CAPITULO 9 El informe © Este capitulo aborda la integracién comprensiva de Ja informacion | que el evaluador ha reunido acerca del candidato. | + | Subraya el cardeter de comunicacién orientada a un destinatario y la construccién producida por el evaluador «© Aporta orientacién para la realizacién del informe psicologico, desde una triple perspectiva: » * conceptual + metodolégica * estratégica " Propone criterios para la presentacion de la informacién, recurrien- do a ejemplos ilustrativos. Cuando ha sido completado el proceso de evaluacién, el evaluador cuenta con suficiente informacién, que una vez procesada ha de dar lugar a dos tipos diferen- tes de comunicaciones, destinadas a cada una do las partes interesadas a) El demandante (la empresa) b) El postulante En el primer caso elaborar4 un informe de evaluacién, al cual nos referiremos en el presente capitulo. En el segundo caso brindard una devolucién verbal al interesado, tema que sera abordado en el siguiente capftulo. Por lo tanto, la devolucién al candidato evaluado y el informe de evaluacién | difieren. El informe es una comunicacién escrita y por Io tanto debe ser considerado desde el punto de vista de las caracteristicas requeridas por el receptor al que va qi ET a a a a a a a a a |dirigida. Este es un representante institucional; ha informado que tiene la nece- sidad de cubrir un puesto con determinado perfil y desea recibir informacién sobre los postulantes con el propésito de tomar una decisién. El informe es un relato escrito acerca de un candidato, sobre la base del perfil acordado, que permanecera fa través del tiempo, pudiendo ser consultado en diferentes ocasiones. Una vez rea- lizado el proceso de evaluacién compuesto por la entrevista y las técnicas, la informacién obtenida requiere ser elaborada. El informe es el resultado de la elaboracién del material obtenido y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato. Resulta itil trabajar sobre una estructura que permita organizar las ideas y que facilite al destinatario su lectura y comprensién. ‘Todo consultor aspira a establecer y mantener relaciones duraderas con su cliente; guiado por este propésito, deliberada o esponténeamente tenderé a trazar un camino, un recorrido estable y una modalidad de comunicacién. Una vez que el interlocutor accede a ese camino y lega a familiarizarse con 41, puede considerar el contenido. El camino es Ia forma en la cual se presenta el contenido, Quien concce el camino, puede esperar para Ilegar a destino. Fundamentalmente, el informe es una herramienta de comunicacién. Por lo tanto, tiene que respetar todas las caracteristicas de cualquier comunicacién, debe ser adecuado al interlocutor y con lenguaje accesible. Si se utilizan términos téenieos tienen que ser traducidos al lenguaje corriente y fenomenolégico, siguien- do un proceso de pensamiento facilitador. Como en todo buen mensaje, su extension ha de ser moderada para favorecer el andlisis sin perder de vista las sintesis parciales, con el reconocimiento de aspectos o reas segiin los cuales se pueden finalmente organizar las conclusiones, ofreciendo altenativas. Cuando se llega a las conclusiones se est ofreciendo una sintesis, que deber ser precedida por datos que la fundamenten. La etapa inicial de un informe consiste en una presentacién de datos, en su cardcter de elementos informativos tomados en cuenta por considerarlos relevan- tes para elaborar los argumentos. Los argumentos son la resultante de las relaciones que el evaluador establece entre los datos detectados y los presentados. La conclusién esté basada en los rasgos que se consideran esenciales para efectuar un diagnéstico y un pronéstico. Por lo tanto, tiene que ser explicada y fundamentada. En Ia elaboracién del informe se trabgja en cl desarrollo de Ias relaciones con el cliente; se lo est4 educando y aprendiendo de él y a través de esta tarea se esté 112vl tejiendo la red que sustenta el vinculo en el que se basa la posibilidad de este servicio, la relacién con el interlocutor empresarial. Un informe laboral no tiene que ser demasiado extenso; puede tener de una a cinco carillas. Entre dos y tres carillas es una extensién normal. Lo esencial del informe va en las conclusiones porque muchisimas veces es lo tinico que se lee. ¥ si resulta interesante, se lee el resto. Como toda comunicacién, cuenta con un emi- sor y un receptor, que en este caso es el cliente demandante. Se diferencié inicielmente el informe de la devolucién, basicamente porque se refieren a dos interlocutores distintos y ademés porque las necesidades y las inquietudes de cada uno difieren. Algunas empresas tienen poco cuidado con este material, no lo tratan con todo el respeto y la confidencialidad que merece. Otras respetan el secreto y el informe permanece en el archivo de Recursos Humanos, resultando inaccesible para el jefe que debe incorporar al candidato. Ambas préc. ticas son inadecuadas. El acceso al material debe ser restringido al érea de personal; no obstante, la