendiment econòmic. Quan la Oferta és superior a la Demanda, hem de
depreciar el producte, ja que es genera stock i pot ser que entri en
obsolescència. Quan la Oferta és inferior a la Demanda, trencarem el stock i
perdrem vendes.
Costos totals de la Cadena de Subministre = Costos Operatius + Costos de Mercat
Els Costos Operatius són visibles perquè es troben al PiG i els Costos de Mercat
no són visibles, però existeixen i són calculables. Són els ingressos que deixem
de tenir per una venda que no hem fet. És a dir, per no ser capaços de quadrar
Oferta i Demanda. Com més impredictible la Demanda, més importància dels
Costos de Mercat, més important és tenir flexibilitat per tal de quadrar la
Oferta amb la Demanda. Quan parlem d’Operacions Competitives parlem de
propostes de valor. El que importa es el PiG, si maximitzem l’ingrés o
minimitzem el cost.
A més, serà necessari fer una bona gestió de la Cadena de Valor. Per això
entenem també les Operacions com a Processos, com a generadores i
capturadores de valor. Per tal de competir de manera sostenible, haurem de
col·locar-nos en una bona posició dins la Cadena de Subministrament (Supply
Chain). El que importa es la captació de valor, per tant haurem de col·locar-nos
Posicionamiento en la Cadena de Suministro o en la Cadena de Valor
en la posició on capturem més valor (Les Operacions com a Generadores de
Valor).

Proveedor Fabricante Distribuidor Cliente

Normalment, es captura més valor a la Cadena de Subministrament quant més
a prop ens col·loquem del client final. Tot i així, quan en una de les posicions
podem actuar de manera monopolista o oligopolista, la captura de valor també 18
Palancas generadoras de valor a través de la cadena de suministro I- Visión
resulta molt elevada.
Hi ha palanques generadores de valor a través de la Cadena de
Subministrament:
Estadio 1 Estadios 2 y 3 Estadios 1, 2 y 3

20
3. Les Operacions com Models de Negocis: Les Operacions son el centre de
l’empresa, defineixen la resta d’activitats. S’han identificat 6 Models de Negoci
i desenvolupament de les competències operatives, tot i que la major part de
les empreses responen a models combinats. En aquest estadi, a més de generar
beneficis i d’adaptar-se als mercats, les Operacions afavoreixen el
desenvolupament d’una sèrie de competències que, si estan alineades amb la
manera de competir, proporcionen un valor afegit que es plasma en la
simplificació i coherència de la presa de decisions. Generalment, cada
companyia haurà de seleccionar entre 3 i 5 competències.
Els 6 tipus de Models de Negoci són:
a. Innovador: Apple.
b. Jugador Premium: Ferrari.
Desarrollo de modelos de negocio a través de la excelencia en operaciones 59
c. Agregador: Amazon.com.
Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal

d. Personalitzador: Avalon.
TABLAe.2. Jugador valuós: Ikea.
CADA FORMA DE JUGAR REQUIERE UNA PALANCA DE
CADENA DE SUMINISTRO EXCLUSIVA PARA SOBRESALIR
f. Differentiated Green: Siemens/GE.
."/&3"4%&+6("3
1"-"/$" *OOPWBEPS +VHBEPS "HSFHBEPS 1FSTPOBMJ +VHBEPS Differentiated

premium [BEPS WBMJPTP green
Go-to-market ■ ■
Lanzamiento de producto/
Gestión del ciclo de vida ■ ■ ■
Gestión de la complejidad ● ● ●
Opciones de tecnología
de procesos ● ●
Internalizar o
▲ ▲
externalizar
Política y red industrial ▲ ▲
Red de distribución ▲ ▲ ▲
Planificación sistémica/
Reposición ▲
Compras estratégicas ★ ★
Excelencia en la
fabricación/Mejora continua
★ ★
Directivas de red ★
Procesos efectivos y ★ ★
de fácil ejecución

■ Derecho a ganar ● Desing_Driven Efficiency ▲ Estructura y procesos ★ Eficiencia de ejecución

'VFOUF#PP[$PNQBOZ
S’haurà d’idear un sistema que permeti transitar entre diferents estadis

complementaris i en la direcció que determinin els seus objectius. Aquesta evolució ha
Al listado de preguntas que se formula Distritec la cultura basada en la improvisación, la incoherencia
de garantir la sostenibilitat del model de competència operatiu i ha de compatibilitzar
para mejorar sus resultados, deberá añadir si requie- del conjunto de decisiones o los cambios bruscos. Un
les decisions a curt, mig i llarg termini.
re plantear un nuevo modo de competir a través de sistema que permita transitar entre distintos estadios
complementarios y en la dirección que determinen
Internet y si, para ello, deberá redefinir y desarrollar
nuevas competencias operativas. los objetivos cuantitativos y cualitativos. Una evolu-
ción que garantice la sostenibilidad del modelo de
CONCLUSIONES competencia operativo y haga compatibles las deci-
En el procés de fixació de la visió i la missió ens trobarem amb les anomenades Fonts
Afrontar las paradojas asociadas a la función de ope- siones (y necesidades) a corto, medio y largo plazo. ■
de Complexitat. Hi ha 3 fonts de complexitat:
raciones requiere el desarrollo de una correcta visión
que aproxime la excelencia operativa a un sistema en i%FTBSSPMMPEFNPEFMPTEFOFHPDJPBUSBWÏTEFMBFYDFMFODJB
continua evolución, pero escasamente tolerante con FOPQFSBDJPOFTwª1MBOFUB%F"HPTUJOJ'PSNBDJØO 4-
Referencias
1. En EE. UU., la figura del chief opera- 2. Supply Chain Reference Model. - Bennett N. y Milles S. El segundo Journal of Business Management,
ting officer (COO), aunque varía de https://supply-chain.org/f/SCOR- a bordo. El rol del Chief Operating vol. 9, n.º 2, 1998.
una organización a otra, actúa como Overview-Web.pdf Officer. Deusto, 2007.
delegado del CEO (chief executive
officer) en todas aquellas actividades 3. Kauffeld R., Mueller C. y Michael A. - Lambert D., Cooper M. y Pagh
1. Trade-Off: Els Trade-Off generen conflictes d’interessos, ja que consisteixen en
que al alterar qualsevol cosa dins l’empresa, es genera un impacte positiu i un
altre de negatiu a la vegada. És a dir, es pot millorar per un costat, però
s’empitjorarà per altre. No hi ha la millor solució als Trade-Off, sinó la solució
menys dolenta. Hi ha 3 tipus de Trade-Off:
a. Trade-Off Intradepartamentals: Són aquells Trade-Off que es
produeixen dins un mateix departament. Es produeixen per exemple
quan cada un dels responsables de compra només mira els resultats de
la seva part de la feina sense tenir en compte l’impacte en tot el
departament. Es pot solucionar posant a una persona de coordinador o
millorant la comunicació, tot i que la millor manera és elaborar un bon
procés de planificació.
b. Trade-Off Interdepartamentals: Són aquells Trade-Off que es
produeixen entre diferents departaments. Es produeixen per exemple
quan hi ha dos departaments que busquen objectius diferents. La millor
manera de solucionar-los és gestionar-los a través dels processos; no és
que tu fas i jo faig, sinó el que els dos fem.
c. Trade-Off de Variables Competitives: Són aquells Trade-Off que es
produeixen quan no podem tenir totes les variables competitives. Hem
de saber seleccionar en què competim, i com a màxim escollir una o
dues variables competitives. Aquestes dues Del variables seran els Order
AS IS al TO BE…
Winners. Les altres variables, que en cap cas no podem oblidar, són els
Order Qualifiers. A més a més, han de ser avantatges competitives,
Variables ganadoras
sostenibles al llarg termini. Aquests Trade-Off es minimitzen creant una
o cualificadoras ?
estratègia ben definida a partir d’un bon anàlisi de mercat.
Variables
Se han de elegir como máximo dos Categoría Ejemplos
críticas
Coste variables. (“G/G/C”) entendiendo los
Coste + Commodities Azucar, Papel….
trade offs
Servicio
Servicio Calidad + Clientes Leales POLO, Nike, Puma
“G/C” lo determina los clientes Flexibilidad
(directos no finales) Coste + Compra Inteligente VW, Toyota
Calidad Calidad
Ignorar criterios cualificadores puede Servicio + Reposicionamiento/
Amazon
descualificar ( misma criticidad que las Flexibilidad Nuevos canales
Flexibilidad
ganadoras) Servicio + Nuevos entrantes Starbucks, 7 Eleven
Calidad
Los “limites” los pone la competencia Coste + Lideres Dell, Zara, Wal-Mart
Flexibilidad
“G/C” son dinámicas Calidad + Exclusividad Patek Philippe, Bugatti, Vertu
Servicio

2. Presa de decisions a Curt II-Termini VS. Llarg
Las Operaciones Termini: Tenim un pla d’acció a
COMPETITIVAS…..
Llarg Termini i ha de prendre algunes decisions que no afavoreixen la situació a 11

I- Visión
Curt termini.
3. Les 4 Fonts de Variabilitat (4V): Les 4 Fonts de Variabilitat són: Volum, Varietat
de producte, Variabilitat de la demanda i Visibilitat. Si treballem amb un
producte amb molt Volum, el nostre entorn serà menys complex. Amb més
56 Harvard Deusto Business Review
© Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal

Varietat de producte, més complexitat. De la mateixa manera, més Variabilitat
w ¿Las operaciones como generadoras de ingreso o como propuesta de valor mediante Del laASreducción
IS al TO de costes,
BE…
de demanda més complexitat. Quanta més Visibilitat tenim del procés, menys
minimizadoras de coste? Tradicionalmente, la princi- la supremacía del servicio, una mayor calidad o un
pal prioridad de los directivos de Operaciones ha sido nivel de flexibilidad superior; pero, sobre todo, obliga
complexitat. És l’àrea comercial qui decideix totes aquestes coses, és a dir,
buscar fórmulas que permitan reducir la factura de a alinearla con los objetivos de las distintas áreas fun-
l’àrea comercial decideix el nivell de complexitat. El nivell òptim de complexitat
costes operativos, relegando a un segundo lugar su cionales. El aprendizaje basado en las mejores prác-
potencial de generación
¿Cómode ingresos
conectar a través
oferta de varia- Lasticas
y demanda? en operaciones
cuatro ilustra la necesidad de hacer una
fuentes de variabilidad.
serà aquell nivell que maximitzi els nostres ingressos.
bles competitivas de diferenciación. Mantener la exi- apuesta decidida y coherente en la selección de sus
gencia del control del gasto no debería ensombrecer variables ganadoras y las calificadoras. Y es a través
la formidable capacidad de las operaciones de incre- de esta apuesta selectiva, en una o dos variables gana-
mentar las ventas. ElBajo Volumendoras, como se contagianAlto
grupo Inditex consigue resulta- los resultados a las variables
dos operativos extraordinarios gracias al despliegue calificadoras. Como ejemplo, Mercadona fundamen-
de mecanismos de respuesta flexible que, aun sin ser ta su propuesta de valor en precios bajos y calidad,
los más económicos,Alta Variedad
son altamente rentables, binomio que estimula elBaja
de Producto
al per- crecimiento de las ventas y
mitir una mejor gestión de la variabilidad de la de- una mayor tasa de rotación, lo cual, a su vez, contri-
manda, ofrecer una mayor disponibilidad de produc- buye a mejorar el servicio y su nivel de flexibilidad.
to y aumentar el nivelAlta Variabilidad
de ingreso. La calidad La propuesta de valor yBaja
asociadade la demanda la selección de variables com-
a los productos “made in Germany” permite que los petitivas se erigen como la guía a partir de la cual se
clientes estén dispuestos a pagar un precio superior. seleccionarán las herramientas facilitadoras más ade-
Un óptimo servicio enBaja Inter- cuadas, se determinaránAlta
pedidos tramitados porVisibilidad los niveles de criticidad de las
net no solo fideliza el cliente, sino que a su vez alienta distintas actividades de la función y se facilitará la
la prescripción a otros clientes potenciales, amplian- determinación de las prioridades de decisión en sus
do espontáneamente la cartera comercial. elementos “hardware y software”, configurando así un
Proyectar las operaciones como una herramienta marco de actuación consistente y sólido. Esta dinámi-
Entender el posicionamiento de las operaciones en las 4V es crítico;
competitiva nos obliga a definir claramente nuestra ca de proceso de decisión se completará incorporando
¿Es su posicionamiento el correcto?
Hem d’integrar l’estratègia competitiva (part verda) amb la resposta (part blava), per
¿La empresa entiende las implicaciones estratégicas de este posicionamiento?
tant les Operacions han d’estar alienades amb l’estratègia competitiva. Hem de saber
TABLA 1. MODELO
prioritzar, DE en
saber navegar ALINEAMIENTO
tot aquest mapa ENTRE
amb una LAconsistència.
ESTRATEGIA Aquestes dues
COMPETITIVA Y LA ESTRATEGIA OPERATIVA
visions són complementàries. 15
I- Visión
Objetivos
Estrategia competitiva Performance Herramientas Funciones Decisiones
tInsource/
Estrategia Balance scorecard Compras Outsource
de los Aprovis. tManufacturing (FTUJØOEFBSDIJWPT
competidores footprint
Precio Coste Productividad Produc. tDiseño de
Lean capacidades
Calidad tRed de
Calidad Calidad distribución
Calidad Logística
Concepto total tTecnología
Objetivos Costumer Tiempo de
corporativos Producto ISO, MBA, Distribuc.
service respuesta tOrganización y
Servicio Seis Sigma
IM gestión de RRHH
(FTUJØOEFSFDVSTPT
Variedad
Flexibilidad tSRM/CRM
$PNQFUFODJBT
customize SSII - APO.SO&P I&D

tDiseño de los
Manten. procesos
SCOR tKPI. Cuadro
Clientes CS mando
objetivo tSeguridad/Medio
Approach du jour... Planif. ambiente
Oferta/Propuesta a cliente Resultado "El cómo"

"El qué"

TEMA 2: DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN SERVICIOS, DIRECCIÓN POR
PROCESOS, INDICADORES Y BENCHMARKING.
Para conseguir la excelencia en Operaciones necesitaremos procesos e indicadores. En
el Benchmarking analizamos aquello en lo que somos mejores i nos comparamos con
la competencia. Una empresa no es excelente en términos absolutos, sino en términos
relativos. Es por eso que usamos indicadores, para comparar-lo.

2.1. DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN SERVICIOS
¿Qué es un Servicio?
SERVICIO: Según J. Fitzsimmons, un servicio es una experiencia intangible ligada al
tiempo y llevada a cabo para un cliente que juega con el rol de co-productor. Cuando
el cliente es co-productor significa que participa de alguna manera en el proceso de
producción del servicio. Por lo tanto, la co-producción afectará a la heterogeneidad del
servicio, lo hará mucho más variable. Según V. Zeithaml y M.J. Bitner, los servicios son
acciones, procesos y actuaciones.
Servicio como Transacción vs. Servicio como Experiencia:
Los empleados del Servicio Experiencial han de tener más formación. Deben tener
empowerment, capacidad de decisión. Los procesos son abiertos. Ejemplo: Caso Ritz-
Carlton. En cambio en Servicio Transaccionales el servicio que dan está muy
¿Qué es un Servicio?
estandarizado, los procesos son muy cerrados. Ejemplo: McDonalds. La tendencia
La nueva visión
general es hacia la experiencia. ¿Por qué los Servicios Transaccionales incluyen
experiencias? Por un lado para diferenciarse pero también buscan fidelizar a los
• clientes,
El Servicio
ya incluye
que se todas las interacciones
crea mucha entre un
más interacción. ClienteMcDonalds
Ejemplo: y cualquierintroduce
persona
que represente a la empresa, comprendiendo:
parques infantiles.
El servicio incluye todas las interacciones entre un cliente y cualquier persona que
representa a la empresa, comprendiendo:
Distribuidores
Interacción
Personal de
utilizando ventas
Internet

Personal de

Facturación y Cliente Recepcionistas y
Planificadores
Contabilidad

Directivos
Colaboradores

OPERACIONES, INNOVACIÓN Y DATA SCIENCES.. Heras, 2015.
Fuente: Elaboración propia.
El Servicio puede significar:
- El Servicio como producto. Ejemplo: El MBA de ESADE.
- Servicio al cliente. Ejemplo: Servicios de post-venta.
- Servicio como valor añadido a bienes. Ejemplo: Caterpillar. Venden maquinaria
y además dan un servicio de consultoría asociado a la maquinaria que explica
cómo utilizar la máquina de manera más eficiente.
- Servicio integrado en el producto tangible: Servitización: El servicio ya no es
algo complementario al producto, se trata del producto en sí. Ejemplo: Rolls
Royce.

