‫المقدمة‪:‬‬

‫ما يهمنا في سياق هذا الدعم هو‬

‫لوحات المعلومات والمؤشرات التي تحتوي عليها‪.‬‬
‫تصميم لوحات المعلومات التي تفصل المؤشرات عن‬
‫خدمة العمالء (الجودة ‪ ،‬المواعيد النهائية ‪ ،‬التخصيص ‪ ،‬إلخ) ‪ ،‬المؤشرات‬
‫التشغيلية (التكاليف واألحجام والقدرات وما إلى ذلك) ومؤشرات األداء‬
‫األداء المالي‪ .‬مكنت لوحات المعلومات هذه‬
‫لجنة اإلدارة التخاذ قرارات تصحيحية‬
‫مسار يعتمد على الروافع التشغيلية‪ .‬كانت‬
‫من بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬

‫الفصل األول‪ :‬لوحة القيادة اللوجستية ‪ ،‬أداة ل‬

‫القدرة التنافسية?‬

‫تعريف ودور لوحة القيادة‬ ‫أ‪-‬‬

‫لوحة القيادة هي أداة دعم إدارة تتكون من ملف‬

‫مجموعة من التقارير تهدف إلى تزويد المدير بها‬
‫رؤية واضحة للوضع الحالي لنظامه‬
‫فيما يتعلق بمجموعة األهداف‪ .‬إنها من الناحية النظرية مجموعة‬
‫يتم ملء المؤشرات بشكل دوري والمخصصة للرصد‪.‬‬
‫هذه تلعب دور التنبيه وتنفجر‬
‫تلقائيًا لإلبالغ عن حالة شاذة أو‬
‫األداء في تشغيل النظام‪.‬‬

‫لوحة القيادة هي أداة للمقارنة و‬

‫تحسين اإلدارة الوظيفية للشركة‪ .‬هو‬
‫هو محفز التحقيق‪ .‬عند حدوث عطل‬
‫يتم تمييزه فيما يتعلق بمجموعة األهداف ‪ ،‬الجدول‬
‫أداة تساعد المدير على تحديد اإلجراءات التصحيحية‬
‫كاف‪.‬‬

‫تتميز لوحة العدادات ببساطتها ووضوحها‬

‫بقدر ما يمكن أن يكون لها عدد محدود فقط‬
‫المؤشرات‪ .‬كما أنه يتميز بأهميته منذ ذلك الحين‬
‫يمكن أن تحتوي فقط على مؤشرات تتعلق بالمسؤوليات‬
‫من مستخدمه? وسهولة استخدامه بالنظر إلى أن مصادر‬
‫يجب أن تكون البيانات موجودة وموثوقة ‪ ،‬مع المواعيد النهائية‬
‫عالج قصير‪.‬‬

‫ال يوجد نموذج قياسي للوحة القيادة‪ .‬هذا‬

‫أداة شخصية ‪ ،‬مصممة خصيصًا وف ًقا لـ‬
‫مسؤوليات وأهداف مستخدمها‪.‬‬
‫يتم قياس أداء النظام اللوجستي‬
‫من خالل التحكم في أربعة أنواع من العناصر‪:‬‬
 ‫‪ -‬النشاط ؛‬
‫‪ -‬اإلنتاجية ؛‬
‫‪ -‬التكاليف والخدمة‪.‬‬

‫المثال ‪ 1‬من لوحة التحكم‬

‫التوزيع المادي‬

‫مالحظات‬ ‫المؤشرات الرئيسية‬ ‫مجال‬

‫األحجام المنقولة‬ ‫نشاط‬

‫عدد الشحنات‬
‫قيمة الشحنات‬
‫متوسط الوزن لكل شحنة‬
‫تنظيم الرحالت‬ ‫إنتاجية‬
‫االستكشافية‬
‫الشحن في حمولة الوحدة‬
‫إنتاجية العمل‬
‫تجهيز الشحنات‬
‫معدل استخدام الموارد‬
‫تخزين‬
‫التكلفة اإلجمالية‬ ‫كلفة ‪:‬‬
‫تكلفة الوحدة‬ ‫تم شراء النقل‬
‫حصة النقل في القيمة‬
‫من البضائع‬
‫مقدار الضرر‬ ‫شرير نحس خفي‬
‫حصة المطالبات في‬
‫القيمة‬
‫بضائع‬
‫أوقات الشحن‬ ‫الخدمات‪:‬‬
‫أوقات التوصيل‬ ‫جودة‬
‫إتاحة‬

‫معدل‬ ‫عدم الجودة‬

‫الخسارة‬
‫اإللغاء‬
‫من‬
‫المخزون‬
‫عدد الشكاوى‬
‫‪ -‬هذه القوائم ليست شاملة ‪،‬‬
‫يستطيع كل مدير‬
‫حسب احتياجاتها ‪ ،‬حدد المؤشرات‬
‫األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬للحصول على فرصة جيدة‬
‫للقراءة والتفسير ‪ ،‬الجدول‬
‫يجب أن تبدو الحافة وكأنها كمية‬
‫صغيرة من المعلومات‬
‫كبير‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن تفصيل جميع مؤشرات‬
‫النشاط والنتائج‬
‫حسب البلد ‪ ،‬وسيلة النقل ‪ ،‬وكيل‬
‫الشحن‪.‬‬
 ‫‪ -‬في السنوات األخيرة ‪ ،‬تبين‬
‫المؤشرات مستوى‬
‫الجودة تحقق عودة ملحوظة في‬
‫لوحات القيادة في‬
‫المنظمات فيما يتعلق بإجراءات‬
‫شهادات? الجودة‬
‫الشركات في هذا القطاع‪.‬‬

‫ملحوظة‪ :‬توزيع البضائع هو أحد أكثر األشياء‬

‫شائع في إدارة التوريد‪ .‬هو‬
‫هي تقنية لوجستية تستخدم بشكل خاص في‬
‫صناعات النقل وصناعات البضائع القابلة للتلف‪.‬‬

‫خصائص المؤشر‬ ‫ب‪-‬‬

‫المؤشر هو معلومات موجزة تساعد‬
‫مدير لتقييم الوضع في النظام الموضوع‬
‫تحت مسؤوليته‪ .‬إنها البيانات الكمية التي‬
‫يسمح لك بشرح موقف متطور ‪ ،‬إجراء أو‬
‫عواقب العمل ‪ ،‬من أجل تقييم و‬
‫مقارنة بحالتهم في تواريخ مختلفة‪ .‬يجب أن تكون موجزة ‪،‬‬
‫واضح ودقيق‪ .‬من حيث المبدأ ‪ ،‬فإنه يقدم فقط الرئيسي‬
‫معلومات مفيدة لتفسير ظاهرة‪.‬‬

‫المؤشر الصحيح هو الذي يتحدث أو له معنى‪ .‬هو ليس‬

‫يمكن أن يقتصر على المالحظة البسيطة للوضع‪ .‬هذا األخير‬
‫يؤدي دائمًا إلى إجراء أو رد فعل من المدير‪.‬‬
‫يتم تحليل كل مؤشر بمرور الوقت ويجعل ذلك ممكناً‬
‫قارن فترات مختلفة لمعرفة الطريقة‬
‫تطور الوضع (النمو ‪ /‬االنخفاض ‪ ،‬المكاسب? ‪ /‬الخسائر‬
‫…)‪ .‬يمكن إجراء المقارنة أيضًا ضد‬
‫معايير السوق (النسب ‪ ،‬المعايير ‪ ،‬الحركات المرصودة‬
‫بين المنافسين ‪.)...‬‬

‫يمكن تقسيم إدارة المؤشر إلى ثالث مراحل‪ .‬ال‬

‫المرحلة األولى هي مرحلة تحليل المؤشر والتي‬
‫يجب أن يجيب على أسئلة مثل التي تبلغنا بها‬
‫المؤشر؟ ما هي المالحظة التي نقرأها من خالل هذا المؤشر؟‬
‫المرحلة الثانية هي مرحلة التفسير من خالل‬
‫الرد على نتائج نتائج المؤشر؟ له‬
‫مستوى الخطورة والمخاطر المحتملة؟ أخيرً ا ‪ ،‬هناك المرحلة‬
‫رد فعل يُنصح خاللها بالتفكير في اإلجراءات‬
‫التصحيحية أو التحسين الذي يتعين القيام به ‪ ،‬أو النقاط أو‬
‫أشياء للذكرى؟ الوقت المتاح إلكماله‬
‫الحدث‪.‬‬

‫ج‪ -‬فئات المؤشرات‬

 ‫تقليديا ‪ ،‬هناك ثالث فئات من المؤشرات‪.‬‬
‫بنا ًء على الخبرة المكتسبة في إدارة المخزون ‪ ،‬لدينا‬
‫‪:‬‬

‫‪ o‬مؤشرات التوجيه ومؤشرات التحذير‬

‫تشير إلى وجود عطل من أ‬
‫غير طبيعي ينطوي على إجراءات تصحيحية‪( .‬في‬
‫اإلدارة اليومية ‪ ،‬قد يكون من عناصر المخزون‬
‫من األسهم ‪ ،‬لم تتحول طلبات الشراء إلى‬
‫طلب الخ)‪.‬‬

‫‪ o‬مؤشرات أو مؤشر األداء‬

‫الكفاءة والموازنة التي تقيس‬
‫الوضع الحالي فيما يتعلق باألهداف المحددة من‬
‫مغادرة‪ .‬يمكنهم تحفيز ‪ ،‬حسب الحالة ‪،‬‬
‫التعديالت على األهداف ‪ ،‬أو على االستراتيجيات‪ .‬في ال‬
‫تتبع العناصر والمخزونات ‪ ،‬على سبيل المثال‬
‫قائمة العناصر التي تجاوزت الحد األقصى للمخزون‬
‫مصرح به (من أجل معرفة أسباب التكديس و‬
‫عالج)؛ حالة العناصر التي كانت موضوعًا ج ًدا‬
‫أوامر عديدة حالة العناصر التي خضعت لها‬
‫انخفاض في االستهالك أو معدل دوران منخفض‬
‫(لمراجعة محتملة لبيانات‬
‫التخطيط) ؛‬

‫‪ o‬مؤشرات التوقع التي تقدم‬

‫معلومات عن االحتياجات المستقبلية‪ .‬يحددون‬
‫تأثير النشاط المخطط على المخزونات ؛ أ‬
‫الموقع التالي موسم من السنة أو أي دولة أخرى‬
‫حدث مستقبلي‪ .‬المعلومات المقدمة من هذا‬
‫نوع المؤشرات سيسمح لمدير المخزون‬
‫ومقاالت لتوقع الموقف من خالل التباين‬
‫ارتفاع أو انخفاض مخزونها ؛ ولكن أي ً‬
‫ضا للتفعيل‬
‫تسليم سريع ألية أوامر معلقة‪.‬‬

‫‪ o‬مؤشرات الترقب التي تقدم‬

‫معلومات عن االحتياجات المستقبلية‪ .‬يحددون‬
‫تأثير النشاط المخطط على المخزونات ؛ أ‬
‫الموقع التالي موسم من السنة أو أي دولة أخرى‬
‫حدث مستقبلي‪ .‬المعلومات المقدمة من هذا‬
‫نوع المؤشرات سيسمح لمدير المخزون‬
‫ومقاالت لتوقع الموقف من خالل التباين‬
‫ارتفاع أو انخفاض مخزونها ؛ ولكن أي ً‬
‫ضا للتفعيل‬
‫تسليم سريع ألية أوامر معلقة‪.‬‬

‫يمكن أن يتخذ المؤشر شكل نسبة أو رسم بياني أو أ‬

 ‫مجموعة قائمة‪ .‬يتم تحديثه في أوقات محددة‬
‫مقدما‪.‬‬

‫القسم ‪ :1‬مؤشرات األداء‪.‬‬

‫قد تختلف مؤشرات األداء حسب نوع‬

‫المتغير الذي نريد قياسه في سياق اإلدارة‬
‫للنظام اللوجستي‪ .‬يمكن أن تكون هذه المؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مؤشرات إدارة المخزون والنظام‬
‫الخدمات اللوجستية؛‬
‫‪ o‬مؤشرات موثوقية البيانات اللوجستية‬
‫في إدارة المخزون‪.‬‬
‫‪ o‬النسبة المئوية للمباني التي تستقبل الكميات?‬
‫المنتجات المطلوبة؛‬
‫‪ o‬النسبة المئوية للفرق بين كميات‬
‫المنتجات المطلوبة وتلك المستلمة ؛‬
‫‪ o‬النسبة المئوية للمنتجات التي تحافظ على‬
‫شروط تخزين مقبولة ؛‬
‫‪ o‬النسبة المئوية للهياكل مع فشل‬
‫مخزون المنتج في وقت معين في‬
‫فترة محددة؛‬
‫‪ o‬نسبة ضمان الهياكل‬
‫توافر المنتج على المدى القصير ؛‬
‫‪ o‬عشرات من مؤشر أداة التقييم‬
‫نظام لوجستي‪.‬‬
‫‪ -‬مؤشر لقياس األداء في‬
‫يتبرع‬
‫‪ o‬التزام جميع أصحاب المصلحة‬
‫تنفيذ خطة شراء لكل منها‬
‫المنتج؛‬
‫‪ o‬وجود خطة إمداد متعددة السنوات‬
‫لكل منتج معروض ؛‬
‫‪ o‬النسبة المئوية ألوامر الشراء المنفذة‬
‫بشكل صحيح من قبل الموردين الخارجيين ؛‬
‫‪ o‬صالحية وقت تسليم المورد ؛‬
‫‪ o‬النسبة المئوية لمتوسط السعر الدولي المدفوع‪.‬‬
‫‪ -‬مؤشرات قياس أداء إدارة‬
‫المستودعات والمخزونات‬
‫‪ -‬مؤشرات قياس أداء إدارة‬
‫المستودعات والمخزونات‬
‫‪ o‬معدل الرضا عن النظام أو النسبة المئوية‬
‫الطلبات التي تم وضعها وتنفيذها‬
‫تماما‬
‫‪ o‬معدل دقة المخزون أو دقته‬
‫المخزون المتاح إلدارة المخزون‬
‫‪ o‬معدل الخسارة بسبب المنتجات التالفة‬
‫‪ o‬وقت استجابة الطلب‬
 ‫س معدل دوران األسهم‬
‫‪ -‬مؤشر قياس التوزيع‬
‫‪ o‬نسبة تكلفة التوزيع وقيمة المنتجات‬
‫وزعت‬
‫‪ o‬متوسط وقت التسليم‬

‫أ‪ -‬مؤشرات قياس األداء فيها‬

‫مواد المخزون‬
‫الفقرة ‪ :1‬موثوقية البيانات اللوجستية في‬
‫إدارة المخزون‬
‫التعريف‪ :‬لكل طريقة أو عالمة تجارية أو منتج‬
‫المعنية ‪ ،‬يقيس هذا المؤشر موثوقية البيانات‬
‫كنسبة مئوية من الفرق بين (‪)1‬‬
‫جرد المخزون المادي ورصيد بطاقة المخزون و‬
‫(‪ )2‬رصيد بطاقة المخزون والمخزون المتوفر مسجل على‬
‫تقرير نظام معلومات إدارة اللوجستيات‬
‫(‪.)SIGL‬‬

‫يتم حساب كل جزء من المؤشر على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬موثوقية بطاقة المخزون‪:‬‬
‫(رصيد البطاقة ‪ -‬عد‬
‫جرد المخزون المادي ‪ /‬المادي) * ‪100‬‬
‫‪ .2‬موثوقية البيانات المدخلة على‬
‫تقرير (‪:)SIGL‬‬
‫(الرصيد المتاح للتقرير ‪ -‬ميزان‬
‫رصيد بطاقة المخزون ‪ /‬المخزون) * ‪100‬‬

