Diseño de Celulas de Fabricación - Kenichi Sekine PDF

“Este ex un bro que trata sobre cémeoredlsfar la disoibueén de tes miquinasconformindola an cduas de brieacin yeneabla forma de U. Ese es un primer pao ctdeo para contegur una ‘bri que tenga tur. Ena Universidad de Auburn, dijo un uri denomiaado “Sas de bricaclén ‘pull Incarados Unzard ext bro para ensefar alo esudinces a “rata a! stem exlstente,generalmente un “job shop", implanar el flo de vn pera, Plano que eta szema revoliconard modo eon ‘ua a industria manufctura productos durante los ato 90 mis AK, Esc es lnc dela ercerarevolcién Industria” =): 7: Black, autor de The Design of he Factory With A Future, ‘Auburn Univericy “Est bro de Sekine ayudard considerablemence a direcrores dvefadores de cus profesionales dela calidad a lograr Produccién con fo de una pera. He tda un promotor del fujo| Piera piesa y habiendo estado involuerado en el ditto « implaneacion de cll en Briggs & Sraon Corp, puedo atestigvar lo anterior. Enel cexto se describen numerotos esudios de cazor que estoy seguro serin de gran ayuda para lot rotesionales, —Mac McCullough Director, JIT Technolog, Beggs & Stratton “La esertezin de produccin con Myo pleta a peza no es una sugerencia sno mis bien una necesidad, Es base que cenra todos fos elemencos del Ty que veedsderamente genera un encarno que Aescubce y esuelve problemas” — Bob Tennison, Viepresiente de (Operaciones Hennes Indistrie, ne. Prodctvicy Press (Cambridge, Massachuseresoa sunasoeee NODYMYAWS 30 SWINTED 3 ONZSIC on: aS Ba Transformacion de las fabricas para la produccion en flujo KENICHI SEHINE \ PRODUSTIITYDISENO DE CELULAS DE FABRICACION Transformacién de las fabricas para la produccién en flujoDISENO DE CELULAS DE FABRICACION Transformacion de las fabricas para la produccion en flujo Keniche Sekine Productivity Press Cambridge, Massachussets — Norwalk, Connecticut lige ee itiOriginalmente publicado como lkko Nagashi, Nikkan Kogyo Shimbun, Ltd., Tokyo, © 1990. Versién en lengua inglesa One-Piece-Flow, © 1992, Productivity Press, Inc. P.O. Box 3007, Cambridge, Massachusetts 02140, USA Telefax: (617) 868-3524. Versidn en espafiol: Diserto de celulas de fabricacién, © 1993, TGP, Raimundo Fernindez Villaverde, 1, 28003 Madrid, Telef. y Fax (91) 553 19 37. ISBN 84-87022-03-0 . : Depésito Legal: M-10257-1993 Imprime: Centro Reprogrifico Neptuno ime Narquasde ‘Cubas, 18 - 28014 MadridContenido Mensaje del editor en lengua Nota de la edicién en espafol.. Prlogo.. Parte I. Bases 1 El concepto basico de la produccién pieza a pieza 3 Henuy Ford: fundador de la produccién de una pieza 3 La produccién en flujo de una pieza significa produccién orientada al mercado. 3 Reglas y condiciones de la produccién de una pieza. 6 (Cémo lograr la produccién de una pieza.. 3B 2 Reduciendo a la mitad el personal de ensamble: Estudio de casos. sty 3 Establecimiento de un sistema de produccién de amplia variedad ¥ pequefios lotes. 39 {Qué debe hacerse primero?: {La mejora del cambio de tiles 0 refinar el proceso?. 39 Creacién de una linea de amplia variedad y pequefios lotes. 6 Verifique sus capacidades... 4 Bjemplos de refinamiento (“razing”) del proces0...m. 55 Reduccién del personal de planta de prensas de cuatro trabajadores uno. vn 55 Cambiar a bajo coste los tiempos de operacién humana en tiempos de maquina 61 Haga un test de su habilidad . avi CELULAS DE FABRICACION + 5 Técnicas de refinamiento (“razing”) del proceso. ¢Qué es refinar un proceso? Refinamiento del proceso en industrias especifica Realice un test de su habilidad Realice un test de su habilidad 6 Ensayos de eliminacién de aparatos transportadores. 2Qué ocurre si retiramos el transportador’ Retirada del transportador de una Iinea de ensamble Evitar disenios de “layout” en circulos cerrados... Aprendizaje de las técnicas de refinamiento del proceso.. 7 Células conformadas en U en lineas de ensambli Lo que vale para una fabrica de confecciones vale para una planta de ensamble de motores ... Ideas fijas en las fabricas de prendas de vestir. ‘Someta a test su habilidad....... 8 Establecimiento de células conformadas en U en fabrica de confecciones.. Células conformadas en U para lineas de ensamble..... ‘Como mejorar la operaci6n de las células conformadas en U de las lIineas de ensamble.... : Establecimiento de un flujo de produccién global en una confeccién. 9 Céiulas conformadas en U para el ensamble de componentes electrénicos. Lineas de ensamble “mamut” para componentes electrénicos Ideas fijas en las Iineas de ensamble de componentes electrénicos . Someta a test su capacidad. 10 Técnicas para erradicar el desperdicio en las fébricas Erradicacién del desperdicio en la colocacién de ladrillos. Estudio de movimientos para lineas de ensamble. Eliminacién del desperdicio versus estudio de movimientos Someta a test su capacidad. mi crt us us 125 125 130 135 143 143 a7 152 153Contenido Parte II. Aplicacién 11 Mejora de trabajos de preparacién y cambios de titiles en la compaitia de plasticos més antigua de Japén: Elcaso de Starlight Industries 161 Starlight Industries = 161 Conexién de la linea de ensamble con el equipo de moldeo de pléstico: _ 168 Cambio de grandes moldes: Cambio de diez minutos en los préximos seis meses. = 166 Logrado en seis meses el cambio de titiles en menos de diez minutos para los cambios de color. 169 Someta a test su capacida 182 12. Establecimiento del flujo de una pieza en una fabrica que produce en pequefios lotes pedidos de clientes: Elcaso de Oriental Motor... 185 Reduccién del stock a una sexta parte de su nivel previo. 185 Organizacién y operacién del grupo de estudio de la produccién de las células conformadas en U 193 Produccién y ensamble de motores pieza a pieza usando células conformadas en U. 197 Células en forma de U para la produccién en lotes de diez unidades. 204 Pasos en la integraci6n de una linea de ensamble de rotores Utilizacién de células en forma de U para ensamble con un operario. 224 Sistemas de produccién de una pieza: temas futuros.. 230 13. Entregas en periodo fijo de MYNAC: Nueve dias desde el pedido ala entrega. = 21 Qué es “entrega en perfodo fijo” Bz Mejora de “layout” de la fabrica 233 Medidas basicas para la entrega en plazo fio. 233 14 Reduccién del desperdicio en Iineas de ensamble de componentes de placas de circuitos impresos: El caso de Kumamoto Electronics. 245, {Qué reduccién de personal necesitamos para permanecer ‘competitivos? 25 Pasos en la reduccién de personal en la linea de montaje de PCB. 27 Eliminacién del desperdicio en lineas de montaje de PCB, 254° Reduccién de las necesidades de personal a la mitad en una linea de montaje de PCB. — 268vil CELULAS DE FABRICACIO! Someta a test su capacidad. 279 Sobre el autor. 281Mensaje del editor de la versién en lengua inglesa Algo ha ocurrido en el mundo industrial en la ultima década. En una palabra, revolucién. No podemos seguir sofiando en reconfigurar nuestras operaciones de fabricacién en grandes lotes tradicionales en un sistema de produccién en flujo basado en hacer una o unas pocas piezas a la vez, sin hacerlo realmente. Sino lo hacemos ahora, pereceremos. Este magistral libro, Disevio de células de fabricacién, nos explica porqué y c6- mo reestructurar la tradicional planta de produccién y ensamble tipo Ford en una operacién de flujo de una pieza basada en las demandas del mercado -no en el departamento de planificacién. El autor, Kenichi Sekine, es un fenémeno singular entre los consultores lideres japoneses. Tiene una gran experiencia, es amable con sus lectores, y es un buen escritor. Estudié con el gran Shigeo Shin- g0 y aplica los iiltimos avances en el despliegue del Sistema de Produccién de Toyota. ye gekine ha preparado este extraordinaro libro para el fabricante occidental ‘Compuesto con capitulos de dos libros publicados originalmente en Japén (Cut- ting Assembly Personnel in Half, 1988, y Practical Process Razing, 1986), presenta los elementos bisicos y métodos de aplicacién necesarios para entender e i plantar la produccién de una pieza y la reduccién de personal. “Process razing” fs el “termino que utiliza Sekine para la mejora del disefio de las células de fa- bricacién y el “layout” de las fébricas en general. En el capitulo 1, Sekine explica el concepto de produccién en flujo de una pieza empezando con el Sistema Ford de Produccién. Examina la evolucién a la produccidn de una pieza orientada al mercado, sus reglas y condiciones, y cémo lograrla. El capitulo 2 presenta catorce casos de estudios ce mejora expuestos brevemente en cuatro partes (TEMA, PLAN, ACCION, RESULTADO) sobre cémo reducir a la mitad el personal de ensamble. Sekine cubre una amplia variedad de industrias incluyendo ensamble de componentes electrénicos, una planta de im-‘ch x CELULAS DE FABRICACION presién, bobinado de transformadores, ensamble de caftas de pescar, ensamble de motores eléctricos, y una linea de ensamble dotada de transportador. En el capitulo 3, el tema es contrastar los métodos de ataque para la crea- cién de una linea de produccién de amplia variedad y pequefios lotes: mejora de los cambios de titiles versus refinamiento de procesos. Sekine examina el andlisis producto-cantidad (P-Q), el anilisis de rutas de proceso, los “layouts” de equipos especificos, los “layouts” verticales, los circulares, y otros. Una sec- cin de “Someta a test sus habilidades” pide al lector que cambie una linea de tres trabajadores en una que requiera solamente un operario. El capitulo 4 examina el desperdicio del exceso de personal y cémo elimi narlo aplicando el método de refinamiento de procesos. Sekine examina tes aproximaciones: (1) reducir el desperdicio del stock en proceso, (2) reducir el desperdicio de los tiempos en vacio, y (3) reducir el desperdicio de operacién cambiando tiempo de operacién humana en tiempo de maquina.” El capitulo 5 define ocho pasos de refinamiento de procesos y ofrece ejem pplos de su aplicacién en una linea de procesamiento de engranajes yen una de soldadura, entre otras. En el capitulo 6, el autor explica porqué y cémo se eliminan las cintas transportadoras de jas lineas de ensamble. Examina ios inconvenientes de los disefos de “layout” circulares que, a menudo, se utilizan como alternativas. El énfasis se asigna al aprendizaje de técnicas de refinamiento de procesos, y los ejemplos muestran cémo empezar. El capitulo 7 examina cuidadosamente los principios basicos de la creacién de células en forma de U para ensamble —desmontando el sistema de produc- Gin en lotes e implantando células en forma de U que promueven la produccidn e inspeccién en flujo de una pieza. El caso estudiado es una fébrica de con- eeciones cuyas acciones se contrastan con una planta de ensamble cle motores. El capitulo 8 describe células en forma de U para lineas de ensamble de cualquier tipo de producto. Se examina cada paso en el proceso de cambio y mejora de las operaciones (tal como el caso de las omisiones de piezas y la pre- vencién de rectificaciones del trabajo). Los temas cubiertos incluyen el kanban, el sistema tickler, el cero cambio de titiles, y el mantenimiento preventivo. La secci6n “Someta a test sus habilidades” pide al lector que indique qué es lo que hay de erréneo en un disefio especifico de células en forma de U. El capitulo 9 examina células en forma de U para ensamble de componentes electrénicos. Sekine empieza describiendo las lineas de ensamble tipo “ma- smut” que han sido y son todavia tan corrientes en ese tipo de operacién y las pelica las técnicas de refinamiento de procesos. El caso estudiado es el de un fa~ brane de conmutadoreselstricosy se pide al lector que formule un plan de el personal y que examine métodos de eliminacién del cesperdiEl capitulo 10 presenta un examen general de la erradicacién del desperdicio en las fAbricas -la base del refinamiento de los procesos. Describiendo el es. tudio clésico de Gilbreth sobre las operaciones de colocacién de ladrillos, Sekine hace un estudio de movimientos en las lineas de ensamble. La seccién "Someta a test su habilidad” pide al lector que elimine el desperdicio de los desplaza. mientos en el proceso de ensamble. Los cuatro capitulos finales son fascinantes estudios de casos que aplican los métodos de Sekine. El capitulo 11 estudia las mejoras en los cambios de uitiles en la mayor fébrica de moldeo de plasticos del Japén, Starlight Industries, de ‘Osaka. Sekine estudia la conexién de la linea de ensamble con el equipo de moldeo de plasticos, el cambio de un gran molde, y el logro de ejecutar en menos de diez minutos los cambios de color (después de seis meses). “Someta a test su habilidad” pide al lector que determine las condiciones éptimas de descarga libre ¥ el niimero minimo necesario de descargas de inyeccién (medida del éxito de los tests de cambio de titiles en esta industria particular). Mientras muchos estudios han. examinado el éxito del Sistema de Produc- ci6n de Toyota en la produccién de cantidades relativamente importantes de cada modelo, pocos describen éxitos similares en fabricas que producen en pequefos lotes en base a pedidos de clientes. El capitulo 12 trata precisamente esto en el caso del establecimiento de la produccién de una pieza para el inmenso caté- logo de 60.000 modelos de producto de Oriental Motor. El capitulo 13 estudia cémo MYNAC, un fabricante de vestimenta “pret-a- Porter”, ha logrado las “entregas en nueve dias”. A partir de un plazo de fabri- cacién anterior de quince a treinta dias desde la recepcién de rollos de tejido, los trabajadores de MYNAC aceptaron el reto de reducir su perfodo de produccién anueve dias. El capitulo 14 es un estudio del caso de Kumamoto Electronics. Mientras la industria electrénica trabaja con diversos componentes y materiales de alta tecnologia, es sorprendente el grado de baja tecnologia que se encuentra en algunas de las operaciones de fabricacién. Las operaciones de ensamble a menudo consisten en grandes cantidades de trabajadores sentados a lo largo de lineas de ensamble. Utilizando el ejemplo del montaje de componentes sobre placas de circuitos impresos (PCBs), Sekine examina cémo pueden las compafias reducir a Ja mitad el personal de montaje de PCBs adoptando nuevos métodos de pro- duecién, El expertise de Sekine abarca la implantacién del TPS, JIT, cero cambios de tiles, TPM, y Ja reducciGn de stocks y de personal de ensamble y de proceso. Aunque ha producido numerosos libros y videos en Japén, este es el primer li bro publicado en inglés. Ser4 pronto seguido de un kit de videos para forma- didn.Keniche Sekine estudi6 en la Escuela Industrial Superior de Kurume y se incorporé a Bridgestone en 1948 donde, como jefe de inspeccién de control de calidad, introdujo el TOC y promovis las actividades del Premio Deming. Des- tema de Pro- de 1968 a 1972, trabajé en una filial de Toyota promoviendo el duccion de Toyota. Fundé el TPS Consulting Group en 1973 y el Value-added Management institute en 1985. Ha trabajado activamente como consultor de IE en varias filiales del grupo Toyota, creando células en forma de U y lineas con Personal minimo en numerosas compafiias japonesas. asf como introduciendo sistemas JIT en compafiias que fabrican con sistemas de produccién de amplia variedad y pequefios lotes. Hay una urgente necesidad hoy en el mundo industrial de reducir por debajo de los diez minutos los tiempos de cambio de titiles, o incluso de eliminarlos por completo incorporéndolos dentro de los ciclos de tiempo. La demanda para una produccién de amplia variedad y pequefios lotes ha llevado las pérdi- das producidas por los cambios de titiles a veces hasta un 20 por ciento de las pérdidas o costes globales de una compaitia. Le recomiendo sin reservas los mé- todos del Sr. Sekine. Han probado su valor una y otra vez. ‘Muchas personas han colaborado en este libro. Doy sinceramente las gra~ cias al Se. Sekine por seleccionarnos como editores en los Estados Unidos. Estoy también agradecido a Hajime Kitamura, director de publicaciones de Nikkan Kogyo Shimbun, Ltd,, editor japonés, que nos ha permitido producir este material en Estados Unidos. Finalmente, deseo reconocer los esfuerzos de Bruce Tal- bot, traductor; Steven Ott, vicepresidente de Productivity Press; Cheryl Rosen, editor de series, y Dorothy Lohmann, editor jefe; Bill Berling, editor indepen diente; Jennifer Cross, redactora del indice; el equipo de produccién compuesto por David Lennon, Kathlin Sweeney, Gayle Joyce, Caroline Kutil, y Karla Tol- bert; Joyce C. Weston, disefiador de la cubierta; y Maple-Vail Book Manufactu- ring Group, impresor. i Norman Bodek Presidente Productivity Inc.Nota de la edicién en espafiol ‘A los métodos que Sekine aplica para eliminar el desperdicio en los proce- 50s, los denomina con el término razing techniques. Si se consulta el diccionario, se encuentra que el verbo raze puede tener en inglés los siguientes significados: arrasar, demoler, caspar, cortat, borrar. Seftalemos ademas, que la palabra desi vada razor significa “navaja de afeitar”. ‘Teniendo en cuenta el contexto en el que se aplica, fundamentan, las razing techniques son algo asi como el mé vaja para erradicar de los procesos todas las acciones que producto. Por otro lado, hay dos verbos con larga tradicién en la literatura occidental de gestién empresarial, cuyo sentido se solapa en gran parte con el de! sérmio Se Sekine: “racionalizar” (racionalizacion del trabajo) y “simplificar” (simpli cacién de métodos). "A pesar del solapamiento indicado, “simplifcar” y “racionalizar” etn nueste entomno asociados, en cuanto a su materializacién préctica, con 10s m™& aoa ccstudios de tiempos y movimientos, cuyos pioneros fueron respectiva- mente Taylor y Gilbreth. ‘Sin ombargo, la aproximacion japonesa ala eliminacién del desperdicio y el aumento de ia eficiencia es completamente distintay original. Parte de una e ictva definicion de cuales son las acciones que afaden valor al producto ¥ partir de a misma, trata de eliminar todas las demas aciones hasta el maxi- nb grado posible. Un método més simple y eficaz que el supuestamente mas cientifico occidental. Para evitar confusiones, vvaldria a eliminar todas las “impurezas” o elementos que no yy los conceptos que las stodo de aplicar la na- no afiaden valor al hemos traducido raze por “refinar”, lo que equi- afiaden valor. EleditorPrélogo Debe destruir lo viejo para construir lo nuevo. i -K Sekine El concepto “just-in-time” fue inventado por el ejecutivo de Toyota Motor Taiichi Ohno un dia de 1954 en el que visitaba un supermercado de Estados Unidos. Observdicémo los compradores empujaban sus carros arriba y abajo entre las filas de estantes, seleccionando solamente los tipos y cantidades de articulos que precisaban. Este tipo de compra, en el que el usuario final (el comprador) puede “extraet” exactamente los tipos y cantidades de productos necesarios de una amplia variedad de stocks de los estantes, era atin un suefio por entonces para el comprador medio japonés. Le parecié a este ejecutivo de Toyota que facilitar que el comprador (el proceso siguiente) seleccionase libremente y extrajese justamente lo que necesitase del proceso anterior, tenderia de una forma natural a eliminar los problemas re- lacionados con el montaje tales como paradas debidas a piezas no existentes, s0- breproduccin, compras en exceso, y desperdicio en stocks. Por tanto, en este momento nacié el primer principio de la produccién JIT: los procesos “aguas abajo” “extraen” o “arrastran” los productos de los proce sos anteriores. En este sentido, podemos decir que los Estados Unidos facilita- on la inepiracién para el nacimiento del Sistema de Produccién de Toyota. El pionero del flujo pieza a pieza Henry Ford~ fue también americano. Hay dos enfoques bésicos para montar automéviles. El primero consiste en que los trabajadores del montaje se desplazan entre los diversos automéviles que se estan ensamblando para adherir las piezas. Los automéviles permanecen en posiciones fijas y los que se desplazan son los trabajadores. Ford inventé el segundo enfoque: conecté un cable a los automéviles a montar e ideé que se arrastrasen a lo largo de las diversas fases del montaje. De este modo, los automéviles se desplazaban, ensamblaban, ¢ inspeccionaban uno cada vez. Utilizando este nuevo esquema de flujo pieza a pieza, la planta de montaje de Ford pudo llegar a dejar reducido el tiempo de montaje a aproximadamente la mitad, Por tanto, tenemos también aqui otro concepto de origenxvi CELULAS DE FABRICACION americano que forma parte de lo que hoy se contempla como el enfoque japonés de produccién. @Por qué estos dos conceptos JIT echaron raices y se desarrollaron en Japén con preferencia a los Estados Unidos? Una razén es que la industria japonesa tuvo que arrancar desde la chatarra y el desastre siguientes al final de la Segun- da Guerra Mundial. La mayoria de la industria japonesa de preguerra habia quedado arrasada, dejando en pie pocas cosas de valor. Durante el periodo de recuperacién de postguerra, la idea era alcanzar a los Estados Unidos y superar Jos algtin dia. Los japoneses sabian que tenfan mucho que aprender con el fin de alcanzar a los Estados Unidos, pero sabian también que no podrian sobrepasarlos simplemente imitandolos. Uno de los desarrollos originales japoneses llegé a tomar forma cuando los directores de sus fabricas rechazaron la idea americana de es- pecializar a cada uno de los trabajadores en una tarea especifica. En vez de esto, formaron los trabajadoces para manejar varios tipos de trabajo, lo que ahora se conoce como manejo de multiples procesos. Este método se aplicé a las lineas de mecanizado japonesas. El desarrollo de las células conformadas en U evolu- cioné a partir de la aplicacién del manejo de miiltiples procesos. Incluso aunque el concepto del manejo de muiltiples procesos en células conformadas en U se hubiese inventado en los Estados Unidos, la existencia de fuertes sindicatos basados en definiciones de oficios 0 capacidades especificas habria hecho muy dificil la aplicaci6n de este concepto en los Estados Unidos. Sin embargo, en Japén, donde los sindicatos se organizan por compafias, a im- plantacién de los conceptos JIT ha sido relativamente més facil. Conforme se fue desarrollando la produccién JIT en Japén, se hizo eviden- te que eran tres los principios més esenciales: + produccidn “pull” (arrastre) ‘flujo de una pieza (pieza a pieza) ‘+ manejo de multiples procesos en células conformadas en "U". No quiero sugerir que el proceso de desarrollo de un sistema de produc- cién basado en los tres principios indicados estuviese libre de problemas. Por el contrario, se tuvieron que superar muchos obstéculos, tales como negociaciones con sindicatos sobre Ia introduccién del manejo de miiltiples procesos, problemas de formacién, disciplina laboral, etc. Las compaiifas japonesas encontraron que el camino, para introducir con éxito el flujo unitario de piezas radicaba en introducir mejoras en los procesos de la fabrica via los siete pasos siguientes: 1. Crear un entomo para el manejo de miiltiples procesos y formar trabajadores educados y disciplinados.Prélogo xvii 2, Instalar células conformadas en U y disefiar medidas de prevenci6n de defectos. | 43, Establecer los tiempos de ciclo de la produccién. Calcular el imero minimo de trabajadores requeridos y la éptima distribucién del trabajo. 