(© 2010, Elsevier Editora Lids ‘Todos 08 direitos reservados e protegitos pela Lei 9.610 de 19/02/1996. [Nenhuma parte deste iro, sem autorizacdo prévia por escrito da editora, podera ser reproduaida ou tranemitida sejam quais forem os meics empregados: teletionicos, mecBnicas,fotograficos, gravagdo ou quaisquer outros. & si f Copidesque: lvone Teixeira Ecditoragdo EletrOnics: Estdio Castellani Revisdo Gréfica: Marco Anténio Corea ax oe cota rt segsris Q < 539. Projeto Graco ElsovierEcitora Lida, ‘Conhecimenta sem Frontairas Rua Soto de Setembro, 111 ~ 16° andar 2050-006 ~ Centro ~ Ro de Janeiro ~ Ru ~ Brasil Tre Rua Quintana, 753 ~ 8° andar (04569-011 ~ Brooklin~ S80 Paulo - SP - Brasil Servigo de Alendimento 20 Cliente ‘9800-0265340 ‘sa@olsevier com br ISBN 975.85352-2666-9 Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edigio desta obra, No entanto, podem ovorrer eras de digitago, Impressdo ou divida conceitval. Em qualquer das hipdteses, solicitamos a comunicagso a0 nosso Servo de ‘Atendimento a0 Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questao. ‘Nem a editora nem 0 autor assumem qualquer responcabidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ‘ou bens, originados do uso desta publicago. CAP-Brasi. Catalogagdo-ns-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livios, RJ C458 Chiavenato, Idaiberto, 1929- Zed. __ Planejamento estratégico /Idalberto Chiavenato, Aro Sapieo, - 22 ed. - Ro de Janeiro : Elsevier, 2008 | t Inc bibograin ISBN 978-85-952-2666.9 1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarla. 3, Deserwolvimento organizacional. Sapir, Arao. I. Titulo 09.0685. ‘DD; 658.4012 DU: 65.012.Os fundamentos da estratégia. Estratégia e competigao: uma longa histéria, ‘Aevolucéo do pensamento estratégico. Conclusao. Objetivos de aprendizagem: Aprosontar os fundamentos basicos da estratégia organizacional. Definir 0 significado historico e atual da competicao. Mostrar como a campetigao chegou s organizagoes. Explicar a evolucao do pensamento estratégico. Mostrar a importancia da estratégia no sucesso organizacional. Apresentar os fatores que impactam a gestdo dos negécios na atualidade.Planejamento Estratégico * © Todas as organizacdes competem por recursos, mer- cados, clientes, pessoas, imagem ¢ prestigio. Todas clas atuam como agentes ativos em um dindmico contexto de incertezas devido as répidas mudancas que ocorrem nas sociedades, mercados, tecnologias, no mundo dos negécios ¢ no meio ambiente. Tudo isso exige dos seus gestores, de um lado, uma com- preensao abrangente das dinémicas e tendéncias em seus respectivos setores de atuacio; de outro lado, exige certamente a elaboragio de estratégias criati- vvas que inspirem as pessoas ¢ assegurem um desemn- penho superior capaz de garantir a sustentabilidade da organizacio em um mundo de negécios cambian- te ¢ mutavel. Trata-se de uma cotrida intensa e sem fim para ‘que as organizacées possam renovar-se ¢ revitali- zar-se, 0 que necessariamente implica mudar. £ questo de sobrevivéncia, Se todo 0 contexto muda — ¢ muda para valer ~, a organizagao precisa, pelo me- nos, acompanhar as mudangas ao seu redor para se manter atualizada e ajustada para competit. Melhor setia se ela tomasse a iniciativa, fosse proativa e se an- tecipasse aos desafios que surgem a cada instante. Ou, ainda, se ela criasse a mudanga, em vez de adaptar-se reativamente a ela.* CLIPPING COMPETITIVO © SIGNIFICADO DA COMPETIGAO © que significa competir hoje om dia? Como pode uma orgenizagio exercer sua competitivideds © permanscer bem-sucedida por fongo tempo et ura riundo cle negd- sios onde tudo muda canatante ¢ proftndamento? Qual- Guer que venta a ser a rosposia, néo ee discute que as organizagées a2 confrontacas por excltantos e dinaml- 008 cesailos competitives, e com cerleza elas nao se sentem eoniortévels para continuar adoiando os veinos modes tradiclonals ce fazer negécios. Enfrentar proble- nas novos corn solugées velhas nao turiclona mais. Cor- rer para a frente ofhancio para wae, $6 reproduzira Nao existe uma formula ou padrao para criar uma organizagio bem-sucedida e de alto desempe- nho. Nao hé receita para o bolo. © proceso de plane- jamento estratégico € 0 que vai conduzi-la no desen- volvimento ¢ formulagio de estratégias que assegu- rem sua evolugio continuada e sustentavel. © processo de planejamento estratégico — ou sim- plesmente processo estratégico — representa o resulta- do cumulativo de um longo € penoso aprendizado or ganizacional. As organizag6es utilizaram durante dé- cadas 0 processo estratégico para alcangar varias fina- lidades, ¢ ele foi sofrendo alteracdes e sofisticagses gradativas com o passar do tempo, conforme a evolu: ao do pensamento estratégico. A estratégia ~ fruto do processo estratégico ~ foi o caminho utilizado para al- cancar de maneita bem-sucedida os objetivos previa- mente definidos pelas organizagoes. [los FUNDAMENTOS DA ESTRATEGIA A estratégia € basicamente um curso de agio escolhido pela organizagio a partir da premissa de que uma futu- rae diferente posi¢ao poderd oferecer ganhos e vanta~ gens em relagdo & situagéo presente. A estratégia € a0 mesmo tempo uma arte € uma ciéncia, € reflexio € aco, ou simplesmente pensar para agit € néo simples- mente pensar antes de agit. Essencialmente, a estraté- gia € uma escolha que envolve toda a organizagao € consiste em selecionar, dentre vécias hipéteses existen- tes, qual deve ser escolhida a respeito dos aspectos in- ternos ¢ externos da organizacao € tomar as decisées com base nessa opgio. O célculo de perdas ¢ ganhos cesta sempre presente nas consideracdes do estrategista. Embora utilize os sentimentos e as emogdes para en- contrar 05 caminhos mais adequados em ambiente de incerteza e acaso, 0 esttategista atua sempre com a conviegdo de que raciocina e decide em um quadro de racionalidade de alguma maneira passivel de previsio probabilistica a partir da teoria dos jogos. JANELA CONCEITUAL © TRABALHO DO ESTRATEGISTA Come dizia Kuhn:? “A diferenga entre 0 trabalho do cfen- deta © o trabalho do estretegisia 8 que o primsire fecaliza probleme eriontados para urna disciplina ou ciéncia es poolfica enquario os problemas onfrentades palo estrate- iste 40 intercisciplinares, envelvendo wma anypla gata de conhecimenios, © cientista deixa om grands pare de ar um exploredor, ou pelo menos de ser win expioradior do desconhenido, Em vez disso, ale Inte para articular © con- cretizar 0 que [4 € conhecide, buscando para isso apoio: nos aparethos espocificos ¢ nas adaptagoes especificas fia tearis.” Trazendo o assunto para a estraiégia, pode-se zor que o esirategista também necessita de algum pare ma tual para fazar seu frabaliie ce mode adequado. Gestrategista precisa ter em mente a visio © @ agao cotratégiea, A viedo ostretégica envolve armpla nogée ds espace 8 de tempo. Em tarmas de eapago, @ visio estratégioa eignifioa visualizer o todo. Podemas dar 9 nomas ds abordagemEvolugio do pensamentoesiratégico | 5 ststémica ou holisiiea, © ¢ importente spreender « total dade da situagéo e naa apenas partes dels. Ver a loresta toda e néo cada uma de suas érvores, sinbora estas se- fam importantes para s2 ter # nogdo da floresta, Ver a cl- dade e nao cada uma de suas russ. Vor a agua e no de- compé-ia em sous elementos componentes, 0 hidrog io @ 0 oxigénio. O todo & diferente de suas partes inte grantes. Alem disso, 0 estrategista precisa cultivar a vk 8&0 peritérica, ou seja, a capacidade da visualizar onde © todo esta inserido, Significa ver 0 entorno para com- preonder © papel do sistema e como sie se comporia sm ‘eu ambiente. Olnar para fora 6 fundamental Em termos de tempo, 0 estvategista precisa ver mais longe estender eau horizonte tomporal. tss0 si nifica mirar 0 jonge prazo ¢ néo apenas o curto ou o mé- dia prazo. € preciso entender as consequéncias futuras se nossas decisées atuais. Saber que vivemos em um. mundo em constants © progressive mudanga ¢ que 0 amanhé sera diferente de hoje. Tuco Isso representa a visae estraiégica. Quanto 8 agéo, estraiégica, o estrategista precisa cultivar 0 toco em ob- jeivos a alcangar © om resuitedos a oferecer. Desempe- ho é importante, mas representa o ceminho para alcan- gat chjeiives ¢ alerecer resultados. Andrews? define estratégia organizacional como “0 padrao de decisio que determina ¢ revela os prop6- sitos, objetivos e metas organizacionais ¢ gera o plano estratégico que define 0 conjunto de negdcios com os quais a organizacio se envolvers, estabelece a organiza- cio em termos econdmicos, humanos e tecnolégicos que ela pretende ser ea natureza das contribuigbes eco- némicas e ndo-econémicas a serem oferecidas aos seus acionistas, empregados, compradores ¢ comunidades de interesse”. Dentro desse panorama, a estratégia € 0 padrio ‘que integra os objetivos globais de uma organizacdo em um toda coerente € com propésito. Uma estratégia bem formulada permite alocar ¢ integrar todos os re- cursos ¢ competéncias organizacionais em uma propo- sigdo dinica ¢ vidvel para antecipar-se as mudangas am- bientais e contingéncias diante de competidores prepa- radlos que dispuram os mesmos clientes e fornecedores, interferindo nos objetivos organizacionais desejados. ‘Talvez por essa razao a estratégia, nascida na guerra e prosperando na politica e nos esportes, seja t2o central para a gestio das organizagées ¢ dos negécios. INFORMAGAO PRIVILEGIADA ESTRATEGIA NA ANTIGUIDADE A csiratégia um concelto recente? Nem de longe. Des de quando © homem das cavernas se pos @ cacar, pes- car ou lutar para poder sobreviver, @ estratégle sent ‘slave prassnte come tim piano antesipado do que fazer pata competir s ser ber-suceddido, O terme estraté) do grego sirétegos ~ deriva de duas pelavras gregas: stratos (exército) e ago (lidorar, gular, mudiar de diregio ~ em grego arcaico}. Na Grécia antiga, estratégia iniclaimente referta-se a uma posigéo (0 general ne comando de um exército). als tarde velo 2 designar "a arte do general’, signifi cando a aplicagéo das competéncias do general no exer ciclo de sua funcéo (arte militan na tideranga de diferen- tas agrupamentos (anidades) om mitlplas frontes, on- volvenda varias hatalhas ao longo do tempo. © desafio colocade ao general é a orquestragao @ 2 visio do con- junto, Os grandes generals pensam sobre 0 todo, Ag tompo de Pericles (AE0 0.0.) a ostraiégia deaignava as habllidades gerenciais de adiinistragdo, tideranga, ora- teria e poder. Com Alexandra, o Grende (330.a.C.) M4 sla- niffeava 0 emprego de forgas para voncer 0 inimigo. Nes. querras heléoteas, a estraiégia constilutt a fonts ine tavel dae vitéries mitares mesmo com insufloténcia de recursos diante do oposiior isis forts A eatratégia toi vige aplicado na épace dos faraés, Ha milhares de anos, quando um arguitete epipcia fever ao faraé um papira mostrenda o dese. lio de uma colossel pirdmide, ole ostava oferecendo uma esiratégla de consiracto pata ser aprovade Aquole era o objetive: a consiugac da obra. tas tata. varse também de escother um local apropriado eara erigir © monumento, mepear aa fontea da auprimanto de pedras brutas, corté-las em enormes partes iguais, © padronizadas, trazé-las através de embarcagées no rio Nilo, transporté-les por terra ¢ elev Jas és oltures para disp6-las om camedae suceesivas para construir & plramide, suas salas @ corretiores secretos. Além disso, elaborar as plenos ¢ subplanos pera reunir © in- legrar todos os recursos necessérioe pare fabulosa eonstrugéo, como supervisores, opsrérios, méquinas, equipamentos, roldanss, elevadores, alavences, cor- das ¢ tude © que & tecnologia da épace poderia forne- cet, Até hoje as pirdmides servem cle testemunho his- térico para esea estratégia bem-sucedida. Uma das maravithaa da Antiguidede,* ESTRATEGIA E COMPETI UMA LONGA HISTORIA A cestratégia € uma abordagem competitiva. E a com- peticao € téo velha quanto a prépria vida no nosso planeta. Quando se estuda o fendmeno da competigao nas diferentes dimensGes onde ele se manifesta, enten- de-se melhor a intima ¢ estreita relacao que existe en tre estratégia ¢ competigao. £ que a competi¢ao pode ser vista sob os dnguilos biol6gico, militar, politico, es- portivo e empresarial. E 0 que se verd a seguir.Planejamento Estratégico » A competigao biolégica ‘A competigio comegou com o aparecimento da pré- pria vida, e durante milh6es de anos no envolveu es- tratégias, Assim também a cooperagio. Devido 20 acaso € as leis das probabilidades, os competidores en- contravam as combinag6es de recursos que melhor correspondiam as suas diversas caracteristicas. Isso ndo era estratégia, mas sim a selecao natural de Dar- win baseada na adaptacio ¢ sobrevivéncia do mais apto. © mesmo modelo se aplica a todos os seres vi- vos, envolvidos na eterna luta pela vida.S Desde a origem dos primitivos organismos unicelu- lares, ha bilhdes de anos, a vida em geral tem sido um misto de muita cooperagao ¢ limitada competigao den: tro das espécies. O impulso para a cooperacio é “predo- minante e biologicamente mais importante” no desen- volvimento social e biol6gico de todas as criaturas vivas. [As espécies sobrevivem pelo continuo aperfeigoamento da sua capacidade de cooperagio mitua. Dai se pode afirmar que a lei bésica da vida € a cooperacio.