LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Trường Đại Học Thương Mại nói
chung cùng toàn thể các thầy, cô giáo khoa Kinh doanh thương mại nói riêng đã tận
tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho em trong 4 năm học tập. Với vốn kiến thức
được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa
luận mà còn là hành trang quý báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS An Thị Thanh Nhàn, giảng
viên bộ môn Logistics khoa Kinh doanh thương mại đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo
cho em những kiến thức cũng như những ý kiến quý báu trong việc thực hiện khóa
luận tốt nghiệp này.
Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty cổ phần may Nam Định đã cho
phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại Công ty.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Công ty cổ phần may
Nam Định luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc.
Em xin chân thành cảm ơn !

Kí tên
Trần Thị Mai Anh

i
 MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................... i

MỤC LỤC ..................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................... iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................................................ iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................................ 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ....................................................................... 1
3. Mục đích nghiên cứu ..................................................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................................. 2
5. Kết cấu đề tài .................................................................................................................. 3
CHƢƠNG 1: NHỮNG TIỀN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ LOGISTICS TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH ........................................................................4
1.1 Hoạt động logistics tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ............................. 4
1.1.1 Khái niệm, vị trí và vai trò của logistics tại các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh ...............................................................................................................................4
1.1.2 Khái niệm, mô hình và mục tiêu tại doanh nghiệp sản xuất kinh doanh...........6
1.2 Quá trình của quản trị logistics tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ......10
1.2.1 Quá trình quản trị logistics .................................................................................10
1.2.2 Các hoạt động logistics chức năng .....................................................................11
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng và một số chỉ tiêu đánh giá hoạt động logistics tại
doanh nghiệp ................................................................................................................13
1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng ......................................................................................13
1.3.2 Một số chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động logistics.........................................16
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY NAM ĐỊNH ...........................................................................................19
2.1 Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may
Nam Định ......................................................................................................................... 19
2.1.2 Giới thiệu về Công ty ...........................................................................................19

ii
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn lực kinh doanh ..........................................................20
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty .........................................................23
2.2 Thực trạng hoạt động logistics tại Công ty .........................................................24
2.2.1 Phân tích các hoạt động logistics........................................................................24
2.2.2 Phân tích quá trình quản trị logistics .................................................................36
2.2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng ......................................................................38
2.2.4 Kết luận ................................................................................................................41
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI
CÔNG TY .....................................................................................................................43
3.1 Xu hƣớng phát triển của ngành dệt may Việt Nam và chiến lƣợc phát triển
kinh doanh của Công ty đến năm 2020 ......................................................................... 43
3.1.1 Xu hướng phát triển của ngành dệt may Việt Nam ...........................................43
3.1.2 Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty đến năm 2020 .........................43
3.2 Các giải pháp .............................................................................................................. 44
3.2.1 Hoàn thiện quá trình quản trị logistics ..............................................................44
3.2.2 Hoàn thiện các hoạt động logistics .....................................................................45
3.2.3 Các giải pháp khác ..............................................................................................48
3.3 Kiến nghị ..................................................................................................................... 50
3.3.1 Kiến nghị với nhà nước .......................................................................................50
3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn dệt may (Vinatex) ......................................................... 51
KẾT LUẬN ..................................................................................................................53
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................54

iii
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 : Số lao động năm 2014..................................................................................21

Bảng 2.2 : Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2011 đến năm 2013 .......................22

Bảng 2.3 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2012 đến năm 2014 ....23

Bảng2.4: Bảng báo cáo hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa năm 2014 .......................26

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Vị trí chức năng logistics với các chức năng khác tại doanh nghiệp ..............4

Hình 1.2 : Mô hình quản trị logistics cơ bản tại các công ty kinh doanh ........................7

Sơ đồ 2.1 Bộ máy quản trị kinh doanh của Công ty......................................................20

Sơ đồ 2.2: tổ chức quản lý hàng dự trữ .........................................................................30

iv
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

4P: Product, Price, Place and Promotion: 4 chiến lược của Marketing Mix là Sản
phẩm, Giá cả, Phân phối và Chiêu thị.
BCN: Bộ Công Nghiệp
BPCS: Business Planning and Control System: Kế hoạch kinh doanh và hệ thống
điều khiển
CIF: Cost, Insurance and Freight: Điều kiện Tiền hàng, Phí bảo hiểm và Cước
vận tải
CEPT/AFTA: Common Effective Preferential Tariff/ASEAN Free Trade
Area: Hiệp định về Thuế quan Ưu đãi có Hiệu lực Chung /Khu vực Mậu dịch Tự do
ASEAN: Thuế suất thuế ưu đãi đặc biệt
EU: European Union: Liên minh Châu Âu
FOB: Free On Board: Điều kiện giao lên tàu
FDI: Foreign Direct Investment: Đầu tư trực tiếp nước ngoài
FTA: Free Trade Agreement: Hiệp định thương mại tự do
GDP: Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội.
HSE: Health-Safety-Environment: An toàn - Sức khỏe - Môi trường
ISO: International Organization for Standardization: Tổ chức tiêu chuẩn hóa
quốc tế
KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm
NVLCM: Nguyên vật liệu cần mua
NVLCD: Nguyên vật liệu cần dùng
ODM: : Own design Manufacturing: Sản xuất thiết kế riêng
OBM: Own brand Manufacturing: Sản xuất thương hiệu riêng
SA: Social Accountability: Trách nhiệm Xã hội
TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
TPP: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement Hiệp định đối
tác xuyên Thái Bình Dương
USD: United States dollar: Đô la Mỹ
VAT: Value Added Tax: Thuế giá trị gia tăng
VNĐ: Việt Nam đồng
XN: Xí nghiệp
XNK: Xuất nhập khẩu

v
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tham gia vào chuỗi cung ứng khu vực và toàn cầu không còn là xu hướng mà trở
thành nhu cầu thực sự của các doanh nghiệp khi quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
và tự do hóa thương mại của Việt Nam ngày càng sâu rộng, giúp Việt Nam trở thành
một trong những địa chỉ hấp dẫn về đầu tư. Sự gia tăng không ngừng của các chuỗi
cung ứng toàn cầu cùng sự phát triển của khu vực dịch vụ đã đem đến những thuận lợi
về tốc độ và thời gian cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là các doanh
nghiệp trong ngành dệt may - một trong những ngành đóng vai trò quan trọng trong
tăng trưởng kinh tế, thúc đẩy xuất khẩu và là chìa khoá để giải quyết việc làm cho
người dân Việt Nam. Tuy nhiên việc hội nhập sâu vào chuỗi cung ứng dệt may toàn
cầu đang trải qua giai đoạn khó khăn đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ do có
nhiều điểm hạn chế như vị thế cạnh tranh, khả năng tham gia phân công lao động quốc
tế còn thấp, thiếu tầm nhìn và chiến lược cạnh tranh. Một khó khăn nữa của ngành dệt
may là nguyên phụ liệu, máy móc chủ yếu vẫn nhập từ nước ngoài, chi phí lưu kho
bãi, vận tải hàng hóa ngày càng tăng cao dẫn đến quản lý và phân phối sản phẩm giảm
hiệu quả và ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Do
đó, phần lớn các doanh nghiệp dệt may Việt Nam chỉ tham gia ở khâu thấp nhất trong
chuỗi cung ứng là gia công. Vì thế một trong những giải pháp tối ưu nhất hiện nay với
ngành dệt may là phải phát triển hoạt động Logistics giúp các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam đứng ở vị trí cao trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
Công ty cổ phần may Nam Định là một trong những đơn vị có tốc độ phát triển
nhanh và có đóng góp to lớn trong kim ngạch xuất khẩu của ngành nhưng cũng không
nằm ngoài những khó khăn của ngành khi tham gia vào chuỗi cung ứng dệt may quốc
tế. Vấn đề cấp thiết hiện nay đối với ngành và cụ thể là đối với Công ty cổ phần may
Nam Định là phải có sự kiểm soát tối ưu hóa tất cả quá trình từ đầu vào đến đầu ra
thành một hệ thống, điều này chỉ có thể thực hiện bằng việc hoàn thiện hoạt động
logistics.
Với ý nghĩa như vậy, em xin chọn đề tài “ Hoàn thiện hoạt động logistics tại
Công Ty Cổ Phần May Nam Định”
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Điểm mới của đề tài là nội dung nghiên cứu về logistics, đây là lĩnh vực còn
tương đối mới về mặt lý luận ở nước ta, cho đến nay mới chỉ có một số công trình
nghiên cứu chuyên về logistics được xuất bản ở Việt Nam như:
PGS.TS An Thị Thanh Nhàn, TS. Nguy n
Thông Thái, Nhà xuất bản Thống Kê, 2011 .
“Qu n tr Logistics”, PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Nhà xuất bản Thống kê,
(2006)

1
 “Logistics: Kh ă ứng dụng và phát triển trong kinh doanh d ch vụ vận t i
giao nhận Việt Nam”, PGS.TS Nguy n Như Tiến, Nhà xuất bản Giao thông vận tải,
(2006)
“Qu n tr kênh phân phối”, TS. Trương Đình Chiến, Nhà xuất bản Thống kê, Hà
Nội, (2004)
Ngoài ra còn có một số đề tài liên quan đến logistics như: Đề tài “Phát triển hoạt
động logistics tại Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến”, Đề tài “ Thực trạng và giải
pháp phát triển dịch vụ logistics tại Công ty may Nhà Bè”,….
Tuy nhiên chưa có bài viết chuyên sâu về hoàn thiện hoạt động logistics tại
Công ty cổ phần may Nam Định do đó luận văn không trùng lặp với các đề tài, công
trình, bài viết trên. Logistics tuy đã có lâu vẫn còn khá mới mẻ nên có sự hạn chế về
tiếp cận tài liệu trong nước và nước ngoài.
3. Mục đích nghiên cứu
Tập hợp các cơ sở lý thuyết liên quan đến hoạt động logistics làm định hướng
cho sự phát triển kinh doanh.
Từ thực trạng các hoạt động logistics tại Công ty cổ phần may Nam Định nhận
định và phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty trong giai
đoạn hiện nay.
Trên cơ sở khai thác những điểm mạnh, tận dụng cơ hội và khắc phục khó khăn
đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics tại Công ty cổ phần may Nam
Định đồng thời kiến nghị lên các ban ngành, các cấp địa phương để hỗ trợ cho việc
hoàn thiện các giải pháp này
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp:Tìm kiếm số liệu cần thiết qua các báo cáo của Công ty như: Báo
cáo hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa các năm, báo cáo ước thực hiện các chỉ tiêu
sản xuất kinh doanh chủ yếu qua các năm, báo cáo thành tích sản xuất các năm, báo
cáo tình hình lao động, tiền lương, thưởng, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh các năm. Đồng thời tham khảo tài liệu liên quan đến các hoạt động logistics
trong ngành dệt may Việt Nam thông qua báo chí, internet,..
Số liệ ơ ấp được thu thập thông qua việc tiếp cận, tìm hiểu và quan sát thực tế
trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần may Nam Định. Đồng thời điều tra,
phỏng vấn trực tiếp cán bộ, nhân viên Công ty
Phương pháp phân tích thống kê, so sánh và tổng hợp dữ liệu
Sử dụng phương pháp phân tích để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của
Công ty qua các năm từ đó đưa ra các so sánh và có những đánh giá khách quan về
thực trạng hoạt động logistics tại Công ty

2
 5. Kết cấu đề tài
Chương 1: Những tiền đề lý luận về logistics tại các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh
Chương 2: Thực trạng hoạt động logistics tại Công ty cố phần may Nam Định
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics tại Công ty cổ phần
may Nam Định

3
 CHƢƠNG 1: NHỮNG TIỀN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ LOGISTICS TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1 Hoạt động logistics tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
1.1.1 Khái niệm, vị trí và vai trò của logistics tại các doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm Logistics
Logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hi Lạp – logistikos – phản ánh môn
khoa họa nghiên cứu tính quy luật của các hoạt động cung ứng và đảm bảo các yếu tố
tổ chức, vật chất và kỹ thuật ( do vậy, một số từ điển định nghĩa hậu cần để cho quá
trình chính yếu được tiến hành đúng mục tiêu
Dưới góc độ quản trị chuỗi cung ứng thì: “ Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị
trí, lưu trữ và chu chuyển các tài nguyên, yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là
nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ đến tay người tiêu dùng
thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế ”
Từ hai khái niệm trên ta đưa ra khái niệm cuối cùng: Logistics kinh doanh là
quá trình tối ưu hóa về vị trí và thời gian, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ
điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông
qua hàng loạt các hoạt động kinh tế
1.1.1.2 V trí và vai trò của logistics tại doanh nghiệp s n xuất kinh doanh
Trước đây logistics thường được coi là một bộ phận hợp thành các chức năng
marketing và sản xuất của doanh nghiệp. Marketing coi logistics là nhiệm vụ của biến
số phân phối, cụ thể là chức năng phân phối vận động vật chất. Sản xuất coi logistics
là việc lựa chọn địa điểm xây dựng nhà máy chọn nguồn cung ứng tốt và phân phối
hàng hóa thuận tiện
Quan điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi logistics là một chức năng độc lập
đồng thời có mối lien hệ tương hỗ với các chức năng cơ bản khác như sản xuất, tài
chính và marketing phần giao diện giữa chúng có những hoạt động chung

