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    sSS___ 07) P. Raia, Anthony 1995; “Un panorama conceptual” en Administracién por I Objetivos. México: Trillas, pp. 21-68 2 Un panorama conceptual ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Las metas organizacionales globales, debidamente desarrolladas y aplicadas, juegan un importante papel en cl éxito de cualquier ‘empresa. No s6lo proporcionan la base para la seleccién de los Fecursos, sino que gufan la formulacién de los planes de largo y corto alcance, de las politicas y de los procedimientos. De aquéllas provienen los criterios empleados para valuar el desempefto y el progreso de la organizacién. Las metas especificas proporcionan los parimetros que ayudan a guiar las operaciones diarias de la empresa. Es més probable que las diversas actividades asumidas por individuos distintos en tiem- pos diferentes, sean consistentes, si las metas organizacionales son expresadas y entendidas claramente. Ademés, los esfuerzos indivi- duales no contribuyen a los propésitos globales de la organizacién, a menos que se precisen submetas y objetivos. in embargo, a pesar de su claridad, es necesario traducir las metas basicas en objetivos especificos que sean tangibles y signi- ficativos para las actividades cotidianas de la organizacién. El pro- ceso de asignar una parte de un papel importante a un departa- mento determinado y después subdividir la tarea entre secciones € individuos, crea lo que podria llamarse una jerarquia de objetivo y subobjetivos; los objetivos de cada subunidad contribuyen con aquéllos de una unidad ms grande, de la cual forma parte. El proceso se complica un poco por la naturaleza dinimica de los ambientes interno y externo, Las tareas especificas para indi- viduos determinados se derivan de las metas organizacionales que no son ni estdticas ni automaticas. Las fluctuaciones en el ambiente operante exigen revisiones importantes y consecuentemente reque- rirdn ajustes en la jerarqufa, a Material compilado con fines académicos, se prohibe su reprocucién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. 22, CA.2. NORMA CONCERTUAL La esencia misma de la administracién implica coordinar las actividades de la gente para el logro de estos objetivos. Por consi- guiente, una de las principales labores del administrador es definir ¢ interpretar claramente las principales metas organizacionales; pro- eeso que incluye el desarrollo de una jerarquia de objetivos para integrar las actividades individuales en una expresién del propésito ‘organizacional. Sin embargo, la integracién apropiada de estos ob- jetivos implica a Ja vez, una comprensién y una aceptacién de los mismos por los individuos a quienes les conciernen. La teorfa y la prdctica administrativa han generado una amplia variedad de técnicas y programas, para facilitar el proceso del csta- blecimiento de metas en Jas organizaciones. La administracién por ‘abjetivos (APO) esté quiz4 entre las mAs conocidas. Como se indi- 6 anteriormente, ha sido aplicada de una u otra forma en muchas firmas comerciales, dependencias gubernamentales, sistemas ¢sco- lares y universidades. ¢Qué es la APO? ¢Cémo funciona? Aunque el concepto es en si mismo ldgico y sencillo a Ia vez, es dificil des- cribirlo en una sola dimensién o en términos sencillos. La administracién por objetivos es, ante todo, una filosofia de administracién. Es una filosoffa que refleja una forma “pro-activa” " de administracién. Lo que se trata de hacer cs predecir ¢ influir en el futuro y no responder y reaccionar espon- ‘4neamente. Es también una filosofia de administracién “orientada hacia los resultados” que hace hincapié en los logros y en los resul- tados. El punto central generalmente esté en cambiar y mejorar tanto Ia eficacia individual como la organizacional. Es una filoso- fia que fomenta una participacién creciente en la administracién de los negocios de la organizacién en todos los niveles. Su estilo de “administracién partici ‘esté de acuerdo con las necesidades y demandas de una soci¢dad moderna. La administracién por objetivos es tambi¢n un proceso que con- i de pasos interdepens iterrelacionados: de un enunciado claro y conciso de los objeti- 3s; 2. el desarrollo de planes de accién realistas para su logro; 3. la revisin y medicién sistematica del desempefio y del logra; y 4, la toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los resul- tados planeados. Los elementos clave en e! proceso son “estable- ‘iento de metas”, “planeacién de la accién”, “autocontrol” y nes periddicas del progreso.”” inalmente, la administracién por objetivos es un sistema de adininistraci6n disefindo para facilitar la plancacién y el control organizacional, la organizacién y la asignacién de labores, Ia sulu- cién de problemas y Ia toma de decisiones, Ia motivacién y cl au- ‘cael ast no otras funciones y acti aces, sais aNeatiess importanies {" un sistema que permite que algunas de les cosas aqneln organtzaciéa ‘esta haciendo. (quird desordenacamente) se Material complado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacién de cada autor. (A BVOLUCION DELA APO 23 hagan en una forma I6gica y sistematica. Actividades tales como la valuacién del desempeito, el desarrollo del gerente, la compensaci6n y la planificacion de la mano de obra, pueden ser integradas signi- icativamente en el sistema. El resto de este capttulo se dedica a trazar la evolucién del concepto y a proporcionar un panorama con- ceptual de la APO como una filosofia, un proceso y un sistema de administracién. LA EVOLUCION DE LA APO Generalmente, a Peter F. Drucker (1954) se le atribuye el mérito de haber proporcionado el primer enunciado definitivo de la filo- soffa y del proceso de APO. Segin él, la labor de administracién es equilibrar varias necesidades y metas “en cada area (condicién del mereado, innovacién, productividad, recursos fisicos y financieros, rentabilidad, desempefio y desarrollo del administrador, desempefio y actitud del trabajador y responsabilidad publica) donde el desem- Pefio y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y Ja prosperidad de los negocios”. EI primer requisito en Ja labor, administrativa es “administracién por objetivos y autocontrol”; un Proceso que