金田サロンインスパイア

実践ＭＢＡ（第７回）

人・組織
人・組織のマネジメント

金田博之
 金田サロンインスパイアの全体像
インスパイアでカバー
ミッション
① 経営戦略
ビジョン ② マーケティング
③ 組織とリーダーシップ
経営戦略
④ オペレーション
事業 事業 事業 ⑤ アカウンティング
戦略 戦略 戦略 ⑥ ファイナンス
⑦ ＩＴ
会計・ オペレー ⑧ グローバル戦略 他
組織 マーケ
財務 ション 必要に応じてカバー

生の事業計画の共有、
参加者による事業計画作成の実体験ベース 1
Think Globally, Act Locally
「思考は世界から、行動は日本から」

マーケティング・ミックス
（前回振り返り）
 マーケティングの定義

顧客に買ってもらえる
仕組みをつくること

3
 マーケティング・ミックス

では、どうやって
顧客に買ってもらえる
仕組みをつくりますか？

4
 マーケティング・ミックス

企業側の視点 顧客側の視点
マーケティングの４P マーケティングの４C

Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｖａｌｕｅ

（製品） （価値）

Ｐｒｉｃｅ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｃｏｓｔ

（価格） （コスト）

Ｐｌａｃｅ Ｃｏｎｖｅｎｉｅｎｃｅ
（流通チャネル） （利便性）

Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ
（プロモーション） （コミュニケーション）
5
Ｐｒｏｄｕｃｔ （製品）： 新製品開発プロセス

１ ２ ３ ４
製品コンセプトの 戦略仮説の 製品化 市場参入
開発 検討

! * 3 : C K L M P
製 $ 製 ; 事 製 = 製 新
品 % 品 / 業 品 , 品 製
$ & 4 < 経 開 7 生 品
% $ 1 = 済 発 + 産 '
+ 5 > ;
& , 性 / 市
$ - 6 1 < 場
7 2 分
' . 析 = 導
探 / ' 戦 > 入
求 開 略
0 発 1
1 検 2
2 討
6
Ｐｒｉｃｅ （価格）： 戦略的価格設定

製品価格をどうやって決める？

上限 顧客バリュー

プライシング 競合製品の価格
可能帯

下限 コスト
7
 Ｐｌａｃｅ （流通チャネル）： 設計のポイント

「出口」とそこに至るまでの「経路（商流・物流）」を設計する

「出口」までの
商流の設計

自社 最終顧客

「出口」まで
物流の設計
8
 Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ （プロモーション）：ＡＩＤＡモデル

顧客に最適にリーチするコミュニケーション手段を組み合わせる
ＡＩＤＡモデルとコミュニケーション目標 コミュニケーション
手段の有効性
Ａ Ｉ Ｄ Ａ
顧客の態度 顧客の把握 コミュニケーション
目標 広告
注意 知らない 認知度向上
（Ａｔｔｅｎｔｉｏｎ）
興味 興味がない 製品に対する 販売促進
（Ｉｎｔｅｒｅｓｔ） 評価育成
欲求 欲しいとは ニーズ喚起 人的販売
（Ｄｅｓｉｒｅ） 思わない
行動 買おうかどうか 購入意欲喚起
（Ａｃｔｉｏｎ） 迷っている メディア 口コミ
9
Think Globally, Act Locally
「思考は世界から、行動は日本から」

補足資料
 今日の目的

マーケティングの
フレームワークを頭に入れる

11
 マーケティング戦略策定フレームワーク（ＳＴＰ４Ｐ）

マーケティング環境分析 市場戦略（ＳＴＰ４Ｐ）

外部環境分析
Ｓ： セグメンテーション
機会 脅威

Ｔ： ターゲティング
組み合わせ 組み合わせ
成功要因
(KSF)