Hình 1.1: Vị trí chức năng logistics với các chức năng khác tại doanh nghiệp

4
 Trong nền kinh tế hiện đại yêu cầu cạnh tranh và hội nhập đòi hỏi các doanh
nghiệp phải tham gia vào các chuỗi cung cấp giá trị nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh
và thu được lợi nhuận qua việc tạo ra giá trị gia tăng trong các chuỗi cung cấp. Xét
theo quan điểm này thì logistics là một trong những hoạt động chính yếu đóng góp vào
chuỗi giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Quan điểm này thừa nhận logistics như một bộ
phần thống nhất trong chuỗi các hoạt động cơ bản tạo ra giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp
Nhờ hoạt động Logistics tạo ra những lợi ích về thời gian và địa điểm cho sản
phẩm, mà sản phẩm có thể đến đúng vị trí cần thiết vào thời điểm thích hợp. Chính vì
vậy mà logistics ngày càng chiếm vai trò quan trọng tại các doanh nghiệp trong điều
kiện kinh doanh hiện nay
- Logistics nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí trong quá trình sản
xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nó giúp phối hợp các biến số
marketing –mix, gia tăng sự hài lòng của khách hàng, trực tiếp làm giảm chi phí, gián
tiếp làm tăng lợi nhuận trong dài hạn.
- Logistics cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đến
khách hàng . Logistics không chỉ góp phần tối ưu hóa về vị trí mà còn tối ưu hóa các
dòng hàng hóa và dịch vụ tại doanh nghiệp nhờ vào việc phân bổ mạng lưới các cơ sở
kinh doanh và điều kiện phục vụ phù hợp với yêu cầu vận động hàng hóa. Hơn thế nữa
các mô hình quản trị và phương án tối ưu trong dự trữ, vận chuyển, mua hàng,.. và hệ
thống thông tin hiện đại sẽ tạo điều kiện để đưa hàng hóa đến nơi khách hàng yêu cầu
nhanh nhất với chi phí thấp, cho phép doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động
của mình
- Logistics có vai trò hỗ trợ nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp. Điều này có
thể giúp cho việc bán hàng ở mức chi phí thấp hơn nhờ vào hệ thống logistics hiệu
quả hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng với trình độ cao hơn do dó tạo ra uy tín.
Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân ngành logistics có vị trí ngày
càng quan trọng trong các nền kinh tế hiện đại và có ảnh hưởng to lớn đến sự phát
triển kinh tế của các quốc gia và toàn cầu. Phần giá trị gia tăng do ngành logistics tạo
ra ngày càng lớn và tác động của nó thể hiện rõ dưới những khía cạnh dưới đây:
- Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn
cầu qua việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường.
Chính vì vậy sự phân phối sản phẩm từ các nguồn ban đầu đến nơi tiêu thụ trở thành
một bộ phận vô cùng quan trọng trong GDP ở mỗi quốc gia.
- Tối ưu hóa các chu trình sản xuất, kinh doanh từ khâu đầu vào đến khi sản
phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng . Logistics hỗ trợ sự di chuyển và dòng chảy

5
của nhiều hoạt động quản lý hiệu quả, nó tạo thuân lợi trong việc bán hầu hết các loại
hàng hóa và dịch vụ.
- Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phối. Logistics mang lại
hiệu quả cao không chỉ ở chất lượng dịch vụ cung cấp mà còn tiết kiệm tối đa về thời
gian,tiền bạc cho các quá trình lưu thông phân phối trong nền kinh tế
- Mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, hoàn thiện và tiêu chuẩn hóa hoạt
động kinh doanh và vận tải quốc tế. Trong thời đại toàn cầu hóa thương mại quốc tế là
sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia trong tiến trình phát triển đất nước. Các giao dịch
quốc tế chỉ được thực hiện và mang lại hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ
thống logistics rẻ tiền và chất lượng cao. Hệ thống này giúp cho mọi dòng hàng hóa
được lưu chuyển thuận lợi, suôn sẻ từ quốc gia này đến quốc gia khác nhờ việc cung
ứng kịp thời, phân phối chính xác, chứng từ tiêu chuẩn, thông tin rõ ràng…
1.1.2 Khái niệm, mô hình và mục tiêu tại doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
1.1.2.1 Khái niệm và mô hình qu n tr logistics
Trong phạm vi một doanh nghiệp, quản trị logistics được hiểu là một phần của
quá trình chuỗi cung ứng, bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát sự di
chuyển và dự trữ các sản phẩm, dịch vụ và thông tin có liên quan một cách hiệu lực và
hiệu quả từ các điểm khởi nguồn đến các điểm tiêu dùng theo yêu cầu đơn đặt hàng
của khách hàng. Với nhận thức này hoạt động quản trị logistics tại các doanh nghiệp
kinh doanh được mô hình hóa theo sơ đồ sau :

6
 Quyết định quản trị
Đầu vào
Hoạch định Thực thi Kiểm soát
logistics Đầu ra logistics

Nguồn lực Định hướng

vật chất thị trường
Nhà Quản trị logistics
Khác ( lợi thế
cung
Bán thành Thành h cạnh tranh )
cấp Vật
Nguồn phẩm phẩm hàng Tiện lợi về
liệu
nhân sự thời gian và
địa điểm

Các hoạt động logistics

Nguồn tài Hiệu quả
chính ○ Dịch vụ khách hàng ○ Nghiệp vụ mua hàng vận động
hàng hóa tới
○ Xử lý đơn hàng ○ Nghiệp vụ kho khách hàng
Nguồn ○ Cung ứng hàng hóa ○ Bao bì/ đóng gói Tài sản sở
thông tin hữu
○ Quản lý dự trữ ○ Bốc dỡ và chất xếp HH

○ Quản trị vận chuyển ○ Quản lý thông tin

Hình 1.2 : Mô hình quản trị logistics cơ bản tại các công ty kinh doanh
1.1.2.2 Mục tiêu qu n tr logistics
Theo E.Grosvenor Plowman, mục tiêu của hệ thống logistics là mang tới cho
khách hàng các lợi ích 7 rights : đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng số lượng,
đúng điều kiện, đúng địa điểm, đúng thời gian. Tuy nhiên xét dưới góc độ chuỗi cung
ứng giá trị thì mục tiêu của quản trị logistics là tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng
và doanh nghiệp bằng cách cung ứng hàng hóa và dịch vụ nhằm thỏa mãn các nhu cầu
và đòi hỏi của các đơn đặt hàng theo cách hiệu quả nhất mà doanh nghiệp có thể thực
hiện . Theo quan điểm này các giá trị gia tăng mà quản trị logistics tạo ra tập trung vào
hai nhóm lợi ích
a. Nhóm lợi ích d ch vụ
Để tạo ra giá trị gia tăng từ dịch vụ logistics, cần xác định mức dịch vụ khách
hàng có tính chiến lược, đó là mức dịch vụ thỏa mãn nhu cầu dịch vụ cho các nhóm
khách hàng mục tiêu và có ưu thế so mới đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Mức
dịch vụ này được đo lường theo 3 tiêu chuẩn:

7
 a1. Tính sẵn có của hàng hóa/d ch vụ tại các điểm bán và nơi cung cấp là một
cách thức để đánh giá khả năng đáp ứng mong đợi của khách hàng trong quá trình vận
hành các hoạt động logistics. Tính sẵn có được đánh giá theo 3 chỉ tiêu:
- Tỷ lệ phần trăm hàng hóa có mặt tại kho ở một thời điểm
- Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng
- Tỷ lệ phần trăm những đơn đặt hàng đã được thực hiện đầy đủ
a2. Hiệu suất nghiệp vụ đề cập tới thời gian cần thiết để đáp ứng yêu cầu của
khách hàng qua các đơn hàng. Hiệu suất nghiệp vụ thể hiện qua chỉ tiêu tốc độ và độ
ổn định thời gian giao hàng. Trong thực tế mọi khách hàng đều muốn giao hàng nhanh
tuy nhiên phân phối nhanh sẽ bị giảm giá trị nếu thiếu sự ổn định giữa các đơn hàng kế
tiếp. Một khách hàng thu được rất ít lợi ích khi nhà cung cấp hẹn cung ứng hôm sau
nhưng lại bị chậm. Để đạt được sự thông suốt này các doanh nghiệp nhằm vào sự ổn
định trước hết sau đó mới là tốc độ
Như vậy hiệu suất dịch vụ chính là khả năng cung ứng dịch vụ thể hiện qua mức
độ thực hiện đơn hàng của công ty. Các hoạt động taho nên một vòng quay đơn đặt
hàng điển hình bao gồm:
Hình thành và truyề đạ đơ đặt hàng – Xử ý đơ đặt hàng và chấp nhận thanh
toán – Chuẩn b sẵn sàng hàng hóa – Làm vậ đơ và ứng từ - Vận chuyển và giao
hàng
Các chỉ tiêu tốc độ, sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ
khách hàng có liên quan trực tiếp đến toàn bộ cơ cấu vòng quay đơn đặt hàng và thể
hiện hiệu suất nghiệp vụ của hoạt động logistics
a3. Độ tin cậy d ch vụ hay chất lượng phục vụ đề cập tới khả năng của một công
ty thực hiện hoàn hảo các hoạt động đáp ứng đơn đặt hàng
Toàn bộ quá trình phục vụ khách hàng đều đề cập tới việc thỏa mãn yêu cầu của
khách hàng, do đó chất lượng phục vụ được xem xét trước hết với hai chỉ tiêu: sự sẵn
có của hàng hóa và khả năng cung ứng dịch vụ bởi vì đây là hai chỉ tiêu quan trọng
đáp ứng sự mong đợi của khách hàng. Ngoài ra các chỉ tiêu về an toàn cho hàng hóa
như vận chuyển hàng hóa an toàn, các vận đơn chính xác hoặc hoàn hảo,...Tuy nhiên
những chỉ tiêu này rất khó đánh giá hoặc đinh lượng.
Chất lượng dịch vụ logistics không đến d dàng nó đòi hỏi phải lập kế hoạch kỹ
lưỡng về lực lượng lao động, sự hỗ trợ trong quá trình vận hành nghiệp vụ, việc đo
lường chính xác và cải tiến liên tục.
b. Nhóm lợi ích chi phí
Một hệ thống logistics được thiết kế và điều hành tốt phải giúp công ty tạo ra lợi
thế cạnh tranh. Như vậy, quản trị logistics không thể chỉ đáp ứng chất lượng dịch vụ
khách hàng mà phải mang lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp qua việc giảm
thiểu các chi phí của hệ thống. Theo khảo sát các ngành kinh doanh khác nhau có mức

8
chi phí logistics khác nhau. Do đó nếu quản trị logistics tốt có thể tiết kiệm được một
khoản chi phí đáng kể, góp phần tăng lợi nhuận của công ty. Bên cạnh đó, quản trị
logistics tốt còn góp phần tăng tốc độ chu chuyển và rút ngắn thời gian thu hồi vốn
Thông thường, chi phí logistics là các khoản chi phí bằng tiền có liên quan đến
việc thực hiện các yêu cầu của hoạt động logistics. Tông r chi phí logistics được tính
từ chi phí của các hoạt động cấu thành, bao gồm 6 loại chi phí chủ yếu:
- Chi phí dịch vụ khách hàng (F1): bao gồm các chi phí để hoàn tất những yêu
cầu đơn đặt hàng ( chi phí phân loại, kiểm tra, bao bì đóng gói, dán nhãn,.. ; chi phí để
cung cấp dịch vụ, hàng hóa; chi phí để giải quyết tình huống hàng bị trả lại...chi phí
dịch vụ khách hàng liên quan mật thiết với các khoản chi phí vận tải, chi phí dự trữ và
chi phí công nghệ thông tin
- Chi phí vận tải (F2): là một trong nhưng khoản lớn nhất trong chi phí logistics.
Chi phí vận tải chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: loại hàng hóa, quy mô hàng
hóa, quy mô lô hàng, tuyến đường vận tải,..Chi phí vận tải của một đơn vị hàng hóa
cước phí) tỉ lệ nghịch với khối lượng vận tải và với quãng đường vận chuyển
- Chí phí kho bãi (F3): nhằm đảm bảo cho các kho được di n ra suôn sẻ, trong
một số trường hợp bao gồm cả chi phí thiết kế mạng lưới kho chi phí khảo sát, chọn
địa điểm và xây dựng kho hàng. Tuy nhiên số lượng kho hàng có ảnh hưởng đến dịch
vị khách hàng và doanh thu của công ty nên cần phân tích, tính toán kỹ lưỡng để cân
bằng chi phí giữa quản lý kho, chi phí dựu trữ, chi phí vận tải với khoản doanh thu có
thể bị tăng hoặc giảm tương ứng khi quyết định số lượng kho cần có trong hệ thống
logistics
- Chi phí xử lí đơn hàng và quản lý thông tin F4 : Để hỗ trợ dịch vụ khách hàng
và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả cần bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ để trao
đổi thông tin với khách hàng và các bộ phận liên quan nhằm giải quyết đơn hàng, thiết
lập các kênh phân phối, dự báo nhu cầu thị trường. Chi phí này liên quan đến chi phí
quản lý kho, dự trữ, sản xuất,...
- Chi phí mua F5 : Để lô hàng đủ theo yêu cầu, khoản chi phí này dùng cho thu
gom, chuẩn bị hàng cung cấp cho khách. Bao gồm nhiều khoản chi phí nhỏ: Xây dựng
cơ sở gom hàng, tìm nhà cung cấp, mua và tiếp nhận nguyên vật liệu
- Chi phí dự trữ (F6): Hoạt động logistics tạo ra chi phí dự trữ. Chi phí này tăng
hoặc giảm tùy theo số lượng hàng hóa dự trữ nhiều hay ít. Có 4 loại chi phí dự trữ: Chi
phí vốn hay cơ hội khoản chi phí này công ty có thể thu hồi lại được. Chi phí dịch vụ
dự trữ gồm cả bảo hiểm và thuế đánh lên lượng dự trữ. Chi phí mặt bằng kho bãi, chi
phí này thay đổi theo mức độ dự trữ. Chi phí để phòng ngừa rủi ro khi hàng hóa bị lỗi
thời, mất cắp, rủi ro,...

