CAPITULO 1 ENTENDER QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO fa Objetivos de aprendizaje Después de leer este capitulo serd capaz de: 1, Discutir fa meta de una cadena de sumsinistro y explicar el impacto de las devisiones acerca de ésta en cl éxito de la compania, 2, Tdentificar las tres fases clave de decisién en la cadena de suministro y explicar el significado de cada 53. Describir el enfogue de cielo y el enfoque de “empuje/trén’ (push-pull) de una cadena de suministro, 4, Clasificar los procesos macro de la cadena de suministso en una compas neste capitulo presentamos una exposicisn conceptual de lo que es una cadena de sumi- maistro y de los diversos aspectos que necesitan tomarse cn consideracién al disefiarla, pla- nearla u operarla. Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempetio de una cadena de suministro en el éxito de una firma. También damos diversos ejemplos de diferentes indus- trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las compaitias necesitan considerar en los niveles estratégicos, de planeacisn y de operacién. 4.1 ZQUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? Una cadena de suministro esté formada por todas aquellas partes involucradas de manera di- recta o indirecta en la satisfaccién de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, ven- dedores al detalle (o menudeo) c incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacién, como la del fabricante, abarca todas las fanciones que participan en la recepeién y el cumpli- miento de una peticin del cliente. Bstas funciones incluyen, pero no estan limitadas al desarrollo de nuevos productos la mercadotecnia, las operaciones, la distribuci6n, las finanzas y el servicio alcliente, Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente, La ea- dona de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que él visita. Wal-Mart Ilena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehiculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fa- bricante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de ni- veles més bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que éste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empague. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la direcci6n del flujo del producto fisico.4 PARTE! @ Construccién de un marco estratégico FIGURA 1-1 Etapas de la cadena de suministro de un detergente Compania |,| Fabricante |.) Empagues ‘maderera de papel Tenneco I P&G y otros abricantes Wal-Mart Tienda fe} ounCcd fo} be} Cliente deuntercero |] WalMart Fabricante |,| Productor dequimico P| de pléstico ‘Una cadena de suministro es dindmica e implica un flujo constante de informacién, pro- ductos y fondos entre las diferentes etapas, En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto, como también el precio y Ia informacién de disponibilidad del producto. El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmit la informacién del punto de venta co- mo también las Srdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez trans- fiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda via camiones, Wal-Mart transfiere los fondos al distribuidor después de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacién sobre los precios y envia programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podrfa enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de in- formaci6n, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena dle suministro. En otfo ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en linea en Dell Computer, la cade- na de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos tiltimos. El sitio Web proporciona al cliente la informaciéa relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos, Una vez que hace su eleccidn, el cliente introduce la informacién del pedido y paga el producto, Mas tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido, Las etapas posteriores de a cadena de suministro emplean la informacidn del pedido del cliente para surtirlo. Este proce- so involucra un flujo adicional de informacién, producto y fondos entre varias etapas de la mis- ma cadena, Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro, De he- cho, el propésito principal de éstas es satistacer las necesidades del cliente y, en el proceso, ge- nerar una ganancia, El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto 0 sumi- nistro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas, En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante vi- sualizar los flujos de informacién, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El término cadena de suminisiro también puede implicar que sélo un participante interviene en cada cta- pa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer varios distribuidores, Por lo tanto, la mayoria de las cadenas de suministro son, en realidad, re- des. Podria ser mas preciso usar e] término red de suministro para describir la estructura de la mayorfa de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2 ‘Una cadena de suministro tipica puede abarcar varias etapas que incluyen: * Clientes * DetallistasCAPITULO 1 @ Entender qué es Ia cadena de suministro 5 FIGURA 1-2 Etapas de la cadena de suministro —— Proveedor Fabricante Distribuidor Detallisia |) Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Se # Mayoristasidistribuidores * Fabricantes ‘# Proveedores de componentes y materias primas Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, informacisn y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté presente en la cadena de suministro, Fl disefio apropiado de ésta depende tanto de las necesi- dades del cliente como de las funciones que desemperian las etapas que abarca. En algunos ca- sos, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes, Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido: esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacién. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro, En algunos casos, como en Ia compaiia de ventas por catalogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventario del producto para surtirlos, En comparacién con la cadena de suministro de Dell, la de ILL. Bean incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L, Bean) entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista 0 un distribuidor entre la tienda y el fabricante 1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO. El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de éste. Para la mayorfa de las eadenas de suministro, el valor estars estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también conocida como superdvit de la cadena de suministro), que es Ja diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suminis- tro. Por ejemplo, el cliente que compra un router inaldmbrico en Best Buy paga 60 délares, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la ca- dena de suministro incurren en costos para transmitir la informacién, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferit fondos y asf sucesivamente, La diferencia entre los 60 délares que pags el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para pro- ducir y distribuir el router representa la rentabilidad o el superavit de la cadena de suministro, esto es, la utilidad total que se repartird entre todas las etapas e intermediarios de la cadena.6 PARTE! # Construccién de un marco estratégico Mientras més alta sea Ia rentabilidad de la cadena de suministro, mas exitosa ser4 ésta, Dicho éxito debe medise en términos de la rentabilidad y no en funcisn de la ganancia de cada etapa. (En los capitulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en ctapas individua- les puede llevar a una reduccién en las ganancias de toda la cadena de suministro) Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en (érminos de su rentabilidad, el siguiente paso I6gico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de sumi- nistro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el de- tergente es el nico que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos Ios demés flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes duefios. Cuando Wal-Mart paga a su proveedor, toma una porcién de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al pro- veedor. Todos los flujos de informacisn, productos 0 fondos generan costos dentro de la misma cadena, Por lo tanto, la administracién adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito de la cadena de suministro. Una eficaz administracion de la cadena de suministro comprende la ad- ministracién de los activos y de los flujos de productos, informacisn y fondos de la cadena para ‘maximizar la rentabilidad total de la misma, En este libro tendremos un fuerte enfoque en el anslisis de todas las decisiones acerca de la cadena en términos del impacto que producen en su superdvit. Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia varicdad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en In estructura de la cadena de suministzo para bienes de consumo de movimiento r4pido obser vada cn Estados Unidos ¢ India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparacidn con sus homélogos de la India, Nuestzo argumento es que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por e] impacto que un distribuidor tiene en el supervit de la cadena de suministro en los dos pafses. La venta al detalle en Estados Unidos esté muy consolidada, con grandes cadenas que compran bienes de consumo de a mayorfa de los fabricantes. Esta consolidacisn da a los deta- Listas la suliciente escala para que la introduccién de un intermediario, como un distribuider, no contribuya a redueir los costos y, de hecho, los incremente debido a la transaccién adicional. En contraste, en India hay millones de pequefas tiendas minoristas, Esto limita la cantidad de inventario que pueden mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante: un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados Unidos. La nica manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transporte es traer Ios camiones Ienos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en “recorridos rutinarios” con vehculos més pequefios. La presencia de un intermediatio que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeiias cntregas a los minoristas es crucial cuando los costos de transportacidn deben mantenerse bajos. La mayorfa de los distri- buidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde accite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes, Ademés de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de re- ducir los costos de transportaciéa en la entrega al detallista al agregar productos de multiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India también manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente més bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas, Por lo tanto, la importante funcién que desempefian los distribuidores en India se explica por el crecimiento del supervit de la cadena de suministro que produce su presencia. Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los distribuidores empezaré a disminuir, 1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO Existe una estrecha conexidn entze el disefo y la administracién de los flujos de una cadena de suministro (productos, informacisn y fondos) y el éxito de ésta. Wal-Mart, Dell Computer yCAPITULO 1 @ Entender qué es Ia cadena de suministro 7 Seven-Eleven Jap6n son ejemplos de compaiias que han construido su éxito sobre un diseito, planeacién y operacién superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de mu- chas empresas electronicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad del disenio y la planeacién de su cadena, De igual modo, la adquisicién de Snapple que realiz6 Quaker ‘Oats en 1994 es un ejemplo de cémo la poca habilidad para disefiar o administrar los tlujos de Ia cadena de suministro con eficacia lleva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos mas adelante, en esta misma seccién, ‘Wal-Mart ha sido el Ifder en el disefio, la planeacisn y la operacién de una cadena de sumi- nistro dirigida al éxito. Desde sus inicios, la compafifa ha invertido {uertemente en infraestruc- tura de transporte e informacién para [acilitar el Hujo eficaz de bienes e informacién, Wal-Mart disené su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucién, con el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia. Wal-Mart ha sido el lider en compartir la informacién con los proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes, En su informe anual de 2004, la compaafa declaré un ingreso neto de més de 9 mil millones de délares por ventas de cerca de 250 mil millones de délares. Estos resultados son espectaculares para una compaia que en 1980 alcanzaba ventas anuales de sélo un mil mi- ones de délares. El incremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante més grande de computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de mas de 2.6 mil millones de délares sobre ventas de un poco mas de 41 mil millones de délares, La compafifa ha atribuido una parte significativa de su éxito a la manera en que maneja los flujos (productos, informacién y fondos), dentro de su cadena de suministro, Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estre- cho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de éstos le permiten for- mular mejores pronésticos. Para mejorar atin més la correspondencia entre la oferta y la de- manda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono © via Internet, on la contiguracién de la PC que puede construirse con los componentes disponibles. Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricacién y los inventarios en unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz de ofrecer una gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventario. En 2004, Dell tenfa inventarios suticientes para cinco dias; en contras- te,la competencia, que vende a través de minoristas, mantenfa inventarios para varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con una PC que contenga ese chip més répido que la competencia, Si los precios caen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores, Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario, La compania de transporte simplemente recoge el ntimero apropiado de computado~ ras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la {4brica de Sony en México, empaca los equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumi- dores finales, Bste procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma- nejo extra de los monitores. El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de intercambio de informacién. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acer- ca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fabricas, asi como a las necesidades de produccién diatias. Dell ha creado paginas Web personalizadas para sus principales proveedores cn las que éstos pueden consultar los pronésticos de la demanda y otra informacidn relaciona- da con los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda de los clientes y ajustar sus programas de produccién para que coincidan con el de Dell. Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se introduzcan dfectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, los ingenicros& PARTE! # Construccién de un marco estratégico del proveedor se instalan en la planta misma. Si un cliente lama con un problema, la produc- cidn se detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inven- tario, la cantidad de mercancfa defectuosa producida se minimiza, Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 manej6 un ciclo negativo de conversiGn de efectivo de 36 dias. En otras palabras, ;Dell manej6 su negocio con el dinero de otras personas! Como es evidente, el disesio de la cadena de suministro de Dell y su administracién de los flujos de productos, informacién y efectivo desempesian una funcién esencial en el éxito de la compadia. Sin embargo, en el mercado cambiante, el disefio de la cadena de suministro de la compaifa le presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de personalizaciéa a bajo costo, no esta claro si la personalizacin del hardware seguir siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos que vende Dell. En el futuro, probablemente tendra que repensar el disesio de su cadena de su- ministro para mantener el éxito. El fracaso de muchas compaiifas de comercio electrénico como Webvan y Kozmo se atri- buye a su falta de habilidad para disefiar una cadena de suministro adecuada o para manejar de manera eficaz los flujos de ésta, Webvan diseiié una cadena de suministro con grandes almace- nes en varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles alas casas de los clientes. Fste tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicio- ales de los supermercados en términos de costo, las cuales llevan el producto a un supermer- cado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte muy bajos, Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente Ileve a cabo la ma- yor parte de la actividad de surtido en la tienda. En contraste, Webvan mova marginalmente ‘més répido su inventario que los supermercados, pera incurria en costes de transportacién mas altos por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surtir las érdenes del cliente. El resullado fue una compasifa que qucbré cn 2001 a menos de dos afios de una oferta piblica ini- cial muy exitosa. Quaker Oats, con su adquisicién de Snapple, constituye otro ejemplo de cémo las fallas en el disefo y la administracisn de los flyjos de la cadena de suministro llevaron al fracaso financiero. En diciembre de 1994, Quaker Oats compré a Snapple. un productor de bebidas naturales embo- telladas, como té, a un costo de 1,700 millones de dilares. Gatorade, la marca de mayor venta en elsegmento de bebidas deportivas.fuc la bebida més exitosa de Quaker Oats. Era muy fuerte en el sur y en el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste. (Quaker Oats anunci6 que la mayor motivacién de la fusidn [uc la posible sinergia entre los dos sistemas de distribucién de Snapple y Gatorade; sin embargo, no fue capaz de aprovecharla. Los problemas provinicron de causas como instalaciones de fabricacién distintas y diferentes tipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que Snapple cra producido bajo contrato cn plantas externas, Gatorade se vendfa en cantidades sig- nificativas a través de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendia principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes. En los dos aiios posterio- res a la adquisicién de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribucién en sus intentos para fusionarlos, Después de 28 meses, Quaker Oats vendis Snapple a Triare Companies en cerca de 300 millones de délares, alrededor de 20% del precio de compra, La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de sumi- nistro fue una raz6n importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats, PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el disefo, planeacién y operacién de la cadena de sumi- ristro desempefian un papel importante en el éxito o el fracaso de una compafi En la siguiente secci6n, clasificaremos las fases de decisi6n de una cadena de suministro con base en la frecuencia con Ia que se toman y el periodo que comprenden,CAPITULO 1 @ Entender qué es Ia cadena de suministro 9 1.4 FASES DE DECISION EN UNA CADENA DE SUMINISTRO La administracién exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela- cionadas con el flujo de informacién, productos y fondos, Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el superdvit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres cate- gorfas o {ases, dependiendo de la frecuencia de cada decisién y el periodo durante el cual tiene impacto una fase de decisidn. Como resultado, cada categoria de decisiones debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisi6n. 1. Estrategia 0 diseito de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes de fija- cin de precios y de marketing para un producto, la compatifa decide cémo estructurar la cade- na de suministro durante los siguientes aftos. Decide cémo ser la configuracion de la cadena, como seran distribuidos los recursos y qué procesos se llevardn a cabo en cada etapa, Las deci- siones estratégicas tomadas por las compaffas incluyen ya sea subcontratar o realizar las fun- ciones de la cadena de suministro internamente, la ubicaciGn y las capacidades de produccién © instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarn o almacenaran en varias ubicacio- nes, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envio y el tipo de sistema de informacién que se utilizar, Una compafia debe asegurarse de que la configuracién de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superavit de la mis- ma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su eleccién de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la producci6n, asi como la ubicacién y la capacidad de sus almacenes son decisiones estratégicas o de disefio de la cadena de suministro. Por lo general, éstas se loman a largo plaza (afios) y resulta muy caro modilicarlas a corto plazo. En consecuencia, cuando las compaifas toman estas decisiones, deben tener en consideracién Ia incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes abos, 2. Planeacién de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase,el pe+ riodo que se considera es de un trimestre a un aifo. Por lo tanto, la configuracisn determinada para la cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. Esta configuracién establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacida. La meta es maximizar el superd- vit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacién, dadas las restricciones gue se establecieron durante la fase estratégica o de disefio, Las compaiiias co- mienzan la fase de planeacién con un pronéstico para el siguiente aflo (0 un periodo compara- ble) de la demanda en diferentes mercados. La planeacién incluye tomar decisiones respecto a cuales mercados serén abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratacién de fabricacién, las politicas de inventario que se seguirén y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una ins- talaciéa de produccién y las cantidades de produccién meta estén clasificadas como decisiones de planeacién, Esta tiltima establece los parémetros dentro de los cuales la cadena de suminis- tro deberd funcionar por un periodo especifico, En la fase de planeacién, las compafias deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo, Dados un periodo més corto y mejores pronés- ticos que en la fase de disefio, las compafias en la fase de planeacién tratan de incorporar la fle- xibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de disefio y explotarla para optimizar el desempeiio, Como resultado de la fase de planeacién, las compatifas definen un grupo de poli- ticas de operacién que gobiernan las operaciones a corto plazo. 3. Operacién de la cadena de suministro: Aqui, el horizonte de tiempo es semanal o diatio, y durante esta fase las compaiiias toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente, Al nivel de la operacién, la configuracidn de la cadena de suministro se considera fija y las politi- cas de planeacién ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las compaifas distribuyen el inventario o Ia produccién entre cada uno de los pediclos, establecen tuna fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envio, establecen los itinerarios de entrega de los40 PARTE! ¢ Construccién de un marco estratégico camiones y colocan érdenes de reabastecimiento, Debido a que las decisiones de operacién se toman a corto plazo (minutos, horas, dfas) hay menos incertidumbre acerca de la informacién de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracién y las politicas de pla- neacién, la meta durante esta fase es explotar la reduccién de la incertidumbre y optimizar el desempefo. El disefto, la plancacién y la operacién de una cadena de suministro tienen un fuerte im- pacto en Ia rentabilidad y en el éxito. Es justo decir que gran parte del éxito de las companias como Wal-Mart y Dell es atribuible al disefio, planeacién y operacidn eficaces de sus cadenas de suministro. En capitulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologfas que pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de nuestra discusién se enfoca en las fases de planeacién y disefio de la cadena de suministro. PUNTO CLAVE Las fases de decisién de una cadena de suministro pueden clasificarse como disefo, planeacién y operacién, dependiendo del periodo en el cual apliquen las decisiones que se tomen, 1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver los procesas realizados en una cadena de suministro. 1. Enfoque de ciclo: Los provesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en Ia inter- fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. 2. Enfoque de empuje/tirén: Los procesos se dividen en dos categosias dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipacién a éste, Los procesos de tirén se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se sealizan en anti- cipaciéa a los pedidos del cliente. ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la figura 1-2, to- dos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como se aprecia en la figura 1-3: Ciclo del pedido del cliente ilo de reabastecimiento Ciclo de fabricacién Ciclo de abasto Cada ciclo ocurre en la interfase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro, Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrén claramente separados los cuatro ciclos. Por ejemplo, la de un supermercado en Ia cual el detallista almacena inventarios de producto terminado y coloca érdenes de reabastecimiento con un distribuidor es probable que tenga separados los cuatro ciclos. Dell, por el contrario, vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4, Tnicia con la comer- cializacién del producto entte los consumidores. Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. Este surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quiz4 el comprador re- grese algo del producto u otro material de reciclado al proveedar o a una tercera persona. El ci- clo de actividades empieza de nuevo.CAPITULO 1 @ Entender qué es la cadena de suministro 11 Cliente ‘Ciclo del pedido del cliente Minorista Ciclo de reabastecimiento Distribuidor Ciclo de fabricacién Fabricante Ciclo de abasto FIGURA 1-3. Giclos de los procesos Proveedor de una cadena de suministro Dependiendo de la transaccién en cuestién, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse al ciclo apropiado. Cuando los clientes compran en I{nea en Amazon, son parte del ciclo del pe- digo del cliente, con el cliente como comprador y Amazon como proveedor. En contraste, cuando ‘Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor como el proveedor. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economifas de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibitlos, Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiem- po y mejorar la eficiencia y la precisién del proceso de surtido de pedidos. El comprador traba- ja entonces para reducir el costo del proceso de recepci6n. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales, i : Gnien | | Sick : | aun FN ae42 PARTE! ¢ Construccién de un marco estratégico Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos bésicos, existen algunas diferencias importantes ente ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro y, por lo tanto, incierta, En todas los otros ciclos, la colocaci6n del pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las politicas que se siguen en una etapa particu- lar de la cadena de suministro, Por ejemplo, en el ciclo de abasto, un proveedor de Ilantas de un fabricante automotsiz puede predecir la demanda con precisién una vez que se conoce el pro- grama de produccién del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con la scala de un pedido. Mientras que un cliente compra s6lo un auto, el concesionatio pide al fa- bricante muchos autos ala vez, y éstc, a su vez, pide una cantidad ain mayor de Lantas al pro- veedor. Conforme nos movemos del cliente al proveedor, el nero de pedidos individuales desciende y el tamafio de cada pedido se incrementa. Por tanto, el compartir la informacién y las politicas de operacisn a lo largo de las etapas de la cadena de suministzo se vuelve més im- portante conforme nos alejamos del cliente final. El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy util cuando se consideran las deci- siones de operacién, ya que especifica con claridad la funcién de cada miembro de la cadena de suministto. La descripcisn detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga al diseiador de la cadena de suministro a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos. Es util, por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de informa- cin para apoyar las operaciones de la cadena de suministro, PUNTO CLAVE El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los pro- esos que comprende y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy iil cuando se consideran las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y responsabilidades de cada miembro de a cadena de suministro, as! como el resultado deseado de cada proceso. ENFOQUE DE EMPUJE/TIRON DE LOS PROCESOS: DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categorias, dependiendo del momento de su ejecucién en relacién con la demanda del consumidor final. Con los procesas de tirén, la ejecucidn se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Coa los procesos de empuje, la ejecucisn se inicia en anticipacién a los pedidos de los clientes. Por tanto, en el momento de la ejecucién de un proceso de tirén, se conoce con certidumbre la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecucidn de un proceso de empuje, la demanda no se conace y se debe pronosticar. Los procesos de tirén pueden Ilamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulati- vos, ya que responden a la demanda especulada (0 pronosticada) en lugar de la real. El limite empujeftirén en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirén, como se muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demanda del cliente no se conoce todavia, Los procesos de tirén operan en un am- bbiente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia estén restringi- dos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuie Comparemos un ambiente de fabricacién para inventario (make-to-stock), como el de LLL. Bean, con un ambiente de fabricacién sobre pedido 0 por encargo (build-to-order), como el de Dell, para hacer un parangén entre el enfoque empujeitirén y el enfoque de ciclo. LLL. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente después de que éste lega. Todos los procesos que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tirén. Los pedi- dos se surten con productos tomados del inventario que se cre6 en previsin de los pedidos de los clientes. La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del producto para cuando llegue el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se desarrollan con anticipacién a la demanda y por tanto son procesos de empuje. Lo mismo se apli- a a los procesos en los ciclos de fabricaci6n y de abasto. De hecho, la materia prima, como laCAPITULO 1 @ Entender qué es la cadena de suministro 18 FIGURA 1-5 Enfoque de empujeltrén de la cadena de suministro Limites empujeltirén Procesos de empuje } Procesos de tirsn Llcga el pedido del cliente tela, se compra con frecuencia seis o nueve meses antes de la llegada de la demanda del cliente. La fabricacién en si