requiere que cada gerente por si mismo establezca los objetivos para su departamento 0 unidad| Los objetivos deben ser delinidos en términos de su contribucién 4 la unidad mayor dela cual son parte; teniendo la gerencia superior el derecho de aprobar- los, Para asegurar que Jas metas estén de acuerdo con el propésito de la empresa, cada gerente debe participar también, responsable- mente en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior. La participacién en el proceso del establecimiento de metas hace: posible que el administrador controle su propio desempefio. Sin embargo, para hacer esto, debe poder medir el desempefio y los resultados, comparados con sus objetivos, Estas medidas no tienen que ser rigidamente cuantitativas ni exactas, pero deben ser claras y racionales. Es de suponer que el autocontrol, asociado con obje- tivos definidos claramente, conduce a una mayor motivacién por Parte del administrador en particular. Edward C. Schleh (1961) describe “administracién por result dos", una versin ligeramente modificada del concepto original APO. Este enfoque se basa en Ia creencia de que ol mejor desempefio organizacional est4 directamente en relacién con el grado en que sus objetivos estén expresados en términos de resultados finales medibles. EI objeto de esta técnica es “‘integrar el trabajo de la Persona, respecto de los objetivos globales de Ja institucién, a sus Propios intereses y deseos personales”. Segiin Schleh, las personas pueden fécilmente perder de vista el propésito central de la em- Presa si s6lo se especifican las actividades que de ellos se requieren. Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproducién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. 24 CAP.2. PANORAMA CONCEPTUAL Si las actividades van a ser eficazmente coordinadas, los objetivos administrativos deben ser expresados en términos de los logros es- peeificos 0 de los resultados expresados por cada administrador, El proceso difiere un poco del originalmente descrito por Dru- cker. EI establecimiento de metas es considerado esencialmente como labor del superior jerarquico y es “la expresién final de su delegacién” de autoridad. Consulta a sus subordinados antes de establecer los resultados esperados de ellos en un intento por inte- grar objetivos individuales con quienes forman la organizacién. Schlch también defiende al autocontrol como una eficaz adminis: traci6n por resultados. En cuanto hay una desviacién dentro de la esfera de autoridad del hombre, “el plan de control debe infor- mar las desviaciones al mismo administrador y no a su superior”. Douglas McGregor (1960) propuso recientemente un enfoque bisico ligeramente modificado de la APO. Su concepto de “admi- nistracién por integracin y autocontro!” estaba basado en el su- puesto de que la gente cjercitaré autodireccién y autocontrol en el logro de las metas organizacionales, al grado de que se vean com- prometidos con ayuéllas. Segin McGregor, el trabajo del administ dor profesional es esencialmente un “esfuerzo intelectual creativo” y la administracién de tal trabajo consiste principalmente en estable- cer objetivos © metas y obtener de los profesionales que se com- prometan a alcanzarlos. EI pensaba que un compromiso genuino est4 basado en el prin- cipio de integracién. Este principio exige que sean reconocidas tanto las metas de Ia organizacidn como las de las personas. Impli- ca la “creacién de condiciones tales que los miembros de la orga- nizacién puedan alcanzar mejor sus propias metas dirigiendo sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa”, Por lo tanto, Ia administracién por integracién y autocontrol es una ligera modificacién del concepto originalmente propuesto por Drucker. Su objetivo primario es favorecer la integracién ade- cuada de los propésitos de la empresa y Ins metas personales. Proba- Blemente esto se logra mediante Ia participacién activa y reponsable del administrador subordinado en el proceso. La metodologia global es similar a aquélla discutida previamente, excepto en que Jas me- tas son establecidas por el subordinado y no por cl superior. , El Papel del superior, cn el proceso, es escncialmente de consulta y consiste principalmente en ayudar al administrador subordinado a establecer metas realistas para su area de responsabilidad. En- tonces, el individuo ejercita autocontrol mas 0 menos en la misma forma y, probablemente con los mismos beneficios, descritos an- teriormente. {La aplicacién real del concepto de APO en las organizaciones durante mas 0 menos Ia década pasada ha evolucionado a través de tres fases: Material complado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. 25 Fase 1: Valuacién del desempefio Durante las primeras etapas de su aplicacién, los programas de APO se concentraron en la evaluacién del desempefio de los admi- nistradores. Se hacia hincapié en desarrollar criterios objetivos y estindares de desempefio para las personas en un trabajo dado. Esto se debfa primordialmente a la inconformidad de Ia gerencia con los enfoques tradicionales de la valuacién del desempefio que, en su mayorfa, intentaban evaluar a la gente con base en su trato personal El administrador estaba en la incémoda e insostenible posicién de tratar de juzgar Ja valia personal de sus subordinados (para una excelente presentacidn de esta opinion, véase McGregor, 1957). La APO ofrece un enfoque més sélido en el cual el subordinado parti- cipa activamente en el proceso del establecimiento de desempetio de metas objetivas y en la valuacién de su propio progreso res- pecto de aquéllas. Como resultado de que se hiciera hincapié en lo anterior, los pro- gramas de APO fase 1 han desarrollado varias caracteristicas distin. tivas. Primero, y quiz sea lo principal, sélo estén ligeramente apoyados por Ja alta gerencia, El liderazgo y la responsabilidad del programa proviene esencialmente del departamento de personal. La participacién de la gerencia de linea se limita a Nenar las formas y a seguir los procedimientos establecidos por el departamento de personal. Las revisiones del desempefio se evan a cabo una vez al afo y generalmente incluyen solo al subordinado y a su inme- diato superior. Ya que es una forma légica y relativamente facil de emperar, la valuacién