$ Os primeiros organismos unicelulares requeriam certos recursos para se manterem vivos. Quando os recursos eram adequados, 0 niimero de organismos aumentava de uma geracio para outra, Com a gradati- va evolucao dos seres vivos, esses organismos se tor- naram uma fonte de alimenta¢do para formas de vida mais complexas ao longo da cadeia alimentar. Assim, ao longo de mithées ¢ milhdes de anos, de- senvolveu-se uma complexa rede de interagio e compe- tigio. Hoje, milhées de espécies diferentes so cataloga- das, cada qual com uma vantagem nica na competigfo pelos recursos de que necessita. A cada momento, mi- Ihares de espécies esto se extinguindo ¢ outras milhares emergindo. E © que explica tamanha abundancia? A di versidade. Quanto mais rico o ambiente, tanto maior néimero de variéveis potencialmente significativas que podem proporcionar a cada espécie uma vantagem tii ca. Mas, também, quanto mais rico 0 ambiente, tanto maior o ntimero de competidores ~ ¢ tanto mais acitra~ da a competicio. JANELA CONCEITUAL PRINCIPIO DE GAUSE DA EXCLUSAG COMPETITIVA Bnuice Henderson’ conta que o pei ca biolagia matemati- a, G. F. Gause, a0 redor de 1934, fez experiénclas nas quais colocava colénias de animais microseépicos (pro: lezoirios) do mesmo génere em um frasce com certa KIAVENATO & SAPIRG nuar vives em exile nda mesma espécie, 10 candutiu ao Drinct sitive (proceso ds quando duse no canseyularn. ple de Gouse da competicéo interespecifica que scont eapénies difsronton babs muito semethantes). Segundo esse princ! eepécies que conseguem seu sustento de manera idén- {isa nio podem coexistir, pois duas espéctes néo podem ocupar um mesmo nicho por muito tempo porque, quien dio clas compotem por uin recurse essenelal, mais cedo ou mais tarda ume delas desloca a outta e ra prevalece: pols é mals adaptada aquete habitat. Na auséicia de in- fluéncias compensadoras capazes de manter urn equi brio eatival, dando a cada uma das eepécies uma vanta- gem em seu proprio torritério, somante uma das duas sobreviverd. PASSEIO VIRTUAL LEIA MAIS SOBRE GAUSE: hey hey }werw.ggeuss.com/Conigaishim & Juen.ggauss.comlgigh6.ntm 0 prinefpio de Gause reforga as ideias de Matura na e Verden-Zéller, para quem a luta entre 0 bem € 0 mal ¢ 0 viver em constante agress4o com 0s outros no integram as caracterfsticas da natureza bioldgica dos seres humanos. © ser humano em sua natureza no é pura bondade ou pura maldade. A questio do bem e do ‘mal nio é algo biol6gico, mas apenas cultural. A partir da perspectiva da competi¢fo biol6gica, a competigio nos negécios segue o mesmo modelo de mudangas evolutivas gradual ‘ca: 0s estrategistas de negécios podem usar a imagina- cao ea capacidade de raciocinio légico para acelerar os efeitos da competigao ¢ a velocidade «las mudangas. ‘Moral da hist6ria: imaginagio e légica tornam possivel acstratégia, Sem elas, comportamentos titicas seriam apenas intuitivos ou resultado de reflexos condiciona~ dos. Todavia, imaginacio e légica so dois dos intime- ros fatores que determinam deslocamentos no equill- brio competitivo. A esteatégia requer a compreensio da complexa trama da competigio natural. Em um planeta finito, com recursos finitos, os Mas com uma diferen- negécios n&o podem crescer indefinidamente, pois ‘08 concorrentes em niimero crescente acabam por eliminar uns aos outros. Os mais aptos sobrevivem prosperam até que tenham expulsado seus competido- res ou crescido além do que seus recursos permitiam. Pelo Principio da Exclusio Competitiva de Gause, 05competidores que conseguem seu sustento de manci- ra idéntica nao conseguem coexistir ~ tanto nos ne- gécios como na natureza. Assim, para assegurar uma evolucio sustentavel, cada um precisa ser diferente 0 suficiente para possuir uma vantagem Gnica. A com- petigéo é uma demonstragio de que as vantagens de cada um sobre os demais so mutuamente exclusivas. Podem até se parecer, mas no fundo sao de espécies diferentes. A competicao militar ‘A guerra foi o cendrio onde nasceu o conceito de ¢s- tratégia da maneica como ele é usualmente entendido na atualidade. As constantes lutas ¢ batalhias a0 longo dos séculos fizeram com que os militares comegassem a pensar seriamente antes de agir. A conducio das guertas passou a ser planejada com antecipagio. Ao longo dos milé sando por constantes refinamentos ¢ novas interpreta- ‘goes através de aplicagdes na rca militar. 18, 0 conceito de estratégia foi pas- PASSEIO VIRTUAL SAIBA MAIS SOBRE ESTRATEGIAS DE GUERRA: itp: //urww.au.af.mil/au/awe/awogate/awe-thry.htn HA 2.500 anos, Sun Tzu - um general fildsofo chi- nés ainda reverenciado nos dias de hoje ~ foi o primei- ro autor de que se tem noticia sobre assuntos de estra- tégia militar e escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparacio dos planos, da guetra efeti- va, da espada embainhada, das manobras, da variagao. de téticas, do exército em marcha, do terteno, dos pon- tos fortes ¢ fracos do inimigo e da organizagio do exército. Ele dizia que a ordem e a desordem depen- dem da organizag&o, enquanto a coragem e a covardia dependem da circunstincia, e a forea ou a fraqueza da disposicao.!° Esses trés pilares ~ organizagao, circunstancia ¢ disposicéo — também constituem a base da estratégia onganizacional, ¢ a sua adequada conjugagao ¢ aplica- cdo depende do trabalho do estrategista. Esse trabalho nao se delega e permanece como o niicleo essencial de toda a responsabilidade da ctipula da organizagao. As ligdes de Sun Tzu ganharam versées contemporineas de muitos autores e consultores." Em seu liveo foram apresentados e detalhados os 13 principios da arte da guerra que tratam dos seguintes elementos: GAPIIULO + © Evolugdo do pensamenta estratégico 7. INFORMACAO PRIVILEGIADA PRINCIPIOS DE SUN TZU PARA A ARTE DA GUERRA 4. A maior habiidads de urn militar 6 conquistar as tropas initnigas sem luta, 2. Atentar para aa regras na guerra: se suas forcas ‘esto ne proporgio de dez para um om retagSo ao inimigo, faga-o render-se; se forem de cinco para lum, ataque-o; se duas vezes mais inumerosas, divi- da ecu exérelto em dois: um para atacar o inimmigo pola frente e outro pela retaguatda: se ele respon der ao ataque frontal, potie ser esmagedo pela re- taguarda; se responder 20 da retaguerde, pode ser esmagado pele frente, 3. Preparar armedithes para atrair 0 inimigo: fingir de- sorganizagio ¢ esmagt-io. Se ele liver forgas supe riores, evite-0. Se 0 acversirio é de temperamento irascivel, procure irrité-lo. Finja estar fraco 9 ele £6 tomara arroganie. Se ole estiver tranquito, ado the 8 soseega. Se sues forgas esto unidas, 6-28, Ataque-o onde ele se mostrar despreparade, Aparoga quancle no estiver esperaiido, Se o ine yo estiver descansando, fustigue-o} se aeampado, foice-o a mover-se; se bem abastecicio de provi- ‘6es, faga-¢ ficar esforeado. Aperege em pontos em gus 0 inimigo dava apressar-se @ se defender 4. Quando om terreno diffe, no acampe: am re- gides onde se cruzam boas estradas, une-se 205 Mio se demore em posigdes perigo- sarnente isolades, Em situagio ds cerco, recoira & estratagemas. Huma posigso deeeaperada, deve sdas que ndo devom ser p 9 cidades que ndo cevem ser sitiades. Era torr dispersive, née lute. Em terreno fécit, no pare. terreno cantroverse, néo ataque. Em terreno aber- to, nfo tente barrar 0 ceminho do inimigo. 5. Nao marche, a ngo ser que veje aiguma ventager; indo use suas tropas, a menos que haja algo a eer ‘ganho} née lute, a menos que a posigao eeja eri ca. Nenhum dirigente deve colocar trapas em carn po apenas para satisfazer seu humor; nenhurn go neral deve travar ume batatha apenas pare se ver gloriar. fo devide tompo, a Ira pods transfor marca om aleurla; o aborrecimento pode ser se guido de contentamento. Porém, um reine que te- nha sido destruide jamols podera tornar a existir; nem os mortos poem ser reseuscitados, 6. Se 0 inimige esta protegido em todos os pontos, esteja preparado para isso. A taraia de uma opera do militar 6 dissimuladamente concordar com as intengdes do inimigo. Chegar ao que ole quer pri- melro, para sutiimente antecipé-to. Manter a disc plina ¢ adlaptar-se ao inimigo. Assim, no principio, vecé & como uma donzela para quem 0 inimigo abre aporta; a seguir, vocd 6 um coeiho solto para que 0 inimiga ndo possa impediio de entrer,B —Planejamento Estratégico © CHiAVENATO & SHiIRS A partir da sabia recomendacao de Sun Tau ~ quebrat a resisténcia do inimigo sem combater ~ tor- na-se possivel estabelecer uma dicotomia entre duas abordagens paradigmaticas de intervengio: a estraté- gia dircta ¢ a esteatégia indireta Estrategia direta ow batalha: Bsté assoviada a destcui- Gio das forgas militares do inimigo em combates que tendem a colocar frente a frente os pontos fortes de ambos. Ganharé o mais forte. A estratégia indireta, ‘em contrapartida, admite a possibilidade de se assegu- rar a derrota do inimigo através de processos distintos dos que apontam para a simples destruigio das suas forgas militares no campo de batalha. ‘Aplicando ao contexto competitivo, pode-se afir- mar que a batalha ~ estratégia direta ~ simboliza 0 de- sejo de obter uma vit6ria decisiva através de uma coli- s4o cujo resultado sera determinado pela forca. Espe: cificamente no ambito da estratégia da empresa, 0 €3- tilo direto de intervencio envolv a. Produtos melhorados, por isso mais competi- tivos. b. Conquista de parcelas de mercado de concor- rentes em segmentos de mercado. G. Aproveitamento dos canais de distribuigéo atuais com maior eficdcia. Estratégia indireta ou manobra: Tem como finalidade criar condigées estrategicamente desfavordveis ao ad- -versatio, que s¢ verd forcado a renunciar ao confron- to, assumindo a derrota por perceber que nao dispoe de quaisquer possibilidades de aspirar a vit6ria. Ao ser colocado em uma situagio da gual nao conseguita se libertar sem custos inaceitaveis, em vez de reagit, o adversario desiste. A estratégia indireta admite a pos- sibilidade de assegurar a derrota do inimigo através de processos distintos dos que apontam para a simples destruigo das suas forgas militares no campo de bata- tha, Ganhard o mais astuto, o mais veloz, o que requet maior mobilidade e flexibilidade. Especificamente no ambito da estratégia empre- sarial, o estilo indireto de intervencao envolve a cria~ cio de produtos radicalmente inovadores: 2. Em segmentos de mercado desocupados ou inexplorados. ', Utilizacéo de canais de distribuicao inusitados. ¢. Desenvolvimento de competéncias tecnolégi- cas que transfiram o palco da competicao para reas onde a empresa possui uma pericia dif cilmente imitavel. Metaforicamente, trata-se da aplicagio no con- texto de negécios de um dos principios de Sun Tzu “Ganhar antes que comece a batalba."> £ preciso destacar, porém, que nao existem estra~ tégias perfeitas ou milagrosas. O estilo indireto de in- tervencao niio é necessariamente superior ao estilo di- eto, Quando devidicam penetrar no mercado euro: peu, 08 fabricantes japoneses de automéveis adotaram uma abordagem direta - conquistando parcelas de mercado com produtos mais competitivos. No fndo, aceitaram 0 combate, apostando na qualidade e de- sempenho. Em contrapartida, Apple, Intel, Dell & moitas outras empresas adotaram um estilo indireto de vencer sem combater e criaram produtos radical- mente inovadores (€ 0 caso da Apple), descavolveram competéncias absolutamente distintivas (é 0 caso da Intel) ow utilizaram um novo canal de distribuigao que permitin flanquear as posigdes ocupadas pelos adversitios (€ 0 caso da Dell). INFORMAGAO PRIVILEGIADA 0 LIVRO DE OURO DOS SAMURAIS Mo séoulo XVH, Ralyamoto Musashl (1584-1620), conhe- cido pales japoneses coms 0 Santo da Espada, escre- veu in tivo gobre o Kendo ~ Camino da Espada -, arte cuiltivads peles semurais sobre o combate corpo a vo! po. 0 Live das cinco anéis do sua autoria fela do canti- bho ea ostratégla em cinco capitulos: terra, Sua, Togo, tradiggo (vonto) @ nada. Musaehi mostra ensinementos que as artes mer- ciais proporcionam 48 pessoas, agugentio a sensitili- dadle e epurande a percepeSo. Aconsetha que se procu- re anxergnr coisas que n5o podem ser visiag, mas na verdade est dizendo que passamos nossa vida sem porosber a qua vai ac nasso radar. Hé uma terceira 280, um ercelro olho, uma pereapeao exire que, ge néo for frainads para sentir @ perceber, se tors embotada. & impressao iniclat do Bento da Espada 6 a ce um feroz, Barbero desumane. Um pouco mais de atengéo @ sobressai a ideal dtico, a granceza da sati- Gatiedade @ a forga do eardter. Sous conszthos impor- tantes para o aslralegisia sio: © Estucle ae manoras coisas © as matores coisas, as coieas mals superficials e 2s coisas mais profun- dae. Tudo tem 0 seu vator. = © esirategista transforma coisas pequenas em grandes colsas, como a consirugée de um grande Buda a partir de um modsto pequenine. O prinefpio da estratégle é: tendo-se uma coisa, co- nhscem-se dez mil colsas, Nao é dificl! mancfar uma espada com uma das macs; 0 caminho do ato desea técnica ¢ treinar com duas esKe patias longas, uma em cada mo. A principle tude pareceré diet, mas a prinefpio tudo & ditiell # Yoos née deve copier o8 outros @ sim usar armas que sabe manejar com axceléncia. = O caminho da estratégia &: 1. Réo pense com desonestidade. ‘O caminho esté no treinamento. ‘Trave contato com ivdas as artes, Conhega o caminho de todas as profissées. Aprenda a distinguir ganho de perda nos as- suntos materiats 6. Dasenvotve o julgamento intuitive ¢4 compre- ensdo de tudo. 7. Perceba as coisas que néo padem ser vistas. 