informacién debe utilizarse funcionalmente. Sila empresa tiene una rutina para el manejo de este tipo de informacién, el evaluador debe estar al tanto de ella y proponer algunas modificaciones si las considera pertinentes, a fin de preservar su confidencialidad. Un informe es confidencial, porque trata un tema tan delicado como son las razones por las cuales una persona es propuesta 0 no para el destino que pretende; por lo tanto debe ser considerado tinicamente por los que toman la decisién y el propio interesado, sin publico. Desde el punto de vista institucional debe ser tratado de forma privada, como un informe médico. No es aconsejable que circule por la empresa; debe tener una sede en la que pueda ser consultado eventualmente por quienes tienen una relacién de autoridad con el candidato y que intervienen en la decisién, Las personas que estdn en Recursos Humanos actualmente tratan con bastan- te respeto este tipo de material; ademés, cualquiera de ellas tiene la posibilidad de ser candidata o postulanta (no es algo que les suceda tinieamente a los otros). En este tipo de problemas, lo preventivo es practico y también lo ético, por resultar conveniente, disminuir los problemas y mejorar los resultados. Un incorrecto manejo de este tipo de informacion incide negativamente en la tarea porque genera un clima de desconfianza en la empresa, y las personas se uaresisten a ser evaluadas por los sentimientos persecutorios que genera la exposi- cién de su intimidad. Un empleado que tuvo acceso a un informe puede ser candidato a ser evaluado para un asconso 0 para un eambio; la mala practica precedente puede operar como un ruido en la comunicacién e interferir su relacién con el evaluador. El material confidencial debe ser respetado como tal y las précticas deben ser claras. Cuando el candidato, durante Ia evaluacién, pregunta acerca de los resultados y el destino del material, se debe acusar recibo, dar respuesta, mantener una linea ‘de conducta y afrontar los comentarios que se consideren pertinentes. El evaluador deberd prepararse y adquirir progresivamente préctica para acceder a la devolu- cién. Cuando una empresa empieza a trabajar con evaluaciones y no cuenta con‘un procedimiento establecido, necesita recibir asesoramiento acerca de cémo proceder con este material. Ejemplo: “Este material que ustedes reciben es de cardcter confidencial; no tiene que estar al alcance de otras personas; es un aporte para que ustedes se informen y cuenten con més elementos para tomar sus decisiones. Lo pueden compartir con personas que tendrian una relacién de autoridad con el evaluado”. Un informe es el resultado final de una tarea de evaluacién; se basa en obser- vaciones y material de pruebas que deben permanecer bajo la responsabilidad profesional. Ese material conviene guardarlo para cotejarlo, explorario, etc.; es material de andlisis, Acompasiar el informe con la némina de las técnicas utilizadas posible es una forma de jerarquizar la tarea, especialmente en una etapa inicial en la que resulta necesario contribuir a la seguridad del evaluador. Las opiniones profesionales que utilizan téenicas generadoras de datos, como base para sus procesos de elaboraci6n, suelen mencionarlas. Tal es el caso de un diagnéstico médico, un andlisis de resistencia de materiales, un estudio de mer- cado. En todos los casos se trata de una tarea profesional, realizada con recursos profesionales. En ol mundo de los negocios hay una postura prejuiciosa hacia lo teérico; las ciencias del comportamiento tienen fama de estar alejadas de la realidad, como si lo cotidiano fuera un fenémeno ajeno al reflejado en los libros. Debido a tal prejuicio, justificar una opinién o un concepto con una estadfs- tica o una teorfa, podrfa llegar a obtener una respuesta paraddjica, un efecto contrario, descalificando el aporte. En el campo del trabajo suele tener mejor acogida la comprensién de los datos, basada en la experiencia y la forma- cién. El valor agregado a la formacién académica 0 al aporte tedrico reside en la experiencia. Sin embargo, la técnica utilizada es una herramienta que jerarquiza 14 a2 e e oe | | Ee | Se ]|* e ]e ]e © © © © | ]e e © ela tarea y exime al informe de ser considerado producto de la mera opinién, El prestigio y/o la reconocida solvencia del profesional que la realiza puede resultar aval suficiente. Un informe tiene aspectos que son descriptivos y otros que pueden expresarse cuantitativamente, por ejemplo el rendimiento intelectual; sin embargo, y debido al mal uso que se puede legar a hacer de esa informacién, no es conveniente utilizar datos cuantitativos puntualmente. Es preferible utilizar categorias tales como nivel superior, normal, inferior al término medio; no hace falta que se indi- que el “numerito” para que pueda resultar comparable. Una persona puede tener un nivel de rendimiento en una prueba inferior al término medio y manejarse excelentemente con los datos de la realidad. Cuando se obtiene el dato y se expresa cuantitativamente, se