4, Hacer mejoras en los cambios iitiles y herramientas y trabajar para conseguir cero cambios. 5. Establecer la produccién “pull” y su correspondiente sistema de aprovisionamiento y tomar medidas para evitar los olvidos o faltas de articulos. 6. Introducir métodos simples de automatizacién. 7. Introducir gradualmente el sistema kanban. Hay un video disponible a través de Productivity Press que introduce los, pasos y estudios de casos descritos en el libro presentandolos en el mas fécil- mente entendible formato audiovisual. Consultores que han adquirido la maes- tria en las técnicas del flujo pieza a pieza y que prestan su guia a fabricas no ex- pertas atin en las mismas, se han sorprendido al encontrar que el staff de tales {abricas les trata con reverencia manifiesta, como si poseyesen algunos medios ‘miigicos para lograr mejoras en las fabricas. Entre los casos estudiados de mejoras de fabricas en Japén, esté el ejemplo de la compania T, en la que en justamente dos meses el mtimero de trabajadores deuna linea de montaje de componentes electrénicos en la fébrica K se redujo de 27 a.15, y cuatro meses més tarde se redujo adicionalmente a 12. Caso tras ca- 80, podran comprobar que las lineas de ensamble pueden utilizar estas técnicas para reducir ala mitad las necesidades de personal, Por citar unos pocos ejemplos, la fabrica T redujo su personal de la linea de ensamble de circuitos de 11 a 4 personas y la fébrica $ su plantilla en cada una de sus ocho lineas de bobinado de transformadores de 6 a 3 trabajadores, libe- rando a 24 trabajadores en total. La fabrica S también redujo su linea de trans. formadores de 10 a 7 personas. En la fabrica Y, se mejoré la linea de montaje de filtros pasindose de 13 a 5 personas. En la compafia O, tras un periodo de ac. tuaciones de tres afos, las lineas de ensamble de pequefos motores, redujeron su fuerza laboral de 9 a 2 personas. Como la compatia © opera 40 lineas de eet tas, la reduccién total de fuerza laboral fue de 280 trabajadores. Entre los ejemplos més recientes tenemos la compafia M, en la que despues de un perfodo de tres afos las necesidades de fuerza laboral para las lineas de proceso y ensamble en la fabrica de carburadores de automéviles, se redujeron de 10 a justamente 5 trabajadores por linea, y como existian 50 lineas, esto ha significado una reduccién de 250 trabajadores. Por falta de espacio, dejo de relacionar muchos ejemplos similares de dra- ‘maticas reducciones de fuerza laboral que se han logrado en Corea del Sur.xviii CELULAS DE FABRICACION Espero haber citado suficientes ejemplos para conseguir el interés del lector sobre lo que le ofrece este libro. Por favor, lea el material. Después, empiece a desmantelar su sistema de produccién actual para dejar margen a un nuevo sistema mejorado, No hay cuestién: debe tener éxito. Este libro y el paquete de video independiente son el producto de una década experiencia y “know-how” sobre mejora de fabricas, de mi mismo y de mis colegas. Si es Vd. un director o un profesional de ingenierfa que no conoce c6mo proceder para hacer mejoras de fabricas “a prueba de fuego”, esto es justamente lo que necesita. $i todos los fabricantes USA fuesen a implantar las lecciones que se ensefian en el texto, la productividad de su industria podria mas que do- blarse y las fricciones comerciales USA-Japén se apaciguarian. Si, por alguna razén, cualquiera de mis lectores americanos encontrasen estas lecciones dificiles de entender o ineficaces para hacer mejoras, puede poner- se en contacto conmigo a través de mi publicista, Productivity Press. Estaré complacido en viajar a Estados Unidos y explicar personalmente el significado de “know-how de refinamiento de procesos”, Garantizo la calidad de este producto.Parte I Bases1 El concepto basico de la produccién pieza a pieza prone Compania T, lo denominan “Aujo de una pieza”. En la compa O, Produccién de una pieza". Al presidente K, sus estudios de ingeniera le han FMoeehado que los clientes de su compaitia estarian mejor servidos cambiando [as operaciones, desde el estilo de lotes ala produccion pieza a pieza que se tiende desde el pedido de una pieza al flujo de una pieza, la produccion de ura pieza, la inspeccién de una pieza, y la entrega de una pieza Este capitulo explica el concepto basico de la produccién de una pieza. HENRY FORD: FUNDADOR DE LA PRODUCCION DE UNA PIEZA ‘Veamos primero la figura 1-1, que ilustra e6mo creé Henry Ford la produc- cién de una pieza. Habia dos conceptos basicos en el montaje de automéviles. Uno era mantener a los automéviles estacionarios mientras se desplazaban alrededor los traba. jadores del montaje; el otro era mantener estacionarios a los trabajadores del ‘montaje mientras se desplazaban los automéviles. Reconociendo el gran peso y volumen de los automéviles, Ford inicialmente pensd que era mejor seguir el primer concepto. Sin embargo, un dia mientras buscaba modos de eliminar el desperdicio en los procesos de montaje, Ford ob- serv6 lo siguiente: * desperdicio en la dispersién de movimientos de los trabajadores + desperdicio en las busquedas de objetos, en su localizacién, y en compa- raciones + desperdicio en trasladar objetos Después de advertir estos tipos de desperdicio, Ford pensé esforzadamen- te durante tiempo sobre cémo podria eliminarlos. Finalmente, se le ocurrié la idea de montar los automéviles sobre una fila de carros que podrian arrastrarseCELULAS DE FABRICACIO! fru grams cal ycaratare para aac, lor cores atclargodelanen co mortse marten ‘Saconaion a a iabyasoren Figura 1-1. Invencién por Ford de la produccisn pieza a pleza, hacia adelante enganchados por un cable y accionando un cabrestante. Inmedia- tamente, impartié las siguientes instrucciones a sus empleados: 1. Instalar un gran cabrestante y un cable grueso y largo para arrastrar a los automéviles durante su montaje. 2. Como la fabrica tenia aproximadamente 80 metros de largo, dividié la linea de montaje en 15 procesos de una hora. Esto permitiria arrastrar a 7 todos los automéviles al proceso siguiente una vez cada hora. ~~" 3, Distribuir las piezas a montar a sus correspondientes procesos antes de que se necesitasen. 4. Asignar tres 0 cuatro trabajadores a cada proceso y corregitr el equilibra- do de las tareas observando la linea de montaje. Fs El experimento tuvo un gran éxito. Redujo el tiempo de montaje de cada vehiculo de 13 horas a justamente 5 horas y 50 minutos. Mas adelante, los jefes de la linea de montaje de Ford realizaron sus propios experimentos en pequefia escala para hacer eliminaciones adicionales de desperdicio y mejorar la divisién de los procesos y el equilibrio entre las tareas. Encontraron particularmente efectivo, por ejemplo, asignar a los trabajadores mas experimentados a los pro- esos finales de montaje. Arrastrar a los automéviles hacia adelante desde los. =El concepto bisico de la producci6n pleza a pieza 5 procesos iniciales también ayudé a los trabajadores del montaje a mejorar sus habilidades, de forma que en s6lo tres meses el tiempo de montaje por unidad se redujo a exactamente 2 horas y 38 minutos. El sistema de produccién de Ford se hizo famoso por su montaje en flujo, en el que las unidades se desplazaban a un ritmo estable. Aunque Ford tuvo éxito con el establecimiento de la produccién con flujo de una pieza en sus operaciones de montaje de automéviles, sus operaciones de mecanizado se siguieron haciendo en lotes por tres razones: 1, Se otorgaba prioridad a la maximizaci6n de la utilizacién de la capacidad del equipo porque el equipo era muy caro. 2, Los sindicatos organizados por oficios orientaban a los trabajadores ano salirse de determinadas especializaciones y “no invadir el territorio” de trabajadores de otros oficios. 3, La sabiduiria convencional enfatizada por Frederick Taylor y otros, decia que las cosas eran siempre “mas baratas por docena”. (Este punto de vista se mantiene atin hoy fuertemente en areas tales como la industria de proceso, donde una “tasa elevada de operacién” permanece como punto de vista principal para la venta de productos). Pasado alguin tiempo, personas de otra compafiia de automéviles que de- nominaremos compafia T estaban intentando emular a Ford. Sin descubrir su. propésito pudieron visitar las factorias Ford y estudiaron cuanta literatura cay fen sus manos sobre el tema. Como es l6gico, legaron a la conclusién de que el sistema de produiccién de Ford se basaba en el uso de transportadores y en el flujo de una pieza. No es facil hacer mejoras con éxito si se contffa simplemente en lo que se conoce. Los que se propusieron instalar un sistema de produccién tipo Ford en la compaia T decidieron que aplicarian el principio de flujo de una pieza no s6lo a los procesos de montaje sino también a los de mecanizado. Como resultado, ‘esto implicaba que tenian que reducir sus tiempos de cambio de utiles y herramientas en mecanizado a cero. Sus ensayos en todo esto resultaron en lo que co- rnocemos como células conformadas en U para los procesos de mecanizado. LA PRODUCCION EN FLUJO DE UNA PIEZA SIGNIFICA PRODUCCION ORIENTADA A MERCADO En un mercado de vendedores (orientacién “product-out”) donde justamente lo que se acaba de producir se vende, todo-lo que se necesita es el enfo- aque de planificacion de requerimientos de materiales (MRP). Primero bosqueja- ‘mos un plan de ventas, después determinamos un programa de produccién es-(CELULAS DE FABRICACION. tandar que se ajuste al plan. Después de esto, tenemos un ordenador que produce las listas de piezas, las listas de Grdenes, y los articulos a disponer para cada dia de produccién. Tanto el proceso como el ensamble resultan asi ordena- dos, légicos, y claros. Si con esto resulta que el output de la fabrica excede al niimero de pedidos corrientes, los productos pueden atin enviarse a intermedia- rios y eventualmente venderse. Estamos viviendo una era de relativa paz y prosperidad en la que las per sonas no estin interesadas en lo primero que encuentran. Los mercados estén diversiticados y las preferencias individuales determinan las pautas de compra. Los consumidores no compran ya de acuerdo a planes cientificos de ventas de- sarrollados por investigadores del mercado. Lo que no se vende se almacena. Si permanece almacenado mas de tres meses pasa a ser un stock obsoleto. En tiempos como éstos, no podemos ya confiar en tener la produccién orientada por la planificacién. Aunque pueda ser una supersimplificacién, de- ‘bemos estimulamos para fijar metas de venta y apartarnos de establecer programas detallados de producci6n. En otras palabras, debemos adoptar el concepto de produccién orientada al mercado. La figura 1-2 muestra un esquema de la produccion pieza a pieza. Observe que los procesos més cercanos al mercado son los procesos de ensamble. En los procesos de ensamble, los trabajadores ensamblan solamente lo que se ha pedido a los procesos (p.e., lo que ya se ha vendido y espera entrega). Es- tos procesos utilizan el kinban para pedir piezas a los procesos de mecanizado que reemplacen las piezas utilizadas en la orden de montaje previa. Similar- mente, los procesos de mecanizado envian kanbans a los almacenes de materiales para pedir nuevos suministros de materiales después de cada trabajo de me~ canizado, ‘Como podemos ver en la figura 1-2, este sistema incluye el uso del Kanban. Consecuentemente, se puede decir que esta clase de sistema de produccién de tuna pieza da una gran importancia a los procesos de ensamble. Examinaremos mas de cerca las reglas y condiciones que gobieman la produccién de una pieza. REGLAS Y CONDICIONES DE LA PRODUCCION DE UNA PIEZA Regla 1: Base el tiempo del ciclo (CT) en los requerimientos del mercado La figura 1-3 ilustra el enfoque bisico de la producci6n de una pieza. Este enfoque empieza a coordinar el “timing” de la produccion con ias necesidades dé los clientes. En otras palabras, basamos el niimero de elementos a producir ‘en el ttimero requerido por los clientes. Bajo esta perspectiva, el principio bésico del tiempo del ciclo es que elEl concepto bisico de la produccién pieza a pieza 7 tiempo del ciclo de venta (S:) debe igualar al tiempo del ciclo de fabricacién (Sw). Esto se muestra en la figura 1-3 como ecuacién Sc = Sy. El tiempo de ciclo Sc incluye la demanda especulativa de distribuidores o detallistas. Regla 2: Base la utilizacion de la capacidad del equipo en el tiempo de ciclo La figura 1-4 describe los factores de calidad, coste, entrega, y seguridad (QCDS) para el equipo basado en la produccién de una pieza. El establecimiento de la produccién de una pieza es mas dificil cuando se emplean grandes equipos u otros mecanismos que los ingenieros de produccién han diseftado para la aplicacién de los sistemas de fabricacién flexibles (FMS). Tales equipos y mecanismos se orientan a la produccién en lotes y no son en modo alguno faciles de coordinar con los tiempos de ciclo de la produccién de una pieza. Regla 3: Centre la produccién en los procesos de montaje artamos de la produccién centrada en la planificacién, de- evitar el énfasis tradicional en el proceso de piezas (por ejemplo, el mecanizado). En los sistemas de produccién de una pieza, las iltimas informaciones del mercado se pasan exclusivamente al departamento de ensamble, que recibe también un plan de produccién semanal basado en esa informacién. La infor- macién no pasa a ninguno de los procesos anteriores. En vez de ello, los procesos “aguas arriba” reciben érdenes que reemplazan los articulos consumidos en los procesos de ensamble. En otras palabras, la fabrica sigue el principio de pro- duccién “pull”. . Regia 4: El “layout” (distribucién en planta) de la tébrica debe ser apropiado para la produccidn de una pieza a figura 1-5 muestra la naturaleza vertical del layout” de una Hbrica que incluye muchas células conformadas en U consistentes en varias miquinas operadas por un solo trabajador. 1. Reordenar el “layout” de la fabrica para que sea apropiado para el flujo global de la produccién. 2. La fabrica debe incluir rutas claras de paso. 3, La linea de produccién debe distinguir claramente entre input de material y output de producto.“t 8 CELULAS DE FABRICACION- aia © Sernemeavoe @ wadustfearamen” canbe irae 50 leer ome Safa —amacin Bo. Scop FIFififififi a i ‘Comunescién onto ‘peceree ® Comricacsin via kanban Figura 1-2. Produecién “just-in-time” orlentada al mercado.9 Eleconcepto bisico de la producci6n pleza a pleza x (| Ee) © ‘srerp sega10 Figura 1-3. Produecién pleza a pl CELULAS DE FABRICACION Tr eoseaan con pease lett Tngiaannd Proton Panera , sen aes 1 r t acon ar sepa pac vane, 1 oat nay pant acne Jeza significa preducclén con cero detectos.El concepto bésico de la produccién pieza a pieza |— steers) ‘Uo on racoranen oe ep & ¥ ‘sn corte pr cin ee pee r — Figura 1-4, Factores GCDS para la produccién de una pleza,ate CELULAS DE FABRICACION, Figura 1-5, “Layout” da tébrica para produccién pleza a pleza,El concepto bisico de la produccién pieza a pieza 3 . La linea de produccién debe consistir principalmente en células en forma de U con un solo operario. 5. Incluir toda la inspeccién en el “layout”. 6. Minimizar el stock en proceso. Regia 5: Los articulos deben ser apropiados para la produccién de una pieza Generalmente, las piezas de trabajo muy pequefias no son apropiadas para la produccién pieza a pieza como consecuencia del desperdicio implicado en el cambio de titles, posicionamiento, y remocién de los articulos muy pequefios. Sin embargo, si los traslados pueden automatizarse completamente y el tiempo de ciclo no es largo, la produccién pieza a pieza es atin posible. Es también imposible tener una produccién pieza a pieza si los tiempos de cambio de iitiles y preparacién de maquinas son largos. En tales casos, podemos pavimentar el camino haciendo mejoras con la perspectiva de alcanzar el cero cambio de utiles. Sin embargo, cuando una amplia variedad de piezas involucra muchas operaciones de cambio de iitiles consumidoras de tiempo, la produc- cién de una pieza es imposible, COMO LOGRAR LA PRODUCCION DE UNA PIEZA Abolir la produccién centrada en la planificacién El concepto de produccién de una pieza difiere radicalmente de los su- puestos basicos de la planificacién de requerimientos de materiales (MRP). In- {uso cuando el MRP se utiliza en un sistema que suministra a fébricas “justo lo que se necesita, en la cantidad necesaria, y cuando es necesario”, es atin un sistema que se basa en la planificacién de la produccién estandar y en consecuencia no encaja realmente en la filosofia “just-in-time”. La planificacién de la produccién estandar parte de planes de ventas basados en investigacién cientifica del mercado o previsiones. de demanda deduci- das de tendencias estadisticas y trabaja revisandolas y ajustindolas para satisfacer las necesidades del mercado. Sin embargo, tales esfuerzos no rinden buenos resultados y son andlogos a los de un jugador de golf amateur que intente meter la pelota en el hoyo de un solo golpe en un recorrido corto pero completo (véase figura 1-6). Esta clase de sistema de produccién orientado a la planificacién termina siendo un sistema que requiere “empujar” a las ventas. La fébrica descarga su output en los distribuidores, los distribuidores terminan devolviendo lo que no pueden vender, y los articulos devueltos terminan como stock obsoleto.4M CELULAS DE FABRICACION. Laman hacer un hyo conn solo gue tio importa ot nimaro de ‘ensayon, bere se termina selige ik RG Figura 1-6. La perteccién al planificar la produecién estindar es como hacer un hoyo en. golf de un solo golpe. En contraste, el sistema de produccién de una pieza hace fluir a los productos con base en las necesidades de los procesos de ensamble, que son los proce sos mas préximos al mercado. Solamente cuando se han entregado los productos acabados se piden mas productos a los procesos “agua arriba”. Como todas las partes y piezas se arrastran desde “aguas abajo” no hay necesidad de stock. Algunas personas encuentran dificil de entender el concepto de produc- cién “pull”, Por tanto, muchos directores de fabrica se sienten mas confortables, con sistemas centrados en la planificacién en los que los articulos se ordenan, Procuran, y desarrollan de acuerdo con las especificaciones basadas en el MRP. Abandonar la idea de que la produccién de lotes o series es el método de produccién més eficiente Conforme las compaitias industriales japonesas implantan en el exterior més instalaciones de produccién mientras emplean las fabricas domésticas para producir los articulos més nuevos o experimentales, menos compaitias suscri- ben atin la nocién “mas barato por docena” de la produccién en lotes. Recuerdo una cierta fabrica subcontratista que suministraba piezas de au- tomévil en la que la produccién en lotes conducia a excedentes de piezas. Una reevaluacién reciente del yen perjudicé las ventas de sus clientes fabricantes de automéviles, y el suministrador de piezas estuvo en ntimeros rojos mes tras mes. Terminaron vendiendo camiones’de piezas como desechos de metal con ‘un camién viniendo cada mes para llevarse el exceso de stock.El concepto bisico de la produccién pieza a pieza 6 4 it+— = [ome nl ——; cma | | nite f—] Sat J | Figura 1-7. Sistema “Plan-Plan-Plan”. El presidente de la compaitia decidié que era el momento para cambiar la produccién en pequefios lotes con flujo de produccién de una pieza. Los directores de fabrica, que solamente comprendian la produccién en serie intentaron cambiar a la produccién en pequeos lotes con flujo pieza a pieza utilizando el mismo equipo de grandes dimensiones y el “layout” horizontal que habian usa- do para la produccién en grandes lotes. No sabian hacer nada mejor, ni cémo acortar los tiempos de cambio de tiiles. Debemos dejar de emplear la palabra “sistema”? A todos nos gusta usar ~y abusar~ de la palabra “sistema”. Es una palabra ‘magica que puede utilizarse para impresionar a otros. Otorga credibilidad y sig- nificacién a todo lo que se describe, tal como “sistema de gestién de la produc-6 (CELULAS DE FABRICACION’ in’, “sistema de informaci6n”, “sistema de almacenes automatizados”, “sistema MRP", etc. La palabra “sistema” implica una idea omnipresente que ayuda a dar forma a Ia estructura y contenidos de los componentes del sistema. Si aceptamos esta idea y hacemos nuestro trabajo interpretando las condiciones cle la fébrica de acuerdo con el concepto global de “sistema”, nos arriesgamos a perder contacto con la realidad debido a las distorsiones y malentendidos introducidos en el concepto de sistema. En la produccién centrada en la planificacién, nos movemos de un plan a otro plan, y terminamos despilfarrando gran cantidad de tiempo y energia (véase figura 1-7), Pero no he mencionado atin otra clase de sistema; la clase en Ia que llega a organizarse un conjunto de componentes, cada uno de ellos ineficiente y con ‘gran desperdicio, en un sistema complejo que requiere un gran incremento en el nimero de personal indirecto. {Qué podemos hacer con tales sistemas? Primero, podemes empezar eliminando el desperdicio poco a poco, comenzando con los procesos cle ensamble que son los més préximos al mercado. Entonces removemos las causas de las retenciones del flujo para crear un mejor flujo de produccién. “Introducie” o “crear” implica cambiar la estructura y disefio. Es manteniendo este sentido de las palabras como investigamos la remocin del desperdicio y el redisefio de la fabrica para crear un mejor flujo de produccién, Debemos abandonar también la idea de los almacenes automatizados Para las fabricas que intentan establecer la produccién de una pieza, los almacenes automatizados presentan cien desventajas y cero ventajes. La mayor desventaja de los almacerees automatizados es que tienden a ocultar el desperdicio (véase figura 1-8). Primero, esté el desperdicio inherente a las manipulaciones de entrada y salida de los stocks en el almacén. Segundo, tenemos a los supervisores del almacén que se enorgullecen de la cantidad de stocks que pueden manejat y gestionar. ‘ ‘Tercero, estan los costes de gestién y mantenimiento del sistema de ordena- dores que gestiona el almacén. CCuarto, el costoso equipo de los almacenes automatizados que debe utii- arse para justificar las inversiones realizadas. Quinto, el enfoque de la produccién de una pieza simplemente esti en con- tradiccién con los almacenes automatizados, que estén invariablemente disefiados para las fébricas que trabajan en lotes.Ei concepto bésico de la producclén pleza a pieza ” Figura 1-8, Abandona la Idea del almacén automatlzado. Abandonar la idea de! “layout” horizontal Si intentamos establecer la produccién de una pieza mientras nos seguimos apoyando en la idea del “layout” horizontal, estamos arruinando desde el co, mienzo las posbilidades de éxito. El “layout” horizontal permite y faciita que ocurran retenciones a todo lo largo de la fébrica. Tales retenciones incluyen no solamente las del flujo de los materiales en proceso sino también las reterciories ence flujo de informacién, haciendo doblemente dificil establecer el flujo regu lar de la produccién de una pieza.