8. Presie atengdo até no que ndo tern tmpartincia. 9, Nie faga nada que do nada sirva 8 Na estratégia € importante ver coisas distantes imas @ ter uma visdo dis- tanciada des coisas préximas. = Enourrale © adversario de encontro a lugares des- ie @ fega © possivel pare manti-io de costas para obstéeuies Inebmodes. mn sempre velo ser o grimelvo 2 atacar, mas 68 © tnimigo atacer primeire voce pode inverter a si- tuagéo. Na eotraiégis, genha quem eurpreende o inietigo. = Penge sempre em cruzer 0 riacho no ponto Mm: propicio. Para cheger e sie ¢ precieo paciéncia. Af nel, paseo a paseo s0 stravessa wma estrada de mit quilémetros. Cruzer o rischa significa stacsr 0 pon- to vulneravel do adversirio e colecsr-se em posh go vantajoca. © Doixe evidente sua calma completa; o inimigo se surpreanderé com ola e relaxard. Quando perceber ‘que 0 espirito Feroz dele também passou, aniqul- to-o, atacand violeniamente com um espfrito do Nada. = Com cespirite teangutio, acumule experténcia dia a dia, hora a hora. Dé potimento & mente 20 cora- 80 e aprofunde o othar ds percencao e viséo. PASSEIO VIRTUAL LEIA MAIS SOBRE MIVAMOTO MUSASHI E 0 LIVRO DOS CINCO ANEIS: hitp:/jwovw.musashljzpan.com! ‘http: www-niten.osg.br/miyamoto_musashi.htm Hart salienta que a estratégia é a arte de utilizar as forcas militares para atingir os objetivos fixados pela politica.’ Ele dizia que a batalha de Waterloo na qual ‘Napoleao foi vencido nao foi ganha pelo reitor da Universidade de Elton, embora Wellington tenha sido ‘seu mais fiel discfpulo. Na verdade, nao se trata de en- CETL © Evolugdo do pensamento estratégico 9 sinae estratégia, mas de explicitar a metodotogia de pensar estrategicamente. Para Levy, estratégia nao é algo que se ensina, mas que se explica ¢ se incorpora a0 pensamento. Uma espécie de conhecimento técito ¢ nem sempre implicito. Por tras de todas as vitérias de Alexandre, 0 Grande, percebe-se a presenca de Aristételes, seu pre- ceptor, muito embora seja dificil explicar como Ale- xandre fez a aplicagio concreta dos ensinamentos de Aristoteles na batalha de Arbella,%6 pois estratégia é exatamente isso: uma nogdo conceitual ¢ complexa sobre como manobrar cm um cenério dindmico de agées e reagdes, onde os atores pensam, agem € to- mam decis6es a todo instante, mudam incessantemen- te seus comportamentos ¢ contribuem para 0 aumen- to da incerteza e da imprevisibilidade. Segundo Beaufce,!”a idéia de Hart de que aestra- tégia é uma arte militar poderia ser especificada por seus elementos: a tatica e a logistica. A tética é a arte de wilizar as armas no combate de forma a obter 0 melhor rendimento delas. A logistica é a ciéncia dos movimentos ¢ dos reabastecimentos. Ambas se refe- rem & combinagao de coisas materiais ¢ apresentam um cardter cientifico concreto que as torna bastante andlogas a arte do engenheiro.!* Se a estratégia nao é nem a tatica nem a logistica, fo que €? Para Napoledo, a estratégia € “a parte divina” que se contrapée & “combinagio das coisas materiais”.1? Daf considerar que 0 estrategista tem a centelha do génio é s6 um passo. Na verdade, muitas vezes a genialidade nio passa de uma longa paciéncia ¢ intuicdo. Divina ou nao, a estratégia deve poder ser pensada ¢ embasada racionalmente. Para Foch? a esséncia da estratégia € a arte que permite, independentemente de qualquer técnica, do minar os problemas que so colocados em qualquer du: clo, para permitir justamente utilizar as técnicas com 0 maximo de eficécia. f, assim, a arte da dialética das for- ‘as ou, melhor, a arte da dialética das vontades que util- za a forga para resolver 0 contflto entre as partes." No inicio do século XTX, Carl von Clausewitz (1780-1831), militar prussiano ¢ diretor da Academia Militar de Berlim, revolucionou a estratégia militar da época salientando que a tética envolve 0 uso de forgas, armadas no engajamento, enguanto a estratégia é 0 uso dos engajamentos com o objetivo de guerra Para Clausewitz, a base da guerra, assim como de qualquer evento competitivo, é constitufda de trés pilares: 0 ra- ciocinio puto, a paixao € 0 6dio, como elementos moti vadores ¢ mobilizadores, e a incerteza e 0 acaso, pro-40 planojamanto Estratégico » prios das vicissitudes do jogo, com que se defrontam os exércitos em operagées ou os grupos competindo. Paixdo, 6dio, incerteza e acaso pertencem ao uni- verso dos sentimentos ¢ das emogdes ~ da arte ~ e nfo 20 universo da racionalidade fria. Como ha muito tem- po explicou Tucfdides, na sua Historia da Guerra do Peloponeso, as trés razes que podem originar a guerra sio o medo, 0 interesse € o prestigio ou a reputacio. Trés motivos dos quais apenas um (0 interesse) se colo- canno campo da racionalidade em termos de calculo de lucros e perdas, beneficios € custos, vantagens e des- vantages, uma vez que o medo ¢ a reputagao revelam ‘ dominio dos sentimentos mais do que da razao. INFORMAGAO PRIVILEGIADA EXCERTOS DE SOBRE A GUERRA DE CLAUSEWITZ Cinusewitz & multo raverenciato pelos estrategistas que ‘veemnna estratéais milar os ensinamentos para a estre- s6gia organizacional. Diz ele: 4. A guerre é a continuacéo da politica por outros nels. 2, Aguerraé un ate de violéncia no qual se pretend cbrigar 0 oponente « obedecer & nossa vontade. 3. O objetivo de qustquer agéo na guerra é desermar © inimigo, @ para derroté-to deve-ss emprogar to- dos 08 estorgos am proporgio ao sett poder do re- sisiéncla. 4. A doctruigao do inimigo 4 0 Tim natural do ato da guerra 5, Somento bataihes grandes e generalizadas podem produzic grandes resultados, 6. A esiraiégia determing 0 lugar onde, o tempo ‘quando ea forga numérica com que. bataths deve sor tutada, 7, melhor eatratégia 6 sempre oer muito forte, pri= metro de um moda gerat, depois no ponte decis!- yo, Portanto, para alm da energie que oria oexér- ito, trabalho que nem sempre ¢ feto pelo gene: yal, ndo ha lel para. estratégia mais imperativa ou simples do que manter 2s forgas concentradias, 8, Desde o condutor dos transportes ¢ 0 tocador de tambor até o general, 2 ousadia éa mais nobre das virtudes, 0 ago verdadelre que dé @ arma o seu ume o bith, PASSEIO VIRTUAL CLAUSEWITZ NA NET Leia mais scbre Clausewitz e seus principios aplicades aos estudos ectratégicos do mundo contemporaneo: | ec http: //mww.esg.bi/pubiic btipi//oew.potitics.o» clausewitzass tpuww clausewite.c -ossfartigas/2042.html chives !05_ AME/CWZBRSE hire ‘A experincia militar em situagoes de guerra serviu de base para o desenvolvimento de novas idéias na ad- ministragio. A adaptagao da terminologia estratégica militar para os negécios das organizagbes comegou apés a Revolugao Industrial, a partir de meados do século XIX, e teve sua época de ouro no decorrer do sécu- lo XX, quando as empresas comegaram a utilizar inten- sivamente os conccitos militares de estratégia em suas ‘operagoes comerciais.™* BANCO DE IDEIAS AS ORIENTAGOES DO MANUAL DE GUERRA DO EXERCITO AMERICANO Se Sun Tzu defini apenas 1% principios em aua Arte de guerra ¢ Napoiedo™ listou 115 méximas,* na Guerra Ci- | Americana, 0 general Nathan Bedford Forrest” pro- pds somente um principio: “Get there firstest with the mosiest", o que em portugués seria aproximadamente: "Saja o primelro ¢ com tada a forga.” Os conceitos fun- dameniais comuns & maioria deases principios so re- Hetides no Manual de Campo do Exército dos Estados Unidos (FM) de Operacées iilitares (segies 4-92 a 4-39), La esto: 4. Objetive: Direclons sues oparagdes em fungéo de um objetivo claramente definido, deotsivo & atingivet. 2. Ofensive: Dimensions, mantenha ¢ oxplere a ofen- eva. Unidade de comsndo: Para todo objetive, aese- gure unido dos esiorcas sob um mesmo coman- dante. 4, Massificagao: Concentra o coder de combate no Jocal ¢ tempe decisive. 5, Economia da forga: sloque © poder de eornbate mi nimo essencial para os esforgos secundérios. 6. ienobra: Coloque o inimaigo numa posigéo de des- vantagem através da aplicagéo flexivel do poder «ae combate. 7. Surpresa: Atinja 0 inimigo om hore, lugar @ mantra pore os quais cls esteja desproparado. 8. Seguranca: Nunca permita que o inlmigo obtenha uma ventagem inesporada, 2, Simplicidede: Prepare planos claros, concisos © simples para aecogurar pion antenclimento, Na década de 1980 reconheceu-se que o estudo da estratégia militar oferecia vasto conhecimento construido em centenas de anos e que havia sido pou-co examinado. Com tal reconhecimento, surgitt gran- de interesse pelos livros que abordavam a estratégia militar, tornando-os sucessos instantaneos entre os es- trategistas das organizagbes. Além dos livros ja refe- renciados, como Arte da guerra, de Sun Tzu, Sobre a ‘guerra, de Clausewitz, foi grande sucesso na década O livro vermelbo, de Mao Tsé-tung. De Sun Tzu apren- deu-se 0 aspecto tatico da estratégia, de Clausewitz, aprendeu-se a dindmica e a imprevisibilidade da estra- tégia militar, ¢ de Mao Tsé-tung aprenderam-se os principios da guerra de guerrilha. Philip Kotler defen- de a abordagem das estratégias de guerra para aplica- ‘cao nos planos de marketing INFORMAGAO PRIVILEGIADA AS ESTRATEGIAS DE GUERRA APLICADAS AOS NEGOCIOS Genericamenie existem qualro cotratégias de guera noe negécios* 1. Estratéglas ofensives: idealizadas psta obter obje- tives sobre 0 objetivo da concerréncie, como, por exempio, ganho de participagae ce mercado, con- quista de clientes esiratégicas ou stuagae er seg- snentos de alta margem. 2, Esiratégies do defosa: Idealizadas pare proteger posigdes de parcalas de mercado, iuoratividade, posicionamenta de mavea 3, Esiretégies do flanqueamento: idestizadas para ‘evitar 0 conivonto, come, per exempic, atuagdo em sogmentos sem caneorréncia, campanhas de co- municagéio que ndo encetam 0 acirramento da concorréncia. 4, Estratégias de gueritha: Ideetizades para entra- quecer a concorréncia, 2 partir de pequenas ofen- sivas em seus pontes ou momentos fracos, como, por exemiplo, promogées surpresss ou antacipa- ‘cao de lengamenio de produtes. Afinal, o mundo dos negécios seria uma metifora da guerra militar? Toda organizacio enfrenta diversos exércitos (concorrentes) no campo de batalha (merca- do), com suas armas (produtose servigos) ¢ estratégias (planos de negécios). A intensidade da competicio tende ao acitramento, Além das répidas mutagées no ambiente, que estressam a capacidade das orgat Ges de tomarem decisdes estratégicas, o fato € que a disputa pelo mesmo consumidor, a proliferagéo de produtos andlogos (nao diferenciados), 0 crescente poder de barganha de fornecedores e compradores, a ameaga do aparecimento de novos concorrentes (en- trantes) ou de produtos substitutos fazem com que a cuelt.0 + © Evolugae do pensamento estratégico 11 disputa competitiva seja mais do que uma simples me- téfora. A crénica dos embates comerciais entre em presas € rica em exemplos fascinantes de agées ousa- das, asticia, raciocinio estratégico e dedicacio.”® O antigo conceito militar define estratégia como a aplicacao de forcas em larga escala contra algum ini- migo. Em termos organizacionais, a estratégia é defi- nida como a mobilizacio de todos os recursos da organizacéo no ambito global visando atingir objeti- vos de longo prazo e globais. Tética é um esquema es- pecifico de emprego de recursos dentro de uma estra- tégia geral. No plano militar, uma mobilizagio de tro- pa € uma titica dentro de uma estratégia mais ampla, Em termos organizacionais, a tatica se refere a um de seus componentes (cada departamento ou unidade, isoladamente) e procura alcancar objetivos departa- mentais, O plano gerencial, 0 orgamento anual ou 0 plano anual de investimentos sao planos téticos den tro de uma estratégia global de longo prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratégias; cada estratégia requer uma proliferagio de medidas taticas ou ages. O planejamento para cinco anos na empresa requer estratégia & qual sc ligam os planos téticos de cada ano compreendido nesse perfodo.* ‘Assim, a estratégia:?® 4. B composta por varias téticas simultaneas e inte- gradas entre si. 2. Para ser implementada ou executada, tornam-se necessdrias muitas téticas que se sucedem ordena- damente no tempo. 