genera una duda en quien recibe el informe, porque es quien generalmente debe decidir y recibe un dato que debe comprender, careciendo (habitualmente) del marco de referencia apropiado, EI dato numérico debe ser contextuado: Ejemplo: “Pese a que en la prueba de nivel logra un rendimiento inferior al término medio puede manejarse con sentido comin y resolver situaciones précticas, razén por la cual consideramos que puede atender los problemas de su puesto en un grado normal, término medio”. Si se deseriben las situaciones relativas a la tarea concreta para la cual se lo esta considerando, también se puede emitir un juicio contrario. Hjemplo: “Pese a lograr un rendimiento satisfactorio en la prueba especifica de nivel suministrada, jrente a situaciones habituales le cuesta comprender cudl es el rol que tiene que desempeiar o eémo resolver un problema, especialmente cuando intervienen los afectos”. Esa clase de apories descriptivos son muy titiles, porque describen aspectos del candidato en sus posibilidades dindmicas. En la evaluacién intelectual hay aspectos que se relacionan con su rendimiento (resultados) y aspectos que se refieren a cémo usa sus recursos (modalidad, procesos). El rendimiento tiene que ver con el nivel logrado en la prueba (aciertos y porcentaje de errores); los aspectos descriptivos nos muestran como usa sus recur- sos para resolver los problema: La evaluacién de aspectos intelectuales de manera cuantitativa (porcentajes, grado, etc.) favorece la comparacién y no permite comprender la dinamica, no asi los datos expresados cualitativamente. Desde el punto de vista intelectual, resulta 1itil detectar el proceso: eémo percibe, cudl es la secuencia, qué nivel de abstraceién aleanza. Si generaliza facilmente 0 se apoya en datos comprobables 0 tiende a generalizar a partir de las “pelusas del suéter”. 115Los aspectos descriptivos y eémo actiia intelectualmente aportan mayor riqueza. Elaborar un informe es describir lo que se aprecia a través del comporta- miento del candidato, frente a cada uno de los estimulos que se le proponen. Se describe cémo responde frente a un problema, si tiene una visién de conjunto, si se detiene en detalles muy pequefios, si “se va por las ramas”, si “pierde el hilo”. Frente a un problema concreto se describe el comportamiento, su ritmo de trabajo y ol manejo del tiempo. gPuede resolverlo en el tiempo esperado?, jen menos del tiempo esperado?, mucho més del tiempo esperado? El evaluador tiene una pauta, proporcionada por los tests y avalada por su experiencia; a partir de esa pauta obtiene conclusiones. I. Aspectos intelectuales: Generalmente se incluyen al comienzo de un informe, porque enmarcan y ubiean el nivel de complejidad en el que logra descodificar la realidad y el tipo de proceso intelectual que efectiia: si declara, acumula, coteja, elabora, etcétera. Constituyen un dato basico que otorga sentido al resto del informe. Comenzar con una resefia intelectual ubica; no obstante, se retoman los aspectos intelectua- les, muchas veces a lo largo del informe. Todos los aspectos relativos al aprendi- zaje y a la resolucién de problemas dependen de los aspectos intelectuales. Es dificil tratar cada uno de estos aspectos por separado porque estén muy interre- lacionados. Es aconsejable contar con un modelo de informe, una forma, una secuencia, que favorezcan la presentacién de la informacién y el proce- so de pensamiento del destinatario. Disefiar y mantener un modelo de informe sirve para organizar las ideas y para facilitarle al destinatario la recepcién. Se puede empezar haciendo la presentacién del candidato, descriptivamente: Si ha tenido empleos anteriores de cardcter free lance, vive en Buenos Aires, es del interior, comparte su vivienda con un compaiiero del pueblo, etcétera. Se comienza caracterizando al candidato, dedicdndole tres 0 cuatro renglones a presentarlo como un dibujo a “mano alzada”. En la cardtula, se consignan la tarea, los datos personales y la fecha de eva- luacién. Es importante diferenciar el nivel de rendimiento intelectual actual del nivel potencial, aspecto que se detecta a través de la consistencia observada, la can- tidad y la calidad de los errores, el nivel de complejidad en el desarrollo del pensamiento, el horizonte temporal y la incidencia de los factores emocionales. Los errores de atencién y concentracién generalmente revelan interferencias que pueden ser de tipo emocional, pero afectan la calidad de lo que produce y, por 116 | |, Jo tanto, el rendimiento no es confiable o presenta oscilaciones; en tales casos no presenta bajo nivel, se trata de bajo rendimiento. Cuando un informe dice que alguien tiene bajo nivel, provoca alarma; los aspectos intelectuales estan muy valorados en nuestra cultura y en un contexto laboral resultan excluyentes; hablar de bajo nivel intelectual puede generar una descalificacién profunda. Es muy delicado emitir ese juicio, especialmente si no cuentan con la consis- tencia en los datos que justifique la conclusion. Cuando una persona tiene bajo rendimiento intelectual, ese dato debe ser explorado; hay otros elementos para analizarlo, Los aspectos intelectuales deben ser considerados desde la perspectiva de su aplicacién: eémo aprende, cémo maneja la informacién, cémo ioma decisiones.