del desempefio todavia constituye la base para Ia introduceién de muchos programas de APO. Sin embargo, pue- den tender a ser menos eficaces si retienen las caracteristicas ante- riores y no se mueven més alla de las otras fases. Fase 2: Planeacién y control A medida que la aplicacién del concepto se difundié a finales de los aiios 60, los programas comenzaron a cambiar. Prevalecié un panorama mucho mds amplio. Se ponfa énfasis en incorporar la APO. en el proceso de planeacién y contro} de la organizacién. Los ob- Jetivos se unicron a los planes, éstos a su vez proporcionaron la base para el control a través de los presupuestos. La valuacién del des- empefio era todavia un elemento esencial en el programa. Conse. cuentemente, la fase 2 de los programas de APO tiende a reflejar caracteristicas diferentes de las descritas anteriormente. La primera, que hay considerablemente més interés y apoyo por parte de la alta gerencia. Segunda, el impetu y responsabilidad del programa proviene de Ia administracién de Iinea con un fuerte apoyo del de- Partamento de personal, Tercera, generalmentesel programa esté Material complado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorzacion de cada autor. 1 26 CAP. 2. PANORAMA CONCEPTUAL unido al ciclo de plancacién y presupuesto de la organizacién, el cual usualmente cubre un periodo de un afio, Y cuarta, se hace hincapié en la capacitacién y el desarollo de los subordinados. Fase 8: Sistemas administrativos integrados En los ultimos afios la APO ha surgido como un sistema disefiado para integrar los procesos y actividades administrativas clave en una forma légica y coherente. Esto incluye el desarrollo de las metas organizacionales globales y de los planes estrateyicos, solu. cién de problemas y toma de decisiones, valuacién de desempenio, compensacién ejecutiva, planeacién de la mano de obra y entre. namiento y desarrollo administrativos. Las caracteristicas de los sistemas de APO integrados son muy diferentes de las descritas anteriormente: la direccién y el empuje provicnen de la alta geren- cia, pero los administradores en todos los niveles se comprometen activamente con el proceso; la mayor necesidad de “un trabajo de equipo” requiere de més grupos para establecer los objetivos, pla- near la accién y revisar cl desempefio; cl establecimiento de objeti- vos es mis flexible y cubre periodos mas largos; hay revisiones del desempefio mas frecuentes y hay mds énfasis en el crecimiento y el desarrollo personales. EL PROCESO DE LA APO Como se indicé anteriormente, la administracién por objetivos incluye una serie de elementos interrelacionados. Estos se resumen en la figura 2.1. Los elementos esenciales del proceso de APO in- cluyen: Establecimiento de metas El centro de la administracién por objetivos est4 en establecer ‘objetivos tangibles, mensurables y comprobables en las dreas clave de rendimiento. Aunque las metas organizacionales globales general- mente constituyen el punto de partida, se hace una distincién entre aquellas metas que son blancos espectficos (v. gr., el porcentaje de ganancias para un periodo dado) y aquellas afirmaciones nebulosas que permanecen iguales afio tras aflo (v. gr., “buenas relaciones con al cliente”). Una vez que las metas globaies especificas han sido establecidas, comienza el proceso de paso a paso traducirlos cn Ja accién requerida mediante toda la organizacién. Los administradores de los niveles superiores formulan los ob- Jetivos especificos que planean alcanzar. Estos gencralmente se rela- ‘cionan con cada area de responsabilidad del administrador (0 del Material complado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. “Oa 0 9p osB001d 9 “1° OUNBLy fe1ge op ovew! 9p A esaie> ap upiesueld (2 ‘ugroetuscwen (a ‘yoessporne A ayes op owwaqumusnug (e {4p syne upren you 1238/10) A e12NpUCD 6 4210}31eGOR OYEEEI 18 1ENI2, = sonalgo 20 #1204 os80%d 1 08H “L ‘seon2es109 sepipaw sewos A maveuy “9 Loraoe ap sued weinuHOs “5 sejenpypuy s2js0ger somnalgo 4229190183 “py seyeiveweuedsp sonialgo 1999983 “£ 02420680 52/990) syeuoppenUe6s0 sonnelgo 10.180 “2 soogipvease sever A souesye oft op smo sejnu0g “1 smeciouirstoteg seoypaqiad s0u0} fonuosoiny & vej2e ep uoreeveid & reiau op o1wawiraiges3 @ say sowvoue)9 ‘Ove 7 Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproducién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. 28 CAP.2. PANORAMA CONCEPTUAL grupo) y, consecuentemente, son un poco més estrechos en alcance que las metas organizacionales globales. Una vez aprobados por la alta gerencia los objetivos de cada administrador éstos son comu- nicados por él a sus subordinados. Los subordinados, a su vez, eje- cutan el mismo procedimiento de traducir las metas de su superior a la accién requerida y de estableccr las metas en sus propias areas de responsabilidad. Una vez mas, las metas de cada gerente subor- dinado representan s6lo una parte de las metas de su superior; son més estrechas en cuanto a su alcance, son mds detalladas y general- mente cubren un periodo mis corto. El proceso se repite en cada nivel de la administracién hasta que se establece una jerarquia de objetivos clara c integrada en toda la organizacién. Planeacién de la accién Mientras que un conjunto de objetivos definidos refleja los “fi ” del desempefio administrativo, los planes de accién bien conce- bidos proporcionan los “medios” para su logro, La plancacién de la accién implica determinar qué, quién, cudndo, dénde y cudnio se necesita para alcanzar una meta dada. ‘Es una forma prictica de establecer el vinculo entre el planteamiento de una meta y un pro- grama de instrumentacién mas completo. Autocontrol En el proceso esti la idea de que el individuo, y no su superior, controlar su propia conducta y actividades requeridas para implan- tar el plan de accién y lograr el objetivo. El autocontro! requicre de una participacién significativa en el proceso del establecimiento de objetivos y de Ia plancacién de la accidn, dando por resultado una mejor comprensién y un mayor compromiso de alcanzar las metas. Sin embargo, sc debe dar al individuo la retroalimentacién y la informacién que necesita para valuar el progreso y tomar me- didas correctivas por si mismo. Revisiones periddicas Las revisiones sistematicas