(CELULAS DE FABRICACION" Necesitamos desarrollar nuevos métodos para el control de calidad En la produccién en flujo de una pieza, los lotes se reducen al tamafio de tuna sola pieza de trabajo. En otras palabras, no existen ya los lotes. Esto significa que no podemos ya pensar en control de calidad en términos de inspecciones aleatorias de muestras de lotes u otros métodos de control estadistico basados cen lotes. En particular, no podemos ya pensar en términos de una tasa de ries- {gos de defectos caiculada por fabricante o cliente. El tinico método que cabe considerar es una completa inspeccién que reduzca a cero el riesgo de defectos del cliente. El tinico método de control de calidad apropiado para la produccién de una pieza se describe en el libro Zero Defect Production System (Nikkan Kogyo Shimbun, 1987) del que soy coautor junto con Sumio Iwasaki. Este método de control de calidad tiene las caracteristicas siguientes: + Se incorpora e introduce en la linea de produccién la inspeccién plena. Las piezas de trabajo se trasladan, procesan, e inspeccionan una cada vez. El resultado es entregas con defectos cero. + Cuando ocurre un defecto, la linea se para hasta que la causa se encuen- tray elimina. + Se incorporan a la linea de produccién mecanismos a prueba de errores. + Los directores de aseguramiento de la calidad (QA) evitan tener que realizar dobles chequeos incorporando la calidad (y la deteccién de defectos) en los procesos. + El departamento de inspeccién no es independiente del departamento de produccién. El sistema de produccién de una pieza se ha desarrollado aproximadamente en los tiltimos diez ados. Consecuentemente, este sistema dista de haber lle- do a la perfeccién. Conforme continuemos trabajando con personas que han establecido la produccién de una pieza, espero que podamos dar los ultimos re- toques al sistema.2 Reduciendo a la mitad el personal de ensamble: Estudio de casos Hay incontables casos de fabricas que han utilizado con éxito el razing (implificacién,abreviacin, refinamiento) de procesos para cortar a la mitad las Posetidades de personal de ensamble. Tal reduccion en las necesidades de per- Sonat via el razing de procesos, se ha realizado no solamente en ne ens ae on, Samble sino también en el mecanizado y el proceso de chapa, las indkarng nt Proceso, el diseito, y otros muchos cam, pos. Los siguientes estudios de casos Estudio de caso de mejora Planta de ensamble de compon vidad aumenté en un 400 por cien, en un 90 por ciento tite electrinicos en la que, en un aito, a producti- l stock se redujo en un 50 por ciento, y os defectos Lo que sigue es una descripcién paso a paso de la cam, ipafa de refinamien- to del proceso realizada por un equipo en la compafia A. Paso 1: Formar un equipo de reduc in de personal centrado em el jefe de la division de produccién, Paso 2: Seleccionar las metas de modelos de equipo aplicando el andlisis producto-calidad (P-Q), wy(CELULAS DE FABRICACION’ Paso 3: Seleccionar los procesos meta. Paso 4: Preparar los datos requeridos para el refinamiento del proceso empezando con los grificos de la linea de ensamble. Paso 5: Determinar medidas para eliminar el desperdicio en la linea. Aun- que el equipo identificé realmente 50 casos de desperdicio en la linea de ensamble, la seccién de PLAN de la figura lista solamente los tres tipos principales de desperdicio, El grupo no llegé tan lejos como para implantar un sistema de pro- duccién con cero defects para el transportador del ensamble. Paso 6: Implantar inmediatamente el proceso refinado. Idealmente, el equipo podria haber trabajado para hacer desaparecer de una vez ei transportador pero, en vez de esto, comenzaron por pequefias mejoras’ y dividieron el transportador longitudinalmente para formar dos lineas de ensamble dotadas cada una con siete personas que, conjuntamente, aprovisionaban el proceso aguas abajo. Como resultado, pudieron incrementar la produccién esténdar por dia (SPD) de 700 a 800 unidades mientras reducian el personal de 20 a 18 trabajadores. Paso 7: Vuelta atris y eliminacién del desperdicio en procesos individuales. Los esfuerzos del equipo se enderezaron a (1) desperdicio de retenciones, (2) desperdicio de trabajos rehechos y produccién de defectos, y (3) desperdicio de placas defectuosas. Se implanté tambien el permanecer de pié mientras se trabajaba. Paso 8: Calcular el mimero meta de personas. Calcularon como ntimero meta de personas el de siete trabajadores por linea, todos ellos permaneciendo de pié mientras trabajaban en las operaciones'de ensamble sobre el transportador lineal. Paso 9: Volver atrds otra vez para elimina desperdicio, Paso 10: Implantar células en forma de U, dotada cada una de tres trabajadores. Paso U1: Cambio desde células en forma de U con tres personas a células en forma de U con dos personas. Como era dificil comparar los resultados con los de una linea dotada de transportador y con trabajadores de ensamble indepen- dientes, los niimeros del cuadro de RESULTADOS hacen la comparacién con uuna Linea de ensamble lineal en la que se permanece de pié mientras se trabaja.nitad el personal de ensamble: Estudio de casos 21 s "easeiaatlntes (cHieseengne 30 rans JQ mo _O@ a wo CENSSOMOOOMOO Pleas SPO: SOunidulduperons + 140 nicparona — sadn Prasad jou: 7 i Tan detec 1.1% oe Conte de procava — ons Yeneanbie ta oe igure 21, Redueclin de personal en una planta de ensambla de comporenteseletrénicos.2 CELULAS DE FABRICACION ————______GELULAS DEFABRICACION Estudio de caso de mejora Fabricacién de placas de identificacién (de informe de mejora emitido por el Consejo de Diversificacién de Nagano) La compaftia F es primariamente una compafia de impresién sobre metal. Se fundé en 1962, tiene 103 empleados, y actualmente un capital de 400.0005. En 1985, la companiia F construyé una fabrica en Chino como planta integrada para Productos plisticos. Esta fabrica se ha designado como fébrica modelo en la utilizacion de células conformadas en U. Al principio, la produccién de la planta Chino se centraba en la impresin sobre aleaciones de aluminio, Sin embargo, actualmente se utiliza principalmente para la impresi6n de rejllas y otras operaciones que incluyen la impresién offset sobre planchas metilicas y la estampacién de juntas. La planta ha estado Presionada por los clientes para reducir los costes desde un 10 a un 30 por cien- too més. Como las operaciones de impresién de la planta eran relativamente intensivas en mano de obra, la direccién considers comprar equipo nuevo, més automatico como el tinico modo de satisfacer las necesidades de los clientes, La direccién estaba también descorazonada porque los niimeros referentes al valor afiadido por trabajador de la planta habian mejorado poco durante los tltimos tres afios y habia declinado la productividad real. Utilizando la informacién contenida en el informe de mejora de la fabrica emitido por el Consejo de Diversificacion de Nagano, investigadores del Centro FU, grupo de investigacién de células conformadas en U de la compafia F reali- 26 la camparia de mejora mostrada en la figura 2-8, Como muestra la seccién PLAN de la figura 2-8, mientras el Centro FU en- contraba otros muchos casos de desperdicio menor, centré sus esfuerzos de eli. ‘minacién del desperdicio en los siete tipos primarios. Estos esfuerzos siguieron los siguientes pasos: Paso 1: Alcanzar un consenso con los directores. Paso 2: Mantener sesiones de “brainstorming” para diseitar planes ule mejora, : Paso 3: Fijar estindares para la linea de produccién. Primero, realizar un anilisisutiizando diagramas de rutas de proceso. Después, seleccionar equipos segin modelos de producto utilizando el anslisis P-Q. Realizar andlisis de pro- ‘e308 sobre productos modelo. Revisar el “layout”, (Véanse las secciones TE- Ma, PLAN y ACCION de la figura 2-8), Finalmente, medir el tiempo estandar (ST) después de la mejora, (Véase la seccién RESULTADOS de la figura 28).Reduciendo a la mitad el personal de ensamble: Estudio de casos B [trou artes retraces an eas eal |) oe Ton om Tp] {Wess oe wapeasen Pun [}-————— weras ‘Gm rc ers cn Suck pn as em Sw Hoe Presto pane @ ree weet tt © Rasa © enemas Q menseimreiean © SHARDS ©) Wwe seven oe sees gate | —— ayn nn rr pe J Figura 2-2. Reduccién de personal en una planta de chaplsteria,a CELULAS DE FABRICACION a |}_— ete i) © Prone oranavee —= staan ® succen prem eos —= Howes, © remotes nau —— r00 © weeawocery—— are Figura 23, Reducelén de personal en una planta de mecanizado,Reduciendo ala mitad el personal de ensamble: Estudio de casos 3 — rece smesin—e Emeweire © masa aan eo He Figura 2-4, Reducclén de personal en una industria de proceso.CELULAS DE FABRICACION, Figura 2-5. Reducclén de personal on una planta de impresin,Reduciendo a 1a mitad el personal de ensamble: Estudio de casos z vy “Une wnwor aaa apace PO coi, Cr a75 moves inc epee 70% [seewanee] evra [Poca ‘se aa S fc wpe] FOSososo), » = ey VAY |= i ee SO Mee I E § ne we ne AY sae ZN = Aone eee aS ————E) A, eee . — Oe @ rem tnamons —e sod © crmaauerr rnd —e sa Figura 2-6, Reduccién de personal en linea de ensamble con transportador,*| (CELULAS DE FABRICACION [$$ oor © ramen dane Donisatercnerenne Figura 2-7, Reducelén de personal en procesos de disefio.nace Ry Gono open ee 1 ener porn rove ere a © cmwaiewnss —@ ouoramnsen burnt ens @ 1 owroeca se onsen) eerie © seers, © gumene ee ee eee pccron} “ret cnet ro 9 $$$ Fam ome eit Corsa de Denes de gana (33, Ma ata Kar Ln Fas) Figura 2-8. Célula en forma de U para placas de Identificacién.30 CELULAS DE FABRICACION. Incorporando las mejoras en las revisiones del “layout”, el Centro FU pudo reducir el Hiempo estandar a aproximadamente un tercio del nivel previo. Algu- nas de las mejoras fueron: ‘+ mejora del proceso de los orificios y guias de referencia ‘+ mejora del método de unién de la cinta de adhesion doble + incorporar la inspeccién en la linea + incorporar a la linea chapas de letras de la compania T + desarrollar una plantilla de posicionamiento para materiales impresos Estudio de caso de mejora Linea de produccién de cafias de pescar (de informe de mejora emitido por el Consejo de Diversiticacién de Nagano) La companiia T se funds en 1961, tiene 80 empleados, y su capital actual es de 1 millén de délares. Las cuatro divisiones de la compaftia fabrican cafias de pescar, caftas de pescar comerciales, moldeo y proceso de plésticos, y equipo de- Portivo tal como palos de golf. El principal problema al que hacia frente la compaitia T era la progresiva maduracién del mercado de cafias de pescar, que contaba por casi el 40 por ciento de las ventas totales de la compania. Para combatir esta dificil situacién del mercado, la compania decidié desarrollar y comercializar nuevos tipos de cafas de pescar en color. Para crear una red de aprovisionamiento regular de los ‘nuevos productos, la alta direccién seta los tres siguientes requerimientos: 1, Los nuevos productos debian tener un valor afladido més alto 2. Debian producirse con cortos plazos de fabricacién. 3. Los nuevos productos deberia ayudar a romper el punto muerto en la expansién global de las ventas. ‘Afortunadamente, la compaiia T era una de las doce compafias de diversas industrias que pertenecian al Consejo de Diversificacién de Nagano. Ha- biéndose incorporado al Consejo cuando se establecié en 1983, la compaitia T se ha beneficiado de importante y valiosa experiencia en la genericién de mejoras. En julio y agosto del afo anterior, miembros de diversas compaiiias pertene- cientes al Consejo hicieron una visita de inspeccién para localizar desperdicio en la compaaia T. La compat T estudié las sugerencias de mejora que se le hi- Gieron durante la visita y puso algunas en préctica para mejorar Ia linea de pro- duceién de cafias de pescar. Lo siguiente es una descripcién paso a paso del proyecto de mejora de la compaiia T.Reduciendo a la mitad el personal de ensamble: Estudio de casos aes ~Capnkod o oup meratan 250000 aaa Pa on rca e2aamanan ne a a an porn Cane rane Rg (a NT efi a(n Fa] Figura 2-9, “Layout” de una lines de producelén de cafias de pescar. 3CELULAS DE FABRICACION Paso 1: Remover el desperdicio de la linea de produccién. El grupo revis6 los métodos de proceso con base en los elementos sefialados en la seccion PLAN de la figura 2-9. Estando particularmente preocupados con la eliminacién del desperdicio asociado con las personas que observan sin hacer nada (con la in- tencién de comprobar si algo marcha mal) la operacién de las méquinas, se hi- ieron mejoras en los procesos de centrado y rectificado. Paso 2: Conectar directamente los procesos. Como se muestra en el diagrama del “layout” previo a la mejora (véase la secci6n TEMA de la figura 2-9), los stocks de materiales en proceso se apilaban entre cada uno de dichos procesos. Estas acumulaciones, asociadas con la produccién “shish-kabob” (produccién en lotes), contribufan al desperdicio asociado con el stock en curso obsoleto 0 simplemente estéril, El grupo (1) realiz6 un andlisis P-Q, (2) dibujo diagramas de rutas de proceso para agrupar los procesos en familias, y entonces (3) revis6 el “layout” de acuerdo con la secuencia de procesos. Paso 3: Mejora del “layout”. Un fin de semana, vino todo el personal y cambié la distribucién en planta de los equipes. Inicialmente, cuando se hacian ensayos de reordenacién del equipo, surgieron diversos obstaculos. Sin embar- 0, con el trabajo de todos se encontraron modos de aclarar las cosas. La prime- Ta reorganizacién fracasé en cuanto a aumentar la eficiencia y terminé haciendo el trabajo mas penoso. Por tanto, el grupo volvié a revisar el proceso, reorde- nando el “layout” como se muestra en la seccién ACCION de la figura 2-9. Esta vez, como muestra la seccién de RESULTADOS, tuvieron éxito, implantindose posteriormente mejoras similares a través de toda la fabrica. hReduciendo a la mitad el personal de ensamble: Estudio de casos = = =<. aaa Eo ae ied aateponenoe | tse cc = Teves oa Ta =e ooo Figura 2-10, Reduccién de personal en planta de ensamble de tomas de corrente,¥ CELULAS DE FABRICACION’ g|2 HAG fe fh Dla. = ‘GD sera Zena CD saben G)ecnens G)ecoras (BOOMS ee eons © somes Ee [recon S Seon} Deosorat G@ seas ote 7 . se as roms RS & Tl = Gums Orme [resunod = ee aoe = = come cm Taare | — pore “rence a Ter —| Sorat ay Se a eo 4 m= = = Se Figura 2-11. Reduccién de personal en bobinado transtormadores. eeReduciendo a la mitad el personal de ensamble: Estudio de casos 35 Figura 2-12. Reduccién de personal en linea de ensamble de convertidor.CELULAS DE FABRICACION | Tat 2 panos Figura 213, Reducclén-de personal en linea de ensamble de boblnas de televisores.Peseta dca) é Panes Tapnonee Tones Sra pe | She re Tone Te 7a Tanne | ee aa Figura 2-14, Reducelén de personal en una lines de ensamble de fro contra ruldos.3 Establecimiento de un sistema de produccién de amplia variedad y pequertos lotes 2QUE DEBE HACERSE PRIMERO?: .LA MEJORA DEL CAMBIO DE UTILES 0 REFINAR EL PROCESO? Encontréndome que como consultor se me demandaba cada vez més trabajar en proyectos para lograr cambios de iitiles de menos de diez minutos o con tiempo cero (dentro del tiempo de ciclo), me asombraba este sibito interés en las mejoras de los cambios de utiles y herramientas. Los directores de fabrica estaban buscando ayuda para lograr cambios de menos de diez minutos porque el ‘cambio a tuna produccién en pequetios lotes de gran variedad de productos habia incrementado considerablemente las pérdidas de tiempo asociadas con los cambios de utilaje. Preguntaba a estos directores de fabrica si habian realizado un andlisis de las secuencias de cantidades de productos de cada tipo de producto (andlisis P- Q) para conseguir una perspectiva de las condiciones corrientes. La respuesta era generalmente “No”. Mientras generalmente tenian una comprensién abs- tracta de la situaciGn, raras veces tenfan un bosquejo especifico y concreto de las, condiciones vigentes. La figura 3-1 muestra un ejemplo de anilisis P-Q. Como ilustra la figura: 1. Se muestran las cantidades de todos los articulos. 2. La figura nos permite ver inmediatamente el porcentaje de cualquier grupo (A, por ejemplo), el grupo de producto més importante, y qué porcentaje ocupa sobre la cantidad total. : 3, Podemos determinar el ntimero de cambios de tiles y el tiempo perdi- do asociado con base en la media de unidades producidas por lote. 9CELULAS DE PABRICACION’ (nme eon rpan wah) <— 5 (comin) Pale|ela}afel | [a|aloly}s fo} (o-d) pepnues-oyanpoid sistrpuy “}-£ eunB 1 ee Peery pl lees) [ep] « 's}s]uJo]s{o]o|s}s}s]o]>]s| om '3//6[3]5/0[>|v|v|>,3/@[0|v[v| v|v f= ‘srponean toma #9 eMEstablecimiento de un sistema de produccién de alta varledad y pequefioslotes 41 __Establecimiento de un sistema de produccion dee oor 4, También nos da sugerencias para la produccién de amplia variedad en pequeros lotes. Por ejemplo, podemos ver qué es mas apropiado -un transportador o una linea de ensamble con dos personas. 5. Comparando los tiempos de cambio de la linea, podemos obtener una comprensién razonablemente aproximada del valor de los articulos ex- presado en meses existente en el almacén, cunto valor en dias hay de stock en proceso, y la duracién de los periodos de produccién. Como hay algo de verdad en la broma referente a que las personas que lle- gan a directores de alto nivel en una fébrica olvidan cémo se hacen las cosas, examinaremos inmediatamente los pasos para realizar un anélisis P-Q. Paso 1: Confirmar la definicién del andlisis P-Q. “P" se refiere a productos y “Q” a cantidades. Consecuentemente, un anéli- sis P-Q ordena las cantidades de productos de acuerdo con sus destinos (los clientes). Aunque a menudo se confunden con los andlisis ABC o de Pareto, los anAlisis) P-Q difieren en los valores de cantidades (mostrados a lo largo del eje vertical en la figura 3-1) y su falta de valores monetarios. Paso 2: Preparar una tabla listando las cantidades de cada producto relacionadas con cada cliente especifico. Si incluimos el ntimero de lotes, podemos determinar el nimero medio de unidades por lote. Esto nos permitird también determinar el nuimero de cambios de titiles (vedse tabla 3-1). ‘+ Compilar estadisticas de los pasados seis meses 0 un ait. * Ena tabla 31, la primera categoria es “Cliente” y la segunda “Tipo de producto”. Si se necesita una tercera categoria, debe ser una que ayude a mos- _ trar cémo difieren los tipos de producto de una estacion del afo a otra. Debe tomar tres 0 cuatro dias preparar manualmente una tabla que incluya alrededor de 100 productos (P) diferentes. Con un procesador de textos puede hacerse el trabajo en un ordenador en aproximadamente 15 minutes. Paso 3: Trasladar la table un gréfico como el de la figura 3-1. “— Esta clase de grafico puede dibujarse fécilmente a mano, pero un ordenador puede imprimirlo todo automticamente en menos tiempo. * Porcentaje total del grupo de producto A: 70 por ciento o menos.CELULAS DE FABRICACION: | etente | revere | ‘Geto | camited | antl | royy | Patconcién (ec leaen 3 6 vase [vee vase as 2[ 8 ¢ 35 ae [om | nm | ae iy eecied|ee 15 aan [am | vom | ove a eo a 7 | 20 | a | 0m | a0 tlh a 2 za fons | sas pe pe = [am | «| ame | ma 7; e | o | os ven | zee | son ate 3 3 [ass | = S| eam [lee ist * |. 