* Resulta deseable describir antes que interpretar o etiquetar. Cuando irremediablemente se utilizan categorias, es necesario describir qué consecuencias le atribuyen en relacién con la posicién. EI nivel mencionedo, zeémo va a repercutir en el aprendizaje, en el manejo de la informacién y en la toma de decisiones? ;Estd en condiciones de manejar varia- bles simultdneas? Esta informacién se debe adaptar al puesto. Se pueden incluir en Ja etapa final del informe recomendaciones para favorecer un mejor rendimiento. Siempre que se envia a alguien para ser evaluado, es porque se necesita una buena calidad de informacién para tomar una decisién. Cuando a través de la evaluacién se puede explicar cémo “funciona”, se est ofreciendo un panorama para que comprendan al candidato y tomen una decisién mas fundamentada y consistente. Al menos se estn ofreciendo alternativas para pensar de una manera menos lineal, de una manera relacional, acerca del candidato y de las personas en general. Ul. Comportamiento manifiesto: Cuando se realizan evaluaciones psicolégicas puntuales, generalmente el solicitante es quien envi6 a la persona para ser eva- Tuada, realiz6 la primera entrevista de selecisn y tiene una imagen del eandidato. Para que el informe cumpla su fancién esclarecedora, es necesario generar un campo favorable, establecer un puente entre la visién del evaluador y la del cliente. Para construir ese puente se recomienda usar como “apoyo” la descripcién de los aspectos manifiestos de la con- ducta del candidato, durante la entrevista y su situacién actual. * Por ejemplo, frente a una persona con un estilo de pensamiento sumamente analitico, nece- sitamos explorar cémo toma las decisiones. Si tiene que trabajar en condiciones estructuradas, sus problemas serén menores; en cambio, si debe tomar decisiones discrecionales, al considerar mayor cantidad de variables emplearé mayor tiempo y le costar definirse. No obstante, la calidad puede ser mas rica, confiable y consistente. Importa no confundir eeleridad y calidad, 17Al describir al candidato, incluimos e6mo se conduce durante la entrevista, su apariencia fisica, cémo esta vestido, sus modales, su lenguaje y sus circunstancias cotidianas, el “aqui y ahora” de la entrevista y el “todos los dias” de su escenario habitual E] lenguaje sugerido es coloquial. Leer literatura es muy titil para hacer un informe, porque el lenguaje poético es el lenguaje de los sentidos, no es el lenguaje que va al intelecto sino el que va al corazén, razén por la cual trasciende el Iéxico del especialista al ubicarse en un plano menos técnico y més humano al apelar al sentido comin, a través de una imagen sensorializada, coherente con el sentir y decir de la mayoria. Entonces permite recrear al personaje y es eso lo que en realidad ofrece un informe. Un informe siempre es una re-creacién del informante basada en datos de relativa objetividad. Aun cuando el informante “tome” datos comprobables y mensurables, la sfntesis es propia. Cuando existen una comunidad de intereses y valores entre emisor y receptor y un cédigo compartido, el camino es més facil, El puente al que aludimos tiene el propésito de atenuar esas diferencias, estableciendo una base comtin de percepcién compartida, a partir de la cual co. menzar a profundizar. La descripcién fenomenoldgica del candidato y el relato de sus circunstancias permite lograr puntos de encuentro, desde donde es posible invitar al interlocutor a recorrer muchos caminos. Los enfoques constructivistas consideran que con el lenguaje construimos la realidad; el riesgo consiste en alejarse excesivamente de los datos de apoyo y crear un candidato que nunca “existi6", Mas alld de nuestra version, mas alld del infor- me, existe una persona con sus caracterfsticas y sus posibilidades, sobre la que versa el informe. La descripcién sensorializada del candidato es muy titil para presentar al postulante desde la 6ptica del evaluador. Ja descripcién es buena, es decir si permite ampliar las posibilidades de com- prensién y ofrece alternativas, el receptor lo va a imaginar de una manera acorde con lo que estén contando. El evaluador tiene la oportunidad de mostrar aspectos del candidato que pudieron haber pasado inadvertidos en su primer contacto con la empresa, y el destinatario los puede aceptar a partir de la coincidencia inicial La descripeién sensorializada es el punto de coincidencia; si ambos se encuen- tran y ‘los dos vieron, escucharon o sintieron lo mismo”, es probable que transiten luego por el mismo camino. El receptor puede, a partir de ese punto de coinciden- cia, permanecer atento para descubrir nuevos aspectos que esta interesado en descubrir. Los informes quedan y a las palabras “se las lleva el viento”. El