destinadas a valuar el progreso y el desempefio en funcién de las metas sefialadas son fundamentales para el éxito del proceso. Se identifican las Areas problemdticas y se eliminan los obstaculos para que se puedan establecer niveles adicionales de éxito y nuevos objetivos. Se deben llevar a cabo re- visiones periddicas o sesiones “de supervisién” tan frecuentemente como sea posible durante el periodo en que se esté por alcanzar Ta meta. Pueden Ilevarse a cabo de persona a persona o en grupos pequefios. Material complado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. Los clementos anteriores son traidos a colacién y unidos por tuna serie de actividades interdependicntes. Las dindmivas del proce- so mismo son el resultado de los siguientes pasos iteratives: Paso 1 Formular metas de largo aleance y planes estratégicos. Estos generalmente estén basados en una revisién y andlisis criticos del propésito fundamental de la empresa. "“zPor qué existe la organiza- cién?” ““zQué clase de organizacién es?” La plancacién estratégica ayuda a identificar aquellas areas que necesitan mejoramiento del desempefio y de los resultados. Paso 2 Desarrollar los objetivos especificos que se van a lograr en un periodo dado. Esto generalmente en areas clave, las cuales reflejan el rendimicnto organizacional global. Por ejemplo, para la empre- sa comercial se establecerian objetivos de rentabilidad, productivi- dad, condicién del mercado y Areas similares a las eshozadas por Drucker (1954). Paso 3 Establecer los objetivos derivados y los subobjetives para los departamentos principales y para las subunidades. Por ejemplo, las metas de productividad globales pueden ser definidas por cl departamento de produccién en términos de cosas tales como nu- mero de unidades producidas por producto o linea de producto, volumen de desecho o pérdida, nivcles de inventario ¥ costo, y otras medidas del rendimiento. Paso 4 Establecer objetivos realistas y estimulantes, estindares de des- empeno para los miembros de la organizacidn. Estos gencralmente se proponen mejorar el descmpefto individual o del grupo, en tér- minus de actividades de resultados clave, actividades de solu de problemas y actividades innovadoras y'crvativas. En el estable- cimiento de metas tambign pueden ser incluidos objetivos sobre crecimiento y desarrollo personal, Jos planes de accién para alcanzar los objetivos dos. Esto impl ialmente, especificar las actividades 0 los Material complado con fines académicos, se prohibe su reproducién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. 1 30 CAP. 2, PANORAMA CONCLPIUAL suucesos que deben ocurrir légicamente para lograr los objetivos cfectiva y eficazmente. Paso 6 Establecer y adoptar las medidas correctivas necesarias, cuando se requiera para asegurar el logro de los objetivos. Para este paso es cesaria la existencia de criterios y est4ndares para medir e] ren- imiento, un conjunto de datos y criterios de retroalimentacién re- levantes, y cualesquiera otros mecanismos que faciliten cl auto- control. Paso7 Revisar el desempefio individual y organizacional en funcién de las metas y de los objetivos establecidos. Esto implica revisiones periddicas y sistemdticas para medir y discutir el progreso, identi- ficar y resolver problemas y revisar con informacién nueva 0 adi- ional, los objetivos y prioridades que se requieran, Paso 8 Valuar el desempefio global, reforzar la conducta y fortalecer la motivacién por medio del entrenamiento y cl desarrollo gerenciales eficaces, de la compensacidn y de la planeacién de carrera, Este aso es esencial para el desarrollo eficaz de los recursos humanos y debe ser una parte explicita del proceso de APO. LA APO COMO UN SISTEMA La administracién por objetivos no cs un enfoque de procedi- miento o de recetario de la administracién. Es mas que una simple herramienta o técnica administrativa. Es una forma de iniegrar los procesos y actividades administrativas clave, de una manera légica y significativa. En la figura 2.2 se presenta un panorama conceptual de la administracién por objetivos como sistema. Se identifican los. elementos y pasos importantes en el proceso de APO y también se indican sus relaciones con las actividades administrativas clave. Un componente esencial de cualquier sistema APO es un con- junto de metas de largo alcance y planes estratégicos bien formula- ‘dos para la organizacion (paso 1). Estos generalmente se basan en un andlisis del ambiente externo y una valuacion de las fuerzas y debilidades organizacionales. Los insumos del ambiente extermo toman la forma de oportunidades 0 problemas que confronta la ‘compaiiia, Por otra parte, los insumos internos se relacionan en pri- Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. “owaisss un wo? Ogy O1 TE ombia saxienen _| ox vp vorarivaauon, = 3 Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. 1 32 CAP. 2. PANORAMA CONCEFIUAL mer término, con sus recursos tecnolégicos, humanos, financicros fisicos y otros. Las metas de largo aleance y los planes estratégico: proporcionan una base para determinar las prioridades actuales para establecer los objetivos globales para la organizacién asi come Jos objetivos especificos para cada subunidad y sus miembros (pasos 23y 4). Lbs bjetivos claramente definidos y comprobables se convier- ten en la base para mas planes de accién de corto plazo en toda la organizacién. Estos generalmente especifican cdmo se van a lograr los objetivos (paso 5). Hasta este punto, se pone énfasis en Ia pla- neacién como un proceso intelectual o “pensante”, La fase de instru- mentacion (paso 6) incluye llevar a cabo las actividades especifica- das en los planes de accion y, siempre y cuando se requiera, aplicar medidas correctivas. Las revisiones periédicas de la APO tienen un foco de solucién de problemas y pueden dar por resultado una revisién de las metas, un cambio en los planes de accién o una modi- ficacién en la forma en que se instrumentan los planes. Las revisio- nes periédicas también proporcionan un importante insumo en la valuacién del desempefio de una persona. La revisiGn del desempeno individual (paso 8) implica ta valua- cidn del desemperio global y, a su vez, constituye insumo importante en Ja valuacion de varias actividades