Ｐ： ポジショニング

強み 弱み ４Ｐ：
内部環境分析 マーケティングミックス
12
 Ｓ： セグメンテーション （消費財の場合）

不特定多数の顧客を同じ性質やニーズを持つ固まりに分ける
（企業にとっての「効率」と顧客にとっての「効果」とのギャップを埋める）

変数（切り口） セグメントの例 該当する商品の例

１．地理的変数 関東／関西など、寒暖／季節な 地域限定商品：東京ウォーカー

（地方、気候、人口密度） ど、都市部／郊外／地方など ローサイドＤＳ： トンキホーテ

２．人口動態変数 少年／ヤング／中年／高齢者、 少年誌：週刊少年ジャンプ

（年齢、性別、家族構成、所得） 男／女、既婚／未婚 女性向けタバコ：バージニアスリム

３．心理的変数 スポーツ好き／アウトドア志向 ＲＶ（レクリエーショナル・ビークル）

（ライフスタイル、パーソナリティ） 新しもの好き／保守的など

４．行動変数 経済性／機能性、ノンユーザー／ 機能性飲料

（求めるベネフィット、使用率） ライトユーザー／ヘビーユーザー
13
 Ｔ： ターゲティング

どの顧客（セグメント）をターゲットにするかを決める
→限られた経営資源を集中させる

ターゲティングにおける６つの着眼点
① 有効な市場規模
② 成長性
③ 顧客の優先順位／波及効果
④ 到達可能性
⑤ 競合状況
⑥ 反応の測定可能性 14
 Ｐ： ポジショニング

顧客に自社製品のユニークな価値を認めてもらうことにより
競合に対して優位に立つ （明確でユニークな差別化）

ポジショニング成功のための４つの鉄則
① 想定する顧客像が明確かつ適切であること
② 顧客に正確に伝わること
③ 顧客にとって共感できること
④ 企業全体のポジショニングと整合していること
15
 ＳＴＰ-４Ｐプロセス（マーケティング戦略策定プロセス）

マーケティング戦略の基本はターゲット・セグメントにフィットする
ような４つのＰ（マーケティング・ミックス）を作り上げること
Ｓ： セグメンテーション ４Ｐ： マーケティング
売ろうと思っている製品の大まかなカテゴ ミックス（次回説明）
リーを念頭に置き、セグメンテーションを行う 選ばれたセグメントに
フィットするようなマーケ
Ｔ： ターゲティング ティングミックスを構築
そのセグメンテーションに基づいて、どのセ
• Ｐｒｏｄｕｃｔ（製品）
グメントをターゲットにするかを決める
• Ｐｌａｃｅ（流通経路）
Ｐ： ポジショニング • Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ（販促）
ターゲット顧客の頭の中に独自のポジション
を築く（明確でユニークな差別化イメージ） • Ｐｒｉｃｅ（価格）
16
Think Globally, Act Locally
「思考は世界から、行動は日本から」

人・組織のマネジメント
 ケーススタディー： チームが一体感を持って、同じベクトルで動く

従業員満足度ワースト３の本部を
９０日で再生させた私の修羅場体験
～ コミットメントの「言語化」が組織改善の大きなカギに ～
 私のキャリア（前半）

入社1～5年目 1998年 ＳＡＰに入社 マーケティング本部配属

マーケティング 2001年 新組織「マーケット・インテリジェンス」発足

入社5～8年目 2003年 金融・公共営業本部

営業 2005年 副社長(営業統括本部長)補佐

2006年 インサイドセールス部立ち上げ 部長に就任

入社8～15年目
営業マネジメント 2010年 営業企画本部 本部長に就任
（部長→本部長） 2012年 チャネル営業本部立ち上げ 本部長に就任

転職

転職１～２年目 2014年 経営企画室 副会長補佐

事業部長（経営全般） 2015年 MIGオープンネットワーク推進室 GM

未熟な早い時期から部下を持ち、部下とのつきあい方に苦労
新規ビジネス立上げや組織再生経験が多く、楽できた記憶がない
責任の重さに耐えられず過去にメンタルヘルスになったこともあります
19
 成功の後には、さらなる挑戦と困難が待っていた

