Verénica Laura Albajari Sergio Mames La evaluaci6n psicolégica en seleccién de personal Perfiles mas frecuentes y técnicas mas utilizadas PAIDOS Buenos Aize- Barcelo Mico1. La evaluacion psicolaboral {QUE ES LA EVALUACION PSICOLABORAL? Probablemente no se pueda hacer ninguna evaluacién en psicologia (ni en ningu- na otra disciplina, en realidad) si no se define el patron de comparacién, ¢s decir, st hho se sabe con qué se la va a contrastar. En una evaluacién en psicologia clinica, por tjemplo, siempre subyacen a la evaluacién conceptos de salud y enfermedad ave pet cten diseriminar en mayor 0 menor medida lo normal de lo patoiégico. En el Ambi- to laboral esto funciona de la misma manera. , ‘Tomando en cuenta a las personas y comparandolas con sus actuales 0 posibles trabajos, estd claro que nadie es “bueno” o “malo” por s{ mismo: sélo pueden serloen funeién de determinadas tareas definidas. Uno de los desafios del evaluador es no solamente conocer en profundidad al evaluado, sino también entender cudles son las tareas que un empleado realiza (o realizar) en su trabajo, para saber si posee las habilidades necesarias para cumplirlas satisfactoriamente. Para determinar este patron de comparacién, una de las principales herramien- tas con las que cuenta el psicélogo antes de realizar la evaluacién es Io que comiin- mente se conoee como el perfil del puesto. También popularizado, segtin su donominacién en inglés, como Job Description, puede tener distintos formatos ¢ in- formacién de diversa indole, y generalmente varia de acuerdo con la organizacién y ¢l profesional que lo utilice. Pero, en definitiva, el objetivo siempre es el mismo: de- jar asentadas de manera clara y precisa cuales son las tareas responsabilidades y ‘competencias necesarias de un determinado puesto de trabajo. En rigor, el psicélogo que realiza una evaluacién de ua candidato pre no solamente con una Job Description; también debe disponer de un segundo ele- mento, que es el perfil de la empresa. ste es un elemento menos estructurade y de aecoraciin nds cealitativa, més dificil de asir por el profesional. No hay wun formals Mode descripeién del perfil de la empresa tal como el que describe el perfil del pues: to, por lo que la informacién proviene en parte de la capacidad de escucha ¥ en parte dela propia observacién del profesional. Bl perfil de la empresa es el que describe et modo de trabajo de una organizacién, su idiosincrasia, los estilos y las prdcticas ha- Eitusles. En resumen, cuando hablamos del perfil de la empresa nos referimos al concepto de cultura organizacional. 15Una definicién de cultura podria ser la aportada por E. Schein (1988), que la de- fine como “Un modelo de presunciones bdsicas (...] que han ejercido la suficiente in- fluencia como para ser consideradas validas y, en consecuencia, ser ensefiadas a los nuevos miembros [de una organizacién] como el modo correcto de percibir, pensar y sentir [...]". Una definicion mas corriente, pero no por eso menos efectiva, de la cultura de una organizaci6n es la que se plantea en términos de “aqui lo hacemos as‘”, es decir que la cultura de una organizacién se define fandamentalmente por sus précticas, por el “cémo” se hace ¢ interpreta lo que en ella se dice y se propone. ~ Ala hora de realizar una evaluacién psicolaboral, entonces, el psicélogo deberd contar con la siguiente informacién: el perfil del empleado, por un lado, que seria nuestro “objeto de andlisis” a quien evaluaremos, en tiltima instancia). A él lo ten- dremos que evaluar como psicélogos por medio de nuestras técnicas, y lo valorare- ‘mos en comparacién con un perfil del puesto (lo que har el evaluado en la empresa) y con el perfil de la empresa (e6mo lo deberd hacer). Puede resultar ttil reflejar esto mediante el siguiente grAfico: Quién fo hard Perfil del