Capituto 3 Los INDICADORES DEL MANTENIMIENTOes Indcadores det Mantenininto 3.4, ANALISIS BASADO EN RATIOS E INDICADORES Desde que el ser humano nace ya esta sometido a mediciones. Medi- mos nuestra talla, nuestro peso, nuestra temperatura, a presién arterial, ete. Esté claro que las mediciones forman parte de nuestra vida y para ‘uestro contexto particular las consideramos absolutariente usuales En ta vida empresarial pasa algo muy parecido. Debemos ser cons- cientes de que sélo podemos mejorar de forma abjetia aquello que se pueda medi. Por tanto, cualquier responsable técnico ce una Empresa © Ge un Departamento de Mantenimiento que afronte un proceso de meio. fa serio y riguroso, debe plantearse profundamente la necesidad de me. Gir en qué situacién se encuentra ahora y cual va a ser la forma de medi el éxito 0 fracaso de las nuevas medidas adoptadas. Ya a finales del sigio xx Lord Kelvin decia: “Cuando puedes medir aquello de lo que estas hablando y expresar- lo en nimeros, puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero, cuan. do no puedes medirio, cuando no puedes expresarlo en nimeros, tu eo. nocimiento es muy deficiente y poco satistactorio”. Al igual que en otros ambitos de Ia vida como el deporte o la medic ina se evaltan los récords 0 los niveles de aceptabilidad o rechazo de di Versos pardmetros mediante medidas, en mantenimiento debe ser exac. famente igual. El problema esta en saber qué debemos medit, smo ‘medirlo y con quién. En las Empresas estamos muy habituados historicamente a determi. Nadas meciclones como las asociadas a la contabilidad, alos actives, al nnimero de personas, etc., pero la medicién de resultades no esta total Mente asentada y los enfoques cldsicos de medicién deben reconside. ‘arse por varios motivos: * Las meiciones tradicionales se refieren a datos normaimente ya Pasados por lo que, ante cambios de contextos, la comparacién de 33‘Acitoria de! Mentnimiont eInicadores de Gestion los datos presentes y futuros con datos seguramente obsoletos, slo tienen una utilidad muy relativa. ‘+ Es muy usual que en las Empresas se utilicen indicadores incone- xos entre si, careciendo de un enfoque integrador y no profundi- zando en la relaci6n entre ellos. + Los enfoques tradicionales de medicién vienen asociados a arite- rios muy @ menudo contables, con lo que los aspectos intangibles de los Departamentos y las Empresas (satisfaccién de clientes, motivacién de empleados, iniciativas, etc.) quedan totalmente fue- ra de esos enfoques de medicién. Cada Empresa debe analizar su realidad y la del sector y mercado en el que le ha tocado desarrollarse. Ast pues se podrén utilizar indicadores denominados "ratios de gestién’, tales como gastos operativos respecto 2 activos mantenidos, gastos de mantenimiento respecto a cifra de ven- tas, ete, Se podrén utilizar indicadores asociados puramente a los recur- ‘505, tal como se defiende en los pafses de émbito anglosajén con ol cr terio de las SEIS EMES: Man, Money, Materials, Machines, Methods y Management. Figura 540s naeadores del Montenimiento Se podrén utilzar indicadores asociados a presupuestos, programas o planes que nos den idea de las desviaciones, de los cumplimientos reo. les, etc, Por ultimo, otras entidades podran detectar y evaluar mediciones negativas de sus resultados, como nlmero de errores, ndmero de que. Jas, numero de pezas defectuosas, ete. 3.2. LAS 10 REGLAS DE ORO EN LA DEFINICION DE INDICADORES Y SUS CARACTERISTICAS Partiendo de la base de que no es facil elegir y medi indcadores, aportaremos @ continuacién una serie de recomendaciones o reglas que consideramos deben ser muy tenidas en cuenta para que el seguimiento de nuestros resultados con estos indicadores sea realmente eficaz, no ‘sea una tarea ardua, y sirva eficientemente para la Empresa. +. Los resultados deben medir lo que realmente a Empresa espera de mi Departamento Nos preguntaremos que vamos a medir, c6mo lo vamos a hacer, con quién lo haremos, etc., pero no debemos trabajar de forma aislada Sin encuadrar los resultados a evaluar en el marco de los objetivos Ge la Empresa. Es posible que haya alguno de nuestros indicadores, Sobre todo los mas técnicos, que no tengan una inmediata interre. lacién con los resultados empresariales, pero siempre debemos Pensar que nuestro Departamento es una parte intrinseca de la Em resa y no una isla en la misma, inconexa con el resto. Nuestros re. Sultados deben estar totalmente en linea con las expectativas em Presariales de nuestro Departamento, 2. Los indicadores deben ser representativos y faciles de medir Es facil buscar indicadores complejos y aun mas complejos de me Gir y de evaluar. Lo difcil es distinguir y/o definir aquellos indicado. Fes que realmente representen y evaltien las mejoras que estamos buscando. Los responsables técnicos de mantenimiento deaen ser 35Autor del Mantenimient @Inlcadores de Gestin imaginativos y creativos para que estos indicadores evaliien real- mente nuestra actividad, sean féciles de medir y sean cercanos a nuestro equipo técnico y operario, de forma que los entiendan e in- terrelacionen “cilmente con su actividad cotidiana. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a los client interno El concepto de "cliente interno” esta siendo muy manido en la li- teratura y en los dmbitos empresariales, pero nos vemos obligados a utilizarlo, pues realmente para el caso concreto de los Departa- mentos de Mantenimiento, define muy bien el destinatario de nues- tros trabajos y servicios. Normalmente ser Produccién o Explota- cién quien reciba nuestras revisiones, nuestras reparaciones, etc. Deberemos, por tanto, medir cémo entregamos ese trabajo a ese “cliente interno", con qué eficiencia, con qué prontitud, etc. Si é! nos ayuda a definir sus mayores 4mbitos de preocupacién seré mas facil adecuar nuestros esfuerzos a lo que realmente espera de nosotros. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos En el mundo industrial actual, el tiempo es un factor totalmente crf- tico. El andlisis y evaluacién de tiempos de respuesta, tiempos de puesta en servicio o tiempos muertos, deben ser tenidos en cuen- ta en un pro‘undo estudio de mejora de la eficiencia. Una bateria de ratios o indicadores que no contemple la mejora de tiempos, po- demos asegurar que no esta completa. Analice indicadores de la competencia Trataremos espectficamente las técnicas de benchmarking tan en boga en la actualidad. Quizas en vez de dedicar un tiempo estu endo y precioso a reflexionar, debatir y analizar cuales serian los indicadores mas significativos y eficientes, puede ser més facil "co- iar" de la competencia sus métodos de medida, sobre todo en 3640s Indleadores del Mentenimianta —_T nian et Manton equellas actividades, procesos y factores en los que dicha compe- {encia (interna y externa), hayan demostrado una mayor efectividad que nosotros. Esfuércese en implantar una cultura de medicién en sus técnicos Pensames que ta cultura de los indicadores debe ser implantada Como una cultura mas. Se habla de cultura motivacional, cultura de calidad, etc. La opinién del autor es que en un gran nimero de em. resas falta la cultura de la rigurosidad y de la medida, y esa ca. rencia de cultura se hace por desgracia més patente en los Depar. tamentos de Mantenimiento. Los técnicos de mantenimiento, normalmente por la falta de tiem- po y la presién a la que se ven sometidos, no suelen estar muy ha Dituados a realizar estudios técnicos, a justficar de forma rigurosa ymatemética sus propuestas, sus nuevos proyectos y su actividad Seré su responsabilidad implantar poco poco una nueva mental. Zacién en su gente, de forma que se acostumbren a medir su tra. bajo, a medir sus averfas, a medir sus propuestas. No nos estamos fefiriendo a una cultura encaminada a vigilarles mas, sino a una Cultura encaminada a hacerles mas estrictos y a aumentar el valor Y tecnificacién de todo nuestro departamento, Utilice s6to e indispensablemente los indicadores que le interesen El autor es totalmente contrario a hablar de docenas y docenas de indicadores. La imaginacién, experiencia y beligerancia de nuestros Gepartamentos y técnicos deben ser suficientes para elegir unos Guantos indicadores. Muy pocos. Normalmente la actividad de un Departamento de Mantenimiento puede medirse con 6,7 u 8 indi. adores como maximo. El disponer como en algunas inicativas que Conocemos 40 6 50 indicadores, le aseguramos que es un error y una pérdida de tiempo. Muchos de ellos serdn indicadores vacios ¥ disefiades por Departamentos ajenos a la auténtica realidad o Consultoras externas sin experiencia realmente aplicable a nuestro 37Auatoria cet Manteniiento e indcadures Ue Gestén contexto, y este numero exagerado de indicadores evidenciaré un claro desconocimiento de la realidad de mantenimiento y de la in- terrelaci6n de su realidad con las metas y objetivos empresariales. 