3. E definida pela alta administragio, enquanto a ta- tica é de responsabilidade da geréncia de cada de- partamento ou unidade organizacional. Porém, negécios néo podem ser confundidos com guerra. A ocasional declaragéo em contrario des- tinada a destacar 0 calor da batalha na concorréncia empresarial é mais uma declaragao de efeito sensacio- nalista, Negécios e guerra podem ter elementos em comum, mas essencialmente permanecerao distintos para sempre pela natureza diversa ¢ inconcilidvel das forgas que lhes do origem e de seus resultados. possfvel conceber as atividades das organizacdes sem a ctiagio de valor para beneficio da sociedade, sem a intengao de servir ao cliente ou sem 0 desejo das pes- soas de nela se engajarem produtivamente. Em um artigo na Harvard Business Review, Moore’? apresentou uma concepcio de concorréncia como wim sistema ecolégico, pelo qual as interagdes nos merce:12 Planejamento Estratégico © © dos Jevam naturalmente a uma estabilidade ecoldgica dde jongo prazo. No final dos anos 1990, as estratégias inspiradas na guerra se mostravam menos apropriadas do que as estratégias de nfo-confrontagio. JANELA CONCEITUAL COMO £ A NOVA GUERRA™ Em ume ooletinos da HSM Management, Fuller expltce que, na guerra & moda antiga, genhar todas as batalhos sigtficava ganhas 9 guerra, tanto para es foreas armadas como para az empresas. Nes empresas, diz ele, era suf cienie seguir um modeto burocrética e compartimantadt. Nao imporiava que as pagas de ermpresa e as pogas da eotvetégla estivescem ceparedas. Hem Importava que © pessoal da finha do frente ostiveose sogragado do staff “Fambéin ndo inportava que 2 pesquisa de mercade nada avosse que ver com @ posicionamento do produto. Vole, tue Isso importa, As ernpresse que decom Sem as partes de aua gatratégia am projetes separados @ os eniragam a funcionarlos distintes em locals diferen- tes estlo fadadae ao fraceeso. Séo pessoas que nunca se vitam ou trabatharam juntas, que foram contratadas, promavidas, motivadae @ racompensades de modo @ goster, néo contiar @ nfo ejudar umes 2s outros. sg0 néo funciona mals nos dias de hoje. Na Guerra do Vietn’, os Estados Unidos ganharem todas oa hefalhes, mes perderarn 2 gusta, Os relatos mostram que a derrota se deveu a nio haver uma douir- na estratéglon urilicads o ums daflnigae clara ce vitéria, Também as emproses tlveram o sev Vietnd, anos opois. Nos anios 1980 eles confrontarem a agiiidade da concorréncie. Lutaram guorrtas @ eofreram perdas. Como 0 Pentgono, as companhias tredletonais epren ‘toraim 2 igo da meneira mais dict A competicao politica ‘Além da competigao militar, a politica também tem inspirado os estrategistas. © estudo da competigio politica traz ensinamentos para os estrategistas de nego- cios. Muitas vantagens competitivas podem ser alcanga- das na aplicagéo de estratégias politicas apropriadas. © processo de escolha do padrio de transmissao da TV di gital no Brasil € um bom exemplo de como as organiza- {6es procuram influenciar o processo com base nos con- ceitos de competi¢io politica.?* Conquistar novos espa- os de mercado é, sem dtvida, o resultado de estratégias superiores, 0 que somente pode set alcancado por pro- fissionais decididos, comprometidos ¢ bem ueinados, tal como na politica. O jogo pelo poder implicito na politica geralmente esconde uma batalha ~ frontal ou ‘oaulta nos bastidores — que lembia a disputa militar. INFORMAGAO PRIVILEGIADA © PRINCIPE DE MAQUIAVEL, UMA OBRA CLASSIGA DA ESTRATEGIA POLITICA Micolau Maquiavet (1489-1827), um fiiésofo politico is iano, considerado o pai da ciéncla potities, fangou seu tHure © principe, em 1512, come um idesrio para César Jbrgia, 0 augue Vaiantine de Fiorengs. Seu onfellva ere ingpirer @ imagem de um sider police, eudacioso, impic~ dose, trio o armada de qualidades poiiticas. Trata-se de tum texte que anatisa resiisticamente a prética do poder politico e exptica como o poder pode ser ganho eeietiva- mente preticado. Eis aqui aiguns de seus axcertos, basem dios em sua obra: 4, Nie ha cofea male difelt cs fazer, mats davidosa do 3¢ aicanger ou: msis perigosa de se manejar do que sero introdutor de uma nova ordem da coisas, porque quem 0 & tem por inimigos todos aqueles ‘que ae beneficiam con 9 antiga orclem e camo th rides defensores todos aqueles « quem as novas inatitulgSes bensifisiariam. 2, Anatureza dos povos é varldvel, ©, se & facil ps suadtios de uma colss, é diffi firmé-ios nequela sonviogéo. 3, As crueldades devem ser feitas de uma 96 vox pele nevessidade de garaniir-se e depois nao se inelste mals em fazer, masrendem o maximo pos- sivel de utilidede para oa etdites. As crusidades quo, einda quo de iniolo sejam poueas, crescem com 0 tempo, em vez de se extinguivem, devem ser evitadas. 4. 0 conquistadior dave examiner todas as ofenses ‘que precios fazer, pare perpetré-tas todas de uma 86 vez enéo ter que renové-ias todos os dias. No a repetindo, pode incutir confianga nos homens © ganher seu epolo através de beneficios. 5. Quem chega aa principado com a ajuda das gran- dea, maniém-2e com mele dlfieuldade do que o qus ae tora princige coma ajuda do povo, porque © primeiro 9s v8 cereada de multes que parecem ser aoue iguale, no podendo, por Isso, coman- Givios nom monejédos a seu rode. Mas quem 20 prineipsde com o favor popular encon- {va-se sozinho o nao tam em tomo de si poueas pessoas qule nao eetajam prontas a obedacé-to. Um principe sdbio deve encontrar urn modo pete qual seus cidedoe compre tentiam nocassidade do Estado © dele; assim, cles sempre the serio fitis. Um prinoipo no deve jarvals taster @ pensamen- 10 do exereiclo da guerre 2, durante a paz, deve praticé-to mais ainda da que durante 2 guerre. 8. O principe deve ser ponderado em eeu pensamen- to 2 agée e proceder de forma equitibrada, com prudéncia @ humenidsds, pera que a excessiva comtlanga nao 0 torne incauto nem a exagerada desconfiangn 0 fage intolerdvat9, & muito mals seguro ser temido do que emado quando se tem dz desistir de uma das duas formas. 10. As amlzades, qus a9 obtém mediante pagamentoe nao com grandeza e nobreza de &nimo, com- pram-se, mas ndo se possuem, e, no devide temn- po, née podem ser usadas. 14. Um principe precisa saber usar a natureza animal; deve escolher a raposa ¢ 0 leo, pois 0 ledo nBo. tem defese contra os lagos nem a raposa contra os, lobos. Precisa, pols, ser raposa para conhecer os lagos ¢ lego para icrrorizar 08 tobos. 12. Nao 6 necessério ter todas as qualldades, mas 6 indispensavet parecer té-les. 13. Deve parecer clemente, flel, humano, integro, rell- gioso @ 58-40, mas com a condigio de estar com 0 Animo disposto a tornar-se o contratio. 44, O que conta por fim 880 os resultados. Os fins jus- tificam os meios. Cuide, pois, o principe de vencer e manter © Estado: os melos sera sempre juiga- dos honroses ¢ louvados por iotlos, porque o vul- go esia sempre vollado para 23 aparéncias ¢ para resultado das coisas, endo héno mundo sendoo ‘wulgo; a rainoria nfo tem vez quando a matoria tem onde se apolar. 15. Dove, portante, um principe prudente escolher ho- mons sébios e somente a esses conceder live-arbh. trio para the dizer a verdade, ¢ epenas sobre es col- ‘883 que o principe the perguniar, mals nada, Deve também perguntar muito @, depols, ouvir pacient ments ¢ verdade sobre es coisas indagadas. O principe se mantém tao vivo ¢ chocante, ¢ sua influéncia na hist6ria politica moderna e no pensa- mento estratégico € profunda. (Os estruturalistas® sugerem que a estratégia nao. é produto de um tinico arquiteto ou de urna equipe de estratégia homogenea, mas o resultado da ago de va- rios agentes e coalizées de agentes que disputam 0 po- der entre si no sentido de perseguir seus prOprios inte- resses ¢ agendas, Além disso, grupos de subordinados podem entrar nos processos de determinagio e distor- cao de estratégias. No fundo, a estratégia permite mapear a estrutura de poder existente na organizacdo. Para os estruturalis- tas, a estratégia € funcdo da politica organizacional pe- las seguintes razdes 1. As organizagées sio coalizées de varios indivi- duos e grupos de interesses (stakeholders) 2. Existem diferengas duradouras entre os membros de coalizdes em termos de valores, cren¢as, infor- mages, interesses percepcdes da realidade. Cada membro tem diferentes interesses na orga- nizago. CAPAULO 1 © Evolugdo do pensamento estratégico 13 3. A maior parte das decisdes importantes envolve alocagao ¢ aplicagao de recursos escassos ~ quem vai obter os meios ¢ recursos necessatios para po- der funcionar é quem vai ter mais poder dentro da organizagio. 4, Recursos escassos e diferengas duradouras dio a0 conflito um papel central na dindmica organi- zacional e tornam o poder o recurso mais impor- tante. A estratégia passa a ser um meio de lidar com conflitos internos € externos no sentido de atenud-los ou converté-los em agGes de proveito miituo. 5. Metas e decisdes emergem de barganhas, negocia- bes € manobras em busca de posigGes entre os diferentes piblicos de interesses (stakeholders). ‘A competicao esportiva A hist6ria da hamanidade reflete intimeros momentos fem que a competigio espartiva representou um con- junto de conceitos, ideias € priticas capazes de au- mentar a qualidade de vida do homem e tornd-lo mais forte e poderoso, Na época dos primeios jogos olfm- picos, 0s gindsios acabaram servindo de ponto de en- contro onde se discutia o prinefpio de todas as coisas. ‘As primeitas experiéncias que remetem as Olim- piadas na Grécia antiga evoluiram e passaram da con- sideragao religiosa 4 consideracao teenolégica e cien- tifica. Em Roma se criou a arte do espetdculo circense co dircito & competigio livre: nao era mais necessério nascer grego para competir em Olimpia. A Idade Mé- dia trouxe uma novidade em matéria esportiva: a in- trodugio do cavalo na competicao, e cada vez mais se criavam recursos para evitar os fins tragicos (armas sem ponta nem fio, por exemplo); no perfodo con tempordneo, elementos estranhos acabam incorpo- rando-se ao cenétio esportivo, como empresirios, po- liticos, meios de propaganda ¢ intermediarios de to~ das as espécies, contaminando toda a pureza helénica do esporte. Na verdade, 0 atleta de hoje tem de dividir © pédium com muitos outros. jogo se baseia na presenga bisica de trés ele mentos: 0s jogadores, as regras e a busca por resul- tados. 1. Jogadores: Os trés elementos expressam ampla- mente a necessidade que 0 individuo tem do outro (viver em sociedade ~ regeas), de explorar/ conhe- cer (agir no meio) e de vencer (atingir limites). Ultrapassando o fator individual, o jogo oferece ai i Planojamento Estratégico » CiiavEnaro & Sai possibilidade de ampliar as relagoes interpessoais, pois 0 jogo se presta como simbolo de igualdade ¢ unio entre 0s integrantes do grupo, proporcio- nando a vivéncia de uma dindmica coletiva. . Regras: Correspondem a orientagio com légica propria que cria una ordem absoluta, Do astro 20 aprendiz, todos sio regidos pelas mesmas regras; essa concepgdo permite refletir que a vitéria de~ pende exclusivamente do desempenho. Ao consi- derar as normas como elementos inerentes 4 or- dem do jogo, 0 atlea ser impelido.a mover esfor- gos para que atinja seu ideal. Nessa altura, no serA suficiente 0 extremo desempenho se ele néo souber 0 que pode e o que nio pode fazer. A im portancia das regras agora adentra o individuo nfo reflete mais apenas uma ordem externa, mas também uma ordem interna, que 0 levard aos seus limites, pois agora ele sabe até onde pode ir. 3. Busca por resultados: P6e a prova ¢ revela 0 caré- ter do combatente, Assim, éum elemento que em- presta 20 jogo certo contetido ético. O atleta, que sempre deve tentar vencer, deve manter-se, toda- via, dentro das regras. A impulsividade e 0 agir sem pensar logo denunciam uma pessoa sem con- trole diante da tensao do momento. A competicéo esportiva retém em si trés funda~ mentos basicos: a estratégia de jogo, o movimento € a agontstica” ratégia de jogo: Em seu aspecto essencial, & uma acio livre, executada e sentida como se situa da fora da vida cotidiana, mas que compromete 0 jogadot na identificagio de resultados esperados ena elaboragao de agoes definidas em fungao des- ses resultados.** 2. Movimento: & tido como elemento vivo da perso- nalidade; uma acfo, intencional ou involuntaria, que parte de uma premissa neurol6gica que retine forca, energia, ritmo, duragio, coordenagio ete, A sintonia do mental com 0 corporal define o de- sempenho do atleta durante uma competicio. Enquanto elemento esportivo, 0 movimento é in- fluenciado por dois aspectos: 0 controle emocio~ nal e a motivagio, 3. Agonistica: Corcesponde ao impulso psicolégico de lutar, toda a agressividade competitiva incons- ciente. Fica bem claro na conceituacao de agonts- tica o aff de vitoria e de lta emanado de camnadas profandas da psique humana e que a luta, mesmo sem vitoria, seré gratificante, desde que 0 élan de vit6ria seja o impulso inicial. Os elementos basi- cos da agonistica sio: agressividade, tensfo, su- percompensagio e exibicionismo. a. Agressividade: Dentro desses fatores, € na agres- sividade que parecem estar concentradas todas as propostas do impeto esportista, que busca 0 desafio. A agressividade, comum aos olhos dos espectadores, nao 6 no sentido de violencia, mas também no sentido de garra, de um jogar com 0 “coracio”, € retratada pelos profissionais como sendo um “impulso para a realizacio”. b. Tensdo: Representa a atitude combativa do guerreito diante da batalha. O estado de aler- ta, aumentado ou diminufdo, em que se poe 0 cesportista diante de um desafio preeminente. c. Supercompensacdo: Estabelece-se no espor- te como um mecanismo de defesa que dé 20 individuo certo prestigio pessoal, em con- traposigao a um provavel sentimento de in- ferioridade. Sendo a atividade esportiva tambéin um ato de criacéo, pode o atleta en- contrar, no desempenho de sua missio, © instrumento que Ihe petmite superar 0 esta- do conflitivo, seja pela propria atividade hi- dica (0 jogo), téo gratificante psicologice: mente, seja pela afirmagio resultante do re- conhecimento de suas qualidades, da exce. Iéncia de suas aptidées. 