Prélogo No falta bibliogvafia sobre el tema de la planeacién de las organizacio- ‘nes ni tampoco faltan oportunidades para que los directives asistan a con- ferencias sobre el tema, En realidad, se ha hecho dificil ovitarlas, Pero tengo la impresién, derivada de Ia discusién de estos asuntos con muchos ejecutivos —tanto colectiva como particularmente— de que la mayoria de dllos no tiene una clara idea de lo que es la planeacién, © ain més Importante, lo que debiera ser. También existe confusién sobre lo que un plan debe contener, cémo realizar y organizar su preparacién y los bene- ficios que pueden derivante de él. Quizis, la raaén de que estas interro- gantes se perpetiien, a pesar de la multiplcacién de Tes esfuerzos para con- testarlas, se deba al hecho de que Ia mayor parte de la bibliografia y conferencias sobre la materia, tiende a presentar trivialidades o teenicie ‘mos, Los lugares comunes son*was'féciles de entender, pero no son titles. Los tecnicismos tenden a ser més tiles, pero son menos compreasibles. He tratado de examinar aquellas preguntas acerca de la planeaci que parecen interesor a la mayoria de lot ejecutivos; y hacerlo en tal forma que las respuestas sean féciles de comprender y, a la vez, tities, Donde no he podido hacerlo, traté de indiear en qué reside la dificultad, Ante todo he tratado de desarrollar un concepto general de la planeacién, procurando abordar integramente el tema. El resultado pudiera Tamarse més bien una filosofia de la planeacién que una guia. De ninguna manera, se debiera considerar como un manval, uno de esos libros. que explican cémo hacerlo, Més bien es un libro sobre lo que debiera hacerse, quidn debiera hacerlo y gor qué. Esté raucho mis relacionado con los objetvos y la logica del proceso de la planeacién que con las técnicas y herramien- tas especificas que se pueden usar en el mismo. Tal vez debiere intitularse Gula del Bjecutivo para la Planeacién de Empresas Debio a ciertas Iimitaciones en.la experiencia que poseo, el concepto de plancacién que desarrollo en esta obra se explica, en primer término, a las organizaciones “homogéneas” ; os decir, a las que se dedican a alguna serie de actividades relacionadas entre si. Esto no excluye a las empresas con productos diversificados, siesta diversficacién se basa en razones dice tadas por, la naturaleca de los insumos (los materiales o servicios que consume) 0 los procesos mediante los cuales transforma dichos insumos fn productos, 0 por los consumidores de tales productos. Las excepciones mds ostensibles a estas condiciones son los grupos de empresas y Tas socie- daces inversionistas controladoras. Nunca he intervenido en la planeacién Ge tales empresas, pero ereo —aungue no estoy seguro-— que gran parte de 78 PRévoco to gue expuse se puede aplicar 2 elas y tengo la certeza, de que el con si te aplica, a las partes componentes de dichos organisms. Por otta parte, el concepto de planeaciOn que deseribo se ha aplicado a cropresas de todos tamafos, desde Tas muy grandes hasta Jas muy peawe fan, Por tanto, el tamafio de la organizacién no tiene importancia, al con- Gaerar la apicacién de las idear expuestas en el libro. De hecho, estas Fdeas, con alo muy pequefias modificaciones, se han utilizado en planea- ‘Son nacional y ot80s tipot de planeacién péblica, A quienes se ocupan de ta planeacion piiblica les parecerd evidente que mucho de lo que aqui se dice (sino Ja siayor parte) es vilido en tal planeacién. En cierto sentido, el tema subyacente en el libro es el valor del vineulo de la adminjstracién con Jaz clencias administrativas en Ja planeacién. Por “Sciencias administrativas” quiero decir Ta aplicacién de Jos. métedos clen- tificos esto ef, la logica de la investigacion cientifica, no necesariamente ja aplicacion de las téenicas ¢ instrumentos que éta ha desarrollado—a Tot problemas de layadministracién. Asi, un especialista en Jas_clencias de ta Puministeacign puede llegar a serlo, gracias a su preparaciéti"en cualquiera Se las muchas disciplinas existentes Lo que lo hace un perito en admi- stracién no son [es conacimientes de la ciencia administrativa, sino lo fque sabe acerca de la apficacién de lot métodos cientifios para resolver tos problemas administratives. Entre lat ciencias administrativas, la investigacién de operaciones tiene tun papel especial, Es una actividad intesdiscipinaria que se relaciona con ul dieio y direccién de grandes y complejos sistemas organizados de hom- breméquina. (Véase Ackoff y Rivett, 1963, para una exposicién detallada del tema,) La mayor parte de los procedimientos, téenicas y medios espe- tiffcos analizados en este Kibro te han desarrollado ex el drea de Ja investi- gneién de operaciones. ‘En el concepto que tenga de las clencias administrativas y de le inves: tigacién de operaciones, las clencias de la conduct desempefan un papel preponderante. Sin la participacién de los expecialistas en este campo, mux thee de los procedimientos examinados no podrian haberse Hevado a la pifetica, No destaco.su contribuein ni la de les representantes de ninguna bira disciplina, porque creo que Ia investigacién expuesta siemipre et inter~ ‘iseiplinaria. Considero que en tal investigacién deben estar representadas fas clencias formales (Iogiea, matemnéticas y estadistica), las ciencias fsicas (las ramnas de la ingenierfa basadas en ellas y las ciencias de la conducta, ‘Mientras preparaba este trabajo, muchas personas aportaron su ayuda. Sobre todo agradezco Ta de Eric Trist, quien sugirié muchas mejoras al ranuscrito y me animé constantemence. También doy las gracias a Frank Caleerano, de Western Electric; David B. Hertz, de McKinsey y Compar Ha: Harper Moulton, de IBM; Hoke Simpson, de la Universidad de Co- lumbla, y E. Leonard Arnoff del Instituto de Ciencias de ta Adminicteackiny quien me permits hablar de planeacién con ejecutivos y eon los especialistas fn estas elencias, con tanta frecuencia, que he comenzado a crect que, tal ‘vez, tengo algo que decir sobre este tema. pRbto60 5 eee reconocido a Jeanne Gibstein, mi mano dere= subline. » que me ayudé a preparer el manuscrito para Filedelfia Rossstt L. AckorrContenido 1, Naturaleza y contenido de la planescién Objetivos y metas. 2 5. Politicas y curses de accién 4, Planeacién de recursos .. 5. Bl disedo de la orgenieacién 6. Control. 