‫الجرد المادي للمخزون ومخزون بطاقة المخزون و‬

‫يشير المخزون الذي تم إدخاله في نموذج التقرير إلى‬
‫كمية كل منتج غير تالف أو منتهي الصالحية‬
‫والمتاح لالستخدام في‬
‫تسليم الخدمة أو المستودع‪ .‬العد المادي‬
‫يتكون من جرد المخزون المتاح‬
‫المحل‪ .‬يتم إدخال رصيد بطاقة المخزون في‬
‫تشكل إدارة المخزون تلك الهياكل الصحية‬
‫تستخدم لتتبع الكميات? المتاحة ‪،‬‬
‫حركات المخزون والتعديالت اليومية‪ .‬ال‬
‫يتم تسجيل المخزون المتوفر المبلغ عنه في‬
‫أشكال التقارير الدورية التي تلخص الجرد‬
‫متاح ‪ ،‬حركات المخزون والتعديالت عليه‬
‫فترة معينة‪ .‬يتم إرسال التقارير من أ‬
‫نظام آلخر‪.‬‬
‫يمكن للمقيمين تقديم كل مؤشر من‬
‫الموثوقية حسب الهيكل أو لجميع الهياكل أو من أجلها‬
‫كل منتج معني‪ .‬يمكن أن تكون هذه التدابير مفيدة أيضًا‬
‫لحساب النسبة المئوية للهياكل التي تحمل‬
‫سجالت? المخزون ونماذج التقارير بشكل صحيح‬
 ‫مكتمل (أي التقارير التي تشير إلى االنحرافات حسب المنتج باستخدام‬
‫هامش خطأ يقبله البرنامج)‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‪:‬‬
‫• التعداد المادي لجميع المنتجات المتوفرة في‬
‫المؤسسة‬
‫• البيانات المسجلة بانتظام ‪ ،‬والتي يمكن أن تكون‬
‫الموجودة في أجهزة الكمبيوتر المحمولة أو في بطاقات األوراق المالية‬
‫• تقارير ‪.SIGL‬‬
‫الغرض واالعتبارات‬
‫يقيس هذا المؤشر موثوقية المخزونات المتاحة للجميع‬
‫مستويات النظام اللوجستي‪ .‬إنه ضروري ألن‬
‫تعتمد سلسلة التوريد كليًا على اليمين‬
‫كميات? المنتجات التي سيتم التخطيط لها وتوريدها وتسليمها‬
‫المستودعات ونقاط تسليم الخدمة‪ .‬يضع‬
‫التأكيد على أهمية جودة البيانات على اإلطالق‬
‫مستويات النظام‪.‬‬
‫تستخدم أيضً ا للتحقق من وجود تسرب في النظام ‪،‬‬
‫لمعرفة ما إذا كانت تحديثات السجالت تتم في الوقت المحدد أم ال‬
‫لتحديد مدى البرامج التي‬
‫إكمال وتقديم التقارير‪.‬‬
‫من الناحية النظرية ‪ ،‬يجب أال يقدم البرنامج‬
‫التناقضات? بين بيانات الجرد المادي و‬
‫مصادر البيانات األخرى ‪ ،‬ولكن في الممارسة? العملية ‪،‬‬
‫يجب أن يتوقع المراجعون بعض األخطاء‪ .‬ال‬
‫تعتمد مستويات الخطأ المقبولة على الظروف‬
‫في كل بلد‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬االنحرافات أكبر من ‪ 10‬من أجل‬
‫مائة يجب أن تكون مصدر قلق وتتطلب‬
‫الجهود المبذولة لتحسين جودة البيانات‪.‬‬
‫مؤشرات أخرى ذات صلة‬
‫• نسبة الهياكل التي تحتفظ بالبيانات‬
‫لوجستيات موثوقة إلدارة المخزون‪.‬‬
‫• نسبة المنشآت التي تستكمل وتقدم أ‬
‫تقرير النشاط في الوقت المحدد‪.‬‬
‫الفقرة ‪ :2‬النسبة المئوية للمباني المستلمة‬
‫كمية المنتجات المطلوبة‬
‫التعريف‪ :‬لجميع المنتجات التي يحتوي عليها البرنامج‬
‫ملتزمة بتوفير هذا المؤشر يقيس درجة‬
‫الرضا عن الطلب المقدم أي النسبة المئوية لـ‬
‫الفرق بين الكمية األخيرة المطلوبة (أو أي‬
‫فترة أخرى محددة) والكمية المستلمة لتلك الفترة‪.‬‬
‫(الكمية المستلمة ‪ -‬الكمية المطلوبة ‪ /‬الكمية‬
‫تلقى) * ‪100‬‬
‫يجب حساب? هذا المؤشر لكل منتج‬
‫أمر‪ .‬إذا كان متوسط معدل رضا الطلب‬
‫مطلوب لجميع المنتجات ‪ ،‬يجب أن يعتمد هذا الرقم على‬
‫على القيم المطلقة لالنحرافات المحسوبة لكل منها‬
‫المنتج‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
 ‫• قائمة المنتجات التي يلتزم البرنامج بتقديمها أو‬
‫مجموعة فرعية محددة سل ًفا من هذه القائمة‪.‬‬
‫• كمية المنتجات المطلوبة خالل الماضي‬
‫الطلبات أو خالل فترة محددة (مثل ربع السنة ‪،‬‬
‫سنة) وتاريخ تقديم هذه الطلبات‬
‫لجميع الهياكل أو عينة تمثيلية من‬
‫الهياكل‬
‫• كمية المنتجات الواردة بعد آخر فترة‬
‫طلب أو خالل فترة محددة (على سبيل المثال ‪ ،‬ربع سنة ‪،‬‬
‫عام)‬
‫• تواريخ استالم الطلبات لجميع الهياكل‬
‫أو لعينة تمثيلية من الهياكل‪.‬‬
‫يقيس هذا المؤشر معدل رضا الطلب‪.‬‬
‫لبعض المنتجات خالل فترة محددة‪ .‬إلى عن على‬
‫تسمح للمقيمين بفهم أفضل لكيفية عمل‬
‫يدير الموظفون المخزون ‪ ،‬ويشير المؤشر إلى ما إذا كانت الطلبات‬
‫يتم تكريمهم بالكامل وفي الوقت المحدد‪ .‬يمكن للمؤشر‬
‫أن تحسب في كل مؤسسة لتحديد‬
‫المنتجات و ‪ /‬أو الموردين التي تنطوي على مشاكل‪ .‬يمكنه أيضًا‬
‫تعمل على تحديد المجاالت التي تتطلب التحسين فيها‬
‫جميع مستويات النظام اللوجيستي ‪ ،‬وحيث المنشآت‬
‫تحديد الكميات? الخاصة بهم للطلب ‪ ،‬بما في ذلك‬
‫المستوى الوطني‪.‬‬

‫مؤشرات أخرى ذات صلة‬

‫• متوسط الوقت بين تاريخ الطلب‬
‫مرت وتاريخ االستالم‬
‫• النسبة المئوية للمباني التي حصلت على آخر أربعة‬
‫الطلبات في الوقت المحدد‪.‬‬
‫الفقرة ‪ :3‬النسبة المئوية للفرق بين‬
‫كمية المنتجات المطلوبة وكمية‬
‫المنتجات الواردة‬
‫التعريف‪ :‬لكل منتج به البرنامج‬
‫ملتزمًا بتوفير ‪ ،‬يتطلب هذا المؤشر حساب‬
‫النسبة المئوية للفرق بين الكمية المطلوبة‬
‫آخر مرة تم فيها تقديم طلب والمبلغ‬
‫تلقى بالفعل‪ .‬يجب حساب? هذا المؤشر بشكل منفصل‬
‫لكل منتج يتم تقديم الطلبات له‬
‫بين مستويات النظام اللوجستي أو ألي منهما‬
‫يتم وضع أوامر التوريد الوطنية‪ .‬يستطيع‬
‫تحسب على مستوى المنشأة نفسها‬
‫مستويات مختلفة من النظام ‪ ،‬أو للبلد كله‪.‬‬
‫في معظم الحاالت ‪ ،‬سيتم جدولة النتائج بين‬
‫العديد من المؤسسات واألوامر ‪ ،‬وفي هذه‬
‫في الحاالت ‪ ،‬يجب حساب المؤشر باستخدام المجموع‬
‫القيم المطلقة النحرافات الترتيب ل‬
‫كل منتج ‪ ،‬ثم مقسومًا على مجموع الكل‬
‫الكميات المطلوبة‪.‬‬
 ‫(مجموع الكميات? المستلمة ‪ -‬مجموع الكميات‬
‫أمرت ‪ /‬مبالغ الكميات المطلوبة) * ‪100‬‬
‫شروط البيانات المحددة‬
‫• قائمة المنتجات التي يلتزم البرنامج بتقديمها أو‬
‫مجموعة فرعية محددة سل ًفا من هذه القائمة‪.‬‬
‫• كمية المنتجات المطلوبة في المرة األخيرة أ‬
‫تم تقديم الطلب لجميع المؤسسات? و ‪ /‬أو‬
‫المستودعات أو لعينة تمثيلية من‬
‫المنشآت و ‪ /‬أو المستودعات ‪ ،‬أو كمية المنتجات‬
‫طلب للحصول على أحدث التوريد الوطني‪.‬‬
‫ً‬
‫• كمية المنتجات التي تم استالمها بالفعل استجابة لـ‬
‫آخر طلب أو آخر‬

‫األهداف واألسئلة‬
‫يقيس هذا المؤشر كفاءة سلسلة الخدمات اللوجستية في‬
‫التأكد من وصول المنتجات إلى وجهاتها في‬
‫الكميات المطلوبة‪ .‬يمكن حسابها من أجل الكل‬
‫سلسلة التوريد ‪ ،‬أو ألي مستوى أو مؤسسة‬
‫يستقبل المنتجات بنا ًء على طلب على مستوى واحد‬
‫متفوق‪ .‬قد تشير المعلومات إلى المنتجات‬
‫كثيرا ما يتم توريدها بكميات زائدة أو غير كافية و‬
‫الموردين األكثر أو األقل موثوقية‪ .‬المديرين و‬
‫يمكن للمقيمين استخدام هذه المعلومات ألخذها‬
‫اإلجراءات التصحيحية وتحسين كفاءة السلسلة‬
‫الخدمات اللوجستية‪.‬‬
‫يجب أن نكون حذرين عند تفسير هذا المؤشر لـ‬
‫المنتجات التي لم يتم توريدها بالكامل‪ .‬الكثير من‬
‫يتم تقنين هذه المنتجات بسبب محدودية الموارد‬
‫لذلك ‪ ،‬توقع أن يكون حجمها? أكبر‬
‫التناقضات? في الطلبات التي المنتجات بالكامل‬
‫قدمت‪ .‬قد تكون هذه التناقضات? بسبب نقص‬
‫التمويل لشراء المنتجات بدالً من الشراء‬
‫عدم الكفاءة في سلسلة التوريد‪.‬‬

‫مؤشرات الملحقات‬
‫• النسبة المئوية لجميع الطلبات التي تم إكمالها‬
‫أعدم‬
‫• متوسط الوقت بين تاريخ الطلب‬
‫مرت وتاريخ االستالم‬
‫• نسبة المنشآت التي كان آخر ترتيب لها‬
‫تم تنفيذه بالكامل‪.‬‬

‫الفقرة ‪ :4‬النسبة المئوية للمباني اآلن‬

‫ظروف تخزين مقبولة‬
‫التعريف‪ :‬يقيس هذا المؤشر النسبة المئوية ل‬
‫المرافق الصحية التي تستوفي الشروط‬
‫تخزين مقبول‪ .‬يجب أن يقدم المقيمون‬
 ‫هذه العالمة لكل حالة تخزين مدرجة‬
‫في أداة تقييم المؤشرات اللوجستية (‪.)OEIL‬‬
‫(عدد الهياكل المستوفية للشروط‬
‫للتخزين المقبول ‪ /‬إجمالي عدد الهياكل‬
‫تمت زيارتها) * ‪100‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫• قائمة مراجعة شروط التخزين‬
‫• البيانات التي تم جمعها? لكل حالة تخزين ل‬
‫جميع المرافق الصحية أو لعينة‬
‫وكيل‪.‬‬

‫الغرض واالعتبارات‬
‫يقيس هذا المؤشر ظروف تخزين‬
‫المرافق الصحية مقابل قائمة محددة مسب ًقا‬
‫الشروط المطلوبة لحماية سالمة المنتجات‪ .‬ال‬
‫يمكن للمقيمين تطبيق المؤشر على كل مستوى من‬
‫نظام لوجستي لتحديد المنشآت‬
‫تتطلب التحسين‪.‬‬
‫يجب أن يستخدم المقيمون الجزء األول من القائمة‬
‫المدرجة في ‪ EYE‬لتحديد كافة التركيبات‬
‫مرافق التخزين (بما في ذلك غرف التخزين الصغيرة لـ‬
‫نقاط تقديم الخدمة)‪ .‬سيتعين عليهم تطبيق‬
‫الجزء الثاني من القائمة إلى المتاجر أو المستودعات األكثر شهرة‬
‫كبيرة ‪ ،‬حسب? االقتضاء‪.‬‬

‫مؤشر آخر مرتبط‬

‫• نسبة المنشآت التي تستوفي جميع الشروط‬
‫من التخزين (أو النسبة المطلوبة)‪.‬‬
‫الفقرة ‪ :5‬نسبة الهياكل مع‬
‫من المخزون في أي وقت في أ‬
‫فترة معينة‬
‫التعريف‪ :‬يقيس هذا المؤشر النسبة المئوية ل‬
‫الهياكل (نقاط تقديم الخدمة ‪ ،‬المستودعات) التي لديها‬
‫طريقة أو عالمة تجارية أو طريقة غير متوفرة في المخزون‬
‫المنتج الذي يجب توفيره أو تسليمه بواسطة هذا الموقع في وقت ما‬
‫خالل أو فترة محددة (على سبيل المثال عشرة‬
‫األشهر أو السنة الماضية)‪.‬‬
‫(عدد هياكل التخزين التي فشلت‬
‫مخزون طريقة ‪ ،‬عالمة تجارية ‪ ،‬أ‬
‫المنتج ‪ /‬إجمالي عدد الهياكل التي توزع أو‬
‫تقديم طريقة وعالمة تجارية ومنتج وأيها‬
‫بيانات متوفرة) * ‪100‬‬
‫يجب أن يحسب المقيمون المؤشر في الكل‬
‫المؤسسات (أو ضمن عينة تمثيلية) التي‬
‫توزيع أو تسليم المنتجات‪ .‬سيتعين عليهم الحساب‬
‫المؤشر بشكل منفصل لكل منتج وإجمالي‬
‫بيانات لحساب? النسبة المئوية للمنشآت التي لديها‬
‫نفد مخزون كل منتج في وقت واحد‬
 ‫معطى‪ .‬يمكن للمقيمين استخدام جدول الحالة‬
‫األسهم في ‪ EYE‬لتصنيف البيانات المطلوبة لها‬
‫قياس المؤشر‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫معلومات عن مستويات المخزون لجميع المنتجات في‬
‫على مدار الـ ‪( 6‬أو ‪ )12‬شهرً ا الماضية على جميع مستويات‬
‫النظام‪.‬‬

‫الغرض واالعتبارات‬
‫يقيس هذا المؤشر مدى توفر المنتج (أو ملفاته‬
‫الغياب) لفترة ويعمل كمعيار‬
‫لقياس قدرة البرنامج على تلبية االحتياجات?‬
‫العمالء بمجموعة كاملة من المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫يجب أن يستخدم المُقيِّمون هذا المؤشر مع مؤشر‬
‫حالة المخزونات سيتعين عليهم تفسيرها بحذر ألن‬
‫التي يمكن أن تتجنب الهياكل من المخزون بها‬
‫تقنين المنتجات‪ .‬المؤشرات األخرى المتعلقة بهذا واحد (انظر‬
‫أدناه) يمكن أن توفر معلومات إضافية‬
‫على التوفر العام للمنتج‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬المدة‬
‫نفاد المخزون يمكن أن يساعد في تمييز المنتجات عن طريق‬
‫غير متوفر بالمخزون لفترة قصيرة (يوم أو يومين)‬
‫وأولئك الذين هم لفترة أطول‪ .‬ال‬
‫يمكن للمقيمين تحديد أسباب‬
‫جرد لمساعدة مديري البرامج على التعامل معها‬
‫األسباب الكامنة وراء فشل هذا النظام اللوجستي‪.‬‬

‫بينما تنص السياسة الوطنية على أن ماركات مختلفة من‬

‫ال يمكن استخدام نفس المنتج بالتبادل ‪،‬‬
‫سيتعين على المقيمين بعد ذلك القيام بمتابعة منفصلة‬
‫لكل ماركة منتج‪ .‬إذا كانت السياسة تسمح بذلك‬
‫بدائل بعالمات تجارية معادلة ‪ ،‬وإذا كان‬
‫يمارس الموردون هذا النوع من االستبدال ‪،‬‬
‫يمكن للمقيمين بعد ذلك متابعة العالمات التجارية المختلفة‬
‫كمنتج واحد‪.‬‬
‫يسمح استخدام البيانات على مدى فترة ‪ 12‬شهرً ا‬
‫على المقيمين أن يأخذوا في الحسبان التغيرات الموسمية‬
‫في استخدام المنتج ‪ ،‬ولكن قد يكون لديهم‬
‫صعوبات في الحصول على البيانات التاريخية‪ .‬حساب هذا‬
‫قد يكون المؤشر الذي يستخدم بيانات ‪ 6‬أشهر أقل‬
‫معقدة ألنها تتطلب دراسة أقل‬
‫عدد التقارير‪ .‬إذا كان المقيّمون يعتمدون على‬
‫البيانات المتعلقة بفترة أقل من ‪ 12‬شهرا ‪ ،‬هم‬
‫سيحتاج إلى التحقيق في المشكالت الموسمية ‪ ،‬إن أمكن‪.‬‬