material escrito tiene otro valor. Del lenguaje oral queda una parte, que es la que “engan- cho" con lo que el receptor esperaba. El informe eserito permite sucesivas lecturas, la posibilidad de volver a pensar y encontrar nuevas alternativas, 118 LULTLrLuUaAgnLa deseripcién sensorializada del comportamiento del postulante incluye eémo ge conduce, tono de la voz, ritmo, eteétera, Deseripciones, no interpretaciones, he necesario apoyarse on datos para hacer la descripcisn. El lenguaje sensorial es el que expresa lo que registran los sentidos, lo que se aye; To que se ve, les movimientes. Los datos pueden ser considerados desde din rentes 6pticas: a) En relacién con la situacién de entrevista, b) En relacion con Ia situacién de cambio. ©) En relacién con situaciones personales, Los datos pueden dejarso librados a la interpretacton del receptor o se pueden ofrecer alternativas de interpretacién a renglén seguido do la descripcién, alterna~ tivas que operen como hipétesis de trabajo, Por ejemplo, Interpretacion Descripcion * Esta ansioso * Tene las manos htimedas, la voz temblorosa * Se muestra satisfecho * Sonrie, se lo aprecia laxo y dis. tendido * Se resiste a responder * Permanece en silencio Las opiniones emitidas deben apoyarse en datos para resultar mds consistentes, En la aprecia i a la conclusién y los criterios en los que se basa; se oftece un camino « recornes La descripcidn es fundamental. De esta manera, se abre una puerta y se ubica al candidato en situacién, en el aqui y el ahora y en su situacién vital. bas psicolégieas. Se propone identificar caracteristicas personales, rasgos de su conducta detectados a través de las pruchas y su dindmica, Se trata de una opinién diagnéstica, emitida a partir do recursos técnicd- profesionales. Deberé ser expresada de manera accesible para un interlocutor comin, y los conceptos psicolégicos deberdin expresarse en lenguaje corriente. Resulta invere, Sante describir, contar al destinatario cémo es y eémo actiia el postulante, qué 119—————————— consecuencias y qué beneficios pueden brindar sus conductas habituales, en rela- cién con las exigencias del puesto. Uno de los caminos posibles para organizar la informacion & transmitir con- siste en describir el material producido por las pruebas, el comportamiento obser- yado como respuesta a estimulos estandarizadbs (frente al problema que cada test le propone, c6mo intervienen sus aspectos intelectuales y emocionales, cémo se conjugan frente a demandas sociales). ‘Simplemente, describir cémo procede, Un test propone una tarea ae puede con- sistir por ejemplo en construir historias. La sola descripcién del comportamiento y de Ins cavncboristicas del material ofrece un panorama muy rico (necesita pautas?, jfunciona independientemente?; si es presionado, {completa la tarea?, ete.). La consideracién del contenido da paso a un nivel mas complejo profundo. El material obtenido es comparado con el marco de referencia del evaluador y las respuestas son consideradas dentro de un esquema posible de alternativas, previs- tas o deseables sobre la base del perfil. Los aspectos que abarca este apartado han de incluir estructiya de persona- lidad, rasgos sobresaliontes, los mecanismos de adaptacién y de defensa, la dind- mica interna y cémo conjuga los diferentes componentes frente a las tareas 0 demandas posibles. Cémo se relaciona con la autoridad, con los pares, con los colaboradores, etcétera. ‘Gon frecuencia, un evaluador poco experimentado se siente obligado a respon- der ente una cantidad de itemes para los que no siempre cuenta con suficiente ‘material y/o con suficiente comprensién del material como para emitir opiniones consistentes. Se aconseja no hacerse cargo de 1a exigeneia (interna y externa) de tener ave contar eon todas las respuestas, Es importante asumir la tarea de elaboracién con tranquilidad, y no forzar respuestas. No siempre se logra una visién abarcativa del candidato que permita presentarlo de manera completa. El informe ha de contener el mejor nivel de informacién que el evaluador esté en condiciones de brindar, y sobre el cual pueda dar cuenta. Las zonas que —desde la mirada del evaluador- resulten grises en el material proporcionado por el candidato pueden ser explicitadas u obviadas, es decir no emi- tir opinién al respecto o mencionarlas como aspectos, con respecto a los cuales no se esta en condiciones de opinar. El informe de evaluacién no tiene el propésito de calmar y resolver todos los interrogantes que puede formularse el cliente. Responde de la forma mejor y més completa en que el profesional pueda hacerlo. Se debe afrontar la tarea en situacién cémoda, y mantener ese nivel. IV. Conolusién: apartado final del informe que incluye una sintesis, integrada por los aspectos que el evaluador considere relevantes, como para caracterizar al bvaluado, en funcién del perfil buscado. El evaluador compromete su opiniGn, fundamenta sus apreciaciones y compar 120 FT DV 9 g apteaaaaaaaaaaaaga § %te sus criterios. Puede incluir