Características de los Servicios
1. INTANGIBILIDAD: En el fondo lo que intentamos hacer es hacer tangible al
servicio. ¿Cómo? Creando presentaciones.
a. No se pueden almacenar. No tendré nunca un stock de servicios.
b. No se pueden patentar de forma simple.
c. No pueden ser fácilmente comunicados.
d. La fijación de precios es difícil. Hay una parte muy clara (las horas
dedicadas, los recursos utilizados…) pero hay partes que no se pueden
cuantificar (el valor añadido).
2. HETEROGENEIDAD:
a. La prestación de servicios y satisfacción del cliente dependerá de las
acciones de los empleados y clientes (co-producción).
b. La calidad del servicio depende de muchos factores incontrolables.
c. No hay certeza de que el servicio prestado coincida con lo que se planeó
y promovió.
3. SIMULTANEIDAD ENTRE PRODUCCIÓN Y CONSUMO:
a. Los clientes participan y afectan a la transacción. La coproducción
introduce incerteza. En los servicios Transaccionales hay más
coproducción que en los servicios Experienciales, ya que al tener el
proceso estandarizado
b. Los clientes se afectan entre ellos. Más grande en Transaccional.
c. Los empleados afectan al resultado del servicio. Más importante en el
Experiencial.
d. La descentralización puede ser esencial. No tiene que ver con el tipo de
servicio.
e. La producción en masa es difícil, sobretodo en servicio Experiencial.
4. NATURALEZA PERECEDERA:
a. Difícil sincronización de la oferta y la demanda. No puedo recuperar una
venta perdida.
b. Los servicios no se pueden devolver o revenderse. Puedo pedir una
recuperación del servicio.

Rol de los Servicios en la Economía
Para que puedan existir otros servicios hay unos servicios básicos, que son Servicios de
Infraestructura, en los que se incluye la banca, y los Servicios Públicos.
Sobre estos dos tipos de servicios básicos colocamos todos los demás, que son los
servicios que aportan valor añadido.
Diferencia entre los Servicios de Fabricación y los Servicios de la Empresa: Los Servicios
de Fabricación son servicios internos, forman parte de las actividades de las empresas.
Cuando estas actividades se externalizan, hacemos outsourcing, pasan a ser Servicios
de la Empresa. Rol de los Servicios en la economía
SERVICIOS DE
SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA
Comunicaciones
VALOR AÑADIDO
Financiación
Transporte
Agua, Gas y Electricidad
Leasing
Banca
Seguros
Internet
SERVI. PERSONALES
FABRICACIÓN Educación/Salud
Servicios internos: SERVICIOS DE Restaurantes y Hote.
Finanzas DISTRIBUCIÓN Peluquería
Contabilidad Mayorista
Legal Minorista
I+D y diseño Reparación
CONSUMIDOR
(autoservicio)
SERVICIOS
A EMPRESA
Consultoria
Auditoria SERVICIOS PÚBLICOS
Publicidad Defensa
Medioambientales Educación/Salud
Sistemas de Infor. Judicial
Seguridad y Bomberos

Fuente: Fitzsimmons.
Servitización
Sell services and solutions rather tan only products. Los productores deben saber qué
outcome valoran los clientes, si lo que valoran es el producto o lo que les permite
hacer el producto. Si es así, ¿hay alguna manera de ofrecerles ese mismo outcome sin
que compren necesariamente el producto.
Para ser un competidor fuerte, debes diferenciarte de la competencia. La Servitización
añade valor al producto, y por lo tanto añade más valor para el cliente.
Thinking outside the box to fit a product or a service to a customer needs. Damos un
servicio extra al cliente para asegurarnos que vuelva, esto hace que tengamos más
oportunidades de vender más, pero sobretodo que construyamos una buena relación
con nuestros clientes (fidelización). Esto hará que demos el servicio de manera más
eficiente y por lo tanto ofreceremos un mejor servicio. Si nos focalizamos en la
Servitización, podremos diferenciarnos de la competencia y ganaremos una ventaja
competitiva dentro de nuestro sector.

El Service Package:
Cuando contratamos un servicio no sólo debemos contar con el servicio en sí:
1. INSTALACIONES DE SOPORTE: Elementos físicos que tienen que estar
instalados antes de que el servicio pueda ser prestado. Ejemplo: Remontes,
avión, campo de golf, etc.
2. BIENES FACILITADORES: Materiales adquiridos o consumidos por el comprador
o previstos por el consumidor. Ejemplos: Documentación legal, alimentos, palos
de golf en un club de golf, etc.
3. INFORMACIÓN: Datos operativos que tiene la empresa de servicios o
información que se proporciona por el cliente para habilitar un servicio
eficiente y personalizado. Ejemplo: Los asientos disponibles en un vuelo,
preferencias de los clientes, la ubicación del cliente para mandarle un taxi, etc.
4. SERVICIOS EXPLÍCITOS: Beneficios fácilmente observables por los sentidos. Lo
constituyen los atributos esenciales o intrínsecos del servicio. Ejemplo: Sabor
de la comida, actitud del camarero, llegada del avión a la hora prevista, etc.
5. SERVICIOS IMPLÍCITOS: Beneficios psicológicos o características extrínsecas
que el consumidor puede percibir vagamente. Ejemplo: La privacidad de una
oficina bancaria de préstamos, la seguridad de un estacionamiento bien
iluminado, etc. Cuando contratamos una consultora un servicio implícito es que
todo lo que se habla es confidencial. En el momento que nos hacen firmar un
acuerdo de confidencialidad pasa a tratarse de un servicio explícito.
Un Servicio Explícito puede pasar a Implícito cuando el consumidor lo incorpora a sus
expectativas. Ejemplo: Starbucks. Un Servicio Explícito sería el café y la atención al
cliente que recibo. El Servicio Implícito sería estar todo el rato que quiera en el sofá sin
que nadie me moleste.

Entorno Competitivo en los Servicios:
- Barreras de entrada relativamente bajas.
- Economías de escala limitadas.
- Fluctuaciones erráticas de las ventas. Una manera de minimizar el posible
impacto que tengan estas fluctuaciones en las ventas sería tener trabajadores
multifuncionales.
- Fuerte control sobre proveedores.
- Riesgo de sustitución debido a las innovaciones del producto. Por ejemplo, los
servicios de antivirus se han sustituido por programas de antivirus. Los
diabéticos han sustituido el servicio (pincharse) por un producto.
- La lealtad de los clientes es básica. Hay ciertos servicios que funcionan
principalmente por recomendación.
- La diferenciación por innovación dura poco.
- Las barreras de salida hacer referencia sobretodo al personal.

Mercado Objetivo y Estrategia:
1. SERVICE QUALIFIER: Aspectos que se deben cumplir a cierto nivel para ocupar
una posición dentro del mercado, ya definidos por otros market players. En
caso de no poder ofrecer estos aspectos, tendremos pérdidas. Ejemplo: La
limpieza para un restaurante de comida rápida o la seguridad del avión para
una compañía aérea.
2. SERVICE WINNER: Dimensión competitiva utilizada por el cliente para decidirse
finalmente entre los distintos competidores. Ejemplo: El precio del billete de
avión para un joven turista. En el momento en que todos los market players
incorporan el mismo order winner, éste pasa a ser un order qualifier. Ejemplo:
Wifi en los hoteles.
3. SERVICE LOSER: Fracaso a la hora de prestar el nivel esperado de una
dimensión competitiva. Fallamos en un order qualifier. Ejemplo: Son el fracaso
a la hora de reparar una avería en el vehículo (fiabilidad), trato inadecuado
(personalización) o un retraso en su entrega (rapidez).

Criterio para Seleccionar a un Proveedor de Servicios:
Para cada tipo de servicio valoramos de manera diferente cada uno de los atributos del
servicio. Por lo tanto, un mismo atributo puede estar en un grupo o en otro
dependiendo del modelo de negocio que poseamos.

Propuesta de Valor del Servicio:
PROPUESTA DE VALOR: Una afirmación clara y concisa sobre resultados tangibles del
servicio que esté basada en hechos reales. Esta Propuesta está en el Núcleo de la
Estrategia.
En la definición de la propuesta de valor debe tener en cuenta:
- Se satisfacen solamente las necesidades de los clientes objetivos.
- Debe permitir diferenciarse de la compañía.
- Sostenible en el tiempo.
La Propuesta de Valor es única para cada negocio. Es decir, estrategias diferentes
exigen diferentes propuestas de valor para atraer y retener a los clientes objetivos.
Ejemplos:
- ESTRATEGIA OPERACIONAL: Entregar una combinación de calidad, precio y
facilidad de compra que nadie más puede igualar. McDonald’s, Southwest
Airlines, Wal-Mart… Es la mejor compra.
- LIDERAZGO DE PRODUCTO: Desarrollo continuo de productos/servicios.
McKinsey, Harvard… Es el mejor producto.
- INTIMIDAD CON EL CLIENTE: Suministrar a los clientes el paquete completo de
servicios que necesitan. Goldman Sachs, Home Depot, PwC… Es la mejor
solución.

La Ecuación de Valor del Servicio:
ECUACIÓN DE VALOR DEL SERVICIO: Relación mental entre la calidad del servicio que
percibe el cliente y el precio. Esta ecuación no da de resultado un valor determinado,
sino que es una ecuación mental y el valor que le damos es muy relativo. Por supuesto
La Ecuación
esta relación es única para de Valorde
cliente. Depende dello Servicio
que valora cada uno y cómo lo
valora.
Empleados:
Productividad Satisfacción del
cliente
output
Calidad del + Calidad
Calidad output Tangible de Servicio
Lealtad del cliente
+ Imagen + Relación
Lealtad
Precio + Costes de Crecimiento de la
Adquisición Facturación
Satisfacción

Aptitud Beneficios


Fuentes de Crecimiento del Sector de Servicios:
• INNOVACIÓN:
ü Enfoque Push. Ejemplo: Post-it.
ü Enfoque Pull. Ejemplo: Cash Management.
ü Servicios derivados de productos. Ejemplo: Alquiler de DVDs.
ü Servicios que explotan información existente.
ü Dificultad en probar prototipos.
• TENDENCIAS SOCIALES:
ü Envejecimiento poblacional.
ü Familias con 2 ingresos.
ü Crecimiento del número de personas que viven solas.
ü El domicilio como un santuario.
En los Focus Group de Calidad se reflexiona sobre Servicios que ya existen, en cambio,
en los Focus Group de MKTG se reflexiona sobre productos y servicios nuevos.

Retos que deben afrontar las Empresas de Servicios:
Algunos de estos retos son:
- Definir y mejorar la calidad
- Asegurar una calidad consistente
- Diseñar y probar servicios
- Comunicación y mantenimiento de una imagen consolidada
- Adaptación a una demanda fluctuante
- Motivar y sostener el compromiso de los empleados
- Coordinación de los esfuerzos de Marketing, Operaciones y Recursos Humanos
- El establecimiento de precios
- Encontrar un equilibrio entre la estandarización (menor coste) y la adaptación
al cliente.

Estrategias Internacionales para compañías de Professional Service:

MULTINACIONAL: Plan centrado en aumentar la rentabilidad al adaptar bienes y
servicios para que concuerden con los gustos de los mercados nacionales.
TRANSNACIONAL: Plan para aprovechar ahorros de localización y de costos por
experiencia, transferir capacidades centrales de la empresa y prestar atención a las
circunstancias locales.
GLOBAL: Estandarización de productos y programas de comunicación cuando se
realizan negocios a escala mundial.
Diferencia entre Crecimiento Orgánico y Crecimiento por Fusiones y Adquisiciones. El
Crecimiento Orgánico me lleva a ser Global. El Crecimiento por Fusiones y
Adquisiciones me lleva a ser Multinacional. El problema con Crecimiento por Fusiones
y Adquisiciones es el profile de la empresa adquirida y la propia, es decir, las dos
empresas tienen culturas empresariales totalmente diferentes.
Ejemplos: McDonald’s. Quieren una estrategia global y ponen su imagen por el mundo
igual y trabajando igual en todos los sitios. Ya son una Transnacional. Amazon.com es
global. Ritz-Carlton es Transnacional.
Para crecer, podemos elaborar las siguientes estrategias:
- MULTI-COUNTRY EXPANSION: Esta estrategia es necesaria cuando el Servicio
está definido por la necesidad de los consumidores de desplazarse físicamente
a la localización del cliente. En definitiva, los clientes vienen a mi. Ejemplo:
McDonald’s, KFC, Zara…
- IMPORTING CUSTOMERS: Los consumidores están dispuestos a recorrer una
larga distancia y quedarse por un periodo de tiempo extendido. Ejemplo:
Harvard
- FOLLOW YOUR CUSTOMERS: La mayoría de compañías extranjeras que entran
en China no están ahí para servir al mercado local chino, sino para seguir a sus
clientes corporativos por el mundo y continuar sirviéndolos sin importar dónde
estén. Ejemplo: Allianz, PwC, Deloitte…
- SERVICE OFFSHORING: Algunas firmas de servicios ahorran costes de personar
enviando al back-office las Operaciones vía Internet a todo el mundo y
focalizándose en el contacto con el cliente en las actividades locales.
- BEATING THE CLOCK: Utilizar los cambios horarios mundiales para dar un
servicio continuo.

Preguntas de Discusión:
1; ¿Es posible que una economía esté basada completamente en Servicios?
Relacionar la Servitización con el hecho de que una economía no se pueda basar en
Servicios: la Servitización es el futuro de la industria porque creamos una serie de
servicios alrededor de un producto, sin embargo sin este producto no se podrán crear
todos estos servicios, y será muy difícil para el país sobrevivir. En tamaños muy
pequeños de país (Mónaco) es posible, pero cuando tiene un mínimo tamaño ya no es
una economía exclusivamente basadas en servicios.
2; ¿Cuál es el valor del auto-servicio (coproducción) en la economía?
- NEGATIVO: Destruye puestos de trabajo, puede llegar a tener un problema de
cualidad (porque el que produce el servicio no es un experto),
- POSITIVO: El cliente siente que el servicio esta más personalizado.
En cada caso se ha de valorar y ver qué opina cada grupo de interés.
3; Ventajas e inconvenientes del Crecimiento Orgánico VS. Por Fusiones y
Adquisiciones en una empresa de servicios.
Ventajas del Crecimiento Orgánico : Imagen de empresa más uniforme, Menos
resistencia al cambio…
Desventaja al Crecimiento Orgánico: Crecimiento lento…

2.2. DIRECCIÓN POR PROCESOS
PROCESO: Un proceso consiste en un grupo de actividades relacionadas y
secuenciales, que transforman unos inputs en los outputs añadiendo valor apreciado
por el cliente.
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM): Una disciplina de gestión que se centra en
el uso de los procesos de negocio como un elemento fundamental para la consecución
de los objetivos de una organización a través de la mejora, la gestión del rendimiento
actual y la dirección de los procesos empresariales esenciales.
Etapas para implementar BPM:
1. Definir el Modelo de Procesos de Negocio.
2. Escoger a los Process Owners
3. Definición del Proceso: Los Process Owners escogen al equipo del proceso y
analizan el proceso con Flow-Charts
4. Escoger y utilizar los Indicadores para empezar la mejora de los procesos.
La Dirección por Procesos es la Dirección de Organizaciones en base a la Gestión de
Procesos orientados a los Clientes. En esta aproximación lo más importante es el valor
aportado a los clientes; no a las funciones. La Dirección por Procesos debe identificar
los procesos clave de la organización en base a:
- Su Misión, Valores y Visión
- Los Factores Críticos de Éxitos
- Sus competencias clave
EMPRESA: Conjunto de procesos que atraviesan sus departamentos tradicionales con
el objetivo de implantar la estrategia. Aspectos a tener en cuenta:
- La Dirección por Procesos es un Proceso en sí mismo que asegura la mejora
continua de la actuación de la organización. Como cualquier proceso exige
liderazgo y guía.
- Es a través de la Dirección por Procesos que la Cadena de Valor completa
puede ser controlada, mejorada de forma continua y optimizada.
NUEVO PRINCIPIO RADICAL: El diseño del trabajo debe fundamentarse en los procesos
de un extremo al otro de las organizaciones y en la creación de valor para el cliente, y
Dirección por Procesos
no en la gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo.
DIRECCIÓN
GENERAL

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN
PROCESO "A" PROCESO "B" PROCESO "C" SISTEMAS

DE
INFORMACIÓN
FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
OPERACIONES MARKETING
Process
Owner PROCESO "A"

Process
Owner PROCESO "B"

Process
Owner PROCESO "C"

OPERACIONES, INNOVACIÓN Y DATA SCIENCES. Heras, 2015.
Modelo de Procesos de Negocio: Fuente: Elaboración propia.
MODELO DE PROCESOS DEL NEGOCIO: Constituye una visión integrada de alto nivel
del conjunto de la empresa desde una óptica estratégica y operativa a la vez. Cada
proceso del Modelo puede a su vez desglosarse en Subprocesos.
Todo el equipo directivo quedará alineado con la visión integrada y la asignación
posterior de Propietarios de Proceso clarificará responsabilidades.
Dirección por Procesos:
Tipos de procesos
Tipos de procesos:

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS FUNDAMENTALES

PROCESOS DE SOPORTE

1. PROCESOS ESTRATÉGICOS: OPERACIONES, INNOVACIÓN Y DATA SCIENCES. Heras, 2015.
a. En relación muy directa con la Misión y la Visión.