4, Exibicionismo: Traz em si a necessidade cons- tante do individuo de mostrar-se em pabli- co, pelo que ele é e pelo que sabe fazer. O exibicionismo ¢ uma manifestagao secunds- tia que desloca o narcisismo para a criativi- dade motora. Caracterizar 0 homes ado como homo sapiens (homem sabio) nem como homo faber (homem faze- dor), mas como homo ludens (homem jogador) talvez represente mesmo a real condi¢io humana no grande torneio que é a vida real, Muitos competidores fazem do cotidiano social ¢ profissional um desafio ou um obstéculo a ser vencido com luta, suor e perseveranga. ‘Nessas condigées, cada um se expressa de uma deter- minada forma ou jeito, tornando o jogo mais do que ‘um conjunto de regras, uma arte do viver; viver atra- ‘yés da acéo, do movimento da expressio. Dentro do prisma esportive, Henderson mos- tra que os elementos basicos da competicéo estraté- gica sao:?CAPITULO 1 © Evolugao do pensamento estiatégico 15 1. Capacidade de compreender 0 comportamento competitive como um sistema no qual competi- dores, clientes, dinheito, pessoas ¢ recursos inte- ragem continuamente. Capacidade de usar essa compreensio para predi- zet como um dado movimento estratégico de ‘uma parte vai alterar 0 equilibrio competitivo. Recursos que possam ser petmanentemente in- vestidos em novos usos, mesmo se os beneficios consequentes s6 aparecerem no longo peazo, 4, Capac dao ¢ certeza suficientes para justificar o investi- mento correspondente. 5. Disposigao de agir. lade de prever riscos ¢ lucros com exati- JANELA CONCEITUAL COMPETIGAO ESTRATEGIGA SEGUNDO: A TEORIA BOS JOGOS A teoria dos jogos é um ramo da mateméties aplicada que ostucla situagées estratégicas quande conjuntos de individuos ou organizacdes interdependentes (Jogado- res), cujas decisées influenciam-se mutuamente, esco- them diferentes acées na tentativa de methorar seu re~ tomo.” Na verdade, a teoria des joges ~ uma das principats técnicas de pesquisa operacional que a teoria matemé: tica desenvolveu ~ procura encontrar estratégias racto- nals om situag6es ein que o resultado depends nao 66 da estratégia propria de um agente © das condigaes de mercado, mas também das estratégias escothidas por ‘oulros agentes que possivelmonte tém estratégias dife- rentes ou objetivos comuns, e 6 aplicada a conflitos (chamados jogos) que envolvem disputa de Interesses, entre dois ou mais competidores, nos quais cada joga- dor pode assumir uma variedade ce agées possiveis, de- Nimitadas pelae regrae de jogo." Em outras palavras, a teoria dos joges esluda as ee- colhas de comportamentos étimos quando o custo-be- Reficio de cada op¢ao nao é fixo, mas depende, sobreit- do, da escolha dos outros indivicuos. Tragar 09 idcais, perseverar nos pensamentos, resistir a fadiga do cotidiano, aprender com os erros no treinamento da vida, aprender a perder no dia a dia, controlar as préprias tenses, estar pronto para aproveitar as oportunidades da vida e, enfim, conse- Guir relaxar apés um dia de vitéria parecem ser as- Pectos que tornam a met fora da competigao espor- tiva bastante apropriada para a conducio estratégica dos negécios. AEVOLUCAG ESTRATEGICO PENSAMENTO O pensamento estratégico constituia parte nao-analtti- ca do trabalho do estrategista, aquela esfera sofistica- da e complexa do conhecimento que envolve imagi- nagio, discernimento, intuicio, iniciativa, forca men= tal ¢ impulso para o empreendimento. Trata-se de algo que ndo se transfere aos outros ¢ que se pode até explicar, mas que nem sempre se pode ensinar com precisio ¢ detalhamento dada a sua forte caracteristi- ca de abstracio, intangibilidade, aleatoriedade, ambi- guidade, seja no espaco, seja no tempo. No fundo, 0 pensamento estratégico pode ser definido, de um lado, como a maneira pela qual se visualiza o mundo exterior, principalmente em situagdes desafiadoras ¢ incertas, e, de outro lado, como a maneira de aplicar ‘um conjunto de técnicas para definir e resolver pro- blemas. Ble se apresenta de diferentes formas em di- ferentes situagdes, ¢ alguns niveis de pensamento es tratégico se mostram mais eficazes em diferentes am- bientes ¢ culturas corporativas.? O pensamento es- tratégico permite identificar e localizar oportunidades para vantagem competitiva, bem como ameacas ¢ ris- cos que devem ser evitados. De Geus* destaca que 0 propésito do pensamen- to estratégico n4o é simplesmente claborar planos, mas mudar os modelos mentais dos tomadores de de- cisdo. Segundo De Geus, a pratica do pensamento es. tratégico é facilitada pelo processo de planejamento estratégico, que tem ainda o atributo de harmonizar a visio de mundo de seus participantes. Em sua evolugao, a cada época, o pensamento es tratégico produziu conceitos, praticas ¢ ferramentas apropriados que responderam As mudangas que ocor- Os primeiros passos do pensamento estratégico Até 0 século XIX, a aplicacao do pensamento estraté- gico era bastante limitada. Com a excegio de setores, de commodities, j4 h4 muito atuando em termos de comércio internacional, as empresas nao tinham ne- nhum incentivo para crescer ¢ mantinham 0 minimo capital fixo possivel. J4 em meados do século XVIII ‘Adam Smith* havia introduzido sua expresso “mao invisivel do mercado”, referindo-se a determinada or dem resultante da interacdo dos individuos numa eco- nomia de mercado, apesar da inexisténcia de uma en16, Planejamento Estratégico « ciiavenaTo & SaRInO tidade coordenadora do interesse comunal, como se houvesse uma “mio invisivel” que os orientasse. Porém, entre o fim do século XIX e as primeiras décadas do século XX, surge um novo tipo de empre- sa, verticalmente integrada e composta de muitas divi- sées (nos Estados Unidos e depois na Europa), que de- senvolveu técnicas de coordenagio de todas as fun- ‘g6es, a partir de uma nova estrutura hierarquica e in- vestindo pesadamente em processos de fabricacio ¢ marketing. Com o passar do tempo, o ambiente com- petitivo onde prevalecia a metfora da “mao invis'- vel” abriu espaco para 0 que o historiador Alfred D. Chandler Jr.#5 cunhou como sendo 0 conceito de “mio visivel” dos profissionais. No final da década de 1940 e comego dos anos 1950, Peter Drucker‘ afirmava que a teoria econd- mica tratava os mercados como forgas impessoais, muito além do controle de qualquer individuo ow organizacao. Ble argumentava que 0 propésito do estrategista era o de levar sua organizagao através das mudangas do ambiente econdmico, reduzindo as limitagées impostas pelas circunstancias. Essa percepgio foi a base do desenvolvimento do pensa- mento estratégico de que, ao usar conscientemente um planejamento formal, uma organizacio exerce- ria algum nivel de controle positivo sobre as forgas de mercado. A influéncia da Segunda Guerra Mundial No decorret da Segunda Guerra Mundial, 0 pensa- mento estratégico foi exigido para enfrentar ages bé~ licas tremendamente arriscadas ¢ imprevistas. O pro- blema de alocacao de recursos limitaclos em uma eco- nomia de guerra incentivou o desenvolvimento de ino- vagées na ciéncia da administracao. Novas técnicas operacionais ~ como a programagio linear ~ permiti- ram a aplicagio de metodologias de andlise quantita- tiva nos processos formais de planejamento estratégi- co. O conceito de “curva de aprendizado” explicitado em meio as atividades de preparagio para a guerra mundial transformou-se em uma ferramenta impor tante de planejamento estratégico. YANELA CONGEITUAL CURVA DE APRENDIZADO. A curva de aprendizade fol descoberta no setor de aviacde militar na déeada de 1920, quando so percs- beu que os custos diretos de mao de obra tendiam decrescer a uma porcentagem constants & medida que @ quantidade acumulada de avides produzides dobrava. aprendizade methorave incrivelmente a produtividade.” Outro conceito trazido do setor militar para os negécios foi o de competéncia distinta. Apés a Se- gunda Guerra Mundial, as trés forcas militares dos Estados Unidos debatiam qual seria a melhor estru tura organizacional que assegurasse a competitivi dade entre Marinha, Aeronautica e Exército a0 mesino tempo que preservava a integragio estraté. gica e tatica. O socidlogo Philip Selznick** reconhe- ceu que a Marinha era a detentora dos valores insti- tucionais e que por isso se destacava em seus servi- os. Seus militares se viam como sendo a forga capa- citada em termos tecnolégicos, enquanto os solda- dos do Exércitos eram tidos como a mao de obra. A Marinha estava ciente de suas competéncias distin: tas, conceito que influenciou as estratégias das orga- nizag6es em geral.#? ‘Os avangos no pensamento estratégico ap6s 0 fi- nal da Segunda Guerra Mundial ficaram estagnados durante algum tempo, pois a destruigio ocorrida nos tempos de guerra levou ao excesso da demanda repri- mida que foi atendida pelas empresas em um contexto de limitada competicio. Além disso, durante a guetta, as grandes multinacionais européias diminufram ou simplesmente sumiram, deixando o terreno livre para as empresas americanas. Estratégia como adequagao e adaptacao Bain’ apresentou um paradigma de esteutura-conduta- -desempenho, concentrando-se principalmente no im pacto da estrutura do contexto de negécios sobre 0 desempenho das organizagées ‘Naqueles anos, a estratégia organizacional era as~ sociada a principios de adaptacao, 0 que pressupunha lum ajustamento a0 ambiente a fim de adquirie uma posicao dominante e defendé-la. Na verdade, a abor- dagem de considerar o ambiente externo como fator primétio para indicar as estratégias que as organiza- Oes deveriam claborar no sentido de prosperarem marcou fortemente 0 pensamento estratégico por mais de 20 anos até o inicio dos anos 1990. Ficou co- nhecida como abordagem ou modelo da organizagao serorial (Quadro 1.1).7 Evolugao do pensamento estratégico ‘acima da média de mercado Elaboragao da estratégia adequada Desenvolvimento ou diuisigte ae ativos implementar a estiatéoia Aplicagéo das forgas competivas da organizagao @ auapne 1.1, O modelo da organizagao setorial.5* Modelo da organizagao setori © modelo da organizagao setorial entende que o no quel a emprasa sue é 0 fatar mals relevant terminar seu desemperho. Eepecito: raciuristices setoriels, como aconamtas de escals, har- relras de entrada 2 sold teenotdgice, grav de concentragas ¢ diversificagao entre as empresas, dife- rensiagio des produtos @ serviges, entre outras carat: teristices.%° Por volta dos anos 1960, 0 tema das competéncias. distintas voltou a tona nas escolas de negécios dos Esta dos Unidos, principalmente na Harvard Business Scho. ol, discutindo-se como os pontos fortes de uma organi- aco poderiam lidar com as oportunidades de merca- do, considerando seus pontos fracos € as ameagas ¢ tis- cos do ambiente. Esses fatores constituirdo uma matriz cujo actOnimo era SWOT: strengths — forcas; weaknes- ses ~ fraquezas; opportunities - oportunidades; e thre- ats (ou risks) ~ ameacas (ou riscos). (Haverd mais refe- réncias sobre a matriz SWOT no desenvolv préximos capftulos). E precisamente nessa andlise que se baseia a reflexdo sobre as vantagens competitivas que culminaram com os trabalhos bem conhecidos de Michael Poster, que sera visto adiante nento dos JANELA CONCEITUAL AS ORIGENS DA MATRIZ SWOT importante destacar que as referénciaa originais da Idealizago ia Metriz SWOT néo sae conhecidas, pois foram elaboradas como anotagées de aula de Professor Kenneih M. Andrews, por volte das anes 1980, no exis Pesquisas ‘Ambiente contextual (macroambiente) ‘Ambiente ransacional microambiente) Concorréncia ie Pesquisas Posicionar-se- 3 Para obter ganhos acima da média " Desenvolver Implementar Estratégias alinhadas com os ganhos pretendidos os relacionados. Ainda no inteio 50, dole professores de Harvard, George sith @ G, Roland Christensen questionavam se Jes empresarias elendiam o3 desallos o am- sios. Os wrabalhos de Philip Selznick con: sideravam 0 oruzemento dos fatores sxternos e internos. De qualquer maneira sabe-se que a maneira de se apliear a consepgio de cruzar fatores internos @ exter- fos na andlise estralégica econtecia jé desde 1949, a eriit de trabalnes pionsiros rsalizedos na Du Pont. Em meados des anes 1960 a prética ja acontecia na maioria das grandes empresas americanas cujo propésita ere competibltizar a capscldades organizacionals distinto: com as posalbiliidades externas como eritério para prio- Fizar os agées. Tal aplicacio fol uma consequéncia dire- ‘a do esitide de longo praza dasenvolvide pelo Sal ~ Stanford Research Institute para investigar por que ers 180 zito os indice de fracassoe des pianos estratégicos slaborades. ‘Os pesquisederas do SAI, Marion Dosher, Otis Be- nepe, Albert Humphrey, Robert Stewart e Birger Lie acompanharam as atividades de planajamento de cerce de 5.008 exenutivos em roats de 1.000 empresas por 9 anos ¢ deseebriram que o grau de sucesso entre os que as empresas planejavars fazer eo que realmente conse guiem ficava em tore de 25% ¢ {dentificarem algumas reas critioas qe determinavam 0 fraco resultado. Entao, com a Ideia de adequar as objetives orga- als as condicées externas do presents, eles Idealizarara uma metedologla que procurava cruzar 0s pontos faverdveis e desaiorévels das empresas com 08 pontos favordveis e desetordveis do ambionte de no- gécins gue fal chamada de SOFT Analysis, com a ee guinte explicagdo para c acrénimo: “What is good in the present is Satistactory, good in the future is an @ppor- tunity; bad in the precont is @ fault and bed in the future{ \ planejamento Estratégico * LH ue é hom no future 6 oportunidade, o qua é mal no pre- come 4 feiha © 0 que 8 mal no futuro 8 ameaga). Em is a Threat.” (9 que é bom no presente 6 satis 41984, Usick @ Orr (obs.: cltados por Albert Humphrey em: inp://nvvur.oustnessbatls.com/swotanaiysisfreetompla- ie.him, porém no ha snaiores detalnes sobre esses con- jerencisias}, nur seminario sobre Planejamento de Longo Praze em 1984 em Zurich, mnudaram o F de Fault para W de Weakness. Finaimonte em 1969, Edmund P, Learned, C. Roland hiistionson, Kenneth Androws, William D. Guth apre- sentatam uma matriz que sistematizava @ metodologia dos pesquisadores de Stanford no livio Business Policy, ‘Text and Cases (Irwin, 1969). Mas foi somente em 1982 qua H. Wellurich publicou uma matriz de querto eéiutes que é como 2 Matrlz SWOT froje ¢ conhecida, no livro “The TOWS Matrix ~ a toot for situational analysis”, Jour- nal of Long Range Planning, v. 15, 0. 