‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﺪﻳﻤﻘﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻮﺿﻴﺎﻑ –ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪-‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﯽ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﮥ‬

‫د‪ /‬ﻣﺠﺎھﺪي اﻟﻄﺎھﺮ‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪1‬‬
 ‫ﻓﮭﺮس اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪-1‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫‪-2‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫‪ -3‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫‪ -6‬ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-8‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪2‬‬
 ‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻣوﺿوع اﻟﻘﯾﺎدة ﻣن اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻋﺑر اﻷزﻣﻧﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﺷﻛل ﻣﺣورا ﻣﻬﻣﺎ‬
‫ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬ﻓﺈذا ﻧﺿرﻧﺎ إﻟﻰ اﻷﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻗﺑل ظﻬور اﻹﺳﻼم ﻓﺄﻧﻬﺎ ﻟم‬
‫ﺗﻛن ﺳوى ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘﺑﺎﺋل اﻟﻣﺗﻔرﻗﺔ ﺣﯾت ﺗﻌددت ﻓﯾﻬﺎ اﻟزﻋﺎﻣﺎت وﻗﻠت ﻓﯾﻬﺎ وﺣدة اﻟﻣﻠﻛﺔ‬
‫وﺑﻣﺟﻲء اﻟرﺳول اﻟﻛرﯾم– ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ وﺳﻠم‪-‬وﺑظﻬور اﻹﺳﻼم ﺗﺣوﻟت ﻫدﻩ‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣن اﻟﻘﺑﺎﺋل اﻟﻣﺗﻔرﻗﺔ إﻟﻰ أﻣﺔ ﻗوﯾﺔ ﻓرﺿت ﺳﯾطرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺟزء ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣدﯾث وﻣﻊ ﺗطور اﻟدوﻟﺔ واﺗﺳﺎع ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ أﺻﺑﺣت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺣﻛﯾﻣﺔ اﻟواﻋﯾﺔ‬
‫أﻣرا ﻻ ﻏﻧﻰ ﻋﻧﻪ ﻟﺗرﺷﯾد ﺳﻠوك اﻷﻓراد وﺣﺷد طﺎﻗﺎﺗﻬم وﺗﻌﺑﺋﺔ ﻗدراﺗﻬم وﺗﻧﺳﯾق ﺟﻬودﻫم و ﺗﻧظﯾم‬
‫أﻣورﻫم و ﺗوﺟﯾﻬﻬم اﻟوﺟﻬﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف و اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣرﺟوة ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ اﻷﺳﺎس ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗوﺟﯾﻪ وﺗﻧظﯾم وﺗﻧﺳﯾق ﺟﻬود اﻷﻓراد أو‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف وﻏﺎﯾﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓردﯾﺔ ﻛﺎﻧت أو ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﻘول أن اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻣﺗد ﺟذورﻫﺎ إﻟﻰ اﻟوﻗت اﻟذي ﺑدأ ﻓﯾﻪ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﻣل‬
‫ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﺗﻧظﯾﻣﺎت وﻧظم اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﺗﻌددة‪.‬‬
‫وﻣﻧذ ذﻟك اﻟوﻗت واﻟﻘﺎﺋد اﻹداري ﯾﺷﻛل اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ رﺋﯾﺳﯾﺎ ﻟﻠﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﻔﻛرﯾن‪ ،‬اﻟذﯾن ﺣﺎوﻟوا‬
‫ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺎﺗﻬم وﺑﺣوﺛﻬم ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ ﻣن ﺟﻣﯾﻊ ﺟواﻧﺑﻪ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪3‬‬
 ‫ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪:‬‬

‫ارﺗﺑط ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ ﺑﺎﻟﺣروب اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ و اﻟﻐزوات و اﻗﺗرن ﺑﺷﻛل ﻛﻠﻲ‬
‫ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻪ أﺻﺑﺢ اﺣد ﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻗد اﻫﺗم ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻧﻔس وﻋﻠﻣﺎء‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎع ﺑﺈﻋطﺎء ﺗﻌرﯾﻔﺎ ﻟﻪ ﻓﺗﺑﺎﯾﻧت وﺗﻌددت ﺗﻌﺎرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺑﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﻧطﻠﻘﺎت‬
‫اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻟﻬؤﻻء اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‪ ،‬وﻗﺑل أن ﻧﺗطرق إﻟﻰ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻧﺗﻌرض إﻟﻰ ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة " ‪- :" Leadership‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻘﯾﺎدة طرﯾﻘـﺔ ﻣـن طـرق اﻟﺗوﺟﯾـﻪ واﻹﺷـراف‪ ،‬وﺗﻠﻌـب دورا أﺳﺎﺳـﯾﺎ ﻓـﻲ اﻟﺗـﺄﺛﯾر ﻋﻠـﻰ‬
‫أوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓـﻲ أي ﻣؤﺳﺳـﺔ " ﻓﺎﻟﻘﯾـﺎدة ﺗطﻠـق ﻋـﺎدة ﻋﻠـﻰ اﻷﺷـﺧﺎص اﻟـذﯾن ﯾـدﯾرون‬
‫ﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻬم اﻟذﯾن ﯾﺗﺻﻠون اﺗﺻﺎﻻ ﻣﺑﺎﺷرا ﺑﺎﻷﯾدي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ"‪.‬‬

‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة ‪:‬‬ ‫‪1-1‬‬

‫اﻟﻘﯾﺎدة ﻟﻐﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﺳوق ‪ :‬ﯾﻘﺎل‪ :‬ﯾﻘود اﻟداﺑﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻘود ( ﻧﻘﯾض َّ‬
‫ﻋرﻓت اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ ﻣﻌﺟم ﻟﺳﺎن اﻟﻌرب ﻫﻲ ) َ‬
‫أﻣﺎﻣﻬﺎ وﯾﺳوﻗﻬﺎ ﻣن ﺧﻠﻔﻬﺎ )ﻟﺳﺎن اﻟﻌرب‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص ‪(. 84‬‬
‫وﯾﻣﻛن أن ﻧﻛﺗﺷف ﻣن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف أن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺗﺻدر اﻟﺟﻣﯾﻊ وﯾﻘودﻫم إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻧﻔﻌﻬم‬
‫وﯾرﺷدﻫم ﻟﻣﺎ ﯾﺣﻘق أﻫداﻓﻬم ﻓﻣﻌﻧﻰ أن ﺗﻘود ﻫو أن ﺗﻛون ﻓﻲ اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﺻطﻼﺣﺎ‪:‬‬
‫ﻫﻲ اﻟﺟﺳر اﻟذي ﯾﺳﺗﻌﻣﻠﻪ اﻟﻣﺳؤوﻟون ﻟﯾؤﺛروا ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك وﺗوﺟﯾﻬﺎت اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﯾرﺑطوا‬
‫ﺑﻪ ﺑﯾن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداف اﻟﻔرد‪.‬وﻫﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﻘول ﻋﻣر ﺑن ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز‪ ":‬أﻻ إﻧﻲ ﻟﺳت ﺑﺧﯾرﻛم‪ ،‬وﻟﻛﻧﻧﻲ رﺟل ﻣﻧﻛم ﻏﯾر أن اﷲ ﺟﻌﻠﻧﻲ أﺛﻘل‬
‫) ﻣﺣﻣد أﻛرم اﻟﻌدﻟوﻧﻲ‪ ،2000 ،‬ص‪(18‬‬ ‫ﺣﻣﻼ ‪".‬‬
‫ﯾﺳﺗﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻓق ﺛﻼث ﻣﻌﺎن‪ :‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻛﺧﺎﺻﯾﺔ ﻣﻧﺻب ﻣﻌﯾن ‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ﻛﺳﻣﺔ أو ﻛطﺎﺑﻊ ﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻛﺧﺎﺻﯾﺔ ﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻧوع ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺳﻠوك ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻓﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﺳﺗﻌﻣل أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺗوﺿﯾﺢ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟذي ﯾﺣدث ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫) ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﺷوي ‪ ، 1992 ،‬ص ‪(160‬‬ ‫اﻟﺛﻼث ﻓﻲ إطﺎر اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ -‬ﺛﻘﺎﻓﻲ ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫‪ 2-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾرى ﻫوارد ﻛﺎر ﻟﯾﺳل ‪ Howard M. Carlisle‬أن اﻟﻘﯾﺎدة ﻣﺻطﻠﺢ أﻛﺛر ﻣﺣدودﯾﺔ ﻣن‬
‫اﻹدارة و ذﻟك أن اﻹدارة ‪ Management‬ﺗﺗﺿﻣن ﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻷﻫداﻓﻬﺎ وﻫﻲ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻌﺗﺑر وظﯾﻔﺔ‬
‫إﺷراﻓﯾﺔ ﻓرﻋﯾﺔ ﻣن وظﺎﺋف اﻹدارة‪ ،‬إﻻ اﻧﻪ إذا ﻛﺎﻧت اﻹدارة ﺗﻌﺗﺑر ﻣﻌرﻓﺔ اﻷﺷﯾﺎء اﻟﺗﻲ ﯾﺟب‬
‫أن ﺗؤدى ﻟﺟﻌل اﻟﺗﻧظﯾم ﻧﺎﺟﺣﺎ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺟﻌل اﻵﺧرﯾن ﯾؤدون ﻫذﻩ اﻷﺷﯾﺎء‬
‫ﺑﻧﺟﺎح ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺿﻌﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻟﺗﻔﻌﯾل وﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫) ‪(Howard M. Carlisle , 1987, P 154‬‬
‫‪ -‬وﯾﻌرﻓﻬﺎ ﺟﺎن ﻣوﺗون وروﺑرت ﺑﻠﯾك ‪ Jane Mouton and Robert Blake‬ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﻬﺎ اﻟﻧﺷﺎط اﻹداري ﻟﺗﻌظﯾم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﻧﺷﯾط اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ورﻗﻊ اﻟروح‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟرﺿﺎ‪.‬‬
‫) ‪(David Holt , 1993, P 440‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺳﻣﺎت واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﺎز ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد أو ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺳﻣﺎت‬
‫و اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑوظﺎﺋف اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻫﻲ أﯾﺿﺎ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗوﺟﯾﻪ وﺿﺑط ٕواﺛﺎرة ﺳﻠوك‬
‫واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻵﺧرﯾن‪ ) .‬ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد ﻋوﯾﺿﺔ ‪ ، 1996 ،‬ص ‪(102‬‬
‫‪ -‬أﻣــﺎ ﺟــون اﺗزﯾــوﻧﻲ ‪ J. Etzioni‬ﻓﯾﻌــرف اﻟﻘﯾــﺎدة ﺑﺄﻧﻬــﺎ "ﻣﻬــﺎرة ﺗﺳــﺗﻧد ﻋﻠــﻰ اﻟﺳــﻣﺎت‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻟﺣث اﻟﻘﺑول اﻟطوﻋﻲ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل واﺳﻊ ﻣن اﻟﻣواﺿﯾﻊ‬
‫) ‪(Pierre COLLERETTE, 1995 , P 154.‬‬
‫ﯾﻌرف ﻛل ﻣن ﻛوﻧﺗز‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ''ﻋﻣﻠﯾﺔ ‪ Odonnel‬و اودوﻧﯾل ‪Koontz‬‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻹﻗﻧﺎﻋﻬم و ﺣﺛﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﺟﻬودﻫم‬
‫ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻧﺷﺎط ﻣﺗﻌﺎون ''‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ ﻓﯾدﻟر ‪ FIEDLER‬ﻓﯾﻌرف اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﻘوﻟﻪ ''' ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ أو‬
‫ﺗﻐﯾﯾر ﺳﻠوك اﻟﻧﺎس ﻣن اﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ و اﻷﻓراد ''‪.‬‬
‫وﯾﺷﯾر ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف إﻟﻰ أن اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻧﺷﺎط ﻣﻘﺻود وﻣﺧطط ﻟﻪ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﯾراد‬
‫ﻣﻧﻪ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل أو ﺗﻌدﯾل ﺳﻠوﻛﻬم ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ‬
‫أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪).‬ﻣراد زﻋﯾﻣﻲ و آﺧرون ‪ ،2008 ،‬ص‪(180‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ''ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻹﻗﻧﺎﻋﻬم و ﺣﺛﻬم‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﺟﻬودﻫم ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻧﺷﺎط ﻣﺗﻌﺎون '' ﻣن اﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف ‪.‬‬
‫وﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف أن اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺗوﻗف ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫وﺧﺑرﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻗوﯾﺔ و ﻣﺣﻧﻛﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻛﺑر وأﺳرع ﻓﻲ اﻟﻣرؤوﺳﯾن أو اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زادت درﺟﺔ إﻗﻧﺎﻋﻪ ﻟﻬم ﺑﺿرورة ﺗوﺣﯾد‬
‫اﻟﺟﻬود ﻣن اﺟل اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ ﻣن اﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﻌﺟم ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ﯾورد‪ '':‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺗﻠك اﻷدوار اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ''' وﯾﺿﯾق ‪ ''' : Evans‬ﻻ ﯾﺟب اﻟﺧﻠط ﺑﯾن ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﺋﺎﺳﺔ‪ ،‬ﻛون‬
‫اﻟرﺋﺎﺳﺔ ﻓﻲ ﺟوﻫرﻫﺎ ﻣﻔروﺿﺔ ﻣن ﺧﺎرج اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ''' ﺗﻌرﯾف آﺧر‪''' :‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻣﻠﯾﺔ ﯾﺗﻣﻛن‬
‫ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﻓرد ﻣن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻵﺧرﯾن ‪ ،‬ﻛﻲ ﯾﻌﻣﻠوا ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫) ﺑوﺣﻔص ﻣﺑﺎرﻛﻲ ‪ ،2008 ،‬ص ‪( 113‬‬ ‫أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ‪'''.‬‬
‫أﻣﺎ )ﻋﺎﺷور( ﯾﻌرﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ " ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳﻪ اﻟﻔرد اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠـﻰ اﻵﺧـرﯾن‬
‫اﻟذﯾن ﯾﻣﺛﻠون اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن أو اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣـن ﺧـﻼل ﺗوﺟﯾـﻪ ﺳـﻠوﻛﻬم وﻣﺷـﺎﻋرﻫم ﻓـﻲ إطـﺎر اﻟﺗﻔﺎﻋـل‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺗﻔﺎﻋﻼت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ )أﺣﻣد ﺻﻘر ﻋﺎﺷور ‪ ،1997 ،‬ص ‪( 175‬‬
‫و ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ''' اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﯾؤﺛر اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻬﻣﺔ ‪ ''' .‬و‬
‫ﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻘﯾﺎدة ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪ :‬اﻟﻧﺎس – اﻻﺗﺻﺎﻻت – اﻟﻣوﻗف اﻟﻘﯾﺎدي ‪-‬‬
‫اﻟﻣﻬﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺷرح ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷرﺑﻌﺔ ﺑﻧوع ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪6‬‬
‫‪-1‬اﻟﻧﺎس ‪ : PEOPLE‬وﯾﺷﻛل ﻫؤﻻء ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن أو اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن اﻟﻣﻛﻠﻔون‬
‫ﺑﺈﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻬم ﻣن طرق اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬وﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻫذا اﻟﻬدف ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﺣﺳﯾن ظروﻓﻬم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ٕواﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم وﺧﻠق روح اﻟﺗﻌﺎون‬
‫ﺑﯾﻧﻬم‪.‬‬
‫‪-2‬اﻻﺗﺻﺎﻻت ‪ : COMMUNICATION‬وﻫﻲ إﺣدى اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر وﺗوﺟﯾﻪ ﺳﻠوك اﻷﻓراد‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد اﻻﺗﺻﺎل ﻋﻠﻰ ﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول أﺣواﻟﻬم و‬
‫ظروﻓﻬم وﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‪ .‬ﻓﻘد ﯾﻛون ﻫذا اﻻﺗﺻﺎل ﻟﻔظﯾﺎ ‪ VERBALEMENT‬وﻗد ﯾﻛون اﺗﺻﺎﻻ‬
‫ﻛﺗﺎﺑﯾﺎ ‪ PRE ECRIT‬وﻟﻛل طرﯾﻘﺔ ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ و أﻫداﻓﻬﺎ ﺣﺳب اﻟرﺳﺎﻟﺔ و اﻟﻣوﻗف ‪.‬‬
‫‪-3‬اﻟﻣوﻗف اﻟﻘﯾﺎدي ‪ : LEADERSHIP SITUATION‬ﺗظﻬر ﻗوة اﻟﻘﺎﺋد وﻣﻬﺎرﺗﻪ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﺎ ﺑﺎﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد‪ .‬وﺑﻌﺑﺎرة أدق ''‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‬
‫اﻟﻣﻬﻣﺔ ‪ :TASK‬اﻧﺟﺎز اﻟواﺟﺑﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻣن طرف أﻋﺿﺎﺋﻪ ﻗﺻد ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وﻣﻧﻪ ﻓﻣﻬﻣﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻫﻲ ﺣﺷد اﻟﺟﻬود وﺗﺣرﯾك ﻣﺷﺎﻋر اﻷﻓراد وﺣﻠق اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾﻧﻬم ٕواﻗﻧﺎﻋﻬم‬
‫ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﻬدف اﻟذي ﯾﺳﻌﻰ اﻟﺗﻧظﯾم إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪) .‬ﻣراد زﻋﯾﻣﻲ و آﺧرون ‪ ،2008 ،‬ص‪(181‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻧﺳﺗﺧﻠص وﺟود اﺧﺗﻼﻓﺎ ﻓﻲ وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر‬
‫ﻟﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك ﻣن رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻣرؤوﺳﯾن واﺳﺗﻣﺎﻟﺗﻬم‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻗد ﯾﺗﺳﺑب ﻓﻲ ﻧﻘص اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻟﺑﻌض رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻘط و اﻏﻔل‬
‫اﻟﺣث واﻻﺳﺗﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻟﺑﻌض اﻵﺧر رﻛز ﻋﻠﻰ ﺳﻣﺎت وﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد واﻏﻔل ﺟواﻧب أﺧرى‪ ،‬واﻟﺑﻌض‬
‫اﻵﺧر رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎم اﻹدارﯾﺔ ﻓﺣﺳب واﻏﻔل ﻛﯾﻔﯾﺔ أداء ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎم‬
‫وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺎن ﺑﻌض اﻟﺗﻌﺎرﯾف رﻛزت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬أي أن‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻫﺗم ﺑﺎﻟﻐﺎﯾﺔ وأﻫﻣل اﻟوﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺑﻌض اﻵﺧر رﻛز ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﯾﺗم ﺑﻪ اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﺳﻠطﺔ أو اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﻫذا اﻟﻔرﯾق اﻫﺗم ﺑﺎﻟوﺳﯾﻠﺔ وأﻫﻣل اﻟﻐﺎﯾﺔ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪7‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻟﻐﺎﯾﺔ واﻟوﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻻن ﻏﺎﯾﺗﻬﺎ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم‬
‫واﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ وذﻟك ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة‪ ،‬ووﺳﯾﻠﺗﻬﺎ اﻟﺗﺄﺛﯾر واﺳﺗﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫واﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺧطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ إذا دﻋت اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ذﻟك‪.‬‬
‫اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ‪:‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﺣدﯾد ﺻﻔﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾﺟب ﺗواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد ﻧظرا ﻟﻌدم ﺛﺑﺎت‬
‫اﻟﻣواﻗف ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗوﺻل ﺳﺗوﻗدﯾل ‪ STOGDILL‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻷرﺑﻌﺔ وﻋﺷرون دراﺳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣوﺿوع اﻟﻘﯾﺎدة إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪-1‬ﯾﻣﺗﺎز اﻟﻘﺎﺋد ﻋن ﺑﻘﯾﺔ اﻷﻓراد اﻵﺧرﯾن ﺑﺎﻟذﻛﺎء و اﻟﻣﻌرﻓﺔ و اﻻطﻼع اﻟواﺳﻊ ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺗرﺗﺑط ﻣﻬﺎرة اﻟﻘﺎﺋد و ﺣﻧﻛﺗﻪ ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف ) ﻛل ﻣوﻗف ﯾﺗطﻠب ﻣﻬﺎرة ﻣﻌﯾﻧﺔ ( ‪.‬‬
‫‪-3‬إن ﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎﺋد ﻣرﻫون ﺑﻣﺎ ﯾوﻓرﻩ ﻣن ﻣﻧﺎخ ﻣﻼﺋم و اﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺣﻔزﻫم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻌﺎون ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم و ﻣن ﺛم اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ‪) .‬ﻣراد زﻋﯾﻣﻲ و آﺧرون ‪،2008 ،‬‬
‫ص‪(181‬‬
‫وﯾﻠﺧص اﻟﺟدول أﻫم اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺣﺎﻻت و‬
‫ﺑرﻏم اﻻﺗﻔﺎق اﻟﻧﺳﺑﻲ ﺣول اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻓﺎن ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﯾﻌﺗﺑر‬
‫ﻣﺣدودا ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻧظرا ﻻرﺗﺑﺎط ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة ﺑظروف ﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻣﺗﻌددة ‪.‬‬
‫اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺎدﻳﺔ‬ ‫اﻟﺴﻤﺎت‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫‪ -1‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫‪-1‬اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻗﻒ‬
‫‪ -2‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‬ ‫اﻟﺒﺪﻧﻲ‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻷﺣﺪاث اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ -3‬اﻟﺪﺑﻠﻮﻣﺎﺳﻴﺔ و اﻟﺘﻜﺘﻴﻚ‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﻈﻬﺮ‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻻﻧﺠﺎز‬
‫‪ -4‬اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺪث‬ ‫‪ -3‬اﻟﻄﻮل‬ ‫‪ -4‬اﻟﺤﺰم‬
‫‪ -5‬اﻟﺬﻛﺎء‬ ‫‪ -4‬اﻟﻮزن‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻐﻴﺮ‬
‫‪ -6‬اﻹﻟﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -2‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫‪ -7‬اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ و اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫‪ -3‬اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫‪ -8‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﻗﻨﺎع‬ ‫‪ -4‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻴﻄﺮة و اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫‪ -9‬اﻟﺬﻛﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫‪ -5‬اﻹﺻﺮار‬
‫‪ -6‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‬
‫‪ -7‬ﺗﺤﻤﻞ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪ -8‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻋﺎدل زاﻳﺪ ‪ ، 2006 ،‬ص‪27‬‬

‫‪ 3-1‬اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة و ﺑﻌض اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ‪:‬‬

