金田サロンインスパイア

実践ＭＢＡ（第９回）

人・組織
人・組織のマネジメント

金田博之
 金田サロンインスパイアの全体像
インスパイアでカバー
ミッション
① 経営戦略
ビジョン ② マーケティング
③ 組織とリーダーシップ
経営戦略
④ オペレーション
事業 事業 事業 ⑤ アカウンティング
戦略 戦略 戦略 ⑥ ファイナンス
⑦ ＩＴ
会計・ オペレー ⑧ グローバル戦略 他
組織 マーケ
財務 ション 必要に応じてカバー

生の事業計画の共有、
参加者による事業計画作成の実体験ベース 1
Think Globally, Act Locally
「思考は世界から、行動は日本から」

リーダーシップ
 私のキャリア（前半）

入社1～5年目 1998年 ＳＡＰに入社 マーケティング本部配属

マーケティング 2001年 新組織「マーケット・インテリジェンス」発足

入社5～8年目 2003年 金融・公共営業本部

営業 2005年 副社長(営業統括本部長)補佐

2006年 インサイドセールス部立ち上げ 部長に就任

入社8～15年目
営業マネジメント 2010年 営業企画本部 本部長に就任
（部長→本部長） 2012年 チャネル営業本部立ち上げ 本部長に就任

転職

転職１～２年目 2014年 経営企画室 副会長補佐

事業部長（経営全般） 2015年 MIGオープンネットワーク推進室 GM

未熟な早い時期から部下を持ち、部下とのつきあい方に苦労
新規ビジネス立上げや組織再生経験が多く、楽できた記憶がない
責任の重さに耐えられず過去にメンタルヘルスになったこともあります
3
 前回の
新組織の立ち上げは簡単にはいかなかった
内容

組織発足初日： 日本で誰も経験したことがない事業モデルを
日本展開、配属された若手部下８名は不安で暗いムード

２００６年８月～２０１０年３月 インサイドセールス部 部長 （３０歳）

• 初めての部長就任。部下との付き合い方がわからない
• 「私の上司は誰ですか？」「金田さんは優しすぎる」： 若手になめられる
• 組織のメンバーは全員入社２年、３年目の新卒： みんなが受け身の姿勢
• 他部門からの妨害： 特に他営業部からの営業テリトリー侵害
• この８名と、プロジェクトを３か月で立上げるプレッシャー
• 立ち上げと同時に１か月で数字（結果）を出すプレッシャー

結果を早く出さないと組織は一気に衰退、ネガティブな雰囲気が組織内に
蔓延して議論も活発に起きない。３０歳の最短で部長就任も早速クビの覚悟

4
 前回の
当時の３６０度評価結果 （部下の匿名アンケート結果） 内容

始めて部下を持って頑張ったが、空回り
勢いばかりで、部下からの共感を得られず

当時の３６０度評価 （部下の匿名アンケート結果）
• やさしすぎる （叱らない）
• 男性びいきで女性にははっきり言わない
• 方針がころころと変わる （朝令暮改）
• 早口で自分の意見をまくしたてる
• いつも忙しそうで話かけにくい
• 勢いがあるが落ち着きがない
• 上しか見ていない

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 前回の
成功の後には、さらなる挑戦と困難が待っていた
内容

従業員満足度上位組織から、従業員満足度最下位組織へ
今度は自分よりも社歴が長い年上部下を指揮、組織を立て直し

２０１０年４月～２０１１年１２月 営業企画本部長 （３５歳）

• 会社で最も従業員満足度が低い組織の一つ
• 歴代本部長が３年で５名変わる過酷な本部
• 組織内が縦割りで、メンタルヘルスが数名
• 部長３名を管理、３０名の組織はみんな専門家集団
• この状態で、会社の全経営戦略を統括/ 会社の経営中期計画を統括
• 年間６０のプロジェクトを計画・実行

前の組織でうまくいっても所詮過去の成功体験。
当然、失敗を待ち望んでいる人もいる。結果を出し続けないと会社で無用な
存在に・・・過去の栄光に浸る暇はない
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 リーダーになってわかったこと