5 a foros fe [= | me | # [aw | os (neon sj ue | am | om | m0 el «a | a a je 8 ® 1.100 a ee i € ° 1 oz | mis | oo ¢ [ie ° 1 “ or ea * Porcentaje total del grupo de producto B (agregado): 71-95 por ciento. + Porcentaje total del grupo de producto C: 96 por ciento o més. Paso 4: Dibujar la linea 2-8 y determinar sl la fébrica tiene ono una produccién de amplia variedad y pequefios lotes. La linea 2-8 nos indica si podemos aplicar o no los.principios de Pareto. Es- ta linea arranca en el punto que representa un 20 por ciento del eje Py el 80 porEstablecimiento de un sistema de produccién de alta variedad y pequefios lotes _43, ciento del eje Q. Como la figura 3-1 muestra 40 elementos P listados en el eje P, la linea 2-8 empieza en 40 X 0,20= 8. Cuando observamos el je del porcentaje total en el lado derecho de la figura, vemos que la linea 2-8 intersecta con el 63 por ciento, no con el 80 por ciento. Vien- do esto, debemos a continuacién dibujar una linea 3-7 y verificar de nuevo el eje de porcentaje total. La linea 3-7 empieza en el 12 por ciento del ee Pe intersecta con el eje de porcentaje total aproximadamente en el 76 por ciento, mostrando una mayor aproximacién al 80 por ciento que la linea 2-8. La figura 3-1 aparece entonces apropiada como para aplicar los principios de Pareto. fo que significa que la produc- cién no puede considerarse como de amplia variedad y pequefos lotes. Para entrar en la categoria de produccién de amplia variedad en pequefios lotes, el andlisis P-Q tiene que aproximarse al ratio 4 a 6, Muchas de las fébricas japonesas de las que los directores se quejan por ser “de gestidn dificil como consecuencia de su produccién de amplia variedad y pequesios lotes”, son en realidad fAbricas japonesas tipicas, como revela el andlisis P-Q, més bien que instalaciones de amplia variedad y pequefios lotes. El siguiente paso es analizar el flujo de articulos en el grupo de productos A con el fin de comprender mejor las condiciones corrientes en la fébrica. Si es posible, aunque de ningin modo esencial,en este punto debemos utilizar la técnica de andlisis del proceso. Mientras trazamos el flujo de articulos en la fabrica, nece~ sitamos (1) determinar los tiempos de cambio de stiles/herramientas en cada equipo o unidad de la linea, y entonces (2) preparar una tabla listando los niime~ 10s referentes a pérdidas de tiempo en cambios de titiles en equipos especificos. Demasiado a menudo, conforme nos movemos por la fabrica reuniendo estos datos, nos sorprende descubrir que las pérdidas debidas a los tiempos de cambio de titiles palidecen en comparacién con las debidas a las retenciones de articulos en diversos puntos del flujo de produccién. La figura 3-2 muestra un ejemplo de esta clase de fabrica. De acuerdo con los informes de la fabrica ilustrada en la figura 3-2, dicha fé- brica recibié un premio a la excelencia diez afios antes como modelo de planta. Por entonces, las fabricas generalmente manejaban grandes lotes y caian en la ca- fa del ratio 2a 8 del analisis P-Q mostrado en lz figura 3-1. Consecuentemen- te, el “layout” de la fabrica se componia de lineas de ensamble y mecanizado disefiadas para la producci6n en masa de los principales modelos de productos. ‘Sin embargo, en la pasada década la variedad de productos se ha incrementado mientras se han reducido los lotes de produccién, originandose tipos de “layouts” més complicados tales como los mostrados en la figura 3-2. El resultado hha sido el aumento del desperdicio como consecuencia de la ignorancia de los directores de fébrica respecto al flujo de articulos. En una primera ojeada, casi todo este desperdicio parece ser desperdicio de traslados y manipulaciones. Sin em-CELULAS DE FABRICACION: | [ b : if], Al (2 LI | 0 § | | is iq Figura 3-2. Dlagrama de flujo de condicionesEstablecimiento de un sistema de produccién de alta variedad y pequefoslotes 45, bargo, una observacién més estricta revela usualmente cantidades importantes de “stock en proceso muerto” y stocks excedentes en almacenes. Cuando los stocks en proceso se acumulan en los procesos intermedios, la incapacidad para Jdentificar las causas de los defectos resulta en gran cantidad de desperdicio con ssecuencia de los trabajos rehechos y errores operacionales. Cuando se producen defectos, las piezas de trabajo con partes omitidas 0 no conformes legan a la linea de ensamble y casi invariablemente se retrasan las entregas, ‘Todos sabemos que cuando tuna fébrica falla frecuentemente en satisfacer las fechas de entrega comprometidas, pierde la confianza de sus clientes. Cuan- do reduce sus precios para permanecer competitiva, se crea lo que podemos de- Figura 3-3. .Gué ocurre st intentamos preservar la produccién en grandes lotes?6 ‘CELULAS DE FABRICACION- SB CELULASDEFABRICACION: ‘nominar “desperdicio de entregas retrasadas” o “pérdidas por falta de credibilidad”. Los directores cuyas fabricas siguen atir-con la produccién en grandes lotes deben observar la figura 3-3, que muestra cémo se producen las pérdidas in- dicadas, Lin buen modo de evitar tales pérdidas es trabajar a fondo en el refina- mento de fos procesos mientras se perfla un sistema de produccién de amplia vatiedad y pequefios lotes. CREACION DE UNA LINEA DE PRODUCCION DE AMPLIA VARIEDAD Y PEQUENOS LOTES Lo que justamente acabamos de examinar puede conducimos a la conclu- sién de que las mejoras de cambio de ttiles ¢s el mejor tipo de mejora para las fabricas que produzcan amplia variedad de modelos en pequefios lotes. Sin em bargo, esto depende de los propésitos de la mejora. Por ejemplo, en el capitulo 12 examinaré a la compaifa O, en la que los tiempos de cambio de utiles representaban como minimo el 20 por ciento del tiempo total de operacién. En este estudio de caso, el mejor tipo de mejora fue el tefinamiento del proceso. La mejora del cambio de titles es un tipo de mejora de operacién que tiene como resultado ceducir las horas de trabajo. También ayuda a elevar la tasa de utilizacisn de ta capacidad del equipo asi como la productividad global. Sin embargo, influye poco en la mejora de la gestiOn o en producir diferencias en la cantidad Ue valor que se afiade a los productos. Esto es consecuencia de que las mejoras en el cambio de ities no reducen los requerimientos de personal. La compafia O comenz6 con el refinamiento de los procesos, que hace el desperdicio mucho més visible. El resultado fue cero ‘cambios de ttiles y los cambios de produccién sucesivos en las lineas llegaron a ser mucho mis féciles de realizar. En fébricas que estan ansiosas de elevar sus nimeros en cuanto a valor afiadido y asegurar beneficios més elevados, es probablemente mejor empezar con el refinamiento de los procesos. Examinaremos un ejemplo simple de como las fAbricas pueden preparar los fundamentos para la produccién de amplia variedad y pequerios lotes. Paso 1: Realizar un andlisis P- con la “P" relacionada con las rutas de proceso mas bien que con los productos. Para empezar, necesitamos preparar una tabla de analisis de rutas de pro- ‘ces0s especificos de diferentes piezas (vedse figura 3-4). Después de hacer una mejora para consolidar los procesos y agruparlos en familias, la tabla de andlisis de rutas de proceso puede aparecer como la mostrada en la figura 35.Establecimiento de un sistema de produccién de alta variedad y pequefos lotes_47 __Eetablecimiento de un sistema de produccién de alta variedad y pequenos ONS Tt ail a 11] ERY dp | ase | ] ii hl BA af [| ib ae a | thal a he] i | ahi | | Fe = (SRRRBRE VA ‘| caste ala] aa] Figura 3-4, Tabla de andlists de ruta de proceso (antes de mejora)a CELULAS DE FABRICACION * [oon-ae| foskoe’ [oxs-008| OMe 330009 0008) 720008) moore 320087 | 320008) aon [oor-co Figura 3-5. Tabla de analisis de rutas de proceso (después de mejora) En una fébrica con produccién de amplia vatiedad y pequefios lotes, pode- ‘mos generalmente agrupar todos los procesos (P) en cinco o menos familias. Es- to es consecuencia de que la “amplia variedad” aludida, generalmente lo que significa es variedad en dimensiones y materiales pero no en los métodos de fa- bricacién. ‘Examinemos un ejemplo ain més simple. La figura 3-6 presenta un andlisis P-Q simple de diferentes modelos de producto (P), que puede utilizarse para el anilisis de rutas de proceso. La figura 3-7 muestra el correspondiente gréfico de andlisis cle rutas de proceso. Inicialmente, podemos ver que las rutas de proceso difieren para los IEstablecimiento de un sistema de producci6n de alta variedad y pequefoslotes 49 ___Eetablecimiento de un sistema de produccién de alta variedad y pequefios lotes_ 49 Anas. (nio 08) wooo 90, " |O—@—o— o « |QO———@ ® @ tw mw ” O ‘ o Ss P (maior de pr) Figura 3-6, Andilsis P-Q simple Figura 3-7. Analisis de rutas de proceso cuatro tipos de producto. Sin embargo, una observacién mas cuidadosa muestra que los tipos Ty IV y los Hy Ul pueden agruparse como dos familias. Paso 2: Diagrama el “layout” del proceso actual, el del personal, y rutas de desplazamiento, A continuacién, primero agrupamos los diferentes tipos de méquinas y rocesos como se mu estra en Ia figura 3-8; tomnos y procesos de tomeado, taladradoras, fresas, En la produccién de amplia variedad y pequefios otes, el equipo usualmente se distribuye en planta como se muestra en la figura 38 para promover la ver. satilidad. Los inconvenientes de este “layout” del equipo incluyen el desperdicio. del material en proceso, el debido a a ignorancia sobre las causas de los defects, el debido alos largos plazos de produccin, y el asociado con los empos en va: cfo de los trabajadores mientras observan la operaciGn de las méquinas’ Paso 3: Realizacién del refinamiento del proceso. La figura 3-9 muestra como cambia este “layout” cuando refinamos el proceso para crear una organizacién horizontal de células de proceso mancjéndose enCELULAS DE FABRICACION cada una de ellas miiltiples procesos por un solo trabajador. La figura 3-10 muestra cémo podemos llevar esto un paso més alld creando una organizacién vertical de los procesos en la que todos ellos se integran en una sola linea de produccién. En la figura 3-10, fa parte superior de la linea incluye equipos de los tipos II MI la parte inferior los tipos Ly IV. Paso 4: Establecimiento de una produccién sincronizada (con tlempo de ciclo coordinado) utilizando técnicas de flujo, produccién e inspecclén pieza a pieza Seguir esta secuencia: 1, Determinar el tiempo de ciclo (CT) con base en los tiempos de proceso. 2, Antes de ejecutar los pasos anteriores, remodelar las operaciones mecé- nicas para incluir mecanismos de auto-alimentacién. . Empiece a practicar con el manejo de multiples procesos (por un trabi jador ) en una linea de produccién de test. Es bueno empezar el manejo de multiples procesos sin ensayarlo por anticipado. Conforme se opere la linea de test, investigar modos de acortar los tiempos de operacion manual. 3. Para crear entusiasmo, las mejoras de los cambios de titiles deben hacerse tambien en la linea de test. 6. Los reemplazamientos de las cuchillas deben hacerse consistentemente cuando las cuchillas alcanzan el 70 por ciento de la vida de servicio estimada. 7. Como se realizaran inspecciones de todos los articulos, debe ser relativa- ‘mente facil localizar y responder répidamente a las causas de los defectos. 8. Si tiene que incrementarse el output de la produccién, debe hacerse re- convirtiendo el sistema a una linea con dos trabajadores. Implantar antes de nada todas estas medidas de refinamiento del proceso contribuira a una mejor gestién. De nuevo, debemos recordar que, por si solas, las mejoras de los cambios de titiles no contribuyen directamente a la rentabilidad. VERIFIQUE SUS CAPACIDADES Puede cambiar una linea de tres personas a una linea de una persona? Actualmente, la fabrica tiene tres lineas de produccién, mostradas como li- eas A,B, y C en la figura 3-11. Cada linea se opera por una sola persona, Los tiempos de ciclo son 10 minutos para la linea A, 14 minutos para la linea B, y 8 minutos para la linea C.Establecimiento de un sistema de produccién de alta variedad y pequefos lotes 51 = (= (e le o~ © = (= Sead (rere) © Ass" ar Faw 8 “Layout” organzado por pos © (antes de mejora)82 CELULAS DE FABRICACION * Figura 3-11, “Layout lineal de tres lineas operadas por tres trabajadores Un dia, decide clasificar las lineas seguin sean de operacién manual o de ‘operacién con auto-alimentacién y realizar un andlisis de tiempos. El andlisis de tiempos revela que los tiempos de operacién manual de los tres trabajadores su- ‘man en total nueve minutos. Si este total pudiese acortarse en un minuto, seria posible que las tres lineas las manejase un solo tr la materia desde varios éngulos, determina lo siguiente: ajador. Después de estudiar 1. El proceso 6L puede incorporarse en el proceso LNC adyacente, Esto eli- ‘mina una unidad del equipo lo que da un nuevo total de nueve unidades. 2. Para reducir el tiempo global de desplazamientos, las unidacles de equipo pueden resituarse mis préximas de forma que el tiempo de desplazamiento sea 1,5 segundos 0 menos entre cada pareja adyacente, 3. El método de operacién con un solo toque utilizado en las maquinas de control numérico (NC) puede emplearse en algunas operaciones de pre- paracién/cambio de titiles/colocacién de pieza para reducir los nueve minutos de tiempo global de operacién manual a ocho minutos, Sin em= bargo, a veces debe emplearse un trabajador extra en la linea A cuando ccasionalmente hay necesidades mas elevadas de output de sus productos. La cuestion es, :qué clase de refinamiento del proceso produiciré un “layout” que permuta la flexbilidad de incorporar un segundo trabajador a la linea A mientras se mantiene el tiempo total de los desplazamientos en nueve minutos 0 menos?Establecimiento de un sistema de produccién de alta variedad y pequetos lotes $3 ‘sedeo sop us 7) op #UL0} Us BINI9D Op ,AnoKeT, “EL-¢ eINBLSH __ceuutaspgsasmicacton | Soluctén Este test puede ser demasiado dificil para principiantes en mejoras de fabri- a mientras los lectores que trabajen en una industria diferente pueden encontrar confuso el “layout” que estudiamos. Sin embargo, los principios de refinamiento de procesos permanecen los mismos cualquiera que sea el tipo de fébrica. Como sugerencia, considere que precisamos pensar en modos de conectar las tres \ineas. Podemos considerar, por ejemplo, instalar en medio la linea Ay conectar las lineas B y C una a cada lado de la A. La figura 3-12 ilustra como po- defa trabajar esta disposicion circular simple. El inconveniente principal de este “layout” es que cuando se aftade un tra bajador solo a la linea A, debe andar con las manos en vacio desde el iltimo proceso al primero al final de cada ciclo. Un ingeniero con alguna experiencia en mejora de fabricas sugirié el mas bien inusual plan de “layout” que se muestra en la figura 3-13, en el que, basicamente, la linea A se encaja circularmente con las lineas B y C, Aunque este plan era original y no tenia mayores inconvenientes, recibié las criticas siguientes. * La anchura entre los puntos de entrada y salida entre linea dejaban al ‘operario con las manos en vacio demasiado tiempo. * Cuando la linea A cambia a un programa con dos trabajadores, se crean estrecheces entre los trabajadores. Personas entrenadas en el Centro de Diversificacién de Nagano reconoceri- an instanténeamente que el mejor “layout” seria (1) transformar la linea A en. ‘una célula en forma de U y (2) unir las lineas B y C en los dos extremas de la cé- hula, como se muestra en Ia figura 3-14. Un trabajador tinico que opere las tres lineas hace un circulo completo. Un segundo trabajador que se afada a la linea A hace un circulo més pequeto via ‘procesos 3, 4, 5,6, y 7 solamente. Este “layout” es el mejor de los tres presentados Porque ofrece la mayor simplicidad global (con desperdicio minimo de despla- Zamientos) asi como flexibilidad para incrementar la producciGn de la linea A. En el futuro, la tendencia sera hacia las células conformadas en U que puedan adaptarse ficilmente para satisfacer necesidades cambiantés de personal.4 Ejemplos de refinamiento (““razing”) del proceso Toyota define siete tipos de desperdicio: (1) desperdicio de sobreproduc- cién, (2) desperdicio de esperas o tiempos en vacio ("standby"), (3) desperdicio de traslados, (4) desperdicio de proceso, (5) desperdicio de stocks, (6) desperdicio de movimientos, y (7) desperdicio de defectos de produccién. La implantacién del Sistema de Produccién de Toyota empieza trabajando con la reduccién de la sobreproduccién -y con la planificacién de los requerimientos de materiales (MRP) para causas remotas tales como ol inventario de Proceso, los procesos cuello de botella,y el stock. Sin embargo, en el contexto de huestra presente discusién, si empezdsemos con el desperdicio de la sobrepro- uceién, probablemente llegariamos a fracasar, Esto es consecuencia de que el propésito real del Sistema de Produccién de Toyota no se comprende fécilmente. Para los principiantes, es mejor empezar por el desperdicio del tiempo de espera u observaciSn en vacio (pe, reduccién ‘de mano de obra necesaria), lo que Se entiende mas facilmente. El método mas comprensible para reducir las necesidades de fuerza laboral en las lineas de produccién es el método de refinamiento de los procesos desarrollado en las plantas de montaje de Toyota. Este método es también el mas eficaz. Este capitulo se centra en lo que podriamos llamar “desperdicio del exceso de personal” y describe cémo puede eliminarse este desperdicio aplicando el método de refinamiento del proceso, REDUCCION DEL PERSONAL DE PLANTA DE PRENSAS DE CUATRO ‘TRABAJADORES A UNO Obsérvese primero la figura 4-1, que presenta los pasos realizados por la compafla A. 5556 CELULAS DE FABRICACION - Figura 4-1, Refinamianto del proceso llustrado (Parte 1) La compari A tiene una planta de prensas que produce una amplia variedad de piezas en pequefios lotes. De 98 empleados, 52 operan 100 prensas en la divi- sién correspondiente produciendo 700 tipos piezas cada mes. Con el temor de una abrupta subida en el valor del yen, la compafia matriz empez6 a presionar ala di- reccién de la compafa A para conseguir reducciones de precios dificiles de alean- zat, plazos de entrega mas cortos, lotes més pequefios, y ciclos de proctuccién mAs cortos. Aunque lo que sigue no pretende ser un ejemplo de cémo la necesidad es la madre de los inventos, si se muestra cémo una compaitia determinada puede su- pperar tales desafios cuando se encuentra con la espalda contra la pared. La figura 4-2 ilustra como una linea de cuatro personas se cambié a célula conformada en U con un solo operario. Este cambio elev6 la productividad por trabajador de la linea en un factor de 2,7 y redujo el stock en proceso de la linea de 6.000 unidades a 1.000 mientras el periodo de produccién bajaba de tres dias ‘a medio, También se eliminaron el 90 por ciento de los defectos.Ejemplos de refinamiento (“razing”) del proceso Ss Figura 4-1. Refinamlento del proceso llustrado (Parte 2) ‘RES MODOS DE ELIMINAR EL EXCESO DE PERSONAL Cuando se trata de reducir el personal, es mejor empezar directamente por la remocién o eliminacién de las acciones del trabajador que pudiesen considerarse despilfarradoras. Cuando el presidente de la compafia A pidié a sus directores crear una linea que pudiese mantener los niveles de output actual con s6lo la mitad de personal, afrontaron el desafio desde tres angulos. 1. Reducir el desperdicio del stock en proceso. 2. Reducir el desperdicio del tiempo de espera en vacio. 3. Reducir el desperdicio de operacién. Con base en su comprensién de las condiciones corrientes, consideraron el eee bs Hempo en vacio (“standby”) como el corazén del problema, el Geenin da ge, oeeracion como el punto de arranque para los esfuerzos de re- luccién del desperdicio, y el desperdicio del stock en proceso como la meta final.ae (CELULAS DE FABRICACION’ Ceaaeaen PITS TSTTS B Figura 4-1. Refinamiento del procaso ilustrado (Parte 3) Observe el flujo de los procesos asi como la fabrica Cuando observe las condiciones actuales en la fébrica, compruebe primero ‘el modo o sistema con el que los articulos se mueven a lo largo de la linea. A. continuacién, observe el movimiento de las personas. ‘Generalmente, solo se procesa un elemento a la vez.en cada méquina. Todos los elementos que no se estin procesando deben considerarse como retenidos (inventario en proceso). Al observar Ia fébrica, debemnos prestar la maxima atencién al trabajo ert curso, Las articulos estan siempre en una de las siguientes cuatro fases: (1) retencién, (2) traslado, (3) proceso, 0 (4) inspeccién. Sin embargo, la fase de procesamiento es la que demanda la maxima atencion, puesto que es la vinica fase {ue afade valor (y por tanto la que produce beneficio para la compafia) "Al lado de cada prensa en la planta de prensas hay una cierta cantidad de articulos (el lote completo menos uno) en fase de retencién, bien esperando pro-jemplos de refinamiento ("razing”) del proceso 9 so n0wwsise @ somes @ secre prcns towns @ secren pent i @ ovetrermransor unin @ crertpermann 00 sna @ Pam caerescin: 3 @ resonance asa © renaooan: 20 ncanant © wrote 1m wert Figura 4-2, Establecimiento de una célula en forma de U para operaciones de prensa cesamiento en la prensa o traslado al proceso siguiente. Por tanto, un tamafio de lote de 2.000 unidades significa que 1.999 unidades estan retenidas. En otras palabras, en cualquier momento dado, solamente una unidad entre dos mil del lote se estd utilizando de modo rentable. EI modo més simple para eliminar este desperdicio de inventario en pro ceso o retencién es el método de conexién de procesos. En vez de cargar las piezas de trabajo en una caja después de procesadas en la prensa 1, debemos enviarlas directamente, una cada vez, a la prensa 2. Similarmente, conforme cada Ene ee = ey Les 2 — enviarla directamente a la siguiente maquina. Las piezas de trabajo individuales no se el proceso final, P nN cargarén en una caja hasta Enel “layout” de los equipos mostrado en el lado derecho de la figura 4-2,60 CELULAS DE FABRICACION: las méquinas estan instaladas tan cerca entre si como es posible. Se requiere muy poco desplazamiento del operario. Generalmente, podemos denominar a esta clase de “layout” una célula conformada en U. Sin embargo, cuando solamente estan involucradas dos méquinas, la forma més apropiada es la “L”. Cuando estén involucradas tres maquinas, la “U” resulta abrupta en las esquinas, como ‘un cuadrado en el que falta un lado. Reduzea el desperdicio de operacién Para reducir el desperdicio de operacién, empezaremos estudiando el desperdicio de los tiempos en vacio. Desperdicio cuando se tienen dos trabajadores Primero observamos la accién de los trabajadores, y buscamos casos de esperas en vacio. Siempre que hay dos trabajadores en un proceso, inevitablemen- te habré tiempos en vacio. Por ejemplo, debera haber tiempos en vacio cuando dos trabajadores operen el proceso de aplanadora mostrado en la