ademds recomendaciones para su direccién e indi- caciones acerca del entrenamiento o induccién requeridos. La inclusién de escena- rios puede contribuir a ofrecer un panorama més abierto para tomar decisiones Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato, en relacién con las circunstancias institucionales en las que se le ofrece participar. Si logra este propésito habré cumplido su papel y podré ser de ayuda aun mas alld del momento presente, toda vez que se doba revisar reflexivamente la proble- matica del candidato, cuando ya forme parte de los Recursos Humanos de la organizacién,CAPITULO 10 La devolucién profesional “devuelve” el material recogido. de transformacién, ereacién etapa de cierre del proceso de'evaluacion de lugar al finalizar la entrevista psicolégica. devolucién comprensiva de infor- Este capitulo aborda la ‘cada candidato, que tiene Esta etapa se caracteriza por una macién recogida y elaborada por él evaluador. Se focalizan: + las expectativas reciprocas + los roles respectivos * as caracteristicas del mensaje los temores y = Ja modalidad de interaccién ' ‘Se propone considerar la devolucion como una oportunidad para poner: prueba las hipotesis comprensivas genoradas durante el pro- ‘eso previo, obtener mayor: profundidad y lograr consistencia entre sus observaciones, inferencias y nuevos: datos de realidad. a La etapa de devolucién es yalorada como una experiencia requerida para el crecimiento profesional del eyaluador y como aporte generador “He condicidnes de salud para.el:postulante! : ‘ba herramienta con que cuenta el evaluador reside en la presenta ‘én te opiniones a través de la formalacion de préguntis, cor las La devolucién es la etapa final de la e 122 6 cuales explora las hipdtesis aludidas.” iF ntrevista de evaluacién, en la cual el Dicho material ha sufrido un proceso y re-creacién, a partir de operaciones tales como: as pnhpyr hari phpr re Onl ewmUlUlU CellC ek vanseleccién descodificacién correlacién comparacién con los estndares esperados, construidos sobre la base de la amplia galeria de postulantes que el evaluador guarda en su memoria, y la jerarquizacién segin los criterios de valor sustentados. En esta etapa el evaluador o entrevistador asume un rol activo, tiene la pala- bra, y el evaluado o entrevistado presta atencién porque los papeles se invierten y va a recibir una opinién, un dictamen, una orientacién o una definicién. Las expectativas habituales del postulante se refieren al motivo de la evalua- cién: le interesa saber si ha sido aprobado. Algunos, mas competitivos que otros, quieren saber cémo salieron, cual ha sido su “puntaje” en relacién con la poblacién de referencia. Otros se interesan por escuchar la opinién profesional, porque la mayoria de Jos postulantes son personas que no han hecho, e incluso que no harian, una consulta psicolégica, y experimentan la curiosidad de saber qué es lo que piensa, detecta y opina el profesional. La curiosidad y el temor se conjugen. ~Cual es Ia situacion del evaluador? El evaluador ha recibido una cantidad de material que muchas veces no ha logrado integrar atin; otras veces lo ha podido agrupar en sintesis parciales que han dado origen a alguna hipétesis que podria confrontar, o que necesitarfa ampliar con nuevas fuentes de informacién. El evaluador también puede experimentar curiosidad y temor. Curiosidad que sélo ha de poder manifestar si asume su papel profesional con humildad, y temor, por defraudar al evaluado con respuestas pobres, parciales, y, peor atin, equivocas. éCuéles son los errores a los que esta expuesto? * Sacar conelusiones acerca de la conducta del evaluado, a partir de rasgos observados en el material. El evaluador poco experimentado puede elaborar un informe con estas caracteristicas, un informe claramente predictivo, pero segu- ramente temera proceder de igual forma con el evaluado. ¥ sus temores son vélidos, porque el material ofrece datos, “pistas”, resultados, informacién que en tiltima instancia necesita ser investigada para saber cémo se expresa en la conducta,muy acentuados (en los tests proyectivos), Una persona con rasgos impulsives su comportamiento es explosivo?, gtiene jeémo se expresa, en qué circunstancia: conciencia de ello? Eteétera. Ta devolucién es Ia oportunidad para explorar la informacion obe- nida y profundizar en el conocimiento del postulante. srg exploracién constituye el mejor reourso que el evaluador puede aesarrollar, La herramienta en la cual puede apoyarse es la pregunta: + (a veces directa) {Qué situaciones lo enojan? ;Cémo reacciona en esas situaciones? + Generalmente tangencial) Cuando usted siente que enfrenta tina injusticia, 2qué pasa?, {se atreve a plantearls o a realizar una propuesta diferente? + (sugerente) Si usted cuenta con una buena propuesta, gconside- varia la posibilidad de traslado? gQué es para usted una buena propuesta? + [ablerta) {Cul es sa mejor recurso? ZY sus debilidades? 2 Geflexiva) Yo me pregunto, zsus cambios laborales estén relacio- vetce con mejoras econdmicas o con bisqueda de novedades? 