8. Preocipese de involucrar a su equipo en la definicién del indicador Un indicador ser4 tanto més asumido y mas comprometido y moti vador cuando en su definiciOn haya participado el equipo técnico responsable que luego va a ser medido o que debe medirlo. Si los, indicadores son impuestos “desde arriba", seguro que ayudarén mucho menos a desempefiar el trabajo eficientemente y el equipo predirectivo y técnico caeré con cierta facilidad en la tentacién de tergiversar alguna medida, y de considerar la risma como un tré mite burocrético més que no le aporta nada mas que trabajo ad- rministrativo. 9. Analice la eficacia de cada indicador Si un indicador no es ‘ealmente eficiente para la Empresa y no gt era mejoras 0 ahorros, es un "coste adicional” o un “despilfarro” La Empresa y su Departamento deben ser siempre conscientes de que un indicador es un medio, nunca un fin, y por tanto es sin mas una herramienta para alcanzar la tan perseguida mejora continua. Nos encontramos con una llave inglesa que, si realmente es util pa- ra nuestra actividad, 9: i aaa 760: 955 <> 95,5% De igual forma, si consideramos ahora una observacién instanténea diaria para una flota de 24 camiones durante un mes, a primera hora de la mafiana y el nimero de camiones que, como media diaria, a estado parado por averia, limpiezas y revisiones es de 2, podemos desir que la disponibilidad del parque seré: i 24-2 2 3g 0,917 <> 91,7% EI MTBF representa, ademds del tiempo medio entre fallos (0 para das), cuanto tiempo (0 kilémetros, 0 piezas producidas...) se espera que funcione u opere adecuadamente entre paradas (nuevamente por fallos 0 reparaciones). Se puede también utilizar como: MTBF = Tiempo total ~ Tiempos de reparacién ~ Tiempos muertos de inutiizacién ‘Namero de paradas Por ejemplo, y volviendo al caso antes tratado de una central térmica ‘0.un barco, si a las 392 horas de indisponibilidad del sistema, afiadimos 82Los inaadores del Mantenimiento te ncn ct ameririrt 600 horas por tiempos muertos de comunicacién de fallos por carencia de repuestos, retrasos en puestas en servicio, etc., el MTBF real seré pa- ra.un ndmero de 12 paradas: 8.760 ~ 392 ~ 600 MTBF = == — SE = 647 horas 4a frecuencia de fallos es la inversa del MTBF, D, en nuestro ejemplo: 12 8.760 — 392 — 609 ~ 010035 fallos por hora o una probabilidad del 0,15% de que falle en la siguiente hora. EI MTTR, con kase en el razonamiento y ejemplo anterior, tiene dos en- foques por tanto; el puramente enfocado al tiempo medio pera reparar un fallo o realizar una revision: ¥ el enfocado al tiempo total de indisponibilidad det sistema por fallo o revisién: 392 + 600 12 MrT, 82,7 horas Realmente un objetivo que todo Responsable de Mantenimiento debe Perseguir es que el MTR, tienda a ser el MTTR,, pues las 50 horas exis. {entes en nuestro ejemplo entre uno y otro es una clara evidencia de im Productividadias de su organizacién y de sus técnicus y operarios (tiempos Para comunicar el fall, tiempos de desplazamiento, tiempos de localiza Cién de repuestos, etc.). Serd su misién saber qué parte del MTTR es una Y otra parte, pues de su andlisis obtendré sin lugar a dudas “nichos" de mejora que le serdn de gran utiidad para mejorar sus indicadores técnt. £08; mas alin en este caso que tienen una clara y directa ircidencia en Su cliente interno: Operacién o Produccién, 53‘Actors del Mentnimient @ Inleadores de Gostiin No olvide que, segtin la experiencia del autor, la mejora de! MTTR, de- pende de factores muy intrinsecamente asociados a plantilla, a su des: treza y formacién, a sus rendimientos individuales, etc. Pero el MTTR, de pende de usted, de su equipo técnico y de su organizacién; y es muy usual que el MTTR, sea mayor que el MTTR,. Mucho mayor a veces. Por tanto "no se desgasto" en mejorar la productividad y rendimientos de su personal si antes no ha analizado qué porcentaje de tiempos muertos tie ne latente en su actividad. Como hemos dicho, la fiabitidad y la disponibilidad son los dos indica- dores técnicos basicos de cualquier Departamento de Mantenimiento, con independencia de cual sea la forma en que las medimos, ante la ex: puesta interrelacién de sus variables: MTBF, MTTR y D, pero a ellas hay ‘que aliadir el coste. Debemos saber qué esta costando a la Empresa un determinado nivel de servicio. Asimismo es necesario conocer cémo y en {qué invertimos ese coste 0, lo que es fo mismo, qué parte de nuestra ac- tividad en coste dedicamos a las intervenciones preventivas y qué parte dedicamos a las intervenciones correctivas. El indicador COSTE seré la tercera “pata” bésica de nuestra banque- ta. El coste total de nuestro servicio sera importante, pues a la postre es lo que nuestra Organizaci6n gasta o invierte en nosovvos y en el servicio ‘que de nosotros obtiene, pero usted como Responsable no puede que darse solo con el indicador COSTE TOTAL. Deberd disponer de una ato- mizacién de ese coste para poder analizar la rentabilidad de lo que gasta en cada operacién, y como se balancea el equilibrio entre los diferentes costes para saber si debe aumentar 0 disminuir el esfuerzo econémico en uno u otro sentido, segin Ia estrategia y objetivos marcados por la Di recci6n General. El capitulo 4 se dedicara expresamente a ello. En a siguiente figura exponemos el equilibrio entre los dos tipos de mantenimiento posibles (segin EN 13306 sélo debemos hablar de pre- ventivo y corrective, englobando en el primero el sistemitico, el predicti- vo y el reglamentario) y, cuando menos, debera conocer los dos indice dores de costes expuestos y el porcentaje de cada mantenimiento en que ‘se encuentra; y con el que esta dando el nivel de servicio actual. 54Los Indicadores del Nentenimionta REPARTO PREVENTIVO-CORRECTIVO Y LIMITES. \TeoucaMe WreDUSeLe sm pes Fgura it Lo ideal serfa conocer qué le cuesta reducir averias aumentando el pre- ventivo y viceversa, pero ello no es facil en absoluto. A menudo la redue- cién de averfas solo se consigue modificando el sistema, y recomenda- ‘mos que estudie a fondo esta posibilidad, mas que la de intentar reducir fallos con mayores consistencias o menores periodicidades preventivas. El punto de vista del autor, reflejado en otros libros y documentos, es ue en general se realizan sobremantenimientos preventivos, y que es usual el hecho de que dejar de hacer determinadas operaciones siste- maticas implica el ahorro de costes asociado a las mismas (mano do obra + repuestos + indisponibilidad) pero no suele implicar aumento en 1 ndimero de fallos, ni tienen una relacién directa sobre el nivel de enve- Jecimiento y pérdida de vida ttil del sistema en contra de lo que otros au- tores y Técnicos conservadores de Mantenimiento defienden. Pero esta materia no es objeto de este libro y debe analizarse de forma muy rigu- ‘rosa y cientifica. S6lo apuntamos esta consideracién para aquellos lecto. es que se planteen la reduccién de coste ~como es légico- como una va- Fiacion objetivo de este fundamental indicador BASICO de su gestion. 