7. Organizactin del esfuerzo de la planeaciéa Apéndice: Modelos ... Referencias y bibliografia Indice de autores Indice 185 M1 149 151Naturaleza y contenido de Ia planeaciéa INTRODUCCION La sabiduria es la habilidad de ver con mucha anticipacién las conse- ccuencias de las acciones actuales, Ia vohintad de sactificar las ganancias a plazo corto, @ cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habili- dad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no lo es. Por tanto, Ia efencia de la sabidusia es la preccupacién por el futuro, No es el mismo tipo de interés en el futuro que tienen Jos vie dentes, que sélo tratan de predecirlo. El sabio trata de controtarlo La planeacién es proyectar un futuro deseado y los medios efecti- vos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio; may cuando To manejan personas que no Jo son, a menudo se convierte en un Stual incongruente que proporciona, por un rato, paz a la conciencia, pero no el futuro que se busca No hace mucho, pregunté a tres ejecutives si en el dltime ao hae bian tomado algunas decisiones, Gnicamente porque asi fo requerian los planes de sus organizaciones. ‘Todos tuvieron dificultades para recor dar una decisién de ese tipo, puesto que cada uno de sus planes esta ba mareado como “seereto" 0 “confidencial”; también les pregunté cme odrian beneficiarse sus competidores con la posesién de tales planes, ‘Todes respondieron con cierta molestia que sus campetidores no se be- neficiarian, Sin embargo, estos ejecutives eran grandes partidarios de la planeacién, La necesidad de plancar las organizaciones es tan obvia y tan grande, Que es dificil encontrar alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero ex ‘ain tis dificil procurar que tal planeacién sea ttl, porque es una de las actividades intelectuales més arduas y complejas que confronta el hombre. No hacerla bien no es ningin peeado, pero si Io es contentarse ‘con hacerla menos que bien Aiin no comprendemos la planeacién de las organizaéiones lo sulic ciente, de mode que no podemos preparar un manual sobre este tema En Ja actuslidad, ‘ast como en un futuro proximo, la. planeacién tended que adaptarse a las caracteristicas de la empresa y de la situacién en que se realiza, Sin embargo, existen ciertas normas de cardcter general. ‘mente aceptable, Podemos tratar de determinar las posibilidades de plaoy NATUBALEZA ¥ CONTENIDO DE LA PLANEACION oy cacontas Ia foot adecuada pare enfcala, tener won fea necion, eam forma de orataals y iterate as eo 1% ropes 2 re or ernment purienlaega vta ciencia que x rélaciona con Ja planeacion se ha desarrollado pn esta ‘etente, Nov tdate, ico le moj platen ceaeee que scamos capaces, requiere la misma canticad de arte que de Ciencia. Estoy interesado en el progreso de ambos aspectos de la pla- te a eee ae ee erences rca ee oo Gi : "Ta contibucién principal de tos cientificos a ‘la planeacién no com- fe ee tl Goel tao inane coreg Bee cao War cs Shean y ogemasion det roca de Frnt os piers ornate ormraaget eit a LA NATURALEZA DE LA PLANEACION Reais eels cea a oe See eas ae a a oe se HU ac al me va a hacerse y cémo se va a realizar antes de que se necesite actuar, prea tnone Joe gral we oe eine 1a epnencn ee ccide' at neczarla cuando el hecho futuro que dems: Se a ae eee le ie ee eee la moe SEN TSS Tle ie ie a ee eee ae es ee tae eee i see Sr PR cage cat tn ae pee ee at i ae ene neers IA PLANEACIGN ThOTICA ¥ LA ReTRATEGICA 8 guna combinacién de esfuerzos simulténeos secuenciales, La planeacién debe ser dividida en ctapas o, dicho de otro modo, ella tamhién debe planearse, 4) El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividisse en subconjuntos independientes. For consiguiente, un problema de planea- cidn no se puede dividir en problemas de subplancacion independents, sino que deben estar selacionados entre si, Esto significa que las decisio. fies que se han hecho primero, en el proceso de planeac, deben tenerse en consideracion cuando se tomen decisiones posteriores en el misma pro- x20, y que las decisiones enteriores deben revirate a la lus de las que 20 adopten posteriormente, Esta es la raaén por la cual debe realzaise la planeacién antes de fniiar la accién, Estas dos propiedades sisteméticas de Jn planeacin explican por qué la planeadién no es un acto, sino un proceso, el eval n0 tiene una cone clusién ni punto final natural, Es un proceso que (idealment®) enfoes tuna “solucléi, pero nunca Ia aleansa én definitiva por des razones, Primero, no existe limite respecto al ndmero de revisiones posibles a las primeras decsiones..No obstante ello, el hecho de que con el tiempo se realice Ia accién, hace necesario determinar lo que se tiene en un mo- mento dado. En segundo lugar, tanto el sistema que se estd planeando como el medio donde se ha de’realizar, se modifican durante ‘el proceso de planescién y, por ende, munca es posible tener en consideracién todos Jos cambios, La necesidad de actualizar y “mantener” un plan, deriva ea parte de este hecho, 3. La planeacidn es un proceso que se disige hacia la produccin de uno 0 mas estados futuros deseados y que no es probable que ceurran 2 menos que se haga algo al respecto, Asi pues, la plancacién se inte- esa tanto por evitar las acciones incorrectas como por reducir los frac casos en aprovechar las oportunidades. Obviamente, si se cree que el curso natural de les acontecimientos ocasionaré lo que’ se desea, 10 existe la recesidad de planear. Ast pues, la planeacién tiene un elemento optimista Y ow pesimista. El pesimisme consste en la creencia de que a menos que se haga algo, no es probable que ocurra un estado futuro deseado. El optimismo.es la conviecién de que puede hacerse algo para aumentar la probabilidad de que se legre aleansar ese estado descado, Resumiendo, podeios decir que la planeacién es un proceso que su pone la-claboracién y la evaluacién de cada. parte de un conjunto inv terrelacionado de decisiones antes de que se inice una accién, en una situacién en Ta que se crea que a menos que se emprenda tal accién, no 5 probable que ocurra el estado futuro que se desea y que, si se adopta Ja acci6n apropiada, aumentard la probabilidad de obtener un resultado favorable. LA FLANEAGION TAGTICA Y LA ESTRATEGICA Frecuentemente s¢ face la distincién entre la planeacin téctica y la estratégiea, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona16 NATURALEZA Y CONTENIDO DE LA PLANEACION pueden’ ser estratégieas, para’ otra, probablemente sean tdcticas, Esto agere que la distincién es mis relatva que absoluta. Bfectivaments, gran pate de la confusign y aparente ambigiedad obedece al hecho de que Ie diferencia entre la planeacién téctica y J estratégica es tridimensional 1. Cuanto més largo e irreversible sea ef efecto de un plan, mas estatisico soré. Por ende, la planeacién estratégica trata sobre las deci- Sones de efectes duraderos y dificilmente revecsbles; por ejemplo, la Planeacién de la produccién de la semana siguiente sera més téctica y fenos estratégica que la plancacién de una nueva planta o de un siste- ta de distibucién, La planeacin estratégica es una planeacién a largo plazo, La planeacién téctica abarca periodes més breves. Pero “largo” y “reve” aon términos relatives y, per ende, tarabién lo son “estratégico” y-“técrio”. En general, la planeacién estratégica se intecesa sobre el pe- iodo mis large que merezca contiderare; Ia planeacién tictica, sobre €l periodownds breve. Se necestan ambos’ tipos de plancacién, pues se complementan. Son como lat dos carat de una moneda: podemos vetlas separadamente, inclusive dieutirlas aparte, pero no las podemos separar en la realidad, i 2. Cuantas més funciones de las actividades de una ‘organizacion sean afectadas por un plan, mis estratégico seré. O sea, la. planeacin cstatégica tiene una perspectiva amplia. La de la planeacién tctica fe mis estrecha, “Amplia” y “estrecha” son tambiéo conceptos relativos que asi aumentan Ia relatvidad de lo “estratégico” y lo “éctico”. Un plan estratégico para un departamento puede ser téctico desde el punto Ge vista divisional. Si las demés circunstancias permanecen inalterables, la planeacién al nivel de la organizacin es gencralmente més estratégica que la planeacién a cualquier otro nivel organizativo inferior. 