‫‪ 1-3-1‬اﻟﻘﯾﺎدة واﻵﻣرﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﯾﻔرق ﻋﻠﻣﺎء اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة ‪ Leadership‬واﻵﻣرﯾﺔ ‪Commanding‬‬
‫اﻵﻣرﯾﺔ '' ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﺗوﺟﯾﻪ ٕواﺻدار اﻷواﻣر ﻟﻠﺗﺎﺑﻌﯾن ﻻﻧﺟﺎز اﻟواﺟﺑﺎت‬
‫واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣﻠﻘﺎة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬم ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ '''‪ .‬واﻵﻣر '' ﻫو اﻟﺷﺧص اﻟذي‬
‫ﯾﺣﺗل ﻣرﻛزا رﺋﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ رﺳﻣﯾﺔ وﯾﻛون ﻣﺳؤوﻻ ﻋن ﺷﺧص واﺣد ﻋﻠﻰ اﻷﻗل وﯾﻣﺗﻠك‬
‫ﺳﻠطﺎت رﺳﻣﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ ذﻟك اﻟﺷﺧص‪''' .‬‬
‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺷﺧص اﻵﻣر ﻫﻧﺎ ﻫو ذﻟك اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﻘود ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻪ ﺿﻣن ﻣﻧﺻب اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣن ﺛم ﯾﻛون ﻻزﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد‬
‫طﺎﻋﺔ اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺻﺎدرة ﻋن ﻫذا اﻟﺷﺧص ﺳواء ﻛﺎﻧوا ﻣﻘﺗﻧﻌﯾن أو راﺿﯾﯾن ﻋن ﻫذﻩ‬
‫اﻷواﻣر أو ﻻ‪ ،‬ﻓﻬم ﻣﺟﺑرون ﻋﻠﻰ ذﻟك ٕواﻻ ﺗﻌرﺿوا ﻟﻠﻌﻘوﺑﺔ وﻣن ﺛم اﻟرﺋﺎﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن إﺻدار اﻷواﻣر ﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻧﺣو اﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻫو ذﻟك اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﻘود اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﺳﺗﺧدﻣﺎ ﺷﺧﺻﯾﺗﻪ وذﻛﺎﺋﻪ وﻣﻬﺎرﺗﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻟﯾوﺟﻪ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻧﺣو اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن‪ .‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬو ﻻ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣرﻛز‬
‫ﺳﻠطﺗﻪ ٕواﻧﻣﺎ ﯾﺳﺗﺧدم أﺳﻠوب اﻹﻗﻧﺎع واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﺷﺎﻋر اﻷﻓراد ٕواﺛﺎرة ﺣﻣﺎﺳﻬم وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻧﺣو‬
‫اﻟﺳﻌﻲ ﺟﻣﯾﻌﺎ ﻣﺗﻌﺎوﻧﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻬدف‪ .‬وﯾﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﺿﻣن ﻫذا اﻟﻣوﻗف ﺑﻘدر ﻛﺑﯾر ﻣن‬
‫اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﻣﻧﺎورة واﻟﺣرﯾﺔ واﻟﺗﻛﺗﯾك ﻟرﻓﻊ ﻣﻌﻧوﯾﺎت اﻷﻓراد ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻻﻣرﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺟراءات اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪ .‬وﯾرى اﻟﺑﻌض اﻧﻪ إذا أردﻧﺎ ﺣدود ﻓﺎﺻﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة اﻻﻣرﯾﺔ ﻓﺎن‬
‫ذﻟك ﯾدﻓﻌﻧﺎ إﻟﻰ اﻻﺳﺗﺷﻬﺎد ﺑﺎﻟﻣﺛﺎل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪9‬‬
‫''' ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﻘود ﺣﺻﺎن إﻟﻰ ﺑرﻛﺔ ﻣﺎء ﻟﻛﻧك ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﺟﺑرﻩ ﻋﻠﻰ أن ﯾﺷرب '''‬
‫وﻫذا ﻣﻌﻧﺎﻩ أن اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻗوة اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻹﻗﻧﺎع‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗﺳﺗﻧد اﻻﻣرﯾﺔ ﻋﻠﻰ إﺻدار‬
‫اﻷواﻣر و اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺿﻣن اﻟﺧطﺔ اﻟﻣرﺳوﻣﺔ اﻟﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻣن طرف إدارة اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪) .‬ﻣراد زﻋﯾﻣﻲ و آﺧرون ‪ ،2008 ،‬ص‪(183‬‬