55Autor do Mantenimiantoe Inciadores de Gestiin La estadistica y seguimiento de fallos 0 averias en su sistema es un indicador de la flabllidad que seguramente ya estaré controlando y del que podra obtener con relativa facilidad el MTBF y el MTTR (total). Obviamen- te cada Departamento debera codificar los fallos segtin su etiologia y sis- tema donde se ha producido, cuando menos, apareciendo los hist6ricos grupos y subgrupos, como el del siguiente ejempl coDK0 GRUPO SECCION PLANTA cera MECANIGO 1. | MECANIZADO (A) | ZARAGOZA 008, NEUMATICO 2 | ACABADO (8) | BARCELONA 002 HIDRAULICO 3 | ENSAMBLAJE (C) | SEVILLA 003 ELEcTRICO 4 | ALMACEN (0) | LISBOA 004 ELECTRONICO 5 | EXPEDICION (E) . oTROS 6|omas : El seguimiento periddico de fallos ya nos aportaré de por si una infor- macién valiosisima sobre determinados aspectos y contingencias que nos estén ocurriendo, 0 de Ia eficacia o no de las medidas mejorativas ‘que hayamos adoptado. Pongamos un ejemplo: ‘SEGUINIENTO DE AVERIAS MEGANIGAS ENLASECCION De MECANZADO (Planta 2aag278) 2008 A “ll Nita row MoD SAS 8 etiose (pease Figura 12 5840s Indleadores ce! Mantenimiento ts ica ce marteiiento Ala vista del gréfico anterior podemos concluir, por utilizar un ejemplo, gue la puesta en servicio, a finales de abril del nuevo Centro de Mecani- zado, que incorpora un contrato de mantenimiento integral durante los dos afios de garantia, ha supuesto un periodo de mayor niimero de ave- tias, inferido por la mortalidad infantil de algunos subsistemas que han fallado al principio: carro portabandeja de cables, cabezal de mecanizado de cerémica y mecanismo de reenvio a bomba centralizada de engrase. Pero, tras ese perfodo, las averias se han reducido significativamente, es- tando por debajo de las 16 averias/mes, aunque el porcentaje de ave- rfas sin reparaci6n (un 40% del total) sigue siendo inadmisible y hay que profundizar en sus causas y soluciones. Una serie de fallos de componentes pueden ser descritos, desde el punto de vista estadistico, mediante la conocida distribucién normal; que representamos en la figura, tomando como ejemplo una distribucion tpl: a (Gaussiana) de fallos en un conjunto de bombas de una refineria, i) 343 507, 600. 693 957 ‘(dies Figura 13, Este grafico nos indica, por poner nuevamente un ejemplo practico, ‘que e! 65% de las bombas van a fallar entre los 507 y 693 dias de tre. bbajo, y que e! 99% fallaran entre los 343 y 857 dias. Hay un 50% de pro- babilidad de que una bomba falle antes de los 600 dias de trabajo. En 87‘Aucitoria dei Mantenimiontoe lcicadres de Gestion este tipo de casos podemos planificar y llevar a cabo acciones preventi- vas (como sustituciones ciclicas previas a la mayoria de fallos), conforme. a estudios de riesgos y andlisis de coste-beneficio, o disefiar modific- Ciones en la instalacién -mediante redundancias, por ejemplo- que nos ermitan no hacer mantenimientos preventivos y esperar al fallo, Pero hay muchos equipos que, por su disefio y constitucién (0 por el momento de su vida en el que se encuentran), tienen una probabilidad de fallo que no se ajusta a la campana de Gauss anterior. En diversos casos Su probabilidad de fallo se ajusta a las curvas de Weibull, que simbolizan © representan las tendencias de fallo, segin la siguiente figura: Benefice (A var) Diced de mpantason Fgura 14 Hay aplicaciones in‘orméticas que le pueden ayudar a conocer en qué tipo de curva o funcién se encuentra su equipo o sistema como conjunto (Weibull ++, M-Analyst, WinSmith, etc.). Si se encuentra en una zona con B = 1, olvidese de meforar su correctivo con mas preventivo pues le sera indtil, dado que las averias se producen por azar e independientes a las intervenciones realizadas. Si esté en una zona con B = 0,5, tampoco he- 2 opcraciones preventivas, pues su sistema o equipo lendera por si so- lo a estabilizar su estadistica de fallos (a la baja) pues es muy probable que se encuentre en una zona de autoajuste, o mortalidad infantil. Por 58ay Indcadores cet Mancenimiento Lltimo, si B > 1, como en el ejemplo 2,8, si debe analizar qué preventivo puede hacer para anticiparse al fallo. Con Io anterior ie querido alertarle sobre la complejidad de compro- meterse a reducir sus averias -y posibilidad de fracaso- si se plantea co- mo objetivo mejorar dicho indicador de averias o de fiabilidad sin conocer 1 fondo las causas de los problemas y sus origenes; en resumen, cual es la B que tiene y las curvas de tendencias asociadas. Si los indicadores anteriores estén debidamente controlados, ya ten- dremos la primera base cientifica y estadistica de nuestro servicio. Co- oceremos qué porcentaje de tiempo o de kilémetros mantenemos el sis- ‘tema a disposicién de Produccién, Operacién o Explotacion. También sabremos a qué se deben las indisponibilidades a mejorar. Todo ello unt- do al tercer indicador basico: el coste, nos dard el diagnéstico de estado de nuestra actividady, si ademés, conocemos el coste desglosado de am- bos mantenimientos: el correctivo y el preventivo y cémo uno influye en otro, y viceversa, podremos decir que contamos con la base de conoci miento suficiente pera abordar otros indicadores ELABORADOS, como los gue a continuacién aportamos, Los indicadores ELABORADOS son aquellos que, normalmente inte- rrelacionando dos ratios 0 valores, nos aportan una vision complement ria que evalia diversos aspectos de la gesti6n de nuestro Departamento, Diversos autores los denominan INDICADORES DE GESTION. Para intentar clatificarios segcn la informacién que podemos obtener ‘do cada uno de ellos, y més concretamente de sus variaciones y curvas ‘de tendencia, se han distribuido segin el aspecto que valoran, INDICADOR DE GESTION ‘ASPECT VALORADO ‘44, A2, AB y AG Eficacia gobal del Departamento Bt, B2, B3 y Ba Avance tecnoiogico y utlizacion de recursos C4, 02, 3 y ca Gestidn econdmica Da, D2, D3 y Da Calva y desarolio recursos yumanos 59‘Ausitrts del Menteninient €hnscadores de Gen (aay = Mimmero de avers repatitvas ‘Numero de averfas totales (a2) = Mimero de averias sin localiza fall justifcatva ‘Numero de avertas totales (aa) = acaias de produccién por averias Horas tecricas de produccion (aa) = Numero averias teas mantenimientos preventivos ‘Numero de averfas totales (e1) = Parades de produccitn por ceventivo Horas tericas de produccin Horas empleadas en prevents Horas empleadas en correctvo Horas empleadas e ivo-predictvo Horas empleadas en preventvo sistematico (Ba) = Horas de presencia totales de! personal (cay = £25 m1 ‘Mantonimlent roduccién valorada ¢ costes industales (c2) = Costes acumulados por actividades / secciones /instalaciones Costes presupuestados en dichos conceptas (ca) = Costes operativas mds costes de parades en proquceién Produccién valorada a castes industrales (cay = Costes de in Costes de! personal operativo de Mentenimiento (01) = Oueias.de praducciin 0 exolotacén ‘Nimero de operaciones preventvas y corecthas (02) = Tiempo medio de reparacion fective Tiempo mecio de paralizacién de la produccién Horas de formacién impartides Horas de formacion planificades (04) = Mimero de niezas defectuasas (mnaradas o nuevas) INamero de piezes utiizades (03)Los nccadores del Mantnimiento Indicadores de Eficacia del Departamento (A, A2, A3 y A4) Estos indicadores tratan de reflejar la eficacia de su equipo de perso- nal directo, mandos y técnicos. El indicador Ad. que mide las veces que un determinado ndimero de fa- llos se repite porcentualmente respecto a los fallos totales, da una idea de la calidad de nuestras reparaciones y de la profundizacién que nues- ‘ro personal ha hecho sobre una determinada comunicacién de anomalia, Ejempios tipicos de ello los tenemos en el gran nimero de fallos que ‘menudo se solucionan simplemente rearmande un magnetotérmico y Que, aunque se reitera una y otra vez, no encontramos el fallo que lo jus tifique. Segin recientes estadisticas de telemantenimiento industrial, se econoce que en los sistemas avanzados y basados en electrénica, auté- matas programables, redes de comunicacién, etc., alrededor del 35% de los fallos terminan en una simple inspecci6n catalogando sin anormalidad €1 problema y rearmando finalmente el sistema. Esta técnica (por llamar- {a de alguna forma) se denomina reset o reboot. A la postre un objetivo a plantearse es la reduccién de este porcentaje. El indicador A2 es homélogo al anterior pero en este caso se trata de averfas "fantasmas" que no terminan de exteriorizar el mas