misma inicia seis meses antes del punto de venta. Los procesos de la cadena de suministro de L.L. Bean se dividen en procesos de tirn y empuje, como se muestra en la figura 1-6 La situacién es diferente para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido, como Dell, puesto que no vende a través de un minorista o distribuidor sino directamente al cliente, La demanda no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de la produceiGn. La llegada del pedido del cliente activa la fabricacién del producto. Hl ciclo de FIGURA 1-6 Procesos de empuje/tin de la cadena de suministro L.L. Bean Cliente Ciclo del PROCESOS pedido del DETIRON (Ciclo del pedido del cliente cliente Lega ~-| sel pedido LL. Bean del cliente Ciclos de reabastecimiento) y fabricacién Ciclos PROCESOS de abasto, DE EMPUJE Fabricante fabricacién, reabastecimiento Ciclo de abasto Proveedor44 PARTE! ¢ Construccién de un marco estratégico FIGURA 1-7 Procesos de empujeltirin de la cadena de suministro de Dell Pedido del PROCESOS cliente y DETIRON ciclo de fabricacion Pedido det cient y ciclo de fabricacin Licga ===} elpedio det cliente Ciclo de PROCESOS Ciclo de abasto DE EMPUJE abasto ‘manuufactura es, por tanto, parte del proceso de surtido del pedido del cliente en el cielo de la misma. Eiectivamente, existen s6lo dos ciclos en la cadena de suministro de Dell: (1) ciclo del pedido del cliente y fabricacisn y (2) ciclo de abasto, como se muestra en la figura 1-7. ‘Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricaciéa de Dell se clasifican como procesos de tirdn, ya que se inician con la legada del cliente. Sin embargo, Dell no coloca Grdenes de componentes en respuesta al pedido del cliente, El inventario se reabastece en anticipacién ala demanda de aquél, Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como pro- cesos de empuje, ya que responden a un pronéstico. Los procesos de la cadena de suministro de Dell se dividen en procesos de tirén y de empuje como se muestra en la figura 1-7. El enfoque empujeitirén de la cadena de suministro es muy stil cuando se consideran las. decisiones estratégicas relacionadas con el diseio de la cadena de suministro. La meta es iden- tificar un limite empuje/tirén apropiado de modo que pueda igualar Ia oferta y la demanda de manera eficaz, La industria de la pintura ofrece otro ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando se ajusta en forma adecuada el Ifmite empuje/titén. La fabricacién de pintura requiere la produe- cin de la base, la mezcla de los colores y el empaque. Hasta la década de 1980, todos estos pro- cesos se realizaban en grandes fabricas y las latas de pintura se enviaban a las tiendas. Estos lificaban como procesos de empuje, ya que se levaban a cabo a partir de un pronéstico en anticipacién a Ja demanda del cliente, Debido a la incertidumbre en la demanda, la cadena de suministro de pintura tenfa mucha dificultad para igualar la oferta y la demanda, En la década de 1990, las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de manera que la mezela de los colores se hacia en la tienda del minorista después de que los clientes hacfan su pedido. En otras palabras, la mezcla de color pas6 de la fase de empuje a la de tirén en la cadena de sumi- nistro aun cuando la preparacién de la base y el empaque de las latas segufan realizéndose en la fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pueden conseguir el color de su elec- cin, mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de suministro. PUNTO CLAVE Elenfoque empujeltin de la cadena de suministro clasificalos procesos con base en sise inician en respuesta al pedido del client (tirén) 0 si se anticipan a ella (empuje). Este tenfoque es muy ctl cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el dise- fio de la cadena de suministro.CAPITULO 1 @ Entender qué es la cadena de suministro 15 PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA GOMPANI Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de pro- esos y a lo largo de este libro se clasifican en los siguientes tres procesos macro, como se muestra cn la figura 1-8 1. Administracién de la relacién con el cliente (ARC) Ia interacciéa de la compatifa con sus clientes, 2. Administracin de la cadena de suministro interna (ACSD: de la empresa, 3. Administracién de la relacién con el proveedor (ARP): ‘Todos los procesos que se cen- tran en la interaccién de Ia compaifa con sus proveedores. Todos los procesos que se centran en Todos los procesos internos Los tres procesos macro administran el flujo de informacién, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la peticién del cliente. Fl proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocacién y el seguimiento de los pedidos. Inclu- ye procesos como los de marketing, fijacién de precios, ventas, administracisn de pedidos y ad- ministracién del centro de atenciéa telefonica. En un distribuidor industrial como W.W. Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparacién de catdlogos y otros materiales de marketing, administraci6n del sitio Web y administracién del centro de atencién telefénica donde se toman los pedidos y se proporciona servicio. El proceso macro ACSI apunta a satista- cer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso macro ACSI incluye la planeacién de la capacidad interna de produceién y almacena- micato, la preparacién de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. En WW. Grainger, el proceso ACSI incluye la planeacién de ia localizacién y tamano de los alma- cones; decidir cuales productos transportar a cada almacén; preparar las politicas de adminis- acid del inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales, El proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varias bienes y servicios. Incluye In evaluacién y la selecciGn de proveedores, negociacisn de los términos del suministro y la co- municacién respecto a nuevos productos y érdenes para los proveedores. En W.W. Grainger, los procesos ARP incluyen la seleccién de proveedores de varios productos, negociacidn de los precios y los términos de la entrega con los proveedores, el compartir los planes de la demanda y oferta con los proveedores y la colocacién de drdenes de reabastecimiento, Los tres procesos macro de Ia cadena de suministro y sus procesos componentes se mues~ ivan en la figura 1-8. Observe que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente. Para que una ca- dena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estén bien integrados. La importancia de esta integracién se discute en los capitulos 16 y 17. La estructura organizacional de la compasifa tiene una fuerte influencia en el éxito o fracaso del esfuerzo de integracién. En muchas compaffas, el departamento de marketing esté a cargo de los procesos ARC; el de fa- bricacién maneja los procesos macro ACSI y el de compras supervisa los procesos macro ARP, FIGURA 1-8 Procesos macro de la cadena de suministro Proveedor Compaiia Cliente ARP ACSI ARC + Fuente + Planeacién estratégica Mereado Planeacisn de lademanda + Precio Planeacisn del suministro + Venta ‘Cumplimiento + Centro de Tlamadas Servicio de campo + Administracién de los pedidos + Negociacién + Compra + Colaboracién para el disefio + Colaboracisn para el suminstro +46 PARTE! ¢ Construccién de un marco estratégico con muy poca comunicacién entre ellos, No es raro que marketing y fabricacién tengan dos prondsticos diferentes al hacer sus planes. Esta carencia de integracién perjudica la habilidad de la cadena de suministro de igualar Ia oferta y la demanda de manera eficaz, lo que provoca clientes insatisfechos y costos elevados. Por tanto, las compaffas deben estructurar una organi- zacién de la cadena de suministro que refleje los procesos macro y asegurar una buena comu- nicacisn y coordinacién entre los propietarios de los procesos que interactiian entre sf PUNTO CLAVE Dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministro per ‘tenecen a uno de los tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP. La integracién entre os tres proce- 505 macro es crucial para al éxito de la administraci6n de la cadena de suministo. 1.6 EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTRO En esta secci6n consideramos varias cadenas de suministro y planteamos preguntas que deben ser contestadas durante las fases de disefio, plancaciGn y operacisn de las mismas. En capitulos posteriores discutimos los conceptos y presentamos metodologias para responder esas preguntas. GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inicis como fabricante de ventas dizee- tas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en linea. Con el paso de los aiios, Gateway expan- di sus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y fabricacién en Europa y en la regién Asia-Pacifico. En 1999, la compaifa tenta tres plantas en Estados Unidos, una en Irlanda yuna en Malasia, A finales de la década de 1990, Gateway introdujo una estrategia dindmica de inaugura- cin de tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002, Gateway tenfa corca de 280 tiendas al detalle en ese pals. La estrategia era evitar tener inventarios de produe- to terminado en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC y obtuvieran ayuda para decidir sobre la configuracién adecuada de compra, Cuando los clientes colocaban su pedido, las PC se fabricaban sobre pedido y se enviaban desde una de las plantas de ensamblaje, Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y clevaron el precio de las acciones a ms de 80 délares por accidn en 1999, Sin embargo, este éxito no duré mucho. Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 délares y Gateway perdi6 una im- portante cantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City, Ilanda y Malasia se cerraron. Para abril de 2004, Gateway habfa cerrado todas sus tiendas y reducido el numero de configuraciones oftecidas a los clientes, La compaiifa trataba de vender sus PC a través de minoristas dedicados alla clectrénica como Best Buy y Circuit City. Como puede imaginar, ésta fue una considerable tansicién para la compasifa Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de suministro que tienen rela- cidn con el desemperio de Gateway: L. {Por qué Gateway tenfa varias instalaciones de produccién en Estados Unidos? En Ios tltimos afios Dell también ha incrementado cl ntimero de instalaciones en ese mismo pafs a cuatro. {Qué ventajas o desventajas ofrece incrementar el nimero de [fbricas? ;Como decide Gateway qué {ébrica produciré y enviaré el pedido del cliente? 2. {Qué factores considers Gateway cuando decidis qué plantas cerrar?