b. Involucran personal de primer nivel.
c. Gestionan otros procesos.
d. Afectan a la organización en su totalidad.
e. No son repetitivos.
Ejemplo: Proceso de Calidad Total, seguimiento o evaluación de
resultados, reconocimiento y recompensa, planificación y presupuesto,
formulación estratégica, medida de la actuación, comunicación interna
o externa, etc.
2. PROCESOS FUNDAMENTALES, también llamados Business Processes o Core
Processes:
a. Atraviesan muchas funciones.
b. Crean valor.
c. Tienen impacto en el cliente final.
d. Claves en el funcionamiento de la empresa.
e. El objetivo no es gestionar otros procesos fundamentales sino obtener
un resultado.
f. Desarrollan las capacidades de la organización.
g. Relacionados con los objetivos fundamentales de la organización.
h. Valorados por los clientes y por los accionistas.
Ejemplo: Innovación, gestión de la Cadena de Suministro, pedido,
urgencias, captación de clientes, etc.
3. PROCESOS DE SOPORTE:
a. Dan apoyo a los procesos fundamentales.
b. Normalmente están dentro de una función.
c. Sus clientes son internos.
Ejemplo: Control de gestión, gestión de la Información, Formación y
Entrenamiento, selección de colaboradores, etc.
Calidad total
Fundamentales Captación de clientes Fidelización

Mapa procesos de una empresa Gestión
industrial
del pedido Mantenimiento
Compras Producción Distribución

Estratégicos Innovación
Gestión de laestratégica
cadena de suministro
De soporte Medio ambiente Control Benchmarking

Selección del personal
Calidad total
Control de gestión Sistemas de información
Formación y entrenamiento
Fundamentales Captación de clientes Fidelización
Gestión del pedido Mantenimiento
fig 12 Ejemplo de mapa de procesos en una empresa industrial
Compras Producción Distribución
Gestión de la cadena de suministro
De soporte
Selección del personal
Control de gestión Sistemas de información
Mapa de procesos dey un
Formación hotel
entrenamiento
Ejemplo del Modelo de Procesos de Negocio en empresas industriales

fig 12 Ejemplo de mapa de procesos en una empresa industrial
Estratégicos Innovación estratégica
Calidad total Comunicación externa e interna
Fundamentales Captación de clientes Entrada Estancia Salida

Mapa de procesos de un hotel
Restauración Evaluación y satisfacción, fidelización
De soporte
Estratégicos Selección delestratégica
Innovación personal Formación y entrenamiento Mantenimiento
Compras
Calidad total Control de gestión externa e interna
Comunicación Sistemas de información
Ejemplo del Modelo de Procesos de Negocio en empresas de servicios (hotel)

Fundamentales Captación de clientes Entrada Estancia Salida

fig 13 Ejemplo de mapa de procesos en una empresaEvaluación
Restauración de servicios.
y satisfacción, fidelización
Propiedad del Proceso:
De soporte
Selección del personal Formación y entrenamiento Mantenimiento
PROPIETARIO DE UN PROCESO (PROCESS OWNER): Una persona con responsabilidad y
autoridad en el proceso
Compras para conseguir que deel
Control trabajo se realice
gestión a través
Sistemas de dicho
de información
proceso. Debe ser un buen líder. Esta persona designará un equipo de Gestión de
Proceso. 25
-fig Los
13 Process
EjemploOwners
de mapa son
de procesos en una empresa
propietarios de servicios.
del diseño del proceso. Hay limitaciones
con este término porque puede no entenderse bien de qué son propietarios.
- La importancia de un diseño explícito. El empowerment existe en un contexto
de diseño.
- Los equipos llevan a cabo procesos:
ü Habilidades y tiempo. 25
ü Consistencia y calidad.
ü La diferencia entre el equipo que actúa y el que diseña.
ü El equipo de proceso no funciona por sí solo.
- Los procesos son activos empresariales, necesitan cuidado y atención.
Definición del Proceso:
Un Diagrama de Flujo de Proceso…
- Debe representar el proceso tal y como se efectúa actualmente.
- Diagrama de Flujo de Proceso:
Representación gráfica de las etapas en el proceso.
- Diagramación
Suministra un conocimiento del proceso a funciones extras relacionadas.
- Su análisis será básico para identificar oportunidades de mejora.

ACTIVIDAD U
OPERACIÓN
DECISIÓN BASE DE DATOS LISTADO

TRANSMISIÓN
INMEDIATA DE CONEXIÓN ENTRE
LÍNEAS DE FLUJO INICIO Y FINAL
INFORMACIÓN DIAGRAMAS

ALMACENAMIENTO EVALUACIÓN
CONTROLADO OUTPUT
ESPERA TRANSPORTE

La mejor manera para Definir Procesos correctamente es realizar
OPERACIONES, un
INNOVACIÓN Y DATA desglose
SCIENCES. Heras, 2015. de
FUENTE: Elaboración propia.
procesos. En este desglose de procesos se definirá cada uno de los procesos que
integran un proceso mayor, llegando incluso hasta 2 niveles de desglose.
Los niveles dependerán de la complejidad de las actividades. Para poder desarrollar la
Desglose de Procesos
mejora tenemos que irnos al nivel superior.

Mapping Nivel_0 Nivel_1 Nivel_2
Inicio Inicio
Inicio

N

N
Misión/Visión S
Fin S
Fin

Fin


En las empresas en las que se trabaja con empowerment (capacidad de decisión), o lo
que es lo mismo, los Servicios Experimentales, la Descripción de Procesos no es tan
detallada, y muchas veces se queda en el nivel 0. Sin embargo, en los Servicios
Metodología de Análisis de Procesos
Transaccionales sí que se necesita una fuerte Descripción de Procesos, y por lo tanto es
Ejemplo: Proceso de llenado de depósito - Autoservicio
muy recurrente llegar hasta el nivel 2.
Ejemplos Subprocesos Nivel 1 y Nivel 2
NIVEL NIVEL 1 NIVEL 2
Coger manguera
O
Conducir hasta
surtidor suministro Salir vehículo
Insertar manguera

Apretar gatillo

Decidir tipo de Sacar tapón
gasolina y cantidad depósito
¿Gatillo
bloqueado?
Desplazar
manguera
SI
Poner gasolina Bombear gasolina NO
¿Falta para
nivel
deseado?
Controlar aceite Colocar tapón

depósito
NO
SI
Colocar manguera

Elaboración propia.
Ejemplo de Definición de Procesos en el llenado del depósitoFuente:
Dirección por Procesos : Jerarquía

Subproceso : Gestión de Pedidos -Nivel 0-
Gestión del pedido

Ejemplo de Definición de Procesos en la gestión de pedidos. Nivel 0 Y DATA SCIENCES. Heras, 2015.
OPERACIONES, INNOVACIÓN

Dirección por Procesos: Jerarquía
Subproceso:
-
Recepción del Pedido -Nivel 1

Cliente pide ¿Está
N
¿Quiere
Recepción
por la persona disponible dejar S Fin
mensaje
responsable ? mensaje?

S N

Toma datos
Pedido
Inicio
Recepción Fin
INTERNET
pedido

Distribución
Recepción Fax a persona
¿Fax responsable
Teléfono conectado
S
suena automática
mente? N
Conectar
Fax

Ejemplo de Definición de Procesos en la gestión de pedidos: Nivel 0. Recepción del pedido: Nivel 1.
Dirección por Procesos : Jerarquía OPERACIONES, INNOVACIÓN Y DATA SCIENCES. Heras, 2015.
Subproceso: Procesamiento Pedido -Nivel 1-

¿Datos
Buscar número Petición
Inicio pedido N datos
cliente
completos? necesarios
Contactar
S Cliente/Vendedor

Procesamiento
Pedido

N ¿Datos
s Fin
correctos?

Ejemplo de Definición de Procesos en la gestión de pedidos: Nivel 0. Procesamiento del pedido: Nivel 1.

2.3. REINGENIERÍA DE PROCESOS
Mejora de Procesos:
Enfoque sistemático para lograr una actuación excelente del proceso eliminando
todas las actividades que constituyen un despilfarro, disminuyendo la variabilidad de
su output o rediseñando dicho proceso.
- La mejora de los procesos significa alcanzar unos niveles de actuación del
proceso superiores a los conseguidos anteriormente.
- La mejora de los procesos se traduce en el incremento de la satisfacción de sus
clientes internos y externos.
Enfoques de mejora: Reingeniería, Lean, Seis Sigma…
Tipos de Mejora Tipos de Mejora
Tipos de mejora:
Mejora Incremental sin Radical Mejora Radical sin Incremental
Actuación Actuación
del del
DIFERENCIA Proceso
Proceso
Tiempo Tiempo
Mejora incremental sin radical Mejora incremental con radical
Nosotros somos la empresa que OPERACIONES,

tiene mejoras
INNOVACIÓN sistemáticas
Y DATA SCIENCES. Heras, 2015.
y mejoramos de manera OPERACIONES,
incremental. Si Elaboración propia.
INNOVACIÓN Y DATA SCIENCES. Heras, 2015.
FUENTE:
nuestro competidor Benchmark también implementa estas mejoras crecemos los dos a la vez, sobre el
5%-10% en cada mejora. Siempre se mantendrá una misma distancia.
Estas pequeñas mejoras se hacen, por ejemplo, en coste (reduciéndolo), lead time (reduciéndolo),
calidad (aumentándola), variabilidad (reduciéndola), velocidad (aumentándola), servicio
(aumentándolo)…
La Reingeniería de Procesos quiere hacer todas las mejoras a la vez. A parte de las mejoras
incrementales decide hacer una mejora radical que le permitirá mejorar el proceso hasta en un 30%.

Reingeniería de Procesos:
Queremos mostrar la Reingeniería de Procesos como un enfoque de Innovación de
Procesos (Process Innovation) que rompe con paradigma y hace posible la mejora
radical de las organizaciones.
BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR): El replanteamiento fundamental y el
rediseño radical de los procesos del negocio para la obtención de mejoras
espectaculares en:
- Coste
- Calidad
- Rapidez
- Servicio
La diferencia entre el rediseño y la reingeniería es que cuando mejoramos un solo
proceso estamos haciendo rediseño, en cambio, cuando mejoramos más de un
proceso estamos realizando reingeniería.
¿Cuándo una empresa se plantea implantar la Reingeniería?
- Al constatar que los competidores tienen ventaja en coste, flexibilidad,
velocidad y calidad.
- Por establecer una nueva visión y opciones estratégicas.
- Al percibir como inalcanzables objetivos estratégicos.
- Cuando se evidencia que los procesos fundamentales se han quedado
anticuados.
- Ante cambios en la situación de mercado: pérdida de participación, entrada de
nuevas tecnologías, aparición de competidores, acotamiento de los ciclos de
vida, etc.

Herramienta: Cambio de Paradigmas:
Para implantar la Reingeniería deben cambiarse los paradigmas.
PARADIGMA: Conjunto de pautas y presunciones usadas de forma inconsciente al
tomar decisiones. Estos paradigmas ayudan en la toma de decisiones rutinarias, pero
limitan la capacidad de innovación. El diseño de los Procesos actuales responde a los
paradigmas existentes. La clave del rediseño está en identificar los paradigmas
actuales y plantear otros alternativos.
Objetivo: Identificar nuevos paradigmas que ayuden a formular ideas y a construir la
visión del proceso futuro, evaluando su posible impacto en la actuación del proceso.
Etapas:
1. Identificar y registrar los paradigmas existentes.
2. Determinar cómo los paradigmas actuales afectan al funcionamiento del
proceso.
Herramienta: Cambio de Paradigmas
3. Identificar uno o más paradigmas alternativos para los existentes y analizar su
Formulario Para Plantear Nuevos Paradigmas
posible impacto en el proceso.

PARADIGMA EFECTOS EN LA ACTUACIÓN DEL PARADIGMA IMPACTO POTENCIAL
IMPORTANCIA
ACTUAL PROCESO ALTERNATIVO EN LA ACTUACIÓN DEL
PROCESO

I Información - Falta información global Información - Nadie es imprescindible
centralizada en del proceso y se acentúa compartida - Se incrementa la
individuos y una visión y a disposición motiviación,

utilizada como departamentalista de toda la “se sabe porque se lucha”
fuente de organización.
poder.

I Los empleados - Los jefes deben controlar, Los empleados - Los empleados se
son incompe- monitorizar, etc. están en la autocontrolan
tentes. mejor posición
- Coste: Gastos generales, para tomar - Impacto: Calidad en
plazos largos, etc. decisiones el proceso, plazos
sobre su reducidos, mayor
trabajo satisfación.

Herramienta: Cambio de paradigmas.
Formulario para plantear nuevos paradigmas
PARADIGMA EFECTOS EN LA ACTUACIÓN DEL PARADIGMA IMPACTO POTENCIAL EN LA

IMPORTANCIA
ACTUAL PROCESO ALTERNATIVO ACTUACIÓN DEL PROCESO
I • Pagamos • Crea gastos generales por • Pagamos • Pagos a los

cuando tener que cuadrar cuando proveedores más
recibimos la documentos recibimos el rápidos y reducción del
factura del producto del número de empleados
proveedor proveedor
II
• La división del • Gastos de supervisión y • La calidad del • Reducción del ciclo del
trabajo en falta de motivación de los servicio se proceso
pequeñas empleados incrementará • Reducción de costes de
tareas • Falta de visión del si el empleado supervisión
incrementa la conjunto del proceso ve la totalidad
productividad del proceso

Ejemplo: Caso Ford. AS-IS: Se paga al recibir la factura. Tenemos 500 personas
comprobando órdenes de compra i factura. Una vez comprobadas se pagan al
proveedor. TO-BE: Se paga al recibir el material correcto. La comprobación es
informatizada y se eliminan las facturas y el 75% del personal de contabilidad.

Hay un indicador financiero que sale perjudicado, el working capital; la diferencia entre
Ejemplo de Reingeniería: Caso Ford
periodo de pago a proveedores y el periodo de cobro de clientes.
“El Antes”

Orden de compra

PROVEEDOR
Departamento

Compras
ALMACEN

Albarán
Factura
Copia Orden
de pedido
Ejemplo de Reingeniería: Caso Ford
Pago
“El Después”
Contabilidad
http://www.youtube.com/watch?v=_fQ3BydzMz8 . OPERACIONES, INNOVACIÓN Y DATA SCIENCES. Heras, 2015.
Orden de compra

Departamento PROVEEDOR
Compras
ALMACEN

Factura

BASES DE Pago
DATOS Contabilidad
Por lo tanto, con la Reingeniería de Procesos es el cambio del AS-IS al TO-BE, es decir,
el cambio de cómo funciona el proceso en el momento a cómo debería funcionar el
proceso. As-is y To-be

Productos/Servicios Productos/Servicios
Actuales Futuros

Información E Información
S
T
Procesos R Procesos
Actuales Tecnología A Tecnología Futuros
T
E
Habilidades
G
I Habilidades
A

Entorno Actual (AS-IS) Entorno Futuro (TO-BE)

Transición/Implantación(Gestión del Cambio)

FUENTE: Hammer.

Implantación del Business Process Reengineering:
Lo ideal es tener el BPR dentro del BPM. Entonces para realizar Reingeniería de
Implementing
Procesos lo tendremos más fácil porque (ya que habrá cambios de roles).
Business Process Reengineering
La BPR va muy ligada al ERP (SAP).
-Michel Hammer Approach-
Mobilization Diagnosis Redesign Transition
• Develop • Bound and • Create design • Implement
business scope the concept initial field
process model process version (pilot)
• Appoint process
• Develop end-
• Realize initial
• Understand state design
owners and customer benefits

Leader! establish Resources! Insight! • Develop Design!
needs implementation • Develop
governance
roadmap supporting
structure • Understand
infrastructure
• Determine the current • Build initial
• Rollout
process process laboratory
measures prototype • Institutionalize
• Identify
• Formulate weaknesses in • Test, learn, • Implement
process the existing improve, and succeeding
strategy iterate
design releases
• Select design • Set targets for

team members new design
Get organized Get oriented Get crazy Get real
Implementación del Business Process Reengineering (BPR) de Michael Hammer

FUENTE: Hammer.
Implantación de la Reingeniería
¡El Concepto tradicional de Diseño no funciona!!
Creación del
concepto

Solución de diseño

Descomponer en componentes

Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de
componente componente componente componente

Integración

Instalación
Implantación de la Reingeniería
. FUENTE: Elaboración propia.
Lo que no haremos
¡El en el proceso
Concepto es solo de
tradicional tener en cuenta
Diseño un solo cambio, porque
no funciona!!
hacer reingeniería implica hacer distintos cambios a la vez.

MAL
NO ES ESTO BIEN
SINO ESTO
No vale solo con hacer el rediseño de cada proceso, nos tenemos que centrar también
en los procesos de soporte. Debemos tener en cuenta todos los procesos que afectan FUENTE: Elaboración propia.
al proceso o procesos.

Problemas frecuentes con la Reingeniería:
- El Proceso que se examina es demasiado grande o demasiado pequeño.
- La confianza en el proceso existente es demasiado fuerte.
- Los costes de cambio parecen demasiado grandes.
- La actividad BPR está aislada y/o no alienada a los objetivos de negocio.
- Falta una asignación de recursos adecuada, a causa de mala planificación y
programación del proyecto.
- Cumplimiento de los plazos del Proyecto.