minimo sinto- ma salvo el percance o la anomalia que ha detectado Produccién o Explo- tacién, La localizacién de estos fallos es atin mas compleja que para el ca- 80 AL, puesto que nos vemos obligados a incoporar registradores en servicio, analizadores l6gicos, presencia continuada de personal hasta con- ‘Seguir presenciar la repetici6n del falloy los fendmenos concatenados, ete, Su aparici6n es mas acuciante en el mundo electrénico e informético. El Indicador A3 es sobradamente conocido, evaliia la repercusién de las averias en el core business de nuestra empresa. Es, en resumen, Un indicador de medida del dafio que provocamos en la produccién de ‘Nuestra planta por fallos y, aunque pueda parecer duro, reiteramos el tér- mino "provocar" puesto que el Departamento de Mantenimiento debe asumir que su bésica y fundamental razén de ser es evitar las indispo- nibitidades. eLAorta ot Menenimieno @ natcadores de Gestidn El indicador A4 se propone para analizar la eficiencia y calidad de nues- tras revisiones preventivas. E! autor, tal como he reiterado en muchos apartados de este libro, piensa que un gran nmero de las revisiones pre- ‘ventivas que hacemos no solamente no valen para nada, sino que provo- ‘can averias. Este indicador araliza la segunda faceta de los preventivos; la mortalidad infantil que inducimos al cambiar equipos que estaban fun. ‘cionando perfectamente por otros revisados, al proceder a desmontajes y ‘montajes no necesarios 0 con calidad inadecuada, etc. Un gran nimero de los expertos de mantenimiento que lean este texto recordarén a lo largo ‘de su vida profesional aquellas averias producidas tras la gran revision y ‘que, inexplicablemente, no se producian antes de la misma. Indicadores del Avance Tecnolégico y Utilizacién de Recursos. (B1, B2, B3 y B4) El indicador B41 analiza las paradas que inducimos a produccién para realizar mantenimientos preventivos. A medida que los mantenimientos. Pasan de preventivos rutinarios a preventivos predictivos, al planificarse conforme a unos mérgenes entre aceptabilidad y rechazo relativamente amplios que nos permiten intervenir cuando menos trastornos provoca roduccién, este indicador debe mejorar. Recordemos que cuando habla. bamos de los MTTR nos referiamos claramente al andlisis del MTTR,, 0 ‘aquel que analizaba el tiempo medio de indisponibiidades que inducia- mos por paradas preventivas. Lo ideal en el avance de nuestra organiza. cién de mantenimiento es que la planta, la flota o el sistema esté al 100% disponible y eliminemos las paradas preventivas que afecten @ produc. clén, eliminando las mismas al sustituirlas por mantenimientos avanza- dos 0 trasladando dichas consistencias a horas valle, turno de noche, sé bados, festivos, etc El indicador 82 refleja la dedicacion que invertimes en mantenimiento reventivo respecto a los correctivos. Lo ideal seria, si no hubiera un ana lisis de rentabilidad econémica, que la practica totalidad de los manteni- mientos fueran preventivos y que no hubiera practicamente correctivos. Re- ‘cordemos que F. Monchi indicaba en su reconocido libro de Mantenimiento 62os ndcadores det Materiniento | CENTRUM CATOLICA bocis Industrial Avanzado que el porcentaje limite entre preventive y correctivo se situaba en un 95% y 5% respectivamente. Yo creo que esto es excesivo y ‘que el porcentaje de correctivo imposible de evitar es superior, entendien- ‘0 e1 término evitar evaluando también un coste razonable para ello. El indicador B3 analiza realmente si nuestros recursos los estamos utilizando en mantenimiento avanzado, mucho mas eficaz y rentable que el hist6rico, o no. Contempla las horas que empleamos en predictivo fren- te al sistemético. Ojalé llegéramos al momento de tener que eliminar es- te indicador por hacerse infinito al haber anulado totalmente los preven- tivos sisteméticos. El indicador B4 es una clara muestra de la utllizacién de nuestros re- ‘cursos humanos, las horas justificadas realmente en érdenes de trabajo preventivas y correctivas frente a las horas de presencia total de nuestro Personal, nos dard un reflejo del grado de saturacién de nuestra plantilla y del grado con que nuestro sistema de planificaci6n, lanzamienta y con- trol optimiza nuestros recursos. Ello, obviamente, siempre y cuando el reflejo de actividades invertidas en érdenes sea real, ecudnime y objetivo; extremo que no se evala co- mo objetivo pero que, de no ser asi, debe incorporarse urgentemente a sus préximas metas. Indicadores de Gestién Econémica (C1, 2, C3 y C4) El indicador C4. es muy conocido pues refleja lo que la Empresa gasta € su Departamento de Mantenimiento frente a la produccién que vende @ costes industriales. Es obvio que su Consejo de Administracién o Di rector General pretenderia que este indicador tendiese a cero, y que la propia planta se automantuviese. Usted sabe que ello es practicamente imposible, pero su optimizacion es totalmente necesaria, El indicador C2 debe ser vonucide y utllzado por cualquiera de Ios lec tores de este texto. Refleja la comparativa entre los costes que se van 63Ausitoia de! Manteninienty« bulvadores de Gest acumulando, mes a mes por ejemplo, segin actividades, secciones e ins- talaciones, frente a los costes presupuestados para dichos conceptos. El indicador C3 refleja los costes operativos de mantenimiento, mas los costes que importan las paradas por averias y revisiones, frente a la Produccién valorada w costes Industriales. Este indicador es mas exigen- te que el C1, puesto que refleja el “daiio” que las averfas 0 las paradas de mantenimiento inducen o infieren en la Empresa, &1 indicador €4 es autoexplicativo pues representa el grado de direct Zacion de indirestos que tiene nuestro Departamento. Uno de los objet ‘vos obvios en cualquier empresa, es que el porcentaje de personal direc- ‘to sea el mayor posible. Mantenimiento no debe ser ajeno a ello, yes algo -contra lo que debe luchar, pues historicamente su departamento se ha utilizado para reubicar ciertos sobrantes de plantilla, personas mayores, tminusvalidos, etc, a los que a menudo se ve obligado a asignarles pues. 40s 0 funciones colaterales 0 no totalmente imprescindihles. Indicadores de Calidad y Desarrollo de Recursos Humanos (D4, D2, D3 y D4) El indicador D1. es muy "sano" de implantar. Hay diversos autores que. dicen que “una queja es un regalo". Se pretende reflejar el grado de sa tisfacci6n de nuestros clientes con nuestros servicios y actividades. Re- fiejar estas quejas respecto al ndmero de operaciones preventivas y co- rrectivas es mas adecuado que respecto a plantllas, volumen econémico, etc., pues las quejas como tales suelen aparecer ante retrasos en inter- venciones, ante operaciones defectuosas que generan problemas, etc, El indicador D2 también refleja, por decirlo de alguna forma, un nivel de ‘queja tanto de Produccién 0 Explotacién como de la propia Empresa en su Conjunto ante nuestra actividad. A la postre, intenta reflejar el tiempo que Se acerca el MTTR efectivo a la paralizacién. Recordemos lo que hablaba- mos en el sentido de intentar equiparar el tiempo real de disponibilidad 64Los Indleodores de! Mateninlento iodo tt Mentor de un equipo al tiempo de reparacién propiamente dicho, minimizando los tiempos muertos, los desplazamientos, la busqueda de repuestos, los tré- mites administrativos, etc. El indieador D3 refleja el de cumplimiento de las planificaciones en for. macién, debiéndose entender éste u otros elternativos, como una meta en cuanto al desarrollo de nuestros recursos humanos,. Por Ultimo, el indicador D4 da idea del niimero de piezas tanto repa- ‘adas 0 nuevas que se encuentran en mal estado respecto de las piezas Que utlizamos. Este indicador es importante y tanto mas cuanto mas in teriorizadas tengamos nuestras reparaciones. Hemos aportado dieciséis indicadores elaborados, pero podriamos aportar muchos mas. Cada sector, cada Emoresa y cada departamento tienen un nivel de desarrollo y un nivel de competencia diferente. Sera su misién adecuar los indicadores concretos a los objetivos departamenta- les que se hayan definido, y no olvide que estas indicadores no deben ser inamovibles y definitivos, 3.6. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EI Cuadro de Mando Integral (CM) es, en cierto modo, una vieja idea de sistema de control integrado a la que se le ha dado un nombre nuevo. Es por tanto una herramienta mas que una revolucién en la gestién del antenimiento, y responde a las necesidades de las empresas actuales que desean, mayoritariamente, mejorar los costes de su mantenimiento Sin empeorar, 0 hasta mejorando, las ratios identificadoras de este servi. Clo. Su concepto de sistema integrador de objetivos, metas e indicadores lo convierte en una herramienta muy acorde con el objetivo de este libro, Como hemos dicho no es una idea nueva. Ya los antiguamente deno- minados tableros de control eran sistemas que se basaban en combinar indicadores financieros y nv financleros; utllizados para dar informacién de '@ gestion de mantenimiento y para hacer un seguimiento de la estrategia 65eerie dl aroton € ieecasieee 18 SSPE marcada, Sin embargo, la definicién actual del Cuadro de Mando Integral es la de ser "una herramienta de gestién que traduce Ia estrategia de la ‘empresa en un conjurto coherente de indicadores, simples e identifica- dores de los resultades de! Departamento de Mantenimiento". La diferencia entre el Cuadro de Mando Integral, tal como hoy en dia se concibe y segtin las definiciones de Kaplan y Norton, frente a los tableros de control de 1992 es que en aquel entonces dichos tableras se consi deraban indicadores para la Direccién y, actualmente, se pretende que los indicadores sean una rerramienta de gesti6n muy cercanos a la planta, a la produccién y al mantenimiento. Se basan en el hecho de que el mode- lo de gestién de la empresa y su mantenimiento debe fundamentarse en indicadores financieros (modelo tradicional) y no financieros (anticipados), de forma que existan cuatro areas 0 perspectivas de interaccién con una relacién clara causaefecto: clientes, procesos, recursos y costes. La implementaci6n del Cuadro de Mando Integral en el Departamento de Mantenimiento, exge que la Empresa haya definido claramente su mi sin y su estrategia segiin lo expuesto en el primer apartado. Se entien- de por misién la fase que inspira la guia global de la Empresa, Es una bi jula que guia a la organizacion en una direccién y sentido concreto, con independencia de los procesos y de los recursos. Por ejemplo, la misién de la Empresa Walt Disney es "hacer feliz ala gente", la misién de Hew- lett Packard es "hacer contribuciones técnicas para el progreso y el bie- estar de la humanidad” y, por ditimo, la de la Empresa 3M "resolver pro- blemas no resueltos de forma innovadora”. ‘Tras tener totalmente clara cual es la mision (y visién) de nuestra Em- presa en cuanto al futuro que deseamos, la maxima Direccién debe defi- niir con qué estrategia piensa que los Departamentos operativos deben implementar la misma. Se definiran, por tanto, actividades distintas en- caminadas a caminar en el sentido marcado por la mision. Ya estaremos en situacion de definir objetivos concretos para implementar la estrategia de Empresa en nuesta estrategia de mantenimiento, objetivos que deben marcarse desde los enfoques econémicos y financieros, de nuestros clientes, de fos procesos internos y del aprendizaje y crecimiento de los 66405 Insc adore del Mantenimien'a Fes os Ren gue 45, empleados. Si hemos logrado ya marcar dichos objetios concretos, nos llega el momento de meditlos mediante indicadores. Su andlisis debe ‘contemplar la medida de la mejora y la fecha para alcanzarla. Estas dos fases finales son a lo que diversos autores, como Bill Jen- Sen en su libro Simplicity: The New Competitive Advantage (Cambrigde, 2000), define como la “aplicacién en cascada" del Cuadro de Mando, 67Autor el Mantenimento # Indcadores de Gest y es donde usted como responsable de mantenimiento tiene un papel fundamental a la hora de definir indicadores como los que hemos inten: tado ejemplarizar en la figura anterior. Desgraciadamente -y segtin la ex: periencia del autor- por mucho que leamos a autores ya referidos como Kaplan y Norton, la realidad es que estos “gurus” no hacen mas que ex: poner razonamientos y propuestas muy fundamentadas en el “sentido co- min” (que no es poco, la verdad), pero la aplicacién real a su Departe- mento debe hacerla Ud. El fundamento del Cuadro de Mando Integral, @ nivel por tanto muy operativo en su Departamento de Mantenimiento se basa en encontrar objetivos e indicadares (herramientas) que nos ayuden a anticiparnos los problemas y nos aporten visiones estratégicas para la mejora conti- rnua, en linea con los objetivos y estrategias empresariales. Estas rela- ciones causa-efecto deben quedar reflejadas en interacciones entre indi- cadores que, cuanto mas alejados estén de la perspectiva financiera y més cercanos a los mandos intermedios y a la realidad, mas avanzados serén. Por tanto, se debe hacer un importante esfuerzo para lovalizar y cuantificar exactamente dichos indicadores, alinearlos con los objetivos € indicadores empresariales, definir las interrelaciones entre ellos (no vaya a ser que por esforzarnos en mejorar uno, por estar muy en linea de lo que espera la Empresa, empeoremos otro que hasta ahora haya pa- sado inadvertido 0 su contencién sea asumida). Tras este importante es- fuerzo hay que establecer una dinamica eficaz de seguimiento y anélisis de evoluciones y, ro se olvide, el CM es una herramienta para su ges- tidn de mantenimiento y debe serle eficaz a usted y a su equipo. Si no lo- ‘gra obtener resultados tangibles que le ayuden a tomar decisiones mejo- rativas concretas, la definici6n e implantacién del sistema no han sido eficaces, El Cuadro de Mando Integral debe “aplicarse en cascada", de forma que no sea una herramienta sélo para el gestor de mantenimiento o par- te de sus técnicos, Para conseguir la vinculacién de todos los empleados con la estrategia, las metas y abjetivos deben ser muy claros. Bill Jensen en su libro "Simplicity (2000)" apunta esta circunstancia como una cau- ‘sa destacada de problemas en la implantacién de CMI. 680s indcadoes de! Mentanimienta a_i dt Mentor COMO SE DEBE IMPLANTAR UN CMI EN MANTENIMIENTO? * Conocer los objetivos empresariales. _* Conocer las estrategias definidas para alcanzarlos, + Marcar una estrategia de mantenimiento alineada con la estrate- sia empresarial, bajo la perspectiva de resultados (cliente y finan. Ciera) y herramientas necesarias (procesos y recursos humanos), ‘dentificar nuestras ratios o indicadores que sean susceptibles de mejora. Analizar c6mo contribuyen y las relaciones directas de la evolu ion de las ratios de mantenimiento con los indicadores 0 ratios ‘empresariales, Establecer las relaciones causaefecto de las ratios del CMI en- tre si. Establecer una sistemética de andlisis y segulmiento de evolu- ion de dichas ratios y de utilizacién de la herramienta para la toma de decisiones. Citando a Amado Salgueiro en su breve pero interesante libro “Indica: Gores de Gestion y Cuadro de Mando" (Diaz de Santos, 2001), los erro es que mas frecuentemente comentemos en las organizaciones cuando mplantamos sistemas como los CMI y que son muy similares a los ya tra. tados anteriormente, son los siguientes: * A'menudo se miden demasiadas cosas. Cuando el niimero de in- dicadores es excesivo es porque los ejecutivos han sido muy poco Creativos, pues deben esforzarse en sintetizar al méximo y conse- uit, con pocas mediciones, el resultado esperado, * Se-plerde la concepcién de que las mediciones e indicadores son lun medio para mejorar la gestién, no un fin. No hay que dedicar demasiado tiempo a la medicion y siempre pensar que el coste 6f Austra dol Mantenimienta @Inicadores de Gestion generado a medir y controlar, debe ser muy inferior a los beneficios obtenidos con ello. + Las mediciones deben ser correctas y deben permitirinterpretar los, indicadores y ratios de forma facil y de manera que se puedan ob- tener decisiones en consecuencia. Recordemos los consejos aportados en el punto anterior para definir y ‘seleccionar indicadores. Con lo