8. ‘La planeacién téctica trate de la seleccién de los medios por Jos cuales han de perseguirse objetivos especificos. Estos objetivos, en general, los Gja normalments un nivel disectivo en la empresa. La ‘pla- neaciOn estratégica se refiere tanto a la formulacién de los ebjetives como 2 la stleccién de los medics para aleanzaslos. Ast pues, la. planeacién tstraségica te ovienta tanto a Jos fines, como a los medias. Sin embargo, “medios" y “fines” son también conceptos relatives; por ejemplo, “dar publicidad a un producto” es un medio euyo fin es “venderio”. Sin eae bango, “venderlo” es un medio para aleanzar otto fin: “obtener ganan- cias", y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines Bn resumen, la planeacion estratéyica es una planeacién corporativa 1 largo plazo que se orienta hacia los fines (pero no de manera exchusi- va). Deberia ser obvio que se necesitan tanto [a planeacién estratégica como la téctica para obtener e] méximo beneticio, LAS PARTES DE LA PLANEACION La planeacién deberia ser un proceso continuo y, por tanto, ningin plan es definitivo; esté siempre sujeto a revisi6n. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un infor- siLOsOsfAS DE PLANEACION "7 me “provisional”. Es un registro de un conjunto complejo de decisiow nes que actian unas sobre otras y que se puede dividir de muchas mane. ras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben hacerse, Con tal de que se tomen en cuenta todas Jas decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestién de estilo o de preferencia personal. Por ‘eso no necesitamos ocupames de las veatajas o desventajas relatives de las diferentes formas de dividic un plan. Bi orden en que a continuacién se dan Jas partes de la planeacién, no representa el orden en que 2 deben levar a cabo. Velwamos de nue vo la atencién sobre el hecho de que el conjunto de decisiones que im- plica la planeacién no puede dividirse en subeonjuntos independlientes. Por tanto, las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacién al cual portenccen, deben actuar entre si. El orden en que lat presento refleja, pues, solamente mi opinién del orden en que suele ser més com veniente comenzar a pensar en ellas. Las partes silo se identifican brevemente en este momento porque posteriormente se analizars cada una en el capitulo correspondiente, 1. Fines: especificar metas y objetives. 2. Medios: elegit politicas, programas, procedimientos y précticas con las que habrén de alcanzarse los objetivos. 3. Recursos: determinar tipos y cantidades de lor recurscs que se necesitan; definir cémo se habrin de adquirir o generar, y obmo hhabrén de asignarse a las actividades, 4. Realizecién: disefar los procedimientos para tomar decisiones, asi como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse, 5. Control: diseftar un procedimiento para prever o.detectar los errores 0 las fallas del plan, asi como para prevenirles 0 corte girlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que, en mi opinién, deberie tener ua plan, Muc cchos planes no Jas contienen. Es principalmente cuestién de la filocofia que sustente Ia planeacién, la que indica qué partes estin contenidas en un plan y la atencién relativa de que sean objeto FILOSOFIAS DE PLANEACION ‘A. medida que los planificadores han adguitido mayor conciencia el proceso en que se encuentran comprometidos, ciertas actitudes, con- ceptos yy filosofias, © lo que pudiera lamarse esteategias de la planca- cién, se han vuelto visibles para los estudiosos de estos procesos, Han resultado tres formas dominantes. Aqui se presentan en una forma “para”, ‘aunque serd obvio que la mayor parte de los planes contienen determina: dda mezela de elles. Sin embargo, en gran paste de fos cases, In planes cién se encuentra domittada por uno de estos tres puntos de vista, que amaremos satisjaciente, éptimo y adaptative, Estos nombres no son los ‘mis adecuados, porque sus connotaciones son, vagas y.ambiguas. Desgra-8 NATURALEZA ¥ CONTENIDO DE LA PLANEAGION iadamente, no he podide encontrar mejores. No tengo pues, ninguna ‘Sbjeibi para substiturlos por otros ‘nombres, El més comin —2l satis- ‘bibiie-~ se wate al principio; y el menos frecuente —el adaptative, af final. Satisfaciente “Satisfaciente” ex un término afortutiado qué acufara Herbert A. ‘Simon, para designar los esfuerzos por alcanzar cierto nivel de satisfac. ‘ign, pero no necesariamente de excederlo, Satisfacer es hacer algo “bas. tante bien” pero no necesatiamente “Jo mejor que se pueda”. El nivel de realizacién que define “satisfaccién” es el que busca establecer quien toma la decisién, La planeacién satisfaciente comienza con la declaracién de Jos ob- jetives y wistas que se juzguen a la vez factibles y deseables, La atribur cién de estas propiedades a los objetivos y metas usualmente, se basa en el consenso entre los planificadores. Los objetivos y las metas sueien formularlos los planificadores satis facientes, ya sea en términos de medidas de rendimienta comirimente wsa- das (por ejemplo: ganancias, utilidades interés sobze inversiones) 0, en términos cuabitatives (por ejemplo, buenas relaciones laborales). En un extremo cl planificador satisfaciente parece operar sobre el principio de que si uno no puede medir lo que quiere, deberia, o bien desear lo que Puede medir, 0 no tratar de medir. Por ejemplo, para la mayor parte de los ejecutivos, el objetivo de I publicidad es aumentar Jas ventas. Sin embargo, el incremento de las ventas causado por la publicidad es di- ficil (aunque no imposible) de medic. El recuerdo de los mensajes, ef riimero de “impresiones” que hacen, 0 cambios en las “actitudes? pro- ucidos por ellos son aparentemente més’ ficiles de medir, De alll que el planificador de mercado satisfaciente tiende a fijar lot objetives de la ublicicad en términos de recuerdos, impresiones y actitudes, més bien gue en términos del inoremento de ventas. Es muy comin que el planificador satisfaciente fije solamente unas ppocas metas; por ejemplo, incrementar las ganancias en un 10% cada afio © su participacién en el mercado en un 5%. Normalmente no se preacupa por proporcionar un medio de arbitrar let conflictos que podrian surgir ‘entre tales metas; por ejemplo, si una participaciéa especifica en el mercado y el aumento de las ganancias no pudieran obtenerse simuité- neamente a corto plazo, no es probable que el plan satisfactor provea a Ja administracién de una base para determinar las formas de sransaceién entre fas dos Er planificador de este