リーダーの立場 部下に期待すること

n 自分で目標と方針をたてる n 自立して行動計画をたてる
n トップに目標をコミットする n 上司に目標をコミットする
n 組織として結果を示す n 個人として結果を示す
ギャップ
n チームを迅速に動かす n 行動しながら考える
n チーム能力を向上させる n チームワークを生かす
n 危機感を常に持つ n ホウレンソウ(危機管理)
n ある意味孤独である
×スピード

どうやって、部下に能動的に動いてもらうか？（期待とのギャップ）
Think Globally, Act Locally
「思考は世界から、行動は日本から」

１章：リーダーシップを磨く
（自分自身）
 グループ
考えよう ワーク

「あなたにとってのリーダーとは？
リーダーに必要な要素は？」

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 リーダーに必要な3つの要素

•目的／目標の明確化
•優先付け どうするべきか？
行動 •人を巻き込む 等

•目標計画能力
能力 •問題解決力 何を強化すべきか？
•コミュニケーション力 等

•情熱 •道徳心
意識 •誠実さ •責任感 どうあるべきか？
•謙虚さ •ポジティブ 等

自身の現状を認識 自身の「ありたい姿」を認識
 リーダーにとっての「ＳＷＯＴ分析」

内部環境分析 リーダー成長戦略
Ｓｔｒｅｎｇｔｈ Ｗｅａｋｎｅｓｓ
（強み） （弱み） 目標設定

考
" 組み合わせ 組み合わせ
# 成功要因(KSF) 計画・実行
順
番
外部環境分析
Ｔｈｒｅａｔｓ
振り返り・修正
Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ
（機会） （脅威）

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 私のＳＷＯＴ分析
自分のゴール、あるべき姿
Ｓｔｒｅｎｇｔｈ （強み） Ｗｅａｋｎｅｓｓ （弱み）
行動 行動
§ 方向性を示す （ビジョン／構想） § 頑固、結論・結果をすぐ求める
§ ハンズオン （集中力／スピード感） § 部下の行動リスク／トラブル管理 （感度）
§ チームワーク （人を巻き込む／能力を引き出す） § 優しい （苦手な人への遠慮／踏み込み）
能力 能力
§ 戦略構想力 （ゼロベース／論理性／優先付け） § グローバル仕事力 （ネイティブの土俵で）
§ 計画力 （コミットメント／達成への仕込み） § 複雑に多くを考える （シンプルさ）
§ 問題解決力 （分析／俯瞰／忍耐力） § ストレス耐性 （超高ストレス状況でのタフさ）
意識 意識
考 § 超ポジティブ § 短気、面倒くさがり （やる気に左右）
§ オープン § 理屈っぽい （ロジカルすぎる）
" § 責任感／主体性 § 謙虚さ （調子に乗る）
#
順 Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ （機会） Ｔｈｒｅａｔｓ （脅威）
番 行動 行動
§ グローバルに積極的に出る （仕事の結果） § グローバル変化への感度低下
§ ビジネスに限定しない幅広い人脈作り § 過去への固執 （古い人間に）
§ 働き方の変化 （プライベート／健康） § 好き嫌いで人脈／物事を判断
能力 能力
§ 早くからの経営経験 （経営者人材不足） § 責任増による仕事のストレス耐性 （健康）
§ 創造力 （革新的発想／変化に乗る） § 体力の低下 （若さ）
§ テクノロジーを活用した人脈・生産性向上 § 自分より若い世代と働く柔軟性
意識 意識
§ 厳格さ § 謙虚さ （成功体験／世代）
§ 長期視点 § 向上心
§ じっくり考える （結果に焦らない） § 好奇心 12
 ＳＷＯＴ分析から計画への落とし込み
自分のゴール、あるべき姿
Ｓｔｒｅｎｇｔｈ （強み） Ｗｅａｋｎｅｓｓ （弱み）
行動 行動
§ 方向性を示す （ビジョン／構想） § 頑固、結論・結果をすぐ求める
§ ハンズオン （集中力／スピード感） § 部下の行動リスク／トラブル管理 （感度）
§ チームワーク （人を巻き込む／能力を引き出す） § 優しい （苦手な人への遠慮／踏み込み）
能力 能力
能力開発
§ 戦略構想力 （ゼロベース／論理性／優先付け） § グローバル仕事力 （ネイティブの土俵で）
§ 計画力 （コミットメント／達成への仕込み） § 複雑に多くを考える （シンプルさ）
§ 問題解決力 （分析／俯瞰／忍耐力） 能
§ ストレス耐性 （超高ストレス状況でのタフさ）
意識 行 意識 力
考 § 超ポジティブ 動 § 開
短気、面倒くさがり （やる気に左右）
§ オープン 計 §発理屈っぽい （ロジカルすぎる）
" § 責任感／主体性
画 § 謙虚さ （調子に乗る）
#
順 Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ （機会） Ｔｈｒｅａｔｓ （脅威）
番 行動 行 行動 能
動
§ グローバルに積極的に出る （仕事の結果） § グローバル変化への感度低下 力
計
§ ビジネスに限定しない幅広い人脈作り § 過去への固執 （古い人間に） 計
§ 働き方の変化 （プライベート／健康） § 好き嫌いで人脈／物事を判断
能力
画 能力 画
§ 早くからの経営経験 （経営者人材不足） § 責任増による仕事のストレス耐性 （健康）
§ 創造力 （革新的発想／変化に乗る） § 体力の低下 （若さ）
§ テクノロジーを活用した人脈・生産性向上 § 自分より若い世代と働く柔軟性
意識 意識
§ 厳格さ § 謙虚さ （成功体験／世代）
§ 長期視点 § 向上心
§ じっくり考える （結果に焦らない） § 好奇心 13
 リーダーとしての方針策定 （個人成長）