‫‪ 2-3-1‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﺋﺎﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﯾﺟب أن ﻧﻣﯾز ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﺋﺎﺳﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم اﻟﻔروق ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ‪:‬‬
‫اﻟرﺋﺎﺳﺔ ﺗﻘوم ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻧظﺎم رﺳﻣﻲ وﻟﯾس ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻻﻋﺗراف ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ ﻣن أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺑﻘدرة‬
‫اﻟرﺋﯾس ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟرﺋﺎﺳﺔ ﺗﺳﺗﻣد اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن ﻗوة ﺧﺎرﺟﺔ ﻋن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟرﺋﺎﺳﺔ ﯾﻘوم اﻟرﺋﯾس ﺑﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺻﺎﻟﺣﻪ ﻫو ‪.‬‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ أو اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟرﺋﺎﺳﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﯾوﺟد ﺗﻘﺎرب ﻛﺑﯾر ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس وأﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﯾﻌﺗﻘد اﻟرﺋﯾس أن ﺗﺑﺎﻋدﻩ ﻋن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫ﯾﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ إرﻏﺎﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ إطﺎﻋﺔ أواﻣرﻩ ‪.‬‬
‫ﺳﻠطﺔ اﻟرﺋﯾس ﻣﺳﺗﻣدة ﻣن ﺧﺎرج اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ وﻟﯾﺳت داﺧل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻘﺑل ﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟرﺋﯾس ﺧوﻓﺎ ﻣن اﻟﻌﻘﺎب‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻛل ﺣﺎل ﺗﻣﯾل اﻟﻧظم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻘرﯾب ﺑﯾن ﻧظﺎم‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﺋﺎﺳﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺻﺑﺢ اﻟرﺋﯾس ﻗﺎﺋدا ‪.‬‬
‫أن ﯾﻛون ﻣﺳﺗﻌدا ﻟﻠﻘﺎء أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ إذا رﻏﺑوا ‪.‬‬
‫أن ﺗﻛون ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺄﻓراد ﺟﻣﺎﻋﺗﻪ ﻋﻼﻗﺔ ودﯾﺔ ٕوان ﻛﺎن ذﻟك ﻻ ﯾﻌﻧﻲ رﻓﻊ اﻟﻛﻠﻔﺔ ﺑﯾﻧﻬم ﻛﻠﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﯾﻧﻪ و ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻻ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﻛون ﻣﺧﺗﻠﻔﺎ ﻋن أﻓراد ﺟﻣﺎﻋﺗﻪ ﺑل‬
‫ﯾﺟب أن ﯾﺷﺎرﻛﻬم ﻓﻲ أﻓﻌﺎﻟﻬم و ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‪ ) .‬ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد ﻋوﯾﺿﺔ ‪ ، 1996 ،‬ص ص‬
‫‪(103- 102‬‬
‫‪ 3-3-1‬اﻟﻘﯾﺎدة و اﻹدارة ‪:‬‬
‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪10‬‬
‫ﯾرى ﻛل ﻣن اﻟدﻛﺗور ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم دروﯾش و اﻟدﻛﺗورة ﻟﯾﻠﻰ ﺗﻛﻼ اﻧﻪ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻛﻠﻣﺔ‬
‫اﻻﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ‪ MANAGEMENT‬ﻟﺗدل ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص ‪PRIVATE SECTOR‬‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ .‬وﻫﻧﺎك اﻟﻛﻠﻣﺔ اﻻﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ ‪ ADMINISTRATION‬اﻟﺗﻲ ﺗدل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ‪ PUBLIC SECTOR‬وﻣﻧﻪ ﺗوﺻﻼ إﻟﻰ ﺗﻌرﯾف اﻹدارة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ '''‬
‫ﺗﻌﻧﻲ ﺗوﻓﯾر ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻌﺎون و اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟﺟﻬود اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف‬
‫ﻣﻌﯾن‪''' .‬‬
‫أﻣﺎ ﺑرﯾﺳﺗوس ‪ PRESTHUS‬ﺑﻔﯾﻔﯾﻧز‪ PFIFFENER‬ﻓﻘد ﻋرﻓﺎ اﻹدارة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ '''‬
‫ﺗﻧظﯾم و ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣوارد اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪ ''' .‬وﺑﻧﺎء ﻋﻠﯾﻪ ﺗﺻﺑﺢ‬
‫اﻹدارة ﻧوع ﻣن اﻟﺟﻬود واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ) ﻋﻣﺎل ﻣﻬرة و ﻧﺻف‬
‫ﻣﻬرة و ﻓﻧﯾون ( و اﻟﻣﺎدﯾﺔ ) ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬ﻣواد ﺧﺎم‪ ،‬أﻣوال ( ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﺑﺣﯾث‬
‫ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺗﻔﺎﻋل و ﺗﻌﺎون و ﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫*اﻷﻓراد ) اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ( ‪.‬‬
‫*اﻟﻣوارد واﻷﻣوال ‪.‬‬
‫)ﻣراد زﻋﯾﻣﻲ و آﺧرون ‪ ،2008 ،‬ص‪(184‬‬ ‫*اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺳﺎﺋدة ‪.‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ﻛﻣﻔﻬوم ﻓﻲ أوﺳﻊ ﻣﻌﺎﻧﯾﻪ ﯾﺷﯾر ﻓﻲ ﺟوﻫرﻩ إﻟﻰ اﻧﻪ أﺣدى اﻟﻣرﺣل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة وﻣن ﺛم ﻓﺎن ﻫﻧﺎك ﺗداﺧﻼ ﺑﯾن ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة واﻹدارة ﺣﯾث إن اﻷوﻟﻰ ﻫﻲ إﺣدى‬
‫ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺗﺿم ﻋدة ﻋﻧﺎﺻر أﺧرى ﻣﻧﻬﺎ )اﻟﺗﻧظﯾم و اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫و رﻗﺎﺑﺔ و اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ (‬
‫‪.‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﺗداﺧﻼت ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى ﯾﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﺳﯾﺎق اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﻓﻲ اﻷداء ﺣﯾث أن ﻛﻼ‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﺗﻧظﯾم اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﺿﻼ ﻣن ذﻟك ﻓﺎن ﻧﺟﺎح اﻹدارة‬
‫ﻣرﺗﺑط إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻟذﻟك ﻓﺎن ﺣﺎﺟﺔ اﻹدارة اﻟﻘدرة واﻟرؤﺳﺎء اﻷﻛﻔﺎء ذوي اﻟﺗﻌﻠم‬
‫واﻹﺑداع ﻻ ﺗﻛﺎد ﺗﻌﺎدﻟﻬﺎ ﺣﺎﺟﺔ وﺗﺛﺑت اﻟﺗﺟﺎرب أن إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻹدارة ﺗﺗﺄﺛر ارﺗﻔﺎﻋﺎ واﻧﺧﻔﺎﺿﺎ ﺣﺳب‬
‫ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻲ ﺗﻘودﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪11‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺎﻹدارة ﻟﯾﺳت ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻟﺧﺎص وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ طﺑﯾﻌﺔ ﻛل‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻣﺻطﻠﺢ اﻹدارة ﯾﺷﯾر ﺑدرﺟﺔ اﻛﺑر إﻟﻰ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات واﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أي‬
‫اﻟﺟواﻧب اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺧﺻوص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫وﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘول ﺑﺎن اﻹدارة أوﺳﻊ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة وﺗﻌد اﻟﻘﯾﺎدة إﺣدى وظﺎﺋف وﻣﻬﺎم اﻹدارة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻊ ﻋﻠﯾﻬﺎ‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻫﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻣن أﺟل دﻓﻌﻬم ﻟﻠﻌﻣل ٕواﻧﺟﺎز اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ‪ :‬ﺗﻘوم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺳﺗﺣﻘﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﻣن وﺳﺎﺋل ﻹﻗﻧﺎع ﻣرؤوﺳﯾﻪ واﺳﺗﻣﺎﻟﺗﻬم وﺣﺛﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻌﺎون ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬وﺑﻘدرﻣﺎ ﺗﻛون درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺳﻠوك‬
‫ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬم ﻟﻧﺷﺎطﺎﺗﻬم ﺗﻛون ﻗﯾﺎدﺗﻪ ﻧﺎﺟﺣﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ‪ٕ ،‬وان ﺗﻌدد وﺗﺑﺎﯾن‬
‫وﺳﺎﺋل اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻗد ﻋﻛس اﺧﺗﻼﻓﺎ ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ و أﻧﻣﺎطﻬﺎ و ﻛﺷف ﻋن أن اﻟﻔﻬم اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣدى‬
‫إدراك اﻟﻘﺎﺋد ﻷﻓﺿل اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﺿﺑط ﺳﻠوﻛﻬم و‬
‫ﺗوﺟﯾﻬﻬم اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣرﻏوب ‪.‬‬
‫ﺗوﺣﯾد ﺟﻬود اﻟﻣرؤوﺳﯾن و ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ ﻧﺣو اﻟﻬدف ‪ :‬ان اﻟﻘﺎﺋد و ﺑﺎﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻘوى اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗوﺣﯾد ﺟﻬود ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﺧﻠق ﻓرﯾق ﻋﻣل ﻣﻧﺳﺟم و‬
‫ﻣﺗﻌﺎون‪ ،‬ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﺧﺗﻼف أﻋﺿﺎﺋﻪ ﻓﻲ أوﺟﻪ ﻣﺗﻌددة ) اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ‪ ،‬اﻟظروف اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ و‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ( وﯾوﺟﻬﻪ ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻣن ﺑﯾن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻘوى اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬
‫إﺷراك اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪12‬‬
 ‫ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم و ﺑﻠوغ أﻫداﻓﻬم ‪.‬‬
‫ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻠﻌﻣل‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﯾﻘول ﺑرﻧﺎرد ‪ ":Bernard‬إن اﻟﻘﺎﺋد ﻫو اﻟذي ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﺑﻔﺿل ﻗدراﺗﻪ‬
‫وﺟﻬودﻩ أن ﯾﻛﺗﺷف اﻟﻣﺳﺎﻟك اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻋن طرﯾﻘﻬﺎ ﺗوﺣﯾد اﻟﺟﻬود وﺗﺣﻔﯾز اﻟطﺎﻗﺎت ﻟدى‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟوظﯾﻔﻲ ‪ :‬ﻓﺎﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻧﺣو‬
‫ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻓﯾﻬم و ﺗوﺣﯾدﻩ ﻟﺟﻬودﻫم‪ ،‬ﻫو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻣﻧﺷود ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ .‬إﻻ‬
‫أن أﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﺗداﺧل ﻣﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺎت أﺧرى ﻣن اﻷﻫداف‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗداﺧل ﯾﺟﻌل ﺗﺣﻘﯾق أي‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﺧرى‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﻸﻫداف اﻟذﯾن ﯾﻧﺷدوﻧﻬﺎ ﺗﺳﺎﻋد‬
‫ﺑدورﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم ‪ ،‬و أﻫداف اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري‪ ،‬واﻷﻫداف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻛل ﻣوظف‬
‫‪) .‬ﻛﻧﻌﺎن ﻧواف ‪ ،2009 ،‬ص ‪(104-99‬‬
‫‪ -3‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة ‪:‬‬
‫ﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪ :‬ﻻن اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﺗﺑﺎدل اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻣﻊ أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ و زﻣﻼء‬
‫اﻟﻌﻣل‪ .‬وﻫم ﺑدورﻫم ﯾؤﺛرون ﻓﯾﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺄﺛﯾر ﻣﺗﺑﺎدل‪ ،‬وﻻ وﺟود ﻟﻘﺎﺋد دون أﺗﺑﺎع وﻻ أﺗﺑﺎع دون ﻗﺎﺋد‬
‫) ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر وﺗﺄﺛر اﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ :‬إن اﻟﺗﺄﺛﯾر اﺧﺗﯾﺎري ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔرد اﻟﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬ﯾﻣﻛن أن ﯾﻘﺑﻠﻪ‬
‫أو ﯾرﻓﺿﻪ ‪ .‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻣﯾز ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة ﻋن ﻣﻔﻬوم اﻟرﺋﺎﺳﺔ و ﻣﻔﻬوم اﻟدﯾﻛﺗﺎﺗورﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﺧﺗﻼف ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة ﻋن ﻣﻔﻬوم اﻹدارة‪ :‬ﻻن اﻟﻘﺎﺋد دورﻩ ﻛﻣﺎ ﯾﻘول ﻛوﺗر )‪( 1990‬‬
‫‪ Kotter‬ﻫو رﺳم اﻷﻫداف واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت أﻣﺎ اﻟﻣدﯾر وظﯾﻔﺗﻪ ﻓﻬﻲ ﺗطﺑﯾق وﺗﻧﻔﯾذ ﺗﻠك‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾرﺳﻣﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬
‫ﺧﺎﺻﯾﺔ اﻻﻧﺗﻣﺎء‪ :‬ﯾﺷﺗرط ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد أن ﯾﻛون اﺣد أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﻟﯾس ﻣن ﺧﺎرﺟﻬﺎ وﺗﺑﻘﻰ‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻷﻓراد ﯾرﺑطون اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻣﺛﻠون ﺟﻣﺎﻋﺗﻬم أﻣﺎم‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺎت أﺧرى داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم ) ﺑوﺣﻔص ﻣﺑﺎرﻛﻲ‪ ،2008 ،‬ص ‪( 114‬‬
‫‪ -4‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪13‬‬
‫ﻟﻘد ذﻫب ﻛﺛﯾر ﻣن رﺟﺎل اﻟﻔﻛر اﻹداري إﻟﻰ اﻟﻘول ﺑﺎن اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ ﺟوﻫر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫وﻗﻠﺑﻬﺎ اﻟﻧﺎﺑض وأﻧﻬﺎ ﻣﻔﺗﺎح اﻹدارة وأن أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ودورﻫﺎ ﻧﺎﺑﻊ ﻣن ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﺑدور أﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﯾﺳري ﻓﻲ ﻛل ﺟواﻧب اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺗﺟﻌل اﻹدارة أﻛﺛر دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻣل ﻛﺄداة‬
‫ﻣﺣرﻛﺔ ﻟﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﺄﺻﺑﺣت اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟذي ﯾﺣدد ﻋﻠﻰ ﺿوﺋﻪ ﻧﺟﺎح أي ﺗﻧظﯾم إداري‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﺟﻌل ﻋﻠﻣﺎء‬
‫اﻹدارة ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة ﻣوﺿوﻋﺎ رﺋﯾﺳﯾﺎ ﻓﻲ دراﺳﺗﻬم‪ ،‬وأﺻﺑﺣت ﺗﺣﺗل ﺟزء ﺑﺎرزا ﻓﻲ ﻣﻌظم ﻛﺗب إدارة‬
‫اﻷﻋﻣﺎل وﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻹداري‪) .‬ﻛﻧﻌﺎن ﻧواف‪ ، 2009 ،‬ص ‪(111‬‬
‫وﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﯾﺟب ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬و ﻟﻘد ﺣدد ﻛل ﻣن ﻛﺗز ‪ KATS‬وﻛﺎﻫن ‪ KAHN‬ﻋدة ﻋواﻣل رﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫ﺗﻘﺗﺿﻲ وﺟود اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ أي ﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﻋدم ﺷﻣوﻟﯾﺔ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬إن اﻧﺣراف ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ) اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪،‬‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬أﻧظﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ( ﻋن اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﯾﺗطﻠب وﺟود ﻗﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻪ ‪.‬‬
‫ﺗﻐﯾر ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن زاوﯾﺔ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم‪ ،‬ﻧﺟد أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم‬
‫ﻣﻔﺗوح ﯾﺳﺗﺟﯾب ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ و ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺑرز اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻫﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻗﯾﺎدة اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟذي ﯾﺗم ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب إدﺧﺎل‬
‫ﺗﻌدﯾﻼت و ﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﺟدات واﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم ذو طﺑﯾﻌﺔ ﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬إن اﺧﺗﻼف اﻟدواﻓﻊ واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت واﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت ﻟدى‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗطﻠب اﺗﺧﺎذ إﺟراءات ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣن ﻗﺑل ﻗﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺷﺑﺎع‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺳﺟﺎم واﻟﺗواﻓق ﺑﯾن اﻟﻔروق اﻟﻔردﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻛذا ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك أﻓرادﻫﺎ ‪ ) .‬ﺳﻬﯾل اﺣﻣد‬
‫ﻋﺑﯾدات ‪ ،2007 ،‬ص‪(6‬‬
‫ﺣرﻛﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻣﯾل إﻟﻰ اﻟﺗوﺳﻊ واﻟﻧﻣو وﻫذا ﯾﺗطﻠب ﺗوﺳﯾﻊ وظﺎﺋﻔﻬﺎ و‬
‫أﻧﺷطﺗﻬﺎ و ﯾؤدي ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾﯾر أو ﺗﻌدﯾل ﻓﻲ اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗﻠزم وﺟود ﻗﯾﺎدة ﻗﺎدرة‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪14‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ) .‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﺻﯾرﻓﻲ‬
‫‪ ،2006،‬ص ‪(255‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ وﻣن ﺧﻼل اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺣددﻫﺎ ﻛل ﻣن ﻛﺗز ‪ KATS‬و ﻛﺎﻫن ‪ KAHN‬ﻧﺟد أن‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﺑدور أﺳﺎﺳﻲ ﯾﺳري ﻓﻲ ﻛل ﺟواﻧب اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﺄداة ﻣﺣرﻛﺔ ﻟﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻟﻠﻘﯾﺎدة أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﺳﻼم‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺧﻼﻓﺔ ﻓﻲ اﻷرض‪ ،‬ﻣن اﺟل اﻟﺻﻼح‬
‫ِﯾﻣﺎ‬
‫وك ﻓَ‬
‫ﯾُﺣُﻛﱢﻣ َ‬
‫ِﻧُون َﺣﺗﱠﻰ َ‬
‫ﯾُؤﻣ َ‬
‫ﱢك ﻻ ْ‬
‫واﻹﺻﻼح وﻟذﻟك ﻛﺎن آﻣر اﷲ واﺿﺣﺎ ﻓﻲ ﻗوﻟﻪ ﺗﻌﺎﻟﻰ‪ ":‬ﻓَﻼ َ َورﺑ َ‬
‫ﺗَﺳﻠِﯾﻣﺎً)ﺳورة اﻟﻧﺳﺎء‪،‬اﻻﯾﺔ ‪(65‬‬
‫ﯾُﺳُﻠﱢﻣوا ْ‬
‫َﺿﯾَت َو َ‬
‫َﻧﻔُﺳ ْﻬِم ََﺣرﺟﺎً ِﻣﻣﱠﺎ ﻗ َ ْ‬
‫َﺟُدوا ﻓِﻲ أ ِ‬
‫ﺛُم ﻻ ﯾِ‬
‫َﺟرَْﺑﯾُﻧَْﻬم ﱠ‬
‫ﺷََ‬
‫وﯾﻣﻛن ﻟﻧﺎ أن ﻧﺧﺗﺻر اﻟﺣدﯾث ﻋن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ داﻓﻌﯾﺔ اﻷﻓراد ﻟﻸداء واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ورﺿﺎﻫم ﻋن اﻟﻌﻣل ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﺳﻬل ﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل أداء ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻣﺣورا رﺋﯾﺳﯾﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد وﻣرؤوﺳﯾﻪ ‪.‬‬
‫ﯾﻌﻛس اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑدراﺳﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ إدراﻛﺎ ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻛﻣﺣرك ﻟﻠﻌﻣل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ أي ﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗدرﯾب و رﻋﺎﯾﺔ اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‬
‫وﺗﺷﺟﯾﻌﻪ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع‪.‬‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي ﯾؤﺛر ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻛﻛل ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻷﻓراد واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ وﻣن ﺧﻼل ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﻬم وأداﺋﻬم ﻛﻣﺎ وﻧوﻋﺎ‪.‬‬
‫) راوﯾﺔ ﺣﺳن‪ ،2003 ،‬ص ‪(253‬‬
‫وﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﯾﻣﻛن أن ﻧﺳﺗﺧﻠص ﺑﺎن اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻫﻲ ﺣﻠﻘﺔ اﻟوﺻل ﺑﯾن اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺑﯾن ﺧطط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺻوراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫وﺗوظﯾﻔﻬﺎ أو اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻌﻬﺎ ﻟﺧدﻣﺔ أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻘول اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻔرﻧﺳﻲ ﻧﺎﺑﻠﯾون‪ "":‬ﺟﯾش ﻣن اﻷراﻧب ﯾﻘودﻩ أﺳد‪ ،‬أﻓﺿل ﻣن ﺟﯾش ﻣن‬
‫اﻷﺳود ﯾﻘودﻩ أرﻧب‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪15‬‬
‫وﻧظرا ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﯾدأب اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار وﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف ﺟواﻧﺑﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺣﺎوﻟت ﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ و اﻟﺗﻲ ﺳﻧﺗطرق إﻟﯾﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‬
‫اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣﻔﺳرة ﻟﻠﻘﯾﺎدة ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ظل اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ظﻬرت ﻋﺑر اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣدارس اﻹدارﯾﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻣن اﻟﻔﻛر اﻹداري‬
‫واﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻧﺟد أن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣدارس ﻗد ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس‬
‫واﻟﻣرؤوس داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺷرﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾر‬
‫ﻓﻲ ﺗﺟﻧﯾد اﻟﺟﻬود ﻣﺳﺗﺧدﻣﺎً اﻟرﺷد‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺣث اﻟﻌﺎﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج ﻣن أﺟل اﻷﺟور اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي اﻟﻣرﺑوط ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة أو اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ﻻﻧﺗﻘﺎد ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣدﺧﻼً رﺋﯾﺳﺎً ﻟدور اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫إذ رﻛزت ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻟﻠﻔرد وﻣرﻛزﻩ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ورﺿﺎﻩ اﻟﻧﻔﺳﻲ‪ ،‬وأﺧذت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺣﻰ ﻓﻲ ﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟدواﻓﻊ ﻛﻣﺣرك ﻟﻠﺳﻠوك واﺑﺗدأ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ دور‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة‪ .‬ﻫﻛذا ﻧرى أن اﻟﻘﯾﺎدة واﻹدارة ﻣﺗﻼزﻣﺗﺎن ﻻ ﻏﻧﺎ ﻷﺣدﻫﻣﺎ ﻋن اﻷﺧرى إذ أن اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫أﺻﺑﺣت ﻫدﻓﺎً واﻹدارة أﺻﺑﺣت وﺳﯾﻠﺔ‪ .‬وﻣن أﺑرز ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ 1-5‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣدﺧل اﻟﺳﻣﺎت‪:‬‬
‫إن اﺑرز ﻣﺎ ﯾﻣﯾز ﻣدﺧل اﻟﺳﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾرﻩ ﻟﻧﺷﺄة اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬اﻧﻪ ﯾرﺟﻊ ﻧﺷﺄة و ظﻬور‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة إﻟﻰ ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد و ﺳﻣﺎﺗﻪ وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ اﻟﺟﺳﻣﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﻋدا‬
‫ذﻟك ﻓﺎن أﻧﺻﺎر اﻟﻣدﺧل ﯾﺧﺗﻠﻔون ﺣول ﻛم وﻧوع وأﻫم اﻟﺳﻣﺎت واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﺧﺗﻠﻔون أﯾﺿﺎ ﺣول ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﺗﻠك اﻟﺳﻣﺎت واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ وراﺛﯾﺔ أم ﻣﻛﺗﺳﺑﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫اﻟﻣدﺧل ﯾﻌﺗﺑر ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻣن أﻗدم اﻟﻣداﺧل اﻟﺗﻲ اﻧﺣﺎز إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ و‬