1a de trabajo y puede resultar de extension variable; depende del vineulo que se ha generado y del interés reciproco, TLegitima el rol del evaluador al permitirle pasar del diagnéstico a 1a compren- sién de la dindmica y a una tarea de orientacién. Ofrece al evaluado una nueva forma de verse, pensarse, sentirse, ofreciéndole de ota manera una eportunidad para relacionarse con algin aspecto propio no reconocido, no querido o idealizado. “rr cvalaador le ofrece la posibilidad de lograr una sintesis, para la cual requiere conftonter sus hipétesis, ya que seguramente no desea correr él riesgo de producir cont monstruccién fantasiosa, gratificante para su “mundo interno” pero poco consis- ante deado el punto de vista del desarrollo de sa rol profesional. Tc develucién es la informacién que el evaluador brinda al candidate, més alls de la decisiin que la empresa tome en relacidn con su postulacién- Es una opini6n profesional acerca de su persona, en relacién oon sus posibilida- des I:borales, sus fortalevas, sus debilidades, el nivel de complejidad que puede nanejar hoy, el nivel de complejidad potencial al que podria aoceder si las areas ie interés, las zonas de conflict, los obstaeulos que lo frenan, las metas que Te atraen, sus recursos. ‘A lo largo de los capitulos precedentes se ha mencion La devolucién es una sesién activ: ado y tratado el tema 124 r CN VN a nr a mi tate hiibpibpoae Dwi @ Cgreiteradamente, ya que se trata del eslabén que cierra el proceso y otorga sentido prospectivo a la tarea realizada y la experiencia compartida. Para el evaluado constituye un aporte estimulador y promotor de condiciones de salud; para el evaluador, la oportunidad de enriquecerse a través del ejercicio de los aspectos reparatorios de su rol profesional y de obtener aprendizaje a partir de la expe- riencia. El conocimiento de las personas os el camino que los selectores de personal seguimos para ayudar a encontrar la persona adecuada, para que los proyectos pueden convertirse en hechos, para que las personas puedan desplegar sus posi- bilidades y, finalmente, de eso se trata, asistir al otro para que encuentre su lugar. ¥ encontrar su lugar on ol trabajo es un oxcelente camino para encontrar su lugar en la vida. 125CAPITULO 11 El seguimiento. ~Qué pas6 después? Este capitulo se propone: « examinar las primeras etapas de insercién del nuevo colaborador en la organizacion, habitualmente’ denominadas periodo de induccién focalizar el ajuste cultural que este perfodo requiere + subrayar la necesidad de recoger observaciones y evaluaciones de parte de cada uno de los implicados: solicitante y seleccionado "© a fin de enriquecer los criterios de seleccién y realimentar nuestros g recursos como selectores en la comprensién de la posicién de la ‘empresa, del candidato y de nosoiros mismos frente a la experiencia particular y unica a la que estamos asistiendo Una vez que la incorporacién se produce, se inicia una nueva etapa, en la cual el candidato escogido se incluye en el campo; campo que hasta el momento ha sido imaginado a partir de la informacién recibida del selector y ampliada durante las entrevistas del proceso de seleccion mantenidas- con las figuras de autoridad de la organizacién que participaron en la decisién. Cuando la empresa tiene un nombre puiblicamente conocido y ocupa un lugar en el mercado de trabajo, el nuevo integrante pose una imagen de caracteristicas diversas -valorizada, idealizada, potente, austera, misteriosa, atractiva, deman- dante, ete. y de diferentes grados de precisién 0 definicién. Sobre ese “boceto a mano alzada” comienzan a inscribirse los nuevos datos que el proceso de seleccién le va ofreciendo. Cuando, en cambio, se trata de una organizacién de las lamadas de “bajo perfil’, la imagen que se est formando habré comenzado a gestarse a través de las entrevistas y de la informacién proporcionada por el selector. El grado de aproximaci6n a la empresa ha de incidir en el nivel de informacién ~conocimiento/desconocimiento- que el nuevo integrante considere poseer acerca 126 g 10 a aR fra fra nAirhtien Mm en fo aA Ade ella, El grado de veracidad que atribuya a los datos y el nivel de certeza versus curiosidad que experimente han de incidir en la precision de la imagen. Cualquie- ra que sea la base de datos precedentes, constituye un plano que ha de operar como telén de fondo para la historia que empieza. El telén de fondo puede resultar condicionante, a veces determinante, de la modalidad vinealar que comienza a establecerse; no obstante su influencia ini- cial, las nuevas experiencias y muy especialmente las primeras pueden a su vez incidir de manera drdstica y determinante, modificando intensamente lo prece- dente. Dificilmente alguien inicie una relacién laboral a partir de una imagen nega- tiva de la institucién en Ia cual se incluye. Si cuenta con datos adversos y acepta Ja incorporacién, alberga la esperanza de encontrarse con nuevos elementos y recibir una agradable