2. Os anos seguintes veriam surgir uma ruptura do pensamento estratégico, colocando em evide: cia uma estratégia centrada na intengao ¢ na trans- formagao permanente do jogo concorrencial ¢ da propria organizacio, como serd estudado mais 4 frente neste capitulo. Outro foco emergente de atencio do pensamento estratégico nos anos 1960 ¢ 1970 era reconhecer quais aspectos organizacionais eram duradouros ¢ persis- tentes, considerando um longo perfodo de tempo, & quais eram passfveis de adaptacées ¢ mudangas con- forme a pressio das forcas competitivas. Essa distin- go era fundamental na medida em que a estratégia tem seus efeitos no longo prazo, ¢ ficava claro que 0 clemento estivel das oxganizagdes era sua competén- cia distinta, Assim, se as oportunidades que se apre~ sentavam as organizacGes extrapolavam a sua capaci dade por suas competéncias distintas, seria entio ava- liar 0 desejo de ousar e arriscar para buscar novas ¢ di- ferentes competéncias distintas.*? Um debate fund: do entre dois dos maiores influenciadores do pensa- mento estratégico, Em um classico artigo, “Marketing myopia”, Theodore Levitt criticava as organizagies que focavam su ental dos anos 1960 foi trava- \s estratégias no produto, presumivel- mente a partir de suas competéncias distintas, em vez de conscientemente servirem os clientes e os merca- dos. Levitt argumentava que as empresas falhavam quando seus produtos nao se adaptavam as mudangas constantes nos padres de necessidades e preferéncias de seus compradores, nas metodologias ¢ praticas de marketing ¢ no desenvolvimento em setores comple- mentares. JA igor Ansoff argumentava que Levitt direciona- va ag organizagées para assumirem riscos desnecessé- ios ao investir em novos produtos que poderiam nao refletir suas competéncias distintas. Para Ansoff, uma organizagéo deveria primeiro questionar se 9 novo produto estava alinhado com os produtos existentes, pois muitas vezes a organizagio erroneamente tentava alinhar-se as preferéncias do comprador. Para que a organizagéo mantivesse o foco estratégico, Ansoff re- comendava a aplicagio de critérios de alinhamento entre o negocio € as estratégias organizacionais. Para “Ansoff, a estratégia cra um alinhamento entre as ativi- dades de uma organizacio ¢ 0s produtos/mercados que definiam a natureza essencial do negécio em que a organizacao estava e planejava estar no futuro.** ‘Um dos mais valiosos conceitas estratégicos foi a “teoria de portfélio”, elaborada nos anos 1970. Essa teoria inspirava-se nos trabalhos de Marko- wite’S e outros financistas que concluiram que uma carteira diversificada de ativos reduzia o risco espe- cifico do investimento. Esse achado foi trazido na década de 1970 para o pensamento estratégico, que passou a considerar as divis6es operacionais de ama empresa ou unidades de negécios como se fossem ativos distintos de uma carveira de investimentos. Nessa concepgio, cada unidade de negécios ¢ trata~ da como um centro semi-independente de lucro com suas proprias receitas, custos, objetivos ¢ estra- tégias. Um modelo consagrado para avaliacio das rela- .gGes entre os ativos de uma carteira estratégica é ama- triz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, 5¢ fun- dador do Boston Consulting Group.*” A matriz BCG é baseada na teoria do ciclo de vida do produto éapli- cada para determinar as prioridades de investimentos na carteira de produtos de uma unidade de negécios. ‘Como modo de preservar a criagao de valor em longo prazo, a empresa deveria ter um portfolio de produtos equilibrado entre produtos em mercados de grande ccrescimento, que, dependendo de sua participacio de mercado, usam 0 caixa da empresa, e produtos em mercados de baixo crescimento que, dependendo de sua participagio de mercado, geram caixa. Essas duas variaveis ~ taxa de crescimento do mercado e pattici- pacio relativa de mercado ~ embasam a ideia de que quanto maior a participagio de mercado de um pro: duto ou quanto maior a taxa de crescimento de mer- cado onde esse produto esté, tanto mais se cia valor para a empresa. A matriz BCG sera detalhada e estu- dada no Capitulo 10PASSEIO VIRTUAL MATRIZ BCG Lela os artigos originals de Bruce Henderson que prt meiro apresentaram a matriz BCG: http://www.beg.com/impact_expertise/ publieations/iiles/Product_Portfolio_Jani970.pat hitp://www.beg.com/publications/fites/ Experience Curve !V_Growth Share Miairix_1973.pdt Pouco depois surgiu a matriz multifatorial CE, desenvolvida pela General Blectric, com a consultoria McKinsey.5# Tanto como a matriz BCG, a matriz. mul tifatorial GE permite a avaliagao da atratividade das diferentes unidades de negécio de uma empresa a par- tir da andlise cruzada de dois conjuntos de varidvei atratividade setorial ¢ condigSo potencial da empresa Cada conjunto de variaveis € composto por fatores ponderados. Em cada caso, a empresa define quais fa- tores e qual ponderagio aplicard. Porém, durante a década de 1970, houve um co- Japso do sistema monetirio internacional, com a crise do petrdleo, ¢ o emergente problema com a sustenta- fo do meio ambiente, voltando o fantasma da reces- sao de antes da Segunda Guerra Mundial. cresci- mento nao poderia ser mais tomado como dado, ¢ 0 desemprego cresceu nas economias avancadas. Nao obstante, empresas inovadoras continuaram a se ¢x- pandir, e empresas alemas e japonesas passaram a re- presentar uma forte concorréncia as empresas ameri ‘canas na medida em que ampliavam suas carteiras de produtos, otimizavam estruturas de custo e diteciona- ‘vain para 0 crescimento internacional SJANELA CONGCEITUAL A ORIENTAGAO DE MARKETING ‘A década de 1970 testemunhou também a emergéncia da chamada Orientagdo de Marketing. Voltando um pouco os olhos para o passado como forma de enten- er essa tendéncle, é preciso lembrar que nos primei- 0s tempos do capitalismo moderno assumia-se que o fator determinante de sucesso de qualquer emprose ‘era a sua capacidade de acompanhar o croscimento da dormanda com produtos que funcionavam e durassem. Havia a chamada Orientacdo para a Produgéo. No int- cio do século passado era muito conhecida a expres- ‘sao de que se alguém produzisse @ methor ratosira, ‘no importando onde, o mundo bateria a eua porta. No Final dos anos 1950 ficou claro que os produtos ja nao se vendiam téo facitmente, obrigando as empresas = se orientarom pelas vendas. Essa tendéncia foi cha- mada de Orieniagao de Vendas. capir A Orlemago de Marketing surgi sob a légica de que, em vez de produzir e depois tentar vender a produ- go, a3 empresas deveriam comecar pelo consumidor, peequisar o que ole queria 9, 9 partir dai, produzir os produtos demandados. O camprador se torau a inspi- ragde de toda decisdo estratégica. Desde entao, a orien- taco de marketing vem recebende nomes diferentes, ‘come foce no clients, orientagSo para o cliente ou keting de relacionamento, mas todos indicando a mes- ma abordagem. Em 1978, Abell®? cunhou o conceito de janela es- tratégica, que explicava a necessidade de aproveitar o tempo adequado de entrar ou sair de um negécio, 0 gue levou ao conceito de estratégia da obsolescéncia planejada, que € 0 processo de tornar 0 produto obso- Jeto ou ndo-funcional apés certo tempo, conforme idealizado pela empresa fabricante, incentivando a vontade de comprar un novo produto ou modelo por parte do comprador. No inicio dos anos 1980 surgiu a teoria do posicio- namento, com o langamento do livro Positioning: the battle for your mind, de Al Ries e Jack Trout. Sua premissa bisica era de que a estratégia nao deveria se basear nas competéncias distintas de uma organiza- io, mas no modo como os compradores a viam com relacao a concorréncia, ou seja, implementar uma es- tratégia significava criar uma posigéo firme na mente do comprador. BANCO DE IDEIAS TECNICAS DE IDENTIFICAGAO DE POSICIONAMENTO Muttas técnicas forain desenvolvidas para identiicer ou © posicionamento ou os fatores de seus constituintes, eomo deseriio no Quacira 1.2. ‘A medida que os trabalhos sobre o perfil concor- rencial assumiam carater sistematico, iniciou-se uma busca dos elementos que poderiam ser ao mesmo tem- po concretos e duradouros e que so designados hoje por vantagem competitiva. Tratava-se de escolher, dentro do perfil concorrencial, © meio de ser 0 mais competitivo possivel assumindo uma vantagem com- petitiva sobre a concorréncia. Essa época recebeu 0s trabalhos mais fundamentais de Michael Porter, pro- vavelmente 0 mais influente académico sobre estraté- gias do final do século XX, que oferece uma sintese completa do conjunto dessa abordagem, Na continui- 0.4 8 Evolugéo do pensamento estratégico 1920 Planejamento Estratégico ‘ ‘Mapa perceptual ‘Técnica gratica que permite a visualizacdo das posighes das percepgées dos consumidores sobre a empresa relativamente & concorréncia. Andlise discriminante Técnica estatistica para identificar a combinagdo linear das caracteristicas que melhor ‘soparam duss ou mais classes di objelos ou eventos. ANOVA ‘Acrénimo do inglés analysis of variance (anélise da variancia) e anélise regressiva, que buscam expressar uma variavel dependente em termos de quantidade numérica como uma ‘combinacio de outras caractersticas ou medidas, enquanto a Variével dependente na anatise ciscriminante & uma classificagdo ou categoria. Anélise conjunta Tecnica estatisica usada om pesquisas de mercado para doterminar come, os parigpantes dda pesquisa valorizam diferentes cafacteristicas de um produto ou servigo ¢ identiicar. | mals relevante - chamaia de cimansao ou fator ~ sobre as quais as estratéaias de posiclonamento seido elaboradas. ‘Analise de cluster ‘Técnica para identificar “grupos naturais” a partir de dados néo-trabalhados, Um luster & um grupo de casos ou cbservagoes relativamente homogéneos. Os objetos em um cluster sio similares entre si e dessemelhantes em relagao aos objetos de fora do cluster. 2.2 Técnicas de identificagao do posicionamento, dade da tipologia proposta pela matriz BCG, Porters? «2, Canaf de valor: Pemmite compreender como uma comeca por definir os contornos das forgas competiti- crganizagdo constrét valor e a sus vantagem com- vas num setor de atividades de modo a identificar 08 peste th ado entre as suas dHferen ss, sonido ee 20 oi atv seus determinantes de sucesso. merida aque toda oporacio ox ats sgenizegto deverla ser avaliada em valor agregacio para o consumidor final. Genericamenta, 28 organizegées exercem dues i alividades. As atividades pr JANELA CONGEITUAL OS MODELOS E 05 CONCENTOS TRAZIDOS: clue log{atics intera, produgao, logistica extor- POR PORTER ra, merketing, vendas e manutengéo, As ativida- jern gestéo da inira-ostrutura io de pessoas, pesquisa e de- de cuporie ine adininistrativa, ges senvolvirmento, 6 Siupo estratégica: Rafere-se ac confunto de em presaa denire de urn setor que segue uma ostraté- ants, compartithando e enfren- eel Borer 1. Sniranie Aran: soncantragio de grapoe estratégicas em am mercado depende das barreires que afetam a mobitidade do sator, de tecnologia diaponivel, da S, Grau de rivalidade ou aolrraments daconcorréncia, ‘Hontficecéo dos segmeniosde compradorese de jatoras como distribulodo geogrétiea ¢ historia do setor e de cus empresas, 4, Chister: Séo concentragbes geogréficas de empre- iratéylnn gonétioze: Bienes 28 trés formas sas, fornevedorss vepecializados, prestadores de alor — lideranga de arvigos, empresas de outfos setores © insttul- foca. Muito embore nao bes associades, como universidades, agénota de ragulameniagao ou crieningio @ associngées se iorleis, todas interconectades © complemontares, ‘commpetindo mas tembéin cooperando num deter- minedo mercado ov segmento.5 4. Podor de barganina ¢ 1 diego, Porter cunhou varios sonestios, talCAPITULO + © Evolugao do pensamento estratégico | 21 Anovidade conceltual é que o cluster, na perspecti- va de Porter, aglutina diferentes otores numa msema unidade de esiudo © snéllee, pols participa de cadetas de suprimente (supply chain) ou cadeias comuns de va- for. Mi adiente voliaremos aos mnodelos de Porter. Porter modificou 0 principio apresentado por Chandler JR. (vide nota 45) segundo o qual a estrutura segue a estratégia, e propos um segundo nivel de estrutu- ra no qual a estrutura organizacional segue a estratégia. Slywotzky® identificou os padrdes de migragio de valor entre setores, empresas ¢ dentro das em- presas, na medida em que mostra como as mudan- gas no contexto de negécios impactam no lucto das empresas. Identificar um padréo de lucro é 0 que permite a uma empresa antecipar as oportunidades € aproveité-las por completo. A empresa que primeiro captou 0 padrao ganha vantagem competitiva, e seu valor de mercado dispara. Starbucks, Dell e Natura foram empresas que identificaram um novo padrao de lucro e agiram rapidamente. Foi o caso também da General Electric (GE), Microsoft ¢ Embraer, que migraram do conceito de ganhar participagio no mercado para alcancar a participagio maxima no valor criado. INFORMACAO PRIVILEGIADA OS 30 PADROES DE LUGRO Slywotzky props sete categories de padtdes de tucro gue fundamentam © sucesso das empresas conforme muda 0 contexto de negci Mogepadrées: Niultos padtes afeizm dimensées especificas dos nogécios, enquanto outros cru- zam essas Categorias e as transcendem. Eles re- ‘cobem esse name por seu forte impacto e aleance. Séo eles: 4, Luera zero: Deixar o negécio cu inventar outra forma de ievé-io adtante. 