‫ﺗﻔﺳﯾرﻩ ﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻧﺷﺄة اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻧﺳﺗطﯾﻊ أن ﻧﺗﺑﯾن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﻠﻛت ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﺎ و ﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ ﻟﻠﻘﯾﺎدة و ﻣن أﻫم ﻧظرﯾﺎت ﻫذا اﻟﻣدﺧل‪:‬‬
‫‪ 1-1-5‬ﻧظرﯾﺔ اﻟرﺟل اﻟﻌظﯾم ‪:‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪16‬‬
‫إن اﻟﺟذور اﻷوﻟﻰ ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻌود ﻟﻌﻬود اﻹﻏرﯾق و اﻟروﻣﺎن ‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺎن اﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑﺎن‬
‫اﻟﻘﺎدة ﯾوﻟدون ﻗﺎدة و أﻧﻬم ﻗد وﻫﺑوا ﻣن اﻟﺳﻣﺎت واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺟﺳﻣﺎﻧﯾﺔ واﻟﻌﻘﻠﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻌﯾﻧﻬم ﻋﻠﻰ ﻫذا ‪ ) .‬ﻋﺑد اﻟﺷﺎﻓﻲ ﻣﺣﻣد اﺑو اﻟﻔﺿل ‪ ،1996 ،‬ص ‪(16‬‬
‫ﺗﻘول ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أن اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﺗﺣدث ﻟﻠﺣﯾﺎة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋن طرﯾق أﻓراد ﻣن أﺻﺣﺎب‬
‫اﻟﻘدرات واﻟﻣواﻫب اﻟﺑﺎرزة‪ ،‬وﻟﻛن ﻧﺣن ﻧﻼﺣظ إن اﻟﻘﺎﺋد ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ إﺣداث أي ﺗﻐﯾﯾر إﻻ إذا ﻛﺎﻧت‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﺳﺗﻌدة ﻟﻘﺑول ﻫذا اﻟﺗﻐﯾر ﻛﺎﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺣدﺛت ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻌﻧﺎ اﻟﻌرﺑﻲ و ﻻﻗت‬
‫ﻧﺟﺎﺣﺎ ﻛﺑﯾرا ﻷﻧﻬﺎ وﺟدت ﻋﻘول أﻧﺎس ﻣﻬﯾﺄة ﻟﻘﺑوﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺑل و ﻻﺣﺗﺿﺎﻧﻬﺎ واﻟﺗﺣﻣس ﻟﻬﺎ‪ ) .‬ﻛﺎﻣل‬
‫ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد ﻋوﯾﺿﺔ‪ ، 1996 ،‬ص ‪(106‬‬
‫ﺗؤﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﺎن اﻟﻘﺎدة ﯾوﻟدون وﻻ ﯾﺻﻧﻌون‪ .‬ﺣﯾث ﺗوﻟد ﻣﻌﻬم ﺧﺻﺎﺋﺻﻬم‬
‫وﺳﻣﺎﺗﻬم اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻣﻧذ اﻟﺻﻐر‪ .‬واﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﺗﻐﯾﯾرات ﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ .‬وﺳﻣﯾت‬
‫ﺑﻬذا اﻻﺳم ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻌظﯾﻣﺔ أو اﻟﻔذة واﻟﻣوﻫوﺑﺔ ﺻﺎﺣﺑﺔ اﻟﻘدرات اﻟﺧﻼﻗﺔ‪ ،‬وﻣن‬
‫اﻟواﺿﺢ أن ﻫﻧﺎك ﻧدرة ﻓﻲ ﻫؤﻻء اﻟﻘﺎدة اﻟﻌظﺎم ﻻﺳﯾﻣﺎ وان اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﺻﻔﺎﺗﻬم اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻻ ﺗوﺟد‬
‫ﻋﻧد اﻟﺑﺷر ﺑﻧﻔس اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻣواﺻﻔﺎت‪.‬‬
‫‪ 2-1-5‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت )‪-:(The Trait Theory of Leadership‬‬
‫ﺗرﺗﻛز ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ﻧﻔﺳﻪ ‪ ،‬ﻓﺗﻧطﻠق ﻣن اﻟﺳؤال اﻟرﺋﯾﺳﻲ‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺻﻔﺎت أو اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﻣن اﻟﻘﺎﺋد ﻗﺎﺋدا ؟‬
‫و ﻗد ارﺗﺑطت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ارﺗﺑﺎطﺎ وﺛﯾﻘﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﻧظرﯾﺔ اﻟرﺟل اﻟﻌظﯾم ‪The Great‬‬
‫‪ ،Man Theory‬ﺑﺣﯾث اﺳﺗﻧدت ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻷﻓراد ﯾﺻﺑﺣون ﻗﺎدة ﻷﻧﻬم وﻟدوا‬
‫ﻣزودﯾن ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻔطرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﻫﻠﻬم ﺑﺎن ﯾﺣﺗﻠوا ﻫذﻩ اﻟﻣرﺗﺑﺔ ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺗؤﻣن‬
‫ﺑﻔﻛرة أن'' اﻟﻘﺎﺋد ﯾوﻟد و ﻻ ﯾﺻﻧﻊ ''‬
‫وﺗﻌﺗﺑر ﻧظرﯾﺔ ﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻣن أوﻟﻰ اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ اﻫﺗﻣت ﺑدراﺳﺔ ظﺎﻫرة اﻟﻘﯾﺎدة‪،‬‬
‫وﻗد ﻛﺎن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻓﯾﻬﺎ ﯾﺗرﻛز ﺣول ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺑﺣث ﻋﻧﻬﺎ وﺗﺣدﯾد ﺗﻠك اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺟﺳﻣﺎﻧﯾﺔ‬
‫واﻟﻌﻘﻠﯾﺔ واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﻣﯾزة اﻟﻣوروﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎدة ‪ ) .‬ﺳﻌﯾد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺻري‬
‫‪ ،1999 ،‬ص ‪(197‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪17‬‬
‫ﻓﻘد أﻗدم ﻛﯾث داﯾﻔﯾز‪ ،‬ﺑﻌد اطﻼﻋﻪ و دراﺳﺗﻪ ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﺑﺣﺎث اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﯾدان‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺧﯾص ﻫذﻩ اﻟﺳﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﺗواﻓر ﻓﻲ اﻟﻘﺎدة اﻟذﯾن ﯾؤدون دورﻫم‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي ﺑطرﯾﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬
‫اﻟذﻛﺎء ‪ :‬ﻣﺗوﺳط ذﻛﺎء اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻔوق ﻓﻲ ﻛل اﻟﺣﺎﻻت ﻣﺗوﺳط ذﻛﺎء ﺗﺎﺑﻌﯾﻪ أو ﻣرؤوﺳﯾﻪ ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻊ ذﻟك ﯾﺟب أن ﻻ ﯾﻛون اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟطرﻓﯾن ﻛﺑﯾرا ﻻن ذﻟك ﯾؤدي إﻟﻰ إﻋﺎﻗﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‬
‫ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد وﻣرؤوﺳﯾﻪ‬
‫اﻟﻧﺿﺞ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬إن اﻟﻘﺎدة ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻛوﻧون أﻛﺛر اﺗزاﻧﺎ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻣﯾزﻫم ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس و اﺣﺗرام اﻟذات ‪ ،‬و اطﻼﻋﻬم اﻟواﺳﻊ و اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬم اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ ‪.‬‬
‫داﻓﻊ اﻻﻧﺟﺎز‪ :‬ﯾﺗﺻف اﻟﻘﺎدة ﻋن ﻏﯾرﻫم ﺑﻘوة اﻻﻧﺟﺎز اﻟذي ﯾﻌﺑر ﻋن ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬و ﺛﻘﺔ اﻟﻐﯾر ﻓﯾﻪ واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ أداء اﻟﻣﻬﺎم ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ :‬وﺗﻌﺑر ﻋن إدراك اﻟﻘﺎﺋد ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟرواﺑط واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ داﺧل‬
‫ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻻ ن ذﻟك ﺳﯾﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟوﺟداﻧﻲ ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﯾﻛﺳب اﺣﺗراﻣﻬم‪،‬‬
‫)ﻣراد زﻋﯾﻣﻲ و آﺧرون ‪ ،2008 ،‬ص ص ‪( 190-189‬‬ ‫وﯾﻌزز ﻣن ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫إﻻ أن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟم ﺗﺳﺗﻣر طوﯾﻼ ﻟﻌدة أﺳﺑﺎب‪:‬‬
‫ظﻬور ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس واﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﻧﺎدي ﺑﺎن ﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫ﻻ ﺗوﻟد ﻣﻊ اﻟﻔرد ﻓﺎﻟﺟزء اﻷﻛﺑر ﻣﻧﻬﺎ ﯾﻛﺗﺳب ﻣن ﺗﺟﺎرب اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة وﻣن ﺗﻔﺎﻋﻠﻪ ﻣﻊ ﺣرﻛﺔ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﺟود ﺳﻣﺎت ﻟﻠﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ دراﺳﺎت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ ﻏﯾر اﻟﻘﺎدة وﻋدم‬
‫وﺟود ﻛل ﺳﻣﺎت ﻫذﻩ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل اﻟﻘﺎدة ‪.‬‬
‫ﻟم ﺗﻧﺟﺢ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻘدر ﻣن ﻛل ﺳﻣﺔ ﻣن ﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺟب أن ﺗﺗواﻓر ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﺷل ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ودراﺳﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﺳﻣﺔ واﺣدة‬
‫ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻘﺎدة وﻏﯾر اﻟﻘﺎدة ‪.‬‬
‫وﻟﻘد ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻔﺗرض أﯾﺿﺎ أن ﺗﻠك اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻣوروﺛﺔ ﯾﻣﻛن اﻧﺗﻘﺎﻟﻬﺎ ﻣن ﻣوﻗف‬
‫إﻟﻰ آﺧر ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﻣن ﺗﺗواﻓر ﻓﯾﻪ ﺗﻠك اﻟﺳﻣﺎت ﯾظل ﻗﺎﺋدا ﻓﻌﺎﻻ ﻣﻬﻣﺎ اﺧﺗﻠﻔت اﻟﻣواﻗف اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪18‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾوﺟد ﻓﯾﻬﺎ‪ .‬إﻻ أن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻐرض ﻟم ﺗﺛﺑت ﺻﺣﺗﻬﺎ ﻓﻘد وﺟد أن ﻫﻧﺎك‬
‫ﺗراﻛﯾب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺳﻣﺎت ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻊ ﻣواﻗف ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﻣﻣﯾزة دون ﻏﯾرﻫﺎ‪ ).‬ﺳﻌﯾد‬
‫ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺻري‪ ،1999 ،‬ص ص ‪(198-197‬‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ‪:‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻗد ﻻﻗت اﺳﺗﺣﺳﺎن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‪ ،‬إﻻ أن ذﻟك ﻟم ﯾﺣﻣﯾﻬﺎ ﻣن ﺳﻬﺎم‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ ﻧﺎﻟت ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻣن أﻫم اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ‪:‬‬
‫إﻫﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟدور اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ إﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺣﯾث أﺛﺑﺗت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت أن‬
‫ﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻣرﻫون ﺑﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣرؤوﺳﯾن و ﺗﻌﺎوﻧﻬم ﻣﻌﻪ ‪.‬‬
‫ﻟم ﯾﺣددوا اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻠﺳﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻓﻘد أﺛﺑﺗت‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ اﻧﻪ ﻣن اﻟﻧﺎدر ﺟدا إﯾﺟﺎد ﺗﺷﺎﺑﻪ ﻓﻲ ﻛل اﻟﺟواﻧب ﺑﯾن ﻗﺎﺋدﯾن أو أﻛﺛر‪) .‬ﻣراد‬
‫زﻋﯾﻣﻲ وآﺧرون‪ ،2008 ،‬ص ص ‪(190-189‬‬
‫‪ 2-5‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣدﺧل اﻷﺳﻠوب ) اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ( ‪:‬‬
‫ﺑدأت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن أﺑﺣﺎث اﻟﻘﯾﺎدة أﺛﻧﺎء اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗزاﯾد اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺗطوﯾر ﻗﺎدة ﻋﺳﻛرﯾﯾن‪ ،‬و ظﻬرت وﺗطورت ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺣدﺛﯾن ﻫﺎﻣﯾن ‪:‬‬
‫إﺧﻔﺎق ﻧظرﯾﺎت اﻟﺳﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم و ﺗﻔﺳﯾر واﺿﺢ ﻣﻘﺑول ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ‪.‬‬
‫ظﻬور ﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻧﺗﯾﺟﺔ دراﺳﺎت ﻫوﺛورن ‪.‬‬
‫وﻫﻛذا ﺗﺣول اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن إﻟﻰ ﺟﺎﻧب أﺧر وﻫو اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي ﺑدﻻ ﻣن‬
‫اﻟﺳﻣﺎت اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ اﻓﺗراض أن ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﯾؤﺛر ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل وﺗﻔﺗرض‬
‫ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت واﻟﻧظرﯾﺎت أن اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻣﺣدد ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻫو اﻟﻘﺎﺋد وﻟﻛن ﻟﯾس ﺳﻣﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﺑل‬
‫ﺳﻠوﻛﻪ اﻟذي ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣﺣﺻﻠﺔ ﺗﻔﺎﻋل ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺑدﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬
‫و اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل أﺳﻠوﺑﺎ أو ﻧﻣطﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﻟﻘﯾﺎدﺗﻪ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗﺣول ﯾﻌﺗﺑر ﻫﺎﻣﺎ ﯾﻧطوي ﻋﻠﯾﻪ اﻋﺗﻘﺎد ﺑﺎن‬
‫اﻟﺳﻠوك ﯾﻣﻛن ﺗﻌﻠﻣﻪ و ﺗﻐﯾﯾرﻩ ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺳﻣﺎت ﺗﻌﺗﺑر ﻧﺳﺑﯾﺎ ) ﻣوروﺛﺔ( و ﻫﻛذا ﯾﺳﻌﻰ اﻟﺑﺎﺣﺛون‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد وﺗﻌرﯾف أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك ) أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدة ( اﻟﺗﻲ ﻣﻛﻧت اﻟﻘﯾﺎدة ﻣن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪19‬‬
‫ﻟﻘد ﻛﺎن ﻣن ﺑﯾن اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ ﺗﺟﺎرب ﻫوﺛورن ﻫﻲ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫ﻧﻣط اﻹﺷراق و اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ودﻟت ﻋﻠﻰ أن ﻧﻣط اﻹﺷراف اﻟﻣﺳﺎﻧد اﻟﻣؤازر ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر اﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وأدى ﻫذا اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج ) اﻟذي ﺛﺑﺗت ﻋدم ﺻﺣﺗﻪ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد ( إﻟﻰ اﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑوﺟود‬
‫اﻷﺳﻠوب اﻷﻓﺿل ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬اﻹﺷراف‪ ،‬وﻗد ﻋززت دراﺳﺎت ﻛﯾرت ﻟﯾون ﻓﻲ اﻟﻣراﺣل اﻷوﻟﻰ ﻫذا‬
‫اﻻﻋﺗﻘﺎد ﺣﯾﻧﻣﺎ اﺗﺿﺢ أن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪ ،‬اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﯾﻔﺿﻠون اﻷﺳﻠوب اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ ﻋﻠﻰ أي‬
‫اﻷﺳﻠوﺑﯾن اﻷوﺗوﻗراطﻲ و اﻟﻣﺗﺳﺎﻫل‪ ) .‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم ‪ ، 2004 ،‬ص‪(201‬‬
‫وﻣن أﻫم دراﺳﺎت ﻫذا اﻟﻣدﺧل ‪ :‬دراﺳﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻫﺎﯾو ودراﺳﺎت ﻣﺗﺷﯾﻐﺎن وﻧظرﯾﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ‬
‫اﻻدارﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ 1-2-5‬دراﺳﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻫﺎﯾو‪:‬‬
‫وﺻﻔت ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻫﺎﯾو ﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدة وﻓق ﺑﻌدﯾن ﻫﺎﻣﯾن وﻫﻣﺎ ‪:‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣوﺟﻪ ﻧﺣو اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﺷﺧﺎص ) اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن(‬
‫واﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻛﺑﻌد ﺛﺎن‪ .‬أﺟرى اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ إطﺎر ﻫذا اﻟﺗﺻور ﻋدة‬
‫ﺑﺣوث ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟدراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻫذﯾن اﻟﺑﻌدﯾن ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج‬
‫واﻷداء ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬وﻟﺧص ﻓروم )‪ (1976‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟﺑﺣوث اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻓﯾﻣﺎ‬
‫ﺑﯾن )‪ (1974-1955‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫أن ﻣرؤوﺳﻲ ﻗﺎدة اﻟﺑﻌد اﻷول ) اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﺷﺧﺎص( ﻫم أﻛﺛر رﺿﺎ ﻋن ﺳﻠوك ﻗﺎدﺗﻬم‬
‫ﻣن ﻣرؤوﺳﻲ ﻗﺎدة اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ ) اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل ( ﻛﻣﺎ أن ﻣرؤوﺳﻲ اﻟﺑﻌد اﻷول اﻗل ﺗﻐﯾﺑﺎ‬
‫وﺷﻛوى ﻣن ﻣرؤوﺳﻲ ﻗﺎدة اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪.‬‬
‫أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻧوع اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻷداء ﺗرﺗﺑط أﻛﺛر ﻣﺎ ﺗرﺗﺑط ﺑﻧوع اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﻘد‬
‫وﺟدت ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﻌد اﻷول واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻷداء ﻋﻧد ﻗﺎدة اﻟطﺎﺋرات اﻟﺣرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ‬
‫وﺟدت ﻋﻼﻗﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﻌد اﻷول واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻗﻲ اﻷداء ﻋﻧد ﺑﻌض ﻗﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺑﺗر وﻛﯾﻣﺎوﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﺿرورة اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻐﯾرات اﻟظرﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﻌدﯾن اﻷول‬
‫واﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن ﺟﻬﺔ وﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪20‬‬
‫وﯾﺑدو ﻣن ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺑﺣوث اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﻧظور ﻋدم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺑﻠورة ﺑﻌد‬
‫ﺛﺎﻟث ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة وﻓق اﻟﺑﻌد اﻷول و ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة وﻓق‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ أي ﺑﻌد ﯾراﻋﻲ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻗدر اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﺑﻬذا اﻟﻌﻣل إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻣراﻋﺎة‬
‫اﻟظروف اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﻧﺷﺎط اﻟﻌﻣﺎل اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪) .‬‬
‫ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﺷوي‪ ، 1992 ،‬ص ‪(160‬‬
‫‪ 2-2-5‬دراﺳﺎت ﻣﺗﺷﯾﻐﺎن ‪: Michigan Studies‬‬
‫ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﻛﺎن ﻓﯾﻪ ﺑﺎﺣﺛوا ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻫﺎﯾو ﯾﺟرون دراﺳﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺑدأت ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺗﺷﯾﻐﺎن ﺑرﻧﺎﻣﺟﺎ ﻣن اﻷﺑﺣﺎث اﻟﻣﻛﺛﻔﺔ ﺣول اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻫم ‪Likert,Katz ,‬‬
‫‪ Kehn‬و ﻗﺎﻣوا ﺑﺗﺣدﯾد ﻋﻧﺻرﯾن‪ ،‬ﺑﻌدﯾن ﻟﻠﻘﯾﺎدة وﻫﻣﺎ ‪:‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣل ‪Employee Orientation‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج ‪ /‬اﻟﻌﻣل ‪Production (job) Orientation‬‬
‫ﯾﺻف اﻟﺑﻌد اﻷول ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﺷﯾر إﻟﻰ اﻧﻪ ﯾﻧظر ﻟﻸﻓراد ﺑﺎن ﻟﻬم أﻫﻣﯾﺔ ذاﺗﯾﺔ‬
‫وﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ ﻓردﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل وﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج ﻓﯾﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟذي‬
‫ﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج و اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬وﯾﻌﻛس اﻻﻓﺗراض ﺑﺎن اﻟﻌﺎﻣل ﻣﺟرد أداة ووﺳﯾﻠﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺔ ‪.‬‬
‫وﻗد ﺗﻧﺑﻪ ﻟﯾﻛرت وزﻣﻼؤﻩ اﻟﺛﻐرات اﻟدراﺳﺎت اﻷﺧرى ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ وﺳﻌوا اﻟﻰ‬
‫ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟدﻗﯾق ﻓﻲ دراﺳﺎﺗﻬم واﻟﺗﺣﻛم و اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻗﯾد اﻟدراﺳﺔ‬
‫وﻗد أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻣﺷرﻓون اﻟذﯾن ﺣﻘﻘوا اﻋﻠﻲ أداء ﺑﺄﻧﻬم ﯾﻬﺗﻣون ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﻣﺷﻛﻼت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﯾﺳﻌون ﻟﺑﻧﺎء ﺟﻣﺎﻋﺎت ﻋﻣل ﻓﺎﻋﻠﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوﯾﺎت أداء ﻋﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬
‫وﻓﻲ وﻗت ﻻﺣق ﻗﺎم ﻋدد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺗﺷﯾﻐﺎن ﺑﺗطوﯾر ﻧﻣطﻲ ﻗﯾﺎدي اﻋﺗﻣﺎدا‬
‫ﻋﻠﻰ دراﺳﺎت اوﻫﺎﯾو‪:‬‬
‫اﻹﺷراف اﻟﻌﺎم ‪General supervision‬‬
‫اﻹﺷراف اﻟﻣﻛﺛف ‪Close supervision‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪21‬‬
‫وﻗد أﺷﺎرت ﻣﻌظم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ أن اﻹﺷراف اﻟﻣﻛﺛف ﻗد ارﺗﺑط ﺑدرﺟﺔ رﺿﺎ ﻣﺗدﻧﯾﺔ واوﺟد‬
‫ﻣﺷﺎﻋر ﻋداﺋﯾﺔ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻷﻗﺳﺎم ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻛﺎن اﻹﺷراف ﻓﯾﻬﺎ ﻋﺎﻣﺎ ‪ .‬و ﻫﻛذا‬
‫ﻓﻘد ﻛﺷﻔت اﻟدراﺳﺎت أن ﻣﺷرﻓﻲ اﻷﻗﺳﺎم ذات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻛﺎﻧوا ﯾطﺑﻘون ﺑﺷﻛل واﺿﺢ‬
‫أﺳﻠوب اﻷﺷراف اﻟﻌﺎم ‪ ،‬و ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟذي ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺣﯾن إن ﻣﺷرﻓﻲ اﻷﻗﺳﺎم ﻣﺗدﻧﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج ﻛﺎﻧوا ﯾطﺑﻘون أﺳﺎﻟﯾب وﻓﻧون ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ – إﺷراف ﻣﻛﺛف و اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻹﻧﺗﺎج ‪) .‬‬
‫ﺣﺳن ﺣرﯾم‪ ، 2004 ،‬ص ‪( 205‬‬
‫‪ 3-2-5‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪:‬‬
‫ﻗدم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﻼك وﻣوﺗون ‪ ، BLAKE & MOUTON‬ﺣﯾث ﺗﻌرﺿﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻹداري إﻟﻰ ﺗﺣﻠﯾل أوﺿﺢ ﻟﻠﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي و ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺗﻘدم اﻟﻧﻣﺎذج‬
‫اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻌﺗﻣدﻫﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻓﺎﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﯾؤﻛدان إن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻬﺗم ﺑﻣﺗﻐﯾرﯾن‬
‫أﺳﺎﺳﯾﯾن و ﻫﻣﺎ اﻹﻧﺗﺎج ) اﻟﻌﻣل ( واﻷﻓراد ‪ .‬ﺣﯾث ﺗﻘوم ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻋﻠﻰ ﺑﻌدﯾن‪ ،‬اﻟﺑﻌد‬
‫اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌطﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﯾر ﻟﻸﻓراد واﻟﺑﻌد اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌطﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﯾر‬
‫ﻟﻠﻌﻣل ‪ .‬و ﺗﻣﺛل اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌطﺎة ﻟﻠﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣور اﻟراﺳﻲ أﻣﺎ اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌطﺎة ﻟﻸﻓراد ﻓﺗﻣﺛل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣور اﻷﻓﻘﻲ وﯾﻘﺳم ﻛل ﻣﺣور إﻟﻰ ﺗﺳﻊ درﺟﺎت ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺷﻛل اﻟﺳﺎﺑق ﯾوﺿﺢ‬
‫اﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋدة ﺗرﺗﯾﺑﺎت ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺑﯾن اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌطﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﯾر ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرﯾن‪ ،‬وﻗد ﺣدد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن‬
‫ﺧﻣس ﻧﻣﺎذج أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر وﺗﺗﺧذ ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻹداري اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ "" ﺷﺒﻜﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﻟﺒﻠﻴﻚ و ﻣﻮﺗﻮن‬
‫‪-9‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﻓﻮري‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‬