figura 4-2. El tiempo que transcurre entre la insercién de la pieza de trabajo en la maquina y su extraccién es tiempo de espera en vacio (del trabajador). La causa del desperdicio en el caso de dos trabajadores puede ser una divisién de tareas despilfa- rradora. Si simplemente se dota a la aplanadora con una cinta transportadora que retore las piezas, el sistema podria manejarse por un solo operario. Desperdicio en colocacién y remocién de piezas La tabla 4-1 lista las estadisticas de andlisis de elementos de trabajo para las dos prensas del caso del lado izquierdo (de antes de la mejora) dela figura 4-2. ‘Como se ve en la tabla 4-1, cada trabajador invierte siete segundos en cada prensa, Si hiciésemos un estudio de movimientos preguntando a cada movimiento ahade este movimiento valor al producto?”, descubririamos que menos del 10 por Gento de los movimientos aftaden valor (0 producen beneficio). En otras palabras, por encima del 90 por ciento de los movimientos serian colocacién y posicionamiento de pieza, extraccién, u otros movimientos que no afladen valor al produc- to, De las estadisticas de andlisis (tabla 4-2) podemos calcular que los movimientos que producen beneficios en cada una de estas operaciones de prensa cuentan por (05 segundos de un total de 7, es deci, aproximadamente un 7 por ciento. Llevando el porcentaje de los movimientos que producen valor al 14 por ciento, podemos doblar la productividad. Si lo Uevamos al 21 por ciento, pode~ ‘mos triplicar la productividad. La eliminacién total del desperdicio de coloca- Mee RHeEE ienejemplos de refinamiento (“razing”) del proceso a cién y extraccién'de la pieza de trabajo requerird un “layout” similar al de la ilustracién de la derecha en la figura 42. El bot6n de arranque de la maquina deberd estar instalado entre la maquina y el proceso siguiente, lo que permitira al operario apretar el botén conforme se desplaza a la maquina siguiente. Todo trabajo que se haga sentado debe cambiarse para trabajar de pie lo que permite que una persona maneje tres procesos. La tabla 42 lista las estadisticas de los anilisis del “layout” mejorado. Como se ha descrito, nos hemos aproximado a la reduccién del desperdicio de fuerza laboral desde otros angulos, particularmente reduciendo el desperdicio de las retenciones (0 inventario en proceso), desperdicio de tiempos en va- clo, y desperdicio de movimientos. Al hacer esto, hemos reducido efectivamente los requerimientos de fuerza laboral de cuatro trabajadores a uno. Para ser mas precisos, como las operaciones de centrado inclufan dos trabajadores, podemos decir que hemos cambiado una linea de tres trabajadores en una Linea de uno. CAMBIAR A BAJO COSTE LOS TIEMPOS DE OPERACION HUMANA EN TIEMPOS DE MAQUINA EL tiempo de operacién de maquina (MT) es el tiempo requerido para la operacién mecénica. Tiempo de operacién humana (HT) es el tiempo requerido para una operacién manual. Debernos sustituir MT por HT siempre que sea posible, bien instalando mecanismos de auto-alimentacion y/o mecanismos que paran automaticamente la maquina después de que ha procesado las piezas ‘montadas por el operario. Sin embargo, MT difiere de la clase de operaciones “sin trabajadores” que se buscan utilizando los sofisticados sistemas de fabrica- ign flexible (FMS). La implantacién del MT tiene cuatro niveles (veése tabla 43). El nivel 1 cambia algunas operaciones manuales en operaciones de maquinas. Separamos el trabajo en dos clases: lo que puede hacer mejor el trabajador y lo que pueden hacer mejor las maquinas. ‘Como generalmente las méquinas son mejores en trabajo de proceso, meca- nizamos el proceso siempre que sea posible, Después de todo, generalmente precisamos de una prensa para procesos tales como el curvado, desbarbado y comprimido. Incluso aunque estos procesos puedan hacerse por personas, exi- gen generalmente gran cantidad de esfuerzo, causan fatiga, y por tanto es mejor asignarlos a méquinas. En el “lay-out” de antes de mejora de la figura 4-1, no hay division entre trabajo humano y de maquina. Si, por ejemplo, utiliza una prensa para procesar, la prensa no trabaja a menos que pulsemos dos botones por seguridad. Esto requiere algo de HT, ostensiblemente por la busqueda de seguridad. Sin embargo, la seguridad puede garantizarse mientras cambiamosCELULAS DE FABRICACION Tabla 4-1. Anillsis de operactones de prensa antes de mejora {produceién de una pleza) Proceso best! cm ee on mae: corp | ef paneer Ta ayaa ele tonant elt es Se sooner |) HT en MT simplemente instalando un solo botén de arranque a pulsar desde el Proceso siguiente en ver de un mecanismo doble en la propia prensa. El nivel 2 de cambio de HT en MT utiliza el método de posicionamiento y extraccién, La parte de posicionamiento de este método incluye la instalaci6n en Tabla 4-2. Analisis de operaciones de prensa después de melora Pr Proce m8 | aptane- cerns Ce coger 1 | - [os Coloea y posisonar erly Pulsarconmuadorprensa | os | os |. Retrarycolecar 1 fos | 4 Tempe de operacén humana | 4 (por proceso} eR as Tiempo de opracin humana (Gorproseso) 8 segundos : | i 1Ejemplos de refinamiento (“razing") del proceso ‘Tabla 43. Los cuatro niveles de Implantacién de MT Nombre del oy @ 7 o 7.e, i hive lén ctorisicas Mido ranal | Tata nae 0 | 100% ytrbaode ° O° ° O° maquina e | Mecanaaciin | Trabajo humana ‘Las miquinas yi hacen 1 |étiomesa —|ytataoda | O © | © | sopreese frame e iaioas | Taber |G © | eae se 2 |ornnssny |ytaninee ‘anaes + read ce pen | miaora ° rane mtopana Tote eee [Tataa a | cy Cas peda 3 | ompunciin | yintance gen ostan migora © | © | © J sseniicaers Tass | Trabajo Todo eva (ree tniater | mdqura asada sehen por ‘ @ | © | @ |e J rect roxas miganas O:tompe de operacén humana HT) @ : tempo de oparacién maquina (MT) la maquina de la pieza de trabajo y la pulsacién del botén de arranque. La ex- ‘tracci6n es la retirada de la maquina de la pieza procesada. En este segundo vel, establecemos una divisién entre el trabajo de procesamiento de la maquina y el de posicionamiento y extraccién del operario. Este método requiere los siguientes mecanismos: «un botén de arranque ‘+ un mecanismo que pare la maquina autométicamente después del procesamiento ‘un mecaniso que pare autométicamente la maquina cuando ocurra un defecto u otra anomalia Elempleo de mecanismos eléctricos simples, tales como pulsadores, con- mutadores de limite, y relés, permite cambiar HT en MT en un segundo nivel a tun coste de 700$ 0 menos. En el ejemplo de la prensa descrito, la cuestién de las precauciones de seguridad puede ser una dificultad, porque los reglamentos pueden no permitir reemplazar un doble mecanismo con uno solo situado I dares de seguridad severos pueden atin satisfacerse, gasto, incorporando a la prensa un mecanismo de se lejos. Sin embargo, estén- aunque con algo més de guridad fotoeléctrico. Estocy CELULAS DE FABRICACION * asegurarfa que mientras el operario puede apretar un botén de arranque lejano cuando se desplaza al proceso siguiente, no puede haber nadie al lado de 1a prensa. El nivel 3 utiliza el método del posicionamiento. Las maquina retiran auto- miticamente las piezas trabajadas. Esto raramente requiere nada tan sofisticado como un robot, y puede hacerse usualmente por (1) plantillas que expelen las piezas de trabajo (una cada vez) y (2) vastagos 0 eyectores neumaticos que retiran las piezas de trabajo posicionadas en la maquina. En el nivel 4, todo es automatico. No hay necesidad de describir en este ie bro tales sistemas de tiempo automatico (AT). Es suficiente decir que establecer el cero cambio de ttiles es un prerrequisito para los sistemas AT en la produc- cién de amplia variedad en pequefios lotes. HAGA UN TEST DE SU HABILIDAD * — Lameta es cambiar una linea de tres personas en una linea de una persona, Este problema se le presents al Sr. Y de la compafia K. La solucién al problema consiste en una linea con una sola persona y un cambio de titiles de un solo di- gito (nueve minutos 0 menos). A continuacién, se describen los componentes del proceso. Como se muestra en la figura 4-3, hay actualmente dos equipos por tumo ~un equipo de una persona y otro de dos personas con un total de tres personas. ‘Los resultados de un anilisis P-Q muestran que con 100 modelos de producto (P), el output mensual de la linea es de 1.200 productos del grupo A, 100 del grupo B, y de dos a cinco productos del grupo C ’Se usa en todos los casos la misma ruta de proceso. Los tiempos medidos son: : Futa de process y Harpo (en minutos) proceso] i ® @ @ ® ® © | tow 0 aT 10 05 05 05 05 05 35 Mt os 30 1s. 20 18 10 + Problema 1: Si el tempo de ciclo incluye un tiempo de operacién de 480 minutos y el SPD es 120 unidades, zcudntas personas, se necesitan en la linea? + Problema 2: Muestre cémo puede realizarse el refinamiento del proceso.Ejemplos de refinamiento (“razing”) del proceso 6 tewien 42, Dlanrama da files fates Ae aloe5 Técnicas de refinamiento (“razing”) del proceso QUE ES REFINAR UN PROCESO? Muchas fabricas del Japon no tienen éxito con sus planes de mejoras del “layout”. Incluso aunque el “layout” empeora con cada nueva adicién a la fabrica de instalaciones y equipo, los directores son conscientes de porqué nadie se molesta en mejorar el “layout”, En muchas fébricas japonesas de tamafio medio, el “layout” de la fébrica ha Uegado a ser un monumento a la era de crecimiento rapido del Japén, He obser- vado las precipitadas disposiciones de los equipos en tales fabricas y he hecho comentarios tales como “El layout” de su fébrica es muy malo” o “;Porqué no mejora el “layout” de su fabrica?”. Sin embargo, mis sugerencias caen casi siem- re en ofdos sordos. Los directores dicen que el problema es que las ventajas de mejorar el “layout” no compensan de los altos costes que requieren tales mejoras. Este problema que podemos denominar de “efectividad de los costes” ha Uevado al desarrollo del método de refinamiento de los procesos como una nueva técnica para la mejora del “layout”. En términos practicos, el refinamiento de los procesos podemos orientarlo solamente a los procesos que contengan gran cantidad de desperdicio o que contribuyan muy poco a la rentabilidad, Los pasos en el refinamiento de los procesos son los siguientes: 1, Estudiar las condiciones corrientes en los procesos meta. 2. Criticar las condiciones corrientes. 3. Definir el propésito de cada proceso meta. 4. Determinar el punto de arranque para el refinamiento de los procesos 0 proceso. 5. Desarrollar un concepto de flujo. 6, Disefiar un plan de nuevo “layout”. 7. Estimar el desarrollo. 768 CELULAS DE FABRICACION 8. Realizacién de ensayo. De los 8 pasos, los pasos del 2 al 6 se denominan colectivamente “técnicas de refinamiento del proceso” y se han empleado con éxito en numerosas fabricas. El capitulo 6 describiré estos pasos en més detalle. Ahora, examtinaremos cémo se utilizan estas técnicas. REFINAMIENTO DEL PROCESO EN INDUSTRIAS ESPECIFICAS Reduccién de la fuerza laboral en procesos de taladrado y calafateado La figura 5-1 ilustra los procesos de taladrado y calafateado de la compaaia B. En el proceso 1, dos miquinas taladradoras perforan agujeros a través de los tubos. Para mantener en un minimo los costes, este proceso, se maneja por dos trabajadores a tiempo parcial, Ay B. En el proceso 2, un par de tubos se po- sicionan en una calafateadora por el trabajador a tiempo completo C. Para conseguir reducir los costes, debemos cambiar este conjunto simple de procesos de emplear tres personas a emplear dos. El tiempo de proceso actual es de ocho segundos por tubo en las dos tala~ ‘dradoras, cada una de ellas manejada por un trabajador, y ocho segundos por cada par de tubos en la calafateadora. Hay por tanto un buen balance en los, tiempos de los dos procesos. Al planificar el refinamiento del proceso, primero debemos definir nuestro objetivo -reducir el niimero total de trabajadores de tres a dos. He aqui algunas sugerencias: « Retirar la tabla situada entre procesos para mantener stocks en curso. + Establecer operaciones verticales. + Instalar otra calafateadora. instalar un mecanismo de auto-alimentacién para ayudar al trabajo manual en las taladradoras. i Podemos aproximamos creativamente a este problema imaginando “layouts” que permitan que el trabajo se haga justamente por dos trabajadores. La figura 5-2 ilustra un “layout” vertical que incluye los siguientes puntos. 1. Un trabajador coge dos tubos y los. monta en la taladradora, que esté equipada con mecanismo de auto-alimentacién. ; 2. El trabajador opera manualmente la calafateadora y retira los tubos ca- lafateados colocandolos en un estante. Una vez que los dos trabajadores se han acostumbrado a estos cambios, debe instalarse una mesa en las taladradoras para el inventario en proceso (p.e.‘Técnicas de refinamiento (” ) 7 Figura 5-2. Procesos de taladrado y caletactado ‘empleando menos trabaladores stock esténdar). Los trabajadores pueden remover y trasladar las piezas de trabajo de las estaciones 3.a 4, y 2 a 3, después de 1 a 2, activar el mecanismo de auto-alimentacién y tetornar a las estaciones 3 y 4 (vedse figura 5-2). Refinamiento del proceso en una linea de mecanizado de engranajes Como se muestra en la figura 5-3, esta linea consiste en tres lineas de proceso rectas: lineas A, By C, con tres trabajadores, uno por linea. Cada linea maneja70 CELULAS DE FABRICACION como minimo 20 modelos de producto y fabrica alrededor de 3,000 unidades de diferentes productos por mes. Los tiempos de ciclo son 3,5 minutos para la linea A, 5,0 minutos para la If nea B, y 4.0 minutos para la linea C. Como los tiempos de ciclo corrientes son la suma de los tiempos de operacién manual, los trabajadores estan siempre ocu- pados. En este caso particular, debemos adoptar el tipo siguiente de aproxima- ci6n para eliminar los desperdicios de proceso. les/herramientas. Acortar los tiempos de cambio de Podemos universalizar, por ejemplo, el método de reemplazamiento del ca~ bezal completo para lograr de ese modo el cero cambio de witiles. O, cuando cambiemos la cuchilla en los tornos, podemos intalar un portaherramientas miiltiple para conseguir una operacién de un toque. Mejorar los métodos de procesamiento. Ejemplos de esta clase de mejoras incluyen cambiar los taladros en forma de Ta taladros en forma de V, procesamiento simulténeo con tn solo Arbol, incrementar la tasa de alimentacién de la méquina en un 20 por ciento, cambiar el tallado de engranajes de 1,5 mm. a 2,0 mm, etc. Mejorar las operaciones manuales. Esto puede hacerse eliminando el desperdicio involucrado en coger, montar, extraer y retirar cosas, utilizando un mecanismo de auto-anclaje para simplificar el trabajo manual del posicionamiento de piezas, utilizando un mecanismo de auto-alimentacién para simplificar los procesos de achaflanado y desbarbado, etc. Una combinacisn tal de mejoras puede reducir el tiempo total de opera- cién manual a dos minutos 0 menos. Para reducir la fuerza laboral de la linea de tres a dos personas, podemos usar la f6rmula: tiempo de ciclo (minimo) + tiempo de operacién manual = nimero de lineas por trabajador. En este caso, la formula es: 3,5 minutos + 2,0 minutos = 1,75 lineas. Esto nos da una idea de cémo pueden dos trabajadores manejar las tres lineas. ‘Ahora Ilegamos a la cuestién del refinamiento del “layout” del proceso. Como el espacio disponible usualmente consiste en dreas rectangulares o largas yy estrechas, pensamos en un “layout” rectangular para “A” y en un plan para B que puede tener cualquier forma, ‘Sin mirar la solucién que damos en el libro, emplee su imaginacién pen-‘Técnicas de refinamiento ("razing”) del proceso sando en formas en las que las tres ineas podrian manejarse por dos trabajado- zs, Mientras que solo hay una meta, hay varios modos para lograrla, Lo impor- {ante es ser creativo. Sino se le ocurre absolutamente nada, las claves se le ofre- cen en las figuras 3-12, 313 y 3-14 del capitulo 3. Sin embargo, es mejor imaginar Pautas de “layout” sin recurrir a las pautas sugeridas. Después de haber hecho lo anterior. vea la figura 5-4, que muestra un plan posible para A. Aqui el trabajador A maneja la linea A y la primera mitad de la tinea B, mientras el trabajador B maneja la segunda mitad de la linea B y toda la tinea C. Ambos tabajadores se mueven con una pauta de figura en ocho y re toman con las manos vacias al comienzo de la lines, Como el proceso de talado de engranajes (CH) usualmente trabaja sobre Yariss Piezas de trabajo a la vez (dependiendo del disenio de la maquina), he- co a) eanizado para que varias piezas se manejen ali, manteniendo el paso $25 fa lempo de ciclo. Sin embargo, idealmente es mejor reduc la tasa de ope. racién y preservar la produccién de una pieza sincronizada, La figura 5-5 es similar al “layout” de la célula en forma de U de doble car Ba mostrado en la figura 3-13, Se caracteriza por dos tipos de células en forma de U en las que tres lineas se operan por dos personas. Koa iden mas bien inusual seri proponer un “layout” concéntrico en el que tuna célula conformada en U circundase a la otra, Sin embargo, tal distrbucse Hende a ocupar gran cantidad de espacio y requiere bastante desperdicio de desplazamientos. Ademés, como el operario no maneja en la operacion del mic, doa la dificultad de identificar los defectos. En la linea C, el manejo de varias unidades de piezas de trabajo a la vez en el proceso GH puede causar problemas dentro de un sistema que de ote note es pleza a pieza. Tambien esto haria mas dificil de organizar las operaciones os, tandares. El plan B, mostrado en la figura 5-6, lustra un “layout” que es similar al de 4a célula conformada en U independiente mostrado en la figura 3-14. En este cn, 0, se ha acortado drasticamente la distancia entre méquinas para rmantenes en lun minimo los desplazamientos. Si es posible, el proceso GH debe hacerse tanc bign un proceso de produccin de una pieza cada vex (I) para evitar problemes debidos al manejo de multiples piezas de trabajo y (2) para facilitar las operaciones estandares utilizando una pauta de desplazamientos ortodoxa, Este arreglo se beneficia también de la flexibilidad de acomodar aumentos. en el output de produccién afiadiendo solamente un trabajador extra a la linea A. Este tipo de “layout” tiene tambien la lexibilidad suficiente como para per- iti que las tres lineas se operen por un solo trabajador cuando las necesidades de output sean menores.R CELULAS DE FABRICACION * Mavwries rot Tore2 wegweies Adu Luma BB mee Wana SORT oe ST R&S we DF _ BM Gmmics Qe ALT a2 o 0 . | "Yann nce Gainey ara it| Figura 5-3. Operaciones en vertical utlllzando tres lineas rectas (un trabajador por linea) aut au sv Com‘Técnicas de refinamiento (“razing”) del proceso ores (pauta en “S") atthe ton woe svt} fan nee Figura 5-6, “Layout” de célula en forma de U con tres lineas y dos operariosa CELULAS DE FABRICACION Refinamiento de procesos de soldadura El “layout” actual divide la linea en dos partes: (1) proceso de soldadura preliminar y (2) proceso de soldadura principal, como muestra la figura 5-7. EL proceso de soldadura preliminar se opera por dos trabajadores, A y B, que colocan dos piezas de trabajo en la tabla de la soldadura preliminar y sueldan solamente la superficie superior. A continuacién, llevan la pieza soldada al punto de almacenaje de piezas en proceso situado en la operacién de soldadura principal, mangiada por cuatro trabajadores. Dos de estos trabajadores colocan la pie- 2a de trabajo en la tabla de soldadura y vuelven a soldar la superficie superior, entonces dan la vuelta a la pieza y sueldan la superficie inferior, El tiempo empleado en la soldaduca tiniea hecha por los trabajadores del proceso preliminar se balancea bien con el “timing” de la doble soldadura realizada por cuatro tra~ bajadores en el proceso principal. off] 1 Mo —an] = Figura 5-7. “Layout” para procesos de soldadura prellminar y principal REALICE UN TEST DE SU HABILIDAD Como esta linea consiste en un proceso preliminar y otro principal, incluye el desperdicio de coger, extraer y mover piezas asi como el asociado con el stock ‘en proceso. Si es posible, deberiamos conectar 0 combinar estos dos procesos. {Cémo puede realizarse el refinamiento del proceso en este caso? He aqui una sugerencia: la solucién incluye instalar un mecanismo inversor de coste minimo.Técnicas de refinamiento (“razing” del proceso 3 Solucién Esta solucién se ha desarrollado por el superintendent de fabrica St. K de la compaiiia S (veise figura 5-8). En este “layout”, el proceso de soldadura preliminar se ha instalado en una posicién central para acercarlo al proceso de soldadura principal y mejorar el flujo. Este “layout” se denomind “sistema de traslado manual distribuido”. Aunque la linea incluye atin bastante inventario en Proceso, el flujo de las piezas de trabajo es corto, y las lineas rectas. Pregunto ahora al lector que identifique las desventajas de este “layou”. e Tere <5 = ull Ses Be" Figura 5-8, Sistema de trasiado manual distribuido Nos referimos ahora a la figura 5-9. Aunque es similar al “layout” que acabamos de estudiar, disminuye el desperdicio de traslados utilizando transportadores de rodillos. Las desventajas remanentes son (1) que el trabajo esta atin dividi do en soldadura preliminar y principal; (2) que con el fin de soldar la superficie trasera de las piezas de trabajo, deben girarse manualmente en el punto 2; y (3) que el desperdicio en coger y retirar piezas de trabajo ocurre en los puntos 3 y 4. Observando la figura 5-10, vemos que el proceso de soldadura preliminar se ha integrado con el proceso de soldadura principal. El flujo y el balance de la linea se mantienen con la ayuda de un mecanismo inversor del ensamble y una cinta transportadora, Ademis, el trabajador del punto 2 maneja el embalaje y el transporte. Aunque este plan de “layout” es claramente el mejor de los tres planes que acabamos de describir, debemos hacer la observacién de que la larga7% CELULAS DE FABRICACION" Figura 5-10, Linea Integrada de soldadura cinta transportadora conduce a desperdicio en el modo con el que los trabajadores de ensamble y el de embalaje cogen y retiran piezas. REALICE UN TEST DE SU HABILIDAD Hay algo extraiio en estas operaciones de cosido (un proceso de ensamble).. Las condiciones actuales de trabajo se describen en el lado izquierdo de la figu- aS.