従業員満足度上位組織から、従業員満足度最下位組織へ
今度は自分よりも社歴が長い年上部下を指揮、組織を立て直し

２０１０年４月～２０１１年１２月 営業企画本部長 （３５歳）

• 会社で最も従業員満足度が低い組織の一つ
• 歴代本部長が３年で５名変わる過酷な本部
• 組織内が縦割りで、メンタルヘルスが数名
• 部長３名を管理、３０名の組織はみんな専門家集団
• この状態で、会社の全経営戦略を統括/ 会社の経営中期計画を統括
• 年間６０のプロジェクトを計画・実行

前の組織でうまくいっても所詮過去の成功体験。
当然、失敗を待ち望んでいる人もいる。結果を出し続けないと会社で無用な
存在に・・・過去の栄光に浸る暇はない
20
 移動先の部署は従業員満足度ワースト３位
インサイドセールス本部

Top three: Best rated dimensions Bottom three: Worst rated dimensions

0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100%

Processes &
Working Relations 75 41
Structures

Direct Management 70 Strategy & Direction 53

Empowerment People
67 54
Development

20 20
営業企画本部

Top three: Best rated dimensions Bottom three: Worst rated dimensions

0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100%

Competitive Position Focus on

52 19
& Quality Performance

全本部長は退職し引き継ぎなし。与えられた情報は「従業員満足度調査結果
Empowerment 50
People
Development
19

（しかもワースト３）」だけ。１ｏｎ１するも「過去３年で上司が５人変わった」と
Processes &
諦めムード。３８名の誰が何をしているのかすらわからないところからスタート
Working Relations 46
Structures
20

21
組織の危機的な満足度低下を90日以内に解決

22
 （就任当初の） 私の目標・・・

３年以上はこの部署で働く (笑)

というのも当然ですが、それ以上に・・・
n 部署のビジョンを達成する(組織の文化を定着化させる)
n メンバーが成長する(それぞれのキャリアを実現する)
n 私自身のキャリアを実現する

そしてその前にやること・・・

組織基盤、組織力、組織文化、キャリアパス・・・

まずは基本に立ち返る
24
90日アクションプランを組織にコミット／開示

25
 なぜ90日で成果を出す必要があるのか？

90日以内に結果を早く出さないと誰も関心を持たなくなる
(人の期待は９０日以上続かない)

n 自分自身が不安になりはじめ、それがまわりに無意識に伝播
n チームは不安を持ち出し、モチベーションが一気に低下
(離反者もそのうち出てくる)
n 支援組織から「触らぬ神」扱いされ、冷たい視線を浴びる
n 自分のライバル、ライバル組織からは足元をすくわれる(嫉妬や妨害)
n まわりから「何かがんばってるようだね」と忘れ去られる
n 上司からのプレッシャーが強くなり、思わぬ横やりが入ってくる
n マネジメントの期待が低くなり、予算も人も減らされる
n トップ、そして市場の期待値にスピード感が合わず選手交代
(特にグローバルのスピード感、スケール感で評価される)
26
 「時間」と「成果」で行動を４つの箱に振り分ける
※ 時間管理マトリックスを独自に応用
インパクト
(重要度)
勝負 分解／分担
やると決めたら30日は 重要だが時間がかかるものは
高い
とことん覚悟を決めてやり抜く 30日でできるアクションに分解
(30日以上時間がかかるものは
極力他人の力を借りて仕込む)

貯金／保険 割振り
低い
上司や周囲には、 できる限り周囲に
成果を小出しにして アクションを割り振る
期待を寄せておく

30日 60日 期間(緊急度) 27

 金田の
実践例
仕事の成果は“最初の90日”で決まる
～得意分野への絞り込み、30日アクションプランに落とし込む～

28
 30日プラン×3ステージで考える

30日 60日 90日

計画・実行 振り返り P アクション P

D A D A
C C

計画は6割で その後の初速と振り返りからの
見切り発車 アクションを最優先

PD CA

初速 加速 成功のパターン化
「成功要因」に集中し、一気に再現・展開する
初速のステップ

成功(得意分野)に
フォーカス

成功要因を
蓄積し分析

成功要因を
パターン化

成功要因を
再現し展開

30
 組織の8段階変革プロセス（ジョン・コッター）

① 危機意識を高める

② 変革推進チームをつくる

③ 適切なビジョンをつくる 実感したポイントは３つ
n 集中力の維持
④ ビジョンを周知徹底する
n まわりの反応が変化(支援)
⑤ 行動しやすい環境を整える
n 自信とやる気
⑥ 短期的な成果を生む この効果を
⑦ さらに変革を進める
意識的に創出するには？