9
 Tổng chi phí logistics được tính qua công thức:
=
Trong đó: là tổng chi phí logistics
là các chi phí cấu thành
1.2 Quá trình của quản trị logistics tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
1.2.1 Quá trình quản trị logistics
1.2.1.1 Lập kế hoạch logistics
Bao gồm một loạt các kỹ thuật liên quan đến việc thiết kế các kế hoạch tần chiến
lược như thiết kế mạng lưới, lập kế hoạch và dự đoán nhu cầu, phối hợp các nguồn
lực, kế hoạch hóa cung ứng, sắp xếp và lên kế hoạch sản xuất, kế hoạch phân phối, các
kế hoạch tầm chiến thuật như quản trị dự trữ, vận tải và tác nghiệp như nghiệp vụ kho,
quá trình đặt hàng và các sự kiện xảy ra trong ngày.
1.2.1.2Thực thi logistics
Thực thi logistics là quá trình chuyển các chiến lược và kế hoạch logistics thành
hành động nhằm mục đích thực hiện các mục tiêu của quản trị logistics
Thực thi logistics bao gồn nhiều nội dung khác nhau nhưng về cơ bản là những
vấn đề: Xây dựng kế hoạch nghiệp vụ logistics, Tổ chức logistics, Tổ chức sử dụng
các nguồn lực logistics, Nhân lực cho hoạt động logistics
Hình thức cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong thực thi
logistics. Cấu trúc phân chia công việc của doanh nghiệp thành các công tác chi tiết,
phân công công tác cho mọi người và các bộ phận, đem lại hiệu quả thông qua chuyên
môn hóa. Sau đó, cấu trúc phối hợp các công tác chuyên môn nhờ xác đinh hình thức
liên kết giữa con người và các bộ phận nhờ vào việc bố trí những tuyến quyền lực và
truyền tin. Mỗi loại hình doanh nghiệp và theo từng giai đoạn phát triển có cấu trúc tổ
chức thích ứng
Trên cơ sở của mục tiêu và kế hoạch chiến lược logistics, các nhà quản trị phải
xây dựng kế hoạch nghiệp vụ. Kế hoạch nghiệp vụ là chương trình hoạt động logistics
trong thời gian ngắn. Trong kế hoạch nghiệp vụ phải xác định rõ những nội dung
logistics cụ thể tiến hành theo từng thời gian. Trên cơ sở đó bố trí các nguồn lực lao
động, thiết bị,.. nhằm thực hiện các hoạt động logistics một cách hợp lý, nghĩa là đảm
bảo chất lượng hoạt động cao với chi phí thấp
Thực thi logistics cũng có nghĩa là sử dụng các nguồn lực cả bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp. Xu hướng ngày nay tận dụng triệt để nguồn lực bên ngoài vì tiết
kiệm được vốn đầu tư, sử dụng có hiệu quả các thiết bị và chất lượng các hoạt động
nghiệp vụ logistics cũng cải thiện hơn nhờ các tổ chức dịch vụ logistics chuyên môn
hóa
Các kế hoạch logistics được thực thi bởi con người do đó để thực thi thành công
đòi hỏi phải hoạch định nguồn nhân lực cẩn thận.Ở mọi cấp độ, doanh nghiệp phải

10
đảm bảo cho cấu trúc và các hệ thống phù hợp với kỹ năng, động cơ và những đặc
điểm cá nhân cần thiết của con người. Con người của doanh nghiệp cần phải được
tuyển chọn, phân công, huấn luyện và bồi dưỡng
1.2.1.3Kiểm soát logistics
Kiểm soát là quá trình so sánh kết quả hiện hữu với kế hoạch và thiết lập hành
động điều chỉnh để cho chúng phù hợp chặt chẽ hơn.
Yêu cầu kiểm soát tập trung vào những điều không chắc chawsnlafm biến đổi
những dự tính kế hoạch. Những sai khác so với tiêu chuẩn thiết kế có thể do nhiều
điều kiện không thể nào dự đoán được một cách ổn định. Ngoài ra còn có thể có những
thay đổi cơ bản di n ra trong môi trường logistics làm biến đổi kế hoạch. Chẳng hạn
những thay đổi về điều kiện kinh tế, công nghệ và những biến đổi thái độ khách hàng
không thể thấy trước lúc hoạch định, nhưng có thể làm ảnh hưởng đến kế hoạch
Quá trình kiểm soát bao gồm các hoạt động kiểm tra những điều kiện thay đổi và
tiến hành điều chỉnh. Quá trình hoạch định và thực thi hoàn hảo thì không cần kiểm
soát. Do điều này rất hiếm gặp nên các nhà quản trị logistics phải triển khai bộ máy
kiểm soát để đảm bảo thực hiện các mục tiêu mong muốn.
1.2.2 Các hoạt động logistics chức năng
1.2.2.1 D ch vụ khách hàng
Trong hoạt động logistics, dịch vụ khách hàng được hiểu là toàn bộ kết quả đầu
ra, là thước đo chất lượng của hệ thống logistics. Là điểm khởi đầu cho toàn bộ dây
chuyền chuỗi logistics, do đó muốn phát triển logistics phải có sự quan tâm thích đáng
đến dịch vụ khách hàng. Kết quả của quá trình này tạo ra giá trị giai tăng cho sản phẩm
hay dịch vụ được trao đổi, được đo bằng hiệu số giá trị đầu ra và giá trị đầu vào của
một loạt các hoạt động kinh tế có quan hệ tương hỗ với nhau và thể hiện qua sự hài
lòng của khách hàng.Là thước đo chất lượng toàn bộ hệ thống logistics, dịch vụ khách
hàng có ảnh hưởng lớn đến thị phần, đến tổng chi phí logistics và đến lợi nhuận của
doanh nghiệp. Tùy theo từng lĩnh vực và đặc điểm vật chất của sản phẩm tại doanh
nghiệp kinh doanh mà giái trị cộng thêm vào sản phẩm và dịch vụ do logistics mang
lại không giống nhau
1.2.2.2 Hệ thống thông tin
Quản trị logistics hiện đại đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý được hệ thống
thông tin phức tạp. Bao gồm thông tin trong nội bộ từng tổ chức, thông tin trong từng
bộ phận chức năng của doanh nghiệp, thông tin trong các khâu dây chuyền cung ứng
và sự phối hợp thông tin giữa các tổ chức, bộ phận và công đoạn ở trên. Trong đó
trọng tâm là thông tin xử lý đơn đặt hàng của khách, hoạt động này được coi là trung
tâm thần kinh của hệ thống logistics. Trong điều kiện hiện nay những thành tựu của
công nghệ thông tin với sự giúp đỡ của máy vi tính sẽ giúp cho việc quản trị thông tin
nhanh chóng , chính xác, kịp thời. Nhờ đó doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định đúng

11
đắn vào thời điểm nhạy cảm nhất. Điều này giúp cho logistics thực sự trở thành một
công cụ cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp
1.2.2.3 Qu n lý dự trữ
Dự trữ là sự tích lũy sản phẩm, hàng hóa tại các doanh nghiệp trong quá trình vận
động từ điểm đầu đến điểm cuối của mỗi dây chuyền cung ứng, tạo điều kiện cho quá
trình tái sản xuất di n ra liên tục, nhịp nhàng, thông suốt. Dự trữ trong nền kinh tế còn
cần thiết do yêu cầu cân bằng cung cầu đối với các mặt hàng theo thời vụ, để đề phòng
các rủi ro, thỏa mãn những nhu cầu bất thường của thị trường, dự trữ tốt sẽ đem lại
hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp
1.2.2.4 Qu n tr vận chuyển
Là việc sử dụng các phương tiện chuyên chở để khắc phục khoảng cách về không
gian của sản phẩm và dịch vụ trong hệ thống logistics theo yêu cầu của khách hàng.
Nếu sản phẩm được đưa đến đúng vị trí mà khách hàng yêu cầu tức là giá trị của nó đã
được tăng thêm
Mặt khác việc sử dụng phương thức và cách thức tổ chức vận chuyển còn giúp
cho sản phẩm có đến đúng vào thời điểm khách hàng cần hay không? Điều này cũng
tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm. Như vậy bằng cách quản trị vận chuyển tốt sẽ
góp phần đưa sản phẩm đến đúng nơi và đúng lúc phù hợp với nhu cầu của khách hàng
Các yêu cầu về vận chuyển có thể đáp ứng theo 3 cách:
1) Bằng năng lực vận tải riêng của hãng
2) Ký hợp đồng với các nhà vận tải chuyên nghiệp
3) Liên kết với nhiều nhà vận tải để họ cung ứng mọi dịch vụ vận chuyển
1.2.2.5 Qu n tr kho hàng
Bao gồm việc thiết kế mạng lưới kho tàng ( số lượng, vị trí và quy mô ), tính toán
và trang bị các thiết bị nhà kho, tổ chức các nghiệp vụ kho. Quản lý hệ thống thông tin
giấy tờ chứng từ, tổ chức quản lý lao động trong kho...Giúp cho sản phẩm được duy trì
một cách tối ưu ở những vị trí cần thiết xác định trong hệ thống logistics, nhờ đó mà
các hoạt động được di n ra một cách bình thường
1.2.2.6 Qu n lý vậ ư và m à ó
Nếu dịch vụ khách hàng là đầu ra của hệ thống logistisc thì vật tư, hàng hóa là
đầu vào của quá trình này. Mặc dù không trực tiếp tác động vào khách hàng nhưng
quản lý hàng hóa và vật tư có vai trò tạo tiền đề quyết định đối với chất lượng toàn bộ
hệ thống. Hoạt động này bao gồm: Xác định nhu cầu vật tư, hàng hóa, tìm kiếm và lựa
chọn nhà cung cấp, Tiến hành mua sắm, Tổ chức vận chuyển, tiếp nhận và lưu kho,
bảo quản và cấp cho người sử dụng,...