‘Técnicas de refinamiento (“razing”) del proceso 7 DDeccripcién | Cony minwe pienso ei exc aud ydorctay cals con a miquina, —| © @= rene Pr ise =i ae] OER oF Eluabbadr cog pica essa a covecra | vabajador gui le ees posiconadoey laters, voten nt person lon cove enone "patron a Gos za, cela na magna ge cone aaa, tat une candy ns pone aa ado sis sata, [Odwervacones| Puede sect anwaraspiezas decane | Puede coer contre eho pe ‘eneliuger | zee yslmamo tempo martanerel | nunca marian marcone el i ie alt Setrabale | on ough aa proaicetn proaisotn wn npe ‘calla Buena a Tene eB sogdon 7 . El operario posiciona las telas alinead: Figura 5-11. zQué hay de extrafo en estas operaciones? |. Bajo las condiciones corrientes, las piezas se divide en clases, colocéndo- se una ala derecha y otra a la izquierda del operario, Por ejemplo, una pila de piezas (pafo) se mantiene en un contenedor rojo en el lado iz- 4quierdo del operario mientras la otra pila se mantiene en un contenedor azula la derecha del operatio, EL operario selecciona una pieza (pafio) de cada lado, verifica los dos la- dos de cada pieza, y entonces las alinea para unirlas cosiendo. las en la maquina de coser y las co- se. Cuiando acaba, una cuchilla automitica corta el hilo y el operario co- toca las telas cosidas en una pila de articulos acabados. El tiempo de operacién global es de 69 segundos.2 CELULAS DE FABRICACION - Una desventaja de este método de un solo trabajador es que el trabajo que ade valor (p.e, la operacién de coser) contabiliza solamente el 20 por ciento del tiempo de operacién mientras el posicionamiento representa més del 50 por ciento. Una segunda clave a considerar es que una meta de la mejora deberia ser doblar el porcentaje de operaciones que afiaden valor sobre el tiempo global de operacién permitiendo que todo el trabajo de posicionamiento lo realice otro trabajador. Supongamos, por ejemplo, que contratamos un nuevo empleado 0 trabajador a tiempo parcial para coger y alinear las telas. Podriamos entonces ensayar con un nuevo plan de “layout” para esta operacién, como se muestra ena mitad derecha de la figura 5-11. 1, Mientras el operario principal esta cosiendo, el asistente puede preparar el siguiente conjunto de telas. 2 Cuando se acaba el cosido, el operario principal puede proceder directamente 3 instalar en la méquina el conjunto de tela siguiente y coserlas. Esto reduce el tiempo global de operacién a 25 segundos. Aqui tenemos un ejemplo de mejora que aumenta la productividad en més del doble, Sin embargo, hay cosas extrafias en esta mejora. ;Cudles son? Solucién 1. La reduccién de personal es siempre una meta en el refinamiento de procesos, bien racionalizando las operaciones intensivas en mano de ‘obra, o minimizando de alguna forma las horas-hombre. Este ejemplo, ‘que dobla el nuimero de trabajadores, hace las operaciones mas intensivas que antes en tarea humana. 2. Un punto de partida para el refinamiento de procesos es 1a reduccién del tiempo en vacio de personas ("standby"). Incluso aunque el tiempo de proceso se acorte en algunas dreas, la produccién esténdar por hora global de la linea (SPH) no aumentaré. 3. El refinamiento de los procesos mejora el flujo. Este flujo se basa en el tiempo del ciclo. Por tanto, es importante considerar el flujo global y no ajustar independientemente el ciclo el tiempo de operacién requerido por un proceso particular. 4. Mientras la solucién que proponemos ahora incurre en alguin gasto, la productividad podria elevarse comprando una maquina de coser simi lar usada y equipando ambas méquinas con mecanismos de auto-ali- ‘mentacién que permitiesen que un solo operario altemase entre las dos ‘maquinas. © podriamos equipar la tinica maquina de coser de forma que el operario pudiese alternar entre la maquina de coser y otro proceso, tal como el de prensa,6 Ensayo de eliminacién de aparatos transportadores QUE OCURRE SI RETIRAMOS EL TRANSPORTADOR? Este estudio de caso de mejora aparecié por primera vez en la revista japo- ese Factory Management. Se incluye aqui como una ilustracin itil del eoncepto de eliminacién de transportadores, Ta figura 6-1 muestra dos transportadores de rodillos paralelos que sirven 4 dos lineas de proceso, una de brazos de manivela y otra de bielas, Figura 6-1 Linea de ransportadores de rails (antes de melee) Mientras este ipo de cinta transportadora a menudo es sumansente itil pa- 1a trasladar objetos pesados, en este caso tenia las siguientes desventajas: * Se desarrollaba una cierta clase de pared invisible entre las dos lineas conectadas por los transportadores.0 CELULAS DE FABRICACION ‘+ Como consecuencia indirecta de Jo anterior, habia muy poca asistencia mutua entre los trabajadores de las dos lineas, aunque todos tenian el ‘mismo supervisor. ; + La cinta transportadora tendia a utilizarse como lugar de almacenaje pa- xa el material en curso de proceso lo que interferia con la produccién en uj de una pieza. + Como las cintas transportadoras estaban en linea recta, la mitad de cada cinta estaba siempre en movimiento de retomo sin transportar nada. ‘* Como estaban colocados diferentes trabajadores al comienzo y final de las lineas, era dificil evitar que los defectos pasasen “aguas abajo”. El equipo de mejora eliminé el desperdicio de procesos especificos. Estas mejoras facilitaron que cada una de las dos lineas fuese manejada por un solo trabajador en vez de dos. Las mejoras fueron: - * eliminar desperdicio de tiempos personales en vacio y el asociado con co- gidas y colocaciones de piezas de trabajo ‘ instalar mecanismos de auto-anclaje para posicionar piezas de trabajo ‘+ mejorar plantillas * instalar mecanismos de auto-alimentacién para implantar el flujo de una pieza. En ottas palabras, el tiempo de manipulaciones en la post-mejora se redujo un nivel equivalente al tiempo de ciclo mas o menos. A continuacion, el equipo empez6 a realizar el refinamiento del proceso, que redujo eficazmente los te. uerimientos de mano de obra a un trabajador por linea (vedse figura 6-2). Sin embargo, posteriormente el equipo de trabajo perflé el tipo de “layout” mostrado en la figura 6-3 que facilitard manejar conjuntamente las dos Ii. ‘eas por un solo trabajador. Figura 6-2. Dos lineas manojedas por dos trabeladores (después de mejora)Ensayos de eliminacién de aparatos transportadores 81 Figura 6-3. Des lineas operadas por un trabajador (después de mejora) Actualmente, las dos lineas se siguen manejando por un solo trabajador en cada Iinea. Sin embargo, el equipo de mejora sabe que tan pronto como pueda conseguir que el tiempo de operacién manual de las dos lineas esté a la par con los tiempos de ciclo, seré factible adoptar el “layout” de la figura 6-3 que utiliza un solo trabajador para ambas lineas. RETIRADA DEL TRANSPORTADOR DE UNA LINEA DE ENSAMBLE En la era actual de produccién con amplia variedad y pequeis lotes, mu- cchos procesos emplean atin transportadores que fueron diseftados para los dias de pequefia variedad y grandes lotes. En la compaiiia O, la fabrica produce 60.000 articulos con un tarnafio medio de lote de cinco articulos. Hasta 1978, uti- lizaba atin una linea con transportador para el ensamble de pequefios motores, (vedse figura 6-4). El flujo de articulos en la linea de ensamble seguia la pauta en zigzag indi- cada por las flechas er la figura 6-4. Incluso cuando el trabajo de ensamble po- dia hacerse directamente sobre la linea de ensamble principal, se hacia sin em- ‘bargo en mesas de trabajo adheridas al lado de la cinta transportadora. Esto re- queria elevaciones y cargas innecesarias. De los ocho procesos de la Iinea, los. cuellos de botella tendian a producirse en los procesos 1 y 8. Por tanto, cada uno de ellos era manejado por dos trabajadores -lo que elevaba a diez el nimero de trabajadores de la linea. La figura 6-5 lista las mediciones de tiempo y asignaciones de personal para cada proceso de la linea,CELULAS DE FABRICACION ‘nr crapa tend 8 mite, eas sat pony pean. i ‘Taal (18 modo, 1 rabaaceng Figura 6-5. Diagrama de proceso de ensamble de motor Se hicieron marcas en la linea transportadora para sefalar a los trabajadores donde deberian sentarse para trabajar. Mientras la linea parecia estar bien organizada, el equipo de mejora hizo las siguientes observaciones: 1. Como los transportadores eran instrumentos disefiados para la produc- ign en grandes lotes, estaban mejor adaptados para ello. Esto causaba un incremento en el inventario almacenado, que generalmente llegaba a acumular aproximadamente dos meses de output.” 2. Permanecer sentaclos mientras trabajaban hacfa dificil que los trabajadores se ayudasen entre si. Como el tiempo de ciclo de la linea se fijaba de acuerdo con la velocidad del trabajador més lento, el resultado era una linea con tasa de eficiencia baja, como indican los datos mostrados en la figura 65, 3. Mantener el trabajo en linea (ajustado a) con las marcas del transportador originaba desperdicio de esperas en vacio. 4. Todas las piezas y elementos para los cambios de producto se cambia- ban al mismo tiempo, resultando pérdidas por esto,Ensayos de eliminacién de aparatos transportadores @ 5. Como el comienzo y el final de la linea se manejaban por trabajadores diferentes, era mas dificil descubrir las causas de los defectos. El resultado era que tendian a producirse lotes de productos defectuosos. Como observacién general, es muy dificil lograr el cero defectos en una linea de produccién conformada en linea recta. Por supuesto, los transportadores tienen ciertas ventajas. Una es la presién que ejercen. Bajo condiciones estindares, se utilizan sin variacién procedimientos Y piezas esténdares. Los transportadores presionan para que todos los trabajadores trabajen con el mismo ritmo. Otra ventaja es que los transportadores estimulan a los trabajadores a especializarse, desarrollando una fuerte habilidad. Cuan- do el trabajo se divide en tareas especializadas, incluso un trabajador a tiempo parcial puede llegar a una elevada capacitacién en un trabajo particular con sélo ‘una semana de estancia en la linea. Una tercera venitaja es que estimulan la meca- nizacién, el desarrollo de herramientas, y la automatizacién de cada proceso de la linea. Las lineas de produccién rectas pueden faclitar la identificacin de los pro- esos que pueden beneficiarse de una ulterior mecanizacién o automatizacién. Sin embargo, el punto principal a considerar es que las cintas transportadoras estin generalmente en desvantaja en la produccién de amplia variedad y pequefos lotes. Son solamente apropiadas como medios para lineas de produc- ion continuas en gran escala. Los mercados diversificados de hoy requieren que cada vez més fabricas adopten los sistemas de produccién de amplia variedad y pequefos lotes. En la asada década, muchas fabricas han visto como la variedad de su produccién se incrementaba por un factor de diez. Todos los directores de fibrica deberian realizar un andlisis P-Q de sus productos para verificar si la tendencia hacia la diversificacién ha afectado a sus lugares de trabajo. Esta tarea se simplifica considerablemente utilizando programas de ordenador para el andlisis P-Q, Intentando establecer la produccién de una pieza, después de realizar el andlisis P-Q, el equipo de mejora de la compaitia O decidié ensayar la retirada de los transportadores de su linea de ensamble de motores y realizar el refinamiento de los procesos creando una célula conformada en U manejada por cuatro trabajadores (vease figura 6-6). Desde entonces, el equipo de mejora ha transformado las cuatro prensas separadas en cuatro prensas conectadas. Ha instalado también un mecanismo de auto-alimentacién para alimentar tres tornillos a la vez. Esto ha permitido que la linea de ensamble de motores sea operada por solamente dos trabajadores (vedse figura 6-7). Sin entrar en demasiados detalles, lo siguiente indica algunos de los principales resultados de estas mejoras: 1. La linea de ensamble es ahora apropiada para la implantacién de una campatia de cero defectos.J >» gen DO wera OL 22 ~ | Re Se, NLP ae | & po [p ° sternal} 12? oe, LIC oo =a] p0 yA SE * wmble con Figura 6-4. Linen de en trang ara pequefios CELULAS DE FABRICACION Gwe Figura 6-6. Linea de ensamble on forma do U operada por cuatro trabaladores b / 4 4 i Figura 67. Lines de ensamble on forma de U operada por dos {rabolacores,Ensayos de eliminacién de aparatos transportadores 2. La linea es apropiada para la produccién en pequeaos lotes con un tac mafio medio de lote de diez unidades. 3. La reduccién del inventario fue proporcional a la del tamafo de los lotes. Por ejemplo, el tamaio del lote se redujo desde 100 unidades a 10, ‘con una disminucién del nivel de los stocks del 90 por ciento, 4, La linea facilita ahora los cambios de titiles sucesivos, reduciendo las pérdidas de éstos a un 5 por ciento de su nivel previo. 5. Seha logrado una abrupta reduccidn en los requerimientos de fuerza labora EVITAR DISENOS DE “LAYOUT” EN CIRCULOS CERRADOS Cuando realizamos refinamientos del proceso, a menudo pensamos en tér- minos equivalentes a como se han hecho siempre las cosas en la fabrica. Tende- ‘mos a pensar que el mejor “layout” consiste en una linea en circulo cerrado que los trabajadores operan desde el perimetro extemno, como un grupo de personas comiendo estilo chino en una gran mesa redonda con una preciosa muiieca en el medio. Si en tal “layout” cerramos los dos extremos, los trabajadores estardn de frente unos a otros, lo que es una invitacién para conversaciones “de pie al lado de la nevera” que interfieren el trabajo. La figura 6-8 muestra la linea de ensamble de pequefios motores en la com- Paiia S. La linea contiene nueve procesos conectados por transportador opera- dos por cuatro trabajadores. Los cambios de titiles se realizaban cuatro veces al dia y las pérdidas por los mismos se habia calculado que representaban el 20 por clento del tiempo total de operacin. Conscientes de necestar una gestion mis eficiente en costes, se formé un equipo de mejora para implantar la produccién, en pequefis lotes y reducir los niveles de stocks en proceso y en almacenes. La figura 6-9 muestra este tipo de “layout” de “mesa china’. Pero, en este caso, en contraste con lo indicado, son los trabajadores ~no el equipo los que se mueven alrededor en circulos. Esta organizacién hace dificil que los trabajado- es se asistan entre si. a Observemos ahora el “layout” mostrado en la figura 6-10. Los trabajadores ‘més experimentados manejan los procesos primero y tiltimo; los trabajadores a Sempo parcial trabajan en el interior de la célula conformada en U. Esto permite ue los trabajadores se ayuden cuando es necesario. Por ejemplo, un —— experimentado puede ayudar fécilmente a un trabajador a tiem parcial que se ‘etrasa o tiene un problema. aun eraba 7 APRENDIZAJE DE LAS TECNICAS DE REFINAMIENTO DEL PROCESO cuando ensefio en las faricas las téenicas de refinamiento del proceso, Fonstas Personas a menudo se sorprenden de las mismas. Acta EO! Si YO fuese una especie de hechicero en mejers ce apCELULAS DE FABRICACION - sosofewansap uos ,01 wermonenea @ ro — ove @ coonepeuen © vwvonten ® comers @ nomen mcrmaerons @ tna D eiquesua ‘9p eouy exed pap eusio) v9 einjao op o21s¥q ,tneke7., “01-9 Bsns saree ope pean e 7 fo ® s 1 ajuau, .s1n0fe), 807°¢-9 eunBy © ff [e ® o ° (ce | {ob 08 mb niet une mre enEnsayos de eliminacién de aparatos transportadores 7 Sé que muchos lectores, después de estudiar los cambios de “layout” mos- ‘rados en las figuras 5-10 y 6-3 (que transforman lineas de dos personas en Ii eas de una persona) o en las figuras 6-7 y 6-10 (que crean lineas de ensamble conformadas en U de dos personas), sacudirén sus eabezas y declararén que sus fabricas nunca podrian hacer eso. Mientras es verdad que Roma no se construyé en un dia, es sorprendente ver que personas versadas en las técnicas de refinamiento de procesos puedan hacer esas cosas en un s6lo dia. Para ayudar los esfuerzos iniciales de los lectores en el refinamiento del proceso, he resumido los pasos principales en la figura 6-11, De izquierda a derecha, encontrara una lista de los pasos del refina- ‘miento, los correspondientes puntos de chequeo, y materiales de referencia instrumentos para cada paso. Hay dos puntos de dificultad. El primero es el paso 2, critica de las condi- Giones corrientes, donde debemos evitar cuidadosamente negar el propésito del ‘proceso meta. Sin una evaluacién seria del modo actual de hacer las cosas, ten- dremos menos probabilidades de pensar en mejoras. Si por alguna raz6n es incapaz de formular alguna idea de mejora, intente dibujar un diagrama que muestre el flujo de articulos en la linea actual. Sies ire capaz de hacer esto, entonces cliagrame la ruta seguida por los trabajadores conforme operan la linea. El segundo punto de dificultad esta en el paso 4 ~determinar el punto de partida para el refinamiento del proceso. Mientras rara vez es un problema cuando el punto de arranque para el refinamiento es un elemento un proceso particular, cuando dicho problema es mas abstracto, entonces puede que sea subjetivamente entendido de diferentes modos por distintas personas. Por ejemplo, un trabajador puede considerar cierta condicién como defecto en el “layout” mientras un director puede considerar la misma condicién como necesa- ta para preservar la armonia entre los trabajadores de la linea. No es necesario seftalar, tales temas pueden resultar en una fuente de confusién para los plani cadores del “layout” En general, cuando se determine el punto de partida para el refinamiento del proceso, considerar lo siguiente: 1. Empezar eliminando el desperdicio de cada proceso. Empiece con pequefias mejoras y espere hasta que las mismas formen parte integral de las actividades de cada dia. Como pocas compattias de tamafio medio y pequefias han establecido tales pequefias mejoras de las actividades diarias, comenzar en este nivel es especialmente importante.CELULAS DE FABRICACION bi itl i # 7 iEnsayos de eliminacién de aparatostransportadores ne ese eat mccain erly rap enn sien lows om jororetind | lean em om a9 02 HEN UTED? E Soa Lemurs emia gan en eine ania ond nA i secetcen 49 pot, oan HOIST Llespeure| snaiatmerannesateiannadaniant = terme ete oepow RID Tt rl] ‘ateor = ral wd coe 7 oat een nema an oe —— L| sein. || motu pm Ue ITU TE Ss Gord roe ron ep 0 war RENT 2 a {sro reana puncte ern womens om emuog? | - F ean re TD oF Ean > pnd RIN LAT PGT eomntremmeneonn mmm eed a L} mn |. | lpn pane seve we HME HT tz, 0 sv op eg Korma tnd me weep 9a? 2 — some 00" ear we OH whe POT(CELULAS DE FABRICACIO? 2. Empezar reduciendo el desperdicio de los tiempos en vacfo Un modo de aproximarse a esto es calculando la tasa de eficiencia de la or- ganizacién de la linea. Sin embargo, como esto requiere una cierta cantidad de tiempo y formacién, puede ser més fécil simplemente observar los movimientos de los trabajadores e identificar los casos de tiempos en vacio. Tales casos incluyen cuando un trabajador (1) est parado observando el trabajo del equipo, (2) io tiene nada que hacer como consecuencia de desequilibrios de la linea, 0 (3) esta esperando por piezas de trabajo que se han retrasado debido a trabajos rehechos y procesos “aguas arriba”. El primer objetivo es eliminar las causas de tal desperdicio de tiempos en vacio. 3. Empezar reduciendo el desperdicio de stocks en almacenes y en proceso EI modo mas simple de eliminar el desperdicio del stock almacenado y en proceso es implantar la produccién en pequefios lotes. Sin embargo, si intentamos empezar asi el refinamiento del proceso probablemente encontraremos s¢- rias resistencias en el personal de la fébrica. En este punto, la produccién en pequefios lotes tendria poco efecto por las pérdidas de los cambios de titles y seria dificil satisfacer las necesidades diarias de output. 4, Empezar con la reduccién de personal Supongamos, por ejemplo, que en este punto decidimos crear células conformadas en U operadas por dos trabajadores. Ordenamos a toda la fabrica implantar este nuevo concepto de “layout” y evaluamos entonces la efectividad de la transformacién implantada en cada taller segxin el grado de establecimiento de las células conformadas en U manejadas por dos personas. Este enfoque empieza con el concepto meta y empuja a la fabrica a conseguirlo. Esto tiene una buena oportunidad de éxito solamente si toda la fébrica ya ‘esté familiarizada con las células conformadas en U y si los talleres han tenido experiencia directa en mejoras con células en U en pequerta escala. 5. Empezar con mejoras del cambio de utiles ‘Aunque la mayoria de las personas piensa que cambiar a la produccién en equefios lotes y amplia variedad aumenta las pérdidas debidas a los tiempos de cambio de tities, este no es el caso cuando utilizamos las técnicas de cero cambios de titles. Este enfoque, mientras es popular entre los trabajadores de fébri- a, es mis bien timido desde la perspectiva del refinamiento de los procesos.Ensayos de eliminacién de aparatos transportadores a 6. Empezar ellminando defectos y quejas de clientes Esto equivale a empezar con campaitas de cero defectos. Primero, organi- zamos la linea en células conformadas en U. Entonces, esperamos hasta que se produzcan problemas de defectos y se adopte accién correctiva (tal como buscar causas de los defectos y los “5 porqués” o disefiando mecanismos a prueba de errores poka-yoke para diversos procesos). 