‫‪-5‬‬
‫‪5‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪22‬‬
 ‫ﺿﻌﻴﻒ‬
‫‪-1‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻓﻮري‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﻧﻣوذج ]‪ [1-1‬اﻟﻘﺎﺋد ﻻ ﯾﻌطﻲ إﻻ أﻫﻣﯾﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﺟدا ﻟﻠﻌﻣل وﻟﻸﻓراد وﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺳﻠﺑﻲ‪ ،‬وﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻘﯾرة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺳﯾر اﻟذي ﯾﻧﺗﻬﺞ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟﻘﯾﺎدي ﻻ‬
‫ﯾﻘﺑل ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﺧطرا ﻋﻠﯾﻪ وﯾﺑرر أﺧطﺎءﻩ ﺑﺈﻟﻘﺎء اﻟﻠوم ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن ‪.‬‬
‫اﻟﻧﻣوذج ]‪ :[1-9‬ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟﻘﯾﺎدي ﯾرﻛز اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﯾوﺟد‬
‫ﺗﻔﺎﻫم وﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس و اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻬو ﯾﺳﻌﻰ ﻻن ﯾﻌﺟب ﺑﻪ اﻟﺟﻣﯾﻊ‪ ،‬أﻣﺎ درﺟﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج ﻓﻬﻲ ﺿﻌﯾﻔﺔ ﺟدا ‪.‬‬
‫اﻟﻧﻣوذج ]‪ :[9-1‬اﻟﻘﺎﺋد ﻣن ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﯾﻬﺗم ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج وﯾﻬﻣل ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪ ،‬أي ﻻ ﯾﻌطﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﺗذﻛر ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد ﻓﻬو ﻗﺎﺋد أوﺗوﻗراطﻲ ﯾﻌﺗﺑر اﻷﻓراد ﻣﺛل ﻋواﻣل‬
‫اﻹﻧﺗﺎج اﻷﺧرى ‪.‬‬
‫اﻟﻧﻣوذج ]‪ :[5-5‬ﯾﺑﺣث اﻟﻣﺳﯾر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ اﻟﺣل اﻟوﺳط‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﻣﺎ ﯾؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﻠوﻛﻪ ﻋﺎﻣل اﻹﻧﺗﺎج وﻋﺎﻣل اﻷﻓراد‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻌﻣل ﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟطرﻓﯾن ﺑﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد‬
‫وﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺳﯾر ﻣن اﻟﻧﻣوذج ]‪ [5-5‬إذن ﯾوازن ﺑﯾن اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻌطﻰ‬
‫ﻟﻸﻓراد واﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻌطﻰ ﻟﻺﻧﺗﺎج ‪.‬‬
‫اﻟﻧﻣوذج ]‪ :[9-9‬اﻟﻣﺳﯾر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ إﻋطﺎء درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﻟﻛل ﻣن اﻹﻧﺗﺎج واﻷﻓراد‪ ،‬ﻓﻬو ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻷﻓراد وﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم وﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣﻧﺎخ ﻋﻣل ﻣﻼﺋم‪ .‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻟدﯾﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل إﺷراك‬
‫اﻷﻓراد ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ .‬وﯾﻌطﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻸﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧﺟزة ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻓﻬــــــــــــــــــــذا‬
‫اﻟﻧﻣوذج ﻣن اﻟﻣﺳﯾرﯾن ﻗـــــــــــــــــــــــــــﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻷﻓراد وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣـــــــــــــــــﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻧﻣوذج ]‪ [9-9‬ﻫو اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ .‬إن ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺗﻘدم ﻟﻧﺎ ﺧﻣﺳﺔ ﻧﻣﺎذج‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪23‬‬
‫ﻗﯾﺎدﯾﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج ﻫﻧﺎك ﻋدة ﻧﻣﺎذج أﺧرى ﯾﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن درﺟﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌطﺎة ﻟﻺﻧﺗﺎج و درﺟﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌطﺎة ﻟﻸﻓراد ‪.‬‬
‫واﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ ﻫو اﻟﻧﻣوذج ]‪ [9-9‬ﻛﻣﺎ ﺳﺑق أن اﺷرﻧﺎ ﻷﻧﻪ ﯾﺣﻘق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ و‬
‫أﻫداف اﻷﻓراد ﻓﻲ آن واﺣد ﺑﺻورة ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ‪ .‬ﻟﻛن ﻣن اﻟﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﯾرﯾن اﻟذﯾن ﯾﻣﺗﻠﻛون اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗؤﻫﻠﻬم ﻷداء اﻟدور اﻟﻘﯾﺎدي ﺑﻬذﻩ اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﯾﺑﻘﻰ‬
‫اﻟﻣﺟﺎل ﻣﻔﺗوح أﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻹﺗﺑﺎع أﺳﺎﻟﯾب اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻘدرات اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ ) .‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح ﺑوﺧﻣﺧم ‪ ، 2011 ،‬ص ‪(246‬‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي ﺑﺎﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻻ ﯾﻣﻛن إﻫﻣﺎل أﻫﻣﯾﺔ اﻷﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدي وﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎﻟك ﺗﻧﺎﻗض ﻛﺑﯾر ﺑﯾن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت ﺑﺎﻟﻘدر اﻟذي ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺻورة‬
‫واﺿﺣﺔ ﺗﺄﺛﯾر أﻧﻣﺎط‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ‪.‬‬
‫ﯾﺑدو أن اﻷﻧﻣﺎط اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ أو اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ أو اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫أو ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫ﺗؤدي إﻟﻰ ﻣﺷﺎﻋر أﻓﺿل و رﺿﺎ أﻋﻠﻰ وروح ﻣﻌﻧوﯾﺔ وداﻓﻌﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺗﯾن ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎﻟك إﺷﺎرات إﻟﻰ أن اﻟﻧﻣط اﻟﺗﺳﻠطﻲ ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ ﻣؤﺷرات إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ و ذﻟك ﺑﺷرط‬
‫أن ﯾﻣﺎرس اﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻟﻧﻣط ﺑﺎﺳﺗﻣرار وأن ﯾﺗواﺟد اﻟﻘﺎﺋد ﺑﯾن ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﺑﺻورة داﺋﻣﺔ ‪.‬‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺎت ‪:‬‬
‫ﺗﻔﺗرض دراﺳﺎت أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة ﺿﻣﻧﯾﺎ أن ﻫﻧﺎﻟك ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺑﺑﯾﺔ ﺑﯾن ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة و ﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ) اﻷداء واﻟرﺿﺎ( وﺗﺣﺎول اﻟدراﺳﺎت اﺧﺗﯾﺎر ﺻﺣﺔ أو ﻋدم ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛن‬
‫اﻟدراﺳﺎت ﻟم ﺗﺗم ﺑﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ دﻗﯾﻘﺔ وﺻﺎرﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻠم ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﺟرﯾﺑﻲ اﻟﻣﺣﻛم ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪24‬‬
‫أﻫﻣﻠت دراﺳﺎت أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻷﺧرى اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوﻗف وﻏﯾرﻩ واﻋﺗﺑرت أن‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺣددﻫﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻘط ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻣت ﻛل دراﺳﺎت ﻟﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة ﻧﻣوذج ﺷدﯾد اﻟﺗﺑﺳﯾط ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫ﻫذا اﻟﺳﻠوك ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻹ ﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ورﺿﺎ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻬﻧﺎﻟك اﻓﺗراض ﺿﻣﻧﻲ ﺑﺎن ﻫﻧﺎﻟك ﻧﻣطﺎ‬
‫اﻣﺛل ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻫو اﻟذي ﯾﺣﻘق اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬وأن ﻫﻧﺎﻟك ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷرة وﺧطﯾﺔ ﺑﯾن أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ و ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌﻧﻲ إﻏﻔﺎل اﻟﻣﻌﻘد ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻧت ﻣﺗﻐﯾرات أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻣﺛل ﻣﺗﻐﯾرات ﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻣرﻛﺑﺔ‪ ،‬وﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻻ‬
‫ﯾﺟوز ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻣﺗﻐﯾرات ﺳﻠوﻛﯾﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻛﻣﺎ وﻧوﻋﺎ ‪.‬‬
‫أﺧﻔﻘت اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﺑرﻫﺎن ﺗﺟرﯾﺑﻲ ﻗوي ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة وﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ) ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم ‪ ، 2004 ،‬ص‪(210‬‬
‫وﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﻧﻼﺣظ أن ﻛﻼ ﻣن ﻣدﺧل اﻟﺳﻣﺎت و ﻣدﺧل اﻷﺳﻠوب ﻗد أﻫﻣﻼ اﻟﻣوﻗف اﻟذي‬
‫ﺗﻣﺎرس ﻓﯾﻪ اﻟﻘﯾﺎدة ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن اﻫﺗﻣﺎ ﻓﻘط ﺑﺎﻟﻘﺎﺋد ) ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ او ﺳﻣﺎﺗﻪ و ﺳﻠوﻛﻪ ( ﻟذا ﺟﺎءت‬
‫اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻟﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣوﻗف ‪.‬‬
‫‪ 3-5‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدﺧل اﻟﻣوﻗﻔﻲ ‪:‬‬
‫ﺗﺄﺧذ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن ﻋواﻣل أﺧرى‪ ،‬ﺗﺳﻣﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣوﻗف‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي‪ ،‬ﻫذا اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﺗﺻﻧﻌﻪ ﻛل ﻣن ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻣل وأﻓراد اﻟﻔرﯾق‪ ،‬ووﺿﻌﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺿﻣن‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺗﺻرف طﺑﻘﺎ ﻟﻠﻣوﻗف اﻟذي ﯾﻛون ﻓﯾﻪ‪ ،‬واﻟذي ﯾﺗﻐﯾر ﺑﺗﻐﯾر‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣوﻗف ) اﻟظروف( ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪25‬‬
 ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺣﺴﻦ ﻣﺤﻤﻮد ﺣﺴﻦ ﻧﺎﺻﺮ ‪ ، 2010 ،‬ص‪27‬‬
‫أﺷﻬر ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ 1-3-5‬ﻧظرﯾﺔ ﻓﯾدﻟر اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﺗﺑﺎع ) ‪ (1978‬اﻟذي ﯾرى أن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ‬
‫ﻣﺣﺻﻠﺔ ﺗﺿﺎﻓر ﺳﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻣﻊ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﯾوﺟد ﻓﯾﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﯾدﻟر ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻷﺗﺑﺎع‬
‫طﺑﯾﻌﺔ و ﺑﻧﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﺗم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ ‪ ،‬أي ﻫل أﻫداف اﻟﻌﻣل و ادوار اﻹﺗﺑﺎع ﻣﺣددة ‪.‬‬
‫ﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﺋد ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻫل اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻗوة أم ﺿﻌف ؟‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺣﺑوب و ﻣوﺛوق ﺑﻪ ﻣن ﻗﺑل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫ﺳﻠطﺗﻪ ﻗﺎﺋﻣﺔ ) ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺟزاء و اﻟﻌﻘﺎب ‪ ،‬و ﻟﻪ دﻋم ﺗﻧظﯾﻣﻲ ( ‪.‬‬
‫إن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻟـ '' ﻓﯾدﻟر'' اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل أﺣﺳن ﺗﻣﺛﯾل ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﺗﻣﺗﺎز‬
‫ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ‪ ،‬طﺑﻘﺎ ﻟﻠﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻛون ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪ .‬وﻫﻲ إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﺗﺣﺎﻛﻲ ﻣﺎ ﯾﺟري‬
‫ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟواﻗﻌﯾﺔ‪ .‬ﻏﯾر أن ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻟﻣواﻗف اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ أﻛﺛر ﺗﻌﻘﯾدا ﻣﻣﺎ ﺟﺎء ﺑﻪ ﺗﺻور'' ﻓﯾدﻟر‬
‫'' ﻛﻣﺎ ﻗﺎل ''' ﺗﺷﺎرﻟز ﻫﺎﻧدي ''' )‪ ( 1981 ، 96‬ﻟذي ﺧﺗم اﻟﻧﻘﺎش ﺑﻣﺎ اﺳﻣﺎﻩ '' ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪26‬‬
‫اﻷﻧﺳب '''‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻓﻲ أي ﻣوﻗف ﯾواﺟﻬﻪ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻫﻧﺎك أرﺑﻌﺔ ﻋواﻣل ﻣؤﺛرة ﯾﺟب أﺧذﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻋﺗﺑﺎر ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و أﺳﻠوﺑﻪ اﻟﻣﻔﺿل ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﯾﻛوﻧون ﻓﯾﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣل ‪ :‬أﻫداﻓﻪ و اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻻﻧﺟﺎزﻩ‬
‫اﻟﻣﺣﯾط ‪ :‬اﻟوﺿﻊ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻘﺎﺋد ‪ ،‬ﺟﻣﺎﻋﺗﻪ و أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻬم ‪.‬‬
‫ﻟذﻟك ﻓﺎن اﻧﺳب ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗؤﻛد ﻋﻠﻰ ﺗؤﻛد ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻷﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدي‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ ‪ ،‬و ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗرى أن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺗﺗﺣﻘق ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﺗﺟﺎﻧس ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻘﺎﺋد و اﻷﺗﺑﺎع و‬
‫اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺣﯾط ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪) .‬ﺑوﺣﻔص ﻣﺑﺎرﻛﻲ‪ ،2008 ،‬ص ص‪(120-119‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺣﺴﻦ ﻣﺤﻤﻮد ﺣﺴﻦ ﻧﺎﺻﺮ ‪، 2010 ،‬ص‪29‬‬