dicho podremos encontrar aquellos en los ‘cuatro campos que define el CMI para nuestra propuesta de sistema de Mando. La implantacién efectiva de un CM en Mantenimiento no suele ser in mediata, entendiendo como tal que nada mas definirse sirve como he- rramienta de seguimiento y control integrado. Realmente suelen ser usua- les varios periocos (normalmente anuales) hasta que el sistema esta suficientemente nteriorizado y ajustado, y los Gerentes de Mantenimien- to puedan utilizarlo para una més gil y eficiente toma de decisiones. Qui 2s en Occidente se estén albergando excesivas expectativas sobre este método, que normaliza y estructura una "Direccién por objetivos” habitual en algunos Depertamentos y, aunque parezca mentira para algunos lec- tores, totalmente desconocida en otros. Esta herramienta puede ser de gran ayuda para efectuar EL SEGUI MIENTO de sus iniciativas y proyectos, y analizar si estan consiguiendo los resultados previstos 0 no. Me permito recordarle que lo importante no es solo identificar puntos debiles y poner en marcha acciones mejorativas... hay que seguitlas. Segtin Enrique Mora (www.tomonline.com) "Todo el entrenamiento se- 14 indtil. Todos las esfuerzos se perderén y los cambios no perdurarén. La gente se desanima. La moral se desvanece y el progreso no se ve. Todo esto pasard si no se siguen las medidas. Si adquirimos el habito de se guir nuestros proyectos, cualquiera que sea su tamario, lograremos re- sultados permanentes 70YY our Los Inseadores del Mantenimiento ——$___ nicaores de! Materimiento 3.7, PROYECTOS DE MEJORA SEIS SIGMA EN MANTENIMIENTO. Este libro se enfoca hacia la elaboracién de diagnésticos de nuestro Departamento de Mantenimiento, bien realizados con medios proplos que. {o consideramos ideal o con la colaboracién de entidades externas, para {ras su andlisis identificar lineas de mejora, formas de llevarlas a cabo y objetivos e indicadores concretos para evaluar el éxito real de la mejora alcanzada, pero todo ello precisa de alguna herramienta o instrumento ‘que coordine y, a la postre, sea el motor del cambio. He estimado oportuno incluir algunas de las técnicas mas modermas que existen en el mundo empresarial para facilitar estos trabajos. Seis ‘Sigma es una de las diversas formas muy en boga en la actualidad para llevar ade ante proyectos de cambio. Pero, antes de explicar su aplicacién a los mantenimientos, debemos introducir sus fundamentos. Para comenzar con la exposicién de lo que es Sels Sigma, podriamos de- ‘ir que Se trata de un proceso muy basado en el sentido comtn y muy or anizado que puede conducir a logros fuera de lo comiin. E| método se ba. a en anaiizar a fondo las necesidades de los clientes y, también, analizar a fondo los procesos que dan satisfaccién y cumplimiento a esas necesi- dades. Se trata de aunar dos voces que a menudo estan muy distantes: la vor del cliente y la voz de nuestro proceso. Seis Sigma trata, por tanto, de armonizar \a voz de la explotacién o de produccicn de nuestra empresa con '0S procesos que desde mantenimiento hacemos para darles satisfacciin \Veremos que la metodologia, ademas de basarse en fundamentos muy facionales y de sentido comin, como hemos dicho, fundamenta sus Seis Pasos bascos en dos recursos humanos fundamentales de su organiza. cian, e! denominado “einturén negro” y el denominads “eampeén". Su ‘rlunfo, y por tanto el del Departamento de Mantenimiento y de la Empre- Sa, depencera de la imaginacion y habilidad para satisfacer las necesida ‘des de produccién y explotacién, de forma que reestructuremos nuestros. Procesos internos desde dentro hacia fuera. En una palabra, partiremos m1Auctria del Mantenimlento @Inicadores de Gestion ‘de identificar claramente qué dese el destinatario de nuestros servicios (mayor tapidez de accién, menor nimero de averfas catastroficas, mayor informacion de nuestras intervenciones, etc.) y dirgiremos a nuestros ope- ratios y técnicos para que, estando cémodos dentro de nuestro departa- ‘mento, adquieran compromisos y se dediquen basicamente a cumplimen- tar las necesidades identificadas de nuestros clientes. Cuando una Organizacién emprende un proyecto Seis Sigma debe ad- ‘uirir un compromiso iniclal para revisar sus procesos de mantenimiento fen nuestro caso, reduciendo la tasa de defectos, aumentando la fiabilt- dad, mejorando nuestras respuestas. Seis Sigma utiliza muy @ menudo un indicador denominado TOU (De- fectos Totales por Unidad) que puede ser, como le resultard obvio al lec tor, inmediatamente aplicable a las actividades de mantenimiento. Como hemos dicho, estos proyectos se basan en el apoyo técnica y decidide de dos personas de la organizacién: el “cinturén negro” y el "campeon", Pasaremos a hablar de estos fundamentales personajes. EI “zinturén negro" es un predirectivo encargado de hablar a todo el ‘equipo de Direccién del proyecto en los términos que esperan recibir: con- tencion de costes, gestién del tiempo, comunicacién, planificaciones y al cances de proyecto, recursos, gestiones de riesgos, etc. Es, de alguna forma, la interface entre el proyecto y el equipo directivo. Por tanto debe ser un técnico 0 experto reconocido y avalado por la Direccién. Un proyecto de cambio como Seis Sigma va a precisar tomar innume- rables decisiones, por lo que "el cinturén negro” debe tener claros los muy diversos conceptos que intervienen en el proyecto y cémo se inte- rrelacionan entre si. Su objetivo basico sera la reducci6n 0, cuando me- nos, equilibrio de costes y la mejora de resultados solicitados por el clierr te, pero, para ello, seguro que aparecerén desviaciones de presupuestos, ‘aumentos 0 descensos de plantilla, aumentos 0 descensos de contrata- ciones externas, adquisiciones de equipos, etc. Su objetivo sera el de, 2os indcadores de! Manteniminto manteniendo siempre la linea de proyecto y las metas finales marcadas, cequibrar costes, acciones y recursos, para llegar al final con éxito, por tanto, sus principales tareas seran: ‘+ Hacer de interface entre el equipo de proyecto y la Alta Direccién. * Guiar estratégicamente el estuerzo del equipo involucrado en el proyecto Seis Sigma. + Planificar las grandes actividades del proyecto, confeccionar y cum- pli los calendarios marcados, * Convocar y dirigir las reuniones de coordinacién del equipo y se- guimiento del proyecto. * "Vender" adecuadamente los esfuerzos invertidos y éxitos alcan- zados a la Alta Direccién y a toda la Organizacién para reconocer y recompensar a los integrantes del proyecto. Las habilidades de esta persona clave del proyecto Seis Sigma serén las de la direcci6n y liderazgo, ser una persona que tome decisiones, que mantenga informados a todos los integrantes de las actividades y resul- tados y que, por tanto, *comunique" bien, que sea capaz de construir el equipo, planificando, programando y controlando las actividades, desa- frollando un lenguaje comcin y una actitud de mejora continua y que ten- a suficientemente claros los objetivos empresariales y departamentales Para priorizar acciones, consiguiendo a la vez una elevada interaccién per. Sonal, motivacién y corresponsabilizacion de todos los integrantes. del Proyecto en el mismo Ademés del "cinturén negro", los proyectos Seis Sigma se basen en otra figura que corresponde al "campedn" que debe pertenecer a la Alta Direccién y que a menudo es el principal responsable del Departamento {de Mantenimiento en nuestro caso, bien sea Director Técnico, Director de Ingenieria y Mantenimiento, etc, 73,Audtofa del Mantenimiento¢ Inccadores de Gestion Este “campeon” debe tener suficiente autoridad para apoyar y avalar directivamente el proyecto, tomando decisiones operativas segin avance ‘el proyecto y defendierdo las necesidades del mismo y a sus integrantes ante el Consejo de Direccién o de Administracién. Deberd apoyar decididamente al "cinturén negro", localizndose los re- cursos apropiados y apoyandole en todo lo que necesita. Esto implicara desbloquear barreras con otras Direcciones haciendo que el “campeén" y el equipo de proyecto se centren en el propio proyecto Seis Sigma y él se encargue de solucionar los obstaculos que en el ambito directive se- guramente aparecerdr. Sin lugar a duda el *cinturén negro" y el "cam- pe6n” son los lideres del proyecto, cada uno en su papel. El resto de los ‘equipos del proyecto dependerén de Ia direccién de estos dos agentes claves. Una vez indicados los fundamentos del proyecto Seis Sigma y los prin- cipales actores a nivel directivos, vamos a hablar de los seis pasos de es- te proyecto: las Seis Sigmas. Fase 4. Identificacion del problema. Como hemos tratado en otros, -apartados es fundamental identificar, definir y cuantificar exacta- mente el problema o la situacién anémala a mejorar con sus indi- cadores correspondientes. Fase 2, Establecer las bases. Una vez diagnosticado el problema hay que establecer Unos flujos que partan de unas bases iniciales: cuantificacién de recursos, riesgos de partida bases metodolégi- cas, etc! Fase 3. Se denomina Seis Sigma MECE que significa Mutuamente Exclusivo Colectivamente Exclusivo. Ello implica que el equipo debe tener confianza en el proyecto y el mismo debe ser suficientemen- te especifico y esclarecedor, para que todos los temas relevantes ‘se consideren y de forma exclusiva. 