7. Empezar con la prevencién de elementos omitidos La omisién de elementos es un gran problema en los procesos de ensamble ¥; Por tanto, prevenirla es una alta prioridad. Los dos enfoques més précticos para prevenir la omisién de piezas son: (1) producir piezas en forma continua (usando el sistema kanban) y (2) usar un sistema de aviso que recuerde a los tra~ bajadores cuando estén operando por debajo de lo necesario en un cierto elemento, 8. Empezar previniendo paradas intermitentes de la linea Las fébricas que utilizan mecanismos mecanizados o automaticos sufren paradas intermitentes de la linea. Entre los articulos buenos se mezclan defectuosos en el flujo de elementos producidos inmediatamente antes 0 después de las paradas intermitentes y, si se entregan, se producen quejas de los clientes. Entre las medidas para prevenir las paradas intermitentes de la linea se incluye: + remover la suciedad del equipo y evitar su acumulacién. ‘+ implantar el mantenimiento anticipado (por ejemplo, reemplazar una pieza que empieza a estar defectuosa en tres minutos) + implantar el mantenimiento preventivo sobre una base regular ‘9. Empezar con la produccién de una pieza Podemos empezar introduciendo la produccién de una pieza en todos los, procesos en las condiciones corrientes, incluso en los que tienen equipos disefa- dos para manejar a la vez dos o tres piezas, Ciertas unidades del equipo, tales ‘como las grandes secadoras disefiadas para grandes cargas de piezas de trabajo, producirdn un desperdicio de energia si se utilizan en produccién de una pieza. En tales casos, debemos invertir tiempo y trabajos en remodelar la méquina y hacerla apropiada para la produccién de una pieza y cero defectos.2 CELULAS DE FABRICACION 10. Empezar con tiempos de entrega més cortos El refinamiento de procesos es el modo més eficaz para lograr plazos de entrega mas cortos. Por ejemplo, si realizamos el refinamiento de procesos buscando ventajas para la gestién de la fébrica, nuestro trabajo necesariamente in- cluiré acortar la distancia entre procesos, a menudo conecténdolos directamente. Cuanto més directamente tengamos conectados los procesos, mas cortos seran nuestros plazos de fabricacién. De hecho, la disminucién en el plazo de entrega es inversamente proporcional al niimero de procesos conectados; en efec- to, conectando cinco procesos estamos acortando el plazo de produccién a un quinto de su magnitud anterior. La elecci6n entre estos diez puntos de arranque a utilizar en el refinamien- to de los procesos depende de las diferentes necesidades de los procesos especificos o de las industrias. * Los demas pasos del refinamiento de procesos ayudamos,a incrementar la proporcién de operaciones que afiaden valor en una fébrica y no son dificiles. Después de hacer algunos ensayos, todos pueden llegar a familiarizarse con estas técnicas de refinamiento de procesos y los pasos para su implantacién.ee Células conformadas en U en lineas de ensamble La implantacién del refinamiento de procesos requiere la destruccién del desfasado sistema de produccién en lotes y su reemplazo por células conforma das en U que promueven la produccion e inspeccién pieza a pieza. El desarrollo de este nuevo sistema se denomina “creacin de flujo de procesos”. Si se come- ten errores en la forma de construir este nuevo sistema, aunque se mantenga la forma de las células en U, no se lograré la funcién de mantener el flujo de articulos acompasado al tiempo del ciclo. Esta es la razén por la que este capitulo hhace una presentacién cuidadosa de los principios basicos de la construccién del flujo en los procesos. LO QUE VALE PARA UNA FABRICA DE CONFECCIONES VALE PARA UNA PLANTA DE ENSAMBLE DE MOTORES La instalacién de células conformadas en U en lineas de proceso es relativa~ mente facil, excepto en lineas que requieren procesar piezas con un nivel de pre- cisién en micronésimas. Hay también modos para instalar lineas conjuntas de ensamble/ proceso, pero dejaremos el examen de esto para los tltimos capitulos. En este capitulo, estudiaremos el desarrollo de células conformadas en U, la asignacién de trabajo, y las secuencias de alimentacién de piezas en lineas de ensamble de piezas cosidas, un tipo de linea de ensamble con requerimientos de cambio de iitiles muy particulares. Una célula conformada en U incorrectamente construida impedird'el flujo de articulos, dando lugar al surgimiento de desperdicio de esperas y haciendo imposible lograr el output de produccién estimada, En las lineas de costura de telas, la parte més dificil del cambio de utiles no es e! cambio entre modelos. Mas bien, es la producci6n inicial de productos nue- ‘vos o mejorados. Esto hace que el rfinamiento de los procesos sea una exigencia,wm CELULAS DE FABRICACION, daria, Si podemos implantar con éxito células conformadas en U en una fabrica de prendas de vests, seremos capaces de instalaras casi en cualquier clase de f4- brica. Como ilustracién, compararemos la instalacién de células en forma de U en una Fabrica de prendas de vestir y en una planta de montaje de motores. Comparacién de dos tébricas Primero, examinaremos uno de los procedimientos de ensamble en cada fé- bbrica: (1) en la linea de montaje de motores, el apretado de tomillos y pernos, y 2) en la linea de costura, el ensamble de piezas de teido utilizando maquinas de coser, Estas operaciones de ensamble son similares en principio, diferenciéndose Principalmente en la clase de titles y articulos empleados. En el primero, las pie- 225 de trabajo son piezas de metal duro; en el iltimo, son piezas de tejido blandas. En los estandares de ensamble, el primer principio es centrar el ensamble y el segundo es montar ajustadamente los bordes. Algunas piezas pueden sobre- salir 0 empujar sobre los bordes en el montaje de motores, pero no en las piezas cosidas. Cuando estudiamos el ensamble de piezas, podemos comparat el cuerpo Principal del motor con el lado frontal de la pieza de tejido a coser. Poderos también comparar el cérter del motor con la parte trasera de la tela, el rotor con Jas mangas, el mecanismo de puesta en marcha con los forros, la bobina con los, bolsillos, ete. Haciendo esta comparacién, deseo hacer énfasis en que, mientras dlifieren las piezas y stiles que se emplean, las lineas de ensamble de prendas de vestir y motores basicamente son similares. Una diferencia que vale la pena mencionar es que en el ensamble de motores, una vez que la secuencia de las operaciones de ensamble se ha establecido, la estandarizacién de las operaciones es relativamente facil. En las fabricas de prendas de vestir que producen vestimenta de moda para mujeres, por ejemplo, el ensamble varia segin cudl sea el operario, lo que hace dificil estandarizar los procedimientos. Ademas, la produccién cambia diariamente. Sin embargo, en el aso de la vestimenta producida en masa, las operaciones estin mas estandari- zadas y tienen mayor similaridad con el montaje de motores. IDEAS FIJAS EN LAS FABRICAS DE PRENDAS DE VESTIR La figura 7-1 muestra un grafico de proceso de ensamble casi en blanco. Lo Ginico que se indica en el mismo son las denominaciones de las piezas (A, B,C, D), que pueden simbolizar piezas bien sea para motores o para vestidos, o in- ‘luso para productos de madera 0 calibres. ; Después de cavilar sobre cémo podrian encajar en dicho gréfico los proceCélula conformadas en U en lineas de ensamble 95 ———__SfularconformadasenUenlineasdeensamble 95, sos de su propia fabrica, pediria al lector que rellenase los circulos en blanco del grafico con los ntimeros de los procesos de ensamble. Nuestro objetivo es descubrir la ruta critica, Est ser el conjunto de procesos mas importante de la alimentacién de materiales en la linea (proceso 1). En la bis- queda de simplicidad, asumiremos que el tiempo de ensamble requerido es un mi- ‘nuto en cada proceso. Numere los 30 procesos como se muestra en la figura 7-2. Ura 7-4, Grco depress de Fgura 7-2. Grco da proceso de ansamble Fee Soanbie otbiaios ton mere de procesoCELULAS DE FABRICACION He cumplimentado la figura 7-2 con procesos imaginarios, © no ser completamente realistas. En esta linea de ensamble, siste en los procesos de la pieza del lado derecho del grafico. Observemos ahora el gréfico del proceso de ensamble que se emplea actualmente en una fabrica de vestimenta (véase figura 7-3). que pueden ser las ruta critica con- Figura 73. Gritico de proceso de ensamble actual (con niimerod de proceso)Células conformadas en U en lineas de ensamble ” Sin embargo, este ejemplo presenta un problema. Como se ilustra en la fi- gura7~ * El ndimero de procesos es 30. * El tiempo requerido para cada proceso es un minuto. + La linea esté operada por ocho trabajadores de ensamble, incluyendo el lider. El lider es responsable del primer proceso (proceso 1) y el ultimo Proceso (proceso 30); se asignan cuatro procesos a cada uno de los siete operarios. Bajo estas condiciones, los 28 procesos no manejados por el lider se han dividido equilibradamente entre los siete trabajadores de ensamble (A, B, C, D, E, E, y G), haciéndoles responsables de cuatro procesos. El problema esta en deci- diz qué procesos deben manejarse por qué trabajadores con el fin de que la linea fluya regularmente dentro del tiempo de ciclo. Puede desear pensar en la solucin en términos de niimero de minutos por trabajador (nueve minutos, por ejemplo) o en el ntimero de procesos manejados. por hora por cada trabajador. La figura 7-4 presenta una solucién propuesta por un veterano lider de la linea de ensamble. ‘Los japoneses aprenden en la escuela que el frente de la falda debe siempre utilizarse como base, una teoria que ha legado a ser una prictica. En su solu- cién, el veterano lider de la fabrica de vestimenta ha olvidado la importancia encontrar la ruta critica, y en vez de ello se ha mantenido en la idea fija de ut zar como base el frente de la falda. En otras palabras, tan pronto como el veterano Kider ha visto el “frente de la falda”, ha asumido que debe ser el proceso 1 su ‘base, con tanta seguridad como el sol sale por el este. Una practica que ha llega- doa ser dogma. ‘Debemos preguntar repetidamente cual es el propésito de cada proceso. En. mi propuesta de solucin, he asignado desde el proceso 2 hasta el 29 a los siete trabajadores en orden mas o menos secuencial, de acuerdo con la direccién en que se asignaron los ruimeros de proceso en la figura 7-2. La figura 7-5 presenta mi solucién, En este caso, el primer proceso es el de la unign del cierre aitomatico para el forr. Sin embargo, en otros casos, el pri- ‘mer proceso debe set la inspeccién del eldstico y la posicién del pliegue A (proceso 8), que deberia manejar el lider. Trabajar hacia el establecimiento de ina i ‘nea con cero defectos requiere que el ark - responsable de los procesos mas cruciales para el aseguramiento de la calidad. 7 En ini solucién, colocar como proceso primero la unién del cerre automat co para el forro significa que:98 CELULAS DE FABRICACION * Figura 7-4, Solucién propuesta por un veterano der de linea de enisamsle media cosido, 1, El primer material a alimentar a la linea es el del forro. 2 El segundo material a alimentar es el material de atrés (para el proce: 508).Células conformadas en U en lineas de ensamble 9 Figura 7-5. Solucién propuesta por ef autor, 3. Eltercer material a alimentar es el material de la parte delantera (para el proceso 17), 4. El cuarto material a alimentar es el del proceso “cinturén delantero”,100 CELULAS DE FABRICACION * Recordar: el propésito de encontrar la ruta de critica es prevenir el desperdicio de las esperas en los puntos de cambio de titiles 0 medios en el sistema de Produccién en flujo de una pieza. Cuando tomamos como punto de arranque ara el refinamiento del proceso el desperdicio de las esperas, resulta més facil entender lo que debe hacerse. Era probablemente mas dificil descubrir la ruta critica en la linea de ensamble de motores, porque esta linea no tenfa ramales como en el caso de la linea de costura. Era una linea recta que se describe mas adelante en esta capitulo (véase figura 49). Akora, consideremos como actia el factor tiempo en nuestro descubri- ‘miento de la ruta critica y el orden de alimentacién de las piezas en la linea Paso 1: Agregar el tiempo total empezando por el tiltimo proceso (en este caso, el proceso 30) Por ejemplo: Proceso 30 = 240 DM Proceso 30 + 29 = (240+480)= 720 DM Proceso 30+29+28 = (240+480+200)= 920 DM Para hacer estas sumas més féciles de leer, escribiremos los agregados entre paréntesis y los tiempos individuales de proceso sin paréntesis. Mida los tiempos de proceso preferiblemente con un cronémetro decimal (DM un minus to, 100 segundos decimales). Paso'2: Reasignar los ntimeros de proceso mientras se sigue e! anélisis de las sumas de los tiempos de proceso. La diferencia entre las figuras 7-5 y 7-6 es el orden en el que se numeran los pprocesos para el material de la parte delantera y la parte delantera de la cintura, En la figura 7-5, los ruimeros de proceso empiezan con los procesos para el ma. terial de la delantera antes de pasar alos de la cintura, Sin embargo, cuando se toma en cuenta el factor tiempo, debemos colocar los tes primeras procesos del material de la parte delantera antes que los del material del cinturcn delantero ara evitar tiempos de espera. Debemos ser muy cuidadosos sobre la forma de dividir los procesos de en samble. Por ejemplo, hay un gran desequilibrio entre el proceso (29) mas largo (duracién 480 DM) y los mas cortos (21 y 3, con 25 DM de tiempo cada uno). Observando lo que involucraban estos procesos, podemos ver que el proceso 29 involucra una variedad de operaciones mientras los procesos 21 y 23 incluyen movimientos relativamente simples, lo que significa que son féciles de dividir ~Células conformadas en U en lineas de ensamble 101 sce ee ‘como procesos separados. Esto es lo que me impulsé a dividir los procesos para cada operario basindome simplemente en el concepto de un nimero similar de procesos (véase figura 7-5). Figura 7-6, Tiempos de proceso (acumulados).102 CELULAS DE FABRICACION * Paso 3: Dibujar un diagrama que muestre la ruta critica y Ia secuencla de alimentacién del material, como llustra la figura 7-7 Esta clase de diagrama solamente necesita dibujarse tuna vez, durante la formacién del lider. En el eje horizontal mantenemos un registro de los tiempo acumulados de proceso, representando en el eje vertical los procesos. Anotamos los ntimeros de proceso, tiempos, y tiempo total para cada pieza (material). De nuevo, contamos el tiempo de proceso agregado de atris a adelante -empezando en el ultimo proceso, Proceso 4: Determinar la secuencia de alimentacién de piezas Debemos empezar la alimentacién de materiales en el punto que tenga el tiempo agregado més largo y acabar en el punto que tenga el tiempo acumula- do més corto. En el caso presente, nuestro primer proceso de alimentacién, se- falado en una pequefia pirdmide con el niimero uno, es el punto de alimenta- cin de material de forvos. A continuacin esté el material para la parte trasera, despues el material de cintura frontal, y finalmente el material para el frente. En este caso, los materiales se suministran en conjuntos dentro de carros de aprovisionamiento, de forma que se podria facilmente ordenar el “layout” del proceso de la figura 7-7 de acuerdo con la secuencia de alimentacién de piezas. Paso 5: Asignar a los operarios Como opuesto a la figura 7-7, que muestra el despliegue de procesos de acuerdo con la secuencia de alimentacién de piezas, el “layout” real asigna los procesos a los operarios de acuerdo con los tiempos de proceso. 1. El lider es responsable de los procesos de entrada y salida. El tiempo de estos dos procesos es igual a 385 DM (240+145). 2. Los 28 procesos remanentes se dividen entre los otros siete trabajadores. El tiempo total para estos 28 procesos (4349-385) es 3.964 DM. Esto se divide en siete segmentos de tiempo iguales de 566 DM. Lo que significa que los 28 procesos deben dividirse en siete segmentos que, dentro de los limites précticos, queden tan cerca como sea posible del tiempo apuntado de 566 DM. La precisin no es importante; pueden darse lige- ras variaciones en las cantidades de tiempo, 3. Después de determinar los segmentos, asigne los segmentos ligeramen- te mds largos a los trabajadores que tiendan a trabajar més rdpido.103 Células conformadas en U en lineas de ensamble -sezed ap uojoeiuewye op sjouenses A wopyr9 wiry UoD euresBeIa Z-L ean ro 0 soot Stoinvna seven] "oper ssa,104 CELULAS DE FABRICACION Figura 7-8. Operaciones aslgnadas de acuerdo con tlempos de proceso. * 4. Después de que los trabajadores avisen verbalmente del término de la reparacién para un nuevo producto (cambio de utiles), deben tomarse ‘Ruevas mediciones de tiempo y los procesos reasignarse para evitar que s(-P | I Figura 8-5, “Layout” actual estilo colegio. Figura 8-6. Célula en forma de U para sélo_ J Inlnan principal trabeladores),124 CELULAS DE FABRICACION * ae CELINE DR EABRICACION 22 ee aso 4, Reconoct que, tal como estaba, este “layout” permite Ia asistencia ‘mutua solamente entre procesos adyacentes, Paso 5. Como se muestra también en la figura 8-7, ensayé agrupar los tipos de maquinaria y mesas de plancha similares dentro de la célula. Paso 6. Hice planes para remodelar la linea recta y las maquinas de coser para incluic mecanismos de auto-alimentacién (MT). Paso 7. También planeé la automatizacién parcial (10 por ciento) de las Prensas con la instalacién de mecanismos de auto-alimentacién. Debo hacer énfasis en que la precondicién para estas mejoras es la creacién. de un “centro de respuesta ripida’. Figura 8-7. Solucién: Célula en forma de U para una fibtica de confecciones.9 Células conformadas en U para el ensamble de componentes electrénicos LINEAS DE ENSAMBLE “MAMUT” PARA COMPONENTES ELECTRONICOS En casi cada|planta de ensamble de componentes electrénicos que visite, encontraré la clase de Iineas de ensamble gigantes que muestra la figura 9-1. En- contrard también |abundancia de trabajadores de ensamble sentados a lo largo de transportadores mientras trabajan. Aunque tales Iineas de ensamble tienen una apariencia grata, bien ordena- da, tienen realmente gran cantidad de desperdicio, especialmente en esperas, division del trabajo, posicién desorganizada de trabajadores, etc. No esta fuera de lugar decir que la tipica linea de ensamble de componentes electrénicos tiene aproximadamente cuatro veces mas desperdicio que la tipica linea de montaje de piezas de automévil, tres veces mas que la tipica linea de montaje de motores, y como minimo dos veces mas que la linea de ensamble de confecciones. | Refinamiento de|procesos en las lineas de ensamble de componentes electronicos || Los pasos basicos en el refinamiento de procesos se describieron en el capitulo 6. Como revisién, los examinaremos brevemente de nuevo, esta vez en el contexto de una linea de ensamble de componentes electrénicos. Paso 1: Estudio de las condiciones corrientes de los procesos | Para este paso se precisan cuatro tipos de materiales de referencia: (1) un grafico de andlisis P-Q, (2) un diagrma de flujo, (3) un grafico de andlisis del Proceso de ensamble, y (4) un grafico de andlisis de rutas de proceso especificas ; 5 es ii | 125126 CELULAS DE FABRICACION Nara paral Transpotacor Meta se aneamio ‘ fore Figura 9-1. Linea de ensamble de componentes electrénicos 0 eléctricos de linea. Empezaremos con un grafico de andlisis P-Q (0 ABC), tal como se ilustra en la figura 9-2, para conseguir una idea general de cémo construir la linea. El ensamble de componentes electrnicos es un campo altamente competitivo donde la tendencia hacia la produccién de amplia variedad y pequefios lotes aparecié muy tempranamente. Consecuentemente, las plantas involucradas en esto no pueden obviar hacer frente a este factor de competitividad. En este grafico, el grupo A es la Iinea de flujo libre. Sin embargo, con esto No quiero sefialar a la clase convencional de linea de flujo libre que actualmente estd obsoleta. Concretamente, me refiero a una linea en la que los trabajadores trabajan en el interior y las piezas se suministran desde el exterior. El objetivo es teducir las necesidades de fuerza laboral mientras se establece una linea de flujo libre. Como las lineas especializadas no son buenas para este propésito, debemos emplear lineas de propésito general. Debemos también establecer el cero cambio de titiles, es decir, que los'cambios de modelo de producto deben hacer-Células conformadas en U para el ensamble de componentes electrénicos 127 7 ; rae | a i also [| vax a ieee HL ae foe ee] Ca ty ore Z ‘Gepets 7 ea eae ae SO] ome | = TT IN Fi] Pe] Pa] Pe] P| Pe A/F} Po] Pol Pil PPro} Pil PP P| Pala PnP PP Pe Pl Nene produce Faria “yoyeyerereyayey*yayayeyey=)=yajeiotsisysjete L Figura 9-2. Gréfico de analisis P-Q para ensamble de components electrénicos. se en tres minutos o menos. Para conseguir esto, debemos asegurar que el cero cambio de titiles/preparacién se incorpora también en la recepcién de étdenes y los procesos de especificacién del diseo. El grupo 8 debe transformarse en una célula conformada en U para una produccién en pequefios lotes de amplia variedad. En el comienzo, esta célula conformada en U tenia cuatro trabajadores, después dos, y finalmente justamente uno. Més adelante, en este capitulo, veremos cémo se logré esta reduc- cién de fuerza laboral,128 |_ CELULAS DE FABRICACION Paso 2: Criticar las condiciones corrientes | | | | | j | Como estamos intentando establecer la produccién de amplia variedad en Pequefios lotes, primeramente debemos intentar operar la linea de ensamble sin transportadores. Las ventajas de utilizar transportadores en las linea: de ensamble se han deserito en el capitulo 3. Aqui,|relacionamos algunas desventajas en el empleo de tales transportadores: | | + la linea se vuelve mas larga (la longitud crea desperdicio) | + més desperdicio en coger cosas y dejarlas de nuevo en la cinta * desperdicio por estar trabajando sentados (los trabajadores no pueden ayudarse entre si) | * desperdicio de produccién defectuosa (los articulos producidos en grandes lotes contienen més productos defectuosos cuando se proctuce un defecto) | * desperdicio de esperas (debido a los desequilibrios en la lineaique surgen. de las asignaciones de tareas muy especializadas) + desperdicio de exceso de fuerza laboral (el mayor désperdicio de todos) * desperdicio causado por paradas de toda la linea por causa de averias del equipo + desperdicio por la gran duracién de los cambios de utiles i Estas diversas clases de desperdicio pueden dividirse en dos tipos: 1. Desperdicio debido a la produccién en grandes lotes de defectos. 