‫مؤشرات أخرى ذات صلة‬

‫• نسبة المنشآت الصحية التي ال يوجد بها‬
‫يوم الزيارة‬
‫• نسبة الهياكل الصحية التي لديها كل‬
 ‫المنتجات في يوم الزيارة‬
‫• متوسط عدد المنتجات التي نفذت من المخزون ومتوفرة‬
‫يوم الزيارة‬
‫• نسبة المنتجات خارج المخزون أم ال عند أ‬
‫الوقت المحدد في آخر ‪( 6‬أو ‪ )12‬شهرً ا‬
‫• عدد المرات (في المتوسط) التي تم فيها استخدام كل طريقة‬
‫من المخزون في آخر ‪( 6‬أو ‪ )12‬شهرً ا‬
‫• متوسط مدة نفاد المخزون‪.‬‬

‫فقرة ‪ :6‬نسبة المنشآت الضامنة‬

‫توافر المنتج على المدى القصير‬
‫التعريف‪ :‬يقيس هذا المؤشر النسبة المئوية ل‬
‫الهياكل ذات مستويات المخزون أكبر من المستوى‬
‫تم تحديد الحد األدنى وأدنى من المستوى األقصى المحدد لـ‬
‫كل طريقة أو عالمة تجارية أو منتج مزود بالكامل إلى‬
‫وقت معين (مثل يوم الزيارة)‪.‬‬
‫(عدد الهياكل مع مستويات المخزون‬
‫فوق المستوى األدنى المحدد وأدناه‬
‫تم تحديد المستوى األقصى للمنتج ‪ /‬العدد اإلجمالي لـ‬
‫تمت زيارة الهياكل) * ‪100‬‬
‫بالنسبة للمنتجات غير الموردة بكميات كافية ‪ ،‬إذا كان‬
‫مستويات المخزون أقل من المستوى األدنى المحدد ‪،‬‬
‫يجب على المراجعين مالحظة ما إذا كان هناك أمر معلق لـ‬
‫استبدل المخزون‪.‬‬
‫يمكن للمقيمين حساب? مؤشر الهيكل‬
‫بيانات أو لعينة من الهياكل أو للجميع‬
‫من البرنامج‪ .‬بغض النظر عن المستوى ‪ ،‬يجب على المقيّمين‬
‫احسب وقدم المؤشر بشكل منفصل لكل منهما‬
‫المنتج بحيث يكون لكل شخص مؤشر‪ .‬ليس‬
‫يوصى بأخذ متوسط للجميع‬
‫المنتجات ألن المخزون الزائد من المنتج يمكن أن يلغى‬
‫عدم وجود مخزون آخر‪ .‬الذي من شأنه أن يفترض‬
‫زوراً أن مستويات المخزون كافية‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫• مستويات المخزون لجميع المنتجات في وقت معين‬
‫(مثل يوم الزيارة)‬
‫• الحد األقصى والحد األدنى لمستويات المخزون التي حددتها‬
‫برنامج‬
‫• بيانات االستهالك أو التسليم التاريخية ل‬
‫كل منتج في كل مؤسسة?‬
‫• سجالت? الطلبات األخيرة (للمنتجات في‬
‫أقل من المستويات الدنيا)‪.‬‬

‫الغرض واالعتبارات‬
‫يوفر هذا المؤشر مقيا ًسا عامًا لما إذا كان‬
‫مستويات مخزون المنتج كافية في وقت واحد‬
‫معطى‪ .‬يسلط الضوء على حاالت المخزون الزائد‬
‫التي قد تؤدي إلى انتهاء الصالحية أو الخسارة أو‬
 ‫انخفاض مستوى المخزون مما قد يؤدي إما إلى نقص‬
‫األسهم أو التقنين‪ .‬بتطبيق هذا المؤشر ‪،‬‬
‫يجب على المقيمين تقييم الهياكل بعناية‬
‫المرافق الصحية التي يكون مخزونها أقل من الحد األدنى‬
‫أنشئت‪ .‬للقيام بذلك ‪ ،‬سوف يحتاجون إلى تحديد ما إذا كان ملف‬
‫تم وضع الطلب عند وصول األسهم‬
‫المستوى األدنى‪ .‬إذا كان هذا األمر قيد التقدم ‪ ،‬فهم‬
‫سوف تضطر إلى اعتبار أن الجرد كافٍ ‪ ،‬ألن‬
‫من المحتمل أن يصل الطلب قبل أن تصل المؤسسة‬
‫إنتهى من المخزن‪ .‬خالف ذلك ‪ ،‬فإن المخزون‬
‫غير كاف‪.‬‬
‫يجب على المقيمين تطبيق المؤشر على المنتجات من أجل‬
‫الذي يلتزم البرنامج بتوفيره بكميات‬
‫كافي‪ .‬حالة المخزون في وقت معين للمنتجات‬
‫التي ليست بكميات كافية يمكن أن تعطي فقط‬
‫إشارة إلى الوقت المنقضي منذ آخر تسليم‬
‫من المنتجات وال يمكن قياس فعالية‬
‫مراقبة المخزون‪ .‬للمنتجات غير المتوفرة في‬
‫كمية كافية ‪ ،‬سيحتاج أصحاب المصلحة إلى‬
‫الموافقة على المعلمات المناسبة الستخدامها في القياس‬
‫توافر المنتجات على المدى القصير‪ .‬من الناحية النظرية ‪ ،‬فإن‬
‫سيقيس المقيمون حالة المخزون لبعض الوقت‬
‫الفترة (انظر المؤشرات األخرى المرتبطة أدناه) ولكن هذا‬
‫ربما يكون النهج ممك ًنا فقط إذا كان ‪LMIS‬‬
‫محوسبة‪.‬‬

‫مؤشرات أخرى ذات صلة‬

‫• النسبة المئوية للوقت الذي يتم خالله كل منتج‬
‫مخزنة بشكل كاف (يتطلب هذا المؤشر أ‬
‫نظام ‪ LMIS‬المحوسب أو مراجعة شاملة لـ‬
‫تاريخ دفاتر األستاذ و ‪ /‬أو بطاقة المخزون)‬
‫• النسبة المئوية للهياكل مع المنتجات المتاحة في‬
‫كمية كافية مخزنة بشكل كاف‬
‫• النسبة المئوية للهياكل التي ال يتم تخزينها وتخزينها‬
‫بشكل صحيح ‪ ،‬ومفرط في التخزين‪.‬‬
‫باختصار ‪ ،‬اختيار مؤشرات األداء‬
‫ً‬
‫ارتباطا وثي ًقا بنظام التنظيم المطلوب‪:‬‬ ‫ترتبط‬
‫‪ o‬من خالل مركز الربح ‪ ،‬ستكون هناك أهمية خاصة‬
‫المرتبطة بمؤشرات خلق القيمة‬
‫االقتصادية ؛‬
‫س لكل عملية ‪ ،‬ستكون مؤشرات األداء‬
‫اعتماد ا على عوامل النجاح الرئيسية (على سبيل المثال‪:‬‬ ‫ً‬
‫انتظام الخدمة ‪ ،‬التأخير ‪ ،‬إلخ) ؛‬
‫س بالنسبة لمراكز المسؤولية ‪ ،‬المؤشرات هي‬
‫أكثر توجها نحو استهالك الوسائل ‪ ،‬و‬
‫على مساهمتهم في أداء العملية‪.‬‬

‫ب‪ -‬مؤشرات قياس األداء فيها‬

 ‫يتبرع‬
‫الفقرة ‪ :1‬التزام جميع األطراف‬
‫أصحاب المصلحة في تنفيذ خطة الشراء‬
‫أنشئت لكل منتج‬
‫تعريف‪:‬‬
‫لكل منتج يحصل عليه البرنامج ‪ ،‬الكل‬
‫أصحاب المصلحة ‪ -‬الجهات? المانحة والمقرضين ورؤساء‬
‫البرنامج ‪ -‬يجب أن يكون ملتزمًا بتنفيذ الخطة‬
‫إنشاء العرض‪ .‬من الناحية النظرية ‪ ،‬فإن مشاركة‬
‫يجب أن يكون الممولين كتابيًا‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬كل شيء‬
‫يجب أن تأخذ االلتزامات في االعتبار التوقيت‬
‫من التوريد المخطط وتأكيد الميزانية‬
‫المخصصة للمنتج‪ .‬يجب استيفاء كل هذه الشروط‬
‫قبل أن يضع المقيمون عالمة "نعم" عند‬
‫المؤشر‪.‬‬
‫هذا مؤشر يتم الرد عليه بنعم أو ال مقابل‬
‫كل منتج (ومع ذلك ‪ ،‬يمكن أن تكون اإلجابات‬
‫دقيق ‪ ،‬إذا رغبت في ذلك)‪ .‬قد يرغب المقيمون‬
‫تقييم درجة ثبات االلتزام نوعيا ً‬
‫من أجل تحديد ما إذا كان من المحتمل تنفيذ الشحنات‬
‫كما وعدت وفي الموعد المحدد‪ .‬ال‬
‫يمكن للمقيمين تقييم هذه المشاركة? من خالل‬
‫مقابالت مع مصادر المعلومات الرئيسية‪.‬‬
‫إذا لم تكن هناك خطة شراء لمنتج معين ‪ ،‬فهذا‬
‫العلم ال ينطبق‪.‬‬

‫الشروط المطلوبة‬
‫• قائمة المنتجات التي يلتزم البرنامج بتقديمها‬
‫• خطط االستحواذ على احتياجات المنتج الوطني‬
‫• إثبات مقبول (أو عدم وجود دليل) على االلتزام‬
‫لإلمدادات ‪ ،‬بما في ذلك الجداول الزمنية‬
‫الشحن ومخصصات الميزانية المخطط لها و‬
‫موثقة‪.‬‬
‫الغرض واالعتبارات‬
‫يقيس هذا المؤشر التزام الشركاء الرئيسيين‬
‫لوضع خطط التوريد‪ .‬بالرغم من ذلك‬
‫ال يستطيع مخططو الخدمات اللوجستية حقاً‬
‫تحقق من مواعيد التسليم الفعلية للمنتجات ‪ ،‬سيتعين عليهم ذلك‬
‫على األقل أن يكون لديك ضمان اللتزامات الموكل‬
‫الشركاء والمتابعة مع الجهات المانحة‬
‫لزيادة احتمالية تسليم الشحنات في الداخل‬
‫المواعيد النهائية المتفق عليها‪.‬‬

‫الفقرة ‪ :2‬وجود خطة التوريد‬

‫متعدد السنوات لكل منتج معروض‬
‫التعريف‪ :‬لكل منتج يقدمه البرنامج ‪ ،‬أ‬
‫تضمن خطة التوريد متعددة السنوات أن المنتج‬
‫سيكون في المخزون طوال الفترة و (للمنتجات‬
 ‫يتم توفيرها بكميات كافية) من الكميات الموجودة في المخزون‬
‫لن تتجاوز المستويات القصوى المحددة‪ .‬هذا‬
‫نعم ‪ /‬ال يوجد مؤشر لكل منتج‪ .‬من الناحية النظرية ‪ ،‬الخطط‬
‫يجب أن تغطي عمليات االستحواذ ثالث سنوات أو أكثر ‪ ،‬على وجه الخصوص‬
‫للمنتجات التي يقدمها المانحون الذين يستطيعون‬
‫جدا‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬النظر‬‫أوقات التسليم طويلة ً‬
‫الحقائق في ممارسة? خطط التوريد‬
‫متزام ًنا مع دورات موازنة الجهات المانحة ‪،‬‬
‫يجب على المقيّمين مالحظة خطة تمتد على األقل‬
‫ما ال يقل عن سنتين مرضية‪ .‬لوحظ المؤشر‬
‫بشكل إيجابي إذا ظهر العمودين ‪ 7‬و ‪ 8‬من الجدول ‪1‬‬
‫مستويات المخزون اإليجابية طوال فترة الخطة وما إذا كان‬
‫مستويات المخزون للمنتجات الموردة بالكامل‬
‫ال تتجاوز الحد األقصى المقرر‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫• قائمة المنتجات التي يلتزم البرنامج بتقديمها‬
‫• المنتج الوطني يحتاج إلى خطة اقتناء‬
‫• مستويات الجرد للبرنامج بأكمله ‪ ،‬ل‬
‫كل منتج‬
‫• المستويات القصوى المحددة لكل منتج متوفر في‬
‫كمية كافية‬
‫• وجود توقعات‪.‬‬

‫الغرض واالعتبارات‬
‫يقيس هذا المؤشر ما إذا كان البرنامج قد خطط لـ‬
‫المقتنيات وجدول الشحن للمنتجات‬
‫التي يلتزم بتوفيرها والتي خطط لها‬
‫يحتاج‪ .‬بالنظر إلى واقع الميزانية ‪ ،‬من الممكن أن يكون ذلك‬
‫لم يكن لدى مديري البرامج خطة في مكانها‬
‫عدد المنتجات التي لم يتم توفيرها بكميات كافية (أو‬
‫قد ال تكون الخطة كافية? لتجنب نفاد المخزون‬
‫أو انتهاء الصالحية) ؛ ومع ذلك ‪ ،‬يجب أن ينطبق المؤشر على‬
‫كل المنتوجات‪ .‬من المفيد إظهار المديرين و‬
‫للمانحين حيث أوجه القصور ‪ ،‬أو الفائض‬
‫قد تنشأ وتنصح التغييرات في الترتيب‬
‫لتجنب مثل هذه االختالالت في المنتجات‪ .‬يستطيع‬
‫تستخدم أيضً ا للتحقق مما إذا كانت جداول الشراء مناسبة‬
‫منطقيًا ‪ ،‬نظرً ا لعوامل مثل عمر‬
‫المنتجات وقدرات التخزين على أساس‬
‫أنماط االستخدام‪.‬‬
‫يشير المؤشر إلى ما إذا كانت الخطة متوافقة مع االستخدام‬
‫التاريخ وعادات االستهالك المتوقعة ل‬
‫المستقبل وفقط في وقت ما‪ .‬ال يقيس‬
‫ليس إذا كان البرنامج قيد التشغيل بالفعل‪ .‬لتحديد ما إذا كان‬
‫يتم توريد المنتجات وتسليمها بالفعل وف ًقا لما‬
‫تم التخطيط له ‪ ،‬فمن الضروري المتابعة مع مرور الوقت لمعرفة ذلك‬
‫إذا وصلت شحنات المنتجات في الوقت المحدد‬
‫مخطط لها وإذا كانت الكميات صحيحة‪ .‬اعضاء في‬
 ‫يمكن لموظفي البرنامج القيام بالرصد اليدوي‬
‫لعدد قليل من المنتجات ‪ ،‬لكنها قد تحتاج‬
‫نظام تتبع آلي (مثل خط األنابيب ‪،‬‬
‫متاح على ‪ )www.deliver.jsi.com‬إلدارة البرامج‬
‫العديد من المنتجات‪.‬‬
‫يمكن للمؤشر قياس البرنامج الوطني ‪،‬‬
‫البرامج الفردية ‪ ،‬أو المستويات التي توجد فيها الخطط‬
‫تم تجهيز اإلمدادات‪.‬‬
‫مؤشرات أخرى ذات صلة‬
‫• وجود خطة اقتناء لكل منتج (أي‬
‫االحتفاظ أو عدم االحتفاظ بمخزون كافٍ )‬
‫• نسبة الشحنات التي تصل في الوقت المحدد‬
‫تعيين‬
‫• نسبة الشحنات الواردة بكميات‬
‫صيح‪.‬‬

‫الجدول‪ :‬أداة لقياس مدى كفاية‬

‫تخطيط المشتريات‬
‫تم تحديد الحد األقصى لمستوى المخزون (إن وجد) = _______?‬
‫شهر‬