Cómo tener éxito en la implantación de la Reingeniería:
Para tener éxito se recomienda que…
- BPR debe ir acompañado de una planificación estratégica, que utilice la
tecnología de la información como herramienta competitiva.
- Coloque el cliente en el centro de los esfuerzos de Reingeniería.
- BPR debe ser propiedad de toda la organización, y no dirigirse por un grupo de
consultores externos.
- Los equipos que se deben estar compuestos tanto por los directivos como por
aquellos que realmente hacen el trabajo. Tendremos 2 equipos; Steering
Comitee, y los que rediseñan (Equipo de Implantación de SAP). EL momento en
el que hacemos rediseño es normalmente el momento que aplicamos el SAP
(porque el gran cambio en procesos tiene que ver con la tecnología).
- El grupo de tecnología de la información debe ser una parte integral del equipo
de reingeniería desde el principio.
- BPR debe ser patrocinado por altos ejecutivos, que no estén a punto de
abandonar o retirarse.
- Proyectos de BPR debe tener un calendario establecido.
- BPR no debe prescindir de la cultura corporativa existente y debe hacer
hincapié en la comunicación y retroalimentación constantes.

Ejemplos de Éxitos:
- FORD MOTOR: Mejora radical de su proceso de facturación. 75% de reducción
de su personal e información financiera más exacta.
- CORPORACIÓN DE CRÉDITOS DE IBM: Pasar en el proceso de emisión de un
crédito de 2 semanas a 4 horas con un incremento de la productividad.
Nivel de Utilización y Satisfacción
- TACO-BELL: Incremento del máximo de capacidad de sus restaurantes de
con la Reingeniería de Procesos
400$/h a 1.500$/h con un precio medio reducido en un 25% en comparación al
de 9 años antes.

http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-business-
Utilización y Satisfacción con la Reingeniería de Procesos
process-reengineering.aspx

FUENTE: Bain.
2.4. INDICADORES
INDICADOR: Medida de la actuación de la empresa que se una para evaluar la
eficiencia, la eficacia y la calidad de una acción determinada. Los 7 usos de los
Indicadores:

Ejemplo Indicadores Centro Docente

Candidatos Satisfacción
por plaza de alumnos Grado de

internacionalización
Alumnos por del claustro
profesor

Coste por Proyectos de
alumno investigación

Número Cursos de
ofertas por
graduado
Porcentaje Sueldo medio
formación para
profesores
de éxito graduados

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2015.
Ejemplo Indicadores Compañía de Seguros FUENTE: Elaboración propia.

Índice de
siniestralidad Número
pólizas de
Rapidez de seguros
respuesta

Cobros y
liquidación Satisfacción
recibos de clientes

Ventas por Recomendaciones
comercial
Rotación de Lealtad
de clientes
comerciales Clientes

Ejemplo Indicadores de un Hotel

Fidelidad de Tiempo en
los Clientes Check in
Ocupación
Consumo
energético
medio

Reclamaciones
de Clientes
Rentabilidad
por habitación

Facturación
media por
habitación
Satisfacción de
los Clientes
Calidad del
Tiempo de servicio de
Formación
espera en del personal habitaciones
restaurante

Ejemplo Indicadores E-service

Repetición
Deserción
durante el proceso Páginas que se
de productos visitan sólo
de compra 1 vez
vendidos

Páginas a las
Productos que los
visitantes dedican más
v

vendidos
tiempo

Visitantes Páginas desde
que repiten la las que se
visita Usuarios
únicos
abandona el Web
directamente

SENTENCE TO REMEMBER: Implantar la estrategia con procesos e indicadores. Los
procesos y los indicadores van de la mano, no podemos entender una cosa sin
entender la otra.
Hemos de saber establecer prioridades i determinar qué indicador es más importante
que otro. Estas prioridades las dictará el director general. Ejemplo: Sector del lujo. Será
más importante la fidelidad del cliente.
Con tal de mantener este indicador, debemos establecer un punto que no se pueda
sobrepasar.

Cuadro de Mando:
Muy mal llamado Cuadro de Mando Integral, pues en inglés es Balanced Scorecard
(BSC), por lo tanto, lo correcto es Cuadro de Mando Equilibrado.
CUADRO DE MANDO: Conjunto integrado de Indicadores para los que se han definido
jerarquías y relaciones. Incluye el proceso de definición y el output del mismo. Sus
características son:
- Tiene un mecanismo de revisión.
- Combina los niveles estratégicos y operativos.
- Comunica e implanta la estrategia en toda la empresa.
- Hace posible la medición y mejora de la actuación de la organización.
Por lo tanto, el Cuadro de Mando es un sistema de objetivos, indicadores, metas e
iniciativas relacionadas entre sí, que de forma conjunta describen la estrategia de una
organización y cómo tal estrategia puede ser alcanzada.

Estas 4 perspectivas son totalmente independientes, pero han de estar equilibradas.
IMPORTANTE: Este modelo me ayuda a diseñar un sistema de indicadores. Es decir, no
es un modelo de indicadores, sino que simplemente me ayuda a diseñarlos.
El proceso que sigue es el siguiente:
1. Identificar los problemas que existen.
2. Identificar las herramientas que tenemos a través de los Indicadores.
3. ¿Como diseñamos el modelo?

Hacer que la Estrategia se implante:
- La ejecución es una disciplina integrada a la estrategia.
- La ejecución es una tarea muy importante de los líderes.
- La ejecución debe ser un elemento central de la cultura organizativa.

2.5. BENCHMARKING
Concepto y Origen de Benchmarking:
BENCHMARK: Es el nivel de logro o excelencia que constituye un punto de referencia
a efectos de medida y de comparación.
BENCHMARKING: Es el proceso continuo y sistemático de identificación, análisis y
comparación de las mejores prácticas, a fin que la organización aprenda y mejore.
Según David T. Kearns, CEO de Xerox Corporation, es el proceso continuo de medición
de productos, servicios y actividades de una empresa en relación a los mejores
competidores y/o compañías que están reconocidas como líderes en el mercado.
Origen del Benchmarking: Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes
temer al resultado de cien batallas. Sun Tzu, El Arte de la Guerra.
MEJOR PRÁCTICA (BEST PRACTICE): Es aquella actuación de un proceso, que desde los
puntos de vista de coste, calidad, flexibilidad y servicio, se considera superior a las de
los demás procesos existentes del mismo tipo. Ejemplo: En Apple, el proceso de
innovación en el proceso de producción del iPhone es una best practice.
FACTORES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Aquellos parámetros que afectan al grado
de satisfacción que un cliente obtiene con un producto o servicio. Ejemplo: Podemos
considerar como Factores de Satisfacción del Cliente la calidad, la flexibilidad, el
servicio, la durabilidad, el precio bajo… Los clientes de seguros de asistencia en
carretera consideran como FSC la rapidez del servicio de rescate, la cobertura
geográfica, la calidad de las reparaciones efectuadas, el trato recibido por los
mecánicos, etc.
FACTORES CRÍTICOS DE SATISFACCIÓN: Aquellos FSC que afectan directamente a la
posición competitiva de la empresa en el mercado. Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo
del seguro de asistencia en carretera el factor crítico de éxito sería la rapidez de
rescate. El tiempo de espera que el cliente efectúa la llamada comunicando su avería
hasta que recibe la primera asistencia en carretera.

Tipos de Benchmarking:
- BENCHMARKING INTERNO: Compara prácticas operativas en la propia
empresa. Es habitual en empresas multinacionales. Es importante dado que
tienen procesos replicados en diferentes escenarios geográficos, e intentaran
llevar las Best Practices de un territorio al otro. Para ello se analizará el
FlowChart para aprender todo lo que se hace en una zona, se analizarán los
Indicadores, los Flujos de Proceso… Al final estamos realizando una gestión del
conocimiento.
- BENCHMARKING COMPETITIVO: Comparaciones competidor contra
competidor en relación al producto o función de interés. Ejemplo: Las
empresas de Telecos. Movistar VS. Vodafone. Resulta más complejo que el
Benchmarking interno porque puede faltar información.
- BENCHMARKING FUNCIONAL: Comparación de funciones similares dentro de
un mismo sector. Ejemplo: En la electrónica. DVDs Vs. BlueRays.
- BENCHMARKING GENÉRICO: Comparación de funciones o procesos
empresariales que son iguales con independencia del sector. Ejemplo: Hewlett
Packcatt tiene un buen proceso de facturación y el Corte Inglés intentó aprender
de tal proceso. Aunque se encuentran en sectores diferentes, comparten
muchos elementos comunes.

El Benchmarking…
- Representa establecer objetivos en base al conocimiento de lo alcanzado por
otros.
- Es de gran ayuda para empresas que históricamente se han mirado el ombligo.
- Permite romper con la visión interna posibilitando un breaktrough
improvement.

Etapas del Proceso de Benchmarking
Etapas del proceso de Benchmarking:

¿Quién es ¿Cómo lo ¿Qué tenemos que hacer
el mejor? hacemos? para mejorar?
ANÁLISIS
ANALIZAR
NUESTRO
PROCESO
ESCOGER EL DESARROLLAR EL IMPLEMENTAR EL

PROCESO IDENTIFICAR Y PLAN DE ACCIÓN PLAN
Obtención de Datos para identificar

ANALIZAR LA MEJOR
PRÁCTICA
CÓMO EVALUAR EL
el Proceso asociado a la Mejor Práctica

GAP

¿Qué
hacemos? ESTUDIOS INTERNOS
¿Cómo lo
hace?
¿Cuál es la
diferencia?
¿Cómo desarrollamos la
mejora?
EJEMPLO
FUENTE
Obtención de datos: FUENTE EJEMPLO

Bases de Datos de ABI Inform
Debemos obtener datos para identificar el Proceso que va asociado a la Best Practice:
biblioteca Expertos
- ESTUDIOS INTERNOS: Utiliza fuentes como las Bases de Datos de biblioteca, las
Revisiones internas Proyectos anteriores
revisiones internas, las publicaciones internas, el Benchmarking previo y la
Publicaciones internas Estudios previos
Intranet. Algunos ejemplos son el ABI Inform, los expertos, los proyectos
Benchmarking
anteriores, los estudios previos, previo Información
la información interna interna
o información de la
Intranet
competencia. Info. competencia

- ESTUDIOS EXTERNOS: Utiliza fuentes como las asociaciones profesionales, las
publicaciones sectoriales, los informes sectoriales especiales, las publicaciones
de comercio e Internet. Algunos ejemplos son las revistas sectoriales, los
seminarios, los datos sectoriales, las cámaras de comercio, las redes, las
publicaciones de gestión empresarial y algunas páginas Web
(www.benchnet.com)
- ESTUDIOS ESPECÍFICOS: Utiliza fuentes como el feedback del cliente, las
encuestas telefónicas o cualquier tipo de encuesta, las empresas consultoras,
las visitas locales o las empresas de Telemarketing. Algunos ejemplos son los
focus groups, el diseño específico, las bases de datos para proyectos, clientes
misteriosos y análisis comparados.
Recogida de datos del Proceso de Benchmarking:
- Encuestas telefónicas.
- Otro tipo de encuestas.
- Publicaciones.
- Investigación de archivos.
- Entrevistas personales.
- Recolección en el proceso.
Matriz de Información en un
Matriz de Información en un Proceso de Benchmarking:
Proceso de Benchmarking
Empresa Empresa A*

Empresa B Empresa C Empresa D
Indicador

Facturación / Vendedor 250 MM 374 MM 285 MM 480 MM

Facturación / Cliente 25 MM 17 MM 19 MM 24 MM

Nº Vendedores 12 10 11 9

Nº Vendedores / Responsable 3 2.5 2.75 3

Personas apoyo / Vendedor 3 1 1 0.5
Comisión 0.5% 0.3% 0.55% 1.2%
Nº Clientes / Vendedor 10 22 15 20
Costes directos de ventas 7% 6.5% 6.5% 5%
Sueldo en base 100 100 120 95 60
* Empresa que inicia el Benchmarking
La empresa con la Best Practice es que tiene la Facturación/Vendedor más grande y los
costes directos de ventas más reducidos. DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2015.
Sin embargo hemos de entender que ninguna empresa es la mejor en todo.
Tendremos que aprender qué indicadores priorizamos.

Causas comunes de fracaso:
- El proceso sobre el cual se aplica el benchmarking no está relacionado con los
FCE del cliente.
- La dirección se compromete al inicio del proyecto pero poco a poco su apoyo
se va diluyendo.
- Todos los agentes relacionados con el proceso (stakeholders) no se han tenido
en cuenta desde el inicio del proyecto.
- El proceso es demasiado complicado o extenso como para ser estudiado con
éxito.
- El proceso analizado no ha sido correctamente representado, no se han
definido indicadores apropiados o no se han entendido.

Procesos con Best Practices en Servicios:
EMPRESA PROCESO
American Airlines Sistemas de Información a larga dist.
American Express Facturación a Viajeros
Domino’s Pizza Pedido y Entrega
Federal Express Entrega
Marriot Admisiones de nuevos clientes
Bank of America Retención de clientes
Ritz Carlton Training
Travelers Gestión Sanitaria
Wal-Mart Sistemas de Información a curta dist.
Xerox Benchmarking

CASO RITZ-CARLTON
¿Qué es lo que está vendiendo realmente Ritz-Carlton?
Es un hotel, por lo tanto vende un servicio experiencial de lujo.
PARADIGMA: Cómo funciona una cosa. Todo lo que damos por básico. Las
habitaciones, la limpieza…

¿Cuáles son los Service Winner, Service Qualifier y Service Loser de Ritz-Carlton?
Service Qualifier: Buena localización de los hoteles,
Service Winner: Atención personalizada
Service Loser:

Dibujar un posible Modelo de Procesos del Negocio de un Hotel Ritz-Carlton en
funcionamiento?
ESTRATÉGICOS: Es lo que define la dirección. Es la definición de lo que hacemos.
Políticas de Calidad, de Precios, de Formación, de Selección de Personal, de
Fidelización,
FUNDAMENTALES: Todo aquello que aporte valor al cliente y por lo tanto son
beneficios directos para nosotros. Tenemos que poner el propio proceso que siguen
los clientes, lo que está de cara al cliente. Ejemplo: McDonald’s: Realizar el pedido,
preparación de del pedido, pago… Reserva, check in, estancia, check out, comidas,
SOPORTE: Todo aquello que ayuda a que los Procesos Fundamentales funcionen.
Actividades de limpieza, RRHH,

¿Cómo crea Ritz-Carlton señoras y caballeros en sólo 7 días?
Día a día, con un proceso estandarizado y muy perfeccionado. Es un proceso continuo
empapado de la

¿Debe cambiar Mc.Bride la Cuenta Atrás de Siete Días: argumentos a favor y en
contra?
ARGUMENTOS A FAVOR:
- El coste de cambiar la Cuenta Atrás no es demasiado elevado.
- Abrir al 80% de ocupación (porque llevamos mucho más separados).
- Podemos solucionar errores antes.
- Tenemos al inversor contento.
ARGUMENTOS EN CONTRA:
- Enseña a trabajar bajo presión
- Es el mejor sistema
VOTAMOS: No cambiamos. Como entran al 50% de ocupación, tienen la oportunidad
de adaptar a los empleados paulatinamente

Identificar algunos elementos de la gestión de Ritz-Carlton que facilitan la
internacionalización de la compañía?
Estandarización de todas las políticas.
Buscar convertirse en líder en el mercado: Más visión global.
Premios de reconocimiento mundial: A partir de la estandarización de los procesos:
Cumplir indicadores.

Passar d’una empresa funcional a una per procesos.
Dibuixar un quadre.
Tècniques de benchmarking.