2. Desperdicio debido a emplear a los trabajadores en una cinta transportadora. Paso 3: Definir el propésito del proceso meta Como el propésito de los procesos de una linea de ensamble es precisa- ‘mente ensamblar piezas, todas las demas operaciones de otra clase que haya en la linea deben considerarse despilfarro, Por ejemplo, un proceso de inspeccién separado debe considerarse como desperdicio) y debe “refinarse” incluyéndolo en un proceso conectado. : | j 1 | Paso 4: Determinar e/ punto de arranque para el refinamiento de procesos | 1 | El paso 4 implica una técnica importante de refinamiento de procesos. Mientras no hay nada erréneo en basar nuestra determinacién del punto de arranque para hacer mejoras en los problemas definidos hasta este unto, la de-Células conformadas en U para el ensamble de componentes electrénicos 129 finicién de estos problemas puede diferir de acuerdo con (1) la perspectiva y proximidad de la persona que los define y (2) su comprensién de las ventajas y desventajas relativas de los puntos de arranque propuestos. Por otro lado, la técnica de refinamiento de procesos revela ciertas pautas que ayudan a determinar el punto de arranque, a identificar los puntos de mejora, y a verificar los resultados del refinamiento. Solamente precisamos seleccionar ia pauta que mejor se ajuste a la propia situacién de nuestra fabrica. Algunos ejemplos son: * eliminar el desperdicio de cada proceso > cambiar el tiempo de opera~ cién humana en tiempo de operacién de maquina (MT) — establecer una célula conformada en U con fuerza laboral reducida ‘+ eliminar el desperdicio de tiempos en vacio —» establecer una célula en forma de U con fuerza laboral reducida * conectar procesos —> establecer célula en forma de U con fuerza laboral reducida + eliminar el| desperdicio de stock en proceso -+ establecer la produccién de una pieza — establecer una célula en forma de U con fuerza laboral reducida | + eliminar el|desperdicio del stock almacenado — establecer lotes més pequefos + establecer el cero cambio de titiles + establecer una célula en forma de U con fuerza laboral reducida + eliminar el desperdicio de la produccién de defectos -» establecer la pro- duccién de una pieza —> establecer una célula en forma de U con fuerza laboral reducida + climinar el desperdicio del retraso en las entregas —> conectar los procesos — establecer una célula en forma de U con fuerza laboral reducida Paso 5: Desarrollar un concepto de flujo Después de disefiar un “layout” de una sola linea recta basado en el grafico de anilisis del proceso de ensamble, cambiar el “layout” a un disefto de célula en forma de U. Como referencia véase el examen en el capitulo 8 de las células de la fébrica de confecciones. Paso 6: Dibujar un nuevo plan de “layout” Es importante recordar que no nos estamos empefiando en la perfeccién. Sim- plemente intentamos bosquejar un plan para un nuevo “layput” ~por ejemplo, una célula en forma de|U de cuatro trabajadores~ perfilandolo en menos de diez minutos. Raras veces merece la pena pensar sobre ello durante més tiempo. Sino pode- |130 CELULAS DE FABRICACION * mos llegar a formular una idea que refine el proceso dentro de ese intervalo de tiempo. es improbable que una hora extra haga que difieran mucho las cosas. Paso 7: Estimacidn del desarrollo La estimacién del desarrollo combina las predicciones de resultados con la planificacién detallada para el refinamiento del proceso. Estas estimaciones y planes deben disefiarse claramente para lograr nuestro objetivo particular. Paso 8: Ensayo de implantacién Sino io hubigsemos hecho ya, debemos establecer un centro de “accion ré- pida” para cealizar rdpidamente una implantacién de ensayo. El punto es la re- solucién rpida del asunto y no sentir temor porque pueda fracasar el ensayo. A menudo, solamente cuando vemos como falla un plan es cuando percibimos qué mejoras se necesitan y podemos conseguir el éxito en una segunda vez. IDEAS FIJAS EN LAS LINEAS DE ENSAMBLE DE COMPONENTES . ELECTRONICOS Este ejemplo se refiere a un estudio del caso de la fébrica B, fabrica subcontratista de Osaka. Los componentes electrénicos que se ensamblaban eran cir cuitos de suministro de energia. El “layout” de la linea de ensamble era una “Ii- nea mamut” similar a la mostrada en la figura 9-1. La figura 9-3 muestra una perspectiva longitudinal de una linea ramal dentro de la linea de ensamble. ‘Aunque no se incluye un grafico del proceso de ensamble, podemos ver que la seccién de la linea mostrada en la figura 9-3 incluye 13 procesos y se opera por 16 trabajadores, Naturalmente, necesitarfamos analizar los tiempos de operacién y categorizarlos en tiempos de operacién humana (HT) y tiempos de operacién de maquina (MT), pero requeririamos més informacién para ello. Por simplicidad, asumiremos que el tiempo de operacién es 30 segundos por proceso. Hay varias razones por las que esta fabrica continuaba manteniendo una “linea mamut” convencional. Una es que continuaba utilizando transportadores disetiados para una produccién en grandes lotes aunque los tiempos imponian una produccién de amplia variedad y pequefios lotes. El fallo en actualizar su sistema de produccién podfa deberse a complacencia o simple dejadez. Sin embargo, quizd se debia a que la idea del ensamble dirigido por transportadores esta atin fuertemente arraigada dentro de la industria de equipo eléctrico. Una segunda razén para confiar en este tipo obsoleto de sistema de pro- duccién es que los transportadores parecen facilitar una mayor seguridad y fle~131 @ 291:9R) &] Ue ynweU! eauy| op UpID998 ep ofny ap eWesBeIG “t-6 eanbLy Células conformadas en U para el ensamble de componentes electrénicos S68 06132, |. CELULAS DE FABRICACION xibilidad en respuesta a fluctuaciones de la demanda. Se estima que aumentos stibitos en la demanda pueden satisfacerse simplemente afiadiendo més trabajadores y velocidad a la cinta transportadora de'la linea de ensamble. Por ejemplo, aunque sea ya corriente en las plantas de ensamble de automéviles, aparen- temente las fabricas de ensamble de componentes electrénicos no han adoptado atin los métodos de gestién mds eficientes en coste que en/atizan las mejoras que elevan la productividad para satisfacer los aumentos de demanda sin incre~ mentar la fuerza laboral, Una tercera razén es que el transportador estimula el manejo manual de las tareas de ensamble (HT) versus el manejo con maquinas (MT). Finalmente, una cuarta raz6n es que mientras muchos directores de fabrica aprueban verbalmente conceptos modernos tales como los sistemas de fabrica- cién plenamente automatizada y flexibles, no saben cémo transformar con éxito sus fabricas convencionales. Para empezar a estudiar el refinamiento de procesos tal y como se aplica a las lineas de ensamble de productos eléctricos y componentes electrénicos, nos referimos a la lista parcial de mejoras para remover el desperdicio de procesos especificos mostrada en la tabla 9-1. Tabla 9-1, Tabla do ellminacién de desperdiclo especitico de proceso. Proceso] Nombre Priacdad "i lan de allminacién Mt |g proceso] T#0 48 tespersicle |" ye Sun. del despordelo { | Crear posicion dé soldadura |© Soliar en procesos preves coger y voter a clocar Despre 1 eae ecramientas de 1 |produccion de |@ Establecer jo eS pezas soldadura, defectos |@ Eliminar ta causa: tener que cone vob cloear + | heramientas ce slsar Forma de la rariura | @ Iaspeccién con dngulo inclinado Inspcctn | Desperici en enlocar a |nsezrln | Despudici wn clear deinercgn de | en vedo vertcal eater [@ Uso de planta carectva JO Uso de maquina de timpar con cepillo (MT) |@ El lider debe manejar tos puntos de entrada sata manual 13° |Limpieza | Desperticio deitmpiera | 7 | Limp Estas medidas especificas de remocidi del desperdicio se toman en el orden siguiente: 7 |Células conformadas en U para el ensamble de componentes electrénicos 133, 1, Observar directamente las operaciones en la fabrica. 2 Considerar el propésito de cada proceso. Considerar entonces'como desperdicio todas las operaciones que no sirven al propésito identifica- do. Ahora ya sabemos dénde empezar a remover el desperdicio, Concé- dase no mas de nueve minutos para pensar sobre el modo de eliminar el desperdicio en cada proceso. 3. El punto de arranque para remover el desperdicio es usualmente el mismo que el empleado para refinar el proceso. La tinica vez que difieren es cuando el desperdicio se relaciona con las operaciones de coger, colocar y retirar cosas. 4. El objetivo es eliminar HT -0 al menos reducirlo- siempre que sea posible. 5. Reemplazar HT por MT; principalmente, mecanismos de auto-alimenta~ cién. Por ejemplo, instalar maquinas de anclaje automatico con tornillos y mecanismos de medicién continua automatica, 6. Dividir el nuevo tiempo HT total por el tiempo del ciclo (CT) para calcular el nuimero minimo de trabajadores requeridos. 7. Cumplimentar como sigue la tabla de eliminacién del desperdicio: (1) Escribir los nombres de los procesos (columna “nombre del proce~ so”). Aunque el material en proceso debe ser estrictamente conside- rado parte de dicho proceso, debemos omitirlo en esta columna. (2) Registrar el tipo de desperdicio encontrado en el proceso (columna “tipo de desperdicio”). (8) No anotar nada en la columna de “Prioridad No.” hasta que se ha completado el resto de la tabla. Esto es consecuencia de que los rime- 10s de prioridad se basan en un juicio global del conjunto de procesos. (4) Estimar las causas del desperdicio (columna “causas”). (8) Anote' cualquier plan o idea para eliminar el desperdicio de cada proceso (columna “plan de eliminacién del desperdicio”). Los tipos de ideas y planes anotados en la columna de “plan de eliminacién del desperdicio” seran el resultado de la experiencia, sensibilidad y coraje del es- timador. Para esta clase de pensamiento tendemos a confiar en nuestro intuitivo hemisferio cerebral izquierdo, Después de alguna practica en esta clase de reso- lucién de problemas, la mayorfa de las personas encuentran més facil formular planes de refinamiento de los procesos dentro de un intervalo de nueve minutos. ‘Ahora, pido al lector que se conceda no mas de nueve minutos para formular un plan de reduccién de la fuerza laboral para la linea mostrada en la figura 9-3. Por favor, revise la figura, pero no mire las soluciones propuestas que se ex- ponen més adelante. La figura 9-4 muestra los resultados de tres dias de préctica de refinamien- to de procesos ert la compaiiia B, tal como se informé por los empleados de la“sequeipmise op ued “ys BanB i froma sot CELULAS DE FABRICACION: Sy => & 134 om |e =, wee 200 OpFor © eel cae || Son | cotaCélulas conformadas en U para el ensamble de componentes electrénicos 135 iaanpare Mee tnyacisn Enuarble ‘seas yniler SRS eames + caret | | suas pan or I a 3 se =| e i) pNe a inaeccon = an Figura 3-5. Plan del maestro. compafifa C. Informaron también del plan de mejora de su maestro, que se muestra en la figura 9-5. Los estudiantes compararon su plan con el del maestro para ampliar su comprensién. Comparando los dos planes, encontramos poca diferencia. Los empleados de la compaiiia C puede que estén por encima de la media, pero es posible en- safiar casi a cada uno este modo de pensamiento orientado a pautas definidas. Ademés, con una actitud positiva, una persona puede llegar a ser un experto en mejoras y refinamiento de procesos en un plazo corto. Una vez que aprendieron este método, los empleados de Oriental Motors y los miembros del Consejo de Diversificacién de Nagano adquirieron la capacidad de pensar y formular modos de reducir las necesidades de fuerza laboral en un 30 por ciento con poco o ninguin coste -todo ello en nueve minutos. Esto los puso en camino de ser profesionales de refinamiento de procesos. SOMETA A TEST SU CAPACIDAD 2Qué tipo de plan de refinamiento de procesos puede eliminar esta clase de desperdicio? Utilizando un ejemplo de un area diferente, es el momento para que Vd., lector, someta a test lo que ha aprendido. La compaifa U tiene una linea de transportador en redondo en la que trabajadores sentados insertaban componentes en placas de circuitos (véase figura 9-6).136 CELULAS DE FABRICACION =: Haciendo un andlisis P-Q como el mostrado en la figura 9-2, este transportador redondo parecia.inicialmente apropiado para las piezas de trabajo del Grupo A, que podian insertarse automaticamente conforme llegaban una cada vvez sobre el transportador. Sin embargo, las piezas de trabajo del Grupo C llegaban en lotes de 50 unidades con 100 piezas cada unidad y requerian 20 cambios de uitiles por dia, Esto hacia inapropiada la linea con transportador|redondo y cinco trabajadores para la produccién en pequeiios lotes. Investiganco los tipos de desperdicio a eliminar, el equipo de mejora listé lo siguiente: 1, desperdicio de cambio de tiles debido a los cambios simultdneos en to- dala linea 2. desperdicio de esperas (desequilibrios en la Iinea debidos a ios diferentes grados de dificultad en la insercién de componentes). 3. desperdicio por posicionamiento incorrecto de piezas debido a un Angu- lo de trabajo ineficiente (sentados mientras trabajan) 4. errores de falta de cuidado (tales como defectos debidos a Ia insercién de componente erréneo) 5. desperdicio en encontrar y seleccionar posiciones para componentes . desperdicio debido a falta de organizacién en la planificacién de la secuencia de inserci6n de piezas (debido 4 fallos en el uso de los gréficos de andlisis del proceso de ensamble) | i . desperdicio debido a fallo en crear conjuntos de piezas comunes . desperdicio debido ala falta de asistencia mutua entre trabsjadores (debido ala posicin de sentados mientras trabajar. eu Solucién | i } En este caso de fébrica en la que se insertan|co iponentes electrézticos en Lae placas de circuitos, de nuevo recomiendo usar el andlisis P-Q. Es el mejoi instrumen-Células conformadas en U para el ensamble de componentes electrénicos 137 LMT Tape oe aseninaciasén) + Weare ont ads (7) — “———. rO| De } \ omo~ ao! #@ | @ | mo I > +X] Ebene tte Lanre Figura 8-7, Célula en forma de U con mecanisma de insercién automética. to para ayudar a la comprensién de las condiciones de amplia variedad y peque- hos lotes y para estimar la clase de inversién en equipo necesaria para el futuro. Paso 1: Propuse instalar una maquina de insercin automética para los productos del Grupo A y una célula conformada en U en la que los procesos estén conectados, como se muestra en la figura 9-7. Debemos siempre disponer que las méquinas hagan el trabajo que hacen mejor. Por ejemplo, el trabajo de posicionamiento descrito en la tabla 9-2 es simple, repetitivo, e incluye muchas piezas, lo que le convierte en un candidato pri- mario para mecanizacién, A la inversa, algunas tareas es mejor dejarlas a los trabajadores. Por ejemplo, los seres humanos hacen generalmente mejor un trabajo que implique tareas de posicionamiento dificiles y que involucre solamente ‘unas pocas piezas, tal como las piezas 470 ohmios y 10K listadas en la tabla 9-2, ‘Tabla 9-2. Plezas ainsertar en placas de circultos. Nombre de pexs | Procedimlenta] Canldad icine Fe oO % Cuties 10K ‘i w [a ° 1% oi 10 i ? Ocha ier 2 Persona [10K ° 7 7 Tee.138 CELULAS DE FABRICACION « Paso 2, Pata el grupo B, propuse una linea de flujo libre, tal como muestra la figura 9-8. En este “layout”, los trabajadores trabajan de pié y permanecen en el interior de la eélula conformada en U. El sistema de produccién es de flujo e insercidn pieza a pieza, con una pieza de material en proceso, sistema que mantiene el ritmo con el ciclo de tiempo. Todo el traslado de material se hace manualmente. Taba de namo om isos canoe Suatvasitn Toco rienaiogerimo) mis rgorsapacan cain ie Figura 9-8, Linea de flujo variable para amplla varledad y pequefios lotes empleando Inserclén manual Las piezas se alimentan a la célula desde el exterior mediante una cremalle- ra movil, y pueden alimentarse en conjuntos para la produccién en pequefios lotes. Los procesos se han dividido para permitir fluctuaciones tanto en fuerza laboral como en ritmo, Una vez que se hayan establecido condiciones de cero defectos, esta célula puede conectarse al proceso de inmersisn. Paso 3. Como el grupo C es también un grupo de produccién en pequefios lotes, propuse una célula conformada en U con flujo pieza a pieza, alimentacién manual, y con insercién de tres a cinco piezas (véase figura 9-9). Las lineas de insercién de piezas, las de montaje ordinarias, y las de las f4- bricas de confeccién, son todas ellas basicamente similares. Sus mesas de trabajo son plantillas con bases fijas, y cualquier caja lena de piezas que se desplazaCélulas conformadas en U para el ensamble de componentes electrénicos 139 E Grater eeu can nae petasaaesngang re ace sean oi Figura 9-9, Célula en forma de U para insercién de tres a cinco plezas con alimentacién manual “aguas abajo” puede considerarse un conjunto. Las lineas “mamut” pueden descomponerse en tres, cuatro, 0 cinco lineas pequefias operadas por dos o tres trabajadores cada una consistentes aproximadamente en diez procesos. Todas Jas lineas utilizan pautas o moldes prefabricados para ayudar en el posicionamiento de piezas. El bloque de organizacién consiste en, por ejemplo, cinco cé&- lulas en forma de U y, en algunos casos, una célula con transportador para in- mersiGn para el proceso de soldadura. Paso 4. Cualesquiera sea la propuesta que se haga, debe incluir la elimina- ion del desperdicio causado por tener un transportador circular. La tabla 9-3 es tuna tabla de eliminacién de desperdicio especifico de procesos de una linea de insercién de componentes electrénicos. Armados con esta tabla, no necesitamos formacién en ingenierfa industrial o métodos de control de calidad para ver de donde debe removerse desperdicio. En tanto que tengamos la suficiente volun- tad para hacer el esfuerzo, ciertamente descubriremos dénde est el desperdicio. En orden de prioridad, lo siguiente sumariza el desperdicio descubierto en la linea de insercién de componentes que utiliza un transportador circular.40 |_CELULAS-DE FABRICACION Tabla 9-3. Tabla de ellminacién de desperdicio para linea de Insercién de cornponentes con amplla varledad y pequefios lotes. Proceso] Tipo de Priorida ao] aaa pr caus | || Plan de remain de daperico Desperdicio debido a || © Cambio a trabajar de pie ici oe i Estar seins, as primers pleas a nséar deen sr + |faguogeieerion | 3 [Tienes tataan’ | © ue bene spas mares ||.@ Resa amato de oicos © canaara to dea pe, om taadeasy fof basco Serpe 2 2 | Desperdicio de 2 | Asignacién del trabajo ‘acto tempos envago detente © Crear un rien del proceso de encanta © Empl aves veraes | Ettransportador circular, | © Cambio de itiles unificado en plan A, ssperici ae fstkaseradopaals | cambio dies resis gan 8y 3 |2emeeee ies | |prouctn x rndes | — oprcn en toe Stns Sue sur lotes @® Preparar el cero cambio ca titiles ! | | © ovgarzcén de secure de insrin lo Asgnacn de trabajo ‘con base en ‘Eres detatade || grloa de proeno de ecanbl Oesperdicia debido a Phan \lon 4 Jermation de causas de | 1 |, SutadG || © Crear ist leas cn ase on a Gesell, |° parkas orn || salar msaismosa prueba ge eats | [Fpl mane de piss! Deierdin dia | | ear na hea ada para nen de = |Rieesiie* | «| ptsmims | er mutua 1 | | (oe, plan C). oO Alustat ‘ongitud hilos para ena ‘bien Desperdicio de 5 on eriicion © | posieionamiento 5 | Cables taroos @ Usar pauta de papel para guia insereiin| i | | Praeeartcando amano eierda || © Establecar preparacin ny placas para 7, |Desperdiciodebidoa | 4 | cambiode ties | _—roduceém esto “Ticker” tients oes Weadecuaoe | | @ rapa conjntos de e}enos : © creat de ps =) T 1 || | CCétulas conformadas en U para el ensamble de componentes electrénicos 141 + Priotidad 1: Desperdicio debido a la creacién de causas de defectos. La causa remota de esto es permanecer sentados mientras se trabaja, que es la posicién natural cuando se utiliza un transportador circular, Las respuestas a esto se listan en la tabla 9-3. + Prioridad 2: Desperdicio de tiempos en vacio. La causa de esto es haber asignado trabajos sin haber preparado antes un grafico del proceso de ensamble para la insercién de piezas. * Prioridad 3: Desperdicio debido a Angulo de insercidn incorrecto. La causa de esto es el transportador circular, porque su movimiento hacia adelante hace dificil insertar correctamente las piezas. + Prioridad 4! Desperdicio debido a falta de asistencia mutua, De nuevo, subrayamos las desventajas de utilizar un transportador circular que obliga a los trabajadores a estar sentados separadamente sin movilidad para ayudarse unos a otros. + Prioridad 5: Desperdicio de montaje. Esto se debe generalmente a desigualdades entre el tamaiio del agu- jero en que se inserta y la anchura y/o longitud de la seccién “pata” de la pieza que se inserta, El desperdicio se origina también por tener que estar buscando las piezas cuando no estn sobre una plantilla que las organiza, El trabajo de insercin se hace también més dificil cuando la secuencia de insercién no esta bien estandarizada y organizada. + Prioridad 6: Desperdicio de cambio de tities. Véase tabla 9-3, + Prioridad 7: Desperdicio de piezas omitidas. Véase tabla 9-4. Después de examinar todas las desventajas del uso de transportadores circulares en la insercién de componentes en placas de circuitos, se puede uno preguntar porqué se desarrollaron e implantaron en todas partes. El hecho desafor. tunado es que este sistema de transportador circular se desarroll6 en los Esta- dos Unidos como un expediente de solucién al problema de emplear trabajadores inmigrantes que tenfan poca o ninguna formacién y que, a menudo, no ha: blaban la misma lengua. Como acabamos de ver, este tipo de sistema no se ajus- ta bien a los trabajadores japoneses, generalmente bien formados e interactivos. Por tanto, as compafias japonesas probablemente seleccionarian el Plan A para la situaci6n mostrada en la figura 9-7, el Plan B para Ia mostrada en la figura 9- 8, y el Plan C para la mostrada en la figura 9-9, i a |

Diseño de Celulas de Fabricación - Kenichi Sekine PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Diseño de Celulas de Fabricación - Kenichi Sekine PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like