clave. ‘Ayuda a identificar las necesidades de capacitacién y desarrollo (pa0d 8a) que despues se traducen en objetivos especificos que se vwuelven parte de los objetivos laborales del individuo para el pro- ximo periodo. También constiuye un insumo importante en cl monto de la compensacién que recibe (paso 8b). Sin embargo, cs importante notar que ademas del desempefio cotidiano hay otras variables que determinan sus salarios. Finalmente, la revision del desempeto individual proporciona insumo que se necesita para la planeacién de carrera y mano de obra (paso 8c). Los planes de carrera individuales proporcionan la base para la planeacién de la mano de obra, la cual es uno de los insumos internos requerido para desarrollar metas y planes estratégicos de largo alcance, ce- rrando en esta forma el circuito en el sistema, Las ventajas ¥ desventajas potenciales de aplicar la APO como sistema integrado pueden no ser obvias en este punto, Puede no ser mejor el concepto que la forma en que se emplea. Conforme cu- bramos cada aspecto del concepto con mayor detalle, se haré un intento por subrayar a la vez sus beneficios y peligros. EL LENGUAJE DE LA APO En cste punto puede haber cierta confusién en la terminologta APO, Por ejemplo, gcual es Ia diferencia entre una “me Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. EL LENGUAIE OE A APO 33 “objetivo” ?, zentre un “blanco” y un “estdndar"? Parece haber poco acuerdo en la bibliografia, Algunos autores emplean los términos casi indistintamente y otros no. Sin embargo, para nuestros pro- pésitos seria util definirlos de manera que estén de acuerdo con el marco conceptual que estamos empleando. Una meta es una condicién futura descada. Refleja una relacién de propésitos, algo qué alcanzar. Su marco de tiempo tiende a ser de largo alcance, a diferencia del de un blanco de corto plazo, quiz «le tres a cinco afios o més Jargos. Las metas tienden a ser de umplio enfoque, aunque lo suficientemente especificas para pro- porcionar direccién y empuje. Pueden ser expresadas en términos cuantitativos 0 en términos cualitativos. Sin embargo, en adminis- tracién por objetivos cuanto més especifica y concretamente se expresen, mejor. Algunos ejemplos incluirian: “Incrementar las ganancias a diez millones de délares por afio cn -un plazo de cinco aiios.” “Incrementar las ventas comerciales a un 75% y disminuir las ntas militares a un 25% antes de 1980." stablecer una divisin importante en la Costa Oeste, en un plazo de tres afios y una subsidiaria mas importante en Europa Oriental, en un plazo de seis afios.” Un objetivo es un logro descado o un resultado esperado. Es una meta expresada en una dimensién especifica; es mas estrecho cn cufoque; tiene un cuadro temporal mas corto, quizd de seis meses tres aitos.« Hasta donde sea posible, los objetivos se expresan en términos cuantitativos, mensurables, concretos, en forma de una relacién escrita de los resultados deseados que Se van a lograr den- vo de un periodo dado. Por ejemplo: “Incrementar nuestros ingresos por accién a $2.50 este afior” “Introducir un nuevo producto en Ja escala de precios de $7.00 9.00 en un plazo de dos afios. Disminuir el porcentaje de accidentes mensuales al 5% en un plazo de seis meses.” Un Blanco es un resultado especifico deseado 0 una prucba de progreso definido hacia un objetivo. En si, su cnfoque es muy estre- cho comparado con los objetivos y las metas. Es también de muy corto plazo. Los blancos estén generalmente contenidos en un ob- jetivo y contribuyen para su logro. Estin expresados en términos precisos, especificos y concretos. “Intvoducir un nuevo producto en Ia escala de precios $7.00.9.00 para el 15 de marzo y vender 1000 unidades para el 31 de di ciembre.” Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproducién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. 1 3A CAP. 2. PANORAMA CONCERIUAL ‘Incrementar las ventas del producto A a 850 unidades para el 18 de marzo, del producto B a 465 unidades para el 1° de julio y del producto C a 375 unidades para el 15 de octubre. Un estdndar de desempeio es una descripcién de los resultadot de un trabajo bien hecho. Es especifico, realista y factible. Tam bién esté orientado hacia el control. Los esténdares de desempefic se pueden desarrollar considerando todos los elementos de un tra- bajo administrativo dado. Generalmente se expresan en los términos cuantitativos de “cudnto” y “cudndo”: “Cumplir con el 959% de las fechas de entrega programadas para este afio.” “Manteuer la pérdida de desperdicio a 3% al mes en los proxi- mos 18 meses.” Un subobjetivo se emplea cuando no se puede formular un ob- jetivo, Generalmente se establece en areas donde es dificil medir ‘ confirmar el logro real de un objetivo. Los subobjetivos sv expre- san en términos de una serie de actividades o eventos especificos comprobables que, cuando se logren, Iégicamente permitiran legar al estado 0 condicién deseados para mejorar las relaciones pablicas con la comunidad: @) Publicar y distribuir mensualmente un boletin de todo el distrito para los padres, macstros y grupos de estudiantes. 5) Celebrar reuniones “a puerta abierta” por lo menos una ver al aifo en cada escuela del distrito. c) Dirigir sesiones de sorpresa semanales para los representan- tes estudiantiles en cada escuela secundaria y preparatoria. Para mejorar las condiciones en la planta: 4@) Dirigir juntas semanales del personal con todos los jefes de departamento. 5) Crear un Grgano interno de comunicacién de los empleados, y comenzar en marzo de este afio. ©) Comer, por lo menos una vez al mes, con dos o tres supervi- sores escogidus al azar, El establecimiento de metas y de objetivos es quiz cl elemento ids critico en el proceso de la APO. Sin embargo, una vex que su forma y contenido basicus han sido determinados, se vuelve impor- tante el problema de tenerlos por escrito. Especialmente los obje- tivos deben eseribirse, comunicando en forma clara su intento a todas Jas partes relevantes. Como se jico anteriormente, deben expresarse en (érminos tangibles y gibles y mc 0 comprobables. Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. AL LENGUAIE DE LA APO 35 Ul lenguaje de la APO es claro y conciso, y no permite ambigiie- ml. Algunos ejemplos adicionales Inadecuado: | Mejorar nuestros procedimientos de célculo. Preferible: Completar el 95% de todos los célculos de produc- cién para la demanda de ventas especiales dentro de Jas 48 horas laborales siguientes a su recepcién. Inadecuado: Mejorar el trabajo cn equipo en mi departamento para incrementar la calidad del trabajo. Preferible: Reducir el niimero de productos defectuosos a un maximo del 2% al mes para finales del afio actual sin incre- mentar el presupuesto. Inadecuado: Mejorar nuestro cuadro de utilidades. Preferible: Obtener un ingteso anual, libre de impuestos, en un plazo de dos aitos, de 1.12% ene! total activo; 2.16% en Jas acciones, y 3. 6% en las ventas. Inadecuado: Agregar un nuevo producto a nuestra linea. Preferible: Tntroducir un producto nuevo en la escala de pre- clos (precisar) para cl 1? de noviembre y alanzar un x nie mero de volimenes de unidades para el 1? de mayo. Inadecuado: Ser una compaiifa socialmente responsable. Preferible: \ Emplear y retener a diez “desempleados problema’ en un plazo de dos afios y promover dos mujeres a posiciones gerenciales medias para el 31 de diciembre. Inadecuado: Mejorar la capacidad de lectura de todos los estu- diantes en nuestra escucla. Preferible: Mejorar el promedio de calificaciones de nuestros estudiantes como sigue: (precisar el promedio de calificacio- nes o el porcentaje de incremento para cada grado). Inadecuado: Cambiar Ja organizacion de mi departamento. Preferible: Para el 1? de julio, rcorganizar mi departamento para lograr 1, 2 y 3 (detallar y precisar). Inadecuado: Dirigir la investigacion de mercado del producto x. Preferible: Para cl 1? de julio, dirigir la investigacién de mer- cado cuyo costo no sea mayor de $50000 y que nos dirs 1, 2 y 3 (precisar) acerca del producto x. Imadecuado: Desarrollar tareas claramente definidas para que pueda asignar a cualquier miembro de mi persoual a diferen- tes funciones para desarrollar sd flexibilidad, mantener su interés y desarrollar sus capacidades. El personal sera rotado menstialmente en estas tareas. Preferible: Desarrollar y dirigir un programa de capacitacién de puestos rotatorios que asegurard que todo el personal de mi seccidn puede desempeftar razonablemente cualquier tra Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. 36 CA. 2. PANCEAMA CONCEAL to sin un ineremen- bajo. Esto se va a lograr para el 1? de ay fo en mi presupuesto de capacitacién. Inadecuado: Desarrollar un plan para reducir el tiempo de descanso del empleado como resultado de algin cambio en la linea de produccién. Preferible: Desarrollar e implantar, para cl 1? de semptiembre un plan para reducir en un 50% el tiempo de descanso del empleado, durante el cambio de la linea de produccién, a un costo gue no exceda de $5 000. REFERENCIAS BIGLIOGRAFICAS Drucker, P. F.. The Practice of Management, Harper & Row, 1950. McGregor. D. “M., "Au uncasy look at performance appraisal”, Harvard Business Review: 35, mayo-junio de 1957, pags. 89-94. MeGregor, D. M., The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960. Seliteh, E. C,, Management by Results, McGraw-Hill, 1961. Material complado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. 3 Metas y objetivos EL PAPEL DE LA ALTA GERENCIA ido mencionada. ia los programas fase 1y fase 2 descritos en el capitulo snicrior, si no cuenta con el apoyo firme y Ia parti activa «el ejecutivo en jefe y de su equipo de alto nivel. La respon- sabilidad principal de la alta gerencia en la planificactén organiza. cional global, ha sido bastante reconocida tanto por los teéricos como por los profesionales de la administracién, En un tratado excelente y extenso sobre este tema, Steiner (1969) hace las obser. vacaciones siguente: ALD se limit a planeacién corporativa fracasari en ausencia de ayuda, ipacién y direccidn dlel ejecutive en jefe. La plancacién corporativa es ta responsabilidad del ejecutive i la a un equipo planeador. jecutive en jefe es responsable de asegurar que se cree acién propia para plauar, que la forma de su funcio- namiento sea clara y se entienda, ademas de que opere eficaz ¥ cficientemente. 4. Bl ejceutivo en jefe debe supervisar que todes los adminis. wadorcs cntiendan que la planeacién es una funcién continua y gue no establece sobre una base ad hoc o sélo durante un ciclo fomal de planeacion. 5. El ejecutivo en jefe debe supervisar que todes los adminis- tradures recunozean que plineaciGn significa cambio y que se debe entender y considerar In interaccign de los planes sobre Ja gente y sobre lus institucion: 37 Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorzacion de cada autor. ida 98 CAP.3, MEIAS Y OBIFTIVOS 6. Una vez que los planes estén preparados, Ia alta gerencia debe tomar decisiones con base en ellos. Hace mucho alguien dijo que el mejor fertilizante que se ha inventado son los pasos del agricultor. De la misma forma, la mejor garantia de Ja planeacién eficaz en una organizacién es la participacion activa del ejecutivo en jefe. ‘sf pues es esencial, que cl ejecutivo en jefe y su equipo propor- cionen la direccin y el empuje para el sistema de APO. Deben ‘comprometerse activamente en el establecimiento de metas de largo alcance y de planes estratégicos; en el suministro a la organizacion de los mecanismos para su implantacién y en el desarrollo de obje- tivos de corto alcance para la organizacién. Estos insumos son esenciales para cualquier sistema integrado de APO. Sin embargo, €s quiz4 de igual importancia ayudar a comunicar a todos los miem- bros de Ia organizacién, el nivel y la profundidad del compromiso de Ja alta gerencia, con una filosofia, un método y un proceso de administracién por objetivos y con objetivos. Un enfoque en cascada ‘Como se esboza en la figura 3.1, los objetivos administrativos individuales generalmente derivan de las metas y de los objetivos organizacionales que tienden a “caer en cascada” a Jo largo de la jerarquia organizacional de la forma siguiente: 1. El proceso en Ja cumbre con una declaracién clara y concisa del propésito central de la empresa. 2, A partir de esa declaracién son formulados los planes es tratégicos para alcanzar las metas organizacionales a largo plazo. 