‫الجدول ‪ 1‬هو تعديل لبرنامج ‪John's PipeLine‬‬

‫‪ ، Snow‬متاح على اإلنترنت على ‪.www.deliver.jsi.com‬‬
‫كيف تمأل الجدول‬
‫• في العمود ‪" ، 6‬تعديالت الجرد" ‪ ،‬قم بتضمين‬
‫الكميات المتوقعة للخسائر والمنتجات منتهية الصالحية و‬
‫المنتجات التالفة لكل شهر‪.‬‬
‫• في العمود ‪ ، 7‬يتم حساب "المخزون النهائي" على أساس‬
‫إضافة العمودين ‪ 2‬و ‪ 3‬وطرح العمود ‪ 5‬و‬
‫ً‬
‫عن طريق إضافة أو طرح العمود ‪ ، 6‬اعتمادا على طبيعة‬
‫القياس‪.‬‬
‫• في العمود ‪ ، 8‬يتم حساب "المخزون باألشهر" في‬
‫قسمة? المخزون النهائي (العمود ‪ )7‬على االستهالك‬
‫المتوسط الشهري المتوقع (محسوب بشكل طبيعي كـ‬
‫متوسط آخر ثالثة أو ستة أو ‪ 12‬شهرً ا من‬
‫االستهالك من العمود ‪ .)5‬للحصول على حساب‬
‫بشكل أكثر دقة ‪ ،‬استخدم برنامج ‪( PipeLine‬المتوفر على اإلنترنت في‬
‫‪ )delivery.jsi.com‬أو جدول كمبيوتر‬
 ‫الفقرة ‪ :3‬النسبة المئوية ألوامر الشراء‬
‫تم تنفيذها بشكل صحيح من قبل المورد الخارجي (معدل‬
‫غطاء المورد)‬
‫التعريف‪ :‬يتم تعريف هذا المؤشر على أنه‬
‫النسبة المئوية ألوامر الشراء المقدمة مع أ‬
‫البائع الخارجي الذي يتم تنفيذه بشكل صحيح بواسطة هذا‬
‫مورد خارجي ‪ ،‬من حيث األصناف و‬
‫كمية‪.‬‬
‫(عدد األوامر المنفذة بشكل صحيح‬
‫‪ /‬إجمالي عدد الطلبات) * ‪100‬‬
‫يمكن حساب? هذا المؤشر ألي مورد يقوم بالمعالجة‬
‫أوامر الشراء الصادرة عن المؤسسة الطالبة‪.‬‬
‫يمكن قياسه خالل أي فترة ‪ ،‬ولكن‬
‫بشكل عام ‪ ،‬هذه سنة‪.‬‬
‫نحدد الطلب على أنه واحد أو أكثر‬
‫المنتجات المطلوبة رسميًا من قبل مصدر واحد في أ‬
‫لحظة معينة‪ .‬يتم تنفيذ األمر بشكل صحيح‬
‫عندما تتطابق العناصر والكميات الموردة‬
‫بالضبط للعناصر والكميات المطلوبة من قبل أ‬
‫مؤسسة‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫• أوامر الشراء المنشأة مع المورد تشير إلى‬
‫األصناف والكميات? المطلوبة‬
‫• فواتير الشحن أو غيرها من الوثائق التي تشير إلى‬
‫العناصر والكميات المشحونة (أو العد المادي لـ‬
‫تم استالم التسليم)‬
‫الغرض واالعتبارات‬

‫يقيس هذا المؤشر قدرة المورد على األداء‬

‫بشكل صحيح أوامر الشراء وف ًقا للمقاالت و‬
‫كميات‪ .‬يجب دائما التحقق من الشحنات‬
‫فيما يتعلق بإعالن اإلرسال و‬
‫أمر‪ .‬ما يتم شحنه قد ال يتطابق مع ما‬
‫الذي أمر به‪.‬‬
‫يجب أن يكون الموردون دائمًا ناجحين ج ًدا‪ .‬نفسه‬
‫إذا قام المورد بتوريد المنتجات فقط لفترة‬
‫الوقت في السنة ‪ ،‬يجب أن يسلم في معظم الحاالت‬
‫ضوابط كاملة أو تقريبا‪ .‬إذا كان األمر‬
‫يحتوي على خطأ ‪ ،‬يوصى بالتحقيق في‬
‫األسباب‪ .‬الموردين الذين يرتكبون األخطاء بانتظام‬
‫ينبغي استبداله‪ .‬إذا لم يكن من الممكن استبدال ملف‬
‫المورد ‪ ،‬قد يكون من الضروري تحديد العناصر‬
‫التي تسبب معظم المشاكل وتجد أخرى‬
‫آلية للحصول عليها (ربما من خالل أ‬
‫جهات? مانحة)‪.‬‬
‫مؤشر آخر مرتبط‬
‫• النسبة المئوية ألوامر الشراء المنفذة بشكل صحيح ‪،‬‬
‫وفي الوقت المحدد من قبل المورد الخارجي‪.‬‬
 ‫يقيس هذا المؤشر قدرة المورد على األداء‬
‫أوامر بشكل صحيح وفقا للعناصر و‬
‫الكميات وضمان التسليم خالل وقت التسليم‬
‫محدد‪.‬‬
‫يمكن إضافة معايير أخرى إلى مؤشر‬
‫تحديد مطابقة إشعار التسليم‪ .‬في بعض الحاالت‪،‬‬
‫يمكن استخدام ما ال يقل عن ‪ 10‬معايير مختلفة‬
‫تقييم مطابقة األمر‪ .‬الطلبات‬
‫متوافق يمكن اعتباره "مثالي" ‪ ،‬و‬
‫هذه هي النسبة المئوية ألوامر الشراء المثالية التي نقوم بها‬
‫يزن‪.‬‬

‫الفقرة ‪ :4‬تقلب وقت التسليم‬

‫مزود‬
‫تعريف‪:‬‬
‫يتم تعريف هذا المؤشر على أنه متوسط‬
‫االختالفات المئوية المطلقة بين وقت التسليم‬
‫مخطط ألوامر الشراء ووقت التسليم الفعلي‬
‫ألوامر الشراء هذه‪.‬‬
‫يمكن حساب? هذا المؤشر ألي مورد يقدمه‬
‫المنتجات إلى مؤسسة طالبة‪ .‬يمكن قياسها‬
‫ألي فترة زمنية ‪ ،‬ولكن بشكل عام ‪ ،‬هو كذلك‬
‫عام‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫• فاتورة الشحن أو أي مستند آخر يوضح التاريخ‬
‫الذي استلم المورد أمر الشراء إليه‬
‫• بيان جمركي يوضح التاريخ الذي تم فيه‬
‫تم استالم الطلب في البلد‪.‬‬
‫الغرض واالعتبارات‬
‫من المهم أثناء تمارين القياس الكمي‬
‫تقدير وقت التسليم المتوقع لتحديد التاريخ‬
‫التي يجب أن تبدأ الجولة التالية من عمليات االستحواذ‪ .‬نعم‬
‫يختلف وقت التسليم المتوقع اختال ًفا كبيرً ا عن وقت التسليم‬
‫قد تحدث تجاوزات أو نفاد‪.‬‬
‫يجب أن يكون هذان الرقمان أقرب ما يمكن‪.‬‬
‫يقيس هذا المؤشر فقط وقت تسليم‬
‫المورد ومع ذلك ؛ ال يقيس التأخير الكلي للدورة‬
‫طلبات الشراء‪ .‬الوقت اإلجمالي لدورة‬
‫يتم تعريف الطلب على أنه التاريخ الذي يبدأ منه‬
‫يبدأ التحديد الكمي ألمر الشراء حتى‬
‫عند استالم المنتجات في المستودع‬

‫الفقرة ‪ :5‬النسبة المئوية لمتوسط السعر الدولي‬

‫دفع‬
‫التعريف‪ :‬يقيس هذا المؤشر تكلفة الوحدة لكل بند‬
‫التي حددها مورد في الخارج ‪ ،‬كنسبة مئوية من‬
‫متوسط سعر الوحدة الدولية‪.‬‬
‫(متوسط تكلفة الوحدة للعنصر ‪ /‬تكلفة الوحدة‬
 ‫المعدل الدولي للمادة) * ‪100‬‬
‫يمكن حساب? هذا المؤشر ألي مورد يقدمه‬
‫المنتجات إلى مؤسسة طالبة‪ .‬يمكن قياسها‬
‫خالل أي فترة ‪ ،‬ولكن بشكل عام يتم حسابها‬
‫أكثر من عام‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫• فواتير المورد توضح أسعار الوحدات لألصناف‬
‫تم شراؤها‬
‫• متوسط تكاليف الوحدة الدولية للعناصر‬
‫تم شراؤها‬
‫• تواريخ استالم الطلبات من قبل المورد و‬
‫مواعيد تسليم األخير (المؤشر المرتبط)‪.‬‬
‫الغرض واالعتبارات‬
‫يقيس هذا المؤشر تكلفة العناصر مقابل التكلفة‬
‫المتوسط الدولي المدفوع‪ .‬باإلضافة إلى النسبة المئوية للسعر‬
‫متوسط األجر الدولي منخفض ‪ ،‬كلما زادت المدخرات‬
‫التكاليف‪ .‬على العكس من ذلك ‪ ،‬إذا كان المؤشر أكبر من ‪ 100‬لـ‬
‫المائة ‪ ،‬تدفع الدولة عالوة على األسعار الدولية‬
‫يعني‪.‬‬
‫مؤشر آخر مرتبط‬
‫• النسبة المئوية إلجمالي السعر الدولي المدفوع (بما في ذلك‬
‫تكاليف النقل والتأمين)‪.‬‬
‫إذا كانت تكاليف النقل والتأمين تشكل جزءًا‬
‫من التكلفة اإلجمالية لعمليات االستحواذ السابقة ‪ ،‬هذه‬
‫يجب تطبيق التكاليف على متوسط تكلفة الوحدة للعنصر‬
‫الموردة ومتوسط تكلفة الوحدة الدولية لنفس الصنف‪.‬‬
‫ج‪ -‬مؤشرات قياس األداء اإلداري‬
‫المستودع والمخزون‬
‫الفقرة ‪ :1‬معدل الرضا عن الطلب (أو‬
‫النسبة المئوية للطلبات التي تم وضعها‬
‫تم تكريمه بالكامل)‬
‫التعريف‪ :‬يتم تعريف هذا المؤشر على أنه‬
‫النسبة المئوية لجميع طلبات العمالء المقدمة‬
‫من مورد لفترة زمنية معينة ‪ ،‬والتي تم‬
‫تكريم كامل من حيث األصناف والكمية‪.‬‬
‫يمكن حساب? هذا المؤشر لجميع المنشآت‬
‫الذي يقوم بمعالجة الطلبات وتوفير هياكل‬
‫المستويات الدنيا‪ .‬يمكن قياسه لفترة‬
‫تعسفي ‪ ،‬ولكن بشكل عام يتم حسابه على مدى عام‪ .‬نحن‬
‫يع ّرف الطلب بأنه الطلب الرسمي لـ‬
‫أو عدة منتجات من مورد في وقت واحد‬
‫معطى‪ .‬يتم تنفيذ الطلب بشكل صحيح عندما يكون ملف‬
‫العناصر والكميات الموردة تتوافق تمامًا مع‬
‫العناصر والكميات المطلوبة‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫• نماذج الطلبات أو غيرها من أشكال الطلبات‬
‫مماثلة قدمتها المؤسسة الطالبة ل‬
‫مؤسسة المورد ‪ ،‬مع اإلشارة إلى العناصر و‬
 ‫الكميات المطلوبة‬
‫• نماذج الطلبات نفسها أو أشكال أخرى مماثلة‬
‫صادرة عن المؤسسة الموردة ‪ ،‬مع بيان األصناف و‬
‫الكميات الموردة (مع الكميات المطلوبة أصالً)‬
‫• تواريخ استالم الطلبات وتواريخها‬
‫البعثات‪.‬‬
‫الغرض واالعتبارات‬
‫يقيس هذا المؤشر قدرة مؤسسة المورد‬
‫تكريم طلبات التجديد‪ .‬إنه يختلف عن‬
‫المؤشر المتعلق بنسبة الهياكل التي تحصل عليها‬
‫كميات? المنتجات المطلوبة بقدر ما هي‬
‫يقيم قدرة الهيكل على تلبية الطلب‬
‫في المجمل (مقارنة بقدرتها على توصيل عنصر‬
‫هذا الطلب)‪ .‬في ظل هذه الظروف ‪ ،‬ال يكون ً‬
‫مفيدا‬
‫تحديد العناصر األكثر شيوعًا‬
‫أخطاء (ربما بسبب التقنين)‪.‬‬
‫يتم استخدام طريقتين بشكل عام لجمع‬
‫بيانات هذا المؤشر‪ .‬يمكن لمتجر المورد المراجعة‬
‫كل طلب قبل التسليم للعميل مباشرة (بما في ذلك‬
‫ماديًا الكميات المعبأة للتسليم)‪ .‬األخرى‬
‫الطريقة المستخدمة عادة هي أن يكون هناك شخص في‬
‫مستوى المنشأة طالبة التحقق من المقاالت‬
‫ضا) وجعل أ‬ ‫والكميات? المستلمة ً‬
‫(نقدا أي ً‬
‫تقرير للمورد‪.‬‬

‫هوامش الخطأ التي تم الحصول عليها باستخدام هذا المؤشر‬

‫يجب تحليلها بعناية‪ .‬لمخازن‬
‫التوزيع الذين يتلقون أكثر من مائة طلب‬
‫في السنة ‪ ،‬هوامش خطأ بنسبة ‪ ٪2‬أو أكثر غير مقبولة‪.‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬بالنسبة لمخازن التوزيع التي تتعامل مع أقل من‬
‫‪ 100‬طلب ‪ ،‬النسبة المئوية لهامش الخطأ ليست كذلك‬
‫ال تقل أهمية عن العدد المطلق للطلبات‬
‫تم تكريمها بشكل صحيح (على سبيل المثال إذا كان هناك ‪ 20‬طلبًا فقط‬
‫يتم تسليمه سنويًا ‪ ،‬يمثل الطلب غير الصحيح ‪ ٪5‬من‬
‫الهامش ‪ ،‬والذي قد يكون أو ال يكون خطيرً ا في هذه الحالة)‪.‬‬
‫إذا كانت معدالت الخطأ لهذا المؤشر عالية ‪ ،‬فيجب عليك ذلك‬
‫فحص األسباب‪ .‬فيما يلي األسباب المحتملة للمعدالت‬
‫أخطاء عالية‪:‬‬
‫• تم إدخال األصناف والكميات المطلوبة (ليتم استالمها)‬
‫بشكل غير صحيح في نظام آلي‪.‬‬
‫• تم تحديد األصناف أو الكميات‬
‫بشكل غير صحيح من قبل الشخص المسؤول عن االختيار‪.‬‬
‫• لم تكن هناك كميات كافية في المخزون لتسليم‬
‫لذلك تم تقنين العنصر (إما من قبل الشخص‬
‫من أدخل البيانات أو من قبل الشخص المسؤول عنها‬
‫استقبال)‪.‬‬
‫• بدت الكميات المطلوبة غير صحيحة في المتجر‪.‬‬
‫المورد وبالتالي لم يتم تسليمها وف ًقا لـ‬
 ‫طلب‪.‬‬
‫يجب اإلشارة إلى السببين األخيرين على القسيمة‬
‫األمر أو اإلخراج في عمود المالحظات‪ .‬نعم‬
‫هذا التعليق التوضيحي إلزامي ‪ ،‬وسوف يساعد في االنتباه‬
‫مشاكل الدخول أو االختيار‪ .‬إذا لم تكن كذلك‬
‫إلزاميًا ‪ ،‬قد يكون تحليل كل منتج ضروريًا ‪ ،‬في‬
‫باستخدام مؤشر النسبة المئوية للهياكل المستقبلة‬
‫كمية المنتجات المطلوبة ‪ ،‬من أجل استنتاج ما إذا كان هناك ملف‬
‫تقنين‪.‬‬
‫مؤشرات أخرى ذات صلة‬
‫• نسبة الطلبات المقدمة والوفاء بها‬
‫بشكل صحيح وفي الوقت المناسب‪.‬‬
‫يتم تعريف هذا المؤشر كنسبة مئوية من الجميع‬
‫الطلبات المقدمة مع مورد معين‬
‫الفترة والتي تم تكريمها بشكل صحيح من حيث المقاالت‬
‫وبالكميات التي يتم تسليمها للمنشأة الطالبة‬
‫خالل فترة محددة سلفا‪.‬‬
‫• معدل الرضا عن الطلب حسب المنتج‪.‬‬
‫معدل الرضا بالنسبة للعديد من األنظمة اللوجستية‬
‫أمر لجميع الطلبات يقترب‬
‫صفر‪ .‬يمكن تفسير ذلك بعدة أسباب ‪ ،‬بما في ذلك‬
‫التقنين ‪ ،‬نفاد المخزون على المستوى المركزي أو‬
‫اإلقليمية أو التأخير أو اإللغاء للشحنات‪ .‬من اجل هذه‬
‫السبب ‪ ،‬قد يقرر المثمنون أخذ فائدة في السعر‬
‫رضاء الطلب حسب المنتج أو البرنامج‬
‫(أي ‪ ، SR‬فيروس نقص المناعة البشرية ‪ ،‬السل ‪ ،‬األمراض المنقولة باالتصال الجنسي)‪ .‬وبالتالي مديري البرنامج‬
‫سيكون قادرً ا على رؤية البرامج أو ملفات‬
‫منتجات إشكالية‪.‬‬
‫الفقرة ‪ :2‬معدل دقة المخزون (أو‬
‫دقة المخزون المتاح لإلدارة‬
‫المخزون)‬
‫التعريف‪ :‬يقيس هذا المؤشر درجة دقة‬
‫سجلت كميات كبيرة من المخزونات المتاحة‬
‫الكتب أو بطاقات األوراق المالية أو النظام اآللي (أي)‪:‬‬
‫كمية دفتر األستاذ تساوي نتيجة العد‬
‫المادي) لمجموعة من العناصر عن طريق الحساب‬
‫النسبة المئوية لدرجة دقة المخزون في متناول اليد‪.‬‬
‫يمكن حساب? هذا المؤشر لجميع الهياكل التي‬
‫إدارة جرد العناصر‪ .‬إذا تم إجراء عمليات جرد مادي‬
‫مرة واحدة في السنة ‪ ،‬يتم حساب هذا المؤشر في كل مرة أ‬
‫الجرد المادي يحدث‪ .‬إذا نفذت المنشأة أ‬
‫الجرد الدوري ‪ ،‬يمكن بعد ذلك قياس هذا المؤشر‬
‫بشكل دوري (أي شهريًا)‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫• الجرد المادي لألصناف في المستودع‬
‫• النظام اآللي ‪ ،‬دفتر األستاذ ‪ ،‬بطاقة المخزون أو غيرها‬
‫شكل من أشكال جمع البيانات التي يتم تسجيل المخزون عليها‬
‫متاح‪.‬‬
 ‫الغرض واالعتبارات‬
‫يقيس هذا المؤشر دقة البيانات على المستويات‬
‫من منتجات المخزون في المتجر ويوفر‬
‫معلومات عن مدى دقة عمل المتاجر‬
‫متابعة مخزونهم ‪ ..‬إجراء العد الدقيق لألسهم‬
‫المتاحة مهمة? للتنبؤ التدريبات و‬
‫العرض وكذلك الختيار جيد و‬
‫توزيع جيد‬