tipo normalmente fija ante todo les objetivos y las metas. Ya no se busca establecerlas “tan altas” como sea posible, sino solamente “suficientermente altas”; slo tendré que rovisarlas i re- sultan indvdesibles. Bn cuanto se fljan los objetives y las metas, busca sélo un medio aceptable y factible para alcanzarlos; tampoco debe ser necesariamente el mejor medio posible. Esta orientacién se asemeja mucho 2 ta nocién politica del “arte de ~~ enantio ttc FiLosorias De PLANEAGION 19 Jo posible”. En lo'que raramente es un procedimients sistemético, trata de “maximizar” su factibilidad, la cual, pocas veces define explicitamente Trata de hacerlo asi por medio de a) mainimiear el nGmero y la magnitud de desviaciones de las précticas y politicas en vigor, 8) eapecificar a lo sumo modestos incrementes en la necesidad de recursos, y ¢) hacer cam bios minimes en la estructura de Ja organizacién (pues suclen provocar la oposicién de tos afectados). En sus. esfuerzos por obtener un eonjunto factible de procedimientos, programas y potiticas, los planificedores satisfacientes, rara vez foriaulan y evalian sisterndticamente muchas alternativas, ya que cualquier con- junto que sea factible los satisfaré, Lo nommal eb que se interesen més por identifcar las deficencias pasadas, producidas por las politicas vigen- tes, que por aprovechar oportunidades futuras, Por tanto, en cierto sen- ‘ido, Ja planeacién satifacionte tiende a encarar ef futuro, mirando al pasado. En la planeacion de los recursos, la mayor paste de ettoe planifcado- ret se preocupan de un solo recurso, ol dinero, Su orientacién esti. domi- nada por cl énfasis en los aspectes financieros de Ia empresa. Pocas veces prestan atencién detallada a la mano de obra, las instalaciones, el equipo, Jos materiales y los servicios. Esto ocurre porque suponen que, si se con- siguen fondos suficientes, cualquier otro tipo de recurso podré adquitinve cuando se necesite, Jo cual puede significar dificultades cuando se nece- sita una anticipacién considerable para adquisie 0 producir recursos que se necesitan; por ejemplo, personal entrenado en Ja compadia o nuevas plantas, lo cual requiere varios afios para lograrse. Los planificadores satifacientes reflejan. primordialmente una preoc pacién existente en los ejecutivos respect a las finanzas. Se hace capié en las proyecciones o extrapolaciones de las. tendencias financieras y del presupuesto vigentes. Los pronésticos financieras y presupuestarios son partes esenciales de la plancacién, pero tienden a dominar el pensa- riento de este tipo de planificadores y a subestimar o exchuir otras partes esenciales del proceso de_planeacién. Quienes asf planean tienden a evitar los cambios estructurales porque tos a memudo acarrean controversias. Sus planet raras veces requieren Ja reorganizaci6n de fa empresa donde se planca, Prefieren “no buicar tres pies al gato”. ‘Les planificadores orientados hacia la planeacién satisfaciente normal- mente manejan tin solo pronéstico del futuro, pero lo manejan como si hnubiera una virtual certeza de que se volverd realidad. De aqui que pro- duzcan lo que podrian llamarse planes de puntos. Rara vez mencjan explictamente las posbilidades, y mucho mencs las probabilidades. Creen que, si surge lo inesperado, la organizacién serd capaz de resolverlo, Por ‘ende, pocas veces disefian sistemas formales para controlar un plan dese pués'de haberlo implantado, . El enfoque satisfaciente es defendido normalmente con el argumento, aif de refutan, de que es mejor aborar un plan fectble, aunque no sea dptimo, que tn plan éptimo que no sea factible, Pero este argumento be bam en ln croc de gue ln Condi de factiiiad mo puede cone20 NATURALEZA ¥ CONTENIDO DE LA PLANEACION ‘ilarse con la condicién de optimalidad, Io cual no es verdad, Ex po- sible buscar el mejor plan factible. La optimalidad puede (y debiera) definirce en forma tal que pudiera tomarse en cuenta Ja, factibilidad, cosa ‘que aun planificadores optimizantes rara ver tratan de hacer. Tal e= fuerzo tiene la ventaja de forzar al planificador a examinar criticamente Jos eriterios de factibilidad —criteriot que muy de cuando en cuando se hacen explicitos en los procesos de planeacién “satisfaciente—. Asin més, el axioma: “un plan factible, aunque no sea el mejor, es mejor que ua plan éptimo pero isrealizable”, debiera balancearse con otro axioma no menes verdadero: “la realizacién aproximada de un plan Sptimo puede ser mejor que la realizacién exacta de otro que e meramente satisfac Como es obvio, la planeacién satisfaciente no suele producir cambios radicales a Jo ya existente, Normalmente son planes conservadores que continian cémodamente con Ja mayor parte de las politicas en uso, corri= giendo solamente deficiencias notorias. Por tanto, tal planeacién es tipica de las organizaciones que se preocupan més por su supervivencia que por su desarrollo y su crecimiento. La deficiencia més seria de este tipo de planeacién es que pocas veces explica debidamente el sistema objeto de Ia planeacién 0 el proceso de planeacién en si mismo, El planificador satislaciente tiende a usar sola- ‘mente el conocimiento actual y Ia comprensién que existe del sistema, pero casi nunca se interesa en investigar para expandir tal conocimiento y ‘comprensién. Asi pues, la planeacién no se encuentra orientada a la ine vestigacién. Por éta y otras razones, esta forma de planeacién require menos tiemgo, dinero y medios téenicos que lo que exigen otros tipos de planeacién. Bor supuesto, éste es uno de sus principales atractivos, Planeaciin éptima En este segundo tipo de planeacién se hace un esfuerza por hacer las cosas no sélo suficientemente bien, sino por hacerlas lo mejor posible. Este enfoque “éptimo” de la planeacién ha podido hacerse principal- mente gracias al desarrollo y a la aplicacién de los modelos. mateméticas de los sistemas para los cuales se planes, Para quienes no estén familiari= zados con tales-modeles, les ser4\ muy Stil una breve exposicién de su ‘oxigen, naturaleza y uso. ‘Modelos y optimizacién. La experimentacion es una parte esencial de Ja ciencia, Pero los grandes sistemas (como el-solar, organizatives 0 gu bbernamentales) no pueden Hevarse a los laboratories nies posible prac- ticar en elles experimentes totales en su ambiente natural, Por tanto, dado que la expetimentacin es necesaria para conocer y controlar mejor tales sistemas, y que los experimentos no pueden realizarse directamente, éstos deben efectuarse sobre algo distinto 2 fos sistemas objetes de estudio. de Tuege que si tales experimentas han de producie algén cancel to al sisterna, deben realizarse sobre algo que se azemsje al sistema diado. Les modelos son Ia representacién de los sistemas que se utilizan Para este propésito. Pueden ser representaciones fisicas’ (como son los siLosorias DE PLanmaciéy 2 modelos de aviones en los tineles aerodindimices © los modeles de bu {ques en tanques para remolcar), representaciones graficas (como ton dia sgramas y grificas), 0 representaciones simbélicas (como