12
 1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng và một số chỉ tiêu đánh giá hoạt động logistics tại
doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng
1.3.1.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Đây là các nhân tố nằm ngoài tầm kiểm soát của các doanh nghiệp cung ứng dịch
vụ logistics, và do đó có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của các dịch vụ logistics. Các
nhân tố này bao gồm: Yếu tố chính trị, pháp luật; yếu tố kinh tế; yếu tố khoa học-công
nghệ; yếu tố hạ tầng và điều kiện tự nhiên; sự cạnh tranh trong ngành kinh doanh dịch
vụ logistics;yếu tố khách hàng (các doanh nghiệp thuê các dịch vụ logistics)...
a. Yếu tố chính tr , pháp luật
Trong kinh doanh hiện đai, các yếu tố chính trị, pháp luật ngày càng có ảnh
hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế thị trường có sự
điều tiết của Nhà nước hiện nay là nền kinh tế phổ biến trên thế giới. Khi tham gia vào
kinh doanh, để thành công trên thương trường thì các doanh nghiệp phải không những
nắm vững pháp luật trong nước mà còn phải hiểu và nắm vững pháp luật quốc tế tại thị
trường mà mình kinh doanh. Đồng thời với việc nắm vững luật pháp thì các doanh
nghiệp cũng phải chú ý tới môi trường chính trị. Chính trị có ổn định thì sẽ giúp các
doanh nghiệp chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Các yếu tố cơ bản
thuộc môi trường chính trị, pháp luật là:Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại
giao, Sự cân bằng của các chính sách của Nhà nước, Quan điểm, mục tiêu, định hướng
phát triển kinh tế xã hội, Hệ thống pháp luật và mức độ hoàn thiện của hệ thống pháp
luật...
Trước năm 2005, luật pháp Việt Nam chưa hề có quy định về việc kinh doanh
dịch vụ logistics cũng như các hình thức dịch vụ logistics. Đến tận khi luật Thương
mại được Quốc hội thông qua ngày 14/6/2005 và nghị định 140/2007/NĐ-CP của
Chính phủ mới có quy định chi tiết về các dịch vụ logistics và điều kiện kinh doanh
dịch vụ logistics.
Trước kia, các dịch vụ logistics mà chủ yếu là dịch vụ vận tải, giao nhận thì Nhà
nước nắm quyền chi phối.Gần đây, việc kinh doanh dịch vụ logistics được Nhà nước
cho phép mọi thành phần kinh tế đều có thể tham gia kinh doanh. Điều này tạo nên sự
cạnh tranh gay gắt trong ngành cung ứng dịch vụ logistics đồng thời cũng tạo nên sự
đa dạng, phong phú của các dịch vụ logistics, chất lượng dịch vụ cũng tốt hơn.
b. Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả kinh
doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics nói
riêng.Các yếu tố kinh tế bao gồm một phạm vi rất rộng từ các yếu tố tác động đến nhu
cầu sử dụng dịch vụ logistics và các yếu tố liên quan đến việc huy động và sử dụng các
nguồn lực của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics để cung ứng các dịch vụ

13
logistics cho khách hàng. Các yếu tố cơ bản nhất ảnh hưởng đến các doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ logistics và các dịch vụ logistics là: Tốc độ tăng trưởng của GDP;
lãi suất tiền vay, tiền gửi ngân hàng; tỷ lệ lạm phát; tỷ giá hối đoái; mức độ thất
nghiệp; cán cân thanh toán; chính sách tài chính, tín dụng; kiểm soát về giá cả, tiền
lương tối thiểu; tiềm năng phát triển và gia tăng đầu tư...Các yếu tố này ảnh hưởng đến
phương thức và cách thức kinh doanh của các doanh nghiệp. Sự thay đổi của các yếu
tố này và tốc độ thay đổi, chu kỳ thay đổi đều tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thậm chí còn có thể làm thay đổi cả mục
tiêu, phương hướng và cả chiến lược của doanh nghiệp.
Trong thời gian vừa qua, tốc độ tăng trưởng hàng năm của nước ta đều đạt trung
bình trên 8%. Chính vì vậy càng kích thích việc đầu tư và mở rộng quy mô của các
doanh nghiệp khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ logistics không ngừng tăng, đây
là cơ hội cho phép các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics mở rộng quy mô, sản
phẩm dịch vụ logistics cũng như thị trường của mình, cũng là cơ hội cho các doanh
nghiệp mới có thể ra nhập thị trường.
c. Yếu tố công nghệ
Trong thời đại khoa học-công nghệ phát triển như vũ bão, việc áp dụng các tiến
bộ này vào sản xuất kinh doanh làm cho hiệu quả ngày càng cao hơn. Các doanh
nghiệp cung ứng dịch vụ logistics nghiên cứu và áp dụng các tiến bộ khoa học công
nghệ không những cho chính doanh nghiệp mình mà còn nhằm thực hiện dịch vụ tư
vấn cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Sự phát triển của thương mại điện tử
đã đưa các doanh nghiệp tiên tiến đến việc ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động
kinh doanh của mình. Điều đó đã làm cho chất lượng dịch vụ logistics của các doanh
nghiệp cung ứng tăng lên rõ rệt và sẽ mang lại sức cạnh tranh cao cho các doanh
nghiệp có ứng dụng dịch vụ mới vào kinh doanh.
d. Yếu tố ơ ở hạ tầ và đ ều kiện tự nhiên
Đối với sự phát triển của các dịch vụ logistics thì yếu tố cơ sở hạ tầng và điều
kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn. Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống giao thông vận tải
đường, phương tiện, bến bãi...), hệ thống thông tin, hệ thống bến cảng nhà kho, điện
nước...hệ thống cơ sở hạ tầng tốt là điều kiện thuận lợi cho phát triển dịch vụ logistics,
đặc biệt là dịch vụ vận tải. Điều kiện tự nhiên là yếu tố cần được các doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ logistics đặc biệt quan tâm. Bởi các yếu tố như nắng, mưa, hạn
hán, lụt, dịch bệnh...ảnh hưởng trực tiếp đến việc cung ứng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ
vận tải đường biển vì nếu điều kiện không thuận thì sẽ không thực hiện được dịch vụ
này, thậm chí còn gây thiệt hại lớn bởi rủi ro trong vận tải biển là rất cao. Bên cạnh đó
cũng phải kể đến ảnh hưởng của sự khan hiếm của các nguyên,nhiên vật liệu, sự gia
tăng của chi phí năng lượng...

14
 e. Sự cạnh tranh trong ngành d ch vụ logistics
Cạnh tranh trong ngành dịch vụ logistics càng gay gắt thì loại hình dịch vụ
logistics càng phong phú, chất lượng dịch vụ logistics càng được nâng cao. Khi đề cập
đến vấn đề cạnh tranh, các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics phải xem xét xem
đối thủ của mình là ai, số lượng bao nhiêu, mức độ cạnh tranh thế nào. Trong thời gian
qua cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế trong nước là định hướng mở
cửa kinh doanh dịch vụ logistics. Số lượng các doanh nghiệp logistics được mở ngày
càng nhiều và dẫn đến cạnh tranh trong ngành ngày một gay gắt hơn không chỉ các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics trong nước mà còn có sự góp mặt của nhiều
doanh nghiệp logistics nước ngoài.
f. Yếu tố khách hàng
Khách hàng chiếm vị trí trung tâm trong mọi hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics, để hoạt động có
hiệu quả thì các doanh nghiệp phải bán được hàng tức là phải có khách hàng thuê dịch
vụ logistics. Khách hàng của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics chủ yếu là
các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này có nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics lớn thì
ngành dịch vụ logistics mới phát triển được. Hiện nay không ít doanh nghiệp tự mình
thực hiện các hoạt động logistics mà không thuê dịch vụ ngoài. Vì vậy, ngành dịch vụ
logistics muốn phát triển thì phải cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thấy được
lợi ích to lớn của việc sử dụng dịch vụ logistics.
1.3.1.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
Đây là những yếu tố chủ quan mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được, bao gồm
các nhân tố: tiềm lực doanh nghiệp, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển...
a. Tiềm lực doanh nghiệp
Tiềm lực doanh nghiệp thể hiên ở nhiều mặt: qui mô của doanh nghiệp; cơ sở
vật chất kĩ thuật; cơ cấu tổ chức bộ máy lãnh đạo; tài năng, trình độ chuyên môn và
kinh nghiệm quản lý của các nhà lãnh đạo; trình độ tay nghề, sự thành thạo kỹ thuật,
nghiệp vụ của lao động; tiềm lực tài chính, khả năng huy động vốn...
Doanh nghiệp có qui mô lớn thì có khả năng cung ứng các dịch vụ logistics với
nhiều loại hình dịch vụ, đảm bảo chất lượng của dịch vụ, có thể hoạt động trên phạm
vi thị trường lớn, cung ứng dịch vụ cho nhiều khách hàng khác nhau cùng lúc.
Cơ sở vật chất kĩ thuật của doanh nghiệp có đầy đủ, đảm bảo thì mới có thể cung
cấp cho khách hàng những dịch vụ mà khách hàng yêu cầu với chất lượng tốt. Với các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics thì các cơ sở vật chất kĩ thuật phải kể đến
là: phương tiện vận tải, kho bãi, máy móc thiết bị phục vụ cho đóng gói, bảo quản
hàng hoá...

15
 Người lãnh đạo doanh nghiệp có tài năng, trình độ quản lý sẽ dẫn dắt doanh
nghiệp đi lên, ngày càng phát triển. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ ngày càng đi xuống
thậm chí dẫn đến phá sản.
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics, các nhân viên là những
người trực tiếp cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Vì vậy, đây là yếu tố rất quan trọng
đối với sự phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của dịch vụ logistics.
Tài chính có thể coi là yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh
nghiệp logistics cũng như sự phát triển của các dịch vụ logistics. Doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ logistics cần một nguồn tài chính lớn để đầu tư vào cơ sở hạ tầng:
phương tiện vận tải, kho bãi...Có nguồn tài chính lớn doanh nghiệp mới có thể mở
rộng quy mô, đa dạng các dịch vụ cung ứng cho khách hàng.
b. Hệ thống thông tin
Doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống thu thập thông tin về các yếu tố thuộc môi
trường vĩ mô, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồn hàng...Đối với doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ logistics thì yếu tố thông tin là quan trọng.Thu thập được thông tin thiết
thực, kịp thời giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhiều cơ hội tốt trong kinh doanh.
Cũng từ đó có các quyết định, các chính sách và chiến lược kinh doanh thích hợp.
c. Nghiên cứu và phát triển hoạ động logistics
Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển tuy chi phí tốn kém song hoạt động nay
đem lại kết quả ngoạn mục nhất. Nó giúp doanh nghiệp: đổi mới, đa dạng hoá và phát
triển các loại hình dịch vụ logistics;hiện đại hoá dây chuyền công nghệ và phương
thức cung ứng dịch vụ cho khách hàng; nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho
lao động...Các doanh nghiệp cần nắm vững được tầm quan trọng của yếu tố này để
đầu tư thích đáng và thu được thành công trong hoạt động kinh doanh của mình.
Như vây, qua nghiên cứu tổng thể các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của
các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics, chúng ta cũng thấy được ảnh hưởng
của các nhân tố này đến sự phát triển của các dịch vụ logistics. Các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ logistics càng phát triển thì các dịch vụ logistics cũng ngày càng phát
triển.
1.3.2 Một số chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động logistics
1.3.2.1 Đ ường kết qu bên trong
Đo lường kết quả bên trong tập trung vào các hoạt động và quá trình so sánh các
hoạt động với mục đích đặt ra trước đây
Có thể phân loại các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động logistics thành: Chi phí,
Dịch vụ khách hàng, Năng suất, Quản trị tài sản và chất lượng
Chi phí để thực hiện các mục tiêu hoạt động xác định là chỉ tiêu phả ánh trực tiếp
nhất kết quả logistics. Kết quả chi phí logistics chủ yếu được đo bằng tổng số tiền, tỷ
lệ phần trăm trên doanh số, hoặc chi phí trên một đơn vị quy mô.

16
 Dịch vụ khách hàng là loại chỉ tiêu đo lường kết quả logistics thứ hai
Năng suất là chỉ tiêu khác để đo lường kết quả của tổ chức. Năng suất là mối
quan hệ giữa đầu ra được tạo ra và số lượng đầu vào được hệ thống sử dụng để tạo nên
đầu ra này. Có 3 loại chỉ tiêu đo lường năng suất cơ bản : thống kê, động thái và đại
diện
Chỉ tiêu đo lường tài sản tập trung vào việc sử dụng đầu tư vốn vào cơ sở vật
chất và thiết bị, cũng như sử dụng vốn vào dự trữ để đạt được các mục đích của
logistics
Chất lượng Các chỉ tiêu đo lường chất lượng, những đánh giá định hướng quá
trình được thiết kế để xác định hiệu quả của một loạt các hoạt đọng thay vì một hoạt
động riêng lẻ. Tuy nhiên chất lượng luôn luôn khó đo lường do phạm vi rộng lớn của
nó.
1.3.2.2 Đ ường kết qu bên ngoài
Trong khi các chỉ tiêu bên trong là quan trọng để kiểm tra theo dõi tổ chức chi
tiết, thì các chỉ tiêu đo lường kết quả bên ngoài là cần thiết để theo dõi hiểu và phát
triển khách hàng, hiểu sâu sắc những đổi mới từ những ngành khác. Đo lường kết quả
bên ngoài bao gồm: Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng, xác đinh chuẩn mực thực
ti n tốt nhất, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng, thỏa mãn khách hàng/ chất lượng
Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng: Cấu thành quan trọng kết quả logistics
là đo lường chính xác những mong đợi của khách hàng. Những chỉ tiêu đo lường này
có thể thu thập được thông qua điều tra hỗ trợ công ty hoặc ngành, hoặc nhờ vào dòng
đơn đặt hàng hệ thống. Việc điều tra cơ bản kết hợp các chỉ tiêu đo lường những mong
đợi của khách hàng về mặt khả năng đầy đủ hàng hóa, thời gian thực hiện đơn đặt
hàng, khả năng đảm bảo thông tin, giải quyết khó khăn và hỗ trợ sản phẩm. Việc điều
tra được triển khai và điều hành bởi bản thân doanh nghiệp hoặc các cố vấn, các đại lý
cung ứng, hoặc các tổ chức ngành.
Xác định chuẩn mực thực ti n tốt nhất: chuẩn mực cũng là khía cạnh quan trọng
của các chỉ tiêu đo lường toàn diện kết quả. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp coi
chuẩn mực như là kỹ thuật để so sánh các nghiệp vụ của mình với các nghiệp vụ của
đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp dẫn đầu trong những ngành có và không có quan
hệ.
Đo lường toàn diệ chuỗi cung ứng : Tập trung kết quả và hiệu quả toàn bộ chuỗi
cung ứng yêu cầu các chỉ tiêu đo lường phản ánh toàn cảnh thống nhất. Toàn cảnh này
phải so sánh được và phù hợp cho cả chức năng của doanh nghiệp và tình trạng thiết
kế kênh.
Thỏa mãn khách hàng/ chất lượng: Các chỉ tiêu thỏa mãn khách hàng/ chất lượng
đo lường khả năng của doanh nghiệp cung cấp toàn bộ sự thỏa mãn cho khách hàng.
Các chỉ tiêu thỏa mãn khách hàng/chất lượng dựa trên kết quả bao gồm thực hiện tốt

17
đơn đặt hàng hoàn hảo, thỏa mãn khách hàng và chất lượng sản phẩm. Sự thỏa mãn
khách hàng được đo lường bởi những cảm nhận về thời gian thực hiện đơn hàng, các
cấu thành thực hiện đơn hàng hoàn hảo và khả năng đáp ứng với những yêu cầu về
tình trạng đơn đặt hàng, các câu hỏi chất vẫn của khách hàng.