sorpresa. También puede valorar o tener confianza en sus posibilidades para establecer una mejor relacién que la establecida por aquellos informantes que contribuyeron a generar la imagen negativa. En eseasas oportunidades, la decisién ha de apoyarse en sentimientos de re- signacién, ya que sensaciones de pérdida y actitudes de sometimiento hubieran actuado como inhibidores en la eleccién realizada por la empresa; no obstante, no deberfamos descartar la presencia de aspectos manifiestos, estilo “peor es nada” con los que muchas veces algunas personas enfrentan situaciones en las que necesitan ponerse a salvo de posibles frustraciones, derivadas de una gestién tal vez no tan exitosa como desearfan. En tales circunstancias, y sobre la base de observaciones recogidas, nos inclinamos a pensar que una actitud entre neutra y despectiva inicial puede responder mas a una necesidad de defensa derivada de una autoestima vulnerable —y por lo tanto precavida—, que a un bajo nivel de interés o descalificacién referidos a la organizacién. Con frecuencia, el temor a ser rechazado es intenso cuando se aspira profundamente a establecer una buena relacién y se teme no estar a la altura de las circunstancias. ‘Toda experiencia nueva en el campo laboral-profesional conlleva un ctimulo do expectativas, basadas en la esperanza de encontrar un campo propicio para satis- facer necesidades ligadas al drea esencial de interés del participante. Algunos ambicionan reconocimiento social significativo, un status relevante asociado a crecimiento econémico, y su posicién en la institucién puede ser el camino; otros esperan dar solucién a la inestabilidad econémica de su vida y como consecuencia de un empleo estable poder afrontar su plan de estudios y/ © sus responsabilidades familiares; otros desean desarrollarse profesionalmente y creen haber encontrado el campo propicio; otros simplemente buscan un lugar para canalizar su energia y obtener reconocimiento correcto por ello, y asi po- driamos seguir completando una larga lista de razones a las que subyace un aspecto en comin: todos albergan la esperanza de lograr un espacio institucional y participar do una red de relaciones estables, obteniendo la satisfaccién de sus necesidades. La mayorfa de las veces el nuevo integrante posee una imagen muy valorada, 127casi idealizada de la organizacién, como si se encontrara en la etapa preidilica frente a una criatura tan tentadora como esquiva, que acaba de darle un st, que {o lena tanto de excitacién y alegria como de temores y exigencias... Inicia una relacion que tento lo sobreestimula como amedrenta. En cualquiera de las variantes mencionadas, una esperanza positive motiva al nuevo integrante, y la historia comienza. La organizacién, a través de sus directives, gerentes y/o jefes, también alberga expectativas positivas, y la historia también comienza. En sintesis, una vez tomada la decisién y producida la incorporacién, ambas par- tes estén bien predispuestas y se inicia una nueva etapa del proceso. El objeto social que constituye la organizacién laboral ha abierto sus fronteras para dar cabida a un nuevo componente, que podré asimilarse y pasar a ser un miembro activo de su trama. ‘Los pasos previos del proceso de seleccién constituyen los antecedentes para este nuevo capitulo, antecedentes que resultan condicionantes, aunque en este punto pasardn a un segundo plano, cediendo el centro de la escena a las nuevas circunstancias. La primera etapa de toda experiencia enfrenta a sus protagonistas con la realidad, la realidad de confrontar sus expectativas acerca del otro on oste caso lldmese tarea, compaiieros, jefes, gerente, organizacién en general- con las res- puestas y posibilidades que éste le ofrece. La interaccién comienza a ocurri En la etapa preliminar se construyeron expectativas, que comienzan a poner- se a prueba a través de las respuestas de la otra parie a cada accién, propuesta 6 estfmulo que se introduzca en el campo. Estas respuestas serdn la base sobre la que se edificard un conocimiento directo, que siempre se ha de lograr a través de la relacién que comienza a gestarse. ‘Al referirnos —en capitulos precedentes— al disento del perfil, hemos subrayado la incidencia de los factores contextuales y culturales, los euales pueden resumirse on Ia respuesta simple y préctica a una sola cuestién: {cdmo son las cosas aqui? Esta respuesta incluye réglas de juego, valores, modalidades, estilos, expectativas, eteétera; resume para nuestro quehacer el marco cultural que da sentido y valor al acontecer. La eleccién del candidato incluye los factores culturales que han contribuido tanto a la eleccién como a la decision de su incorporacién. Las caracteristicas percibidas por el candidato en la empresa son su contrapartida. La primera etapa en un proceso de incorporacién Es un periodo de ajuste cultural; dos mundos de experiencias se contactan, necesitan reconocerse y comenzar a amalgamarse. El nuevo integrante debe completar 0 comenzar a construir el mapa de la