‫يختلف هذا المؤشر عن المؤشر المتعلق بدقة‬

‫البيانات اللوجستية إلدارة المخزون في ذلك‬
‫يقيس قدرة المتجر على االحتفاظ به بشكل صحيح‬
‫سجالت? جرد لجميع المنتجات (بدالً من سعتها‬
‫إلدارة منتج واحد بشكل صحيح)‪ .‬في ظل هذه الظروف ‪ ،‬فإنه‬
‫ليس من المفيد تحديد المنتجات التي بها أخطاء‪.‬‬
‫بشكل عام ‪ ،‬يتم حساب هذا المؤشر أثناء الجرد‬
‫جسدي ‪ -‬بدني‪ .‬يمكن عمل قوائم الجرد المادية وف ًقا لـ‬
‫جدول ثابت (على سبيل المثال ‪ ،‬يتم حساب جميع العناصر‬
‫سنويًا) ‪ ،‬أو يمكن إجراؤها بشكل متكرر‬
‫بحيث يحسب كل عنصر على حده‬
‫الجدول الزمني الخاص (على سبيل المثال ‪ ،‬يتم حساب? األسبرين كل‬
‫الثلث‪ .‬كل من يزرع موانع الحمل تحت الجلد‬
‫عام)‪ .‬سوف تظهر قوائم الجرد المادية السنوية‬
‫ربما تكون المقاالت التي بها أخطاء أكثر من الموجودة في‬
‫جرد مادي متكرر‪.‬‬
‫فيما يلي بعض األسباب المحتملة للتسجيالت‬
‫غير صحيح (أكثر من ‪ ٪20‬للمخزون السنوي ‪ ٪5 ،‬للمخزون أ‬
‫الجرد الدوري)‪:‬‬
‫• التسجيل غير الصحيح للكميات التي تم استالمها وتسليمها (على سبيل المثال‬
‫الشخص المسؤول عن استالم المنتجات إذا كان النظام‬
‫هو يدوي ‪ ،‬من قبل الشخص الذي يدخل البيانات إذا كان النظام‬
‫مؤتمتة)‪.‬‬
‫• األصناف أو الكميات غير الصحيحة الواردة‬
‫• حساب? غير صحيح للكميات? الواردة‬
‫• األخطاء الحسابية (من قبل الشخص الذي يدخل البيانات)‪.‬‬
‫مؤشرات أخرى ذات صلة‬
‫• دقة (ضمن الحدود المسموح بها) من المخزون المتاح في‬
‫إدارة المخزون‪.‬‬
‫ألن أخطاء التسجيل الصغيرة على مدى فترة طويلة‬
‫فترة زمنية مهمة ‪ ،‬مستوى الهامش?‬
‫يمكن استخدام الخطأ المسموح به‪ .‬تم ضبط هذا المؤشر‬
‫كنسبة مئوية من العناصر التي تم عدها ومن‬
‫ال يتوافق الرصيد ‪ ،‬في حدود الحد المسموح به ‪ ،‬مع المخزون‬
‫متوفر في الكتاب (عاد ًة ما يصل إلى خمسة أيام من‬
‫مخزون)‪ .‬هذا المؤشر مفيد فقط إذا كانت معدالت‬
‫يمكن حساب? االستهالك بسهولة وبالتالي يكون‬
‫يستخدم للمؤشر‪.‬‬
‫• نسبة الفروق بين المخزون النظري المتاح‬
 ‫(مسجل في دفتر األستاذ العام ‪ ،‬بطاقة المخزون) و‬
‫الجرد المادي (حسب المنتج)‪.‬‬
‫قد يجد المقيمون أن هذا المؤشر مفيد‬
‫عندما يشيرون إلى برامج مختلفة‪.‬‬
‫الفقرة ‪ :3‬معدل الخسارة بسبب انتهاء الصالحية أو‬
‫المنتجات التالفة‬
‫التعريف‪ :‬يتم تعريف هذا المؤشر على أنه النسبة‬
‫كنسبة مئوية من عدد العناصر غير القابلة لالستخدام بسبب‬
‫منتجات منتهية الصالحية أو تالفة‪.‬‬
‫يمكن حساب? هذا المؤشر ألي متجر يدير ملف‬
‫منتجات‪ .‬يمكن قياسه? ألي فترة وفي‬
‫عام ‪ ،‬كلما تم أخذ الجرد‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫• التعداد المادي للعناصر غير الصالحة لالستخدام وغير القابلة لالستخدام‬
‫• النظام اآللي ‪ ،‬دفتر األستاذ ‪ ،‬بطاقة المخزون أو‬
‫شكل آخر من أشكال جمع البيانات التي على أساسها?‬
‫المخزون المتوفر‪.‬‬

‫الغرض واالعتبارات‬
‫تحت هذا المؤشر ‪ ،‬العناصر غير القابلة لالستخدام‬
‫(المفقودة) عفا عليها الزمن أو تالفة في‬
‫لدرجة أنه قد يكون من الخطر استخدامه‪ .‬هذا‬
‫يقيس المؤشر قدرة المستودع على األداء‬
‫طرق ‪ PPPS‬وإدارة المنتجات بشكل صحيح (أي بدون‬
‫أنها معطوبة)‪ .‬تقليل معدالت الهدر‬
‫ال يحفظ األشخاص فحسب? ‪ ،‬بل يساعد أيضًا في‬
‫لضمان حصول العمالء على منتجات عالية الجودة‪.‬‬
‫يمكن أن تنتج معدالت انتهاء الصالحية العالية من عدة‬
‫العوامل التي تعتمد على المنتج‪ .‬بعض المنتجات (مثل‬
‫مجموعات االختبارات المعملية) قد تنتهي صالحيتها بسبب‬
‫أن عمرهم قصير‪ .‬قد تكون المنتجات األخرى‬
‫تم توفيرها بكمية كبيرة ج ًدا وال يمكن توفيرها‬
‫توزيعها بشكل صحيح قبل تاريخ انتهاء الصالحية‪ .‬إذا لم يكن هناك‬
‫من هذه العوامل غير ذي صلة ‪ ،‬ثم سوء إدارة‬
‫ربما يكون المخزون هو السبب‪.‬‬
‫األصناف ذات معدالت الخسارة العالية بسبب تاريخ‬
‫انتهاء الصالحية (أكثر من ‪ ٪5‬بعد الجرد المادي السنوي ‪ ،‬أكثر‬
‫من ‪ ٪1‬بعد الجرد الدوري)‬
‫لمعرفة ما إذا كانت حياة المنتجات غير طبيعية‬
‫قصيرة‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬يجب أن تكون هذه العناصر قريبة‬
‫رصدها وترتيبها بال شك الستخدامها في‬
‫أوالً على الرف ‪ ،‬أو نقله إلى المتاجر أو‬
‫الهياكل ذات معدالت استهالك أعلى لـ‬
‫هذه المنتوجات‪ .‬إذا لم تكن مدة الخدمة مشكلة ‪ ،‬فهذا ضروري‬
‫تحقق من عدد أشهر المنتجات في المخزون‪ .‬إذا كان‬
‫عدد األشهر للمنتج أكبر من األشهر المتبقية‬
‫قبل تاريخ انتهاء الصالحية ‪ ،‬فهذا هو العرض‬
‫أو األوامر غير الصحيحة التي تسبب المشكلة‪ .‬بواسطة‬
 ‫لذلك ‪ ،‬يجب نقل المخزون إلى أخرى‬
‫المخازن‪.‬‬
‫يعطي هذا المؤشر فكرة جيدة عن الخسائر ‪ ،‬لكنها ليست كذلك‬
‫غير مكتمل‪ .‬التأثير الكامل للخسائر على‬
‫قد يكون البرنامج أكبر مما هو مقترح بهذا‬
‫مؤشر‪ .‬المتاجر ذات معدالت الخسارة العالية التي هي‬
‫التخلص من المنتجات مع أو بدون وثائق‬
‫قد يبدو صحيحً ا ً‬
‫جيدا مقارنة بالمتاجر‬
‫بمعدالت خسارة منخفضة ومنتجات منتهية الصالحية‬
‫أو التالفة ال تزال ملقاة في المتاجر‬
‫تخزين‪ .‬قد تنتج منتجات غير قابلة لالستخدام من‬
‫وكذلك المنتجات منتهية الصالحية أو التالفة‪ .‬هذا‬
‫ال يأخذ المؤشر في االعتبار الخسائر بالمعنى الدقيق للكلمة‬
‫كلمة‪.‬‬
‫مؤشرات أخرى ذات صلة‬
‫• نسبة المخزون غير القابل لالستعمال بسبب انتهاء الصالحية‪.‬‬
‫يقيس هذا المؤشر الجزء المستحق من المخزون غير القابل لالستخدام‬
‫فقط عند انتهاء الصالحية‪ .‬يشار إليه على النحو التالي‪:‬‬
‫• نسبة المخزون غير القابل لالستخدام بسبب التلف‬
‫يقيس هذا المؤشر الجزء المستحق من المخزون غير القابل لالستخدام‬
‫فقط للمنتجات التالفة‪ .‬يشار إليه على أنه‬
‫يتبع‪:‬‬

‫• النسبة المئوية لقيمة المخزون غير القابل لالستخدام‪.‬‬

‫يقيس هذا المؤشر النسبة المئوية لقيمة السهم الذي تم الحكم عليه‬
‫غير صالحة لالستعمال لفترة معينة مقارنة بالمجموع‬
‫شراء المنتجات التي تمت خالل نفس الفترة‪.‬‬
‫يشار إليه على النحو التالي‪:‬‬
‫الفقرة ‪ :4‬طلب وقت االستجابة‬
‫التعريف‪ :‬يتم تعريف هذا المؤشر على أنه المدة‬
‫متوسط ما يستغرقه المتجر لملء طلب في‬
‫من تاريخ استالم الطلب إلى تاريخ‬
‫التسليم للعميل‪.‬‬
‫يتم تسجيل هذا المؤشر عادة في أيام‪ .‬يستطيع‬
‫يتم قياسها على مدار أي فترة زمنية ‪ ،‬ولكن بشكل عام ‪،‬‬
‫يتم احتسابه على مدى عام واحد‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫نماذج األمر أو اإلفراج التي تشير إلى التاريخ الذي تم فيه‬
‫تم استالم الطلب من قبل المتجر وتاريخ التسليم‬
‫سيطرة‪.‬‬
‫الغرض واالعتبارات‬
‫يقيس هذا المؤشر كفاءة الطلبات‬
‫تتم معالجتها ألنها تقيس الوقت بين التاريخ فقط‬
‫استالم المورد للطلب وتاريخه‬
‫الذي تم شحن الطلب بالفعل‪ .‬أ‬
‫تحسين وقت االستجابة سيزيد من رضا العمالء?‬
‫العميل ‪ ،‬واألهم من ذلك تحسين اإلنتاجية و‬
‫لذلك سيقلل من تكلفة ساعات‬
 ‫العاملين‪ .‬باإلضافة إلى قياس متوسط التأخير ‪ ،‬فمن الممكن‬
‫توزيع وقت االستجابة بين مكوناته المختلفة‬
‫(وقت االستقبال ‪ ،‬وقت التحميل) وتحديد في‬
‫ما هو المستوى الذي نقضيه معظم الوقت ونعيد تعيينه أيضًا‬
‫الموارد‪ .‬كل من هذه المكونات مأخوذة‬
‫بشكل فردي ‪ ،‬يمكن أن يكون مؤشرا‪ .‬إذا كان المتجر لديه‬
‫تحديد وقت استجابة ‪ ،‬يمكن تعديل هذا المؤشر إلى‬
‫قياس النسبة المئوية للطلبات المشحونة في الوقت المحدد‪ .‬هو‬
‫قد يكون مفي ًدا أيضً ا في تجميع الطلبات حسب الحجم‬
‫‪ -‬كبير ومتوسط وصغير‪.‬‬
‫الفقرة ‪ :5‬معدل دوران المخزون‬
‫التعريف‪ :‬يتم تعريف هذا المؤشر على أنه القيمة‬
‫إجمالي العناصر الموزعة مقسومًا على متوسط قيمة‬
‫تدار األسهم لفترة معينة (عادة سنة واحدة)‪.‬‬
‫‪ ‬المتطلبات‬
‫سجل األسعار المدفوعة لكل سهم‪.‬‬
‫الغرض واالعتبارات‬
‫يقيس هذا المؤشر عدد مرات المخزون‬
‫استبدال في فترة معينة‪ .‬يقاس بعدد‬
‫التناوب‪ .‬في المؤسسات? التي تعمل لصالح‬
‫لفترات طويلة وتبسيط عملياتها‬
‫العرض ‪ ،‬القيم المحسوبة لهذا المؤشر‬
‫يجب أن يكون بين ‪ 6‬و ‪ .12‬بشكل عام ‪ ،‬كلما ارتفع المعدل‪.‬‬
‫كلما ارتفع مستوى المخزون (ومتوسط تكلفة‬
‫المخزون منخفض)‪ .‬متوسط أسعار الوحدات ومستوياتها‬
‫يجب استخدام متوسط المخزونات لفترة معينة‬
‫في الحساب‪.‬‬
‫في المستودعات ذات المستويات القصوى العالية ‪ ،‬من الممكن‬
‫نتوقع أن تكون النسب منخفضة لهذه المنتجات ‪ ،‬و‬
‫في مستودعات خاصة على المستوى المركزي تعمل‬
‫في البلدان التي ال يمكن التنبؤ بإمداداتها‪.‬‬