⑧ 変革を根付かせる
31
 リーダーになってわかったこと

リーダーの立場 部下に期待すること

n 自分で目標と方針をたてる n 自立して行動計画をたてる
n トップに目標をコミットする n 上司に目標をコミットする
n 組織として結果を示す n 個人として結果を示す
n 組織を考え迅速に動かす n 行動しながら考える
n チームパフォーマンスを向上 n チームワークを生かす
n 危機感を常に持つ n ホウレンソウ(危機管理)
n ある意味孤独である
×スピード

自分で考え行動し「見える結果をすぐに出す」ことが期待される
(その思考法と行動法が初速思考)
 トップタレントグリッド
(実績とポテンシャルの二軸で整理する)

• Change Agility
• Proactive Self-Development
• Problem Solving
• Cross-functional work
• Adaptability
• Innovative Thinking

• Year end performance

• Business Planning
• Business Management
• Project Management

33
 組織変革フレームワーク
マッキンゼーの7S 市場競争環境の3C

Strategy Customer
戦略 顧客

System ハードのS Competitor Company

Structure
経営システム 組織構造 競合 自社

Shared Value
共通価値感
マーケティングミックスの4P

Staffing Skills Product Price

ソフトのS 製品 価格
採用・配置 スキル・能力

Style Place Promotion

スタイル 流通 プロモーション

34
 リーダーに必要な3つの要素

• 情熱 • 道徳心
• 確信 • 責任感 n 仕事を任されて人は成長する
• 誠実さ • 感情移入
資質 • 謙虚さ • カリスマ性 n 「強み」を磨く仕事を任せる
n 細かく口出ししない
• 目標達成能力(シナリオプラン)
• 対外発信力(企画力) n 「初速」を上げる行動を促す
能力 • 書く技術・考える技術
• 問題解決力 (洞察力/判断力) n 思ったとおりに進捗しない
n 対話で「つながり」を強化する
• 時間管理術
行動 • プレゼンテーション術 n 「仕組み」をつくる
• ファシリテーション術
• コーチング術

できるリーダーは仕事の任せ方がうまい
Think Globally, Act Locally
「思考は世界から、行動は日本から」

リーダーシップと
個人と集団の行動
 ケーススタディー： リーダーシップと組織パフォーマンス

３０歳、部長初就任初日から味わった挫折

～暗いムードの中、若手営業８名で立ち上げた
新営業組織が生み出す結束力と底力～
 私のキャリア（前半）

入社1～5年目 1998年 ＳＡＰに入社 マーケティング本部配属

マーケティング 2001年 新組織「マーケット・インテリジェンス」発足

入社5～8年目 2003年 金融・公共営業本部

営業 2005年 副社長(営業統括本部長)補佐

2006年 インサイドセールス部立ち上げ 部長に就任

入社8～15年目
営業マネジメント 2010年 営業企画本部 本部長に就任
（部長→本部長） 2012年 チャネル営業本部立ち上げ 本部長に就任

転職

転職１～２年目 2014年 経営企画室 副会長補佐

事業部長（経営全般） 2015年 MIGオープンネットワーク推進室 GM

未熟な早い時期から部下を持ち、部下とのつきあい方に苦労
新規ビジネス立上げや組織再生経験が多く、楽できた記憶がない
責任の重さに耐えられず過去にメンタルヘルスになったこともあります
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 新組織の立ち上げは簡単にはいかなかった

組織発足初日： 日本で誰も経験したことがない事業モデルを
日本展開、配属された若手部下８名は不安で暗いムード

２００６年８月～２０１０年３月 インサイドセールス部 部長 （３０歳）

• 初めての部長就任。部下との付き合い方がわからない
• 「私の上司は誰ですか？」「金田さんは優しすぎる」： 若手になめられる
• 組織のメンバーは全員入社２年、３年目の新卒： みんなが受け身の姿勢
• 他部門からの妨害： 特に他営業部からの営業テリトリー侵害
• この８名と、プロジェクトを３か月で立上げるプレッシャー
• 立ち上げと同時に１か月で数字（結果）を出すプレッシャー