18
 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY NAM ĐỊNH
2.1 Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may
Nam Định
2.1.2 Giới thiệu về Công ty
2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần May Nam Định là doanh nghiệp uy tín trực thuộc Tổng công ty
Dệt May Việt Nam Vinatex được thành lập năm 1960 với tên gọi là Trạm gia công
xuất khẩu Nam Dịnh. Đến năm 1965 Trạm gia công được mở rộng và phát triển thành
công ty xuất khẩu Nam Định trực thuộc Bộ Ngoại Thương. Để đáp ứng nhu cầu hàng
xuất khẩu tháng 4 năm 1966 Xí Nghiệp May Hà Nam được thành lập trên cơ sở Trạm
may xuất khẩu tạp phẩm Tocontap – Bộ Ngoại Thương.
Vì yêu cầu xây dựng đất nước trong hoàn cảnh hòa bình năm 1970 Xí nghiệp
may xuất khẩu Nam Hà được chuyển về Bộ công nghiệp nhẹ quản lý theo tổ chức liên
hiệp các xí nghiệp may BCN nhẹ. Cũng như mọi Xí nghiệp khác trên toàn miến Bắc,
Xí nghiệp may xuất khẩu Nam Hà trong hoạt động cơ chế bao cấp, sản phẩm chủ yếu
là quần áo bảo hộ lao động và áo budong xuất sang Tiệp Khắc, Cộng hòa dân chủ Đức,
Liên Xô cũ theo nghị định thư giữa hai nước. Bên cạnh các mặt hàng xuất khẩu hàng
năm Xí nghiệp cũng làm quần áo nội địa nhiệm vụ này kéo dài đến hết năm 1980.
Sau năm 1980 Xí nghiệp chuyển sang một bước ngoặt mới trong nhiệm vụ sảm
xuất kinh doanh là chuyên sản xuất gia công hàng xuất khẩu với thị trường là Liên Xô
cũ và các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu thông qua các hợp đồng mà chính phủ đã kí
kết với các nước này.
Vào những năm 1990-1991 do Liên Xô và các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu
tan rã thị trường quen thuộc không còn làm cho công ty gặp muôn vàn khó khăn. Tuy
nhiên với tinh thần vượt khó Xí nghiệp đã dần dần có được thị trường mới và đáp ứng
được những yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng, mẫu mã của sản phẩm. Cũng từ đó
công ty mạnh dạn đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, đào tạo tuyển dụng công nhân và
bất ngờ chuyển từ bờ vực phá sản sang sự thành công vượt bậc và bắt đầu từ đây Xí
nghiệp may Nam Định đã khẳng định được chỗ đững của mình trên thị trường.
Tháng 10 năm 1992 Xí nghiệp may Nam Định được Bộ công nghiệp nhẹ cho
phép đổi tên thành Công ty may Nam Định và đến tháng 1 năm 2013 do công cuộc đổi
mới của nền kinh tế công ty đã được cổ phần hóa theo quyết định 202/2003/QĐ_BCN
ngày 28/11/2003 chuyển thành Công ty cổ phần May Nam Định
2.1.2.2 Chứ ă và ệm vụ
C ứ ă :Sản xuất ra những mặt hàng phục vụ nhu cầu may mặc và đảm bảo
chất lượng sản phẩm may mặc của Công ty

19
 N ệm vụ ủ Cô y: Nghiên cứu và định hướng kế hoạch kinh doanh XNK,
đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu trong các thị trường tiềm năng. Đẩy mạnh chất lượng
cuộc sống cho công nhân viên, các chính sách phúc lợi, bảo hiểm theo quy định của
nhà nước. Quản lý, sử dụng hợp lý các nguồn vốn đồng thời tự tạo them các nguồn
vốn trong và ngoài nước để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh. Sản xuất kinh
doanh theo ngành nghề đã đăng ký kinh doanh, phát huy năng lực nhằm nâng cao trình
độ và tay nghề của công nhân. Mở rộng liên kết kinh doanh trong và ngoài nước. Hoàn
thành số lượng sản phẩm theo hợp đồng đã ký giữa khách hàng và thực hiện theo tiêu
chuẩn ISO 9001 – 2000
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn lực kinh doanh
2.1.2.1 Cơ ấu bộ máy kinh doanh

Tổng giám đốc

Phó giám đốc diều Phó giám đốc điều

hành Xí nghiệp hành nội chính

XN XN XN May XN May XN May Các phòng

May I May II III IV Xuân Trường chức năng

Văn Phòng kỹ Phòng kế hoạch Phòng kế Phòng

phòng thuật xuất nhập khẩu toán KCS

Sơ đồ 2.1 Bộ máy quản trị kinh doanh của Công ty

20
 Đứng đầu bộ máy là Tổng giám đốc do hội đồng quản trị bầu cử hoặc bổ nhiệm.
Tổng giám đốc đó có thể là Chủ tịch hội đồng quản trị hoặc hội viên hội đồng quản trị
của công ty. Tổng giám đốc là người điều hành mọi hoạt động của công ty theo pháp
luật, điều lệ công ty và nghị quyết của đại hội cổ đông, nghị quyết của hội đồng quản
trị. Tổng giám đốc còn là người đại diện hợp pháp của công ty chịu trách nhiệm trước
hội đồng quản trị, đâị hội cổ đông ,trước pháp luật về các giao dịch, quan hệ trong điều
hành hoạt động của công ty.
Giúp việc cho Tổng giám giám đốc là 2 phó giám đốc . Một phó giám đốc điều
hành xí nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp 5 xí nghiệp may. Một phó giám đốc điều
hành nội chính chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban chức năng
2.1.2.2 Các nguồn lực của Công ty
a. Nguồn nhân lực
Tính đến cuối năm 2014 tổng số lao động của công ty là 1.358 người. Trong đó:

Số lao động
STT Chỉ tiêu Tỷ lệ (%)
(ngƣời)
1 Số lao động nữ 1.160 85,42
2 Số lao lao động nam 198 14,58
Số lao động ký hợp đồng lao động không xác
3 1.250 92,05
định thời hạn
Số lao động ký hợp đồng lao động dưới 3
4 43 3,17
tháng
Số lao động ký hợp đồng lao động từ 3 tháng
5 65 4,79
đến dưới 12 tháng

Bảng 2.1 : Số lao động năm 2014

Với số lượng lao động như vậy Công ty đang đứng vị trí thứ 2 về lực lượng lao
động trên địa bàn tỉnh Nam Định. Tuy nhiên quy mô còn khá nhỏ so với cả nước.
Công ty có lực lượng lao động nữ chiếm 85,42% gấp hơn 6 lần số lao động nam
vì thế lãnh đạo công ty luôn quan tâm chăm lo cải thiện điều kiện làm việc, thực hiện
tốt chính sách với lao động nữ,sắp xếp bố trí công việc phù hợp với điều kiện sức khỏe
, năng lực. Tạo mọi điều kiện để lao động nữ phát huy khả năng sáng tạo, năng lực sản
xuất, quản lý, công tác.
Số lao động kí hợp đồng không xác định thời hạn chiếm 92,05% chứng tỏ tính
ổn định của nguồn nhân lực. Tuy nhiên số lao động có xác định thời hạn vẫn chiếm
một tỉ lệ nhất định. Vì thế lãnh đạo công ty nên đưa ra các biện pháp để giảm bớt tỷ lệ
này
Sơ đồ 2.1 Bộ máy quản trị kinh doanh của Công ty

21
 b. N ồ vố
Đơn vị tính: Triệu đồng

Năm Năm
STT 2011 2012 2013 2012 so 2013 so
với 2011 với 2012
Vốn chủ sở hữu 26.793 30.000 32.500 3.207 2.500
1 Vốn đầu tư của CSH 12.000 12.000 12.000 0 0
Trong đó: Vốn nhà nước 0 0
Vốn điều lệ 12.000 12.000 12.000 0 0
Vốn của Tập đoàn dệt may Việt 0 0
3.600 3.600 3.600
Nam
Vốn góp của các công ty con trong
Tập đoàn
Vốn góp của các đối tượng khác 8.400 8.400 8.400 0 0
2 Số dư quỹ đầu tư phát triển 9.067 10.000 11.000 0.933 1.000
3 Số dư quỹ dự phòng tài chính 1.286 1.600 2.000 0.314 0.400
Số dư nguồn vốn đầu tư xây dựng
4
cơ bản

Bảng 2.2 : Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2011 đến năm 2013
c. Cơ ở vật chấ à xưởng, trang thiết b
Hiện nay công ty có lực lượng lao động là 1.358 công nhân lành nghề, làm việc
tại 04 xí nghiệp thành viên và trên 1.300 máy móc thiết bị hiện đại của Nhật bản, Hoa
kỳ. Trong đó có hai cơ sở sản xuất kinh doanh:
Cơ sở chính tại khu công nghiệp Hòa Xá tỉnh Nam Định với tổng diện tích đất là
43.9742 m2. Trong đó diện tích mặt bằng sản xuất là 20.000m2. Phần diện tích còn lại
được sử dụng cho nhà điều hành và khối văn phòng, sân vườn, trồng cây, xây dựng hệ
thống thoát nước mưa và nước thải, xây dựng nhà vệ sinh cho cán bộ công nhân viên.
Cơ sở 2 tại xã Xuân Ngọc huyện Xuân Trường tỉnh Nam Định được đưa vào sản
xuất năm 2003 với diện tích đất 10.500m2,
Công ty đã ứng dụng dây chuyền sản xuất tinh gọn LEAN vào trong quá trình
sản xuất triệt tiêu lãng phí một cách đáng kể, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, tăng
năng suất, giảm giờ làm, tăng thu nhập cho người lao động, nhờ đó nâng cao sức cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Với nguồn vốn dồi dào doanh nghiệp chủ động đầu tư trang thiết bị hiện đại như:
Phục vụ sản xuất gồm:Máy may tự động 1 kim, 2 kim; Máy vắt sổ tự động 3 chỉ, 4 chỉ,