2, Relomo aos lucros: Buscar as necessidades desconhecidas dos clientes ¢ construir um nave mocieta ce negécio a fim de satisfazées. Gonvergéncle: Identiicar as novas regras de convergéncia para descobrir as melhores oportunidades e liderar esse espago. 4. Ficarno meio: Ser 6 primoire 2 chogar aos 6x- tromos. 5. Padréo proprio: Crlar um padréo para ali- nhar-se com 0 emaigonic d momento outrabatharna crlagao do préximo. 6. Aiecnologia move o tabuleiro: sudar-se para onde estiver 0 poder no futuro. i m A cadela de valor: Aa codelas de valor setoriale que cram estivels }8 ndo efio mais. Elas foram comp dae, desintegradas e fornaram « se armar. Gio oles: 1. Desintegracéa: Especializer-se e dominar um elo importante da cadet de valor agora d tegrads 2. Pressio sobre a cacela de valor: Methorar © rendimento antes que 0s vizinhos o fagam. Li- mitar a forga dos vizinhos, estimulande @ en- trada de novos participanies. 3. Forge pare o elo mais fraco: Melhorar 0 elo als fraco de uma forma tinica. Vinoular 0 su- sesso desse alo ao projeto da organizagéo. 4. Reintegragao: Reintegrar as partes mais rete- vantes da cadia por sua rentabilidade, infor- magdo sobre o cliente ou controle estratégico. Dar proferéncia ave cantratos © aa relagées de longo prazo. Qs clientes: S40 08 tiimos julzes do valor. SA0 ales que determinam os lucros como resuttado de suas decisées. 1. A renlebilidede muda: investir tempo e esfor G0 na construgéo de umn sistsma que perraita medir @ rentabilidade por cliente. Fazer os ajusies neceseérias: midar prego, niveis da sorvigo. 2. Slerossegmentagéo: DWvidir © banco de da- dos com uma delicadeza cada vez maior. Identiicer 08 ollentes meis rentéveis ofere- cor opgées parsonailzadas para eles, Cons- lruir ura muro ao vedor deles de tal forma que saia care para a concorréncia conguisté-les. © poder mude: Reequitibrar a equegéo de po- der. Se no for passivel, mudar de cliente, Redefinigao: Emxergar além da base aiual de cliontes. Procurar o8 clientes mals importantes @ sentévels © projetar 0 negéclo ao seu recor. Os canais: Os canais do distribuigso que egrega- ram valor por melo da especializagao ou da escata ‘crescerem e genharem, Aqusles cue valor egrage- do diminuiu definhoram até dessparscer. 1. Mullipilcagao: 0 fabricante deve usar os ce ais novos desde 0 inicio. Concentragao: E preciso tiderar 0 processo & pensar sempre como eeré o modelo da préxi ‘ma geracao. 8. Compressio(desintermeciagso: Construlr vin culos diretos logo eedo. Caso tratar-se de um canal tradicional, gerer ofertas novas com alto valor agrogado ou desinvestir antes que 08 Vi zinhas 0 facam por voos, 4, Redefinigéo: Usar 0 novo canal precocemen te, Se 0 canal for nove, maximizar o vator agregadio @ acelerar os investimentos para diminuir as possibilidades cle sucesso dos retardatirios que chegaren,vu, Planejamento Estratégico 0 produtos: Tradicionalmente, o produto sempre foi a fonte de receitas e de vantagem competitiva, Recentemente, os fueros @ o valor migrarem para outras dimensi es, por meio de diferentes padrées, tals como: 4 ‘ovidos pela marce: Reconhecer que 0s ction- tes querem © precisam de mareas veliosas. Conetrsira meroa Movidos polo “sucesso de bilheteria": Taba. thar no sistema para geré-os. E impossivel producir sucesso sem um sistema culdado- Samente desenvalvid e alimentad Hovides polo muftipiicaor de hieros: Desa- fiar a organizagao e identificar todos os veicu- tos possivels por melo dos quais produto, marca ou capacidade diferencia da empresa possem sor vendiios. Hovides peta pirémide: Constru © protecao hnabbase ea fonte de maiores receltas no topo. Movidos pola solugo: Estudar as operac6es @ nevessidades dos cllentes. Ciiar solugdes para ees. . 0 conhecimento: 0 conhacimento é uma forma de energie tranquila, limpa 9 efetiva, Na nova cadeia de valor, 9 conhecimento 6 2 matéria-prima que coloca o esquema em funcionamento. 1 Produta movide pelo conhecimento do cllenie: Escutar a mensagem das transa- 980s com o cliente. Aplicé-la para gerar no- vas ofertas, desenvolver novos sistemas, methorar a economia do cliente ea propria imagem da empress. Operagées movidas pelo coniecimento: Trans- former a experiéneia adquiricia no setor em um conhecimento tinico. Criar umn baneo de dados ‘ou tn vefoulo para vendiélo. Guardar 0s ativos, vender 0 conhecimento. Do conhecimento ao produto: Kdentificer 0 co- nheoimento mais valioso que a organizacao ti- ver criado. Cristalizar 2 experiéncia em ume eatrutura faciimente veplicavel, facil de ven- der, de aprender a usar e de methorar. Fazer propaganda. Vendé-ta. Mathoré-, A organizagae: A forma de organizacao une os clientes externos (os compradores) aos clientes internos (0 talento) om um fluxo de interagses que criam ou destroem o valor pera os clientes, funcionérios @ 08 proprietarios da emprosa. tsso envolve: 1 Mudanga de habilidades: Observar como 0 cliente muda. Identificar a9 habilidades ne- cossérias no futuro @ conseguir os recursos para desenvolvé-las hoje. Da piramide & rede: Maximizar 2 exposigao externa, Iniciar as mutancas organizacio- nais necessérias. Controlar 0 crescimento dos lucros. Pedire anguior: Ser o lider inconteste em algu- ma colsa. Procurar 0 melhor espago adjacen- te, Experimentar até encontré-fo. Situar-se af antes de tudo ¢ ndo pular degraus. Depots coupé-to, procurer 0 degrau seguiate, 4, De convencional ao digital: Desafiar a estrute- ra mental da empresa, feita de reunides pes- soais © papéia, Identificar of temas-chava do nogécio ¢ os bits a eles associadios. Geren- cié-los eletronicamente. Nos anos 1990 comegaram a aparecer estudos que propunham uma nova abordagem para 0 pensa- mento estratégico conhecida como abordagem ou modelo baseado em recursos. Modelo baseado em recursos ‘O modelo baseacio em recurses assume que a organiza- 0 consists am um conjunto tinice de recursos e cape- cidades que embasam cua estratégia, que 4 0 fator pri. mario para sus rentabilidade. Assume também que os recursos e capacidades ae longo do tempo pociem ser aprimorados ou desenvolvidos pela orgenizagao o que a transforéncia desses recursos e capacklades é propria e tinica de cada organizacdo, de tificit imitagdo ou tanste- rGnola para outras organizages. Nisao reside sua vanta- gem competiliva, mais de que os fetores externos, come apresentado no Quadro 1.3." Os principais promotores do modelo baseado em recursos foram Gary Hamel e C. K. Prahalad, que entendiam que a estratégia deve: va e interativa. Seu conceito mais influente foi o de competéncia central. Em seu livro Competing for the future, de 1994, Hamel o Prahalad desenvolve ram 0 conceito de competéncia central, que era a fonte de vantagem competitiva inerente a organiza~ cio, como sendo o conjunto de habilidades e tecno- logias que permitem a organizagao fornecer um be- neficio particular a seus clientes representado pelo conhecimento acumulado por seus profissionais aplicados na organizacio.®” Para Collins e Porras,** 0 principal recurso de uma organizac4o que garante sustentagao no longo prazo € sua ideologia central. Ao estudar 19 organiza- ces bem-sucedidas, eles perceberam que, muito em- bora a estratégia ¢ suas téticas mudem rapidamente, clas eram capazes de preservar seus valores, os quais encorajavam os empregados a construir organizagies duradouras. ser mais ati{dentificagdo dos recursos (pontos fortes e fragiidades) dda organizagao em comparagao com a concorténcia Avaliagao. Processo e atividades da organizagao “Integrar ~ Rcure0d e procession Deteirintagdo das capacidades ofganizaconais quea torra ier que 08 concorrentes. Determinar a vantagem competitva intrinseca & organizagao Desenvolver Vantagem competivaidentiteada Localizagdd de umn setor atrative de atuacdo = Invesstir ‘organizacionais. ‘Selegdo da meihor estratégia Implementar Estratégias alinhadas aos recursos e capacidades organizacionais que mavimizem as oportunidades do ambiente QUADRA 1.9 Caracteristicas do modelo baseado em recursos. JANELA CONGEITUAL A EMPRESA VIVA blllgade pars formar t cunidade em forma da persenstidads, vis 1s organizages de ampresas Wi 2 sta condigéo de se perpetuarem, entidades (eaming organization) © da eriar seus priprice procaasos, metss 2 idsntidade . | | i A concepgao trazida por Collins ¢ Porras recebeu | criticas por pesquisas posteriores. Segundo Foster ¢ | Kaplan,7? as empresas que duram longo tempo apre- { sentam desempenho inferior & média do mercado, der- | rubando a tese de que as empresas sobrevivem enquan- to possuem um desempenho melhor do que o de suas concorrentes. Para Norton ¢ Kaplan,’! os maiores ga- nhos so alcangados pelas empresas que ingtessam nos setores, Para tanto, as empresas precisam passat por um processo de destruigio criativa para deixar de ser meras seguidoras do desempenho médio do mercado. Porém, hé uma enorme dificuldade para as em- presas se autorreinventarem. Segundo eles, pequenos novos ingressantes em um setor destronam os antigos lideres com modelos de negécio de ruptura funda- mentados em novas tecnologias que, por seu lado, im- plicam recursos, processos ¢ competéncias que permi- tam exploré-las de maneira adequada. Segundo Chris- tensen e Overdorf,?? os modelos disruptivos ou de rruprura esto baseados nesses fatores € nfo apenas nas novas tecnologias que, por sua vez, nem sempre si0 radicalmente inovadoras. Partindo das idéias de Porter ¢ Hamel ¢ Prahalad, John Kay afirma que o valor adicionado ~ entendido ‘como a diferenca entre o valor de mercado dos produ- tos e servigos da organizagio e 0 custo de capital in- vestido dividido pela receita total liquida ~ era o prin- cipal propésito de negécio de qualquer empresa Kay”? argumenta que hé trés capacidades distintas para criar valor e garantir vantagem competitiva: 4. Estabilidade e continuidade da estrutura de rel cionamentos entre empregados, clientes e forne- cedores, essencial para uma resposta flexivel ¢ co- operativa as mudangas. 2. Repustacéo adquirida pelo atendimento percebido pelos clientes, qualidade reconhecida ¢ imagem de im 3. Inowacdo através da pesquisa e desenvolvimento, que em si é uma forma de obter vantage competitivaPlanejamento Estratégico = ‘Ao tratar do methor aproveitamento produtivo dos recursos das organizagées, Hammer e Champy’* cunharam 0 termo “reengenharia” pata descrever 0 processo de reestruturacao dos recursos da organiza- 0, envolvendo todos os seus ativos. A reengenharia significa um redesenho radical dos processos de neg6- cio com 0 objetivo de obser melhorias drasticas em tes reas: nos custos, nos servigos e no tempo. A ideia ¢ in- centivar a anslise completa dos processos de uma orga- nizagio, acima dos limites departamentais ecom sobte~ posigio da comunicagio entre os departamentos. Um dos processos considerados mais criticos di- tia respeito & conquista ¢ retengao de clientes. Ea conclusio por parte de alguns autores era que se in- vestia muito na conquista ¢ pouco em como manter clientes. Comegou-se a perceber o valor de relaciona- mentos sustentiveis, nao s6 com clientes e consumi- dores, mas também com funcionérios, fornecedores, revendedores, distribuidores e acionistas, Reicheld Teal’5 cunharam o termo efeito lealdade,’ que mere- ceu o desenvolvimento de técnicas para estimar o va- lor do relacionamento de longo prazo dos clientes com as organizagées, € consagraram 0 conceito de CRM (Customer Relationship Management). JANELA CONCEITUAL CUSTOMER LIFETIME VALUE (CLV) © conceit de valor do cliente no tongo prazo $0 valor pre- do fluxo de caixa futuro esporatio to retacionamenio com © cliente, A aplicacéo desse indicador propiciou a. smergincia de estratégias focadas na prestagao de sorv- ‘90.408 clientes e sua saiistagdo de tongo prazo, am vez de simplesmente maximizer as vondas no curto prazo. O processo produtivo também mereceu um revi- sionismo gracas 20 desenvolvimento tecnolégico que permitia a aplicacao de técnicas de fabricagio flexiveis € produtos personalizados, sem que se perdessem a3 vantagens das economias de escalas.78 Além disso, en- tendeu-se que a prestacao de servigo, individualizada por definicio, com as novas tecnologias poderia ter caracteristicas que oferecessem uma experiéncia tini- ca aos ususrios dos servigos, clientes ou consumido- res, criando uma abordagem estratégica chamada de Customer Experience Management (CEM). Ja no final dos anos 1990, surge a corrente de peusadores que reconheceram a teoria do pensamen- to complexo como fonte importante para entender as onganizacbes e como emergem as estratégins JANELA CONCEITUAL PENSAMENTO COMPLEXO © ponsemento complexe 4 uma nove forma de pensar, que infegra 0 pensamento tinear-cartesiano ¢ 0 pensa mento sistémico, ¢ permite lidar com 0 caos, a complex- clversidade e a imprevisibitidade do mundo, es- ‘no eatigto atual de desenvolvimento das .gGe8.