結果を早く出さないと組織は一気に衰退、ネガティブな雰囲気が組織内に
蔓延して議論も活発に起きない。３０歳の最短で部長就任も早速クビの覚悟

39
当時の３６０度評価結果 （部下の匿名アンケート結果）

始めて部下を持って頑張ったが、空回り
勢いばかりで、部下からの共感を得られず

当時の３６０度評価 （部下の匿名アンケート結果）
• やさしすぎる （叱らない）
• 男性びいきで女性にははっきり言わない
• 方針がころころと変わる （朝令暮改）
• 早口で自分の意見をまくしたてる
• いつも忙しそうで話かけにくい
• 勢いがあるが落ち着きがない
• 上しか見ていない

40
 メンバーとの議論で、自分達が勝負する領域を特定

メンバーと議論の末、自部門が会社全体の売上に貢献し、
かつ自分達しかできない領域（勝負する領域）を特定した

Ｓｈｉｆｔ＆Ｌｉｆｔコンセプト （当時の戦略図一枚）
複雑な
提案 フィールド営業 フィールド営業は、
の目指すポジション インサイドセールスに
・新規案件発掘活動
セールス / Ｌｉｆｔ ・小規模案件の契約
ウェブ・テレマ 現状の ・大規模案件の後方支援
営業活動 との綿密な連携 フィールド営業 を任せることで、
の複雑性 Ｓｈｉｆｔ より大規模で複雑な
インサイド 案件活動へフォーカス
セールス 活動の集中
ウェブ・ • 新規トップコール
シンプル テレマ • 小型案件
な提案 • イベントフォロー
低い 営業コスト 高い
41
 メンバーの小さな成功体験を地道に集約

メンバーの営業コール成功体験を地道に共有・パターン化する
会議を毎日運営。メンバーが成長を体感し自信が日増しに向上
運営会議体名： Ｗｈａｔ‘ｓ Ｎｅｗ Ｔｏｄａｙ

ゴール:
メンバー主体での営業ノウハウを共有し自立成長
組織力で他組織に対して「圧倒的な成果」を出す

実施戦略
• シンプル & 継続性 & メンバーの自律性

運営方針
• 一日１８時から３０分、終わり次第すぐに解散

実施戦略
1. Ｗｈａｔ‘ｓ Ｎｅｗ Ｔｏｄａｙ共有内容
成功体験: 今日一日のコールで何を得たか?
解決策: どうやって課題を克服したか?