son: las ecuacio- ret mateméticas) Se Je Mama simulacién a un experimento realizado sobre el modelo de un sistema. Sin embargo, cuando se usan los modeles simbélicos, a veces os posible determinar cuales serfan los resultados de un experimenta sin realizarlo, por medio de procesos deductives (p. ej: andlisis mate- ‘itices). Frecuentemente esto puede ahorrar mucho tiempo y esfuerzo y proporcionar resultados atin mds precisos que let que pueden obtenerse por medio de la simulacion, El uso de los modelos simbélicos es esencial en la metodologia de ta investigacién de operaciones. Estos modelos varian grandemente en ta mafio, condicién y complejidad; pero, dado que todos trabajan el pro- cceso de toma de decisiones, todos tienen Ia misma estructura. fundame; tal, Generalmente, un modelo de decisiones tiene dos partes: una funcicn objetiva y un conjunto de una o més reitricciones, Una funcién objetiva es una ecuacién que tiene la forma siguiente: rendimiento del sistema (P) = alguna relacién entre (f) [variables controladas (C) y variables no controladas (UJ} ©, de manera mds sencilla: P = (0, U). La medida del rendimiento de un sistema es la que el director de éte trata de maximizar 0 minimizar (id est, optimizar). Cuando implica ob- jetivos multiples, tal vez sea posible hacer, no obstante, una medida tn ca del rendimiento. La teoria de las decisiones y la del valor son sistemas de conocimiento que se aplican en Ia claboracién de medidas adecuadas, Tal elaboracién puede ser la parte més dificil del proceso de Ja investiga cién. Pero sin un eriterio explicito para evaluar las précticas 0 politicas alternatives, geSmo puede alguien saber si esti rindiendo como es de- Dido, no digamos ya asegurarse de que su rendimiento personal sea el Sptimo? [Las variables controladas son las que puede manipular quien toma Jas decisiones; por ejemplo, la cantidad de dinero invertido en varias actividades de la empresa, ios precios de los productos, y el tamafio y ubieacién de las fébricas, Las variables no controladas son las que m0 se sujetan al control de quien toma decisiones, pero que, sin embargo, afectan el rendimiento de! sistema; por ejemplo, el clita, las condiciones econémicas generales, la conducta de los competidores, las innovaciones tecnolégicas y las preferencias de los consumidores La segunda parte de un modelo de decisiones, generalmente consta de tuna o mis declaraciones simbdlicas en las que se expresan con precision los limites de! control del ejecutivo que toma las decisiones; por ejem- plo, si en un problema de presupuesto una empresa tiene que distribuir fondos entre cinco divisiones o departamentos, entonces la summa de estas2 NATURALEZA Y CONTENIDO DE LA PLANEAGION asignaciones debe ser igual o mayor que cero, sin que pueda exceder fa cantidad de dinero a disposicn de la compatia “Tales modelos representan tanto la decisién como el sistema afectado por ella. Eso relaciona el rendimiento del sistema con lo que puede hacer quien toma las decisiones. Una vez que se ha construido el modelo de las decisiones, el problema del investigador es encontrar Jos valores de las variables controladas que, sujetas a las restrieciones y bajo las condiciones especificas no sujetas a control, optimizan el rendimiento de un sistema. Estos valores 6ptimos de las variables conteoladas se buscan’por medio de la. simulacién 0 por medio del andliss deductive. En ambos procesos las computadoras han Negado a tener un papel cada vee més importante. Estas méquinas hacen posible al investigador manejar modelos de tal complejidad que dificil ‘mente podrian manejarse “a mano”. En el apéndice aparece un ejemplo muy sencillo de la construccién de un modelo, el cual también contiene una descripcién no. técnica de tun modelo que se desarroll6 para optimizar las inversiones para investiga- cin y desarrollo Retorno ¢ la optimizacién. Como hemos hecho notar anteriormente, el planificador optimizador trata de. formular metas para la empresa en términos cuantitatives y de combinarlos en una medida ‘nica de rendi- miento para toda la organizacién. Quiad no obtenga el éxito absoluto; exo por 15 comin logra traducir algunos objetivos’cualitatives mas 0 menos vagamente formulados a términcs cuantitatives més precisos. Ade= rms, algunas veces puede transformar una variedad de metas en medidas fen tna cicala Gnica (generalmente monetaria) y, por tanto, puede com- Finaclas en una medida general de rendimiento, Por desgracia, en esta perpectiva tence a pasar por alto las metas que no puede cuantificar Esto puede distorsionar el valor de su trabajo y producir malestar jus tifcado entre los ejecutivos consumidores que deben moderar los. resul- tador cuantitatives con sus propics juicios cualitativos en problemas im- portantes que no se han sopesado. Los planificadores optimieadores buscan las mejores’ politicas, progra- ras, procedimientos y précticas asequibles por medio del uso de modelos mateméticos. El éxito que tal planificador obtenga depende de cun com- pleta y fieimente sus modelos representen el sistema y de qué tan bien pueda deducir solucfones del modelo, una vez que &te se ha elaborado, Su capacidad resulta limitada actualmente porque no puede construit un modelo que represente a todes y cada uno de los aspectos de un sis- tema global de una organizacién. Este planificador debe disefiar el mo- elo por paites, y como algunas de estas partes tienen una complejidad impeneuable, no puede modelarlas todas. De alli que tienda a planear solamente para aquellas unidades o aspectos de un sistema para los cuales pueda construir y resolver modelos, Algunas veces su compromiso con fee enfoque que él llama “racional” justifies la definicién que de este término da Ambrose Bierce: “Desprovisto de todas las lusiones, con excep- ign de las de observacién, experiencia y rellexiGn” (The Devits Dic- tionary, 1911). FILOSOFIAS DE PLANEAGIGN 3 Los esfuerzos (aun los infructuosos), por desarrollar planes verda- eramente Sptimos casi siempre producen un subproducto valioso, tuna ‘comprension mds profunda del sistema para el cual se planea. Por des- gracia, esta comprersién no siempre se comunica de manera cfectiva @ fos ejecutives afectados. El optimizador trata de: a) minimisar los reeurtos que se necesitan ppara obtener un nivel especifico de rendimiento, b) maximizar el rendi- riento que s¢ puede conseguir con recursos disponibles (0 que se espera que Jo sean) 0, ¢) tener el mejor equilibrio entre Tes: costos (recursos coasumides) los beneficios (resultados). La consideracién explicita de todos los tipos de recursos es és comiin entre los optimizadores que entre tos satislacientes, aunque aquellos también tienden a dar importan- cia 2 Jos recursos financieros. Los investigadores de operaciones han des- arrollado modelos (y formas de reselverlos) que pueden usarte: y que se han usado, para optimizar el tamafo y la localizacién de las instala- cones, la distribucién de bienes y materiales entre las mismas, y de éstas a los clientes, asf como sobre las politicas