22
 5 chỉ; Máy là hơi bán tự động;….Phục vụ hành chính gồm: Máy tính bàn; Máy in màu,
máy photo; Máy fax, điện thoại phòng ban
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
Đơn vị tính: VNĐ
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Yếu tố chi
STT Tỷ Tỷ Tỷ
phí/dịch vụ Thực hiện Thực hiện Thực hiện
trọng trọng trọng
Tổng Doanh 142.014.721.765 0,00 139.407.294.660 0,00 139.791.463.907 0,00
Thu
1 Doanh thu bán 134.173.155.603 94,48 134.659.503.164 96,59 137.755.822.559 98,54
hàng hóa,dịch
vụ
2 Doanh thu bán 471.490.000 0,33 4.126.841.184 2,96 2.010..636.425 1,44
hàng hóa
3 Doanh thu bán 120.762.375.447 85,04 124.688.040.877 89,44 127.380.722.362 91,12
thành phẩm
4 Doanh thu cung 15.577.041.389 8,86 2.209.350/561 1,58 2.820.235.796 2,02
cấp dịch vụ
5 Doanh thu hoạt 1.779.983.758 1,25 4.626.999.391 3,32 1.771.138.329 1,27
động tài chính
6 Thu nhập khác 6.061.582.404 4,27 120.792.105 0,09 264.503.019 0,19
TỔNG CHI 130.915.761.972 0,00 119.260.075.464 0,00 115.918.401.292 0,00
PHÍ
7 110.183.882.679 84,16 97.798.124.102 82,00 97.450.354.657 84,07
Giá vốn hàng
bán
8 Chi phí hoạt 120.861.639 0,09 106.711.269 0,09 208.417.421 0,18
động tài chính
9 Chi phí bán 8.201.114.411 6,26 8.865.882.322 7,43 7.361.704.753 6,35
hang
10 Chi phí quản lý 10.011.490.244 7,65 9.841.459.926 8,25 9.779.784.646 8,43
11 Chi phí khác 116.768.381 0,09 7.495.451 0,01 229.946.062 0.2
12 Chi phí thuế 2.281.644.618 1,75 2.649.402.394 2,22 888.193.753 0.77
TNDN
LỢI NHUẬN 11.098.959.793 0,00 20.147.291.196 0,00 23.873.062.615 0,00

Bảng 2.3 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2012 đến năm 2014

23
 Tổng doanh thu năm 2013 thấp hơn năm 2012 là hơn 2,6 tỷ đồng tuy nhiên có sự
tăng nhẹ vào năm 2014. Nguyên nhân chính là năm 2013 tỉ giá giữa đồng USD và
VND giảm và tăng không đáng kể vào 2014
Tuy nhiên chi phí của Công ty lại giảm theo các năm vì thế lợi nhuận vẫn tăng
đều. Đặc biệt năm 2013 lợi nhuận tăng 9.048.331.403, tăng gấp 1,8152 lần so với năm
2012. Năm 2014 lợi nhuận tăng 12.774.102.822 tăng gấp 2.1509 lần so với 2012
2.2 Thực trạng hoạt động logistics tại Công ty
2.2.1 Phân tích các hoạt động logistics
2.2.1.1 Qu n tr kho hàng
Kho chứa là bộ phận trực tiếp thực hiện nhiều nội dung hoạt động logistics của
doanh nghiệp. Hoạt động kho liên quan đến việc tổ chức, bảo quản hàng hóa dự trữ,
chuẩn bị lô hàng theo yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp
a. Các quyế đ nh qu n tr kho
a1. Yêu cầ đặt ra với các kho tạ á đội của công ty
Đảm bảo toàn vẹn về số lượng và chất lượng, chủng loại vật tư. Nắm vững số
lượng vật tư trong kho tại một thời điểm. Sẵn sàng cấp phát vật tư theo yêu cầu sản
xuất . Đảm bảo thuận tiện việc nhập, xuất kho, nghiêm chỉnh chấp hành chế độ và thủ
tục quy định. Xây dựng và thực hiện nội quy của kho thật nghiêm túc như: Nội quy ra
vào, phòng cháy, chữa cháy ......
a2. Nhiệm vụ cho qu n lý kho
Có đầy đủ chứng từ, và thường phải cập nhập thường xuyên theo nguyên tắc luỹ
kế làm sao biết được lượng nhập, xuất, tồn hàng ngày, hàng tháng...... Tiến hành sắp
xếp vật tư hợp lý theo chủng loại, tính chất, kết cấu, để d tìm, d lấy. Quản lý vật tư
theo đúng quy trình quy phạm của nhà sản xuất đề ra.
a3. Nội quy về việc bố trí không gian kho
Phải có các công cụ đẻ xếp đặt hàng hóa như kệ, balet, giá treo,.. Phải có ít nhất
một lối đi xuyên suốt kho để vận chuyển hàng hóa nhập/xuất kho ( lối đi tối thiểu
1,2m). Phải thông thoáng ,đủ ánh sáng và không bị mưa dột hoặc bị nắng chiếu trực
tiếp vào sản phẩm. Phải có bình chữa cháy để gần các cửa ra vào và có biển chỉ định
cụ thể. Không được để hàng hóa trên các lối vào, lối thoát hiểm, để lấp dụng cụ cứu
hỏa. Lối vào, lối thoát hiểm phải đảm bảo rộng từ 1.2m trở lên. Ở các lối thoát hiểm
phải treo biển thoát hiểm, đèn thoát hiểm
b. Nghiệp vụ kho
b1. Nghiệp vụ tiếp nhận hàng: Khi tiếp nhận hàng vào kho được kiểm tra qua 3
tiêu chí: số lượng, chất lượng, chứng từ
Số lượng và chất lượng hàng hóa được kiểm soát trong quá trình bốc dỡ và sắp
xếp hàng hóa. Nhân viên bộ phận KCS được cử xuống cùng với cán bộ trong kho

24
cùng nhau kiểm tra hàng hóa từ nguyên vật kiệu đến thành phẩm. Khi có sai sót nhân
viên phòng KCS sẽ báo cáo trực tiếp lên ban giám đốc để có quyết định xử lí kịp thời
Đối với cứng từ hàng hóa, thủ kho sẽ phải kiểm tra xem hàng hóa đó phải có tối
thiểu những chứng từ liên quan sau: với sản phẩm nhập khẩu trực tiếp có hóa đơn
thanh toán trực tiếp, Sản phẩm nhập khẩu ủy thácco phiếu xuất kho của nơi nhập ủy
thác, Sản phẩm nhập từ nguồn nội địa có hóa đơn bán hàng hay phiếu xuất kho của nơi
giao, Sản phẩm nhập xách tay thủ kho ghi vào sổ đầu kiện, Sản phẩm nhập từ đơn vị
khác trong nội bộ công ty phải có lệnh điều động vật tư và phiếu nhập kho
b2. Quá trình tác nghiệp trong kho
Chất xếp hàng vào v trí
Quy tắc xếp dỡ: Xếp từ trong ra ngoài, từ thấp lên cao. Dỡ từ trên xuống dưới, từ
ngoài vào trong. Hàng hóa có trọng lượng < 40kg được xếp dỡ bằng tay, không được
quăng, ném. Hàng hóa >40kg phải sử dụng công cụ nâng, đẩy,để xếp dỡ và vận
chuyển. Xếp dỡ theo đúng yêu cầu ghi trên bao bì
Cách sắp xếp: Ngăn nắp, d thấy, d lấy đảm bảo cach các thiết bị điện tối tiểu
0,5m. Sản phẩm nặng không trực tiếp đè lên các sản phẩm khác. Chiều cao xếp đặt sản
phẩm không quá 5m nếu có kệ/rọ, không quá 3m nếu không có kệ/rọ. Đặc biệt các sản
phẩm như vải tráng nhựa, dây thun, bao PE mà tòn trữ trong kho trệt phải cách mái
kho > 2m Các phụ liệu được để trên giá theo từng loại riêng biệt, theo từng khách
hàng. Nguyên liệu xếp riêng theo từng lô, từng khách hàng
B o qu n ăm ó à ó : Sản phẩm phải để cách mặt sàn tối thiểu 5cm. Để
sản phẩm dưới sàn không quá 7 ngày với điều kiện: sản phẩm có bao, gói, tấm lót bên
dưới hoặc để ở noi không bị ẩm, ngập nước. Sản phẩm không được để sát tường, cách
tường tối thiểu 5cm. Định ký 1 tháng/lần thủ kho phải kiểm tra toàn bộ kho hàng về
vệ sinh và mối mọt
Tổng hợp lô hàng: Sản phẩm sau khi được hoàn thành sẽ được tổng hợp lại theo
đơn hàng của khách và chuẩn bị vận chuyển tới nơi khách hàng yêu cầu
Chuẩn b gửi hàng: Hàng hóa được tổng hợp sẽ được đóng gói , dán nhãn, xếp
vào thùng và vận chuyển đi
b3. Phát hàng
Mọi sản phẩm sau khi hoàn hành việc kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng đều
phải bảo đẩm để tránh suy giảm chất lượng. Cuối cùng là vận chuyển hàng hóa. Nếu
vận chuyển bằng phương tiện của công ty thì các phương tiện phải đảm bảo :đủ chỗ
xếp; che chắc cho sản phẩm không bị hư hỏng, mất mát; giao hàng đúng địa điểm, thời
gian theo yêu cầu. Nếu thuê phương tiện thì phòng kế hoạch – XNK phải yêu cầu bên
cho thuê phương tiện cam kết bằng văn bản đảm bảo: an toàn trong vận chuyển, đầy
đủ giấy phép vận chuyển theo yêu cầu của nhà nước; phải chịu hoàn toàn trách nhiệm
về đảm bảo an toàn sản phẩm trong suốt quá trình vận chuyển cho đến khi giao hàng

25
 2.2.1.2 Qu n lý vật tư và m à ó
a. Đặ đ ểm vật liệu sử dụng tại Công ty
Vật liệu mà mỗi doanh nghiệp sử dụng rất phong phú và đa dạng, là một trong ba
yếu tố quan trọng và cơ bản của quá trình sản xuất. Chủng loại vật liệu đơn giản hay
phức tạp, chất lương vật liệu cao hay thấp đèu ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản
phẩm sản xuất ra của doanh nghiệp. Cụ thể đặc điểm của vật liệu ảnh hưởng tới việc
bố trí các bước công việc. Ví dụ với những loại vải khi là sẽ bi hỏng thì không được
phép là trong quá trình sản xuất. Những loại vải dầy đòi hỏi phải may bằng những loại
kim cỡ to hơn. Nếu việc cung ứng nguyên vật liệu không liên tục thì sản xuất cũng bi
gián đoạn. Sự gián đoạn ở một khâu ảnh hưởng tới các khâu kê tiếp. Trong ngành may
nguyên vật liệu được gọi là nguyên phụ liệu.
Các nguyên liệu chính của công ty gồm các loại như vải dệt thoi, vải dệt kim, vải
bông,... Hiện nay công ty chủ yếu sản xuất hàng gia công là chính. Hầu hết các vật
liệu, phụ liệu đều do khách hàng cung cấp. Tuy nhiên với những hợp đồng xuất khẩu
trực tiếp hoặc được khách hàng ủy quyền mua nguyên vật liệu thì công ty phải tự đảm
nhận việc mua nguyên phụ liệu. Trong trường hợp đó, công ty phải quan tâm đến việc
tìm hiểu thị trường để đảm bảo cung cấp kịp thời nguyên phụ liệu cho sản xuất với
chất lượng tốt nhất, mua và sử dụng nguyên phụ liệu đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.
Hiện nay công ty mua nguyên phụ liệu từ hai nguồn chính trong nước và ngoài nước
được thể hiện qua bảng sau:

Giá trị
Ghi chú Nhập khẩu Số lƣợng (m)
CFI(1000USD)
Mặt hàng Nguyên liệu may 5.843.126 11.232
Nước xuất sứ Trung Quốc 2.845.602 5.077
Việt Nam 1.869.800 3.560
Korea 350.587 690
Taiwan 642.743 1.572
Nước khác 134.394 954
Mặt hàng Phụ liệu may 2.396
Nước xuất sứ Trung Quốc 96
Việt Nam 383
Korea 1.349
Taiwan 311
Nước khác 257
Bảng2.4: Bảng báo cáo hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa năm 2014