役割
• ファシリテーター（金田）、リーダー（Ａ）、ホワイトボード（Ｂ）、
議事録（Ｃ）、ナレッジデータベース更新（Ｄ） 42
 Ｗｈａｔ‘ｓ Ｎｅｗ Ｔｏｄａｙの例
＃ 区分 タイトル（成功体験な 内容 記入者 記入日付 資料リンク フィードバック 記入者 記入日
ど）
0004 初回Call 初めてのVITOで学んだ ＶＩＴＯ初回Callで某船舶機器メーカの役員様にアポが取れました。電話アポに際してシェ 三木 8/17 徳田さん（↑）とはこれまた違った「素晴らしい」ことで 福田 8/17
こと アしたい私の経験は“電話でのコミュニケーション。だからこそ限られた情報（企業理念 すね。1つ、私の経験も、、そのお客さんの「製品の名
～電話&生き生きとした etc.）から創業者や働く方々を生き生きと想像する、好きになる、ことが大切。”ということ 前」を言えるようにして電話すると、「おっ」と思って
想像力～ です。 もらえた経験をしたことがあり、それ以来、「医薬メー
カーならその会社の薬の名前（難しい）」、「化学メー
Call前の準備としてホームページを読みました。その中で私の同社に対する好奇心を大 カーであれば製造している品目名（これまたカタカナ地
変高まらせたのは、売上高/従業員数/役員情報/事業内容ではなく、「企業理念」の次 獄）」を2つくらい、言えるようにしてました。三木さん
のフレーズでした。“弊社は「こんなものがあったらいいな」という一人の青年の素朴な思 の船舶系の会社であれば、「イ45型」みたいな、船の型
いから始まりました♪”これを読んだとき、「ワクワクどきどきしながら物づくりを始めた創業 番ですかね？（笑）いずれにせよ、素晴らしい着眼点だ
者の顔」が目に浮かび、この会社が好きになりました。そしてこの会社で是非ＳＡＰの製 と思います。（福田）
品を使って貰いたい！と熱い思いが湧きました。（誇張じゃなくて本当に！！） 8/17
三木さんの話が誇張でないことを証明します。三木さんはV IT O コー 徳田
ルをかける前日からこの会社のH P をチェックし、勉強をしていまし
「企業理念」のチェックがその会社を好きになるキッカケになり、結果良いC allができた…
た。その日から三木さんから「魚群探知機がね、、」と何度か話を
という体験でした。
聞きました。次の日には三木さんの口から「魚群探知機｣という言
葉が発せられる回数が幾何学数的に増加し、それと同時に「役員
アポがとれた」という朗報を伺いました。お客さんが大切にしている
自社製品を私たち営業も同じように大切に思うことで熱意が伝わる
んだな、と三木さんに学びました。
V IT O 第一弾アポ獲得おめでとう！ きっと他にも三木さんが工夫し 金田 8/17
ていることがたくさんあるはずなので、引き続きW hat's new で共有
してくれることを期待しています！
0005 初回Call 代表電話へのセミナー 代表電話からのセミナー案内がきっかけで、商談になったお話です。 二宮 8/18 ここで共有すべきポイントは、単なるセミナー案内でも、お客様に興 金田 8/19
＃ 区分 タイトル（成功体験な
案内から商談へ
内容
会社決め打ちで、ここっ！と決めて早速代表電話に電話しました。
記入者 味をもってもらえるように、またお客様のわかりやすい形に、加工す
べきと気づいた二宮さんの機転りですね。またこの観点は早速
記入日付
ど） 電話にて営業部門の課長さんにつなげてもらい、早速次の日、案内を持って訪問しまし
た。「まだセミナーの内容があんまりしっくりこないなぁ」とのことだったので、案内資料の
V IT O でも活きていますね。みんなも習う点なので、ぜひ普段の活
動で気づいた中でもみんなに共有してください。
0004 初回 Call 初めてのVITOで学んだ ＶＩ ＴＯ初回Callで某船舶機器メーカの役員様にアポが取れました。電話アポに際してシェ 三木
形を変えて、お客様にご興味いただけそうなカスタマイズをして、改めてお持ちしました。 8/1
さらにサマリーし、「機能のところは難しいので無視してください。業務のハナシのところだ
こと アしたい私の経験は“電話でのコミュニケーション。だからこそ限られた情報（企業理念
け読んで頂ければ～」と案内。やっとのことで参加のお返事を頂けました！（基本的にド
新規のお客様で、会社規模も大きくなければ、セミナー慣れしていなかったりします。もち
～電話&生き生きとした etc. ）から創業者や働く方々を生き生きと想像する、好きになる、ことが大切。”ということ
ろんSAPなんて全く知らない）

想像力～ その後、積極的に訪問を繰りです。
返し、今では夏場に訪問すると「お茶を飲んでいきなさい。」
と声をかけてくださる仲になりました。
今そのお客さんはERP導入を本格検討してくれています。実際にその課長さんは、社内
でも本当によく動いてくれ、工場のヒアリングや社長コールまで積極的にセッティングして
Call前の準備としてホームページを読みました。その中で私の同社に対する好奇心を大
くれました。（まだクローズしていませんが、SAP有利な状況です）