de mantenimiento y reemplazo de equipo, sobre las decisiones entre comprar © fabricar, y muchas otras ecisiones que son importantes en Ia plancacién de los recursos. Ellos pueden hacer esto, incluso cuando la demanda futura sea incierta; exo «5, cuando solamente se puede pronosticar en una forma que esté aujeta Es probable que los optimizadores traten la planeacién de las insta laciones, los materiales, el equipo y los servicios mis adecuadamente que Jas de personal. Las técnicas cuantitativas para manejar esta filtima, estén aiin relativamente sin desarrollar, aunque se estén mejorando, Los planificadores optimizadores, no suclen tratar explicitamente la estructura de la organizaciOn porque apenas se han comenzado a des- acrollar los modelos que se refiéren a ella. Por “estructura de la organiza: cién” queremes decir la forma en que se divide wl trabajo que desem- pefia una organizacién (es decir, por funciones como produecién y mer- cadotecnia o por tipo de producto o por regién geogréfica), y cémo se asigna el trabajo a las seceiones de la organizacién. Se refleja la estruc- tura no solamente en las responsabilidades que ée asignan a las, partes de Ta organizacién, sino también en Ja forma de medi los resultados gue se les aplican, porque éta define sus objetives. Las objetivos de Ja planeacién de la organizacin es crear una organizacién que pueda perseguir de manera efectiva objetivos generales y, especificamente, r2a- Hizar los planes que se produzcan. Actuaimente, lo mejor que se ha hecho es optimizer, ya sea las com- plejas estructuras relativas a problemas muy senclles o ‘estructaras senci- lias que se refieren a problemas complejos. Hasta ahora no podemot optinizar estructuras complejas.lativas a problemas complejos. Por sjemplo, podemot determinar fa frena da dividir In responsabilidad entre Jas funciones de compras para efector de inventario, y las de ventas en tuna organizacién relativamente sencilla como una tienda departamental. Pero la divisién Sptima de esta responsabilidad para un inventario de articulos terminades en. un complejo proceso integrado verticalmente8 NATURALEZA ¥ CONTENIDO DE LA PLANEACION {como en una compafia petrolera) esté fuera de nuestras capacidades actuales Donde solas las téenicas cuantitativas de optimizacién son inadecua- ddas para producir la mejor estructura organizativa, pueden combinarse inteligentemente para producir alguna que es aproximadamente éptima Ba general, los intentos de optimizer la estructura requiere un uso exienso dde_juicics cualitaivos, Demasiades optimizadores prefieren evitar tales juicios y, por tanto, omiten este importante aspecto de la planeacién, 0 bien, la ceden a otros ejecutives cuya producciém no la integran a la propia Aun el plan éptimo més detallado puede ser sabotsado por muchas pequedias acciones (ua omisiones) cametidas por personas que, individual © colectivamente, no se sienten motivadae para obrar en uma forma com- patible con’ les objetivos planeades; por ejemplo, hemos visto 2 ejecu- fivos y empleados, en deierminada nidad cua desaparicién se planea en un pexodo especifica de tiempo, realizar acciones para dificutar el cese de sus operaciones. La ealizacién de un plan nunca puede ser mecanizado, Siempre depende de la buena voluntad y de la cooperacién de los individuos y de los grupos en la organizacién. Muchos planifica- ddoces optimizadenes tienden a tratar a la organizacién y sue partes como si fueran totalmente programablee, mas no Jo son, Por ende, la atencién que merece la motivacién de los individues y los grupos de la organiza- ciéa debiera ser (aunque Taras veoes lo es) una parte erencial ce esa planeacién. Donde no existe una motivacién apropiada, es responsabili dad del planificador ver que éta se desarrolle, ‘Finalmente, los optimizadores pueden construir (y lo hacen) sistemas e conteol que puedan detectar y comregir los crrores caya posbilidad se ha, Wsto con anticipaciéns esto es, proven controles que determinan cuéndo una organizacin no ha logrado realizar sus expectativas, pero no Geterminan cuando el cumplimiento de esas expectativas constituye en sivun fracaso (et decir, cuando no se ha lograda aprovechar lo inespe- ado}. Comiinmente las oportunidades que no se han prevsto se presentan tuna sola vez. No sprovecharlas es un error de omisiém. La accién ine correcta con respecto una oportunidad previtta ee un error de comisién Los controles optimizadores por lo general se disigen Gnicamente contra estos times casos 'No pucde preverse todo Jo que puede suceder. La cantidad de comes inesperadas que suceden es demasiado grande como para manejarse por tuna unidad eentralizada de control como lar que. generalmente -disefan Jos planificadoree optimizadores, Cada parte de la orgenizacién deberia capacitarse para ejercer si autocontral y responder ce manera efectiva 4 10 inesperado, aunque no se controle desde arriba Para sintetizar, Tas tenicas de optimizacién han sido_generalmente sds tiles en la planeacién tictioa que en Ia estratégica, Estas téenicas fe aplican actualmente & nce cuantos arpectos de la planescién estra- ‘égica. Tienen considerable uulldad, pero no sucede asl st el costo de su utizacién es la omisién de los aspestos de Ja planeacién a les que ge noralmente no pueden aplicarse en la actualidad, Un plan éptimo estra- ‘égico y omnicomprensive esti mis allé de nuestra capacidad actual, pero anit smninneeeaNense ee FILOSOF{AS DE FLANEAGION 2% puede ser sumamente Gtil la planeacién que optimica las partes de un plan y las integra con las deméis partes que se han tratado con otras técnicas que no son de optimizacién. En otras palabras, un procedimiento de planeacién que utiice la optimizacién cuantitativa donde sea posible yuna planeacién cualitativa satisfaciente en la cual seanecesaria, probable- mente produzca mejores resultados que les que pueden alcanzar Ja sa- tisfaciente 0 la optimizadora en forma aislada, Adaptativa A.exte tipo de planeacién se le Hama algunas veces, planeacién in- novadora. Todavia no es le ms usual porque ain no hemes desarrollado vun eoncepto claro y absoluto de ella, ni una metodologia sistematizads para realizarla, Consecuentemente, es ‘més bien una aspiracién que una realizacién, A peser de ello, los planes de este tipo se pueden disefiar en Jas oryanizaciones en un grado mucho més amplio de lo que pudiers ‘uno pensar por las précticas actuales La plancacién adaptativa tiene tres pilares que Je siren de plata- forma: 1.