‫‪ 2-3-5‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر – اﻟﻬدف ‪: Path –Goal Leadership‬‬
‫ﺗﻧﺳب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻠﻛﺎﺗﺑﯾن روﺑرت ﻫﺎوس ‪ Robert House‬و ﻣﺎرﺗن اﯾﻔﺎﻧز‬
‫‪ ، Martin Evans‬واﻟﻔﻛرة اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ ﻫﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ إدراك اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫ﻷﻫداف اﻟﻌﻣل‪ ،‬وأﻫداﻓﻬم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و اﻟرواﺑط واﻟﻣﺳﺎرات ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺗﻲ اﻷﻫداف ‪.‬‬
‫إن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ اﻟﻔﻌﺎل ﯾﻘوم ﺑدور ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و دﻋﻣﻬم و ﻣؤازرﺗﻬم ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﯾﺳر ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬم اﻟﺗﻲ ﯾرﻏﺑوﻧﻬﺎ وذﻟك ﺑرﺑط ﺣﺻوﻟﻬم ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻫداف) أﻫداف ﺷﺧﺻﯾﺔ(‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪27‬‬
‫ﺑﺗﺣﻘﯾـــــق أداء ﻣﻌﯾن ) أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ( ﺣﯾث ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى‬
‫داﻓﻌﯾﺗﻬم وزﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬم ‪.‬‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻧظرﯾﺔ أﺳﺎﺳﺎ إﻟﻰ ﺗﻔﺳﯾر ﺗﺄﺛﯾر ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ورﺿﺎﻫم‬
‫وأداﺋﻬم و ﯾﺗﻣﺛل دور اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ‪:‬‬
‫ﺗوﺿﯾﺢ أﻫداف اﻷﻓراد و ﺟﻌﻠﻬﺎ ذات ﻗﯾﻣﺔ و ﻣﻌﻧﻰ ﻓﻲ ﻧظر اﻷﻓراد ‪.‬‬
‫رﺑط اﻟوﺻول ﻟﻬذﻩ اﻷﻫداف ﺑﺄداء ٕواﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﻘوم اﻟﻘﺎﺋد ﺑدور ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺗﻣﻬﯾد اﻟطرﯾق ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺳﺑﯾل اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻫداﻓﻬم‪،‬‬
‫وﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﯾﺳﺑب ﻟﻬم اﻟرﺿﺎ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺳﯾﻛون ﻋن طرﯾق‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أداء ﻣﻬﺎم ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬‬
‫وﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻧظرﯾﺔ أرﺑﻌﺔ أﻧﻣﺎط ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﺟﻪ ‪ directive‬أو ﻣﺎ ﯾﺷﺎﺑﻪ ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻷوﺗوﻗراطﯾﺔ‬
‫ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺳﺎﻧد ‪ supportive‬اﻟﻘﺎﺋد ودود ﯾﺑدي اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﺑﺎﻟﻧﺎس ‪.‬‬
‫ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺷﺎرك ‪ participative‬ﯾطﻠب اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻣرؤوﺳﯾﻪ و ﯾﺳﺗﻌﯾن ﺑﻬﺎ ‪،‬‬
‫و ﻟﻛﻧﻪ ﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺑﻧﻔﺳﻪ ‪.‬‬
‫ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز ‪ achievement-oriented‬ﯾﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋد أﻫداف ذات‬
‫ﺗﺣدﯾﺎت ﻟﻸﻓراد و ﯾﺑدي ﺛﻘﺗﻪ ﻓﻲ أﻧﻬم ﺳﯾﺣﻘﻘون ﻫذﻩ اﻷﻫداف و ﯾﻘوﻣون ﺑﻌﻣﻠﻬم ﻋﻠﻰ ﺧﯾر ﻣﺎ‬
‫ﯾرام ‪.‬‬
‫و ﻣﺎ ﯾﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ إن اﻟﻘﺎﺋد ﻧﻔﺳﻪ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻌﻠﯾﺔ ﻫذﻩ اﻷﻧﻣﺎط‬
‫ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺣددﺗﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻬﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ‪.‬‬
‫اﻟﺿﻐوط و اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ) ﺧﺻﺎﺋص ﺗﺗﻌﻠق ﺑظروف اﻟﻌﻣل (‬
‫‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪28‬‬
‫وﺗﺗرﻛز ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻘدرة‪ ،‬واﻻﻧﻐﻼق اﻟذﻫﻧﻲ‪ ،‬واﻟﺟﻣود واﻻﻧطواء‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﻣل ﻓﺗﺗﺿﻣن طﺑﯾﻌﺔ أﻋﻣﺎل اﻟﻣرؤوﺳﯾن ) واﺿﺣﺔ وﻣﺗﻛررة ( وﻧظﺎم اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل اﻷوﻟﯾﺔ ‪.‬‬
‫واﺳﺗﻧﺎدا ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﺎن ﺟوﻫر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ إدراك اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫ﻣﯾﺳرا وﺳﻬﻼ ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن ‪ .‬و ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق ذﻟك ) ﺗﯾﺳﯾر وﺗﺳﻬﯾل اﻟﻣﺳﺎر ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ( ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد أن ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻟذي ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣوﻗف ‪.‬‬
‫وﻣن اﻫﻣم اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗﻧﺑؤات اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻷﺳﻠوب اﻟﻣوﺟﻪ ﯾرﺗﺑط ﺑﻌﻼﻗﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﯾرﺿﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾؤدون أﻋﻣﺎﻻ‬
‫ﻏﺎﻣﺿﺔ‪ ،‬وﯾرﺗﺑط ﺑﻌﻼﻗﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺑﺎﻟرﺿﺎ واﻟﺗوﻗﻌﺎت إذا ﻛﺎن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﯾﻘوﻣون ﺑﺄﻋﻣﺎل واﺿﺣﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺗوﻗﻊ أن ﯾؤدي اﻷﺳﻠوب اﻟﻣؤازر ‪ supportive‬إﻟﻰ زﯾﺎدة رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﻘوﻣون‬
‫ﺑﺄﻋﻣﺎل روﺗﯾﻧﯾﺔ ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺟدا أو أﻋﻣﺎل ﺗﻌﺗﺑر ﻏﯾر ﻣرﺿﯾﺔ أو ﺗﺗﺿﻣن ﺿﻐوطﺎ واﺣﺑﺎطﺎت‪.‬‬
‫وﻛﺷﻔت اﻟدراﺳﺎت إن اﻷﺳﻠوب اﻟﻣؤازر ﺳﯾﻛون ﻟﻪ أﻓﺿل اﻷﺛر اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫اﻟذﯾن ﯾﻘوﻣون ﺑﺄﻋﻣﺎل ﻣﺣﺑطﺔ أو ﺗﺳﺑب اﻟﺗوﺗر أو إﻧﻬﺎ ﻏﯾر ﻣرﺿﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ participative‬ﯾﺗوﻗﻊ أن ﯾزﯾد رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬ ‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﺳﻠوب اﻟﻣﺷﺎرك‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﻏﯾر اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓردﯾﺔ ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ .‬وﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‬
‫ﻓﺎن اﻷﺳﻠوب اﻟﻣﺷﺎرك ﺳﯾزﯾد ﻣن رﺿﺎ اﻷﻓراد اﻟﻣﺗﻔﺗﺣﯾن ذﻫﻧﯾﺎ وﻏﯾر اﻟﻣﺗﺳﻠطﯾن ‪.‬‬
‫اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺟﺎز ﯾﺗوﻗﻊ أن ﯾﺟﻌل اﻷﻓراد ﯾﺳﻌون ﻟﻣﻘﺎﯾﯾس أداء ﻋﺎﻟﯾﺔ و‬
‫أن ﺗزداد ﺛﻘﺗﻬم ﻓﻲ ﻗدرﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون‬
‫ﺑوظﺎﺋف ﻏﯾر روﺗﯾﻧﯾﺔ و ﻏﺎﻣﺿﺔ ‪ ،‬ﯾﺗوﻗﻊ أن ﯾؤدي اﻷﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدي اﻟذي ﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺟﺎز‬
‫إﻟﻰ زﯾﺎدة ﺗوﻗﻌﺎت اﻷﻓراد ﺑﺎن ﺟﻬودﻫم ﺳﺗﺣﻘق اﻷداء اﻟﻣرﻏوب‪ ) .‬ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺮﻳﻢ ‪ ، 2004 ،‬ص‬
‫‪(214-213‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪29‬‬
 ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﺣﺴﻦ ﻣﺤﻤﻮد ﺣﺴﻦ ﻧﺎﺻﺮ ‪ 2010 ،‬ص‪35‬‬

‫‪ 3-3-5‬ﻧظرﯾﺔ ﻫرﺳﻲ – ﺑﻼﻧﺷﺎرد‪Paul Hersey - Blanchard Theory :‬‬

‫ﺗﻧطﻠق ﻧظرﯾﺔ ﻫرﺷﻲ و ﺑﻼﻧﺷﺎرد ‪ Paul Hersey - Blanchard‬ﻣن اﻟﻔرض اﻟﻘﺎﺋل‬
‫ﺑﺎن أﻓﺿل أﺳﻠوب ﻗﯾﺎدي ﯾﺧﺗﻠف ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻧﺿﺞ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ) ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﻘدار اﻟﻣﻘدرة واﻟرﻏﺑﺔ‬
‫اﻟذي ﯾﺑدﯾﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻹﻧﺟﺎز ﻣﻬﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ( وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﺣﺳب‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺗﺗﺄﻗﻠم أﺳﻠوﺑﺎ ﺗﺑﻌﺎ ﻻﺳﺗﻌداد اﻷﻓراد ﻷداء اﻟﻧﺷﺎطﺎت واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗطﻠب ﻣﻧﻬم ﻓﻲ‬
‫ﻣواﻗف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ) .‬ﺣﺳن إﺑراﻫﯾم ﺑﻠوط ‪ ،2005 ،‬ص ص ‪(340-239‬‬
‫وﻫﻧﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ان ﯾﻣﺗﻠك اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺿرورﯾﺔ ﻣن‬
‫اﺟل ﺗﻧوﯾﻊ ﺳﻠوﻛﻪ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﺗﻐﯾر ﺣﺎﺟﺎت ﻣرؤوﺳﯾﻪ ودواﻓﻌﻬم وﻣدى ﻧﺿﺟﻬم‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟﻔﻌﺎل ﺣﺳب‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻫو اﻟذي ﯾﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف وﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى ﻧﺿﺞ‬
‫ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﯾﻛﯾف أﺳﻠوﺑﻪ اﻟﻘﯾﺎدي وﻓﻘﺎ ﻟذﻟك‪) .‬ﻣﺎﻫر ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ ﺣﺳن‪ ،2004 ،‬ص ‪(58‬‬
‫و ﺗﺣدد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أرﺑﻌﺔ أﺳﺎﻟﯾب ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻹﺧﺑﺎر – اﻹﻋﻼم ‪ Telling‬ﺳﻠوك ﯾﻬﺗم ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺻورة ﻣﺗدﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻹﻗﻧﺎع ‪ Selling‬ﯾﻬﺗم ﺑﻛل ﻣن اﻟﻌﻣل واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺷﺎرك ‪ Participative‬ﯾﻬﺗم ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت وﺑدرﺟﺔ ﻣﺗدﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪30‬‬
‫اﻟﺗﻌوﯾض ‪ Delegative‬ﯾﻬﺗم ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت وﺑدرﺟﺔ ﻣﺗدﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل ) ﺣﺳن‬
‫ﺣرﯾم ‪ ، 2004 ،‬ص ‪(216‬‬
‫وﯾﻘﺗرح "" ﻫرﺳﻲ و ﺑﻼﻧﺷﺎرد ‪ "" Hersey – Blanchard‬أن ﯾﻛون ﺗﺣرك اﻷﺳﻠوب‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﺳﺗوى ﻧﺿﺞ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ذوي ﻧﺿﺞ ﻣﺗدﻧﻲ ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻬم‬
‫ﺟدد و ﺗﻧﻘﺻﻬم اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﺄﺳﻠوب اﻷﻣر ﯾﻛون أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬم‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺑدأ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﻣﻬم و ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬم اﻻ اﻧﻪ ﺗﻧﻘﺻﻬم اﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫ﯾﻛون أﺳﻠوب اﻹﻗﻧﺎع أﻛﺛر ﺟدوى وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن إذا ازدادت ﻛﻔﺎءﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻣﻛن ﻟﻠﻘﺎﺋد‬
‫اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛﻧﻪ اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﺗﻔوﯾض ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻧﺿﺞ اﻟﻌﺎل‬
‫ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﺎﻟﻣﻘدرة واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﻣﺔ‪ .‬واﻟﺷﻛل ﯾوﺿﺢ ﺣرﻛﺔ اﻷﺳﻠوب‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻧﺿﺞ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ‪.‬‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫اﺳﻠ ــﻮب‬ ‫اﺳﻠ ــﻮب‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ‬

‫ﻣﻬﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﳌﺸﺎرﻛ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬ ‫اﻻﻗﻨ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎع‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﺳﻠ ـ ــﻮب‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫ﺳﻠﻮك اﺳﻠــﻮب‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺾ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻻﻣـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺮ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫ﺳﻠﻮك اﳌﻬﻤﺔ‬ ‫ﻋﺎل‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬درﻳﻮش ﺷﻬﻴﻨﺎز ‪ ،2012-2011 ،‬ص ‪49‬‬

‫وﻧﺳﺗﺧﻠص اﻧﻪ ﺑﻌد أن ﻋﺟزت ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت وﻛذﻟك اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻧﻣط‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي ﻓﻘد ظﻬرت اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺑدأت ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻫو اﻟذي ﯾﻼءم ﻣﺎ ﺑﯾن‬
‫ﻣﺎ ﯾﻘﺗﺿﯾﻪ اﻟﻣوﻗف واﻟﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ وﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر إن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻫو اﻟذي ﯾﻐﯾر ﺳﻠوﻛﻪ وﯾﻛﯾﻔﻪ‬
‫ﺣﺳب اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﻫو ﻓﯾﻪ‪ .‬ﻫذا وﺗﻌﺗﻣد ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗف ﻋﻠﻰ ردود ﻓﻌل اﻟﻧﺎس ﻓﻲ ﻣوﻗف‬
‫ﻣﻌﯾن ﺳواء ﻛﺎن اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻬؤﻻء اﻟﻧﺎس اﻟﻘﺎﺋد أو اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪ ،‬وﺧﻼﺻﺔ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أن اﻟﺗﻔﺎﻋل‬
‫اﻟذي ﯾﺣدث ﺑﯾن ﻗﺎﺋد وﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻣن ردة ﻓﻌل ﻣن ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﻗد ﻻ ﯾﺻﻠﺢ ﻷن ﯾﺗﺑﻊ ﻧﻔس اﻷﺳﻠوب ﻣﻊ ﺟﻣﺎﻋﺔ أﺧرى أو ﺣﺗﻰ ﻣﻊ ﻧﻔس اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗف‬
‫أﺧر‪.‬‬
‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪31‬‬
 ‫‪ 4-5‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻣدﺧل اﻟﻣﺷﺗرك ‪:‬‬
‫ﯾﻧظر أﻧﺻﺎر ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺗﻐﯾرات ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد و ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣوﻗف اﻟﻘﯾﺎدي‪ ،‬وﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻣدﺧل أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﻣدﺧل اﻟﺳﻣﺎت واﻟﻣدﺧل اﻟﻣوﻗﻔﻲ ﻻﻋﺗﻘﺎد أﻧﺻﺎرﻩ أن ﺳﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋد وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف‬
‫ﻛل ﻋﻠﻰ ﺣدا ﻻ ﯾﻛف ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﯾﻠزم اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن ﺳﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋد وﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫اﻟﻣوﻗف وﻛذﻟك ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣﻘودة ‪.‬‬
‫وﻗد ﺷﻣل اﻟﻣدﺧل اﻟﻣﺷﺗرك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺣﺎوﻟت ﺗﻔﺳﯾر اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻌل‬
‫ﻣن أﻫﻣﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ واﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ 1-4-5‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ‪Interactional Theory :‬‬
‫ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺛﻐرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺎﺳق واﻟﺗﻛﺎﻣل‬
‫ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ ﻋﻧﺎﺻر ﻣوﻗف اﻟﻘﯾﺎدة ﻣن ﺣﯾث ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد وﻧوع اﻟﻣﻘودﯾن وأﺷﻛﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻷﻋﺿﺎء‪ ،‬واﻟﻣوﻗف ﺑﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣﻧﻪ ﻣن ﻧوع اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻹطﺎر اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ اﻟذي ﻫو ﺟزء ﻣﻧﻪ‬
‫‪ .‬ﻫذا وﻟم ﺗﻐﻔل اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﻌض اﻟﻣؤﺛرات اﻷﺧرى ﻣﺛل ﻣدى إدراك اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﻪ ﺛم‬
‫إدراﻛﻬم ﺟﻣﯾﻌﺎ ﻟﻠﻣوﻗف وﻫﻛذا‪ .‬وﻫﻲ ﻧظرﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ اﻟﻧظرة اﻟﻣﺟﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺎن اﻟﺳﻠوك‬
‫ﻫو ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﻔﺎﻋل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺳﻠوﻛﻲ ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻔرد‪ ،‬وﺑﻧﻔس اﻟﻘول ﺗؤﺛر ﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر وﻗوى اﻟﻣﺟﺎل أو اﻟﻣوﻗف ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ‪.‬‬
‫وﻣﻊ ﻣﺎ ﯾﺑدو ﻣن اﺧﺗﻼف ﺑﯾن ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﻘﺎﺑل ﻓﻲ ﻧﻘطﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻫو اﻧﻪ‬
‫ﻟﯾس ﻛل ﻓرد ﯾﺻﻠﺢ ﻟﻠﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﺑل أﻧﻬﺎ ﺗﺗطﻠب ﻧوﻋﺎ ﻣﻌﯾﻧﺎ ﻣن اﻷﻓراد‪ ،‬وﻟو أن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد ﻗد ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻣوﻗف إﻟﻰ ﻣوﻗف‪ .‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻬﺎ ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف‬
‫اﻟﻣوﻗف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟظروف اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻧوع اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺷﺗرك اﻟذي ﺗﻘوم ﺑﻪ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﺣﺟم اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ ‪ ...‬وﻫﻛذا ‪ .‬وﻟﯾس ﻣﻌﻧﻰ ذﻟك أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻻ ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻰ‬
‫ﺷﺧص ذي ﻣﻣﯾزات ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪ ،‬وﻟﻛن ﻫذﻩ اﻟﻣﻣﯾزات ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﺣدود اﻟدور اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫‪ .‬وﻗد وﺟد ﻣن ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت أن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺟب أن ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط ٕواﺛﺎرة اﻟداﻓﻊ‬
‫ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬واﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻘﺎﺋد ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺗوﻗﻌﺎت اﻷﻓراد ﻣن ﺣﯾث ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪32‬‬
‫و ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻛﺎن أﻛﺛر ﻧﺟﺎﺣﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑدورﻩ‪ .‬وﯾرى اﻟﺑﻌض أن ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗوﺻل اﻟﻔرد إﻟﻰ ﻣرﻛز اﻟﻘﯾﺎدة طول ﻣدة ﻋﺿوﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻻن ﻫذا ﯾﻌطﯾﻪ ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ وﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وﻟو أن ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل ﻟﯾس ﻛﻔﯾﻼ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ ﺑوﺻول اﻟﻔرد ﻟﻣرﻛز‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﻻن ذﻟك ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ وظﯾﻔﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ واﻟﻐرض ﻣن ﻗﯾﺎﻣﻬﺎ‬
‫ﻣﻊ درﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻘﺑول اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ) .‬اﻧﺗﺻﺎر ﯾوﻧس ‪ ، 1993 ،‬ص ‪( 237-236‬‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪:‬‬
‫أﺳﻬﻣت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ إﺳﻬﺎﻣﺎ إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر اﻟﻘﯾﺎدة وﯾظﻬر ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺣددت ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد وﻫﻲ‪ :‬اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬اﻟﻣرؤوﺳﯾن واﻟﻣوﻗف ﻣﻊ‬
‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻷﻧﻬﺎ ﺗرى ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺔ ﻛل ﺑﻌد ﻋﻠﻰ ﺣدا ﻛﻣﻌﯾﺎر ﻟﺗﺣدﯾد ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة؛‬
‫ﺗﺑدوا واﻗﻌﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗرى ﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎﺋد ﻣرﻫون ﺑﻣدى ﻗدراﺗﻪ‬
‫ﻟﺗﻣﺛﯾل أﻫداف اﻟﻣرؤوﺳﯾن ٕواﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗرﺗﺑط ﺑﻣدى إدراك اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺄﻧﻪ‬
‫أﺻﻠﺢ ﺷﺧص ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذا اﻟدور ﻓﻲ ظل ظروف اﻟﻣوﻗف ‪.‬‬
‫ﻟذا ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻗد أﺳﻬﻣت إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ دﻓﻊ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن إﻟﻰ اﻟﺑﺣث ﻋن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻼؤم ﻣﻊ ﻣﻌطﯾﺎت‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺗﻘﻠب واﻟﺗﻐﯾر اﻟﺳرﯾﻊ‪.‬‬
‫)أﺣﻣد ﺳﯾد ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،2000 ،‬ص ص‪(.261 -260 ،‬‬
‫‪ 2-4-5‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ ‪Exchange Theory :‬‬
‫وﻗد ﻗﺎد ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ و ﻣﺎ ﺗﻔرع ﻋﻧﻪ ﻣن ﻧظرﯾﺎت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ورﺟﺎل اﻟﻔﻛر‬
‫اﻹداري اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﺎﻣوا ﺑﺗﺄﺳﯾﺳﻪ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻻﻓﺗراض اﻟﻘﺎﺋل ﺑﺎن اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﻣﺎ ﻫو إﻻ ﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻧﻣوذج أو ﺷﻛل ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﺗﺑﺎدل اﻟذي ﻫو ﻓﯾﻪ ﯾﻘوم أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺿﺣﯾﺔ ﺑﺟﻬودﻫم ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻣﺎدام ﻫﻧﺎك آﺧرون ﯾﻘوﻣون ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل ﺑﺎﻟﺗﺿﺣﯾﺔ‬
‫ﺑﺟﻬودﻫم ﻟﺻﺎﻟﺢ ﻫؤﻻء اﻷﻋﺿﺎء‪ ،‬وﯾﺳﺗﻣر اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ داﺧل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﺎدام أﻋﺿﺎؤﻫﺎ‬
‫ﯾﺣﻘﻘون ﻣن وراء اﻟﺗﺑﺎدل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣﻧﺎﻓﻊ ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪33‬‬
‫وﯾرى ﺑﻠو ‪ Blau‬ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم اﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻗدر إﺳﻬﺎم اﻟﻘﺎﺋد ودورﻩ اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌﺎوﻧﺔ و ﺗﻧﻣﯾﺔ أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗرﺗﻔﻊ ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ ﻟدﯾﻬم ‪ ،‬و ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل ﻓﺎﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻗدر اﻟﺗزام‬
‫أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ و ﺗﻌﺎوﻧﻬم ﻣﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻛون إﺳﻬﺎم و ﻋطﺎء اﻟﻘﺎﺋد و ﻣﻌﺎوﻧﺗﻪ ﻟﻬؤﻻء اﻷﻋﺿﺎء‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺎن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺳﺗﻔﯾد أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن إﺗﺑﺎع ﻧﺻﺎﺋﺣﻪ اﻟﺟﯾدة واﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬ﺣﯾث أن‬
‫اﻓﺗﻘﺎرﻫم ﻟﻧﺻﺎﺋﺣﻪ وﺗﻘدﯾرﻫم ﻟﻬﺎ ﯾﻛﺳﺑﻪ ﻣزﯾدا ﻣن اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺣﺎﻛوس ‪ Jacobs‬ﻓﻘد ﻗدم ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ودﻋﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻟواﺳﻌﺔ‪ ،‬وﻫو ﯾرى أن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗﻘدم ﻟﻠﻘﺎﺋد اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ واﻟﻣرﻛز واﻟﺗﻘدﯾر ﻛﻣﻛﺎﻓﺄة ﻟﻪ ﻧظﯾرا ﺧدﻣﺎﺗﻪ‬
‫وﻣﺳﺎﻫﻣﺎﺗﻪ اﻟﻣﺗﻣﯾزة واﻟﻔرﯾدة ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وأن دور اﻟﻘﺎﺋد ﺣﺗﻰ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﻧﻣﺎ ﯾرﺗﻛز ﺑﺻﻔﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣث أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ أداء واﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣوﻛوﻟﺔ إﻟﯾﻬم ﺑدون اﺳﺗﺧدام اﻟﻘوة أو اﻟﺟﺑر‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظرﻩ إﻧﻣﺎ ﺗﺗﺿﻣن ﻗﯾﺎم‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻓﺋﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد و اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪ ،‬وﺑدون ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻻ ﺗﺗﺣﻘق اﻟﻘﯾﺎدة‪ ) .‬ﻋﺒﺪ‬
‫اﻟﺸﺎﻓﻲ ﻣﺤﻤﺪ أﺑﻮ اﻟﻔﻀﻞ ‪ ،1996 ،‬ص ‪(24‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﻳﻤﺜﻞ ﻧﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺗﻘﺪﻳﺮ واﺣﺘﺮام اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫اﻟﻘـ ـ ـ ــﺎﺋﺪ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬

‫ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت‪ ،‬ﺗﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬ﺗﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺰاءات‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﻜﻞ إﺟﺮاء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻴﻒ ﺑﺎﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺤﻤﻮد ﺳﻴﺪ أﺑﻮ اﻟﻨﻴﻞ‪ ،1985 ،‬ص‪632‬‬

‫‪ 5-5‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﯾﻧﺎدي أﻧﺻﺎر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﻔﻛرة أن ﻫﻧﺎﻟك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻧطوي ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻣﺛل ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ ،‬واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ وﺟﻬﺔ اﻟﻬدف‪ ،‬وﺗﺳﻬﯾل اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻷﻓراد‬
‫‪ ،‬و اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺗﻐﯾر ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻣواﻗف‪ ،‬وﻗد أﻣﻛن ﺗﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﺗﻠك اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺗﻣﯾزة وأن ﻛﺎﻧت ﻛﺛﺎﻓﺔ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺗم ﻣن ﻧﻣط ﻗﯾﺎدي إﻟﻰ آﺧر‬
‫‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪34‬‬
 ‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻹﺟراﺋﯾﺔ ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣدى اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف و ﻓﻲ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣﻬﺎم واﻷﻋﻣﺎل وﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ‬
‫وﺗﺗﺿﻣن‪:‬‬
‫ﺗﺷﺟﯾﻊ ٕواﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ أﻣﺎم اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ أو ﻣﻧﻌﻬﺎ واﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ‪.‬‬
‫اﻗﺗراح اﻟﻣﺷﺎﻛل وﯾﺗﺿﻣن ذﻟك اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻠﺔ واﺳﺗﻛﻣﺎل ﺟواﻧب اﻟﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﺣﻠول و‬
‫ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣوﻗف‪ ،‬وﺗﻔﺳﯾر وﺗﺟﻣﯾﻊ ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻵﺧرﯾن واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾﻧﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﺑﺣث ﻋن طﻠب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫ﺗﻠﺧﯾص ﻣﺎ ﺗﺗوﺻل إﻟﯾﻪ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام ﺑﺑراﻣﺞ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧطط ‪.‬‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻬدف اﻟﻣﺎدي ‪:‬‬
‫وﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣدى ﻛﻔﺎءة اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن و ﻗدرﺗﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣرك ﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف وﺗﺗﺿﻣن‬
‫ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻟﻠﺗﺎﺑﻌﯾن ﻛﺄﻋﺿﺎء ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺗوﻓﯾر اﻟﺣﻘﺎﺋق اﻟﻣؤﻛدة‬
‫ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إظﻬﺎر وﺗدﻋﯾم ﺟواﻧب اﻻﺗﻔﺎق ﺑﯾن أﻓراد ا ﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ٕ ،‬واظﻬﺎر اﻟﺣد ﻣن ﺟواﻧب‬
‫اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾﻧﻬم ‪.‬‬
‫ﺟﻣﻊ اﻟﺣﻘﺎﺋق ﻋن اﻧﺟﺎزات اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ودراﺳﺗﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ وﺻﯾﺎﻧﺔ وﺣدة اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﺎﻟف واﻟﻣﻌﺎﯾﺷﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﺗﺗﺿﻣن ‪:‬‬
‫اﻟﻛﺷف ﻋن إﺷﺎﻋﺔ وﺗدﻋﯾم اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﻣواﻗف‬
‫اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ‪.‬‬
‫ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪ ،‬وﺗﻘدﯾر اﻧﺟﺎزاﺗﻬم‪ ،‬وﺧﻠق اﻟﻣﻧﺎخ اﻟذي ﯾﺳﺎﻋد اﻷﻋﺿﺎء ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم و رﻏﺑﺎﺗﻬم اﻟذاﺗﯾﺔ ‪.‬‬
‫وﺗﺗﻠﺧص ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ اﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﺑﻣﻛﺎن أن ﻧﺟد ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ذﻟك‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﺳﺗطﯾﻊ أن ﯾؤدي ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف ﻛﻠﻬﺎ ﻓﻲ أن واﺣد‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن اﻷوﻟﻰ واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺗﺳﺗﻠزﻣﺎن ﻗﺎﺋدا اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻧﺣﺎز اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻣل واﻟﻬدف اﻟﻣﺎدي‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪35‬‬
‫ﺗﺳﺗﻠزم ﻗﺎﺋدا ﻣﺣﺎﯾدا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻣﺗﻌﻪ ﺑﻣﻬﺎرات ﻣﺗﻣﯾزة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻛﯾف‬
‫ﯾﻣﻛن ﻟﻧﻔس اﻟﻔرد أن ﯾﻛون ﻣﺣﺎﯾدا وﻏﯾر ﻣﺣﺎﯾد ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت وأن ﯾﻛون ﻣﯾﺎﻻ ﻟﻼﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣل و اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻧﻔس اﻟدرﺟﺔ‪) .‬ﺳﻌﯾد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺻري‪ ،1999 ،‬ص ص ‪( 202-201‬‬
‫‪ 6-5‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻧطﻠق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣن دراﺳﺗﻬﺎ ﻟﻣوﺿوع اﻟﻘﯾﺎدة ﻣن اﻟﺳؤال اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻛﯾف ﯾﻛون اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﻓﻌﺎﻻ ﻣؤﺛرا ﻓﻲ اﻟﻣرؤوﺳﯾن أو اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ؟ ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﯾﺗﺳﺎءل ﻓﯾدﻟر ‪ Fiedler‬ﻣﺎ اﻟذي‬
‫ﯾﺟﻌل اﻟﺷﺧص ﻗﺎﺋدا ﻓﻌﺎﻻ ؟ ذﻟك أن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺟﯾدة ﻫﻲ ﻣطﻠب ﺿروري و ﻣﻬم ﻟﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﻧواﻋﻬﺎ و أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﺧدﻣﺎﺗﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﻼﺣظ أن اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻫذا اﻟﻬدف ﯾﺗطﻠب اﻹﻟﻣﺎم ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻷﺑﻌﺎد و اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗرﺗﺑط ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ‪ .‬وﻧﻘﺻد ﺑذﻟك ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬و ﻛذا اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗﻬﯾﺋﺗﻬﺎ ﻟﻠﻘﺎﺋد ؟ ﻻن ﺗﻔﺎﻋل ﻫذﯾن اﻟﻌﻧﺻرﯾن ﻫو اﻟذي‬
‫ﯾﻘرر ﻓﯾﻣﺎ إذا ﺳﯾﻛون ﻫذا اﻟﺷﺧص ﻗﺎﺋدا أم ﻻ؟ وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﻣوﻗف ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﯾرى ﻓﯾدﻟر أن ﻫﻧﺎك طرق ﻣﺗﻌددة ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﺷﺧص اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن ؟‬
‫ﻓﻘد ﯾﻠﺟﺎ إﻟﻰ طرﯾﻘﺔ اﻹﺟﺑﺎر أو إﻟﻰ طرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻼطﻔﺔ ‪ .‬ﻓﻬو ﻗد ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠوب اﻟﺟﺑري‬
‫ﻹرﻏﺎم اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﺎم ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾراﻫﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪ .‬أو اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ إﺷراﻛﻬم ﻓﻲ ﺻﻧﻊ‬
‫اﻟﻘرار‪ ،‬واﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﻌﻼﻗﺎﺗﻬم ﻣﻌﻬم أﻛﺛر ﻣن اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﻣﺔ وﺑﺎﻟطﺑﻊ ﻫﻧﺎك ﻧوﻋﯾن ﻣن‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي‪:‬‬
‫* اﻟﻘﺎﺋد اﻟدﯾﻛﺗﺎﺗوري – اﻟﺳﻠطوي – اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﻣﺔ ‪.‬‬
‫* اﻟﻘﺎﺋد اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ – اﻟﻣﺗﺳﺎﻫل – اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ‪.‬‬
‫و ﺑﻧﺎء ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﯾرى ﻓﯾدﻟر أن اﻟﻧوع اﻷول‪ ،‬أي اﻟﻘﺎﺋد اﻟدﯾﻛﺗﺎﺗوري ﯾوﺟد ﻋﺎدة ﻓﻲ اﻷﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗرﺟﻊ ﻓﻠﺳﻔﺔ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة إﻟﻰ ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﻟﻔرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور اﻟﺗﻲ ﺗرى ﺑﺎن اﻟﻘﺎﺋد ﻫو ذﻟك اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات وﯾوﺟﻪ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫ﺑﻣﻔردﻩ‪ ،‬وﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺳوى ﺗﻠﻘﻲ اﻷواﻣر وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ دون ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪36‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾﻌﺑر اﻟﻧوع اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة ﻋن اﻟﻘﺎﺋد اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ‪ ،‬وﻫو اﻟﻧﻣوذج اﻟﺟدﯾد ﻟﻠﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟذي ﻗدﻣﻪ دوﻏﻼس ﻣﺎﺟرﯾﺟور‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻫﻧﺎ ﯾﻬﺗم ﺑﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺧدام‬
‫اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻋن طرﯾق ﺗدﻋﯾم ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات اﻟﻬﺎﻣﺔ‪ .‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠم‬
‫اﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺑﺣﺎث إﻟﻰ ﻗﯾﺎس ﻣﺳﺗوى اﻻﻧﺟﺎز ﻟﻛﻼ اﻟﻧوﻋﯾن ﻣن‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة و اﻟﺗﻲ أﻛدت ﻋﻠﻰ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣؤداﻫﺎ أن ﻛل ﻧوع ﯾﻛون ﻧﺎﺟﺣﺎ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣواﻗف‪،‬‬
‫وﻏﯾر ﻧﺎﺟﺢ ﻓﻲ ﻣواﻗف أﺧرى‪ ،‬ﻓﻠﯾس ﻫﻧﺎك ﻧﻣوذج ﯾﻛون دوﻣﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﻛل اﻟظروف واﻟﻣواﻗف ‪.‬‬
‫)ﻣراد زﻋﯾﻣﻲ وآﺧرون ‪ ،2008 ،‬ص ‪(200‬‬
‫ﻓﻔﻲ ظل ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق‪ ،‬أﺷﺎر إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﻋواﻣل ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ – ﺗﺣت ظروف‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ – ﺗﺟﻌل ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة ﻗﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد‬
‫ﺑﻧﺎء أو ﺗرﻛﯾب اﻟﻣﻬﻣﺔ‬
‫ﻗوة ﻣوﻗف اﻟﻘﺎﺋد ) اﻟﻣﻧﺻب اﻟذي ﯾﺷﻐﻠﻪ(‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﻛون ﻣﺣﺑوﺑﺎ ﻣن طرف ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﺗﻛون اﻟﻣﻬﻣﺔ أﯾﺿﺎ واﺿﺣﺔ ‪ ،‬و ﻗوة‬
‫اﻟﻣرﻛز ﻋﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﯾﻛون ﻓﻲ ﻛل اﻷﺣوال واﻟظروف ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ أن ﯾﻔﻌل ﻣﺎ ﯾراﻩ ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ دون أن‬
‫ﯾواﺟﻪ أﯾﺔ ﺻﻌوﺑﺎت أو ﻣﺷﺎﻛل ‪.‬‬
‫واﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺎت ردﯾﺋﺔ ﻣﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾرأﺳﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ أﯾﺿﺎ ﺗﻛون‬
‫اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻏﺎﻣﺿﺔ‪ ،‬وﻟﯾس ﻟﻪ ﺑﻧﺎء ﻣﺣدد وواﺿﺢ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﻗوة اﻟﻣﻧﺻب ﺿﻌﯾﻔﺔ ﻓﺎن ﺗﺄﺛﯾرﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﯾﻛون ﻓﻲ أدﻧﻰ ﺻورة ‪.‬‬
‫و ﻫﻛذا ﻓﺎن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻛوﻧﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣرؤوﺳﺔ ﺗﻌﺗﻣد‬
‫ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺣﺑوﺑﺎ وﻣوﺛوﻗﺎ ﺑﻪ ﻣن طرف‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻓﯾﻬﺎ اﻛﺑر ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﻗوة اﻟﻣرﻛز اﻟذي ﯾﺷﻐﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ‪.‬‬
‫ﻣﻼﺣظﺎت ﺣول اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ‪:‬‬
‫أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أﻧﻧﺎ ﻻ ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗﺣدث ﺑﺑﺳﺎطﺔ ﻋن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺟﯾد و اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺿﻌﯾف ‪ ،‬ذﻟك‬
‫أن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﺎ وﻗد ﻻ ﯾﻛون ﻛذﻟك ﻓﻲ ﻣوﻗف آﺧر‪ ،‬ﻟذﻟك ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر ﺗﺣدﯾد‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪37‬‬
‫اﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺟز ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺷﻛل ﺟﯾد أو ﺳﻲء ﻻن ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫذﻩ ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ‬
‫ﺧﺑراﺗﻧﺎ اﻟﯾوﻣﯾﺔ ‪.‬‬
‫أوﺿﺣت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻫﻧﺎك ﻋواﻣل ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ أﻋﺿﺎء‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﺛل ﻗدرات أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋدم اﻟﺗﺟﺎﻧس اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺿﻐوطﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ ‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫اﻟﺷﻲء اﻟﻣﻬم أن اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠطﺔ ﺗﺗطﻠب ﻓﻲ ﻛل اﻷﺣوال'' ﻗﺎﺋد ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ‪".‬‬
‫أﺷﺎرت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻧظﯾم ﻫو اﻟﻣﺳؤول ﻋن ﻧﺟﺎح أو ﻓﺷل اﻟﻘﺎﺋد ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ رأت ﺑﺎن‬
‫اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻷي ﺷﺧص ﻟﯾﺻﺑﺢ ﻗﺎﺋدا إذا اﺳﺗطﺎع أن ﯾﺧﺗﺎر ﺑﻌﻧﺎﯾﺔ اﻟﻣواﻗف اﻟﻣواﺗﯾﺔ أو‬
‫اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻟﻧﻣوذﺟﻪ اﻟﻘﯾﺎدي‪.‬‬
‫ﺗرى ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣوﻟود ﺑﺎﻟﻔطرة ﻣﺎ ﻫو ﻓﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻷﻣر ﺳوى ﺧراﻓﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﺻدﯾﻘﻬﺎ ﺗﺣت ظرف ﻣن اﻟظروف‪ .‬ﻻن اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﻣﻛن ﺗطوﯾرﻫﺎ وﺗﺣﺳﯾن اﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻋن طرﯾق‬
‫ﺗدرﯾب اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣوذج اﻟﻘﯾﺎدي اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪) .‬ﻣراد زﻋﯾﻣﻲ و آﺧرون ‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪(200‬‬
‫وﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣزﯾﺟﺎً ﻣن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺗﺗﺻل ﺑﺎﻟﻘﺎﺋد وﺻﻔﺎﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻟﻲ ﻗﯾﺎدﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣدى ﻗﺑوﻟﻬﺎ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪ ،‬أو ﺑﺎﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣوﻗف‪ .‬وﺑﺈﯾﺟﺎز‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أن اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ ﻣﺣﺻﻠﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد وﻣﺟﻣوﻋﺗﻪ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺷﺎرﻛﻬﺎ ﻣﺷﺎﻋرﻫﺎ وأﺣﺎﺳﯾﺳﻬﺎ وﻣﺷﻛﻼﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ وﯾﺑذل ﻛل ﺟﻬدﻩ ﻟﻛﺳب ﺛﻘﺗﻬم وﺗﻌﺎوﻧﻬم ﻣﻌﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ 7-5‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹﺳﻼم ‪:‬‬
‫ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﻛﺷف ﻣن دروس وﻋﺑر اﻟﻘرآن اﻟﻛرﯾم ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣدﯾد أﻫم ﻣﻼﻣﺢ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ وﻟﯾس ﻣن اﻟﺿروري أن ﯾﺗﺣﻠﻰ ﺑﻬﺎ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﺳﻠم ﻓﻘط‬
‫ﺑل ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺗﻔﯾد ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻪ إذا ﻣﺎ ﺣﺎز ﻋﻠﻰ ﻣرﺗﺑﺔ ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﺗؤﻫﻠﻪ ﻟﻘﯾﺎدة زﻣﺎم‬
‫ِﯾن إِ ْذ ََﺑﻌَث ﻓِﯾ ْﻬِمَ ُرﺳوﻻً ِﻣْن أَﻧْﻔُ ِﺳ ْﻬِمَﯾﺗْﻠُوا‬
‫ْﻣؤﻣِﻧ َ‬
‫ﻟَﻘَد َﻣﱠن اﻟﻠﱠﻪُ َﻋﻠَﻰ ُاﻟ ْ‬
‫ْ‬ ‫اﻷﻣور وﻣﻧﻬﺎ ﻗوﻟﻪ ﺗﻌﺎﻟﻰ ‪''':‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪38‬‬
‫ِﯾن ) ﺳورة آل‬
‫ﻼل ُﻣﺑ ٍ‬
‫ﺗَﺎب َواﻟِْﺣَﻛْﻣَﺔ َوإِْن َﻛﺎﻧُوا ِﻣْن ﻗَْﺑُل ﻟَﻔِﻲ َﺿ ٍ‬
‫ﻠﱢﻣْﻬم اﻟِْﻛ َ‬
‫ﯾُزﻛﱢﯾ ْﻬِم َوﯾَُﻌ ُ ُ‬
‫َ‬ ‫َﻋ ْﻠَﯾ ْﻬِم َآﯾﺎﺗِِﻪ َو‬
‫ﻋﻣران ‪ ،‬اﻵﯾﺔ ‪(164‬‬
‫وﻻﺳﺗﺧﻼص اﻟﻌﺑر ﻣن ﻫذﻩ اﻵﯾﺔ ﻗﯾﺎﺳﺎً ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﯾوم ﻧﺟد أن ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺻﻔﺎت اﻵﺗﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﺎﺋد ‪''':‬أن ﯾﻛون اﻟﻘﺎﺋد ﻣن ﻧﻔس اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬أن ﯾُ ﻌﻠم اﻟﻧﺎس وﯾُرﺷدﻫم وﯾﻛون ذو ﻋﻠم‪ ،‬ﺣﻠﯾم‬
‫وﺻﺑور ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬أن ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﺗزﻛﯾﺔ اﻟﻧﺎس ﻣن ﺧﻼل اطﻼﻋﻬم ﻋﻠﻰ ﻣواﻫﺑﻪ‬
‫وﻗدراﺗﻪ وأﻓﻛﺎرﻩ وﺳﯾرﺗﻪ اﻟذاﺗﯾﺔ‪ ،‬أن ﯾﻛون ﻋﺎﻟﻣﺎً ﻣطﻠﻌﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻠواﺋﺢ واﻷﻧظﻣﺔ وأن‬
‫ﯾﻛون ﺣﻛﯾﻣﺎً ﻓﻲ طرح آراءﻩ ﻣﺳﺗﻧداً إﻟﻰ ﻋﻘﻠﻪ ﺑﻌﯾداً ﻋن اﻟرﻏﺑﺎت واﻟﺷﻬوات‪.‬‬
‫وﻋرض اﻟﻘرآن اﻟﻛرﯾم ﻗﺻﻪ ﻧﺑﻲ اﷲ ﯾوﺳف – ﻛرم اﷲ وﺟﻬﻪ‪ -‬واﻋﺗﻼﺋﻪ أﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﺻب‬
‫ﻓﻲ اﻣﺗﻼﻛﻪ ﻟزﻣﺎم اﻷﻣور واﻟﺧزاﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر ٕوادارﺗﻪ اﻟﺣﻛﯾﻣﺔ ﻷزﻣﺔ اﺳﺗﻣرت ﺧﻣس ﻋﺷر ﺳﻧﻪ‬
‫ﻠِﯾم ‪ ) ''.‬ﺳورﻩ ﯾوﺳف اﻵﯾﺔ ‪(55‬‬
‫ض إِﻧﱢﻲ َﺣﻔِﯾظٌ َﻋ ٌ‬
‫ِن اﻷَْر ِ‬
‫اﺟﻌﻠْﻧِﻲ َﻋﻠَﻰ َﺧَزاﺋِ‬
‫َﺎل َْ‬
‫ﻗَ‬ ‫ﺑﻘوﻟﻪ ﺗﻌﺎﻟﻰ ‪'':‬‬
‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻘﺻﺔ اﻟﻣﺑﺎرﻛﺔ ﺗﺿﺎﻓر ﻋدة ﻋواﻣل ﻣﻬﻣﺔ أﻫﻠت ﯾوﺳف‬
‫ﻟزﻋﺎﻣﺔ اﻷﻣﺔ ﻣﻧﻬﺎ ‪ :‬اﻟظرف اﻵﻧﻲ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ وﻋﻠﻣﻪ ﺑﺎﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطـﺔ ﻣﻊ ﯾﻘﯾﻧﻪ ﺑﻐﯾﺎب اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ ﻟدى اﻵﺧرﯾن واﻋﺗراﻓﻪ وﺛﻘﺗﻪ ﺑﻧﻔﺳﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻗوي ﻋﻠﻰ إدارة ﻫذﻩ اﻷزﻣﺔ و أﻣﯾن ﻓﻲ‬
‫ﺧوض ﻏﻣﺎرﻫﺎ واﺳﺗﺣﺻﺎل ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔل رﺿﺎ وﺧﻼص اﻟﺟﻣﯾﻊ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺛﻘﺔ اﻟﻧﺎس‬
‫ﺑﺷﺧﺻﻪ اﻟﻛرﯾم‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺳﯾرة ﺧﺎﺗم اﻷﻧﺑﯾﺎء )ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ و ﺳﻠم( وﻗﯾﺎدﺗﻪ ﻟﻬذﻩ اﻷﻣﺔ ﻓﻘد ﺣﻣل ﺧﺻﻠﺗﯾن‬
‫ﻣن ﻗﺑل أن ﯾُ ﺑﻌث ﻟﻠﻧﺎس ﻛﺎﻓﻪ وﻫﻣﺎ ‪ :‬اﻟﺻدق‪ ،‬اﻷﻣﺎﻧﺔ ‪ ،‬وﻛﺎن ُﯾﻠﻘب ﺑﻬﻣﺎ وﻫو ﻣﺎ ﺳﻠب ﻗﻠوب‬
‫اﻟﻧﺎس وﻋﻘوﻟﻬم وﺗﻬﺎﻓﺗﻬم ﻋﻠﻰ دﻋوﺗﻪ واﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬم ﻷﻣرﻩ وﻣﻣﺎ زاد ﻓﻲ ﺗﻌﻠق اﻟﻧﺎس ﺑﺷﺧﺻﻪ‬
‫اﻟﻛرﯾم )ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ و ﺳﻠم( دﻣﺎﺛﺔ اﻟﺧﻠق اﻟﺗﻲ ﻣدﺣﻬﺎ اﻟﻣوﻟﻰ ﻋز وﺟل ﻓﻲ ﻗوﻟﻪ ﺗﻌﺎﻟﻰ ‪:‬‬
‫''واﻧك ﻟﻌﻠﻰ ﺧﻠق ﻋظﯾم ''' ‪ٕ .‬واﺷﺎرﺗﻪ ﻟﻧﻔﺳﻪ ﻓﻲ ﺣدﯾﺛﻪ )ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ و ﺳﻠم( ''' أدﺑﻧﻲ رﺑﻲ‬
‫ﻓﺄﺣﺳن ﺗﺄدﯾﺑﻲ ''' وﺧﺻﺎﻟﻪ )ص( ﻻ ﯾﻣﻛن إﺣﺻﺎﺋﻬﺎ ﺿﻣن ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪.‬‬
‫وﻻ ﻧﻐﻔل ﻋن ﻗوﻟﻪ ﺗﻌﺎﻟﻰ ﻟرﺳوﻟﻪ )ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ و ﺳﻠم( ‪''' :‬وﺷﺎورﻫم ﻓﻲ اﻷﻣر''' وﻗوﻟﻪ‬
‫ِﻘُون‬
‫َﺎﻫُم ﯾُ ﻧْﻔ َ‬
‫َى َْﺑﯾُﻧَْﻬم َوﻣِﻣﱠﺎ َرَزﻗْﻧ ْ‬
‫ُﻫُم ﺷُور‬
‫ُﺎﻣوا اﻟﺻﱠﻼةَ َوأَْﻣ ْر‬ ‫ﺗَﺟﺎﺑُ وا َﻟِرﱢﺑ ْﻬِم َوأَﻗَ‬
‫ﯾن ْاﺳ َ‬
‫اﻟﱠذ َ‬
‫ﺗﻌﺎﻟﻰ '''َو ِ‬
‫‪).‬ﺳورة اﻟﺷورى اﻻﯾﺔ ‪ ( 38‬دﻟﯾل إﯾﻌﺎز ﻟرﺳول اﷲ )ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ و ﺳﻠم( ﻟﺗﻌظﯾم دور‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪39‬‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ وﺗﺄدﯾب اﻟﻧﺎس ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻟرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس‪ ،‬وﻟﺿﻣﺎن رﺻﺎﻧﺔ اﻟﻘرار ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى واﻟﻣﺛﯾر ﻟﻼﺳﺗﻐراب أن ﻫذا اﻷﻣر ﻗد‬
‫أوﻋز ﺑﻪ اﻟﻣوﻟﻰ ﺗﻌﺎﻟﻰ وﻫو اﻟﻌﺎﻟم ﺑﻛل ﺷﻲء وأن رﺳوﻟﻪ ﻋﻠﻰ ارﺗﺑﺎط ﻣﺑﺎﺷر ﺑﻪ ﺟل وﻋﻠﻰ‪،‬‬
‫وﻟﻛن ﻣﺎ أرادﻩ ﺳﺑﺣﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﻟﻰ ﻫو أن ﺗﺳﯾر اﻷﻣور ﺿﻣن ﻧواﻣﯾﺳﻬﺎ اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ وﻟﺗﻛون ﻗﺎﻋدة ﻟﻛل‬
‫اﻟﻘﺎدة واﻷﻣم اﻟﻼﺣﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺗﻘدم أﻋﻼﻩ ﯾﻣﻛن أن ﻧﺣدد ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻹﺳﻼم ﺑﺎﻻﺗﻲ‪-:‬‬
‫أن ﯾﻛون ﻣؤﻣن ﺑﻘﺿﯾﺗﻪ ‪.‬‬
‫ﺻﺎدق‪ ،‬ﻣﺎ ﯾﻘﺎﺑل اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر‪.‬‬
‫ﻣؤدب وﻋﻠﻰ ﺧﻠق‪.‬‬
‫ﻗوي وﻟﯾس ﺑﺎﻟﺿرورة اﻟﻘوﻩ اﻟﺑدﻧﯾﺔ ﻓﻘد ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻘوﻩ اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ واﻟﺑدﻧﯾﺔ ﻣﻌﺎً رﻏم وﺟوب ﺗوﻓر‬
‫اﻷﺧﯾرة ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻌﺳﻛري‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟم أي اﻣﺗﻼﻛﻪ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ ٕوادارة اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪.‬‬
‫ﺣﻛﯾم أن ﯾﺿﻊ اﻷﻣور ﻓﻲ ﻧﺻﺎﺑﻬﺎ وﻣﺗﻌﻘﻼً ﻓﻲ آراءﻩ‪.‬‬
‫ﺣﻠﯾم أي ﻻ ﯾدع ﻟﻠﻐﺿب واﻟﻐرﯾزة واﻟﺗﺳرع دور ﻓﻲ ﻗراراﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺷﺎوري ﻣﻊ ﻏﯾرﻩ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺣﻘﺎﺋق اﻷﻣور واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺻﺎﺋﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ -9‬رﺣﯾم أي أن ﻻ ﯾﺟور ﻓﻲ ﻗ ارراﺗﻪ وأن ﻻ ﯾﻛون ظﺎﻟﻣﺎً ﻟﻧﻔﺳﻪ وﻟﻐﯾرﻩ‪.‬‬
‫‪ -10‬واﺛﻘﺎً ﻣن ﻧﻔﺳﻪ وﻣن اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫‪ -11‬أﻣﯾن ﻓﻲ ﺣﻔظ ﻣﺎ اﺋﺗﻣن ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬
‫‪-12‬أن ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﺗزﻛﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل ﻣﺟﺗﻣﻌﻪ ﻓﻼ ﯾُ ﻌﻘل أن ﯾﻘود اﻟﻧﺎس ﻣن ﻻ ﯾﻣﺗﻠك ﺛﻘﺔ‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن و ﻫو ﻣﺎ ﯾﻘﺎﺑل اﻻﻧﺗﺧﺎب اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ ﻛﻣﺎ اﺻطﻠﺢ ﻋﻠﯾﻪ اﻟﯾوم ‪ ) .‬طﺎرق ﺳوﯾدان‪،‬‬
‫ص‪( 2007 ، 1‬‬
‫أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ 1-6‬اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي ‪:‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪40‬‬
‫ﯾﻌرف ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ذﻟك اﻟﺳﻠوك اﻟذي ﯾﻧﺗﻬﺟﻪ اﻟﻣﺳﯾر ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ واﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌطﯾﻬﺎ ﻟﻸﻋﻣﺎل وﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ‪ ).‬ﻋﺑد‬
‫اﻟﻔﺗﺎح ﺑوﺧﻣﺧم ‪ ، 2011 ،‬ص ‪(233‬‬
‫ﻫو ﻧﻣوذج ﻣن اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﻣﻣﯾزة ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺟﻪ‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﻧﺣو اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة و اﻟﻣﺳطرة و ذﻟك ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ أﻓراد اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﺳواء ﺑﺎﻟﺗﺳﻠط أو اﻟﺣوار و ﻏﯾر ذﻟك ‪.‬‬
‫و ﻟﻘد أﺟﻣﻌت ﻣﻌظم اﻟﻣراﺟﻊ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ و اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة إﻟﻰ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻘﯾﺎدة إﻟﻰ‬
‫ﻋدة أﻧﻣﺎط وﻓق اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺣدد ﻓﻲ ﺿوﺋﻬﺎ ذﻟك اﻟﺗﺻﻧﯾف‪ .‬ﻓﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻘﯾﺎدة إﻟﻰ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وأﺧرى ﺳﻠﺑﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺗﻔوﯾض ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫و أﺧرى ﻻ ﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺣﯾث طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ رﺳﻣﯾﺔ وأﺧرى ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟذا ﯾرى أﺻﺣﺎب اﻟﻣدﺧل اﻹداري اﻧﻪ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و‬
‫اﻟﻣﻬﺎم ﻓﻼ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﻛون اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺗﺿﺧم اﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﻻن ذﻟك ﺳﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫اﻹﺳراف و اﻟﺗﺑذﯾر و ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﺗﻌﻘﯾدات اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ) طول ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل( و ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل ﻻ‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﻛون اﻟﻬﯾﻛل ﺿﺎﻣرا واﻟﻣﻬﺎم ﻛﺑﯾرة ﻻن ذﻟك ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﻋدم ﺑﻠوغ اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة‬
‫ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد ‪.‬‬
‫وﺗﺗﻔق اﻟدراﺳﺎت اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻘﯾﺎدة إﻟﻰ ﻗﯾﺎدة أوﺗوﻗراطﯾﺔ وأﺧرى ﻣﺗﺣررة وﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫دﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺳﻧﺗطرق إﻟﻰ أﻫم ﺧﺻﺎﺋص وﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫أﻫم اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي‪.‬‬
‫‪ 2-6‬ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻷوﺗوﻗراطﻲ ‪:‬‬
‫وﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎً ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺳﻠطﯾﺔ‪ ،‬أو اﻻﺳﺗﺑدادﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻌود ﻟﻠﻌﺻور اﻟﻘدﯾﻣﺔ ﻓﺎﻟدوﻟﺔ‬
‫اﻟﻘوﯾﺔ ﺗﺳﺗﻌﻣر اﻟدوﯾﻼت اﻟﺻﻐرى‪ ،‬وﻛذﻟك ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷﻓراد اﻟﻘوي ﯾﻘﻬر اﻟﺿﻌﯾف‪.‬‬
‫ﺗﺗﻣﯾز اﻟﻘﯾﺎدة اﻻﺳﺗﺑدادﯾﺔ ﺑﺎﺟﺗﻣﺎع اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣطﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﯾد اﻟﻘﺎﺋد اﻻﺳﺗﺑدادي‪ ،‬ﻓﻬو اﻟذي‬
‫ﯾﺿﻊ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﯾرﺳم أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻫو اﻟذي ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ اﻷﻋﺿﺎء ﻣﺎ ﯾﻘوﻣون ﺑﻪ ﻣن‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪41‬‬
‫أﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻧﻪ ﯾﺣدد ﻧوع اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬وﻫو وﺣدة اﻟﺣﺎﻛم واﻟﺣﻛم وﻣﺻدر اﻟﺛواب‬
‫و اﻟﻌﻘﺎب‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد اﻷﻋﺿﺎء اﻋﺗﻣﺎدا ﻛﻠﯾﺎ ﻋﻠﯾﻪ ‪.‬‬
‫أﻣﺎ أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ ظل ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻓﻼ ﺗﻛون واﺿﺣﺔ ﻓﻲ أذﻫﺎﻧﻬم ﻛﻣﺎ اﻧﻪ ﯾﺣﺎول أن‬
‫ﯾﻘﻠل ﻣن ﻓرص اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻷﻋﺿﺎء‪ ،‬وﺑذﻟك ﻻ ﯾوﺟد ﺗﻣﺎﺳك ﻗوي ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﻟذﻟك‬
‫ﺳرﻋﺎن ﻣﺎ ﯾﻧﻔرط ﻋﻘدﻫﺎ إذا ﺗﻐﯾب اﻟﻘﺎﺋد أو اﺧﺗﻔﻰ‪ ) .‬ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد ﻋوﯾﺿﺔ‪، 1996 ،‬‬
‫ص‪(103‬‬
‫‪ 1-2-6‬اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي ﻟﻠﻧﻣط اﻷوﺗوﻗراطﻲ اﻟﻣﺗﺳﻠط ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺣﺗﻛر إﺻدار اﻷواﻣر واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات و ﯾﺗوﻗﻊ ﻣن ﺗﺎﺑﻌﯾﻪ ان ﯾﻠﺗزﻣوا ﺑﻬﺎ ﺗﻣﺎﻣﺎ دون‬
‫ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﯾؤﻣن ﺑﺎن ﻗوة ﻧﻔوذﻩ وﺳﯾطرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﺗﺳﺗﻣد ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛز‬
‫اﻟذي ﯾﺷﻐﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺣرك ﺗﺎﺑﻌﯾﻪ ﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﻣن ﻣﺻدر ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺢ او ﻣﻧﻊ اﻟﺛواب‬