‫القسم ‪ :2‬مؤشرات التوجيه‪.‬‬

‫مؤشرات اإلدارة ومؤشرات التحذير التي تشير‬
‫وجود عطل ‪ ،‬حالة غير طبيعية‬
‫تنطوي على إجراءات تصحيحية‪( .‬في اإلدارة‬
‫يوميًا ‪ ،‬قد تكون هذه عناصر غير متوفرة في المخزون ‪،‬‬
‫ال تتحول طلبات الشراء إلى أوامر وما إلى ذلك)‪.‬‬
‫قد تتعلق مؤشرات اإلدارة بقياس‬
‫دقة التنبؤات والتأكد من تلك اإلجراءات‬
‫يتم اتخاذها لتحقيق حالة إدارة فعالة‬
‫الخدمات اللوجستية‪ .‬وتشمل هذه المؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬هامش الخطأ بين االستهالك المتوقع و‬
‫االستهالك الفعلي للمنتج ؛‬
‫‪ -‬الفرق بين توقعات االستهالك و‬
‫االستهالك الفعلي‪.‬‬
‫الفقرة ‪ :)1‬هامش الخطأ بين االستهالك‬
‫التنبؤ واالستهالك الفعلي للمنتج (في‬
 ‫متوسط النسبة المئوية المطلقة)‬
‫التعريف‪ :‬يقيس هذا المؤشر متوسط االنحرافات في‬
‫النسبة المئوية المطلقة بين توقع تم إجراؤه مسب ًقا في‬
‫عدة فترات واالستهالك الفعلي أو بيانات‬
‫التوزيع ‪ /‬التسليم لنفس الفترات‪ .‬هذا المؤشر‬
‫يسمى بشكل عام ‪( MAPE‬متوسط النسبة المئوية المطلقة‬
‫خطأ)‪.‬‬
‫سيحتاج المقيمون إلى حساب المؤشر لكل منهما?‬
‫المنتج الذي تم التنبؤ به‪ .‬هذا المؤشر‬
‫يجب أن تستخدم على المستوى حيث قرارات الشراء طويلة‬
‫المصطلح مأخوذ ‪ -‬عادة مركزيًا ‪ -‬لكنه‬
‫يمكن أيضً ا تطبيقه على مستويات أخرى من النظام إذا‬
‫تم التنبؤ بالالمركزية وإذا كانت الهياكل‬
‫تحديد كميات الطلبات الخاصة بهم‪.‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫• التنبؤ حسب? المنتج ‪ ،‬لفترة معينة‬

‫• االستهالك الفعلي أو بيانات التوزيع ‪ /‬التسليم‬

‫(إن وجد) حسب المنتج لنفس الفترة‬
‫(مالحظة‪ :‬إذا كان االستهالك الفعلي أو بيانات‬
‫التوزيع ‪ /‬التوصيالت غير متوفرة ‪ ،‬اإلحصاءات‬
‫يمكن استخدام الخدمات أو البيانات األخرى)‪.‬‬
‫تنبؤات المستوى الذي تم فحصه وقائمة المنتجات‬
‫يجب أن تأتي من الحكومة أو مصادر أخرى‪ .‬ال‬
‫يمكن للمقيمين الحصول على بيانات االستهالك في‬
‫من نظام إدارة محوسب يعمل في‬
‫المستوى المركزي لكل منتج ‪ ،‬أو يمكنهم أن يقرروا ذلك‬
‫استبدال بيانات التوزيع ‪ /‬التسليم للبيانات من‬
‫االستهالك الفعلي‪ .‬يمكن للمقيمين أيضً ا تقدير‬
‫بيانات من المسوحات الديموغرافية أو‬
‫إحصائيات الخدمة‪.‬‬
‫الغرض واالعتبارات‬
‫التنبؤ الصحيح يساعد البلدان و‬
‫المنظمات لشراء الكميات الدقيقة لكل منها‬
‫المنتج ‪ ،‬مما يقلل من احتمال الخسارة أو‬
‫منتج غير كاف وزيادة فرص‬
‫تلبية احتياجات العمالء? بالمنتجات المتاحة‪.‬‬
‫مثل هذا المؤشر للفرق (بالنسبة المئوية) بين‬
‫االستهالك المتوقع واالستهالك الفعلي مفيد‬
‫فقط لتقييم الدقة التي بها‬
‫تم إجراء التنبؤات لفترة أو فترة‬
‫الوقت المحدد (على سبيل المثال ‪ ،‬كمية لمدة عام كامل)‪.‬‬
‫يسمح مؤشر ‪ MAPE‬للمقيم بدراسة الصالحية‬
‫للتنبؤ على مدى عدة فترات‪.‬‬
‫ال ينبغي للمقيم أن ينسى حساب القيمة المطلقة لـ‬
‫كل هامش خطأ في النسبة المئوية‬
‫بسط صيغة النسبة المئوية لهامش الخطأ‬
‫المطلق (‪ .)APE‬إذا لم يتم أخذ القيمة المطلقة ‪ ،‬فإن الخطأ في‬
 ‫قد يكون متوسط النسبة المئوية المحسوبة صغيرً ا (ألن‬
‫أن المصطلحين الموجب والسالب يلغي كل منهما اآلخر) وليس كذلك‬
‫مفيد للتقييم‪.‬‬
‫كلما انخفضت قيمة ‪ ، MAPE‬زادت دقة التنبؤ‪ .‬هو‬
‫من الصعب توفير حد أدنى لـ ‪ MAPE‬أقل من‬
‫ما يعتبر التنبؤ دقي ًقا‪ .‬ال‬
‫سيقارن المقيمون غالبًا قيمة ‪ MAPE‬لـ‬
‫التوقعات? المرغوبة مع قيم ‪ MAPE‬من التنبؤات األخرى‬
‫لتقييم دقة التنبؤ‪.‬‬
‫إذا لم تكن التوقعات? األخرى متاحة للتحقق ‪،‬‬
‫التحقق ‪ ،‬طريقة تنبؤ بسيطة الستخدامها في‬
‫للمقارنة هو أخذ النواتج الفعلية للسنة‬
‫السابق لكل منتج وإضافة نسبة مئوية‬
‫صعودا أو هبوطا‪ .‬هذه الزيادة أو النقصان في‬
‫يمكن تطبيق النسبة المئوية على بيانات‬
‫استهالك آخر فترة متاحة (على سبيل المثال ‪،‬‬
‫العام السابق) وفي جميع الفترات المتعاقبة? على مدار‬
‫طول فترة التنبؤ‪.‬‬
‫الفرق بين ‪ MAPE‬للتنبؤ المبسط و ‪MAPE‬‬
‫من التنبؤ الفعلي (التنبؤ قيد المراجعة) يعطي‬
‫مقياس التحسن الذي يمكن تحقيقه من خالل‬
‫للنموذج الفعلي ‪ ،‬بافتراض ‪ MAPE‬للتنبؤ الفعلي‬
‫أقل من ‪ MAPE‬للتنبؤ المبسط‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬إذا كان‬
‫‪ MAPE‬للتنبؤ الفعلي أكبر من ‪ MAPE‬في‬
‫توقعات مبسطة ‪ ،‬ودقة التنبؤ الفعلي‬
‫أقل من دقة التنبؤ المبسط ‪ ،‬و‬
‫سوف تحتاج المنظمة إلى تقييم نقدي ألسباب‬
‫النتائج‪ .‬نهج جديدة ل‬
‫التنبؤ‪.‬‬

‫مؤشرات أخرى ذات صلة‬

‫• متوسط ‪ MAPE‬لمنتجات متعددة‬
‫هذا المؤشر هو متوسط ‪ MAPEs‬للجميع‬
‫المنتجات (اسم)‪ .‬يتم قياس ‪ MAPE‬لكل منتج (‪ ، )i‬و‬
‫نأخذ متوسط جميع ‪ .MAPEs‬المؤشر معطى‬
‫كالتالي ‪:‬‬
‫• متوسط الفروق المئوية بين االستهالك‬
‫االستهالك المتوقع والفعلي لسلع متعددة‪.‬‬
‫هذا المؤشر هو متوسط االنحرافات بالنسبة المئوية‬
‫بين االستهالك المتوقع واالستهالك الفعلي لـ‬
‫كل المنتوجات‪ .‬يتم قياس أخطاء النسبة المئوية‬
‫لكل منتج (ط) ‪ ،‬ونأخذ متوسط الكل‬
‫نسبة األخطاء‪ .‬المؤشر معطى على النحو التالي‪:‬‬
‫الفقرة ‪ :)2‬الفرق بين توقعات?‬
‫االستهالك واالستهالك الفعلي (في‬
‫النسبة المئوية)‬
‫التعريف‪ :‬لجميع المنتجات التي يحتوي عليها البرنامج‬
 ‫ملتزمة بتوفير ‪ ،‬يقيس هذا المؤشر بالنسبة المئوية‬
‫الفرق بين التوقعات التي تم إجراؤها مسب ًقا لـ‬
‫سنة (أو فترة مناسبة أخرى) واالستهالك‬
‫البيانات الفعلية أو بيانات التوزيع ‪ /‬التسليم لهذا الغرض‬
‫فترة‪ .‬سيحتاج المقيمون إلى حساب? المؤشر لـ‬
‫كل منتج يتم عمل توقع له‪ .‬إذا‬
‫ً‬
‫متوسطا لدقة‬ ‫المقيِّمون يريدون رقمًا‬
‫التوقعات? لكل منتج ‪ ،‬يجب أن تستند إلى‬
‫القيم المطلقة لالنحرافات المحسوبة لكل منتج‪.‬‬
‫يتم قياس هذا المؤشر بشكل عام سنويًا عند‬
‫المستوى المركزي ‪ ،‬ولكن يمكن أيضً ا تطبيقه بشكل أكبر‬
‫غالبًا في المستويات األدنى من النظام ‪ ،‬كإجراء‬
‫قدرة الهياكل على تحديد الخاصة بهم‬
‫الكميات المطلوبة‪ .‬في كلتا الحالتين ‪ ،‬فإن‬
‫الصيغة األساسية? هي نفسها‪.‬‬
‫يتم حساب المؤشر على النحو التالي‪:‬‬
‫(| االستهالك المتوقعة ‪ -‬االستهالك الفعلي | ‪/‬‬
‫االستهالك الفعلي) * ‪100‬‬
‫الشروط المطلوبة‬
‫• قائمة المنتجات التي يلتزم البرنامج بتقديمها‬
‫• التوقعات? أو الطلبات حسب المنتج للفترة‬
‫توقعات‬
‫• االستهالك الفعلي أو بيانات التوزيع ‪ /‬التسليم‬
‫حسب المنتج لفترة التوقعات‪.‬‬
‫الغرض واالعتبارات‬
‫على جميع مستويات النظام ‪ ،‬تم إجراء التنبؤات‬
‫تساعد بشكل صحيح البلدان والمنظمات على الطلب‬
‫الكمية الصحيحة لكل منتج ‪ ،‬وبالتالي تقليل‬
‫احتماالت الخسارة أو النقص والزيادة‬
‫فرص تلبية احتياجات العمالء مع المنتجات‬
‫متاح‪ .‬توقعات? مصنوعة من بيانات من‬
‫منهجيات? االستهالك والتنبؤ السابقة‬
‫يجب أن تكون المواد الصلبة قريبة ج ًدا من االستهالك الفعلي مع‬
‫هامش خطأ مناسب? لكل منتج‪ .‬االجزاء‬
‫يجب أن يتفق أصحاب المصلحة في البلد المضيف‬
‫هامش الخطأ مسموح به ‪ ،‬ويجب على المقيمين تفسير ذلك‬
‫النتائج مع مراعاة ظروف العالم الحقيقي‬
‫ربما كان من المستحيل التنبؤ بها‪ .‬التوقعات في كثير من األحيان‬
‫غير مؤكد ألسباب عديدة ‪ ،‬لذلك دائمًا‬
‫تقبل بعض األخطاء ‪ ،‬وال سيما على المستوى الوطني حيث‬
‫فترة التوقعات طويلة‪ .‬توثيق‬
‫أسباب االنحرافات الكبيرة بشكل خاص (بما في ذلك‬
‫االفتراضات المستخدمة إلعداد التنبؤ) يساعد على وضعها‬
‫النتائج في المنظور ويمكن أن تقدم أفكارً ا لـ‬
‫تحسين التوقعات المستقبلية‪.‬‬
‫يقيس هذا المؤشر أيضً ا بشكل غير مباشر جودة‬
‫البيانات ‪ ،‬ألن التنبؤات الدقيقة والموثوقة ال يمكنها ذلك‬
‫ينتج عنه بيانات جيدة النوعية فقط‪.‬‬
 ‫مؤشرات أخرى ذات صلة‬
‫• متوسط مستوى الدقة أو االنحرافات عن التوقعات ل‬
‫عدد من الهياكل أو المنتجات أو كليهما‬
‫• نسبة المنشآت التي لديها توقعات‬
‫تقع في نطاق ‪ 5‬في المائة من‬
‫االستهالك الفعلي حسب المنتج‪.‬‬
‫القسم ‪ :3‬إدارة األداء حسب? العملية‬
‫أجريت في شركة‬
‫قد تتأثر حوالي عشر عمليات بـ‬
‫تجريب وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬عرض ‪ /‬بيع‪.‬‬
‫‪ .2‬تصميم ‪ /‬تطوير ‪ /‬تصنيع‪.‬‬
‫‪ .3‬إنتاج المنتج المطلوب‪.‬‬
‫‪ .4‬تقديم الخدمات? اللوجستية‪.‬‬
‫‪ .5‬تقديم دعم العمالء‪.‬‬
‫‪ .6‬إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .7‬تحضير منتجات المستقبل‪.‬‬
‫‪ .8‬شراء ؛‬
‫‪ .9‬ضمان الجودة‪.‬‬
‫‪ -10‬إدارة الموارد المالية‪.‬‬
‫يتم تجريب هذه العمليات العشر من خالل حوالي عشرين‬
‫المؤشرات‪ .‬محورين للتحليل بشكل منهجي‬
‫المتابعات‪:‬‬
‫‪ -‬النهوض بإجراءات التقدم المتعلقة ب‬
‫معالجة ؛‬
‫‪ -‬تقييم المنافع المتوقعة من خالل‬
‫تنفيذ اإلجراءات‪.‬‬
‫كل عملية يديرها "ميسر ‪ /‬مالك"‬
‫للعملية ونأخذ مثاالً على عملية "الشراء"‪.‬‬
‫‪ .1‬الشخص المسؤول عن هذه العملية هو مدير المشتريات (هو‬
‫هذه حالة بسيطة)‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬فإن "مالك"‬
‫العملية لها مسؤولية أخرى)‪ .‬كان المشروع‬
‫تم إطالقها لتقليل تكاليف الشراء عبر‬
‫حافظة "المشتريات" (المواد الخام ‪ ،‬التجهيز ‪ ،‬التكاليف‬
‫الجنراالت ‪ ،‬إلخ)‪.‬‬
‫‪ .2‬مراقبة تفصيلية للمشروع من خالل شراء األسرة واالستخدام‬
‫يجب وضع مؤشرات التوجيه من أجل‬
‫قياس تقدم اإلجراءات وقيمة المكاسب‬
‫متوقع‪ .‬نتيجة هذه المؤشرات تؤدي إلى‬
‫تطوير التقارير على مستوى المشروع الذي‬
‫يجعل من الممكن تحقيق التقييم العام للتخفيض في‬
‫تكاليف الشراء‪ .‬هذا هو األداء العام وهذا‬
‫مؤشر موجز تم اإلبالغ عنه في جدول التقارير‬
‫حافة التوليف ‪ ،‬وتجميع العمليات العشر ‪ ،‬من أجل‬
‫إدارة عامة‪.‬‬
‫‪ .3‬كان من المهم التحقق من أن تقييم المكاسب?‬
‫في متابعة المشروع سيؤدي إلى توفير حقيقي‪.‬‬
 ‫‪ .4‬في نظام اإلدارة هذا ‪ ،‬كل القيمة المضافة لـ‬
‫يعتمد مراقبو اإلدارة على تقييم األثر‬
‫خطط العمل والتحقق من صحتها ‪ /‬ترجمتها إلى مدخرات‬
‫حقيقة‪ .‬تمتلك وحدات التحكم في اإلدارة االمتداد‬
‫المسؤولية الملموسة عن تنظيم االجتماعات‬
‫التقدم وتشكيل استنتاجهم‪.‬‬
‫‪ .5‬ما وراء مشروع خفض تكلفة الشراء ‪ ،‬فإن‬
‫عملية "الشراء" هي موضوع إدارة قائمة‬
‫بشكل رئيسي على المؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ ٪-‬من الموردين تم تقييمهم بانتظام‬
‫‪ -‬تطور أسعار الشراء‪.‬‬
‫‪ ٪-‬من تأخيرات الموردين‪.‬‬
‫بصفته المدير المالي ومدير‬
‫السيطرة اإلدارية للشركة ‪ ،‬مراقبي اإلدارة‬
‫للقيام بذلك يجب أن تكون قريبة قدر اإلمكان من موظفي التشغيل (أو‬
‫وظيفي)‪ .‬من الضروري أن يعرفوا كيف يسألون األشخاص المناسبين‬
‫األسئلة وتوقع تطور وتأثير خطط العمل‪.‬‬