3. Estas, a su vez, conducen a mas objetivos de corto plazo de la organizacién. Cuando esos objetivos se deben alcanzar en un determinado periodo —digamos un afio— todos clios se convierten en las bases y en la parte integral de los objetivos del cjecutivo en jefe y de su equipo de alta direccién, 4. A partir de ese momento los objetivos derivados son de- sarrollados por cada uno de los principales departamentos 0 divisiones de Ia organizacién. Esos objetivos a su vez propo! 1 insumos de importancia al sistema APO, en su propio nivel de administracién. 5, Se establecen entonces los objetivos de las diversas uni- de cada division 0 departamento. Los objetivos de las uidudes proporcionan, como se dijo anteriormente, la base bors ln udininistracién por objetivos, a su nivel. Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. ao Deciaracion Objetivos de desempetio de fa organizacion Objetivos ivi co departamento Figura 3.1, Enfoque en coscoda del eslablecimiento de metos. 6. Ast continia el procedimiento hacia los niveles mas bajos de la jerarquia. No debe suponerse que el enfoque en cascada del establecimien- to de objetivos implica una administracién autocratica o de “arriba hacia abajo". Nada més alejado de la verdad. La implantacion exitosa de un sistema de APO requiere de un serio compromiso y amplia participacién en el proceso del establecimiento de metas, por parte de los administradores, en todos los niveles de la orga. nizacién, Drucker (1959) describe el proceso de la forma siguiente: La metas del trabajo de cada administrador deben ser definidas por la contribuclén que él tiene que hacer para el éxito de Ja unidad superior, de la cual forma parte. Los objetivos de la labor del gerente de ventas de distrito se deben definir mediante Ia contri- bucién que él y su cuerpo de agentes tienen que hacer al depar- tamento de ventas; los objetivos de la labor del ingeniero de pro- yectos, se establecen en Ja contribucién que él, sus ingenieros y dibujantes hacen al departamento de ingenierfa... Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. 40 CAP. 3. METAS Y OMETVOS. Esto requiere que cada administrador desarrolle y establezca os objetivos de su unidad. Desde luego Ia alta gerencia debe, reser arse el derecho de aprobar o rechazar estos objetivos, pero su desarrollo es parte de la responsabilidad de un administrador. En realidad es su principal responsabilidad. Esto también significa, que todo administrador debe participar responsablemente en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior de la cual forma parte... Precisamente porque su propésito debe reflejar Tas nece- sidades objetivas de Ja empresa, y no solamente Jo que el adminis- trador en particular quiere, debe comprometerse con aquéllas asu- miendo una actitud positiva o de aprobacién. Debe conocer y en- tender las metas fundamentales de Ja empresa, lo que se espera de él y por qué, y el patrén con el cual va a ser medido y cémo, Debe haber una “reunién de pareceres” dentro de cada unidad en toda la administracién. Esto solamente puede lograrse cuando se espera que cada administrador participante piense concienzudamen- te cudles son los objetivos de 1a unidad; en otras palabras, cuando se le induzca a participar activa y responsablemente en la labor de definirios. Y, sélo si sus gerentes subordinados participan en esta forma, la alta gerencia podré saber Io que puede esperar de cellos y estard en condiciones de exigirles. La formulacién del propésito organizacional Como se indicé anteriormente, el sefialamiento claro y conciso del propésito o misién es un importante marco de referencia para muchas actividades organizacionales. Es particularmente impof- tante para un sistema de administracién por objetivos. Proporciona la base para el establecimiento de metas a largo plazo y de planes estratégicos: sirve para enfocar la atencién de Ja gerencia en las necesidades comunes; ayuda a identificar y definir las reas clave de desempefio y actividad organizacional, y proporciona la base para juzgar el valor potencial de las acciones a corto plazo. La definicién del propésito organizacional requiere contestar las siguientes preguntas fundamentales: “Por qué existe esta organi- zacién?” “zCudl es el campo de accién actual de la empresa?” ““2Cudl es su potencial?” Convertir estas preguntas bésicas en una declaracién bien expresada del propésito, puede causar un profun- do impacto en el éxito o el fracaso de la empresa. Veamos, por ejemplo, el cambio radical introducido en la actividad de Cunard Line en 1966. Segiin las palabras del presidente del consejo direc- tivo de la Cunard: Si consideramos el barco de pasajeros ya no sencillamente como medio de transporte, sino como lugar de recreo flotante, en el que Ja gente puede pasar sus vacaciones y divertirse, € incidentalmente Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. EL PAPEL DEW ALTA GEEENGIA 41 transportarse, entonces la perspectiva del mercado camt tamente, Nos encontramos en una industria creciente, del ocio. (Fortune, enero, 1967, pag. 58). comple- industria La alta direccién de la empresa comercial debe definir su mi- sién en forma practica, empleando sus mejores ideas para produ- ir alguna declaracién que conteste con suficiente amplitud algunas de las preguntas clave en diversas areas relevantes: La entidad comercial. ¢Cudl es nuestro negocio actual? Cust debe ser? Qué clase de negocios se necesitan, en términos de pro- ductos, mercados, recursos, tamafio, etc., para satisfacer nuestras necesidades de crecimiento? Los mercados. ¢Quiénes son nuestros clientes actuales? ¢Qué tan bien satisfacemos sus necesidades? ¢Para satisfacer cudles necesidades debemos estar preparados? ¢Cuéles mercados nuevos nos ofrecen el mejor potencial de crecimiento? La estrategia total. 