% O pensemento complexe lida com siste- snes turbulentos - chamados de sistemas complexos adaptativos - coracterizados por agbes e reagbes caéti- cas que rapidamente ee desordenam, quando sao envol- vidos mittiplos agentes interagindo entre, si, fazendo emergir estruturas esponténeas.*' Em vez de temer 2 complexidade ~ na quai h4 muitos participants, intera- Ges sem fim, muito aprendizado por tentativa e erro, € “infinitas” inictativas para se imitar mutuemente o suce: 20 alhelo -, as organtzagéee deveriam tirar vantagom dela, A teorla do caos sugere que quase tudo pode acon- {ecer © que @ irregularidade & uma propriedadle funda- mental da orgenizagée na qual a8 pequenas perturba 98 eventuals podem provocer grandes efeitos e con- sequéncias. Porianto, o estraiegista néo pode confiar apenas em seiruturas, sistemas, regras e procedimen- tos, inas preciea, em vez disso, estar proparado para a adaptagao continua de novas maneiras. Assim, chega-se o século XX com dutas visbes bé- sicas sobre a estratégia e como elabori-las:®? 1. Visdo estruturalista: Admite um fluxo causal entre estrutura do mercado, conduta dos participantes € desempenho das organizagées. A estrutura do mercado, resultante das condicées de oferta e de- ‘manda, impde a conduta dos vendedores ¢ com- pradores, a qual, por sua vez, determina o desem- penho das empresas do setor. Tal visio leva as or- ganizagbes a dividir os setores em atraentes ¢ no atraentes e assim decidir onde entrar e nao entrar, uma vez que o nivel de Incro total setor é determi- nado exogenamente por fatores estruturais, buscan- do captar riqueza em vez de criar riqueza. 2. Visdo reconstrutivista: Baseia-se na teoria do cres- cimento endégeno, segundo a qual inovagio ¢ a criagio de valor siio frutos da engenhosidade dos empreendedotes e pode ocorrer em qualquer or- ganizagéo, a qualquer momento, mediante a re- construcio cognitiva dos dados disponiveis e dos fatores de mercado, de mancira intrinsecamente nova. Para essa visio a demanda adicional jé exis- te em estado latente, inexplorada. O ponto cruci- al do problema exige que se desloque a atengio, do lado da oferta para o lado da demanda, dofoco na concorréncia para 0 foco na inovacio de valor, de modo a converter a demanda potencial em demanda real. Com base na visio reconstrutivista, nao h4 se- tor atraente ou nio atraente em si, pois o grau da atratividade setorial pode ser alterado por meio do esforgo de reconstrugio consciente por parte das organizacOes. Assim, a competicio nos mol- des do velho jogo se torna irrelevante. Ao estimu- lar o lado da demanda da economia, a estratégia de inovagio de valor expande os mercados exis- tentes ¢ cria novos mercados, reformula as fron- teiras ea estructura do setor e cria um oceano azul de novo espago do mercado. Essa é a abordagem que prevalece hoje, mas nada indica sua petmanéncia dada a dindmica de desenvol- vimento das estratégias nas organizagoes. A evolugio do pensamento estratégico néo deve parar por af. [conciusso Mudar é uma questéo de sobrevivéncia para as orga- nizagdes. Elas devem ser proativas. f 0 processo de planejamento estratégico que vai conduzt-las no de- senvolvimento e formulacao de estratégias que asse~ gurem sua evolugio continuada e sustentével. ‘Acestratégia sempre sera uma escolha de um curso de acdo para uma posigio diferente no fucuro que po: deré oferecer ganhos e vantagens em relacao A situa- cdo presente, sendo que a estratégia € uma abordagem de competigio tao velha quanto a prépria vida no nosso planeta. Quando se estuda o fendmeno da com- petigao nas diferentes dimensdes onde ele se manifes- ta, entende-se melhor a intima ¢ estreita relagio que existe entre esteatégia ¢ competicio. ‘A claboracao das estratégias € resultado da pratica do pensamento estratégico exercida pelo estrategista, um tipo de reflexao sofisticada ¢ complexa que envolve imaginagéo, discernimento, intuigio, iniciativa, forga mental e impulso para o empreendimento. Trata-se de algo que nio oe tranofere aos outros ¢ que se pode a¥é cexplicar, mas que nem sempre se pode ensinar com pre~ cisio e detalhamento dada a sua forte caracteristica de abstragdo, intangibilidade, aleatoriedade, ambiguidade, seja no espago como no tempo. HOTAS 1, Ao longo do texto sera utilizado 0 conceito “organiza- io, indicando que o texto associado se aplica a toda € CAPITULG 1 ® Evolugéo do pensamento estratégico 29 qualquer organizagao. O conceito “empresa” seré emprega do quando se referir especificamente a uma organizacio co mercial. 2. KUHN, T.S. “Scientific paradigma”, in B. Barnes (org.). Sociology of science, Harmondsworth: Penguin Books, 1972, p. 96-97. 3. ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate stra- egy. Homewood, IL: Iowin, 1987. 4, hntp:/egyptologist.org/discus/messayes/8/18059.beml? 1189 258130 5. GOULD, SJ. Ever since Darwin. New York: Norton, 1977. 6. ORLICK, Terry. Vencendo a competigao. Sao Paulo: Cit- cealo do Livro, 1989. 7. HENDERSON, Bruce D. “As origens da estratégia”, in Cynthia A. Montgomery e Michael Porter (orgs.). Estraté ia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Cam: pus, 1998, p. 3-4. 8. MATURANA, Humberto ¢ VERDEN-ZOLLER, G. ‘Amar e brincar: fiundamentos esquecidos do humano. Sio Paulo: Palas Athena, 2004, 9, HENDERSON, Brace D. “As origens da estratégia”, op. cit 10. TZU, Sun. A arte da guerra. Rio de Janciro: Sapienza, 2005 (adaptagio de Nikko Bushid@). 11. KRAUSE, Donald G. Sum Tas: a arte da guerra para os ‘executivos. Sao Paulo: Makron Books, 1997. 12. 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BEAUFRE, André (1902-1975), renomado estrategista rlitar, considerado 0 pai das teorias aplicadas as estratégias de guerrilla e terrorismo.Planejdmento Estratégico « cHinvewaTo & sarino 18. BEAUFRE, André. Introduction & la stratégie, Pats: Hachette Littératures, Reproduz a edigio original de 1963. 19. COQUELLE, P. Napoleon et l'Angleterre, 1803-1813, Diapres des documents inedits des archives des affaires etrangeres, des archives nationales et du Foreign Office. Pa- tis: Plon, 1904, 20. FOGH, Ferdinand (1851-1929), tedrico da estratégia militar francés e autor reconhecido por possuir a mente ais original do Exéccito francés, no infcio do século XX. 21. MOTT, T, Bentley ¢ FERDINAND, Marshal. The me- ‘mois of Marshal Foch. New York, NY: Doubleday, Doran and Company, Incorporated, 1931 22, CLAUSEWITZ, Carl von. On war. Editado e traduzido por Michael Howard e Peter Paret. Princeton, NJ: Prince- ton University Press, 1984. 23, Tucldides (Atenas, entre 460 a.C. € 455 a.C., @ov- xudiéng ~ Thonkydid’s, na transliteraglo, foi um antigo historiador grego. Escteveu a Hist6ria da Guerra do Pelo poneso, onde, em oito volumes, conta a guerra entre Esparta e Atenas ocorrida no século V a.C. £ 0 bistoriador ‘ais profundo da Antiguidade, 24. McCRAW, Thomas K. (ed.). Creating modern cupita lisma: bow entrepreneurs companies and countries triump- hhed in three Industrial Revolutions. Cambridge, MA: Har- vard University Press, 1998, 25._http:liwww.pwv.ntnu.nol— index.php 26. CHANDLER, David G. The military maxims of Napo- leon. Tradugio: LTG Sir George C. D'Aguilar. Londres: Greenhill Books, Londres, 1994, 27. FORREST, Nathan Bedford (1821-1877) foi um pole- mico general dos confederados durante a Guerra Civil Americana ¢ lembrado como um lider militar, mas também ‘como um dos criadores da Ku Klux Klan, Isbyhome/wat/napoleon 28. KOTLER, Philip. Administracao de marketing — a edi 0 do novo milénio. 10. ed. Revisio técnica de Ario Sapi £0, Sio Paulo: Prentice Fall, 2000. 29. Ver no site do livro os relatos de competigbes clissicas do mundo dos negécios, como a guetta das cola, a corrida pela invengio da TV, o surgimento dos reldgios digitais Ti- mex, que ocuparam o mercado dos relojoeirossufgos, entre ‘outras. Mais recentemente, a disputa pelo padréo do DVD ¢ da TV de alta definigdo, a entrada dos transgénicos, 0 im- pacto da Apple com 0 i-Pod e com o i-Phone e a batalha do Etanol 30. LODI, Joao Bosco. Administragdo por objetivos. Séo Paulo: Pioneira, 1988. 31. CHIAVENATO, Idalberto. Introducdo a teoria geral da administragéo, Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004, p.xx. 32, MOORE, James. Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business Review, May/June, 1993 33. FULLER, Mark B. “As lig6es de guerra”, in Coletinea HSM Management. Estratégia e planejamento: autores ¢ conceitos imprescindiveis. Sto Paulo: Publifolha/HSM Ma- agement, 2002, p. 52. 34, *O futuro da TV”, revista Bxanse, 7 de agosto de 2002, p44, 35. Os estruturalistas constitufram uma corrente teérica ‘na Sociologia Organizacional, que enfatiza a estrutura ¢ nndo apenas as func6es organizacionais. Lembram que todo set vivo ~ € principalmente as organizagées - € dotado de festruturas que garantem sua integridade e seu funciona- ‘mento. A visio ptedominante é do todo ¢ nao simplesmen: te das partes envolvidas. Sua influéncia na teotia adminis- trativa é enorme. 36. BOLMAN, L.G. ¢ DEAL, T. Refraiming organizations: artistry, choice, and leadership. San Francisco, CA: Jos- sey-Bass, 1997. 37. SILVA, Athayde Ribeito da. Psicologia del deporte y pre- paracién del deportista. Rio de Janeiro: Fundacio Getulio Vargas, 1967. 38. Nao € estranho, assim, que muitos treinadores em varias modalidades de esportes sejam atualmente considerados ‘gurus para profissionais em aspectos estratégicos, como Parreira no futebol, Bernadinho no volei, Phil Jackson no basquete ou Almir Klink na navegagéo. 539, HENDERSON, Bruce D. “As orgens da estatéia”, op. cit 40. FIANI, Ronaldo. Teoria dos jogos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006, 41. POUNDSTONE, William. “Prisoner's dilema”, em John Von Neuman. Game theory and the puzzle of the bomb, New York: Anchor Books, 1992. Uma explicagio ‘um pouco-mais detalhada do dilema dos prisioneiros pode ser encontrada no site do livro. 42. Ver heaps//ecorell.com/catalogisavlsinS02.jsp 43. DE GEUS, Atie. Living company: growth, learning and longevity in business. London: Nicholas Brealey, 1999. 44. A obra de Adam Smith, uma investigagao sobre a natu. reza eas causas da riqueza das nag6es, mais conhecida como A riqueza das nacoes, € dividida em cinco volumes e foi pu- blicada em 1776. Tornou-se um paradigma te6rico no de- senvolvimento cientifico da economia no século XVIIL 45. CHANDLER JR., ALFRED, D., renomado historiador da Harvard Business School, ganhador do prémio Pulitzer ‘cuja grande coniribuigdo, entre tantas, foi estabelecer a dis- ciplina Hist6ria dos Negécios como uma importante e inde: pendente drea de extudo ¢ pesquisa146. DRUCKER, Peter F. The practice of management. Lon: dou: Collins, 2006, Peter Drucker (1909-2005) foi im dos snais proffcuos tebricos da estratégia, autor de diizias de fi- ‘yrs sobre administragio durante cinco décadas. 47, BESANKO, Ds DRANUVE, D. SHANLEY, M. SCHAEFER, S. A economia da estratégia. 3#ed. Porto Ale- gre: Bookman, 2006, O livro apresenta diferentes aplic bes estratéyieas para a curva de aprendizado. 48. SELZNICK, Philip. Leadership in administration: a s0- iological interpretation. New York: Harpet 8 Row, 1957, p. 49-50. 49, GHEMAWAT, Pankaj, How business strategy tamed the “invisible hand”. 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Boston Consulting Group (BCG) é urna das mais presti- siadas consultorias do mundo, fundada em 1963 por Bruce D. Henderson. 58. Quando James O. McKinsey fundou a McKinsey em 1926, no poderia imaginar que ela se tornaria uma das principais consultorias do planeta, atendendo trés em cada «cinco entre as maiores empresas do mundo, 59, ABELL, Derek. “Strategic window.” Journal of Marke- ting, v. 42, p- 21-28, jul. 1978. 60. RIES, Al; TROUT, Jack. Positioning: the battle for your tind. Clayton, South Vie: Warner Books, 1993. 61, PORTER, Michael B. escreveu em 1980 um dos mais influentes livros sobre estratégia organizacional: Competiti- ve strategy: techniques for analyzing industries and competi- tors, editado pela The Free Press de Nova York. CAPITULO1 © Evolugdio do pensamenta estratégico 27 62, BEIRA, Eduardo J. C. 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Segundo Reichheld, um aumento de $% ro indice de retenc2o pode aumentar o prazo médio de re lacionamento com os clientes em 75%, principalmente em setores como seguros, bancos ¢ servigos automotive. 77..Os principais autores sobre 0 conceito do valor do chien te no longo prazo sio.1 28 Planejamento Estratégico » CHiAvENAro.s Sapino SEWELL, Cad); BROWN, P. Customers for life. New York: Doubleday Currency, 1990. REICHHELD, Frederick F. e TEAL, Thomas. The loyalty dffect: the hidden force behind growth, profits, and lasting value, op. cit. REICHHELD, Frederick e GRONROOS, C. “From marke- ting mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing." Management Decision, v. 32, n. 2, p. 432, 1994, REICHHELD, Frederick F, ¢ SASSER, Jr. W. Earl. “Zero defects: quality comes to services.” Harvard Business Review, serembrofoutubro de 1990. 78. PINE, J; GILMORE, J. “The four faces of mass customiza- tion.” Harvard Business Review, v.75, 0.1, jandfev. de 1997 79. PINE, J. 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