TEMA 3: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Recordem les 3 visions de les Operacions:
1. Les Operacions Eficients: Tracta de optimitzar la gestió dels recursos. Eficiència
no és el mateix que eficàcia. Per tal de optimitzar la gestió dels recursos
haurem de fixar-nos en el PiG. L’objectiu de les Operacions Eficients és vendre
més o reduir costos? El seu objectiu serà reduir costos com a instrument per
vendre més. Si nomes volem reduir costos l’àrea d’Operacions perd glamour.
2. Les Operacions Competitives: Consisteix en optimitzar la gestió dels recursos
per tal de competir de manera sostenible. No només es tracta de ser
competitiu i crear valor, sinó de saber capturar-lo. Competir bé però sobretot
posicionar-te bé dins la Cadena de Valor (Les Operacions com a Generadores
de Valor o les Operacions com a Processos).
3. Les Operacions com a Model de Negoci: Aquella empresa que, a través dels
processos, assoleix un nivell competitiu que li fa diferenciar-se dels altres. Això
fa que el seu Model de Negoci vingui donat per el model de les Operacions. És a
dir, si aconseguim un bon Model Operatiu podrem ser capaços de construir un
Model de Negoci.
Recordem ara les anomenades Fonts de Complexitat:
1. Trade-Off: Els Trade-Off generen conflictes d’interessos, ja que consisteixen en
que al alterar qualsevol cosa dins l’empresa, es genera un impacte positiu i un
altre de negatiu a la vegada. Hi ha 3 tipus de Trade-Off:
a. Trade-Off Intradepartamentals: Són aquells Trade-Off que es
produeixen dins un mateix departament. Es pot solucionar elaborant un
bon procés de planificació.
b. Trade-Off Interdepartamentals: Són aquells Trade-Off que es
produeixen entre diferents departaments. La millor manera de
solucionar-los és gestionar-los a través dels processos; no és que tu fas i
jo faig, sinó el que els dos fem.
c. Trade-Off de Variables Competitives: Són aquells Trade-Off que es
produeixen quan no podem tenir totes les variables competitives.
Aquests Trade-Off es minimitzen creant una estratègia ben definida a
partir d’un bon anàlisi de mercat.
2. Presa de decisions a Curt Termini VS. Llarg Termini: Tenim un pla d’acció a
Llarg Termini i ha de prendre algunes decisions que no afavoreixen la situació a
Curt termini.
3. Les 4 Fonts de Variabilitat (4V): Les 4 Fonts de Variabilitat són: Volum, Varietat
de producte, Variabilitat de la demanda i Visibilitat. Si augmentem o disminuïm
alguna d’aquestes 4 Fonts, obtindrem més o menys complexitat.

COMPETIR DES D’OPERACIONS
1. Crear la Visió/Missió:
2. Introducció a la presa de decisions:
a. Prioritzar les decisions de disseny de Model Operatiu
b. Lideratge (Top Down o Bottom Up)
c. Organization Set Up
3. Disseny de Programes de la Cadena de Subministrament:
a. Organitzar les decisions des d’una òptica de transversalitat (Govern de la
Cadena de Valor) a través d’eines de decisió.
b. Gestió de la Demanda
56 Harvard Deusto Business Review
c. Disseny de Mecanismes de Resposta
© Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal

w ¿Las operaciones como generadoras de ingreso o como propuesta de valor mediante la reducción de costes,
minimizadoras de coste? Tradicionalmente, la princi- la supremacía del servicio, una mayor calidad o un
1. Crear la Visió/Missió
pal prioridad de los directivos de Operaciones ha sido nivel de flexibilidad superior; pero, sobre todo, obliga
buscar fórmulas que permitan reducir la factura de a alinearla con los objetivos de las distintas áreas fun-
costes operativos, relegando a un segundo lugar su cionales. El aprendizaje basado en las mejores prác-
Punt 1.2 potencial de generación de ingresos a través de varia- ticas en operaciones ilustra la necesidad de hacer una
bles competitivas de diferenciación. Mantener la exi- apuesta decidida y coherente en la selección de sus
No podem passar del punt 1 al punt 2 sense tenir clara la visió/missió. Lo important és
gencia del control del gasto no debería ensombrecer variables ganadoras y las calificadoras. Y es a través
la formidable capacidad de las operaciones de incre- de esta apuesta selectiva, en una o dos variables gana-
la gestió del trànsit d’una situació a una altra.
mentar las ventas. El grupo Inditex consigue resulta- doras, como se contagian los resultados a las variables
dos operativos extraordinarios gracias al despliegue calificadoras. Como ejemplo, Mercadona fundamen-
de mecanismos de respuesta flexible que, aun sin ser ta su propuesta de valor en precios bajos y calidad,
los más económicos, son altamente rentables, al per- binomio que estimula el crecimiento de las ventas y
mitir una mejor gestión de la variabilidad de la de- una mayor tasa de rotación, lo cual, a su vez, contri-
2. Introducció a la presa de decisions
manda, ofrecer una mayor disponibilidad de produc- buye a mejorar el servicio y su nivel de flexibilidad.
to y aumentar el nivel de ingreso. La calidad asociada La propuesta de valor y la selección de variables com-
a) Prioritzar les decisions de disseny del Model Operatiu
a los productos “made in Germany” permite que los petitivas se erigen como la guía a partir de la cual se
clientes estén dispuestos a pagar un precio superior. seleccionarán las herramientas facilitadoras más ade-
L’àrea de Marketing és qui pren totes aquestes decisions.
Un óptimo servicio en pedidos tramitados por Inter- cuadas, se determinarán los niveles de criticidad de las
net no solo fideliza el cliente, sino que a su vez alienta distintas actividades de la función y se facilitará la
la prescripción a otros clientes potenciales, amplian- determinación de las prioridades de decisión en sus
Les Operacions es construeixen
do espontáneamente la carterade mercat enrere.
comercial. És a
elementos dir, són
“hardware un configurando
y software”, mecanisme así unde
Proyectar las operaciones como una herramienta marco de actuación consistente y sólido. Esta dinámi-
resposta a la competitiva
demanda nos i a un
obliga comportament
a definir claramente nuestraespecífic del
ca de proceso de mercat. Generen
decisión se completará aquesta
incorporando
resposta, que és una proposta de valor que s’ha de mostrar a través del atributs del
producte.
TABLAExemple: Si volem
1. MODELO que el preu sigui
DE ALINEAMIENTO baix, LA
ENTRE necessitem que les Operacions
ESTRATEGIA
COMPETITIVA Y LA ESTRATEGIA OPERATIVA
generin costos baixos.
Estrategia competitiva
Objetivos
Performance Herramientas Funciones Decisiones

Estrategia Balance scorecard Compras
tInsource/
Outsource
(FTUJØOEFBSDIJWPT
de los Aprovis. tManufacturing

competidores footprint
Precio Coste Productividad
Lean
Produc. tDiseño de
capacidades
Calidad tRed de
Calidad Calidad
Objetivos
Concepto
Costumer Tiempo de
Calidad
total
Logística
distribución
tTecnología
corporativos Producto ISO, MBA, Distribuc.
service respuesta tOrganización y
Servicio Seis Sigma
IM gestión de RRHH
(FTUJØOEFSFDVSTPT
Variedad
Flexibilidad tSRM/CRM
$PNQFUFODJBT
customize SSII - APO.SO&P I&D

tDiseño de los
procesos
Clientes
SCOR
Manten.
CS
tKPI. Cuadro
mando
objetivo tSeguridad/Medio
Approach du jour... Planif. ambiente
Oferta/Propuesta a cliente Resultado "El cómo"

"El qué"
Les decisions individualment tenen una pròpia lògica, però lo important es que el
model operatiu estigui alineat, es a dir, que les decisions que hàgim pres estiguin
relacionades entre si.

b) Lideratge: una qüestió de coneixements i/o competències?
Hi ha 3 tipus de lideratge:
1. Tècnic: El líder tècnic és aquell qui domina les funcions i les eines, és a dir, el
set de funcions. Té poques competències però molt coneixements, per tant
satisfà les necessitats tècniques.
Las Herramientas !!! La Organización !! …y sus decisiones
( restricciones)
Benchmarking •Insource /outsource

Compras
Gestión de Activos
•Manufacturing
Balance Aprovisionamiento Footprint
Scorecard •Diseño de
Producción
capacidades
LEAN • Tecnología
Logística
Calidad
Distribución
Total •Organización y
ISO, MBA, Gestión de RRHH

competencias
Gestion deRecursos/
Inventory
6 sigma Management •SRM /CRM
• Diseño de los
I&D
APO.SO&P procesos
SCOR
Mantenimiento •KPI’s. Cuadro Mando
•Seguridad/ 2- Lideraz
…” Approach du
Normativa
Planificación
jour”…

2- Liderazgo: Una cuestión de conocimientos o/y competencias?
2. Middle Management: El líder del Middle Management (o directiu) gestiona
En búsca del super “ SCM Manager”…
tant a nivell tècnic com competencial. S’encarrega principalment de gestionar 9
I- Visión
relacions, ja que des d’un punt de vista de gestió hem d’entendre bé als
diferents stakeholders. Principalment, gestionarà les relacions amb els seus
peers, l’àrea comercial i l’àrea financera.
Alta Dirección.
Conceptual & Top
Management
Sistemático
Organizativo &
Relacional
3. Top Management: El líder del Top Management gestiona la correcta
…y sus decisiones
Herramientas !!! La Organización !!
Dirección Area
combinatòria entre decisions soft i hard. Poden acabar desenvolupant diferents
( restricciones)
Middle Management Organiz
nivells de negoci.
Benchmarking
Compras •Insource /outsource Relac
Gestión de Activos
Balance Aprovisionamiento
•Manufacturing
Footprint
Scorecard •Diseño de
Producción
capacidades
LEAN
Técnico
Logística
• Tecnología
Calidad NUEVOS
Total Distribución •Organización y
Técnico MODELOS
ISO, MBA, Gestión de RRHH
competencias
Gestion deRecursos/
Inventory
6 sigma
Management •SRM /CRM DE NEGOCIO
APO.SO&P
- Habilidades
I&D Directivas y +
• Diseño de los
procesos
Nivel de Competencias •KPI’s. Cuadro Mando
Mantenimiento
SCOR •Seguridad/
…” Approach du Normativa
jour”…
Planificación II- Preparar a la organización para la toma de decisiones
Técnico
El líder no s’ha d’imposar, sinó que ha de trobar les respostes dins la mateixa empresa.
És a dir, el líder guia davant de preguntes no resoltes buscant les solucions en la
mateixa organització.
Des del punt de vista de les Operacions per fer canvis podem utilitzar 2 tècniques:
- Bottom Up: Quan comencem a implantar el canvi primer des d’un punt de vista
conceptual a través de les Operacions per finalment construir un nou Model de
Negoci. Parlem d’una gestió del canvi.
- Top Down: Quan implementem el canvi des de dalt (cap a baix). És una gestió
de l’evolució. L’avantatge és que és un mandat fàcil d’implementar, ja que no
hi ha barreres.

c) Organization Set Up (Disseny Organitzatiu)
¿Canvis organitzatius o canvis en el procés de presa de decisions?
- De la gestió d’actius a la gestió de competències.
- De les organitzacions funcionals a les organitzacions per processos.
- D’optimitzar l’activitat a gestionar la cadena de valor.
El que realment és important és trobar la interconnexió entre diversos departaments
on realment es trobarà la resposta a les preguntes. Canvia l’estadi on es prenen les
decisions per començar a treballar cada cop més amb processos. Aquest cas és
complicat que es doni a terme, sol passar més amb empreses de serveis.
S’ha de seleccionar la millor metodologia per facilitar aquest procés transformacional.
Per fer-ho s’ha de tenir en compte el sector la companyia i la situació en la que es
trobi. A més a més també és fonamental conèixer quina és la història de la companyia.
La gestió del canvi és molt fàcil quan la empresa acaba de sorgir, donat que no és
transformar, sinó gestionar.
Hi ha 4 tipus d’organitzacions segons com es prenen les decisions:

Hi ha certes barreres al disseny i implementació de programes de la Cadena de
Subministrament: CHECK LIST
- L’enfoc i la prioritat de la Cadena de Subministrament està en la reducció dels
costos operatius i no en la cerca d’oportunitats de millora competitiva o de
diferenciació.
- Resistències al canvi y límits culturals.
- Escassa col·laboració dels partners interns i externs.
- Ús limitat de sistemes de rapporting financer.
- Poca consistència o suport de l’alta direcció. Curt termini vs. Llarg termini.
- Ús deficient o selecció de les Tecnologies de la Informació.
- La perspectiva micro de la Cadena de Subministrament oculta la necessitat de
desenvolupar una aproximació i visió global y holística. La tàctica preval sobre
l’estratègia.
Tendencias: Empresas digiltales.
¿Què es necessita pel que fa a la Cadena de Subministrament en un entorn digital en
contrast amb un entorn normal?
Enfoque Industrial Age Supply Chain Web –Based Supply Chain
Mercados Centrados a País Región e internacionalización Amplía acceso a mercados y clientes
Globales pero restricciones logísticas.
Proceso de Procesos estandar basados en relaciones Diferenciador crítico. Enfoque

estáticas intercompañías. Capilaridad
Suministro

Servicio Cliente Segmentado Anticipativo y con capacidad de respuesta
Procesos Rigidos Altas Espectativas
Procesos Flexibles y adaptables
Características de Predecibles Impredecibilidad

Configuraciones standard Configuración personalizada
los pedidos Ciclos de Pedido semanales mensuales Ciclo de pedido horario/diario
Promociones semanales/ mensuales Promociones horarias/ Diarias
Indice de devoluciones bajo Devoluciones frecuentes
Envíos cargas FL/ LTL Express y cargas fracccionadas
Transporte
Trazabilidad
Seguin¡miento envïos on-line.
Event Management

3. Disseny de Programes a la Cadena de Subministrament
Les decisions a l’empresa s’han de prendre de d’un punt de vista transversal, és a dir,
hi ha d’haver un model de governança de la Cadena de Valor per part de les tres àrees
principals de l’empresa: finances, marketing i Operacions.

a) Organitzar les decisions des d’una òptica de transversalitat (Govern de la
Cadena de Valor) a través d’eines de decisió.

Exemples: Wal Mart, Inditex, HP , Toyota, Li&Fung, Nokia, 7eleven, Mercadona, IKEA,
ING, Dell... Roca, Mango, Agrolimen , Nissan, Esteve, Ficosa, Planeta, Celsa, Condis,
Serveto...
Les Operacions es construeixen de mercat endarrere per aquest motiu hem
d’entendre perfectament com es comporta la demanda. A partir d’aquí decidim com
dissenyem els Mecanismes de Resposta i com si hi ha diferents comportaments de la
demanda tindrem diferents respostes. Abans de tot, haurem de facilitar el diàleg a dins
El Tool Kit para la toma de decisiones transversales en SCM
l’organització. Per tal de fer tot això utilitzem una Caixa d’Eines, un Tool Kit:
0. Mapping ( Una herramienta de comunicación )
1-Entender la demanda para reaccionar adecuadamente

Gestión de 2- Planificación :Planificar lo planificable (sólo)
la demanda
3- Gestionar los costes competitivamente
4-Politica de Servicio
5- “Design to Respond”. (1) Segmentación. (2) Generar mecanismos de respuesta.

Diseño de
Respuesta 6- Diseño end to end: insource /outsource. Posicionamiento en la cadena de valor. SRM
7- Diseño de la red

La 8. Liderazgo . De la organización funcional a la organización por procesos
organización
9. SSII
(decisiones)
10. Key Performance Indicators
III- Diseño Programas de Cadena de Suministro

TOOL KIT:
0. Mapping.
El mapping serveix principalment com a eina de comunicació. Les principals raons per
les que construïm mapes són:
- Simplificar la complexitat perquè tothom vegi el mateix problema i
l’entenguem tots de la mateixa manera.
- Tots els diferents stakeholders puguin veure la mateixa foto, de manera que
tots puguin tenir la mateixa perspectiva sobre el procés. No es pot començar a
treballar si hi ha més d’una perspectiva.
- Quan fem un bon anàlisi As-Is, és a dir, un bon punt de partida en el que
s’expliqui molt bé el que està
0- Mapping. passant.
Mapas Si deplantegem
de Cadenas bé Time
Suministro. “Lead el problema
length” tenim
gairebé la solució o el To Be.
(20) (20)
Tiempo Molienda (5) (15) (15) (15)

Vertical
(inventario) (10) Extrusionado (2) (10) (10) (10)
Tratamiento (3) (5)
(5)
(2) (3) Transporte
Commodity
market Transporte (2) (2) Transporte
Cliente
(6)
Transporte (1) Envasado (9) Cocido y Coating (9) final
Transporte (1) secado (5)
Empaquetado
(10)
CD
tienda
Tiempo
Horizontal
(Proceso)
CD: Centro de Distribución
HARINERO FABRICANTE 1 FABRICANTE 2 4 PL DETALLISTA

Tiempo vertical (inventario) = 140 días
En primer lloc, amb el mapping podem distingir tots els agents que formen part de la
Tiempo horizontal (proceso) = 55 días
Cadena de Subministrament. També
TOTAL PIPELINE podem
VOLUME = veure 195les
días diferents activitats que es
realitzen, així com els dies
* Laque duren
unidad aquestes
de medida activitats
es idéntica en i els dies que el producte
el tramo vertical
y horizontal
queda parat en stock (stocks intermedis).
LEAD TIME: El temps que hi ha des de l’entrada de la matèria prima fins la sortida del
producte acabat. S’aconsegueix sumant els dies que dura el procés (sumatori
horitzontal) i el temps que el producte queda parat en stock (sumatori vertical).
Exemple: Sumatori horitzontal (55) + Sumatori vertical (140) = 195.
Una vegada tenim el mapa fet, només ens queda jutjar si el que tenim està bé o no:
- Tants dies a l’inventari és un cost massa elevat, encara que tot depèn del que
pot costar tenir els productes parats.
- Hem de tenir en compte el Benchmark. Si el Benchmark és de 300 nosaltres ho
fem bé perquè estem per sota (195<300). En canvi, si el Benchmark és 100
nosaltres ho fem malament perquè estem per sobre (195>100).
- Encara que necessitaríem més dades per analitzar costos, podem concloure
dient que aquesta Cadena de Subministrament genera molt cost i és poc
flexible. Sabem que és poc flexible perquè el Lead Time és elevat, i Flexibilitat
implica ser capaços de canviar ràpidament un producte i treure-ho a mercat
amb el menor temps possible.
Com podem veure, aquesta Cadena de Subministrament és molt millorable. Com la
podem millorar? Hem de seguir amb les diferents eines del Tool Kit.