ＩＴ／事業（国内外）の両経営経験を最大限に活かすことがカギ（ＫＳＦ）

行動計画 •組織力強化
•グローバル連携強化
行動 （どうするべきか？） •健康管理／体力強化

能力開発計画 •グローバルコミュニケーション
能力 •構想力／提案力（数字ベース）
（何を強化すべきか？ ） •ストレス耐性／リスク管理

長期計画 •一流／メンターからの学び
意識 •仕事以外の人脈開拓
（どうあるべきか？） •歴史／哲学の学習

自身の現状を認識 自身の「ありたい姿」を計画に落とし込む
Think Globally, Act Locally
「思考は世界から、行動は日本から」

２章：リーダーシップを発揮する
（チームをリードする）
 グループ
考えよう ワーク

「あなたは
上司／部下／後輩の能力を
どこまで理解していますか？」

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 リーダーとしての欠陥

ほとんどのリーダーは、メンバーを
感覚で理解し、自分の経験を当て
はめ(押し付け)、近視眼的に
(直前の事件など)評価している

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 部下／後輩に対する「ＳＷＯＴ分析」

内部環境分析 組織力強化戦略
Ｓｔｒｅｎｇｔｈ Ｗｅａｋｎｅｓｓ （部下育成）
（強み） （弱み）
目標設定
考
" 組み合わせ 組み合わせ
# 成功要因(KSF)
順
番 計画・実行
外部環境分析
Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ Ｔｈｒｅａｔｓ
（機会）
振り返り・修正
（脅威）

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 部下のＳＷＯＴ分析（ミニＳＷＯＴ）
部下Ａ（営業系）のゴール、あるべき姿 部下Ｂ（ＰＭ系）のゴール、あるべき姿
Ｓｔｒｅｎｇｔｈ （強み） Ｗｅａｋｎｅｓｓ （弱み） Ｓｔｒｅｎｇｔｈ （強み） Ｗｅａｋｎｅｓｓ （弱み）
§ 顧客との信頼関係作り （行動） § 顧客トップへの展開 （行動） § 顧客へきめ細かいケア （行動） § 複数案件の同時対応 （行動）
§ 海外最新事例の収集 （行動） § チームの巻き込み （能力） § チームワーク （行動） § 行動の可視化 （行動）
§ ＲＯＩベースの提案 （行動） § クロージング力 （能力） § 計画力 （能力） § ストレス耐性 （能力）
§ 提案力 （能力） § 直感的 （意識） 補完 § リスク管理力 （能力） § 英語力 （能力）
§ 論理的思考 （能力） § 真面目 （意識） § 受け身な姿勢 （意識）
§ ポジティブ （意識）
§ 諦めない粘り （意識）

Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ （機会） Ｔｈｒｅａｔｓ （脅威） Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ （機会） Ｔｈｒｅａｔｓ （脅威）

§ エグゼクティブ関係構築（行動） § スランプに陥る （行動） § ＰＭ管理の標準化 （行動） § 自分ひとりの能力に依存した
§ チームの巻き込み （行動） § 調子に乗る （行動） § 新しい役割の経験（能力） オペレーション （行動）
§ 営業戦略の策定 （能力） § モチベーション管理 （能力） § グローバル経験 （能力） § 会社の発展、組織の発展に
§ 若手マネジメント力 （能力） § 驕り （意識） § 向上心 （意識） ついていけなくなる （能力）
§ 長期視点 （意識） § 好奇心 （意識）

•顧客トップ層へのアプローチ •複数プロジェクトのアサイン
•案件のクローズシナリオの明確化 •プロジェクト標準化の推進
•チームマネジメント力の強化（昇進を検討） •グローバル連携力の強化 19
 グループ
考えよう ワーク

「ＳＷＯＴの視点で、どうやったら
部下／後輩の能力を
伸ばすことができますか？」

20
 部下のＳＷＯＴ分析から計画への落とし込み
部下の「ゴール、あるべき姿」を設計する 組織力向上・採用による人員補強
Ｓｔｒｅｎｇｔｈ （強み） Ｗｅａｋｎｅｓｓ （弱み） Ｓｔｒｅｎｇｔｈ （強み） Ｗｅａｋｎｅｓｓ （弱み）
§§ 顧客との信頼関係作り
褒めて伸ばす （行動） §§ 上司として支援する
顧客トップへの展開 （行動） § 顧客へきめ細かいケア （行動） § 複数案件の同時対応 （行動）
§ 海外最新事例の収集 （行動） § チームの巻き込み （能力） §
§ 既存メンバーで早期に成果を出す
チームワーク （行動） § 行動の可視化 （行動）
§ 結果を最短で出させる （任せるリスクを把握）
§ ＲＯＩベースの提案 （行動） § クロージング力 （能力） § （チーム編成で、個人個人の能力を補完）
計画力 （能力） § ストレス耐性 （能力）
§§ 提案力
大きな責任を与える §§ ハンズオンで鍛える 補完
（能力） 直感的 （意識） § § 成果を元に、人員を増員する
リスク管理力 （能力） § 英語力 （能力）
§§ 論理的思考
チームを任せる（能力） § メンターをつける § 真面目 （意識） § 受け身な姿勢 （意識）
§§ ポジティブ
（採用活動で、組織に足りない能力を補完）
（意識）
ストレッチ・チャレンジ § 小さな成功体験を経験
§ 諦めない粘り （意識） ※ 増員を計画、申請するのもリーダーの役割
させる § 能力開発する
§ 成果を出したポテンシャル人材にチャンスを
Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ （機会） Ｔｈｒｅａｔｓ （脅威） Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ
提供する（昇進含む）（機会） Ｔｈｒｅａｔｓ （脅威）
§ エグゼクティブ関係構築（行動）
§§ キャリアアップの機会を
チームの巻き込み （行動）
§§§ 部下の将来を考えて
スランプに陥る （行動）
調子に乗る （行動）
§ ＰＭ管理の標準化 （行動）
§ 優秀な人材から権限委譲していく
§ 新しい役割の経験（能力）
§ 自分ひとりの能力に依存した
オペレーション （行動）
§ 考える・作る
営業戦略の策定 （能力） 指導する
§ モチベーション管理 （能力） （エンパワーメント）
§ グローバル経験 （能力） § 会社の発展、組織の発展に
§§ 思い切って任せる
若手マネジメント力 （能力） §§ 配置転換を検討する
驕り （意識） § アサインしたリーダー経由で次世代のリーダーを
§ 向上心 （意識） ついていけなくなる （能力）
§ 長期視点 （意識） 育成していく § 好奇心 （意識）
（リスクを取る） § リスクを見極める
§ 配置転換を検討する § 未然に防ぐ（手立て） § 後継者を育成する