26
 Qua những số liệu trích dẫn trong bảng trên có thể thấy tầm quan trọng của
nguyên vật liệu nên việc cung ứng nguyên vật liệu trong quá trình gia công sản phẩm
phải luôn đảm bảo những yêu cầu sau: cung cấp kịp thời, đầy đủ, cung cấp đúng số
liệu thiết kế, cung cấp đúng phẩm chất quy định
Nói cách khác những yêu cầu này luôn có quan hệ mật thiết với nhau, mỗi yêu
cầu đều có tầm quan trọng riêng và chính điều đó đã tạo tiền đề hình thành nên những
qui định chặt chẽ trong công tác quản lý nguyên vật liệu .
Là một công ty may nên đưa ra thị trường một sản phẩm nào đó phải đảm bảo
yêu cầu là phù hợp với thị hiếu thời trang của khách hàng và phải nêu bật được tính
tiện ích của sản phẩm như kiểu dáng đẹp, vải không nhàu, màu sắc trang nhã, vải
không nóng. Để tạo nên được những ưu điểm này cho sản phẩm của mình thì ngay từ
khi lựa chọn nguyên vật liệu để sản xuất ra sản phẩm thì công ty đã chọn ra những loại
vải đa dạng và tiện ích như vải thô, vải gấm, vải các màu, vải giả da., vải cotton, vải
dệt kim, .. cùng các loại phụ liệu ngoại nhập như dây kéo các màu, các loại cúc, ren,
cúc dập ...có thể phân loại nguyên phụ liệu ở công ty như sau: Vải: 2000 tấn/năm. Phụ
kiện ngành may: 50 tấn/năm. Phụ liệu: bao bì các tong 150 tấn/năm. Nhiên liệu: than
đá 250 tấn/năm, xăng dầu 50 tấn/năm
b. Tình hình qu n lý vậ ư ại Công ty
Tại Công ty cổ phần may Nam Định để sản xuất ra một mẫu sản phẩm thì cần
phải có rất nhiều loại nguyên phụ liệu khác nhau và với số lượng khác nhau. Do đặc
thù của ngành sản xuất may mặc là mang tính thời vụ (sản xuất quần áo theo các mùa
trong năm nên các sản phẩm phải liên tục thay đổi mẫu mã cho phù hợp. Nhằm tạo
điều kiện thuận lợi và đáp ứng kịp thời yêu cầu cho sản xuất nên các nhà kho của công
ty đều được bố trí ở tầng 1 gần xưởng sản xuất và cổng chính, vừa thuận tịên cho việc
mua hàng hoá về nhập kho, vừa thuận tiện cho việc xuất kho đi các xưởng sản xuất.
Nguyên phụ liệu mới mua nhập vào kho sẽ được kiểm tra chất lượng đầu vào
bằng mắt thường bởi các cán bộ và nhân viên phòng KCS và các máy kiểm tra vải .
Sau đó các cán bộ quản lý kho sẽ đánh số theo từng mã hàng, phân loại chúng và sắp
xếp riêng theo từng chủng loại nguyên phụ liệu để tạo điều kiện d dàng cho quản lý
và bảo quản. Nói chung điều kiện bảo quản tại các kho rất tốt giúp cho sản phẩm
không bị hỏng hay bị phai màu. Khi có nhu cầu vận chuyển nguyên phụ liệu vào kho
hoặc đến các phân xưởng, công ty sẽ thuê lực lượng vận chuyển từ bên ngoài. Công ty
theo dõi việc xuất nhập nguyên phụ liệu qua các chứng từ gồm phiếu nhập kho, phiếu
xuất kho. Những chứng từ này giúp cho việc quản lý vật tư chặt chẽ hơn trước khi
nhập kho, mọi vật tư đều được kiẻm tra rất kỹ về chất lượng cũng như số lượng sau đó
mới nhập kho, sau đó thủ kho sẽ lập thẻ kho để làm căn cứ xác định tồn kho, dự trữ vật
tư và xác định trách nhiệm vật chất của thủ kho. Và định kỳ kế toán ở các bộ phận có
liên quan phân xưởng ,các lớp học) tiến hành thanh toán những chứng từ trong tháng

27
lên phòng Kế toán và cuối mỗi tháng các phiéu nhập xuất được các kế toán viên tập
hợp và lập bảng tổng hợp nhập, xuất, tồn kho vật liệu. Báo cáo này được kế toán
trưởng, kế toán nguyên vật liệu và phụ liệu kiểm tra và ký duyệt trước khi trình lên.
Báo cáo này còn là công cụ giúp cho công ty nắm được việc sử dụng vật tư là hợp lý
hay không hợp lý, tiết kiệm hay lãng phí nguyên phụ liệu.
b1. Qu n lý vậ ư
Tiếp nhân vật tư là bước chuyển giao trách nhiệm giữa người đi mua vật tư và
người quản lý vật tư. Do dó khi tiếp nhận vật tư thì thủ kho ở mỗi kho phải kiểm tra
chính xác về số lượng, chất lượng cũng như những biến động về giá ....dưới sự chứng
kiến của người bàn giao vật tư và thủ kho sau đó mới nhập kho.
Kiểm tra vật tư về số lượng là việc làm thường xuyên đối với mỗi thủ kho ở mỗi
kho. Các thủ kho sẽ phản ánh kịp thời, phát hiện và xử lý các trường hợp vật tư tồn
đọng lâu ngày trong kho, do đó công ty đã tính đúng và đủ số lượng vật tư cho sản
xuất và xác định số lượng vật tư còn tồn đọng rồi mới nhập số còn thiếu để tránh tình
trạng ứ đọng vật tư gây ứ đọng vốn.
Cấp phát vật tư: Là hình thức chuyển vật tư từ kho xuống các bộ phận sản xuất.
Cấp phát vật tư một cánh chính xác, kịp thời cho các bộ phận sản xuất sẽ tạo điều kiện
thuận lợi để tận dụng triệt để công xuất của máy móc thiết bị và thời gian lao động của
công nhân. Việc cấp phát tại Công ty được tiến hành như sau:
Phòng xuất nhập khẩu căn cứ vào kế hoạch sản xuất phát lệnh sản xuất, yêu cầu
các kho phải cấp phát nguyên liệu theo đúng chủng loại, số lượng cho các xưởng. Tuy
nhiên lượng nguyên phụ liệu cấp phát cho các xưởng tại một thời điểm nhất định lại
tùy thuộc vào diện tích kho trông trong xí nghiệp cụ thể.
Việc cấp phát nguyên phụ liệu cho các xưởng có thể tiến hành hàng tháng (trong
trường hợp hàng lớn mà diện tích kho lại không đủ lưu trữ nguyên phụ liệu cho cả đơn
hàng) hoặc cấp phát một lần cho xí nghiệp trong trường hợp đơn hàng nhỏ).
b2. Tổ chức thu hồi phế liệu, phế phẩm vậ ư ô ử dụng
Tất cả những loại vật tư không sử dụng hết đều được nhập lại kho. Còn những
loại phế liệu được tổ chức thu gọn cho vào kho phế liệu để sử dụng cho những mục
đích khác.
c. Qu ý đ nh mức tiêu dùng vậ ư ại Công ty
Do đặc điểm kinh doanh của công ty là may gia công xuất khẩu nên trong thực tế
để xây dựng được định mức sử dụng vật tư trong công ty thì phài hoàn toàn do hãng
giao gia công tập hợp các tài liệu để cung cấp. Sau đó những tài liệu này được chuyển
về phòng xuất nhập khẩu để kiểm tra lại mức độ chính xác. Cuối cùng những tài liệu
được sử dụng để “ ra lệch sản xuất “ đưa xuống các phân xưởng sản xuất
Định mức có đặc trưng là chỉ luôn phù hợp với một điều kiện nhất định. Nhưng
thực tế mỗi lần gia công là công ty phải sản xuất một mã hàng khác nhau. Nên định

28
mức áp dụng cho mỗi mã hàng là khác nhau, tùy theo từng số lượng bên chủ hàng giao
cho. Việc áp dụng định mức của công ty được thực hiện trên từng bộ phận, từng công
trình một.
Việc áp dụng định mức sử dụng vật tư cũng góp phần lớn trong công việc quản
lý vật tư. Nếu xây dựng định mức sử dụng vật tư tốt thì việc sử dụng vật tư hợp lý sẽ là
điều kiện tốt để tiến hành tiết kiệm vật tư là cơ sở tiến hành quản lý vật tư trong mọi
công ty.
d. Đ m b o vậ ư n xuất
Xác định lượng vật tư cần dùng: Để đảm bảo vật tư cho sản xuất thì phải xác
định được lượng vật tư lớn nhất cần dùng cho một mặt hàng là bao nhiêu. Trong đó
lượng nguyên vật liệu chính, phụ liệu, nhiên liệu động lực là bao nhiêu để có kế hoạch
cung ứng kịp thời cho quá trình gia công. Và có thể hạn chế được lượng vật tư hao hụt,
mất mát do thừa trong quá trình gia công. Việc này được dựa vào cơ cấu định mức đã
lập trước đó.
Xác định lượng vật tư cần dự trữ: Tại Công ty may việc dự trữ vật tư có thể được
xác định trước trong một mốc thời gian nhất định (một tháng, một năm . Vật tư được
dự trữ khi việc gia công một mã hàng nào đó được hoàn tất. Hoặc trong trường hợp
công ty sản xuất hàng nội địa thì trước tiên phải xác định sản xuất loại hàng gì rồi xác
định loại vật tư cần dùng. Sau đó tiến hành mua dự trữ vật tư. Việc dự trữ vật tư đã
giúp cho công ty có lượng vật tư cần dùng trong quá trình gia công. Và việc cung ứng
cho sản xuất luôn chủ động và cung cấp kịp thời. đảm bảo cho tiến độ sản xuất sản
phẩm.
Xác định lượng vật tư cần mua: Đây là lượng vật tư hàng kỳ công ty phải thu
mua trên thị trường. Việc xác định lượng vật tư cần mua là cơ sở để công ty khai thác
và sử dụng vốn lưu động từng kỳ
NVLCM = NVLCD + Vd2 - Vd1
Trong đó: Vd2 : Là NVL cần dự trữ cuối kỳ.
Vd1 : Là NVL cần dự trữ đầu kỳ.
Vd1 = Vk + Vnk - Vxk
Vk : Lượng nguyên vật liệu có thể kiểm kê.
Vnk : Lượng nguyên vật liệu nhập kho sau kiểm kê.
Vxk : Lượng nguyên vật liệu xuất kho sau kiểm kê.
Công thức trên giúp cho các cán bộ liên quan có thể xác định được lượng vật tư
cần dùng để đảm bảo cho quá trình gia công sản phẩm được tiến hành một cách bình
thường

29
 2.2.1.3 Qu n tr dự trữ
a. Tổ chức qu n lý hàng dự trữ của Công ty

Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu

Bộ phận kế hoạch sản Bộ phận kế hoạch Hệ kho

xuất phát triển

Sơ đồ 2.2: tổ chức quản lý hàng dự trữ

a1. Bộ phận kế hoạch s n xuất
Bộ phận kế hoạch sản xuất có chức năng, nhiệm vụ như sau:
Lập kế hoạch sản xuất phù hợp giữa nhu cầu tiêu thụ, tồn kho dự trữ an toàn…
với năng lực thực tế của Công ty. Việc phối hợp thông tin chính xác và kịp thời giữa
các phòng ban có liên quan là yếu tố quan trọng tạo điều kiện thuận lợi cho tính khả thi
của kế hoạch sản xuất đã lập.
Đảm bảo đầy đủ các yếu tố sản xuất như: nguyên vật liệu, thiết bị, con người…
theo kế hoạch sản xuất đã lập bằng việc sản xuất và phối hợp với bộ phận chức năng
liên quan cùng thực hiện. Hoạch định lịch trình sản xuất phù hợp với các yếu tố sản
xuất có sẵn, duy trì thường xuyên và điều chỉnh kịp thời theo biến động thực tế trong
sản xuất
Đảm bảo hoạt động giao tiếp, theo dõi, đôn đốc các nhà cung ứng nguyên vật
liệu phục vụ cho sản xuất theo đúng lịch cung ứng đã thiết lập.
Đề xuất, hỗ trợ và phối hợp với các phòng ban chức năng liên quan xử lý các
trường hợp vi phạm nguyên tắc cung ứng nguyên vật liệu.
Thu thập, phân tích, đề xuất và cung cấp các dữ liệu, thông tin tiếp nhận từ nhà
cung cấp có ảnh hưởng đến các số liệu tính toán chỉ số tồn kho, giá trị tồn kho cho các
bộ phận có liên quan xử lý.
Hoạt động của bộ phận này có tác động mạnh đến trị giá tồn kho nguyên vật
liệu. Việc đôn đốc, theo dõi tốt tiến độ giao hàng từ nhà cung cấp sẽ góp phần làm
giảm đáng kể lượng tồn kho tồn trữ, công tác này hiện đang được thực hiện rất tốt tại
phòng Kế hoạch nhờ vào sự hỗ trợ của phần mềm quản lý sản xuất Scala. Tuy nhiên,
việc cập nhật các số liệu tính toán chỉ số tồn kho, giá trị tồn kho hiện chỉ dừng lại ở
mức báo cáo trị giá tồn kho cuối mỗi tháng và tính toán sức chứa của kho, chưa cập
nhật được những thay đổi trong thời gian giao hàng. Trong khi đó, thời gian giao hàng