2Cuél es nuestra estrategia principal ac- tualmente? ¢Qué otras capacidades distintas poscemos? ¢Por qué somos los tinicos en la industria? ¢Qué posicién ocupamos ahora? gCual puede ser nuestro futuro? Cudles son algunos de los cam- bios significativos que posiblemente harfan nuestros competidores y que pueden afectar nuestra posicién actual y futura? ¢Qué tan duradera es nuestra estrategia actual? ¢Cudles son los cambios que Parece scr necesario hagamos? La organizacién interna. ¢Favorece nuestra estructura y am- biente actuales la colaboracién eficaz a través de toda Ja organiza- cién? ¢Estdn de acuerdo la solucién de problemas y la toma de decisiones con el despliegue de nuestros recursos? ¢Ayuda nuestro clima organizacional a otras reas clave de importancia tales como la satisfaccién humana? ¢Cudles son los cambios internos que po: demos hacer para facilitar nuestro crecimiento y desarrollo, en términos tanto de estructura como de procesos? Los inversionistas. :Cudl es nuestro actual rendimiento en in- versiones? ¢Qué tan aceptable es? ¢Cémo se compara con el resto de la industria? Qué clase de tasa de crecimiento deseamos? eBstén nuestras politicas y practicas actuales de acuerdo con las Recesidades de nuestros inversionistas? La sociedad. Qué contribuciones hacemos actualmente a la comunidad en conjunto? ¢Cémo afectarén a nuestra compafifa las necesidades y demandas sociales mas o menos en los préximos cinco afios? ¢Cual es nuestro compromiso como miembros de la sociedad? ¢Qué cambios queremos hacer en términos de cumplir nuestra responsabilidad con la sociedad en conjunto? Definir (0 redefinir) la misién basica de la organizacién en una formulacién bien expresada del propésito, proporciona un funda- Material complado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. A2 CAPS. METAS ¥ OBIETIVOS, mento sélido sobre el cual construir un sistema més eficaz de administracién por objetivos. METAS DE LARGO ALCANCE Y PLANES ESTRATEGICOS El definir su propésito proporciona a una organizacién un senti- do claro de su misién bdsica y establece el escenario para la planifi- i égica; pero el primer paso importante en el proceso APO es establecer las metas de largo alcance y los planes estratégicos (véase figura 3.2). Este es esencialmente el proceso de establecimien- to de las metas de largo alcance de la organizacién y de especificar Ja forma como se desplegarén los recursos para lograrlas. Los planes estratégicos incluyen los medios para la supervivencia y el creci miento; es decir, deseriben cémo planean la organizacién enfren. tarse a su ambiente total, Insumos externos | Mets argo alcance y Establecimiento de metas igicos tnsumos internos Figura 3.2. le APO como sistema: poso 1. El contenido o tema de la planeacién estratégica puede incluir todos los tipos de actividades“de-tmporrantts. Para una firma comercial, por Cleniplo-esto-Tcluye ganancies, valuaciOn, merca dotecnia, finanzas, relaciones piblicas, presupuestos, personal, pro- ducetan, selecelon 7 desarrollo av ta gerencia, setividedes politicas y legales, y muchas otras. ‘Aunque los planes estratégicos generalmente son de largo plazo, pueden cubrir diferentes periodos para diferentes temas o activida. des. Por ejemplo, un plan estratégico para adquirir otra compaiiia Material complado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor. METAS DE LARGO AICANCE 43 puede ser formutado e implantado en un plazo relativamente corto Para ser aprovechado en una oportunidad excepcional. Una versi6n simplificada del proceso de plancacién estratégica se ilustra en la figura 33. Puede apreciarse que la formulacién de los planes estratégicos implica dos elementos importantes: el andlisis del ambiente externo y una valuacién de los recursos in- ternos de la organizacién. Cada uno implica un grupo de otros factores y otras consideraciones. Fuerzas tecnolégicas Planes estratégicos paritic® Mercadotecnia Productos de tinea Investigacion Jal sot Humanos Produccién 'Mano[de’obre} Financieros soon Instalaciones A Tecnolégicos + Otros Otros recursos ‘© Valuar las capacidedes '* Analizar el ambiente externo organizacionales Figura 3.3. El procoso de planeacién estrolégica. Anilisis del ambiente externo EI ambiente exierno gencralmente incluye aquellos factores que afectan el éxito o el fracaso de la organizacién, Aunque pueden estar sujetos a fluctuaciones de largo plazo, son fuerzas que la administracién no puede ordenar ni controlar. Incluyen situaci nes econémicas gencrales, politicas y disposiciones gubernamen- tales, Ia actividad de los competidores, avances tecnolégicos y cam- bios sociopoliticos. El andlisis continuo y progresivo de estos factores externos es esencial para la supervivencia y prosperidad de las firmas comer- ciales. Para empezar, las lineas de productos existentes deben ser Material complado con fines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorzacion de cada autor. 1 4d CAPS. METAS ¥ OBIETIVOS analizadas sistemAticamente, La adi debe encontrar nue- vas oportunidades para los productos actuales, nuevas aplicacio- nes, clientes o localidades; debe buscar nuevas oportunidades para ofrecer nuevos productos o nucvos usos de ellos; debe identificar Jas amenazas presentes y futuras para la posicién del mercado y los fifa. El andlisis podria ser guia- margenes de ganancia de la compaii do por preguntas relevantes en dreas clave tales como: Los mercados, ¢Cudles son los problemas o amenazas impor- tantes para nuestros mercados y lineas de productos? ¢Cudles son las oportunidades? Las lineas de productos. 2Cudles son las caracteristicas de abaste- tecimiento y demanda de nuestros productos © grupos de produc- tos principales? ¢Cudles son sus caracteristicas de precio? Como son sus ciclos de vida? ¢En qué fase estin? Los clientes. ¢Cudles son algunas de las tendencias o cambios con respecto de las necesidades de los clientes? Cudles son los Tiesgos inherentes que afrontamos al satisfacer estas necesidades? Sustitutos potenciales. ¢Cudl es la posibilidad de que surjan productos 0 scrvicios sustitutos? ¢Cual es la probabilidad de que esto suceda? ¢Cuando? E] anilisis puede ser ampliado para incluir una busqueda de oportunidades para productos y lincas de productos nuevos. Fre- cuentemente esto implica una biisqueda de nucvos mercados y nuevos clientes. Puede incluir también un anélisis de las act dades de los competidores, especialmente en el desarrollo de sus productos nuevos. Entre las proguntas orientadoras podrian que- dar incluidas las siguientes: Productos nuevos. En qué areas hay oportunidades para pro- ductos nuevos? ¢Cudl es su potencial? ¢Cudles son algunas de las necesidades actuales de los clientes que todavia no son satisfechas?

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