b) Gestió de la demanda
1. Entendre el comportament de la Demanda per reaccionar adequadament.
Hi ha 2 tipus de Demanda:
1. PREVISIBLE: Hi ha dades històriques i es poden extrapolar. El producte té èxit
en el mercat. Són productes de Cicle de Vida alt i estan molt més temps a
l’etapa de Maduresa. Les competències principals són el cost i el servei.
2. IMPREVISIBLE: No tenim dades històriques o quan en tenim no són
extrapolables perquè és una Demanda molt variable. La variable competitiva
per excel·lència és la flexibilitat.
La Demanda és cada vegada més imprevisible, ja que està augmentant la incertesa.
Per què augmenta la incertesa?
- VARIABLES EXÒGENES: Són totes aquelles variables que no controlem. Algunes
variables exògenes són la pressió competitiva, el menor risc, mercats amb
comportaments menys previsibles, mercats més complexes, canviants i
fragmentats, mercats globalitzats i liberalitzats...
- VARIABLES ENDÒGENES: Són les variables definides per la pròpia Política
Comercial. La Política Comercial, és a dir, l’àrea de marketing, defineix el nivell
de predictibilitat de la Demanda. Per tant, defineix la complexitat amb la que
l’àrea d’Operacions haurà de respondre. Algunes variables endògenes són
l’amplitud de catàleg, la Política Comercial a curt termini, la Política de
Promocions, la Política de Llançament de Nous Productes...
Per tant, encara que la Demanda és cada cop més imprevisible, és més fàcil anticipar-
s’hi gràcies a les eines d’avui en dia, com el Big Data, per exemple.
A més a més, dins de l’empresa, hi ha 3 tipus de productes:
- PRODUCTE A: Representa el 80% de les vendes i un 10% del nombre de
referències. La referència A tendeix a tenir una Demanda previsible, llavors és
panificable i per tant permet que treballem amb stock. El Mecanisme de
Resposta serà planificat.
- PRODUCTE B: Representa el 15% de les vendes i un 30% del nombre de
referències.
SHORTAGES 1/2% 10/40%
PRICE
0% 10/25%
REDUCTIONS
LEAD TIME
MANUFACTURING 6 months 1 week
TO ORDER
- PRODUCTE C: Representa el 5% de les vendes i un 60% del nombre de

nificación: referències. La referència C tendeix a tenir una Demanda imprevisible, llavors
Planificación Gestión de Demanda
planificable) és no panificable i per tant no permet treballar amb stock. El Mecanisme de
Resposta serà operatiu.

PRODUCTOS A B C

Planificación FLEXIBILIDAD
El gran repte de les Operacions modernes és com gestionar els Mecanismes de
Resposta operatius (a la Demanda imprevisible). En el cas que els gestionem de
manera correcta aconseguirem casar Oferta i Demanda, i per tant eliminarem els
Costos de Mercat, que són costos no comptables i sí existents. 14

2. Planificació; Planificar només allò panificable
Planificarem els productes A perquè tenen demanda previsible.
Les Operacions són un procés d’aprenentatge, hi ha empreses que saben planificar
millor que d’altres, i és perquè tenen una intel·ligència que va més enllà de les
estadístiques. Aquesta intel·ligència és el que crea valor i desenvolupa habilitats que
són difícilment copiables.
Per fer una bona planificació, hem de passar per 3 processos (el bon To Be):
1. SALES FORECASTING: És la Previsió de Vendes. En aquesta previsió participaran
diversos departaments. Per fer una correcta Previsió haurem de seguir 8
passos:
PASSOS DEPARTAMENTS
1. Entendre els components de la Demanda: tendències, Marketing, Vendes,

comportament cíclic o estacional, altres variacions... Operacions, IT, altres...
2. Decidir el nivell d’agregació o desagregació, si per

Operacions, Marketing,
famílies de productes, SKUs... Quant més desagregat millor
Vendes i Finances.
predicció, però serà més difícil portar-la a terme.
Operacions, Marketing,
3. Decidir l’horitzó temporal.
Vendes i Finances.
4. Escollir el millor mètode de Previsió de Vendes:

IT, Operacions,
- Extrapolació estadística Marketing, Finances
- Mètodes clàssics
5. Preparar la primera proposta per Marketing i Vendes Operacions
6. Revisió de Marketing i Vendes (incloses accions i

polítiques i informació actualitzada de les vendes) i Marketing, Vendes
aprovació. Gestión de la Demanda
Diseño de la Respuesta
7. Pla agregat i resultats de la previsió. Operacions
Organización.
8. Revisar els anàlisis de les variacions i tornar a les tasques

Totes les àrees.
SALES
RECASTING 1, 2, 3 i 4. How? The Planning Process

SALES &
ERATIONS
2. SALES AND OPERATIONS PLANNING: A partir de la Previsió de Vendes
LANNING s’organitzen els productes. Exemple: MRP.

LLABORATIVE Aggregate
PLANNING
Forecast & Resource
Production
Firm Orders Availability
Planning

Material Master
Requirements Production
Planning Schedule

Modify CRP, MRP or MPS

No
Capacity
Requirements Shop Floor
Realistic?
Planning Scheduling
Yes

3. COLLABORATIVE PLANNING: Dues empreses que formen part de la mateixa
Cadena de Subministrament fan una planificació conjunta.
EFECTE BULLWHIP (LÀTIG): Tenint en compte que existeix un consum estable,
Gestión de la Demanda
per cada etapa de la Cadena de Subministrament veiem que la Demanda varia
Organización.
cada vegada més. Les causes d’aquest efecte són:

a. Previsions de Demanda inexactes.
SALES
FORECASTING
2- Planificación
b. Flexibilitat limitada.
c. Les comandes estan concentrades en el temps.
SALES &
OPERATIONS
PLANNING
d. Model de vendes PUSH.
e. COLLABORATIVE
Fluctuacions de preu.
PLANNING
f. Restriccions al producte durant el llançament.
Eliminar efecto látigo.
Consumer to Retailer to Wholesaler to Manufacturer to

retailer wholesaler manufacturer supplier
Amount Amount Amount Amount
Time Time Time Time

Organización.
Sistemas de Planificación Avanzados: De la implantación del APO al Big

Data en Supply Chain

DEMAND PLANNING
Sistemas de registro
ANALISIS DE MERCADOS Y CLIENTES

ANALISIS DE MERCADOS Y CLIENTES
de datos
SUPPLY NETWORK

SISTEMAS COMERCIALES
SISTEMAS COMERCIALES
PLANNING
ALERT MONITOR
Sistemas de análisis
PRODUCTION PLANNING &
de negocio
DETAILED SCHEDULING
Análisis e
GLOBAL AVAILABLE- to - Referencias
PROMISE
Sistemas de
TRANSPORTATION PLANNING sincronización y
& VEHICLE SCHEDULING visibilidad

Allò que és panificable, per tant, es planifica. Però allò que és no panificable es
gestiona mitjançant mecanismes de resposta Ad Hoc o mitjançant polítiques
comercials també Ad Hoc. Ad Hoc = Flexible. Si no som capaços de casar la Oferta amb
la Demanda haurem d’intentar casar la Demanda amb la Oferta.

3. Gestionar els Costos competitivament; Política de Costos
Gest
A cada nivell de Vendes li correspon un nivell de Costos:
Dise
- Cada nivell de servei porta associat un cost de venta perduda. Orga
- L’objectiu es disminuir els Costos Totals i col·locar-se en el de
3- Política nivell de Las
costes. servei de
4 Dimensiones
màxim benefici.

Definición de objetivos y
gestión de trade offs.
Maximizar Beneficio,
Ventas o minimizar costes
Tradicional
A continuació trobem les 4 dimensions d’anàlisis de Costos:
1. GESTIÓN DE TRADE-OFFs: Los Trade-Off és arreglar les coses per un costat però
sabent que tindrà un impacte negatiu per altre costat. Dit d’una altra manera,
és allò a que renunciem. Exemple: Si decidim vendre més, tindrem més costos.
2. COSTOS OPERATIUS vs. COSTOS DE MERCAT: Els Costos Operatius són aquells
Costos que sorgeixen en l’activitat diària, per tant, són controlables. Els Costos
de Mercat, en canvi, són els Costos que assumim per portar el nostre producte
al mercat.
Si la Demanda està per sobre de l’Oferta, tindrem ruptura d’stocks. Si la
Demanda està per sota de la Oferta, tindrem obsolescència i haurem d’abaixar
els preus.
Si la Demanda es previsible mirarem els Costos Operatius, ja que aconseguim
casar Oferta i Demanda. En canvi, quan la Demanda sigui imprevisible mirarem
els Costos de Mercat.
3. COSTOS TRADICIONALS vs. ACTIVITY BASED COSTING: Són 2 tipus de sistemes
analítics de costs. En el sistema tradicional repartim els Costos Operatius de
manera proporcional a les Vendes de cada producte (un producte té el 20% de
les vendes i se l’imputen el 20% dels Costos, encara que realment costi més
produir-ho). En el Activity Based Costing imputem els Costos Operatius segons
quan costa realment cada producte o servei (un producte té el 20% de les
vendes però se l’imputen el 40% dels Costos, perquè és el que realment
consumeix).
4. COSTOS FIXES vs. COSTOS VARIBALES: Una empresa amb Costos Fixes alts
tindrà menys poder de negociació. A més, si baixen les vendes, els costos es
mantenen i augmenta el cost unitari, perquè l’hem de dividir entre les unitats
venudes. Els Costos Variables donen més flexibilitat, però també són més cars.
Organización.
A més, si baixen les vendes, també eliminarem els Costos associats a aquestes
vendes que no hem fet.

RESULTADO DEL ENFOQUE A DEMANDA ( Mercado) : GESTIÓN RENTABLE DE CLIENTE / PRODUCTO

Segmentation by Profitability
Percent of Total Profit

B
A
C Customers
A B C D
D
Products
301-7- 12

4. Política de servei
Les 4 dimensions de la Política de Servei són:
1. DISPONIBILITAT DEL PRODUCTE: Si no tenim disponibilitat no podrem servir al
client. Pels productes A sí que haurem de tenir disponibilitat, ja que la
Demanda és previsible. D’aquesta manera podré tenir un stock òptim, ja que se
que l’acabaré venent. Pels productes C, en canvi, no és recomanable tenir
disponibilitat del producte, perquè al tenir una Demanda imprevisible és
possible que assumim un risc molt gran amb el stock. Quan tinc stock de
productes C ha de ser un stock centralitzat. Els productes C tenen un stock més
petit però de més qualitat. Si no tenim stock, el temps de resposta no serà
immediat.
2. TEMPS I FIABILITAT DELS PRODUCTES (PERFECT ORDER): Per entendre la
dimensió temps en els serveis hem de recordar el concepte de Lead Time. Per
entendre la fiabilitat hem de veure si el que ens ha demanat el client es
correspon amb el que li dono. La Perfect Order és la comanda amb millor ratio
de temps d’entrega i millor fiabilitat. Exemple: Si dic que el 90% dels meus
productes s’entreguen en 24h des de que es demanen i ens equivoquem de
comanda en un 10% dels casos, la meva Perfect Order = 0.90 x 0.90 = 81%.
3. COMUNICACIÓ Y GESTIÓ D’EXPECTATIVES: Operacions ha de ser capaç de
complir amb el nivell de servei que l’empresa ofereix. L’àrea que s’encarrega de
fixar aquest nivell de servei és Marketing i Vendes. Pels diferents productes el
nivell de servei serà diferent, ja que els clients del producte A no busquen el
mateix servei que els del producte C.
4. CUSTOMITZACIÓ I SEGMENTACIÓ: Amb els productes A haig de treballar amb
stock, per tant el servei és immediat. En canvi, pels productes C, que no tinc
stock, el servei no és immediat. Això permet a l’empresa afegir valor al client
realitzant una política segmentada de serveis en funció del producte o en
funció del client. No s’ha de tractar a tots els clients iguals. One size does not fit
all. Les Operacions modernes generen mecanismes de resposta segmentades.
Hi ha dos exemples de segmentació:
a. Enfoc Client: La política de servei pot dependre del tipus de client. La
política de PiG per Alcampo no és la mateixa que per una botiga petita.
b. Enfoc Producte: Hi ha X tipus de producte. Exemple: Zara. Té 3 tipus de
roba: Fast Fashion, Fashion i Basics. La Fast Faishon es caracteritza per
baix nivell de predictibilitat, baix volum i marges alts. El vestit de la
Princesa Leticia. La Fashion es caracteritza per baixa predictibilitat, alt
volum i alt marge. Pijama de la Belen Esteban. La Basic es caracteritza
perquè és el mateix producte temporada rere temporada, té alta
predictibilitat. On fabrica el producte? Basic: A Bangladesh, perquè com
són productes predictibles miro els costos operatius. Fast Fashion:
Segmentation by Logistics Requirements
Customer Segment:
Logistics & Marketing
Strategies (Use of ) Traditional Transitional Advanced
EDLP L M H
Forward buying H M L
EDI L M H
Després del 11S a NYC, al cap d’una setmana Zara venia roba negra. És
Cross docking L M H
demanda impredictible, volum baix

Supplier partnerships L (només
L/M a NYC) H i alt marge.
Produeixo a Galicia, perquè està Lpreparat per
Vendor managed
inventory
L/M
produir Haquestes coses
concretes. Els costos seran una mica més alts, però m’ho puc permetre
<48 hour lead time L L/M M/H
perquè carregaré més preu.

301-7- 11


Tenim una sèrie d’atributs que a partir d’aquí és fonamental mesurar quina
importància li dóna el client. A partir d’aquí faig un Benchmark amb el competidor, és a
dir, miro com ens perceben els clients a mi i a la competència. Intentarem ser els
millors en allò que els clients creuen més important.

Entenderla. Consumer behaviour
Planificar (lo planificable) y
gestionar (lo no planificable)
Gestión de costes (en 4
dimensiones)
Política de servicio
¿Cambios en las propuestas de valor?

SERVICIO
CLIENTE
SERVICIO
VENTAJA GESTION DE LA
COMPETITIVA DEMANDA
NIVEL DE OPTIMIZAR
DIFRENCIACIÓN COSTES
INVENTARIOS CAPACIDAD
Innovación Eficiencia Gestión Producción
Disponibilidad
Calidad operativa Gestión
Proveedores

c) Disseny de Mecanismes de Resposta
5. Design to Respond (1) Segmentació i (2) Generar Mecanismes de Resposta
Si la demanda és previsible, puc planificar i puc operar amb stock. Si la demanda és
imprevisible, no podem planificar. En aquest cas tenim l’stock centralitzat o ideem
Mecanismes de Resposta flexibles.
Hi ha 3 tipus de Mecanismes de Resposta operatius:
- MAKE TO STOCK: Es produeix per tenir un stock de producte acabat per
satisfer la demanda. Utilitzarem aquest Mecanisme pels productes A.
- MAKE TO ASSEMBLY (Assembly to order): Es produeix per tenir un stock de
productes intermedis i s’acaba el producte (assembly) quan rebem la comanda.
Exemple: Restaurant. Tenim tots els ingredients precuinats i quan el client
demana, els acabem de cuinar i ajuntem el menjar en el plat.
- MAKE TO ORDER: Es produeix sota comanda, és a dir, es comença a produir
quan entra la comanda. El temps de servei és el temps que tardo en satisfer la
comanda.

PUNT DE DESACOPLAMENT DE LA DEMANDA: És el punt on la Demanda passa de ser
previsible a imprevisible. Exemple: Pintura. Nosaltres podem predir quants litres de
pintura necessitarem, però no podem predir els colors. En el cas de Zara, amb els fets
de l’11S sabien que necessitaven roba negra (previsible) però no se quin tipus de roba
vol la gent (imprevisible).
És millor tenir el Punt de Desacoplament de la Demanda a prop del client final, perquè
aconseguim reduir el time to deliver i l’estructura de costos. Per tant, la combinatòria
de variables més competitives que semblava més difícil d’assolir (cost-flexibilitat)
s’aconsegueix quan posem el Punt de Desacoplament a prop del client final. Així
s’aconsegueix una millor estructura de costos i un millor temps de resposta.
Ara bé, quin tipus de productes tindran el Punt de Desacoplament lluny del client final?
Empreses on s’han de fer i fabricar peces úniques i molt diferenciades.