—Se base en la creencia de que el valor principal de la planeacién, ro cescansa en los planes que se prodhcen, sino en el proceso de produ cirlos, En efecto, el lema del planificador adaptative es “el proceso es ruestro producto més importante”. Por tanto, sostiene que la importan- cia de la planeacién para los. ejecutivos reside en su patticipacién en el proceso, no en su consumo de exe producto, A partir de esto se deduce que la planeaciin efectiva no puede hacerse para una organizacién, sino que debe hacerse por les ejecutivos que estan al frente de tna empresa, Exte punto de vista se refleja bien on la siguiente observacién que hiciera Bric Trist (1968, p. 26): "Michel Crozier... que esté realizando un estudio sociolégico de la soma de: decisiones def plan V', ha demostrado que el efecto més Iimportante de la planeacién francesa no consiste tanto en haber lo- grado éxito, sino en el aprendizaje social ocasionado en las inmume- ables comisiones que tomaron parte en el disefio, realizacién y ree vision det plan.” 2—Gran parte de la necesidad actual de plancacién obedece a Ta falta de administracién y controles efectivos. El hombre produce la ma- yor parte de lor embrollos que la plancacién trata de ebiminar 0 evitas, De allt que el principal objetivo de la planeacién debiera ser la proyec- cién de una organizacién y un sistema de administracién que iinimice Ja futura necesidad de la planeacién retraspectiva —esto es, la planeacién encazinada @ cortegir las deficiencias producidas por dedisiones hechas anteriormente— y lograrlo reduciendo las posiblidades de que ocurran tales deficiencias. El objetivo no es eliminar la planeaciin prospectioa J planeacion que se dlrige a crear un futuro deseado. 3.—Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos: certidumbre, incertidumbre ¢ ignorancia; cada uno de ellos requiere un tipo distinto de planeacién; compromiso, contingencia y sensibilidad,26 NATURALEZA Y GONTENIDO DE LA PLANEAGION 4) Ante todo, hay ciertos aspectos del futuro sobre Jos que se puede tener una certeza’ virtual. Hay algunos cambios futurce que pueden ser virtualmente inevitables y hay algunos “invariables” que también tenen se cardcter; et decir, algunos aspectos del medio ecolégico que perma- rreceria eetables. Por mencionar alguncs ejemplo: trivial, el porcentaje Ge varones y mujeres en la poblacién tal ver no se modifique, pero el riimero de personas de 21 afot puede cambiar para 1990, No obstante, cesta cantidad puede estimarie con clerta certesa. Los aspectos relativa™ rmente seguros del fotura pueden ser dificiles de identifiar, pues puede roquerirec bastante investigacién para descubriclos. A memude son obvios cuando te ven retrospectivamente; por ejemplo, slo ahora se esté hacien- do obvio que habré wna gran denanda de medidores de contaminantes del aire y del agua, Gon respecto a aquellos aspectot del futuro sobre lor que tenemos tuna seguridad vistusl, podemoe ectablecer una planeacién comprometida Pero aun aqui la posbilidad de exzor podria tomarse en. consideraciéa al establecer controles apropiados, Se requiere la actuallzacién continua de las estimaciones de lo que es inevitable o invariable. Ademis, In pru- encia indica que para aleancar el objetivo deseado, no se deben con tract los compromises antes de lo indispensable. No siempre es mejor ser el primero en tratar de aprovechar una oportunidad que se presenta Con ciestas reticencias, poderas decir que la planeacién fructifera a largo. plazo significa, entre otras cosas: 1) descubrir lo inevitable, 2) detecminar cémo explotarlo, y 3) acreditarlo a quien asi lo haya hecho. Volveremes a este punto en una discusién subsecuente 1) Segundo, hay ciertos aspectos del futuro sobre los cuales no po- demos estar relativamente ciertos, pero podemos asegurarzos razonable- mente de cules son sus posibilidades; por ejemplo, podemos ignorar qué tipo de motor substituird al motor de combustién interna en los auto- rdciles, pero podemos estar razonablemente seguros de que seré un mo- tar “limpio” del mismo tipo © uno propulsado por vapor o por electricidad, por un acumulador 0 una cdmara de combustible. En tales casos se nece- Sita una planeacién contingente; es deci, deberiames preparar un plan pora cada posiilided para asi poder aprovechar ripidamente las opor- tunidades que se preenten cuando “se decida el futuro" 1La planeacién contingente et un concepto viejo entre los militares, pero es relativamente vara en los negosics; por ejemplo, al planear una Invasién militar, 3¢ consideran todos los posibles resultadse de una opera- cin y se hacen planes para cada uno de ellos. Los planificadores mil tares no experan a ver qué pasa antes de planear lo que deba hacerse ‘Tratan ce abarcar todas lat posibilidades anticipadaments, porque el tiempo es “etencial” en cuanto una posibilidad se convierte en realidad. ‘). Finalmente, ay aspectot del futuro que no podemos prever; por jeuple, las catdatrofos politicas o naturales, o Ios vances tecnelégicos. No podemos prepararnes para ellos directamente, pero podemos hacerlo jndivectamente por medio de una planeacién reactive. ‘Tal planeacién sth encaminada hacia el dizefo de una organizacién y de un sistema para administrarla que pueda detectar fécilmente las desviaciones de Ja nu- FILOSOFIAS OF PLANEACION 7 ada y reaccionar ante ellas en forma efectiva. De alll. que la planeacién reactiva conssta en instalar una forma de reaccionar y de ser fiexible dentro de uno organizacién Le naturaleza de 1a adaptecién, La adaptacién es-una respuesta a un cambio (estimulo) que reduce real o potencialmente la eficiencia de la conducta de un sistema, una respuesta que evita que ocurra tal reduccién, El cambio puede ser interno (dentro del imismo sistema) 0 externo (en su ambiente) ; por ejemplo, un cambio en el personal ejecu- fivo que reduzca la eficiencia corporativa,setia ‘un estimulo interno; pero tun cambio en la politica de precios de un competidor, serfa un estimulo extermo. Las reacciones adaptativas también son de dos tipos, En el primero, Ja adaptacién fasiva, el sistema cambia su conducta mejorando su rendi- miento en un medio cambiante (es decir, una persona que se pone un suéter cuando hace {rio 0 une compaiia que reduce sus costos precios cuando lo have la competencia). En el segundo, la adaptacién activa, fl sistema cambia su ambiente de manera que si propia conducta pre- sente 0 futura sea anés eficiente (por ejemplo, encender un: calentador cuando hace irfo en una casa o presentar iniciativas de ley para evitar rebajas de precies por los competidores). (Véase F. E. Emery, 1967, para una presentaciéa més detallada de esta. disincin.) Por supuesto, pueden combinarse estos dos tipos de adaptacién. Los cambios en el ambient: externo pueden ser répidos y de corta duracién (por ej-: los cambios diarios en la demanda de un producto) 0 Jentos y de larga duracién (por ej.: Ia introduccién de un nuevo producto por un competidor). Una organizacién adaptable deberia ser capaz de afrontar ambos. Pigasese lo que se necesita para lograrlo. Necesitamos, desde luego, flexibilidad en las plantas, en el equipo y en el personal. Por ejemplo, el sentido del trinsito en el tercer ‘Tine! Lincola que une a Nueva Jersey con In ciudad de Nueva York, puede invettinee, seytin el camibio en la demanda de la mafiana a la tarde. Lo mismo puede hacerse en los dos carrile: centrales de una autopisia cn Chicago. Frecuentemente se puede planear tal flexibilidad con grandes cconomfas. Tres ttneles, uno de los cuales tiene un sentido de cireula ign invertible, pueden desempefiar la misma funcién