‫كالهما يؤكد القدرة على التواصل و‬

‫مطلوب التفاوض‪ .‬يتبع مراقبو اإلدارة‬
‫باإلضافة إلى دورتين تدريبيتين متخصصتين في هذين الموضوعين‪:‬‬
‫‪ -‬مهارات التفاوض؛‬
‫‪ -‬االتصاالت‪.‬‬
‫في الواقع ‪ ،‬كل مدير يميل ‪ ،‬من خالل نظام‬
‫الدفاع ‪ ،‬لوضع نفسه في موقف تفاوضي‪.‬‬
‫لذلك من الضروري أن تكون العالقات? الوثيقة والمسؤولة‬
‫يتم إعداد وحدات التحكم التشغيلية ‪ /‬اإلدارية في‬
‫شركة اإلدارة االقتصادية على وجه الخصوص‬
‫العمليات والمشاريع‪.‬‬
‫يعكس تنظيم إدارة الرقابة اإلدارية بوضوح‬
‫هذا القلق‪ .‬ألنه يقوم على منظمة من قبل‬
‫معالجة‪ .‬يتم تنظيم الموظفين في ثالثة أقطاب‬
‫مسؤول عن قيادة العمليات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطيط‪.‬‬
‫‪ .2‬تقديم التقارير‪.‬‬
‫‪ .3‬عملية الميزانية ‪ /‬قواعد وأدوات اإلدارة‪.‬‬
‫لكل قسم ‪ ،‬يقود مراقبو اإلدارة المركزية‬
‫وحدات التحكم في اإلدارة "التشغيلية" ‪ ،‬على أنها‬
‫لهم في الكيانات التشغيلية‪.‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬عملية التطوير والتنفيذ‬
‫عمل مؤشر‪.‬‬
‫في كثير من األحيان ‪ ،‬نالحظ استخدام أدوات القياس‬
‫أداء أو تجريب دون معرفة? النهج‬
‫الزرع األساسي‪ .‬التفسير الذي نستطيع‬
‫أن ينسب إلى مقياس إنتاجية يعتمد على‬
‫مقارنة‪ .‬لذلك يوصى باستخدام النهج الذي‬
‫سوف تلبي األهداف المتوقعة على أفضل وجه‪ .‬هناك ثالثة و‬
‫يتم تجميعها حول النهج المعياري ‪ ،‬و‬
 ‫المقارن والنسبية‪.‬‬
‫‪ -‬يتم استخدام النهج المعياري فيما يتعلق‬
‫مؤشرات محددة مسب ًقا وف ًقا لقطاع النشاط (على سبيل المثال‪:‬‬
‫النسب المالية) ؛‬
‫‪ -‬يستخدم النهج المقارن فيما يتعلق‬
‫المؤشرات بين الشركات (مثل المقارنة المعيارية) ؛‬
‫‪ -‬يتم استخدام النهج النسبي بالنسبة لالختالف‬
‫الخيارات االستراتيجية للشركة (مثل‪ :‬األهداف العامة‬
‫والخدمات? اللوجستية)‪.‬‬
‫بشكل عام ‪ ،‬تجدر اإلشارة إلى أن النهج‬
‫تطوير وتنفيذ مؤشر يجب أن يكون‬
‫ً‬
‫ارتباطا وثي ًقا بالتوجهات? اإلستراتيجية لـ‬ ‫ترتبط‬
‫مقاولة‪.‬‬
‫وبالتالي ‪ ،‬يوضح الرسم البياني أدناه هذا االرتباط وهذا االرتباط‬
‫مع مراعاة الرؤية اإلستراتيجية لـ‬
‫الشركة عند تطوير المؤشر‪:‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن‬
‫بطاقة األداء المتوازن هي مفهوم إداري‬
‫يركز على اإلستراتيجية والرؤية بدالً من التحكم ‪،‬‬
‫توفير الوسائل لترجمة رؤية المنظمة إلى‬
‫عمل ملموس‪.‬‬
‫إدارة طلبات األداء للمحاسبة عن طريق‬
‫النشاط ‪ ،‬ومواءمة المشاريع والعمليات مع‬

‫اإلستراتيجية العالمية للشركة ‪ ،‬ومراعاة‬

‫العوامل غير المالية لخلق القيمة‪.‬‬
‫إن تطوير استراتيجية الشركة هو في الواقع أ‬
‫شرط أساسي إلدارة أي أداء‪ .‬في‬
‫الحقائق ‪ ،‬فمن المدهش أن نالحظ أن تعريف االستراتيجية‬
‫غالبًا ما يأتي إلى الرغبة في تسريع وتيرة "افعل‬
‫أكثر قليالً وأسرع قليالً "‪.‬‬
‫ً‬
‫مميزا فيما يتعلق بـ‬ ‫ومع ذلك ‪ ،‬فإن هذا ال يشكل بأي حال من األحوال عنصرً ا‬
‫للمنافسين‪ .‬لتقييم استراتيجية فعالة‬
‫شركة ‪ ،‬من المهم ‪ ،‬كما يقول ‪ ،‬أن تفهم‬
‫كيف تستهلك الشركة مواردها‪.‬‬
‫القسم ‪ -1‬التوافق مع األهداف‬
‫وُ لد هذا المفهوم بعد بضع سنوات من البحث‬
‫مع العديد من الشركات? التي تحاول إنشاء‬
‫مجموعة من التدابير التي ينبغي أن تمكن المديرين‬
‫الحصول على رؤية عالمية وواقعية وسريعة وموثوق بها‬
‫اعمال‪ .‬خالل عملهم ‪ ،‬بدا لهم أن‬
‫الجوانب المالية لم تكن كافية التخاذها‬
‫القرارات ‪ ،‬لكنهم بحاجة إلى مزيد من المعلومات?‬
‫التشغيل‪.‬‬
‫يمكن أن يكون تعريف بطاقة األداء المتوازن‪" :‬جدول‬
‫اللوحة التي تتعامل مع جميع أبعاد الشركة‬
‫دون التقيد بالجوانب المالية‪ .‬هدفها هو‬
‫تحويل الرؤية اإلستراتيجية إلى إجراءات ملموسة "‪.‬‬
 ‫في الواقع ‪ ،‬أوالً وقبل كل شيء ‪ ،‬فإن بطاقة األداء المتوازن عبارة عن جدول‬
‫صعد على متنها‪ .‬لكن ‪ ،‬وهذا هو المكان الذي يصبح فيه األمر ممتعً ا ‪ ،‬هذا هو‬
‫ليس ذلك فحسب‪ .‬في الحقيقة إنها طريقة يجب أن‬
‫السماح للشركة باالنتقال من تحديد‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬وتجريب تنفيذها الملموس بالتمرير‬
‫حسب التعريف ‪ ،‬على طول أربعة محاور (التمويل ‪ ،‬العميل ‪ ،‬العملية ‪،‬‬
‫التعلم) ‪ ،‬واألهداف االستراتيجية المرتبطة بها ‪ ،‬شجرة‬
‫السبب والنتيجة بين هذه األهداف واإلجراءات التي يجب تنفيذها‬
‫ميدان‪ .… ،‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬ينبغي أن تجعل من الممكن نشر هذا بشكل أفضل‬
‫استراتيجية لجميع موظفي الشركة وبالتالي‬
‫لجعلهم ممثلين لنجاحها‪.‬‬
‫‪ 1.1‬مفهوم بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬
‫قد يقول البعض الشيء الوحيد الذي يهم ح ًقا‬
‫شركة هي نتائجها المالية ‪ ،‬بينما‬
‫سوف يجادل اآلخرون بأن كل هذا عفا عليه الزمن وذاك‬
‫اآلن أهم تكمن في المؤشرات‬
‫التشغيل‪.‬‬
‫في الواقع ‪ ،‬كال هذين التأكيدات غير واقعي‪ .‬يجب عليك‬
‫تنجح في موازنة وزن كل منها في إدارة‬
‫الشركة ‪ ،‬وهذا هو بالضبط ما‬
‫بطاقة التهديف المتوازن‪ .‬في الواقع ‪ ،‬ال يمكن أن تكون الشركة كذلك‬
‫القيادة فقط مع البيانات التي تعكس الماضي‬
‫في نفس الوقت يتطلب المعلومات التي تسمح‬
‫لتكوين فكرة عما يتم عمله لمستقبله‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬من المهم أن تتوفر المؤشرات‬
‫ثابت وديناميكي‪.‬‬
‫وهكذا تم إجراء المقارنة بين قمرة القيادة للطائرة و‬
‫بطاقة األداء المتوازن كاشفة للغاية‪.‬‬
‫أخيرً ا ‪ ،‬تجدر اإلشارة إلى أن هذا التوازي يؤكد على األهمية‬
‫ما يمكن تنفيذ لوحة القيادة على‬
‫حسن سير العمل وقدرته على المساعدة‬
‫حافظ على االتجاه‪ .‬هذه المنهجية تجعل من الممكن استقراء‬
‫األهداف وتوفير الوسائل والطرق لتحقيقها‪.‬‬
‫‪ 1.2‬غلبة المؤشر المالي‬
‫خالل العصر الصناعي ‪ 1975-1850‬القادة‬
‫وجهوا أنشطتهم باستخدام المؤشرات المالية (للخلف‬
‫على االستثمار ‪ ،‬ربحية السهم ‪ ،‬إلخ)‪ .‬كانت هذه األرقام‬
‫تأثير على جميع قراراتهم التي يمكنهم اتخاذها‬
‫للشركة من حيث االستثمار واألصول‬
‫جسدي ‪ -‬بدني‪ .‬هذه العادة المنطقية في ذلك الوقت ال يمكن‬
‫تبقى اليوم في خطر رؤية شركتك‬
‫في االنخفاض‪ .‬في الواقع ‪ ،‬في الوقت الحاضر ‪ ،‬لم تعد القضايا‬
‫نفس الشيء‪ .‬نحن اآلن في عصر‬
‫معلوماتية حيث يكون البقاء على قيد الحياة هو األكثر أهمية‬
‫تكون قادرة على تطوير العالقات مع عمالئها ‪ ،‬إطالق‬
‫منتجات أو خدمات جديدة ‪ ،‬وحشد المهارات و‬
‫ديناميكية الموظف ‪... ،‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬ال تقدم الشؤون المالية سوى وجهة نظر قصيرة األجل ‪ ،‬و‬
 ‫قد تخفي صحتهم الجيدة أحيا ًنا استثمارً ا منخفضًا‬
‫التي ستؤثر على السنوات القادمة‪.‬‬
‫على هذا النحو ‪ ،‬فإن مثال زيروكس صارخ‪ .‬في حالة تقريبا‬
‫االحتكار في مجال آالت التصوير ‪ ،‬هذه الشركة‬
‫تم تجريبها فقط باستخدام األرباح التي يمكن أن تحققها ‪،‬‬
‫وهذا على حساب عمالئها وموظفيها و‬

‫ابتكار‪ .‬عندما يدخل المنافسون سوقها ‪ ،‬يكون لديها‬

‫كاد يغلق الباب!‬
‫في هذا العصر المعلوماتي حيث األصول غير الملموسة‬
‫تشغل مساحة? أكبر وأكثر في سعة‬
‫الشركات لتوليد األموال ‪ ،‬لم يعد ذلك كافيا ً‬
‫اإلبالغ عن المؤشرات المالية لتكون قادرة على إدارتها‬
‫مقاولة‪ .‬في الواقع ‪ ،‬يجب أن يكون لدى المديرين أيضًا‬
‫توفير المعلومات المتعلقة باالبتكار ‪،‬‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬أو أداء‬
‫العملية ‪ ... ،‬الصحة الجيدة لألعمال التجارية ال تتعلق فقط‬
‫إلى حجم مبيعاتها أو عائدها على االستثمار‪ .‬هو‬
‫من المهم اآلن معرفة ما تفعله لها‬
‫المستقبل لتكون قادرة على الحكم على ما إذا كانت بصحة جيدة أم ال‪.‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬ال يمكن تقييم هذه األصول غير الملموسة مباشرة‬
‫في الميزانية العمومية ‪ ،‬على عكس الموارد المالية التي يحق لها دائمًا‬
‫تقارير مالية ربع سنوية ونصف سنوية‪ .‬يجب بالتالي‬
‫تنجح في تقييمهم أو على األقل إظهار مشاركتهم‬
‫في التحقيق الناجح الستراتيجية الشركة‪.‬‬
‫القسم ‪ - 2‬المحاور األربعة الرئيسية لشهادة البكالوريوس‪:‬‬
‫لمحاولة موازنة لوحة النتائج ‪ ،‬يكون المحور المالي‬
‫متوازنة مع ثالثة محاور أخرى تهم العمالء ‪،‬‬
‫العمليات الداخلية والموارد البشرية‪ .‬كل من‬
‫محاوره تشمل األهداف االستراتيجية التي يجب أن تكون‬
‫مرتبطة لوصف استراتيجية العمل‪.‬‬
‫مبسطا لشرح المتوازن‬‫ً‬ ‫لنأخذ مثااًل‬
‫بطاقة األداء (‪ .)BSC‬البيانات األساسية هي‪ :‬شركة‬
‫يريد كسب? المزيد من المال‪ .‬لهذا يمكن على سبيل المثال‬
‫تقرر بيع المزيد من المنتجات‪ .‬هذا يعني وجود أفضل‬
‫الدعاية لعمالئها وتحسينها‬
‫إنتاجية‪ .‬أخيرً ا ‪ ،‬للنجاح في هذا "العمل الفذ" ‪ ،‬ال بد من ذلك‬
‫تدرب موظفيها ليكونوا أكثر إنتاجية‪.‬‬
‫في هذا المثال الصغير حددنا خمسة? أهداف‬
‫التي يتم توزيعها على طول المحاور األربعة لبلدي‬
‫‪ .BSC‬كل واحد منهم لديه عالقة السبب والنتيجة‬
‫مع واحد على األقل من األهداف االستراتيجية األخرى‪ .‬البطاقة‬
‫يُطلق على تجميع كل هذه العالقات? م ًعا اسم شجرة‬
‫السبب والنتيجة‪.‬‬
‫تمثل هذه الشجرة خريطة استراتيجية كاملة‬
‫الشركة تريد أن تنفذ فضال عن الوسائل‬
‫تصل‪.‬‬
‫عالوة على ذلك ‪ ،‬بمجرد تحديد هذه المحاور ‪ ،‬فمن الضروري‬
 ‫تحديد وإعداد المؤشرات التي تسمح‬
‫مراقبة تطوراتهم (رقم األعمال ‪ ،‬عدد أيام‬
‫التدريب ‪ ،‬عدد الشكاوى ‪ .).…،‬ثم لكل من‬
‫هذه المؤشرات ‪ ،‬من الضروري استقراء األهداف التي يجب تحقيقها‬
‫وف ًقا لألهداف ‪ ،‬يتم تعيين األشخاص المسؤولين عن‬
‫جمع البيانات وسن المبادرات‪.‬‬
‫يمكننا أن نرى ما يعمل وما ال يصلح في تطبيق‬
‫االستراتيجية والعثور على المكان الذي يستولي عليه الترس‪ .‬بالتاكيد‬
‫هذا ممكن فقط إذا كانت االستراتيجية واألهداف وشجرة‬
‫السبب والنتيجة ‪ ،‬والمؤشرات جيدة وتعكس أ‬
‫الواقع العملي‪.‬‬