puesto Perf del empleado [Qué hard] Perfil de la empresa Como fo hard 16El psicélogo cometeria un grave error en la evaluacién si tomara en cuenta séloel perfil del empleado y lo evaluara aisladamente de los otras dos factores. La evalua- een “a ciogas” es muy frecuente en profesionales jévencs 0 inexpertos, y conduce * ion doa secomendaciones equivocadas o parciales, més ligadas al “gusto personal” Gol peicélogo que a las necesidades reales de la organizacién (y también del trabaja- Gor gue podria estar sobrecalificado o no estar interesado en aquello para lo cual se lo esté evaluando). Cantar con un empleado que posee muchas habilidades valoradas socialmente (come podvia sr la eonstriccion al trabajo, por ejemplo), pero no vinculadas al pues eo Pebajo que ocupa u ocupard es algo francamente instil. Serfa equivalente @ ae in enfisticado juego de destornilladores, de muchos tamanos y tipos de pun- tan cuando en realidad lo que preciso es colocar un clavo en la pared. Por otra parte, Si contara con un trabajador que retine las habilidades que requiere el puesto, per uya cultura no coincide con la de la organizacién en la que se va a insortan, sip duda case ceninos encontraremos con un fracaso. Para poner s6lo un ejemplo, hay emples- Gos que provieneh de culturas més orientadas al resultado (cereanas a 1a cultura crpresarial més moderna), mientras que otros se han habituado a précticas més Pee ree eas nds tipicas de la administracion pablica, por ejemplo). Un empleado puree tuna “burocrdtiea” difieilmente entiende algunos conceptos como el cumplit un horario de trabajo mas ‘que el formalmente establecido, mientras que el ponitrado a culturas més empresariales tal ver sienta limitada su eapacidad de ac- cidn y ejecatividad en culturas en las que el resultado quiz4 tarde més en egar. Tones ahora c6mo armar concretamente una Job Description: quiz sea itil com= pletar uno de los tantos formularios disponibles de descripeién de puestos (provee- Pos un ejemplo en el anexo A), aunque también puede ser provechoso responder la siguiente guia de preguntas: 1. {Cudl es el nombre del puesto? {Dentro de qué érea de la organizacién se desem- pefiaré el empleado? 2, Pasattba brevemente la misién de este empleado dentro de Ia organizacin, Su “raz6n de ser”. 3, {Gudles son las tareas normales y habituales del empleado durante la jornada? ‘STendré tareas secundarias u ocasionales? ;Cudles serfan? 4. {Sera responsable de recursos materiales (maquinarias), recursos humans ° ai nero? 5. gTendré personal a cargo? {Qué proporeiGn en forma directa y qué proporcién en forma indirecta? 6. ZA quién reportard? {Qué caracteristicas de personalidad tiene sw jefe? 7, sQué caracteristicas de personalidad deberfa tener para realizar correctamente su tarea? 8, {Qué conocimientos y habilidades debe acreditar? qT9. ¢Qué actitud seria esperable que tenga en su trabajo? {Cudles son las actitudes que habitualmente son valoradas negativamente? 10. {Cudles serian aspectos no deseables de la personalidad (es decir, que seria bue- no que no posea)? 11. {Por qué se ha producido la vacante? :Ha habido algin despido que la motivé? aspectos de la personalidad, y puedes a jnretacion proyecttia a8 34 Getectar problemas de abuso Ge atco- | mamente rica, pero ja intorman fol 0 drogas, que son un dato no me- ror para las organizaciones ue van a incorporar personal. E1 evatuado sien te que es inocua, que posee bajo po- der de evaluacién, por lo que co'aja ias defensas. Es percibida como una té- rica pace invasiva, y suole ser utiliza da o bien como test para cer‘ar un proceso de evaluacion muy arduo (y | de esa manera disminuirla ansiedad}, | ‘9 bien como inicio para gengrer buen | vinculo. i psicometrica que brinda sonre ¢ Ordinac-sn visomotors pu revis + tanta irertancia para fa ecaiia 1 psicolabora!