4Les Inicadores del Martnimiento |. Fase 4. Exposicion a la Direcci6n, Identificados los problemas, de- | finidas sus bases y determinados los aspectos exclusivos del pro- | _yecto hay que exponérselo y vendérselo a la Direccién. Necesita- “mos Su apoyo decidido | Fase 5. Disefio del proyecto Sols Sigma. En esta fase habré que _ definir las actividades del proyecto, el timing de progreso ¥ calert | dario, los responsables de cada una de sus actividades y la conca- | tenacion de cada una de ellas con el resto, Fase 6. Analisis de correcciones y experiencias. Cuando el pro- " yecto ha terminado con éaito y aunque hayen surgido inconvenion- | tes durante su desarrollo es fundamental realizar un andlisis del | mismo cerrandolo formalmente, reconociendo ante toda la Orgent ‘aci6n los esfuerzos implementados y quiénes han sido los actores stakeholders claves. Volviendo a las fases 0 pasos antes citados y que describen en si mis- mos la metodologia Seis Sigma, podemos concretar que para nuestro De- Partamento de Mantenimiento la premisa inicial se basa en la identifca- ion del tema sobre el que va a desarrollarse el proyecto de mejora. Es necesario que como accién inicial y basica se designe el lider del proyec- toy, por tanto, se asignen las responsabilidades de este liderazgc al “campeén" y "cinturén negro". Es usual nombrar un Comité Directivo Seis ‘Sigma cuyo cometido y orientacién sera guiar la direcci6n estratégica de! Proceso de mejora lacalizado (mejorar la disponibllidad de la planta, re- ducir el nimero de fellos, ete.).. ‘Tras identificar cual va a ser el tema principal del proyecto hay que lle- ‘var a cabo también una especie de andlisis de riesgos de dicho proyecto. Este analisis debe partir de considerar cual va a ser la percepcién y re- ‘duisitos de nuestro cliente para considerar satisfactorio el resultado del Proyecto y tiene que tener en cuenta qué problemas vamos a encontvar- ‘Ros potencialmente en su desarrollo, 75Los lideres del proyecto deben analizar, quizés con el Comité de Di- reccién, cual es la situacién histérica del problema a abordar, cuales son realmente las oportunidades de conseguir estas mejaras, identificando quién es el que se va a beneficiar realmente si se logra conseguir el éxi- to en la mejora, qué departamentos y personas tienen mas interés en que esto se lleve a cabo, cémo se puede reconocer el esfuerzo de las perso- nas implicadas, etc. Tras ello y tras definir las principales actividades y reas implicadas hay que elegir los miembros de! equipo técnico y quizas operarios que vayan a participar e integrarse en el proyecto. A estos par- ticipantes se les denomina en inglés stakeholders. En la reunion de lanzamiento hay que dejar muy claro cual es la mision del proyecto, qué objetivos se establecen y consensuar los beneficios 0 metas que nos vamos a marcar entre todos para ello. En esta fjacion de metas dete haber una absoluta corresponsabilizacién, ara que cada uno de los integrantes y responsables de actividades y subactividades las consideren suyas. Nos encontramos ya asignando tateas concretas de nuestro proyecto. Tras establecer las bases del proyecto y elaborar unos basicos flujo- gramas que identifiquen e interrelacionen os pasos a dar por cada uno de los integrantes del equipo y cual es el proceso clave o orttico al que to: dos deben dar cobertura y prioridad, se debe comenzar ya el andlisis in- dependierte de cada proceso con reuniones periédicas que analicen la marcha de cada uno de ellos de cara a identificar precazmente problemas que deberdn ser tratados por los expuestos lideres y cumplimentando in- formes de seguimiento para cada uno de los procesos abordados, La idea, nuevamente, es asignar responsabilidades concretas (en ak cances y metas temporales) a Individuos concretos, alertando publica mente de las complejidades asociadas y de las interrelactones entre ac- tividades. Cada uno debe saber qué repercusiones tiene su éxito 0 fracaso para todas las actividades con que tenga relacisn y, en conse- cuencia, para todo el proyecto en su conjunto. En esta asignacion de res- ponsabilidades hay que subrayar también qué responsabilidades son cri- ticas y tienen menos holgura y margenes de maniobra, para que todo el 7635 Indcadores de Mantenimiata equipo sepa cudles son prioritarias. Ello no debe conside-arse un me- noscabo en absoluto para nadie. EI “cinturén negro” mantendré puntualmente informado al "campedn" quien, a su ver, lo hard a todo el Consejo de Direccién o de Administra- cién -quizés de forma mas resumida, pragmética y ejecutiva- de la asig- nacién de responsabilidades hablada, de la marcha de los trabajos y de todos los aspectos muttidisciplinares y que afecten a la organizacién, que sutfan sobre su desarrollo. 3.8. MEJORA DE LA COMUNICACION EN MANTENI- MIENTO Pocos dias antes de revisar la vitima maqueta o borrador de este libro, participé en una interesante reunién en la que se analizaba una de las. Principales causas que puede hacer fracasar (0 cuando menos complicar ‘cnormemente} la implantacién de Proyectos basados en indicadores y Cuadros de Mando Integral: LA COMUNICACION. Contrastada esta situacion en otras empresas muy heterogéneas (pa- peleras, informatica, etc.) corroboré que la comunicacisn -o la mala, 0 fal ta de comunicacién- es una cierta epidemia, que, ademds, hace sus ma Yores estragos en Departamentos como los de Mantenimiento; con Personal distribuido en diferentes turnos, en varios centros de trabajo, etc. Vamos a dedicar unos minutos a analizar este importantisimo aspecto. Normalmente el diagnéstico de los problemas de comunicacién suele extrafiarnos. No habfamos pensado en ello y cuando analizamos, contac- tando realmente con el personal directo 0 mandos intermedios, la situa- cién descubrimos el problema: nuestros predirectivos, mandos y ... no- Sotros mismos "no comunicamos* ‘Como cualquier proyecto de mejora de los que aqui estamos tratando, Para saber si las medidas que pongemos en marcha tienen 0 no éxito, 7Aitora del Manteiionto # nckicadoms de Gost debemos medir este aspecto, pero eémo medimos una mejora en nues- tra comunicacién? Debemos pensar que una mejora en la comunicacién empresarial no se va a alcanzar nunca abordandola como un proceso aislado. Debe en- marcarse en un proceso de revisién de la situacién mas integral. Recor- demos la frase de Will Kaydos: "HACER TODO DEL MISMO VIEJO MoDO ES SEGURO QUE PRODUCIRA LOS MISMOS ‘VIEJOS RESULTADOS’ Por tanto, no hay que plantear una accién concreta sola para avanzar en la mejora de la comunicacién, como pudiera ser "nos vamos a reunir una vez al mes, con los Mandos Intermedios para informaries de la mar- cha de Ja empresa / de los nuevos proyectos". Eso siempre estara bien, pero como una de las muchas acciones que ayuden a alcanzar esa me- jora comunicativa que el autor piensa debe tener en cuenta, cuando me- nos, las siguientes cuatro premisas, validas sobre todo para grandes or ganizaciones o Departamentos con mucha historia tras de si. ™ NADIE HACE DE BUEN GRADO ALGO EN LO QUE NO TIENE IN- ‘TERES PERSONAL Establecer una nueva politica de comunicacion debe buscar "lle. gar" a los destinatarios e impactarles. Cuanto antes mejor. Si les hablamos de grandes Proyectos sobre los que se encuentran muy distantes les aburriremos. No participaran y asistiran a !as convo- catorias que hagamos para que haya constancia de su asistencia y nada mas, El "liderazgo" del comunicador es basico. * LOS GRANDES PROBLEMAS SE DETECTAN FACILMENTE, PERO LOS PEQUETIOS SUELEN PASAR DESAPERCIBIDOS 0 SE ACEP- TAN E IGNORAN Pero esos “relativos" pequerios problemas son los que mas afectan 4 los operarios en concreto y a sus mandos intermedios y técnicos. 