‫تبدو بطاقة األداء المتوازن النموذجية كما يلي‪:‬‬

‫يتضمن تمثيل بطاقة األداء المتوازن المحاور‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -2.1‬المحور المالي‪:‬‬
‫"ماذا يرى المساهمون"‬
‫الهدف من أي استراتيجية هو ضمان على المدى الطويل‬
‫عائد مرضي على رأس المال المستخدم‪ .‬ال‬
‫المؤشرات المالية ‪ ،‬والتي تركز على قياس الربحية مثل‬
‫العائد على االستثمار ‪ ،‬الربح التشغيلي ‪،‬‬
‫السماح بأداء اإلجراءات التي تقوم بها‬
‫الماضي‪.‬‬
‫كما أن هذا المحور يجعل من الممكن إدراك ما إذا كانت االستراتيجية كذلك‬
‫مطبقة وقابلة للتطبيق‪ .‬وبالفعل األهداف االستراتيجية التي‬
‫في الجزء العلوي من شجرة السبب والنتيجة‪.‬‬
‫يعتمد محتوى هذا المحور على الدورة التي يتم فيها‬
‫الشركة‪ :‬النمو ‪ ،‬النضج ‪ ،‬الحصاد‪.‬‬
‫المؤشرات النموذجية هي‪ :‬حجم التداول ‪ ،‬حصة‬
‫منتجات جديدة ‪ ،‬إنتاجية ‪ ،‬تجزئة…‪.‬‬
‫‪ -2.2‬محور "العميل"‪:‬‬
‫"لتحقيق هدفنا ‪ ،‬كيف يجب أن نظهر‬
‫مع عمالئنا؟ "‬
‫يعد تحسين ربحية العميل خطوة ضرورية‬
‫جميع أشكال النمو‪.‬‬
‫سواء من خالل زيادة حجم األعمال المتولدة‬
‫من قبل كل عميل وحسب الشريحة ‪ ،‬أو بزيادة‬
‫العمالء ‪ ،‬يجب البحث عن جميع العمالء المتوقعين‪ .‬المؤشرات‬
‫من هذا المحور موجهة بشكل عام نحو تقييم‬
‫قياس والء ورضا العمالء‬
‫قاعدة العمالء المتزايدة والمتنامية‬
‫الربحية لكل عميل ‪...‬‬
‫يقوم التركيز على العميل بإعالم المديرين عن قطاعات السوق‬
‫األهداف وكيفية التغلب عليها‪ .‬عالوة على ذلك يجب عليه‬
‫توفير معلومات الحقة ولكن أيضً ا بيانات‬
‫فيما يتعلق بتوقعات? العمالء المستقبلية‪.‬‬
‫المؤشرات النموذجية هي‪ :‬رضا العمالء? ‪ ،‬الجودة ‪،‬‬
‫الربحية حسب القطاعات ‪ ،‬صورة العالمة التجارية ‪.…،‬‬
 ‫‪ 2.3‬محور "العمليات الداخلية"‪:‬‬
‫"إلرضاء عمالئنا ‪ ،‬ما الذي يجب أن نوفره؟‬
‫"‬
‫جودة الخدمات? المقدمة للعمالء مباشرة‬
‫تعتمد على أداء العملية‪ .‬هو مهم‬
‫تحديد العمليات الرئيسية التي يحتمل أن تحسن العرض و‬
‫وبالتالي خدمت الربحية المساهمين‪.‬‬
‫تشمل هذه الفئة جميع العمليات المساهمة‬
‫بشكل وثيق لخلق القيمة دون إغفال العمليات‬
‫بدورة أطول مثل تلك المرتبطة باالبتكار‬
‫بشكل عام ‪ ،‬تحدد الشركات هذا المحور في المركز الثالث‪ .‬هو‬
‫يجب أن تسلط الضوء على العمليات الحيوية لتحقيق‬
‫األهداف التي ذكرها االثنان السابقتان‪.‬‬
‫تنقسم العمليات الداخلية إلى ثالث عائالت‪:‬‬
‫االبتكار واإلنتاج ‪ /‬المبيعات‪ .‬لكل منهم يجب أن نرى‬
‫والتي ستساهم أكثر في تحقيق أهداف العميل و‬
‫لذلك المالية‪.‬‬
‫المؤشرات النموذجية هي‪ :‬دوران المخزون ‪ ،‬التغذية الراجعة‬
‫االستثمار في منتجات جديدة ‪ ،‬دورة الوقت‬
‫تطوير‪.…،‬‬
‫‪ 2.4‬محور "التعلم التنظيمي"‪:‬‬
‫"ما الذي يجب أن يحدث ألعمالنا حتى تكون ناجحً ا؟ "‬
‫لتحقيق أهداف طويلة األجل ‪ ،‬من الضروري‬
‫ترميم البنية التحتية‪.‬‬
‫يتعلق هذا المحور بثالث نقاط‪ :‬األشخاص واألنظمة و‬
‫اإلجراءات‪ .‬التقدم المراد قياسه يتعلق بشكل أساسي بـ‬
‫تدريب الرجال على الوصول الجديد‬
‫مهارات وتحسين نظام المعلومات و‬
‫مواءمة اإلجراءات والممارسات‪.‬‬
‫يوضح هذا المحور أيضً ا ما يجب وضعه ليكون ناجحً ا‬
‫أهداف المحاور الثالثة السابقة من حيث الموارد‬
‫اإلنسان واألنظمة واإلجراءات‪.‬‬
‫المؤشرات النموذجية هي‪ :‬رضا الموظفين ‪،‬‬
‫الوالء ‪ ،‬إنتاجيتهم ‪ ،‬عدد أيام التدريب ‪.…،‬‬
‫يمكننا تقديم هذه المحاور من خالل هذا الرسم البياني‬

‫القسم ‪ -3‬نظام اإلدارة‪:‬‬

‫بطاقة األداء المتوازن هي أكثر من مجرد لوحة‬
‫المؤشرات ذات الصلة‪ .‬عليك حقا أن تراه على أنه حقيقي‬
‫نظام إدارة يعمل على أربعة جوانب‪:‬‬
‫‪" -‬ترجمة الرؤية"‪ :‬األصعب بشكل عام ليس كذلك‬
‫لتحديد استراتيجية ولكن لوضعها في مكانها? الصحيح‪ .‬هو في‬
‫ما الذي يساعده ‪ BSC‬ألنه يساعد في التوضيح‬
‫االستراتيجية في أهداف تشغيلية مفهومة من قبل‬
‫الكل‪ .‬وبالتالي يمكن التوصل إلى توافق في اآلراء بشأن مهمة‬
‫مقاولة‪.‬‬
‫‪" -‬التواصل والربط"‪ :‬إن ‪ BSC‬هو في الواقع أ‬
‫أداة هائلة للتواصل والتحفيز‪ .‬من‬
 ‫يتم تحديد األهداف لكل موظف ودوره‬
‫في نجاح األعمال يمكن أن يكون موضوعا‪.‬‬
‫‪" -‬تخطيط األعمال"‪ :‬يتطلب تعريف األهداف‬
‫الشركة للتحرك في اتجاه واحد فقط‪ .‬وبالتالي‬
‫تخصيص الموارد والمبادرات االستراتيجية يجب‬
‫انضم إلى هذه المسيرة إلى األمام‪.‬‬
‫‪" -‬التغذية الراجعة والتعلم"‪ :‬غالبًا الوقت المخصص للدراسة‬
‫من استراتيجية الشركة محدودة‪ .‬نحدد ال‬
‫مخطط تفصيلي ونحن ننظر فقط بعد عام أو ستة أشهر حيث‬
‫نحن‪ .‬تحارب ‪ BSC‬ضد هذا الوضع ‪ ،‬ألنها تجبر‬
‫اإلدارة لتقديم مالحظات? منتظمة حول استراتيجيتها و‬
‫للتشكيك في بعض النقاط في ضوء‬
‫النتائج التي تم الحصول عليها‪.‬‬
‫‪ 3.1‬كيفية إعداد بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬
‫مراحل التثبيت‪:‬‬
‫عملية انشاء? برنامج متوازن‬
‫بطاقة األداء‬
‫خالل المرحلة األولى ‪ ،‬من الضروري البدء بتعريف ملف‬
‫بطاقة األداء الخاصة بتطبيق بطاقة األداء المتوازن‪ .‬لهذا هو‬
‫من المهم معرفة من هو هذا الجدول ‪ ،‬وما الغرض منه‬
‫العمالء المعنيين ‪ ،‬العمليات ‪ ،‬الموارد البشرية…‪.‬‬
‫بمجرد استيفاء هذا الشرط األول ‪ ،‬فريق اإلدارة‬
‫تحدد االستراتيجية التي تنوي وضعها لهذا الغرض‬
‫محيط‪.‬‬

‫من هناك يمكن أن تبدأ المرحلة الثانية‪ .‬هي تفعل‬

‫التدخل أثناء المقابالت مع مديري األقسام‬
‫المدرجة في نطاق الدراسة ‪ ،‬إال بعد ذلك‬
‫أنه يمكنهم مشاركة أفكارهم حول ما يجب فعله‬
‫أنشئ للنجاح في هذا االتجاه‪ :‬األهداف‬
‫شركاء استراتيجيون ‪ ،‬مقاييس ‪ ،‬أهداف ‪.. …،‬‬

‫ثم يتم تقديم هذه النسخة األولية ألهالي‬

‫اإلدارة الوسطى الذين هم على دراية بأعمال الكيان‬
‫وعملياتها‪ .‬يجب عليهم بعد ذلك اقتراح التحسينات ‪،‬‬
‫العثور على مؤشرات جديدة ‪ ،‬وربطها ببعضها البعض و‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬وابدأ في التفكير في تنفيذ‬
‫الحل والقيود المستحثة‪.‬‬

‫فقط بعد هذه الخطوة وضع فريق اإلدارة ملف‬

‫نقطة النهاية في ‪ .BSC‬بناء لوحة القيادة‬
‫المستقبلي يحدث بشكل تكراري‪.‬‬
‫المرحلة األخيرة تتوافق مع تنفيذ متوازن‬
‫بطاقة األداء داخل الشركة‪ .‬يتضمن جزء‬
‫االندماج في النظام الحالي وآخر مرتبط‬
‫دعم التغيير‪ .‬في الواقع من الضروري أن األداة‬
‫معروفة ومفهومة ومستخدمة ومطلعة من قبل الناس‬
‫المعنية بحيث تكون نتائجها مقنعة‪.‬‬
 ‫‪ 3.2‬عوامل النجاح الرئيسية‬
‫يعد إعداد بطاقة األداء المتوازن قرارً ا‬
‫إستراتيجي‪ .‬يجب أن يقتنع جميع القادة به‬
‫بحاجة إلى‪ .‬يجب أن ننجح في خلق مناخ مالئم لذلك‬
‫تغيير وإنشاء المنظمة التي تستطيع‬
‫الدعم‪.‬‬
‫ثم يأتي أهم عامل نجاح رئيسي‬
‫هو إشراك جميع أصحاب المصلحة في الشركة في هذا‬
‫خطوات‪ .‬يجب أال تظل ‪ BSC‬في المستوى األعلى‬
‫اإلدارة ‪ ،‬يجب أن تكون موجودة على جميع مستويات‬
‫مقاولة‪ .‬للقيام بذلك ‪ ،‬يجب أن ننجح في تحديد االختالف‬
‫االختالفات في ‪ BSC‬حيث يمكن لكل موظف‬
‫العثور على مؤشر واحد على األقل يساهم فيه‪.‬‬
‫ثم عند إعداد األداة ‪ ،‬العمليات‬
‫التكيف مع االتجاهات الجديدة المتخذة‪.‬‬
‫أخيرً ا ‪ ،‬يجب النظر إلى االستراتيجية على أنها عملية‬
‫المستمر الذي يجب أن نعود إليه دائمًا وحيث ال يوجد شيء‬
‫لم يتم الحصول عليها‪ .‬بفضل ‪ BSC‬من الضروري اختبار الفرضيات ‪،‬‬
‫التكيف والتعلم من األخطاء ‪...‬‬
‫‪ 3.3‬أخطاء يجب تجنبها ‪ ،‬حدود‬
‫سيكون الخطأ األول هو جعل ‪ BSC‬مجردة للغاية و‬
‫بدون استشارة ‪ ،‬بعي ًدا عن المشاكل الملموسة للشركة ‪،‬‬
‫وبالتالي منع الموظفين من االنضمام‪ .‬عالوة على ذلك‬
‫ليس من المستحسن أن يكون عدد المؤشرات أكثر من الالزم‬
‫مهم‪ .‬في الواقع ‪ ،‬يجب أن تكون لوحة القيادة‬
‫قابل لالستغالل‪ .‬سيكون من العار أن تضطر إلى توليفها‬
‫لتتمكن من التعلم منه!‬
‫يجب أن تكون األهداف والمؤشرات االستراتيجية‬
‫مرتبطة ببعضها البعض وإال ال يمكن أن تكون النتائج المتوقعة‬
‫تتحقق‪.‬‬

‫أخيرً ا ‪ ،‬ال ينبغي أن نتوقع أن تحدد ‪ BSC‬االمتداد‬

‫استراتيجية الشركة ‪ ،‬فهي موجودة للمساعدة في تنفيذها‬
‫العمل وإدارتها‪.‬‬
‫توجد حدود أخرى ‪ ،‬على سبيل المثال الحرف قليالً‬
‫طريقة "غير عادية" التي تشير إلى ذلك‬
‫إستراتيجيات مستشفى أو شركة كيميائية أو أ‬
‫يمكن دائمًا رفض مكتبة على طول المحاور األربعة لـ‬
‫لوحة القيادة‪.‬‬
‫وبالمثل ‪ ،‬تبدو هذه المحاور جامدة بعض الشيء عند اإلشارة إليها‬
‫صورة نشاط مقسم جي ًدا بين الموارد المالية ‪،‬‬
‫العمالء والعمليات والموارد البشرية‪ :‬اإلدارة‬
‫الرجال ليسوا في الواقع عملية تجارية‪.‬‬
‫الجدول‪ :‬مستويات لوحة القيادة المختلفة‬
‫الخدمات اللوجستية هي‪:‬‬
‫مستوى النظام‬
‫القرار‬
‫مستوى لوحة القيادة‬
 ‫الئحة التخطيط الرائد‬
‫المدير العام )‪x (x‬‬
‫مسؤول عن‬
‫موصول‬
‫)‪X (x‬‬
‫مسؤول عن‬
‫مجموعة‬
‫‪x (x) x‬‬
‫‪ -‬على مستوى التخطيط (تفصيل الغرض‬
‫في األهداف) ستكون لوحة القيادة سنوية أو في بعض األحيان‬
‫شهريا‪.‬‬
‫‪ -‬على مستوى اإلدارة (كفاية األهداف والوسائل)‬
‫سيكون شهريًا أو أسبوعيًا في بعض األحيان‬
‫‪ -‬على المستوى التنظيمي (القرارات الحالية‬
‫تعمل) ‪ ،‬ستكون يومية أو أسبوعية في بعض األحيان‪.‬‬
‫فهرس‬
‫‪“  Pierre Guillosson‬دعم الخدمات? اللوجستية و‬
‫البيئة "‪ .‬طبعات ناثان ‪.1996 ،‬‬
‫‪" Gilles Paché and Thierry Sauvage‬اللوجستية على المحك‬
‫استراتيجي "‪ ،‬طبعات فويبيرت ‪2004 ،‬‬
‫‪"  JoHl MOULHADE‬التدريب اللوجستي في‬
‫فرنسا »مفكرة بحثية رقم ‪ 96‬مارس ‪ 2005‬جامعة‬
‫من ساحل كوت دوبال‬
‫‪ ‬محمد رضا أكبري جوكار ويانيك فرين “‪ON‬‬
‫تطور المفهوم اللوجستي "‬
‫االجتماعات البحثية الدولية الثالثة في‬
‫الخدمات اللوجستية تروا ريفيير ‪ 9 ،‬و ‪ 10‬و ‪ 11‬مايو ‪2000‬‬
‫‪ ‬ريجيس دومولين وبيير كزافييه ميشي "التنشئة االجتماعية ‪،‬‬
‫التحكم واألداء في شبكات التحالف‬
‫الخدمات اللوجستية‬
‫نظم المعلومات ‪ ،‬رافعات? األداء‬
‫لوجستيات الشركة‬
‫‪(  Pascal ROOS‬مدرس في ‪BTS Commercial Action‬‬
‫مدرسة رينيه كاسين الثانوية ‪ ،‬غونيس)‬
‫^ مورانا ‪ ،‬ج‪ .‬وبيناردي ج‪ ، )2003( .‬إعداد جدول‬
‫تكلفة حافة التوزيع اللوجستية ‪Revue Française ،‬‬
‫من اإلدارة الصناعية ‪ ،‬المجلد‪ ، 22 .‬عدد ‪ ، 4‬ص‪95-77 .‬‬
‫‪" ‬لوحة القيادة المستقبلية" ‪ ،‬طبعة كابالن ونورتون‬
‫التنظيم ‪2‬‬
‫‪" ‬لوحات القيادة الجديدة" ‪Alain fernandiz، edition‬‬
‫‪2003‬‬
‫‪ www.balancedsrorecard.org‬‬
‫‪ www.piloter.com‬‬
‫‪ www.tableaudebord.nodesway.com‬‬