変高まら
一生懸命電話することや、何回も せたのは、
お客さんを気遣ってコンタクトするこ売上高/従業員数/役員情報/事業内容ではなく
とってやはり大事で 、「企業理念」の次
す。「気持ちはお客さまに伝わる」ってほんとだな、と実感した案件でした。
のフレーズでした。“弊社は「こんなものがあったらいいな」という一人の青年の素朴な思
いから始まりました♪”これを読んだとき、「ワクワクどきどきしながら物づくりを始めた創業
者の顔」が目に浮かび、この会社が好きになりました。そしてこの会社で是非ＳＡＰの製
品を使って貰いたい！と熱い思いが湧きました。（誇張じゃなくて本当に！！）

「企業理念」のチェックがその会社を好きになるキッカケになり、結果良いC allができた…
という体験でした。
43
 意見を尊重し、思考を構造化する

意見を尊重し、思考を構造化することで、発言者／参加者からの
質問や意見を引き出す （そして極力参加者全員に発言をふる）

自 やる気が出る 深堀する（ＥＱ）
企業理念をチェックする
分 思
視 学びが増える 深堀する（ＥＱ） 考
共感する #
（ＥＱ） 点 議
質問が沸く 深堀する（ＥＱ） 論
ワクワクする、好きになる 分解（ＩＱ） &
'
構
売込じゃない 引き出す（ＥＱ）
造
褒める
視点を加える（ＩＱ） 顧 化
（ＥＱ）
共感してくれる 引き出す（ＥＱ） +
客 ,
視
よいＣａｌｌができた 点 うさんくさい 視点を加える（ＩＱ）
（逆作用も想定）

44
 メンバーの小さな成功体験を地道に集約

小さな成功を褒め、その成功要因を構造的に示すことで
メンバーの自信向上、そして自発的行動を促進

自信
意
営業コール 識
１０名×６０件（一日） #
１８０，０００件分のノウハウ（年間） 構
→ ４０名に拡大 造
化
７２０，０００件分のノウハウ（年間） '
(
自発的行動 )
*
+
底上 ,
-
自信 *
底上 .
小さな自信
/
不安 時間 0
１ヶ月 ２ヶ月 ３ヶ月 ４ヶ月

45
 3か月で新規役員アポ率５７％の結果
全員での経験の蓄積により新規役員アポ成功率が劇的に上昇
（そのノウハウに多くの企業からの問い合わせが殺到）

第一弾役員コール (４月)

受付突破率 47.5% 役員アポ率 8.5%

第二段役員コール (５月)
案件成約
受付突破率 31.1% 役員アポ率 36.8% ２５０％達成
第三弾役員コール (６月)

受付突破率 60.9% 役員アポ率 57.1%

改善 秘書/
経営ＲＯＩレター
各ラインの壁
を突破
壁

経営層
メンバー 役員コール虎の巻 46
 最高の活動を「いつでも再現できる」状態にする
～成果が出れば若手社員のやる気も自発性も向上～
• 初回コンタクトに必要なすべてをノウハウ化（成功パターンを再現）
• 過去の成功パターンを分析し、顧客ヒアリングなどのポイントを虎の巻に

顧客コンタクト前 顧客コンタクト中 顧客コンタクト後

プレコール・レター コールプランニングシート セールス提案レター

レターに含まれるもの
n 参加者
n 次回コールの目的
n コール内容
n 事前質問
ＳＰＩＮ質問ライブラリー
プレコールキット (カンニングシート) コールインタビューシート
(２ページ)

47
 チームの自発性を生かし「次の行動」に落とし込む

案件を成約させるためのアクションリスト 案件進捗の罠と必勝法を「見える化」

「再現できるパターン」を見つければ、
どんな状況からでも「見える結果をすぐに出せる」

48
 営業ノウハウをすべて言語化し、組織全体で再現

蓄積した営業ノウハウはその後、教育トレーニング教材化。
採用後の実践投入期間が短縮 （その翌年、新卒２１名が
全員当部に配属、人材輩出工場とも呼ばれるようになった）
レベル1：コール基礎 レベル2: ＳＰＩＮセリング レベル3: ＳＰＩＮセリング
n ビジネスの基礎 n 電話で顧客との関係を築く方法 n 状況質問
n コール準備の概要 （コールブリッジ） n 課題質問
n ゲートキーパの突破 n 特徴と利益の違い n 示唆質問
n コールの開始 n 購買サインをキャッチする n 解決質問
n 異論への対処 n パワフルなセールスメッセージとは？ n ICEingのテクニック
n 早期却下への対処 n 顧客の役割を理解する n FABテクニック
n ニーズの選定 n プロのような質問力とは？
n 製品バリュープロポジション n 秘書・アシスタント突破と早期却下・
n 競合の克服 異論対応
n コールの終了 n コール目標と戦略の設定
n コールのフォローアップ
n コール・ロールプレイ
n ISEの一日の仕事