780s Indcsdores del Manteniienton Intentar alcanzar a conocerlos (buzones de sugerencias, clreulos de mejora, una hora con la Direccién, ete.) es basico para cambiar un clima comunicativo adverso o estancado. Después —atencién- hay que atenderlos 0, en caso de que sea imposible, informar sobre las causas que imposibilitan su resolucién, LA COMUNICACION ES BIDIRECCIONAL Si convocamos una reunién o un encuentro y nos limitamos a ex Poner un discurso, con un gran ndmero de vistosas trasparencias quizds, y nos quedamos ahi no serd un avance comunicativo, Aca- baremos de informar o de formar sobre algo, pero no hemos con- ‘seguido comunicar. Para que ello se produzca debemos fomentar el debate, la participacin, Ia critica y ello hay que saberlo hacer y utilizar técnicas apropiadas (tablero de corcho, tarjetones, res- puesta fantasma, etc.) El término comunicacién proviene del latin "communicatio" que significa "participacion", “poner en comin”, "compartir". Por tan- to las informaciones, propuestas y puntos de vista deben fluir as- cendente y descendentemente. Hay que romper las barreras que siempre existen para ello: las jerarquias rigidas, los estilos de mando, el miedo a perder poder, la falta de habilidad en comuni- caci6n, CREDIBILIDAD Y CLARIDAD ‘A menudo en grandes empresas nos encontramos con “expertos. en perder el tiempo". Son personas con capacided de palabra que pueden estar una hora hablando a un colectivo, sn transmitir nada trascendente y sin comprometerse a nada. Ello, a veces, esté var lorado. Sobre todo por Direcciones de empresas antiguas que no quieren realmente fomentar a comunicacién. Pero en la sociedad actual eso hace perder credibilidad en las Direcciones. Desgracia- damente es bastante usual esta situacién. 79Auta del Mantenimient @Incadores de Gesiéa En un reciente informe sobre credibilidad empresarial en “The Wall Street Journal” se constat6 que el 78% de los americanos sospe- chan de sus Direcciones y un 55% no creen en la Alta Direccién, Un cambio en el estilo de comunicacién de una empresa debe plante- ‘arse como si de una guerra se tratara. No basta con ganar una determi nada batalla en un, también, determinado frente. Hay que atacar el pro- blema desde diferentes enfoques, perspectivas y canales. El enfoque y la perspectiva debe plantearse, légicamente, en funcion del diagnéstico previo realizado (que es basico). De él se deben obtener cudles son los problemas detectados: falta de transparencia en la cade- na de mando, fracaso de alguna iniciativa empresarial por no haberse ex: hlicado ni transmitide bien, malestar o desmotivacién de lus lécnicos y ‘mandos por no conocer las estrategias y proyectos, etc. Es importante, or tanto, saber qué es lo que queremos "reconducit” o mejorar, y focal. ar las iniciativas hacia los objetivos de mejora concretos. Los canales posibles deben ser varios a la vez. No piense que con fo- mentar uno solo va @ conseguir avances significativos. * Los Sindicatos y Representantes del personal. Si bien este canal ‘uede implicar un cierto riesgo de deformacién de la informacién y el autor piensa que debe complementarse siempre con los dos ca- rales siguientes. + Los Técnicos y Mandos intermedios. En este caso hay poco riesgo de deformacién de la informacién (sobre todo intencionada). pero de cualquier forma los mensajes deben ser muy claros y cercanos; ‘Sobre todo cuando se plantea comunicar estrateglas a medio y lar. go plazo, ‘+ Informacién directa. Esta informacién debe ser siempre contem- plada como un apoyo de las dos primeras. En primer lugar para evi tar malentendidos y deformaciones y, en segundo lugar, porque in- tentar "comunicar" s6lo mediante circulares, boletines, etc., 80eo Indieores de! Mntenimient dors et artic slempre da lugar a una sensacién de distanciamiento y hasta de miedo al contacto directo que, aunque sea puntualmente y mas costoso en cuanto al tiempo necesario que exige, debe también Considerarse: visitar a los centros de trabajo con didlogo directo, Feuniones informales a pie de obra, eto. EI problema final que debemos plantearnos -en linea con lo que ob- sesivamente estamos reiterando en el libro sobre la necesidad de "me- dir*- es cOmo evaluamos si las iniciativas de mejora en ia comunicacién han dado el rita esperado 0 no. Qué indicadores podemus utilizar para ello? Realmente se podria hacer una planificacién de reuniones, de visi- tas, de circulares de boletines... y luego comparar si hemos cumplido lo planificado tras unos meses de desarrollo del programa. Pero esto puede ser totalmente initile ineficaz; pues lo que perseguimos no es reunimos, or ejemplo, sino comunicar mas y mejor. Los libros consultados ofrecen diversas alternativas de medida. Ex: pongo aquellas con las que coincido: ANALISIS DE LA PARTICIPACION ~ No nos referimos a asistencia obviamente. Nos referimos al nimero y calidad de intervenciones, ‘teniendo en cuanta que no todo el mundo es igualmente proclive a manifestar su opinién acerca de cambios o propuestas que estime convenientes. Por eso hay que suscitar y fomentar la participacién. El liderazgo del Directivo que lieve la reunién sera bésico, aunque hay métodos muy agresivos (como el de la respuesta fantasma) ue dan muy buenos resultados. ¥ ANALISIS DE PROPUESTAS SIGUIENTES INNOVADORAS - Si nues. ‘tro departamento (o empresa) se gestiona bacdndonos en érdenes ue emitimos y que luego nos limitamos a controlar en cuanto a su cumplimiento, debemos estar seguros que tenemos una organi- Zacién “adormecida”. Un indicador claro de una nueva politica co- unicativa es el nivel de propuestas que se reciben posteriormen- te a las reuniones, visitas, etc. A ello. hay que animar a nuestro a1equipo, instandoles a que lo hagan y facilitando el cauce (cartas, buzones de sugerencias, etc.) y hay que precisar y reconocer pt. blicamente aquellas propuestas mds interesantes, innovadoras, solidarias, etc. ¥ ENCUESTAS - Otra posibilidad interesante es realizar encuestas sobre la percepcién subjetiva de los destinatarios, analizando y evaluando objetivamente, por decirlo de alguna forma, la percep- cl6n subjetiva del colectivo afectado; y si ellos han encontrado un ‘cambio de actitud en el talante comunicativo de la Empresa que, a ‘su vez, les anime a interesarse y profundizar en los temas comu- nicados, a implicarse mas y a proponer ideas al respecto convir- tiéndose en auténticos "motores" de los cambios iniciados, porque Crean en ellos, se hallan convencidos de que son positives y, por tanto, se corresponsabilicen con los mismos, abandonando un po- sicionamiento pasivo (y negativo) de meros comunicadores de las decisiones ya tomadas .... por otros. Tras estas breves reflexiones y recomendaciones sobre el complejo te. ma de la Comunicacién, sélo queremos subrayar un ditimo mensaje cla- ro: ante cualquier Proyecto de Mejora que haya identificado y que se ha- ya propuesto abordar como una meta departamental y operativa, parese a penser cual sera la mejor forma para comunicarlo, para transmitirlo y para corresponsabilizar al maximo posible a todos los autores de su equi o en su realizacion. La Comunicacién serd fundamental. No debe caber- le la menor duda; y recuerde que iniciativas totalmente justificadas, cla ras y aparentemente viables, fracasan en muchas Organizaciones por no haberse transmitido y comunicado adecuadamente. a2