Per definir la política de servei segmentada a producte i a client s’han d’establir unes
prioritats per quan es produeixen contingències. Aquí en tenim un exemple:
Clients
A B C
Productes
A Make to stock Make to stock Make to stock
B Make to stock Make to assembly Make to assembly
C Make to assembly Make to assembly Make to order

D’aquesta manera s’ha establert una política de servei segmentada per producte i
servei. No podem oferir la mateixa proposta de servei per diferents productes i per
diferents clients.
L’àrea d’Operacions és l’encarregada de definir el Punt de Desacoplament. Després el
departament de Marketing i Vendes ha d’explicar als clients aquestes polítiques.
Tipus de Respostes:
- PUSH: L’element clau és la planificació o el nivell d’stock. (Productes A).
o L’objectiu és minimitzar els Costos de Producció.
o El client espera menys si el producte està en stock.
- PULL: L’element clau és la Demanda.
o L’objectiu és optimitzar el flux.
o Producte més fresc i customatitzable (mass customitzation) i el client
està disposat a esperar una mica més, sempre que els Lead Times
s’ajustin a la seva voluntat.
Características
DEMANDA
Predecible Im
6. Disseny End To End (1) Insource/Outsource (2) Posicionament en la Cadena de
le
RESPUESTA
Valor (3) SRM LEAN
Lead Time

Larg Planificar /EJECUTAR Po
o
LEAN

Reaprovisionamiento continuo Ráp
Bajo

Insource/Outsource:
Necessitem trobar el nivell just de verticalització o desverticlització operativa. És una
decisió estratègica, però a Operacions hem de complir amb la decisió.
Per decidir si una activitat s’externalitza o no mirarem tant qüestions de tipus
estratègic (Activitat Core, Fàcil de copiar...) com de tipus tàctic (Cost). Segons les
lectures, veiem que s’ha de fer des d’un punt de vista estratègic, si es fa de manera
tàctica, al final es convertirà en un model molt dèbil i molt fluix.
CLOCK SPEED DELS SECTORS: És la velocitat de transformació dels sectors econòmics.
Hi ha sectors amb Clock Speed molt lent, com la mineria o la electricitat. Però n’hi ha
també amb Clock Speed molt ràpid, com el sector tecnològic. Per saber si un sector té
el Clock Speed lent o ràpid haurem de comparar les empreses que hi ha avui en dia
amb les empreses que hi havia fa 20 anys. Si son més o menys les mateixes, podrem
concloure que el sector té un Clock Speed molt lent.
Quan la industria té un Clock Speed lent hi ha més tendència a verticalitzar-se, ja que
les inversions a llarg termini estan garantides i, per tant, capturo tot el valor de la
Cadena de Subministrament. Si la industria té un Clock Speed ràpid, hi ha massa risc al
sector per que sigui assumit per una sola empresa. El risc s’ha de diversificar a través
de la Cadena de Subministrament, per tant interessa la desverticalització.
Quan coneixem el Clock Speed del sector és més fàcil saber quan hem de passar
d’organitzacions verticals o integrals a organitzacions horitzontals o modulars.
La globalització i les pràctiques regulatóries acceleren la velocitat de transformació a la
que es produeixen els canvis, és a dir, el Clock Speed.
Es desenvolupen estratègies d’Outsourcing per generar mecanismes de ràpida
resposta i minimitzar el risc:
Gestión de la D
- La nova proposta de valor (enfoc). Diseño de la Re
6- Diseño end to End. Organización.
- El posicionament dins la Cadena de Valor.
6.1 .(Insource /outsource /offshore)
- Com garantir que seguim creant valor i capacitat de captura.
Exemple: Els supermercats. Durant molts anys s’ha desintegrat, fins i tot les flotes de
transport eren externes. Tot va Conocer
caviar el
quan Mercadona
Clockspeed va copiar
de nuestra el model de Wal-
industria/sector.
De organizaciones Verticales / Integrales a Horizontales/Modulares
Mart i comença a integrar. La velocitat del procés es cada vegada més ràpid perquè la
competència és global.
La globalización y las prácticas
aceleran la velocidad de trans
(Clockspeed) a la que se produ
Desarrollo de estrategias de o
generar mecanismos rápida re
riesgos:
- La nueva propuesta de v
- El posicionamiento dent
valor
- Como garantizar que seg
valor (y capacidad de c

Charles H. Fine. M.I.T.
Símbol de l’infinit: Quan creix, una empresa es va fent gran, cada vegada més gran. Aleshores decideix
fer Outsourcing, de manera que encara creix més. Creix fins un punt en el que perd el contacte amb les
tecnologies, llavors decideix comprar i fer Insourcing.
III- Diseño Programas de Cade

Posicionament en la Cadena de Valor Diseño de la Respuesta
Organización.
Posicionament en la cadena de subministrament per no solament generar valor, sinó
6- Diseño end to end
capturar-lo. Volem posicionar-nos, en general, a prop del client.
6.2- Posicionamiento en la cadena de suministro.

Proveedor Fabricante Distribuidor Cliente

De qué hablamos? De competir (generar valor) o de capturar valor?I

En aquest cas, ens agradaria ser els fabricants, perquè n’hi ha menys i tindrem més
poder de negociació. Marquem les regles de joc i per tant, m’emporto valor.

SRM (Supplier Relationship Management)
SRM: Com gestiona una empresa als seus proveïdors.
El dilema és, s’ha d’establir una relació col·laboradora, estàtica i a llarg termini o
relacions més dinàmiques, que van canviant segons el que passa al mercat, a curt
termini? Ara hi ha hagut un canvi de paradigma; abans les relacions eren estàtiques
però ara son dinàmiques. Per tant, es signarà un protocol però no ens garantirem que
mantindrem la nostra relació a llarg termini.
Existeixen 2 tipus de relacions client – proveïdor:
- RELACIONS TRANSACCIONALS: Relacions
Diseño de labasades
Respuestaen la capacitat de
transacció. El proveïdor ofereix un producte o servei i el client paga. Problema:
Organización.
No sempre s’aconsegueix win-win. Normalment, hi ha un agent que té més
d to end 6.4.1força i aconsegueix les condicions que ell vol.
de Proveedores. - RELACIONS VALUE-BASED: Relacions basades en la capacitat de crear valor. Si

el proveïdor li dóna valor al que em vol vendre, estaré disposat a pagar-li més.
Les parts negocien amb la finalitat de crear valor.
relaciones transaccionales a relaciones basadas en la capacidad de generar valor.
Causes del fracàs en els acords d’Outsourcing:
Vested Outsourcing
- Expectatives poc clares.
oblemas significativos a los que nos enfrentamos no pueden ser resueltos con el mismo modo de
- pensar
Desalineament d’interessos entre les parts.
con los que los creamos” A.E.
- Acords que no beneficien a les dues parts.
fracaso en los acuerdos de outsourcing
- Mala governança. Opciones de subcontratación
ctativas poco claras CLIENTE
- Comunicació pobra o insuficient.
ineamiento de Intereses entre las partes

Colaborar Imponer
rdos que no benefician a ambas partes

Gobernanza Lose Much-
Colaborar Win-Win
Win Much
PROVEEDOR
e o insuficiente comunicación
Imponer
Win Much-
Lose-Lose
Lose Much

de negocio: basado en colaboración o transacción
ltados de la relación
VESTED OUTSOURCING: De relacions transaccionals a relacions basades en la capacitat
de generar valor. Per això haurem d’identificar el PONY.
PONY: Diferència entre el valor de la solució actual (As-Is) i una nova solució potencial
(To-Be). Per tant, representa el valor que el client vol però que no té. És interessant
compartir el valor del Pony entre les parts. Podem utilitzar el Pony per incentivar al
proveïdor:
- Vested Outsourcing és la creació d’un acord de benefici mutu entre les parts.
- Les parts s’alineen als mateixos objectius quantificables en el que es refereix a
la cerca del Pony.
- Les regles de joc es deixen clares en acords i contractes. En aquest es
reconeixen i determinen els incentius i es balanceja els risc/guany per afavorir
la innovació.
Exemple: Les síndries quadrades. A Japó, els retailes de fuita van trobar que la densitat
de valor era molt baixa. Per tant, volien baixar el preu de la síndria. Es mantenien
relacions transaccionals fins que els productors van crear la síndria quadrada. Les
avantatges eren que es reduïen els costos d’emmagatzematge i d’empaquetatge. Com
ara es pot fer un Marketing es pot vendre més cara. S’ha canviat una relació
transaccional per una relació que aporta valor. La síndria rodona la venia a 5, la síndria
quadrada pot vendre’s a 15, el Pony es 10. Diseño de la Respuesta
Organización.
El proveïdor dóna solucions al client, sabent que aquestes solucions seran ben
6.5.2
valorades pel client final i estarà disposat a pagar més. Després, proveïdor i client es
De relaciones transaccionales a relaciones basadas en la capacidad de generar valor.
Vested Outsourcing
repartiran el Pony. Això és el concepte d’OPEN INNOVATION: Les parts son proactives
Cuando vamos a Vested outsourcing
per trobar les solucions finals. EXPERIENCIA DE LA
ORGANIZACION

BAJO ALTO

GENERAR VALOR DE
LA ORGANIZACIÓN
Vested CORE activity

CAPACIDAD DE
ALTO
Outsourcing (not outsource)

BAJO Conventional
To be driven y
financial
Outsourcing
consideration

Utilizaremos VO cuando el proveedor puedea ayudarnos a encontrar el “Pony”
Valor los esfuerzos según el potencial de ganancias para todos
7. Disseny de la Xarxa de Distribució
Per decidir si centralitzem o descentralitzem les xarxes de distribució haurem de fixar-
nos en el tipus de Demanda dels nostres productes:
- Demanda previsible: Podem planificar i treballar amb stock, per tant podem
planificar on produïm. Amb Demanda previsible, descentralitzem.
- Demanda imprevisible: No podem planificar, per tant hi ha un risc i mai
haurem de deixar la distribució descentralitzada. Amb demanda imprevisible
tendim a centralitzar.
8. Lideratge: De l’organització funcional a la organització per processos
Això ja està fet.

9. SSII (Sistemes d’Informació)
Implementar una estratègia tecnològica de SI per tota la Cadena de Subministrament.
Hi ha bàsicament 3 grups de SI:
- CRM: Model de gestió de tota la organització orientada al client.
- ERP: Planificació de recursos empresarials.
- APO (SCM): Unió de proveïdors i consumidors a través d’una cadena. Estan
integrats per evitar disconformitats els uns amb els altres.

VISIÓN FUENTES
Herramienta DE COMPLEJIDAD
Eficiencia:
Competitiva
optimizar recursos
Supply Chain Management

Variedad
4 V´s: Volumen
Variabilidad
Gestor Cadena
Prof. Carles Roig
Visiblidad
Generar/capturar Trade offs
de valor Modelo de Timing
Negocio

Cambio Gestión Mapping
Organizativo Demanda Entender comportamiento
Planificación
Costes
Priorizar Liderazgo
• Learning Journal
Políticas
decisiones Servicio
Dotar de
coherencia Diseño • Diseño Respuesta. Push Pull
EndAlumno:
to end designJavier Calzada
Respuesta: Diseño de la Red logística
PREPARAR A LA TOMA DE
ORGANIZACIÓN DECISIONES

A A A
Liderazgo Organizaciones Gestionar Gestionar
Integrador por procesos Competencias Cadena
Top Managers Consistente valor
Influyente Sistemático
Transformador
conceptual

SET DOTAR COHERENCIA Cambio en el proceso de toma de decisiones
PRIORIDADES
Organizativo
Relacional
De
Managers Organizaciones
funcionales De Gestión
de activos
Técnico
De
Técnico Optimizar
Especialista actividad
Limitación por orientación técnica
Influencia y persuasión limitada
CAS ZAPPOS
Zappos es troba al nivell 4: Les operacions com model de negoci. Per què? Perque
Aventatge del sistema Drop-Ship (Market Place): No m’encarrego de res de les
operacions, per tant redueixo els costos i es fàcil de copiar, ja que externalitzo tota
aquesta part. A més pot ser que hi hagi problemes pel client perquè no rebi el
producte. Si no fem un Drop-Ship pur assumim més risc per tant tindrem més
rendibilitat però
El negoci a Internet (e-commerce) té 3 pilars bàsics:
1. Capacitat tecnològica
2. Tractament de dades
3. Sistema operatiu
Exemple: Amazon.com no es un Drop-Ship pur.
Des d’un punt de vista de Cadena de Subministre canvia molt el model operatiu. No es
un canvi traumàtic, sinó que es fa de manera palatina.
Zappos...
- Estrategia de los competidores
- Objetivos corporatives
- Clientes objetivos : Com es una cosa nova, és un procés d’aprenentatge. És un
mercat en construcció, i per tant es construeix amb prova i error, amb
interaccions amb el client. Customer Service Organization: Van canviant en
funció de com evoluciona el client. L’objectiu bàsic es construir el mercat.
Proposta de valor: Un portfoli molt més ampli. Quan vas a una botiga hi ha un catàleg
limitat de sabates, doncs a Internet el catàleg és il·limitat. Amplia varietat de producte
amb un preu
Llavors, característiques del producte. Preu, Zappos no competeix perquè Nike, Addias,
els pujen el preu i no poden. Tampoc competeixen en qualitat, entesa com qualitat
tangible del producte, ja que d’això sencarreguen els fabricants. Competeixen en
Customer Service y flexibilitat. Donam un bon servei pel que jo vull (varietat
customize).
Quines funcions són importants per Zappos...
- Distribució
- Inventory Management
- Planificació: Per no quedar-se sense stocks. És la intel·ligència del sistema.
Encara que es difícil de planficar
- Customer Service:
- Aprovisionament:
Des d’un punt de vista hard les més importants...
- Insource/Outsource: Nivell òptim de nivell de verticalització.
- Red distribució
- Tecnología
Des d’un punt de vista hard les més importants...
- Costumer Relashionship Management i Supplier
- Diseño de proesos
- Diseño de procesos
El cuadro de comandament no es important des d’un principi perquè és més útil al
final.
Las eines que son importants...
- Sistemes d’Informació: perquè es juga amb transició de dates...
LEAN s’aplica quan el negoci ja ha crescut. Balance Scorecard no fa falta per això que
dèiem del quadre de comandament. Six Sigma mai a la vida
Així veiem una sèrie de decisions, decisions que estàn relacionades (estan combinades)
i això dona el model operatiu.

2. Zappos és una empresa que va de dalt a baix, per això es fàcil prendre decisions.
Zappos és una empresa funcional amb els processos per sobre. Els processos
necessiten funcions. És més important prendre decsions a nivell multidisciplinal
(processos). Espacios abiertos.
Decisions; primer soft i després com a resultat hard.
Què es un servei WOW: Efecte sorpresa, sorprendre al client. Com? Superant les
expectatives del client. Anem per sobre del que espera el client.
Propuesta de valor:
- Resuelve problemes de compra de zapatos den titiendas tradicinales. Facilita el
acceso a catalogo amplio
- Canal de venta por correo(5%) consolidad
- Desarrollo de buena especiencia de compra po internet WOE
- Canal alternativo para las marcas ç
CULTURA; Fun, place to work, colaboración, abierto, asume riesgos, acepta errores,
Fàtima d’espiritualitat: La productivitat en una empresa de serveis es una cosa molt
difícil de mesurar i per tant la motivació es super important. Com aconseguir que
estiguin motivats? Amb la creença que realment estem creant valor per la empresa.
Mantener la CULTURa
Valores de la compañía sòlids

Decisiones corto vs medio vs largo plazo en Zappos:
Exemple; Amazon.com no guanya diners, durant molts anys ha tinguit pèrdues. Per
què seguim apostant per aquesta empresa? Estem invertint en pèrdues. Invertim en
expectativa de futur, a un futur guanyarem diners. Les seves pèrdues es veuen com
inversions. Això es visió a llarg termini.
2006: És el primer any que Zappos guanya diners. Primera crisis d’accionistes. És una
decisió molt crítica. Els qui volen reinvertir tenen visió de futur.
2008: Crisi financera. Segona crisi d’accionistes. Es van veure abocats a vendre la
companyia a Amazon.com

De la CHECK LIST no tenen cap, per tant estan totalment preparat perquè comencin a
passar coses.

Mapa de zappos. Botigues tradicionals tenen 3 almacenes. Per tant tenen més
intermediaris
On line tenen 1 almacen que arriba a tota la demanda de les botigues tradicionals.
Menys nivell d’intermediació: Compren directament al fabricant. Avantatge:
- CS més simple i directa: Menys intermediaris
- Para igual o superor nivel de clientes
- Mayor disponibilidad de producto para menos niveles de inventario
- Costes de transportem más altos.
Ara bé, necessitaré una logística super potent
Distribució: Que fa Zappos? Mana l’stock, centralitzat, tot a un mateix magatzem.