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 再現性を意識して「次の行動」に落とし込む
～営業コール時の成功パターン、反省パターンを虎の巻に～

その後、あらゆるノウハウを虎の巻化。３年間で、組織が
８名から４０名に急拡大した際の立ち上がりに大きな効果

新入社員向け営業ノウハウ集 部内ポータルサイト

ノウハウを言語化し、日々蓄積していくサイクルが勝手にできる
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 インサイドセールスを設立の１年後の成果

他営業部の１０倍の生産性。３年で１０名から４０名に成長
ＳＡＰで従業員満足度上位組織に成長。若手２名が部長に昇格

初年度で全社の４６％の売上に貢献し、 全社総会（１２００名強参加）に
目標売上２５０％を達成 （１０名 ｖｓ １００名営業） て、社長スピーチのテーマの中で
紹介。その後、メンバー全員と
営業全体で１００名が生み出す新規案件数を ガッツポーズ
１０名で発掘 （他営業部の１０倍の生産性） その後、グローバル会議にて本取
役員アポ成功率 ５７％ り組みを発表 （３０００名規模）
他営業、他社と比べて「圧倒的に」高い成功率
左記を安定的に生み出すための
オンラインによるプレゼン/デモ ６００回 ドキュメント類を量産、
訪問しないと営業は売れない常識を覆す売り方 後継者育成、ならびに自分が３
年後に異動した後の安定的な組
１０名での顧客カバー数１６，０００/１年 織基盤の構築に寄与
直販体制では実現できなかった「８倍」の顧客カバー率

有効コンタクト数 年間 ６０，０００件 その後、２名を部長に昇格

圧倒的なコンタクト数（「６０倍」）によるノウハウ蓄積
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成功を蓄積しそれを「再現」すれば結果は速く出せる

失敗を反省できても、成功を反省できる人は少ない

スピーディーに
見える結果を出せるチーム
n 失敗要因だけでなく成功要因を分析できる
n すぐに振り返って経験をムダにしない
n 行動結果をもとに次のアクションを引き出す
n 小さな成果を大きく展開することができる
(小さなチャンスを逃さない)
n 成長のために時間を再投資できる
n そもそも時間管理に厳しい

n 成功した行動を再現できる(パターン化)
失敗を反省 成功を反省

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「成功要因」に集中し、一気に議論を集中させる

初速のステップ

成功(得意分野)に
フォーカス

成功要因を
蓄積し分析

成功要因を
パターン化

成功要因を
再現し展開

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 その後も変革を本業としてきた
最初は不可能と思う。
それでも結果を出し続けないと会社で無用な存在に・・・

2010年4月～2011年12月 営業企画本部長
n 会社で最も従業員満足度が低い組織の一つ
n 歴代本部長が3年で5名変わる過酷な本部
n 組織内が縦割りで、メンタルヘルスも数名
n 部長3名を管理、30名の組織はみんな専門家集団(で、イジワル)
n 会社の全経営戦略を統括 (3カ月)/ 会社の経営中期計画を統括 (2カ月)
n 年間60のプロジェクトを計画・実行

2012年1月 – 現在 チャネル営業本部長
n 2015年までにＳＡＰ売上全体の40％を稼ぐ組織をつくる
n 新組織／新営業モデルを3カ月で立ち上げ
n 初年度の目標は昨年対比600％成長
n 立ち上げ6ヶ月で15000社の新規企業にアプローチ
n 部下は過去に営業経験のない40代
n 6カ月で120名の営業リソースを外部から発掘

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