que cuatro tineles de un sentido, por la asimettia del trfico automovilisico en Nueva York por la mafiana y por Ia tarde. Ideslmente, nos gustaria tener instalacio- nes que pudieran ulilizarse para servir a cualquier propésito y que pu- dicran expandirse y contraerse de acuerdo con Ia demanda. Tal flexibi- Tidad es posible s6lo hasta un grado limitado, Por tanto, a demanda misma debe ser controlada parcialmente, por Jo menos. El contol de Ta demanda a corto y a largo plazo comGnmente sequie % enfoques diferentes, Consideromos ante todo, el problema a largo place. Un fabricante de herramientas se hallaba sujeto a las fluctuaciones de Gemanda tan grandes como una proporcién de dos a uno en afios suce- sivos. Esto evitaba el uso efectivo de las instalaciones.y del personal. La compafia buscé otra linea de productos, igualmente clclica, 0 més bien28 NATURALEZA Y CONTENIDO DE LA PLANEACION icho, contraciclica, que requeria In misma tecnologia que estaba usan- do, Se encontré tal clase de productos en ‘el equipo de construccién de carreteras_y emprendié el negocio. Gracias a tal medida, se redujeron las variaciones en la produccién anual a s6lo una pequefia fraccién de to que habian sido anteriormente. He ‘Asi pues, un modo de controlar el futuro redujo las variaciones que podrian esperarse al manejar las partes esenciales del sistema y de su medio ecolégic. Consideremos otro caso, una compaiiia que produce una materia pri- mma, Ia cual se utiliza en més de 3000 formas distintas. Entre éstas, aprox madamente un 10% proporcionaba casi todas las ganancias y la mayor parte del volumen del negocio. Los pequetios pedidos de los restantes y rumerosos articulos, de poco volumen y aula ganancia, ocasionaban fre- cuentes dislocaciones de los programas de produccién, que estaban adap- tados, para Ja produccién grande y continun de los articulos de alto volumen que si dejaban ganancias, Los ejecutivos de ventas se negaron 2 suspender la produecién de lor articulos de pequeio volumen en los que no se obtenfan ganancias, y también se opusieron a que se elevaran sus precios (ni siquiera para cubrir el costo) porque, segin decian, esto Jos malquistaria con los clientes que también eran compradores impor- tantes de los otros articulos de gran volumen y que # daban ganancias, se comreria el riesgo de perderlos. El enfogue de un optimizador consists en construir un modelo det sistema produccién-inventariosventas y deducir de él un programa de pproduccién para ajustarse a la demanda de ella (una forma de minimizar I suma de los costos de produccién, el inventario y Ia escasez). Los vances fueron significativos, pero. pequefies, ‘Un adaptador enfocé el problema desde otra_perspectiva. Encontrs que si se eliminaba el 49% de los articulos que dejaban menos ganancias de la linea de productos, se reducirian los cestos de produccién y se aumentarian los beneficios en una cantidad igual a las mejoras que habia obtenido el optimizador. Por tanto, se concentré en fa mercadotecnia, no en ¢l sistema de la produccién. Encontré que los vendedores recibian vun ‘salario bese més un porcentaje del valor de sus ventas. Esto lo lle- v6 a desarrollar un ‘nuevo plan de incentivos para los vendedores. Es- taba orientaco hacia las ganancias més que al volumen; no se pagaban comisiones sobre los articulos que no dejaban ganancias y se pagaban co- rmisiones més altas que antes sobre Ia venta de los articulos que si las cjaban. El plan estaba desarzollado de tal manera que, si los vendedores continuaban vendiendo la misma combinacién de articulos que antes ven- Gan, sus ingresos no. variarian Durante el primer afio de In operacién de este plan, se dejaron de vender unt 50% de los articulos que no dejaban beneficos, mientras que Jas ventas de les articulos Iucratives aumentaron notablemente EI planifcador optimizador generalmente da por supuesta la estruc- ture del sistemaly busca un curso de accién que mejor resuelva el pro- blems. El planificador adaptador, por su parte, trata de cambiar el sis- tema de manera que la conducta més eficaz aparezca “naturalmente” conctvsis 2 Bl principio de control que se us6 en el Gilimo ejemplo es de la mayor importancia en la planeacién adaptativa porque permite un medio eee. tivo de manejar tanto a largo como a corto plazo las vatiaciones del sistema. Implica el proceso de motivar a los participantes del sistema de modo que actten en una forma compatible’ con los iatereses dela crganizaciGn completa, y le hace por medio de incentives que. hagaa inds compatibles los ojetivos individuales con Tos de la ergunicacion, Gonsideremos este principio en el aspecto del control del trénsito y cémo podria usarce para inducie a la gente a usar los medion de trans. porte en forma tal que pudiera servizse a si misma y a los intereses de su comunidad ce manera més efectiva. En primer lugar, los devechos. de peaje en puentes, tincles y carreteras, al menos durante los periodos fe tdusito intenso, podrian ser invertamente proporcionales al ntimes ro de pasajeros de cada vehiculo. Mas especificamente, los derechos debe. rian basarse en el nimero de asientor vacios de cada coche De modo que un coche de dos asientos con dos parajeros tendtia que pager una fafa més baje que uno de seis con dos, tes, cuatro 0 cinco. pasajercs, Uno de seis asientos con tres pasajeros tendria una tarifa més baja que uno igual con sélo dos. Asi se estimularia mayormente el uso de vehiculos ris pequefics y a ocupar mejor su capacidad. Segundo, las tarifas podrfan cambiaree segin la demanda, Cuanto sis grande sea la demanda, més altas serin las tarilas. Asf, étas se. rin més allas durante las horas de tration més intenso y més bajas en las horas de menor cizeulacién, lo eval produciria un uso atin més homo- séneo de los medioe de transporte. Por supuesto, el pensamiento adaptativo no et nuevo. Pero st lo os Ia planeacién que esté comprometida, fundamental y sistemétieamente, ' producir més organizaciones adaptables. Apenas hemos comenzado a aprovechar las posibilidades de esa planeaci6n. Quienes Ia apliquen con mayor eficacia probablemente desarrollarin y explotaria [as potenciall- dades de sus organizaciones, CONCLUSION Actualmente, la plancacién satisfaciente es Ja dinica de los tres enfo- gues a la cual nos podsmos adherir completamente, No podemos opti- nizar un plan por completo y sélo podemos comenzat a adaptarlo. Sin ‘embargo, podemos levar nuestros esfuerzos de planeacién hasta las fron eras de la metodologia y, quizi, més allé de cllas. Lo mejor que hoy odemos hacer implica una combinacién de enfoques. Este no es el tinico ‘campo donde es necesario que se combinen adecuadamente tanto <} sen- tido comin, como los métodos cientificos; lo mismo que la tecnologia y el cater. __Cuanto més se transtorme la planeacién de las organizaciones de “sae tsfaciente” a “adaptativa’, mayor seré Ja necesidad de los métodes, téo- nicas ¢ instrumentes cientificos. La importancia de las ciencias adminis: tativas y la tecnologia de las computadoras aumenta conforme eliminamos