4. COMPETIR DES D’OPERACIONS: (Sesión 8)
ESTRATEGIA: La definició és igual, no importa, hi ha mil definicions. Però quan anem a
una empresa, on és l’estratègia? On estan els diners.
CAS WALMART:
Avantatges competitives de Wall-Mart. No és una empresa industrial ni de serveis, li
diu empresa detallista. Detallista, llavors la logística es de compres.
HARD:
Botigues grans
Pocs proveïdors i molta quantitat
Distribució: magatzems grans
SOFT:
HHRR: Barata
Organització: Centralitzada
Planificació: Complicada (molts productes)

Mirem abans les finances i el MKT: Pues les ha ido de puta madre. Pero cuidado ahora.
Durant el 2015 els ha anat una mica malamente perquè s’han distret, ha augmentat la
importància del E-Commerce i Amazon.com s’està menjant a Wal-Mart. Tota la
logística i les operacions que s’han explicat, no serveix per entendre l’E-Commerce. Ara
ja no hi ha Distribution Centers, sinó que tenim Fulfillment Centers. La logística
tradicional ja no existeix.
Per què el cost de les vendes de Wal-Mart és més gran, en %, que el cost de les vendes
de la competència? De fet, compren més barat. Llavors, per què? Perque també venen
molt més batat. Exemple. Venen a 90 i el cost de ventes és 72, en % és 80%. La
competència ven a 100 i el cost de ventes és 75, en % és 75%.
Wal-Mart els principals estalvis es fan en:
1. Oficines Regionals (3%), que és on estan els directius.
2. Logístiques (1’7%)
3. Salaris (1’4%)
4. Publicitat (0’9%)
5. Lloguer (0’5%)

La única cosa que no venen als Discounts és alimentació. Per això inventen un nou
model de negoci. Li posen un supermercat al costat del Discount. A més posen un
parking gegant al davant i ho converteixen en un Supercenter.
Venc més barato, per tant venc més. Per això compro més i compro més barato. Per
tant com compro més, puc vendre més. Todo es felicidad.
Model de Negoci: Saturació regional. Posen molts Wal-Marts en una regió. Obliguen
per primera vegada a un detallista a posar un magatzem per cada X botigues que es
troben a 1 dia de transport.
Quan van a altres països no poden implantar el seu model de negoci, per això es
dediquen a comprar detallistes. A Xina i a Brasil no són líders. A Alemanya van haver
de sortir perquè perdien diners.
Direcció de persones. Per què no tenen sindicats? Perquè no són treballadors, son
associats perquè tenen participacions de l’empresa (els fan plans de pensions amb
accions). Hi ha molts piques entre els CEO’s interns.
Innovacions en logística:
• Disseny: Comitè de producte: Els millors investigadors del fabricants son per
mi.
• Compres: Amb els partners de primer nivell fan Vendor Management
Inventory. Els Partners poden veure els nivells d’stock de Wal-Mart, i com està
pactat el nivell de stocks doncs quan estan entre el nivell mínim i màxim de
stock veuen que han de reaprovisionar.
• Magatzems: Distribution Centers. Cross Docking. RFID: El van treure perquè no
els van sortir els números. Pick to Light: Indicacions per llums i per pes. Remix:
Menjar i no menjar ho separen. Control de inverntario con satelites.
• Transport: Backhaul: Porta finish product i torna amb materia prima. Polítiques
de CSR amb un índex únic.
• Planificació
• Botigues: EDLP (EveryDay Low Price). K Categoria: Es capità de categoria.??????

Partes estratégicas de Wal-Mart: Pues ok.

1970: Els fabricants subministren les botigues.
1980: Els detallisten posen
1990: No hi ha prou, necessitem magatzems d’imporació i exportació.
2000: Ara bé Internet: Classificar comandes sense palets amb persones que recullen
amb robots. Classificació de les zones de la ciutat. Definicions de: Sortation Centrers:
??

Avantatja competitiva: Els costos han de ser baixos. Necessito comprar barat,
transport barat, distribució barata

CAS APPLE:
Prioritat competitva: Innovació i qualitat. A més, es cost és relativament barat. És una
de les úniques empreses que té més de 2 prioritats competitives. Una empresa que
aconsegueix cost i qualitat alhora és líder de mercat i difícilment copiable.
A més té molta importància el nom de marca (branding) i la cadena de
subministrament.
Quan parlem de cadena de subministrament parlem de la gestió de les meves matèries
primeres (fins i tot les del meu proveïdor) fins al consumidor final (no té per què ser el
meu client).
La cadena de subministrament comença amb el disseny. Apple no externalitza el
disseny.
Huawei, HTC... Eren Contract Manufacturers i van passar a fer els seus propis mòbils
amb la seva marca. Com ho evita Apple això? Els compra la matèria primera, la
maquinaria, els compra el 99’9% de la producció, diversifica els proveïdors (excepte
Foxconn, que els hi fa “tot”).
Compro la matèria prima per tot el mon i l’assemblatge es fa a Xina perquè es lo més
barat.
Hi ha dues rutes diferentes per la venta. Quan envio al client final no tinc xarxes de
distribució per particulars. Externalitzo a agencies de Reparto. Quan envio a botigues
ja tinc aquestes xarxes de distribució. Si tinc volum suficient ho faig jo (utilitzo el
vaixell), però si no.
Per què millor més a prop del client? Perque hi ha més marge i el contacte amb el
client final té un valor afegit. Sempre m’interessarà això a no ser que una de les etapes
del procés sigui monopolística o oligopolística. On atrapo valor? A les Retail Stores.
El servei post venda és propi. Moltes empreses suden i eso es mal, perquè haig de
mantenir el client content.
Punto 2:
• A largo plazo super importante
• Ahorro en costes
• Caca
• Dos canales de dist.
• La red de distribució (centralitzada si la demanda es previsible, descentralitzada
si la demanda es imprevisible, perquè necessito ser flexible) és centralitzada
perquè la demanda es predictible.
El Core Business d’Apple és..
Como es llença un producte nou d’Apple? Si Apple no continua fent innovació, li
copiaran i s’estancarà.

COMPARACIÓ APPLE – WAL-MART:
Apple té molt menys inventari. Per que? Perquè Wal-Mart ho ven tot per botiga física,
en canvi, Apple ven molt per Internet, només té un centre centralitzat. Wal-Mart cierra
y paga a proveïdores.

Sortation Centre: Les comandes ja estan preparades. I totes les comandes que van a
una mateixa zona surten d’un sortation centre amb camions o furgonetes. Sortation
vol dir classificar o algo així. Classifiques per àrees geogràfiques.
Distribution Centre:

CAS ZARA:
Prioritats competitives: Flexibilitat i innovació. Avui hem d’anar ràpid i ser flexibles.
Quina és la diferencia entre Zara i els seus competidors? La diferencia és la fabricació.
Zara és l’únic que produeix. I això té una avantatge, tenim més informació i per tant
menys stocks, i anem més ràpid. Més integració.
• Escollir una part del Valor de la Cadena. NO
• Impulsa NO, integra.
• NO
• NO
• NO
La supermoda (les noves temporades de roba de dona) es produeix a Arteixo. La moda
la fabrica Turquia. I els bàsics els porta a Asia (Xina, Bangladesh,
Li costa més diners produir Arteixo, això redueix els marges.
Durant anys s’atura al àrea Europea. Però ara potser és localitza més a Xina.
Limitacions del model: Ho te tot centralitzat. Sempre guanyarà dins la rodona, però
perdrà quan surti de la rodona. Vermells ja no inverteix. Grocs, ni tanca ni obre. Verds,
obre botigues.
A Xina acaben d’obrir un magatzem amb un tio dedicat al comerç electrònic (AliBaba).
AliBaba factura 9,3 millons. És petit comparat amb Amazon.com.
Quan estan obligats a fer un Joint Venture? Els partners són els arrendadors. Les
franquícies les posem a països petits i països amb gran risc.
RFID:
LPN: Cada prenda, té un còdigo diferent.
20 Partners Màx. 4%: Els te fonamentalment a Europa i cap pot sobrepassar el 4% del
cost de vendes. No tenen contractes de partnership molt forts.
Fixen el preu abans de produir el
Operen al 50% de capacitat. Perquè el dia que creixi al 25% ja estan preparats. I a més
tenen demanda estacional. Si només venen més amb noves obertures, l’acció no puja.
Puja quan creixen en la superfície existent.
Lots petits: Utilitzant el sistema JIT, que està enfocat a lots petits.
Comditel: És una emrpesa seva de la que posseeixen el
Postponement: Compren roba gris i la tela es tenyeix al final. Ho tenyeixen segons els
color del mercat.
Què es més flexible un taller o una línia de muntatge? Amb un taller. Això ens
permetrà ser més innovadors.
On hi ha mes mà d’obra? A la costura. Ho externalitzen perquè és una activitat que no
proporciona cap valor.
Avió: Necessiten rapidesa per anar als USA. Camió: Europa. D’Asia venen els bàsics, per
tant, com no és necessari que vinguin ràpid, vindran en vaixell.
DRP (Distribution Requirement Planning) centralitzats: Un programa de planificació de
Fair share Allocation: Hi ha botigues grans i botigues petites. Les botigues petites, on hi
ha gent jove treballant perquè comencen al cul del mon, es queden amb les prendes
de super moda i llavors les botigues grans només té bàsics. Ara es distribueix de
manera proporcional.
De nou, l’estratègia depèn d’on posem els diners. No pot tenir stock, perquè això
incrementarà el passiu.
La logística tradicional no serveix per fer ECommerce. Per tant, no poden posar els
centres del ECommerce als centres existents. Com no tenen la logística preparada,
hauran de subcontractar. L’ECommerce depèn de cada país. Perquè a cada cultura
tenen unes tradicions i concepcions diferents. Amazon.com arriba als 800 millons de
referències en stock. Necessites magatzems molt més grans, necessites robots,
necessitem carters o furgonetes petites... Risc per Inditex.
Hi ha un sol departament de disseny? No, està per home, dona i nen. I a les botigues
també està dividit així. Quins equips hi ha? Hi ha equips multifuncionals, formats per
dissenyadors, gent de compres, de logística, especialistes de mercat,
No volen fer publicitat perquè son una empresa orientada al client, i la publicitat busca
beneficis per l’empresa, no pel client.
Colls d’ampolla, si fallen ens pararan la producció.
Sencillos no entra dins els productes. El bono aquest és que el 5% del beneficis els
repartiran entre tots els treballados. Potser els cauen 1000€ a cada un.
Els únics que es troben a la diagonal optima a prop de la flexibilitat es Zara.
JIT: El KANBAN vindrà del mercat (Pull).
Per anar a Europa necessiten 50 magatzems per poder subministrar a totes les
botigues d’Europa.
Mango està desfent una xarxa bona, això de tenir
Zara no compleix la matriu producte distribució, hauria de tenir un magatzem a cada
àrea (magatzems regionals).
Entrades a països no rellevants.
Cada regió d’Europa té un director logístic.
No tenen res de logística seu.

TUTORIA
Carles Roig:
Los 4 estadios (8-22): Resumen
- Las Operaciones Eficientes: Optimizar recursos. 9.
- Las Operaciones Competitivas: Generar todo el valor posible. 11.
- Las Operaciones como Proceso: Capturar todo el valor posible. 15-16.
PALANCAS
- Las Operaciones como Modelo de Negocio. 21

TOOK KIT: Las herramientas que haremos servir.
La tabla chachi es el estadio 3 y el 4.
De direcciones funcionales pasamos a dirección por procesos (los 4 tipos de procesos).
Como gestionamos la info para que sea transversal. Con 3 herramientas:
- Gestionar la demanda
- Diseño de respuesta
- Organización
1. GESTION DEMANDA
Tenemos 10 herramientas y ha explicado
Con el mapeado calculamos el lead time sabemos donde tenemos los tiempos buenos
y los tiempos malos.
1. Entender la demanda: 2 tipos de demanda: Predecible (planificamos) o
impredecible (gestionamos la flexibilidad).
2. Efecto látigo: Teniendo cuenta que tengo un consumo estable, el tener cosas
por medio en contacto con el consumidor, hace que la demanda sea
3. Los costes: 4 tipos de costes:
a. Trade Offs: Aquello a lo que renuncias. Vendemos 5 productos de los
que
b. Costes Operativos (el del dia a dia) y Coste de Mercado (los que tengo
para llevar mi producto al mercado)
c. Costes Fijos y Variables
d. Coste Tradicional (Imputo los costes teniendo en cuenta el % de ventas)
y Activity Based Costing (Imputo los costes teniendo en cuenta la
actividad real. Si este tiene un 20% de lasventas, pero supone el 40% de
los costes de actividad, le imputo el 40%)
4. Politica de Servicio: 4 dimensiones más.
a. Disponibilidad de producto. Decimos que tipo de produto essi funcional
o innovador: Si es innovador intentamos que el lead time sea lo menor
posible.
b. Tiempo y fiabilidad de los productos
c. Comunicación y gestión de expectativas. Tiene que ver con el efecto
látigo. Cuanta mas info tengo más puedo planificar porque lo conozco
mejor.
d. Customización. Ejemplo por excelencia: Zara. Cambio de la propuesta
de valor.
Una balanza hermosa: Inventario y Capacidad a un lado y Ventas al otro. Que pasa si la
previsión de la demanda super exacta? Reducimos los inventarios y optimizamos la
capacidad.
Clientes
Producto A B C
A MS MS MS
B MS MA MA
C MA/MO MO MO

ZAPPOS.COM
Una empresa de venta de zapatos por Internet. Estrategia para lanzar una empresa
nueva. 1) Defino mi estrategia (veo competidores, establezco objetivos, clientes
objetivos) Estan jodidos porque el concepto cliente servicio se hace con prueba y
error. Van rediseñando lo que quieren hacer. 2) SCM: Al principio lo hago yo, pero no
llego. Hace outsourcing pero no funciona. Finalmente insource con almacen propio y
distribución outsource.
JETBLUE es más test

TEMA 2:
Servitización
Indicadores: Teoria pura y dura. Como hacer un mapa de indicadores? Sirven para
muchas cosas. Lo de los process owners.
Benchmarking: Tipos de Benchmarking. De las 18 diapos se queda con la 8. Saber las
etapas: 10.
WALMART, ZARA, CELLER, ZAPPOS. Los mas importat

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Beatriz

TEMA 1: INTRODUCCIÓ A LES OPERACIONS

Benchmarking •Insource /outsource

Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal

1"-"/$" *OOPWBEPS +VHBEPS "HSFHBEPS 1FSTPOBMJ +VHBEPS Differentiated

S’haurà d’idear un sistema que permeti transitar entre diferents estadis

estratègia ben definida a partir d’un bon anàlisi de mercat.

Llarg Termini i ha de prendre algunes decisions que no afavoreixen la situació a 11

© Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal

customize SSII - APO.SO&P I&D

Oferta/Propuesta a cliente Resultado "El cómo"

PROCESO "A" PROCESO "B" PROCESO "C" SISTEMAS

Modelo de Procesos de Negocio: Fuente: Elaboración propia.

a. En relación muy directa con la Misión y la Visión.

Fundamentales Captación de clientes Fidelización

Compras Producción Distribución

De soporte Medio ambiente Control Benchmarking

Ejemplo del Modelo de Procesos de Negocio en empresas industriales

Calidad total Comunicación externa e interna

Fundamentales Captación de clientes Entrada Estancia Salida

Ejemplo del Modelo de Procesos de Negocio en empresas de servicios (hotel)

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Controlar aceite Colocar tapón

Dirección por Procesos : Jerarquía

Subproceso: Procesamiento Pedido -Nivel 1-

Nosotros somos la empresa que OPERACIONES,

OPERACIONES, INNOVACIÓN Y DATA SCIENCES. Heras, 2015.

PARADIGMA EFECTOS EN LA ACTUACIÓN DEL PARADIGMA IMPACTO POTENCIAL EN LA

I • Pagamos • Crea gastos generales por • Pagamos • Pagos a los

informatizada y se eliminan las facturas y el 75% del personal de contabilidad.

FUENTE: Elaboración propia.

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OPERACIONES, INNOVACIÓN Y DATA SCIENCES. Heras, 2015.

Ejemplo Indicadores de un Hotel

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2015.

ESCOGER EL DESARROLLAR EL IMPLEMENTAR EL

Obtención de Datos para identificar

el Proceso asociado a la Mejor Práctica

Obtención de datos: FUENTE EJEMPLO

Comisión 0.5% 0.3% 0.55% 1.2%

© Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal

de los Aprovis. tManufacturing

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Oferta/Propuesta a cliente Resultado "El cómo"

Benchmarking •Insource /outsource

Proceso de Procesos estandar basados en relaciones Diferenciador crítico. Enfoque

Características de Predecibles Impredecibilidad

5- “Design to Respond”. (1) Segmentación. (2) Generar mecanismos de respuesta.

III- Diseño Programas de Cadena de Suministro

Tiempo Molienda (5) (15) (15) (15)

HARINERO FABRICANTE 1 FABRICANTE 2 4 PL DETALLISTA

- PRODUCTE C: Representa el 5% de les vendes i un 60% del nombre de

1. Entendre els components de la Demanda: tendències, Marketing, Vendes,

2. Decidir el nivell d’agregació o desagregació, si per

4. Escollir el millor mètode de Previsió de Vendes:

6. Revisió de Marketing i Vendes (incloses accions i

8. Revisar els anàlisis de les variacions i tornar a les tasques

cada vegada més. Les causes d’aquest efecte són:

Consumer to Retailer to Wholesaler to Manufacturer to

Time Time Time Time

III- Diseño Programas de Cadena de Suministro

1"-"/$" *OOPWBEPS +VHBEPS "HSFHBEPS 1FSTPOBMJ +VHBEPS Differentiated