§ 部下任せではなく上司として計画を考える
•顧客トップ層へのアプローチ •複数プロジェクトのアサイン
§ 場当たり的ではなく、リーダーとして計画を立てる
§ 定期的な１ｏｎ１で進捗をフォローする
•案件のクローズシナリオの明確化 •プロジェクト標準化の推進
§ ポテンシャルリーダーを人選し、集中的に育成する
§ 成果を上げた時のご褒美を事前に設計する
•チームマネジメント力の強化（昇進を検討） •グローバル連携力の強化
§ 成果を上げたリーダーにチャンスを提供する 21
 トップタレントグリッド
(実績とポテンシャルの二軸で整理する)

• Change Agility
• Proactive Self-Development
• Problem Solving
• Cross-functional work
• Adaptability
• Innovative Thinking

• Year end performance

• Business Planning
• Business Management
• Project Management

22
 ４つのリーダーシップスタイル

部下の発達段階に応じてリーダーの行動スタイルを変えていく

Supporting Coaching
HIGH
（援助型） （コーチ型）
S3 S2

Asking/
Pull
S4 S1
Delegating Directing
（委任型） （指示型）

LOW Telling/ HIGH

Push

高 中 低
発達済 発達中
部下の発達度 23
 グループ
考えよう ワーク

部下／後輩の
ミニＳＷＯＴを作成してみる

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リーダーシップの強みと求められるリーダーの役割

ＩＱ ＥＱ
現場で働く人たちの
ロジック 感情
動機づけをはかる
統制 調和

自分 ＶＳ 周囲 どのようにビジョンを
結果 過程
実現するか具体策を示す

短期 長期
ビジョンを示し、
戦略(ハード) 価値観(ソフト) 目標と具体策を
明らかにする
仕事 人生

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組織の8段階変革プロセス（ジョン・コッター）

① 危機意識を高める

② 変革推進チームをつくる

③ 適切なビジョンをつくる 実感したポイントは３つ
n 集中力の維持
④ ビジョンを周知徹底する
n まわりの反応が変化(支援)
⑤ 行動しやすい環境を整える
n 自信とやる気
⑥ 短期的な成果を生む この効果を
⑦ さらに変革を進める
意識的に創出するには？

⑧ 変革を根付かせる
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 組織変革フレームワーク
マッキンゼーの7S 市場競争環境の3C

Strategy Customer
戦略 顧客

System ハードのS Competitor Company

Structure
経営システム 組織構造 競合 自社

Shared Value
共通価値感
マーケティングミックスの4P

Staffing Skills Product Price

ソフトのS 製品 価格
採用・配置 スキル・能力

Style Place Promotion

スタイル 流通 プロモーション

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 参考資料： 部下との結びつきチェック
(ギャラップのエンゲージメントサーベイ)

• 私は仕事のうえで、自分が何を期待されているかがわかっている
• 私は自分の仕事を正確に遂行するために必要な設備や資源を持っている
• 私は仕事をするうえで、自分の最も得意とすることを行う機会を毎日持っている
• 最近1週間で、良い仕事をしていることを褒められたり、認められたりした
• 上司または職場の誰かは、自分を一人の人間として気遣ってくれている
• 仕事上で、自分の成長を励ましてくれているように思われる
• 自分の会社の使命や目標は、自分の仕事を重要なものと感じさせてくれる
• 自分の同僚は、質の高い仕事をすることに専念している
• 仕事上で、誰か最高の友人と呼べる人がいる
• この半年の間に、職場の誰かが自分の進歩について、自分に話してくれた
• 私はこの1年の間に、仕事上で学び、成長する機会を持った
部下の方は果たして自分の上司や組織が以下の環境を提供しているか・・・そして自分が
その立場になったときに自分だったらどう推進するか？ 上司の方は自分は果たして以下
の環境を意識的に推進できているか・・・そして部下の立場に立ち客観的に自分がこれらの
価値を提供できているか？ 考えるよいきっかけを与えてくれると思います。
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