‫واﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬
‫‪ 2-2-6‬اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘرﯾﺑﺔ ﻟﻠﺳﻠوك اﻷوﺗوﻗراطﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﺗم ﺟﻣﯾﻊ ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار وﯾﻌﻠﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‬
‫دون ﻣﻌﺎرﺿﺔ ﻣﺳﺗﺧدﻣﺎ اﻛﺑر ﻗدر ﻣﻣﻛن ﻣن ﺳﻠطﺎﺗﻪ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻗﺑوﻟﻬم ﻟﻪ ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﺗم ﺟﻣﯾﻊ ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬وﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺛم ﯾﺣﺎول إﻗﻧﺎع ﺗﺎﺑﻌﯾﻪ‬
‫ﺑﻘﺑوﻟﻪ ) أي اﻧﻪ ﯾﺣﺎول ان ﯾﺑﯾﻊ ﻟﻬم اﻟﻘرار(‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﺗم ﺟﻣﯾﻊ ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬إﻻ اﻧﻪ ﯾﺗﯾﺢ ﻟﺗﺎﺑﻌﯾﻪ‬
‫ﻓرﺻﺔ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻘرار و ﻋرض ﺗﺳﺎؤﻻﺗﻬم ﻋن ﻣﺿﻣوﻧﻪ ‪.‬‬
‫و ﻛﻣﺎ ﻧﻼﺣظ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺛﻼﺛﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﯾﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﺑﻧﻔﺳﻪ أوﻻ ‪ ،‬ﺛم ﺑﻌد ذﻟك إﻣﺎ‬
‫ﯾﻌﻠﻧﻪ أو ﯾﺣﺎول إﻗﻧﺎع ﺗﺎﺑﻌﯾﻪ ﺑﻪ‪ ،‬أو ﯾﻌرﺿﻪ ﻟﻠﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷوﺿﺎع اﻟﺛﻼﺛﺔ ﺗﻣﺛل ﺛﻼث‬
‫درﺟﺎت ﻣن اﻷوﺗوﻗراطﯾﺔ وﺗﺳﻠط اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬أﻗﺻﺎﻫﺎ اﻟﻧﻣط اﻷول وأدﻧﺎﻫﺎ اﻟﻧﻣط اﻟﺛﺎﻟث‪ ).‬ﺳﻌﯾد ﻣﺣﻣد‬
‫اﻟﻣﺻري ‪ ، 1999 ،‬ص ‪( 211-210‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪42‬‬
 ‫‪ 2-6‬ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺣر ‪:‬‬
‫وﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎً ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺗﺣررة‪ ،‬أو اﻟﻔوﺿوﯾﺔ أو ﻏﯾر اﻟﻣوﺟﻬﺔ‪ ،‬أو ﻗﯾﺎدة ﻋدم اﻟﺗدﺧل‬
‫وﻗد ظﻬرت ﻫذﻩ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة ﻛردة ﻓﻌل ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻷوﺗوﻗراطﯾﺔ )اﻟﺗﺳﻠطﯾﺔ (‪ ،‬ﺣﯾث ﯾرى‬
‫ﺑﻌض اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺎدام ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻘﺎﺋد أن ﯾﻛونﻣﺗﺳﻠطﺎً ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﻟﻪ أن ﯾﻛون ﻣﺗﺳﺎﻫﻼً ‪.‬‬
‫ﯾﻌطﻲ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺣر أﻫﻣﯾﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻟﻸﻓراد و اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻓﯾﻣﻧﺢ ﺣرﯾﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻓﯾﻣﺎ‬
‫ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗﻘدﯾر اﻷﻫداف واﻧﺟﺎزﻫﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺣر ﻟﯾس ﻗﺎﺋدا ﻟﻌدم وﺟود‬
‫أي ﺗﺄﺛﯾر ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﻔوﺿﻰ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ‪.‬‬
‫وﻗد أﺛﺑﺗت اﻟﺗﺟﺎرب ﻓﻲ ﺣﻘل اﻹدارة إن اﻟﻣردودﯾﺔ ﺗﻛون ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﺟدا ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻣﺎ ﻫو‬
‫ﻋﻠﯾﻪ اﻟوﺿﻊ ﻓﻲ اﻟﻧﻣوذﺟﯾن اﻵﺧرﯾن ‪.‬‬
‫ﻟﻛن ﻫذا اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي ﯾﻛون ﻓﻌﺎﻻ ﻣﻊ اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺷﻐﻠون ﻣﻧﺎﺻب ﻋﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻣﻊ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﻣراﻛز اﻟﺑﺣوث وأﺳﺎﺗذة اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﯾؤدي ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺎت إﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻌﻧوي‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﺋﺎت ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻗدراﺗﻬﺎ‪ ) .‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح ﺑوﺧﻣﺧم‬
‫‪ ، 2011 ،‬ص ‪(234‬‬
‫إن ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺗﺳﺎﻫﻠﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺎدام اﻟﻘﺎﺋد )ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺳﻠطﯾﺔ( ﯾﻣﯾل إﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻷﻓراد وﯾﻔرض ﻋﻠﯾﻬم ﺗﻧﻔﯾذ أواﻣرﻩ وﺗﻌﻠﯾﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻧﻘﯾض ﻣن ذﻟك )اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣﺗﺳﺎﻫﻠﺔ( ﯾﻣﻛن أن ﺗﺻﺑﺢ ﻫﻲ اﻟﺣل ﺑﻌد ﻓﺷل اﻟﻘﯾﺎدة اﻻﺳﺗﺑدادﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻫدﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 3-6‬ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ ‪:‬‬
‫ظﻬرت ﻛرد ﻓﻌل ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة اﻷوﺗوﻗراطﯾﺔ اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ ﺗﺟﻣﯾد اﻷﻓﻛﺎر وﺷل ﺣرﻛﺔ اﻟﺗطور‬
‫واﻹﺑداع‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔوﺿوﯾﺔ اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ اﻟﻔوﺿﻰ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﺑﺳﺑب ﺗﺿﺎرب اﻷﻫداف‬
‫واﻷﻫواء وﺗﺧﻠﻲ اﻟﻘﯾﺎدة ﻋن دورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻹرﺷﺎد‪ .‬ﻓﺟﺎءت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ ﻟﺣل ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺗطرف اﻟﻘﯾﺎدﺗﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﺗﯾن‪.‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﻗﯾﺎدة ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اذ ﯾﻘوم اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﺷﺎرك‬
‫واﻟﻣﺷﺎورة‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓرﺻﺔ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻻﺷﺗراك ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪43‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧﻔﯾذ وﺑذﻟك ﻻ ﺗﻧﺣﺻر اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﯾد ﻓرد ﻣﻌﯾن‪ ،‬ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺈﯾﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻘﯾﻣﺔ اﻟﻔرد‬
‫واﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ‪ ،‬وﺑﺎن ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﯾﺗﺣﻘق ﺑﺗﺣﻘﯾق ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔرد‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗؤﻣن ﺑﺎن‬
‫ﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﯾﺳﺗطﯾﻊ إن ﯾﺷﺗرك ﻓﻲ اﻟﺑﻧﺎء ﺑﻘدر ﻣﺎ أوﺗﻲ ﻣن ﻣواﻫب واﺳﺗﻌدادات‪ ،‬وذﻟك‬
‫اذا ﺗواﻓرت ﻟﻪ اﻟﻔرص ﻟﺗﺣﻘﯾق "" اﻟذات "" وأن اﻟﻧﻣو و اﻟﺗﻘدم ﺑﺈﺗﯾﺎن ﻣن داﺧل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻻ ﻣن‬
‫ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻻن اﻟﺿﻐط و اﻹﻛراﻩ و اﻟﺗﺳﻠط ﺗﺣﯾل اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻟﻰ ﻗوة ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺗﻌوق اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫واﻟﺗﺟدﯾد ‪.‬‬
‫وﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة ﻟﯾﺳت ﺳﯾطرة ﻣن ﺟﺎﻧب وﺧﺿوﻋﺎ ﻣن اﻟﺟﺎﻧب اﻷﺧر‪ ،‬وﻟﻛﻧﻪ ﻋﻣل‬
‫ﻣﺷﺗرك ﯾﺗﻘﺎﺑل ﻓﻲ ﻧﻘطﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾﺻﺑﺢ ﻋﻧدﻫﺎ دور اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺣور اﻟﺟذب اﻟذي ﯾﺳﯾر ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻧظﯾم ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻧﺣو أﻫداﻓﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة ﯾدرك إدراﻛﺎ ﺗﺎﻣﺎ أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫‪ ،‬و ﻻ ﯾﻔرﺿﻬﺎ ﻋﻠﯾﻬم‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﻛﯾف ﯾﺟد اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪ ،‬وﻫو ﻻ‬
‫ﯾﻧﻔرد ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﺧطﯾط وﻟﻛﻧﻪ ﯾﺛﯾر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻷﻓراد واﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺗﺿﺎﻣﻧﻬم ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن‬
‫اﻟﻣواﻫب واﻟﻛﻔﺎﯾﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ) .‬اﻧﺗﺻﺎر ﯾوﻧس ‪ ،1993 ،‬ص ‪(240‬‬
‫ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ إﻟﻰ ﺿرورة ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻛل ﻋﺿو ﻣن أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﻬﺎ‬
‫و رﺳم ﺧططﻬﺎ وﻻ ﯾﻣﯾل إﻟﻰ ﺗرﻛﯾز اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﯾدﻩ و إﻧﻣﺎ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻋﺿﺎء ﻛﻲ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟودﯾﺔ ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻋن طرﯾق اﻷﻋﺿﺎء أﻧﻔﺳﻬم ‪ ،‬و ﯾﻘف ﻫو ﻣوﻗف اﻟﻣﺣرك أو اﻟﻣوﺟﻪ‬
‫ﻟﻧﺷﺎط اﻷﻋﺿﺎء و ﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﯾﻛﺗﺎﺗورﯾﺔ أو اﻻﺳﺗﺑدادﯾﺔ ﯾﺣدد اﻟﻘﺎﺋد ﺳﯾﺎﺳﺗﻬﺎ و ﯾﻛﻠف‬
‫اﻷﻋﺿﺎء ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺧطوة ﺧطوة وﯾﺻﻌب ﻋﻠﯾﻬم اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ) ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد‬
‫ﻋوﯾﺿﺔ ‪ ، 1996 ،‬ص ‪(104‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﺗﻌﺎون وﯾﺗرك ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل ﻣﻔﺗوﺣﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎً ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﯾﻣﻧﺣﻬم اﻟﺛﻘﺔ اﻟﺗﺎﻣﺔ وﯾﺷرﻛﻬم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬وﯾﺷﺟﻌﻬم ﻋﻠﻰ إﺑداء اﻟرأي ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﺧدم وﯾﻔﯾد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪44‬‬
 ‫‪ 4-6‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﻔﻌﺎل ‪:‬‬
‫ﺑﻌد اﺳﺗﻌراﺿﻧﺎ ﻟﻠﻧﻣﺎذج اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺳؤال اﻟذي ﯾطرح ﻧﻔﺳﻪ أي اﻟﻧﻣﺎذج‬
‫اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺛﻼﺛﺔ ﺗﻌد أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ؟ وﻛﺈﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺳؤال ﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾم اﻟﻔﻛرة اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ‬
‫" إﻟﺗون ﻣﺎﯾو " ﻓﻲ ﺑﺣﺛﻪ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻹﺷراف‪ ،‬ﺣﯾث ﯾرى أﻧﻪ " اﻷﺷراف أو اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ ﻛﻠﻣﺔ‬
‫أﺧرى ﺗﻌﻧﻲ أﺷﯾﺎء ﻛﺛﯾرة‪ ،‬ﻟﻘد ﻛﺎن ﻓﻲ ﻛل ﻗﺳم ﻣوﻗف إﻧﺳﺎﻧﻲ وﻫذﻩ اﻟﻣواﻗف اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟم ﺗﻛن‬
‫ﻣﺗﻣﺎﺛﻠﺔ إطﻼﻗﺎ وﻓﻲ ﻛل ﻣوﻗف ﻣﺧﺎﻟف ﻛﺎن ﻣﺷرف ﯾﻠﻌب دورا ﻣﻐﺎﯾرا "‬
‫ﻓﺎﻹﺷراف ﯾﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﺎل واﻟظروف واﻷوﺿﺎع واﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻫو رﺟل‬
‫اﻟﻣوﻗف واﻟذي ﯾﺳﺗطﯾﻊ أن ﯾﺣدد ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻧﻣوذج اﻟﻘﯾﺎدي اﻷﻧﺳب " ﻓﻘد ﯾﻛون اﻟﻘﺎﺋد دﯾﻣﻘراطﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣواﻗف ﻓﯾﺗﺷﺎور ﻣﻊ ﻣﺳﺎﻋدﯾﻪ أو أوﺗوﻗراطﻲ ﻓﻲ ﻣواﻗف أﺧرى ﯾﺗﺧذ اﻟﻘرارات ﺑﻧﻔﺳﻪ‬
‫ﺑﺷﻛل أواﻣر وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت إﻟﻰ ﻣﺳﺎﻋدﯾﻪ أو رﻣزﯾﺎ ﺣﯾث ﯾﻌطﻲ ﻣﺳﺎﻋدﯾﻪ أﻛﺑر ﻗﺳط ﻣن اﻻﺳﺗﻘﻼل‬
‫ﻓﻲ اﻟﺣرﻛﺔ ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻛﻣﺎ ذﻛرﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ أﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد ﻧﻣوذج ﻗﯾﺎدي ﻓﻌﺎل ٕواﻧﻣﺎ اﻷﺳﻠوب اﻷﻣﺛل ﯾظﻬر ﻓﻲ‬
‫اﻷوﻗﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ واﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﻟﻠﻌﻣل ‪ .‬ﻓﯾﺣﻘق إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﻌﻘوﻟﺔ وﯾﺷﺟﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﻻ ﺷك إن ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺑﺎدل وﺗﺄﺛﯾر ﺑﯾن اﻟﻘﺎدة و اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻟﻪ ‪ ،‬و ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺗﺗم ﻓﻲ إطﺎر ﻣﻧﺎخ وظروف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﻌواﻣل واﻟﻣؤﺛرات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ إﯾﺟﺎﺑﺎ وﺳﻠﺑﺎ ‪ .‬وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ‪:‬‬
‫ﻋواﻣل ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻘﺎﺋد ﻧﻔﺳﻪ ‪:‬‬
‫إن ﻣن اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﯾﺄﺧذﻫﺎ ﺑﻧظر اﻻﻋﺗﺑﺎر أي ﻗﺎﺋد ﻫو ﻣدى ﺗﺣﻣل اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫و ﻣدى إﻣﻛﺎن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬم ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣواﻗف ‪.‬‬
‫إن ذﻟك ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﯾؤﻣن ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ) ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣﺛﻼ( ‪ ).‬ﺟﻣﺎل‬
‫اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت ‪ ، 2003 ،‬ص ‪(36‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪45‬‬
 ‫ﻋواﻣل ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن ‪:‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺧﺗﻠف اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﻗﯾﻣﻬم وﻣﯾوﻟﻬم واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ٕوادراﻛﻬم‪ ،‬ﻛذﻟك ﯾﺗﻔﺎوت اﻟﻣرؤوﺳون ﻓﻲ‬
‫ﻗدراﺗﻬم وﺧﺑراﺗﻬم وﻗﯾﻣﻬم‪ ،‬وﻣﯾوﻟﻬم ﻟﻼﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ واﻫﺗﻣﺎﻣﻬم‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻗﯾد اﻟﺑﺣث وﻣدى ﺗﻔﻬﻣﻬم و اﻟﺗزاﻣﻬم ﺑﺄﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪ .‬وﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣﺎل‬
‫ﯾﺗﻔﺎوت اﻷﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻣن ﻓرد ﻷﺧر وﻣن ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻷﺧرى‬
‫ﻓﺑﯾﻧﻣﺎ ﻧﺟد ﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗﺗﻘﺑل أﺳﻠوﺑﺎ ﻣﻌﯾﻧﺎ وﺗﻧﺟذب إﻟﯾﻪ ﻧﺟد أن ﺟﻣﺎﻋﺔ أﺧرى ﯾﻣﻛن أن ﺗرﻓﺿﻪ و‬
‫ﻻ ﺗﻧﺟذب إﻟﯾﻪ ‪.‬‬
‫وﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن او اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ :‬ﺣﺟم اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﻣدى ﺗﻣﺎﺳﻛﻬﺎ‬
‫وﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ وﻣﻌﺎﯾﯾرﻫﺎ وﻣدى ﺗﻌﺎوﻧﻬﺎ ‪...‬اﻟﺦ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﻧﺎﺳب ‪.‬‬
‫ﻋواﻣل ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣوﻗف‪:‬‬
‫وﻣن أﻫم اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣوﻗف ﻣدى وﺿوح اﻟﻣﻬﺎم واﻷﺳﺎﻟﯾب واﻹﺟراءات وﺗﻌﻘد‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣدى روﺗﯾﻧﯾﺔ وﻧﻣطﯾﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬و ﻣﺳﺗوى اﻟﻘدرات و اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣدى ﺗواﻓر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟﺿﻐوط اﻟﺗﻲ ﯾﻔرﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻔرض ﺑﻌض اﻟﻘﯾود ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدي‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب وﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر أن ﯾراﻋﻲ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ اطﻼع ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ .‬وﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت‬
‫ﺗﻣﻠك اﻟﻘدرات واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺣﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣوﻗف‪ :‬ﻋﺎﻣل اﻟوﻗت ﻓﺎﻟﻣﻬﺎم و اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺗﺗﻔﺎوت ﻓﻲ أوﻟوﯾﺗﻬﺎ‬
‫وﻣدى اﻹﻟﺣﺎح واﻻﺳﺗﻌﺟﺎل ﻟﺣﻠﻬﺎ‪ .‬وﺑذﻟك ﺗﺧﺗﻠف أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف ﺿﻐط اﻟوﻗت‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛل ﻣﺷﻛﻠﺔ ‪ ) .‬ﺣﺳن ﺣرﯾم ‪ ، 2004 ،‬ص ‪( 219‬‬
‫ﻋواﻣل ﺗﺗﻌﻠق ﺑظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪:‬‬
‫ظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻟﻬﺎ اﻷﺛر اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ إﺗﺑﺎع اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي‪ ،‬إذ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘﺎﺋد ان ﯾﻧﺣرف‬
‫ﻋﻣﺎ اﻋﺗﺎدت ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻧﻣط ﻗﯾﺎدي ﻛذﻟك ﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺟﻐراﻓﻲ أو ﻛﺑر ﺣﺟﻣﻬﺎ وﻧوع‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﯾﻣﺛل ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ إﺗﺑﺎع ﻧﻣط ﻗﯾﺎدي ﻣﻌﯾن‪ ) .‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪،2003 ،‬‬
‫ص ‪( 36‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪46‬‬
‫وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ :‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ و اﻟﺛﻘﺎﻓﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﻣﻲ اﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻷوﺿﺎع اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘررﻫﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪.‬‬
‫وﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ان اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟذﻛر وﻏﯾرﻫﺎ ﻣﻣﺎ ﻟم ﯾرد ذﻛرﻩ ﺗﺗﻔﺎﻋل ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﺳﺗﻣر ‪ ،‬وﻣﺣﺻﻠﺔ ﻫذا اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ وﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬
‫ﻋواﻣل ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬
‫اذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﺷﺗرك ﻓﻲ ﺧﺻﺎﺋص ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﻼﺣظ ﻓﻲ اﻟوﻗت ذاﺗﻪ أم‬
‫ﻟﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﺗﺗﺿﻣﻧﻪ ﻣن ﻗﯾم وﻋﺎدات وﻣﻌﺎﯾﯾر وﻗواﻋد وﻣﻧﺎخ ﻋﺎم‪،‬‬
‫وﻫذﻩ ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺗﻣﻠﻲ ﺑﻌض اﻟﻘﯾود ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻣدﯾر‪ ،‬ﻛذﻟك ﻣن اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن إﻏﻔﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻋدد ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺣﺟﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻋدد أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ واﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻣدى ﺳرﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﺧطط‪ ،‬واﻟوﺿﻊ اﻟﺻﺣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ) ﻫل ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ (‪،‬‬
‫وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬و ﺗواﻓق أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻏﯾرﻫﺎ ‪ ) .‬ﺣﺳن ﺣرﯾم ‪ ، 2004 ،‬ص ‪( 219‬‬
‫ﻟذﻟك ﻧﺟد أن اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻲ ﺗراﻋﻲ ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻘدرة اﻟذاﺗﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد وﻣﺣدودﯾﺗﻪ واﻟﺧﻠﻔﯾﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﺧﺑرة‬
‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻘدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺻﺎل ودرﺟﺔ اﻟﺛﻘﺔ ﻟدﯾﻪ‪ٕ ،‬وادراك وﻓﻬم اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻧﻔﺳﻪ وﻟﻠﻣوﻗف‬
‫وﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻣﻘدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪.‬‬
‫ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺗﺟﺳد أﻫﻣﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي إﻟﯾﻪ ﺗﻠك‬
‫اﻟﻌواﻣل ﻣن أﺛﺎر ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺗزداد ﺣدﺗﻬﺎ ﻛﻠﻣﺎ زادت ﺷدة ﺗﻠك اﻟﻌواﻣل وﯾﺗﺳﻊ ﻣداﻫﺎ ﻟﯾﺷﻣل أطراﻓﺎ‬
‫ﻣﺗﻧوﻋﺔ و ﺟواﻧب ﻋدﯾدة داﺧل ﻛل طرف‪ .‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻧﻘدم ﻋرﺿﺎ ﻣوﺟزا ﻋﻧﻬﺎ ‪:‬‬
‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣزاﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫ا‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض درﺟﺔ اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن‪ :‬وﻗد ﯾرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻰ اﻧﻌدام ﺛﻘﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺗﺎﺑﻌﯾﻪ أو‬
‫ﻟﺛﻘﺗﻪ اﻟﻣﺗزاﯾدة ﻓﻲ ذاﺗﻪ ‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪47‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺗزاﯾدة ﺑﺎﻟذات‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻵﻓﺎت ﻣﺛل اﻟﻣﯾول إﻟﻰ‬
‫اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﻣﻧﻔردة واﻟﺗﺷﺑث ﺑﺎﻟرأي وﻋدم ﺗﻘﺑل اﻟﻧﻘد ‪.‬‬
‫اﻟﺧوف ﻣن ﻧﺟﺎح اﻵﺧرﯾن‪ :‬وﯾﺳﺑب ذﻟك ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻛوادر اﻟﺟدﯾدة وﺣﺟب‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺧﺑرات اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺗﺳﯾﯾر أداﺋﻬم ﻟﻣﻬﺎﻣﻬم وﻋدم ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ إﻟﯾﻬم ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﻣﺗﻐﯾرات داﻓﻌﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻓﻲ‪:‬‬
‫ا‪ -‬ﻏﯾﺎب اﻟﺗﺣدي‪ :‬وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺗﻔﺷﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﻘﻧوط ﻟدى اﻟﻘﺎﺋد وﺗوﻟد اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻵﻓﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻣﺛل ﻋدم اﻟﺳﻌﻲ ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﺧﺑراﺗﻪ وﻣﻬﺎراﺗﻪ ﻧظرا ﻹدراﻛﻪ ﺑﺎن ﻧﻘﺻﻬﺎ ﻻ ﯾﻌد ﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻋدم اﻟﺳﻌﻲ ﻧﺣو اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ :‬و ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺗﺿﺎءل ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻪ و ﺿﺣﺎﻟﺔ ﺧﺑراﺗﻪ و‬
‫ﻋﺟزﻩ ﻋن ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾواﺟﻬﻬﺎ و ﺟﻬﻠﻪ ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن و اﻟﻌﺟز ﻋن اﻹﺣﺎطﺔ ﺑﻣﺎ ﯾط أر‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﺗﻌدﯾﻼت ‪.‬‬
‫ج‪ -‬طول ﻣدة اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺻب‪ :‬وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺗﻛوﯾن اﻟﺑطﺎﻟﺔ اﻟﺳﯾﺋﺔ واﻻﺳﺗﻬﺗﺎر‬
‫ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻠواﺋﺢ و إﺷﺎﻋﺔ روح اﻟﺧوف ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻟدى اﻵﺧرﯾن و زﯾﺎدة اﻟﻣﺳﺎﻓﺔ ﺑﯾﻧﻪ‬
‫وﺑﯾن أﺗﺑﺎﻋﻪ ورﺑﻣﺎ ﺗﺻل إﻟﻰ ﺣد اﻻﺣﺗﺟﺎب‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬ﻣﺗﻐﯾرات أﺧﻼﻗﯾﺔ‪:‬‬
‫ا‪ -‬ﺿﻌف اﻟوازع اﻟدﯾﻧﻲ ‪ :‬و ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻋدم اﻻﻟﺗزام اﻟﺳﻠوﻛﻲ ﺑﺎﻟﻘﯾم و اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ و ﺗﺿﺎؤل اﻹﺧﻼص ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ و اﻟﺧﺿوع ﻟﻠرؤﺳﺎء و إﻫدار ﺣﻘوق اﻵﺧرﯾن و‬
‫اﻻﻧﻬﯾﺎر وﻗت اﻟﺷدة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻷﻧﺎﻧﯾﺔ و اﻻﻧﺗﻬﺎزﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك أن ﯾﻣﺗﻧﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﻋن إﺑداء‬
‫اﻟﻧﺻﯾﺣﺔ واﻟﻣﺷورة ﻷﺗﺑﺎﻋﻪ وأن ﯾﺑﺧل ﺑﺈﺑداﻋﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأن ﯾﺳﺧر ذﻛﺎءﻩ ﻓﻲ إرﺿﺎء‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻷطراف ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻻﻧﺻﯾﺎغ ﻟﻠﻘﯾم اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة‪ :‬وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺗﻔﺷﻲ اﻟﻣﺣﺎﺑﺎة واﺳﺗﻐﻼل‬
‫اﻟﻧﻔوذ واﻟوﻻء ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺣرص ﻋﻠﻰ اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻣرن ﻟﻠﻘواﻧﯾن‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾم اﻟﻌون ﻟﻶﺧرﯾن‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬ﺿﻐوط ﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺿﻐوط ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪48‬‬
‫ا‪ -‬ﺿﻐوط اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ‪ :‬وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻧﻔوذ اﻟﻣﺳﺗﻣد ﻣن اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن اﺳﺗﻧزاف ﺟزء ﻣن وﻗﺗﻪ اﻟﻣﺧﺻص ﻟﻠﻌﻣل ﻟﻘﺿﺎء ﺗﻠك اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻣﺷروع ﻣﻧﻬﺎ وﻏﯾر اﻟﻣﺷروع‪ ،‬اﻟﺗﺳﺎﻫل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻧﻬم ﺣﯾن ﯾﺧطﺋون وﺗﺟﻧب ﻋﻘﺎﺑﻬم ﺑﻘدر‬
‫اﻟﻣﺳﺗطﺎع ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺿﻐوط اﻟرؤﺳﺎء‪ :‬وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك اﻟﻌﺟز ﻋن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دون اﻟرﺟوع إﻟﯾﻬم‬
‫واﻫﺗزاز ﺻورة اﻟﻣدﯾر أﻣﺎم أﺗﺑﺎﻋﻪ و ﺗﺳﺧﯾر ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻹرﺿﺎﺋﻬم و ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺂرﺑﻬم ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺿﻐوط اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪ :‬وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك اﻧﺧﻔﺎض ﻗدرة اﻟﻣدﯾر ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرارات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻣﻠﻪ وﺑﺻورة ﻧزﯾﻬﺔ وﻗد ﯾﺗورط ﻓﻲ اﻧﺣراﻓﺎت ﻣﺎﻟﯾﺔ او ﻗد ﯾﺳﺗﺗر ﻋﻠﻰ ﻣﺎ‬
‫ﯾرﺗﻛﺑﻪ ﺷرﻛﺎؤﻩ ﻣن ﻣﺧﺎﻟﻔﺎت‪ ) .‬ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ ‪ ، 2006 ،‬ص ‪( 289-286‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪49‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ ‪:‬‬
‫إن ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز وﻧوﻋﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻟﯾﺳت وﺣدﻫﺎ ﻛﻔﯾﻠﺔ ﻟزﯾﺎدة إﻧﺗﺎج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ورﻓﻊ‬
‫اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل ﺑل ﻫﻧﺎك ﺷﻲء أﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ وﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻌﻣﺎل واﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن إﻻ‬
‫وﻫو ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣطﺑق ﻓﺣﺳب اﻟﻧظرﯾﺔ وﻣﺎ ﯾدور ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻧﺎ اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻧﺳﺗﺧﻠص أﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد‬
‫ﻧﻣط ﻣﻌﯾن ﻟﻠﻘﯾﺎدة وﻻ ﯾﻣﻛن ﻓﺻل أﻧﻣﺎطﻬﺎ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻓﯾﻣﻛن أن ﻧﺟد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟواﺣدة أﻛﺛر ﻣن ﻧﻣطﯾن أو ﺛﻼﺛﺔ وﻫذا ﺑﺣﺳب ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻣل وﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫وﻟﻣﺎ ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺳﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛوﻧﻬﺎ طرﯾﻘﺔ ﻣن طرق اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻹﺷراف‬
‫وﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط واﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت وﺗوﺟﯾﻪ ذﻟك اﻟﻧﺷﺎط ﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد أن ﺗﻛون ﻟﻪ ﻗدرات ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ وأن ﺗﻛون ﻟﻪ وﺳﺎﺋل‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﺣﺳب اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﯾﺻﺎدﻓﻪ‪.‬‬
‫وﻣﻧﻪ ﻓﺈن اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻔﻬم ﻟﻣﺷﺎﻛل اﻷﻓراد وﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻟﻛن ﺣﺳب اﻟﻣواﻗف وﺑﺎﻷﻧﻣﺎط اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫اﻻﺳﺗﺑدادي‪ ،‬واﻟدﯾﻣﻘراطﻲ‪ ،‬اﻟﻔوﺿوي وﻟﻛن اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻣوذج اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﻔﻌﺎل وﻫذا اﻷﺧﯾر‬
‫ﯾﺳﺗدﻋﻲ وﺟود ﻗﺎﺋد ﻛفء ﯾدرك ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻟﻣوﻗف ﻓﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻣط اﻷﻧﺟﻊ واﻷﻧﺳب‪.‬‬

‫‪http://virtuelcampus.univ-msila.dz/facshs/‬‬
‫‪50‬‬