30
nguyên liệu đang ngày càng được cải thiện rút ngắn hơn trước do kinh tế Việt Nam
hiện nay đang phát triển rất tốt, nhiều công ty nước ngoài mở văn phòng đại diện tại
Việt Nam hoặc có đại lý phân phối trong nước dự trữ nguyên liệu trong nước. Thiếu
sót này dẫn đến việc công ty phải dự trữ một lượng tồn kho cao, quá mức cần thiết, tạo
áp lực lên nguồn vốn lưu động cũng như sức chứa của kho. Ngoài ra, sự kết hợp nhịp
nhàng giữa bộ phận này với bộ phận mua hàng trong việc cập nhật thông tin thị trường
sẽ tạo sự đột phá trong công tác tính toán nhằm giảm chi phí tồn trữ. Hiện nay, công
tác này chưa được thực hiện tốt do sự thay đổi nhân sự thường xuyên ở bộ phận này và
công ty chưa có quy định cụ thể ai làm việc gì cho nên việc cập nhật thông tin chưa
thực sự hiệu quả
a2. Bộ phận Kế hoạch Phát triển
Bộ phận kế hoạch phát triển có nhiệm vụ sau:
Tiếp nhận, thiết lập, huấn luyện, phối hợp, khai thác và hoàn thiện các dữ liệu và
phương pháp tính toán hợp lý trên chương trình quản lý sản xuất để ứng dụng trên
mạng vi tính cho toàn nhà máy.
Khai thác, tiếp nhận và phối hợp với các phòng ban liên quan để tập hợp tất cả
thông tin từ những sản phẩm mới, khuyến mãi, quảng cáo… để đưa ra kịp thời giải
pháp, dữ liệu hoạt động sản xuất cho chương trình quản lý sản xuất trong nhà máy
Đảm bảo tối ưu hoá các hoạt động của bộ phận và những đề xuất dự án hiện tại
và tương lai giúp ban Giám Đốc và các phòng ban chức năng có định hướng hỗ trợ
thực hiện.
Thiết lập hệ thống thống kê, báo cáo, phân tích hiệu quả hoạt động của bộ phận
và những đề xuất điều chỉnh hợp lý, kịp thời.
Duy trì, cập nhật, đảm bảo quy định hướng dẫn hoạt động của bộ phận luôn luôn
tạo điều kiện thuận lợi, phù hợp với hoạt động chung của phòng và với các bộ phận
chức năng liên quan trong công ty.
Đây là nút chặn rất tốt cho việc quản lý tồn kho bao bì. Công tác này tốt sẽ hạn
chế việc hủy hàng do thay đổi số đăng ký. Tuy nhiên, công tác này muốn thực hiện tốt
đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận này và bộ phận kế hoạch sản
xuất. Hiện tại công tác này chưa thực sự hiệu quả như mong muốn do sự thay đổi
người quá thường xuyên ở phòng kế hoạch, mất nhiều thời gian đào tạo lại nhân sự
mới để thực hiện tốt công việc này. Tuy vậy, việc này cũng chưa để lại hậu quả gì
đáng tiếc ngoài việc công ty phải hủy một số ít bao bì dư so số đăng ký hết hạn và
trưởng bộ phận này phải mất nhiều thời gian trong việc đào tạo kỹ năng cho nhân viên
phụ trách đặt hàng

31
 a3. Hệ kho
Gồm các nhiệm vụ sau
Căn cứ trên kế hoạch giao - nhận hàng nguyên vật liệu, thành phẩm và mặt bằng
thực tế kho bãi lập kế hoạch: bốc dỡ, sắp xếp, giao nhận, bảo quản, dán nhãn, an toàn
lao động trong kho theo quy định Công ty ISO , quy định An toàn Lao động (HSE) và
tiên liệu trước việc thừa thiếu diện tích sử dụng kho.
Thực hiện, thống kê, cập nhật và đảm bảo đồng nhất các số liệu nhập - tồn - xuất
kho nguyên vật liệu cho sản xuất và thành phẩm trung chuyển giữa các kho trong kỳ
báo cáo.
Theo dõi và báo cáo khi các nguyên vật liệu vi phạm mức tồn kho dự trữ an toàn
để cấp trên xử lý. Báo cáo, giải trình mọi hao hụt vượt quá mức cho phép. Tham gia
vào các dự án của Công ty có liên quan đến hoạt động kho.
Nâng cao hiệu quả hoạt động bộ phận bằng việc đề xuất, hỗ trợ, phối hợp với các
bộ phận trong phòng kế hoạch trong việc cung cấp dữ liệu tính toán, hoàn thiện
phương pháp quản lý kho để ứng dụng trên mạng vi tính
Hiện tại, phụ trách hệ kho đã thực hiện khá tốt các công việc được giao kể trên.
Tuy nhiên, kết quả thanh tra nội bộ cho thấy việc theo dõi và báo cáo khi các nguyên
vật liệu vi phạm mức tồn kho dự trữ chưa thực hiện đầy đủ trong khi đây được đánh
giá là một công cụ quan trọng giúp trưởng phòng kế hoạch được thông báo trước một
nguyên vật liệu cần được cho nhập kho sớm để tránh được thiếu hụt trong sản xuất.
Thiếu sót này đã dẫn đến một số trường hợp thiếu hụt bao bì trong sản xuất làm cho
phân xưởng đóng gói phải thay đổi kế hoạch. Điều này không nghiêm trọng nhưng
cũng cần được cải thiện để tránh rơi vào thế bị động phải thay đổi kế hoạch sản xuất
b. Công tác qu n lý dự trữ hàng tồn kho
b1. Mã hóa, phân loại hàng tồn kho
Nguyên liệu và bao bì được sử dụng trong sản xuất rất phong phú về chủng loại,
quy cách, kích cỡ…. Để thuận tiện cho công tác dự trữ cũng như công tác ghi chép,
theo dõi, phản ánh của các bộ phận quản lý hàng tồn kho (Kho, phòng Kế toán và đẩy
nhanh tốc độ giải phóng kho thì điều đầu tiên là phải nhận dạng hàng một cách nhanh
chóng và chính xác. Giải pháp đơn giản và thông thường nhất là sử dụng ngay chính
tên gọi của chúng. Tuy nhiên, cách làm này không được sử dụng tại Công ty do hàng
hóa quá nhiều chủng loại, nhiều kích cỡ khác nhau. Hiện tại Công ty sử dụng bộ mã
gồm 5 chữ số để quy ước cho các chủng loại hàng tồn kho của mình, trong đó nguyên
liệu sẽ bắt đầu bằng số 7, bao bì bắt đầu bằng số 6.
Ngoài ra, Công ty còn tăng thêm khả năng quản lý hàng tồn kho theo nhiều cấp:
tổng kho, kho, ngăn kệ, số lô, mã hàng…
Ví dụ, mã cài đặt của Bin là S2R507 cài đặt trong kho Bao Bì 07 nghĩa là vùng
chứa hàng trong kho 07, thuộc Tổng kho cấp phát chẵn S2, vị trí trong kho là dãy R,

32
tầng thứ 5, pa-lét thứ 7 XX Vùng chứa hàng (tổng kho chẵn hay lẻ) C Dãy chứa hàng
N (1 – 9) Tầng chứa hàng YY (01-99) Pa-lét chứa hàng Số kho
Các loại hàng hóa mà Công ty mua phục vụ cho sản xuất có tầm quan trọng khác
nhau chứ không phải đều như nhau: có một số loại hàng hóa mà sự thiếu hay thừa của
chúng không gây ảnh hưởng nhiều đến hoạt động doanh nghiệp nhưng một số khác thì
ngược lại; một số hàng hóa có giá đắt, số khác lại rẻ hơn… Chính vì thế trong công tác
quản lý hàng tồn kho, Công ty có sự phân loại phù hợp để đạt hiệu quả quản trị cao
nhất. Một trong những kỹ thuật phân loại hàng tồn kho để dự trữ bảo hiểm mà Công ty
vận dụng là kỹ thuật phân tích A,B,C
b2. Bố trí, sắp đặt kho dự trữ
Công ty cổ phần may Nam Định đã nhận định được tầm quan trọng của kho hàng
nên đã cho xây dựng 3 kho với diện tích mỗi kho là 400m2. Mỗi kho đáp ứng chức
năng riêng gồm kho thành phẩm, kho nguyên vật liệu, kho dự trữ. Các kho được xây
dựng ngay tầng 1 cạnh xưởng sản xuất thuận tiện cho việc di chuyển hàng hóa đồng
thời kho còn được bố trí gần cổng ra giúp quá trình bốc dỡ, sắp xếp hàng hóa vận
chuyển một cách d dàng
b3. Công tác dự trữ nguyên vật liệu
Việc lưu trữ hàng hóa tại các kho như trên đảm bảo cho việc cung cấp nguyên vật
liệu một cách tốt nhất cho sản xuất, tránh hư hỏng, mất mát, thất thoát, hàng hóa cần
được bảo vệ chống trộm, chống thời tiết xấu, ẩm mốc, chống làm biến dạng hàng hóa
bằng những phương tiện, kỹ thuật phù hợp
Hiện tại Công ty có ghi trên thẻ kho của từng loại nguyên liệu ngày sản xuất, hạn
sử dụng, điều kiện bảo quản để thủ kho có thể nắm được thông tin về thời gian lưu kho
của hàng hóa và có giải pháp phù hợp để hạn chế tình trạng hàng tồn kho quá lâu dẫn
đến quá hạn sử dụng phải hủy bỏ
Đối với bao bì, Công ty chú trọng đến ngày hiệu lực của Visa, Công ty ghi chú
trên thẻ kho của từng loại bao bì ngày này để nhân viên đặt hàng chú ý điều tiết lượng
hàng về sử dụng hết trước ngày này, sai sót sẽ dẫn đến hủy, thanh lý bao bì vì sau ngày
này bao bì không được phép sử dụng nữa. Tuy nhiên, hàng năm công ty vẫn phải
thanh lý một lượng lớn nguyên liệu và bao bì do sai sót trong khâu dự báo tiêu thụ
cũng như dự báo mua hàng
b4. Sổ sách qu n lý kho
Trong thời đại công nghệ hóa, vi tính hóa như hiện nay, với sự phát triển như vũ
bão, sự tiến bộ không ngừng của các kỹ thuật tiên tiến đã hỗ trợ rất đắc lực cho con
người trong nhiều phương diện của cuộc sống. Các loại máy móc thiết bị hiện đại đã
và đang dần dần thay thế cho lao động chân tay của con người, nâng con người lên
những tầm cao mới. Trong lĩnh vực quản lý tồn kho cũng vậy, nếu như trước đây nhân
viên phải ngồi ghi chép bằng tay tất cả các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào chứng từ,

33
số sách, rồi tính toán, tổng hợp, xử lý và cân đối các số liệu để sau đó lập các báo cáo
thủ công rất vất vả thì công việc hiện nay của kế toán đã nhẹ nhàng hơn rất nhiều nhờ
vào công nghệ tiên tiến. Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều trang bị cho công tác
quản lý tồn kho của mình các công cụ tiên tiến, hiện đại như: máy vi tính, máy in, máy
fax,… Việc ứng dụng vi tính vào công tác ghi chép, tính toán đã đem lại hiệu quả khá
rõ rệt: số liệu được xử lý và cung cấp nhanh chóng hơn, chính xác hơn; việc trình bày
sổ sách, báo cáo cũng rõ ràng, sạch đẹp và thống nhất hơn, việc lưu trữ cũng được nhẹ
nhàng và đầy đủ hơn.
Trong vài năm gần đây, một bước tiến cao hơn trong việc sử dụng hệ thống vi
tính vào công tác quản lý tồn kho cũng như kế toán đó là việc sử dụng các phần mềm
quản lý tồn kho và kế toán. Các phần mềm được lập trình và thiết kế bởi các chuyên
gia có sự am hiểu về quản lý tồn kho và kế toán và có thể đáp ứng theo yêu cầu cụ thể
của từng doanh nghiệp có các yêu cầu đặc thù cho lĩnh vực mà doanh nghiệp đang
hoạt động. Khi sử dụng các phần mềm này, nhân viên chỉ cần thu thập hóa đơn, chứng
từ kế toán hợp pháp, hợp lý và tiến hành nhập liệu, phần mềm sẽ tự động cập nhật, tính
toán, xử lý và kết xuất về các sổ sách, báo cáo liên quan, đặc biệt phần mềm có thể sẵn
sàng in ra các thông tin theo yêu cầu của người sử dụng bất kỳ lúc nào trong kỳ chỉ
bằng một cái nhấp chuột chứ không nhất thiết phải chờ đến cuối kỳ như trong kế toán
thủ công.
2.2.1.4 Qu n tr vận chuyển
Năng lực vận chuyển của Công ty là đội xe gồm 5 xe tải có trọng lượng 5 tấn
cùng các công cụ hỗ trợ vận chuyển như xe kéo, ván trượt, mooc cùng đội ngũ nhân
viên điều hành vận tải chuyên nghiệp.
Hiện nay, Công ty tự mình vận chuyển hàng hóa trực tiếp từ kho đến các bến
cảng, kho trung gian trên khắp cả nước và thu gom nguyên vật liệu theo chiều ngược
lại đảm bảo tiến độ, chất lượng và thông tin xuyên suốt quá trình phân phối. Tuy nhiên
với các khách hàng khó tính Công ty sẽ vận chuyển hàng hóa theo yêu cầu của khách
hàng về thời gian và địa điểm giao nhận. Việc này đôi khi làm tăng chi phí vận chuyển
của Công ty do phải di chuyển xa hoặc phải chịu chi phí gửi hàng tại kho trung gian,
bến cảng
Có thể nhận thấy rằng việc xử lí các đơn đặt hàng để có thể giao hàng đến khách
hàng đúng theo nhu cầu là công việc cực kì phức tạp ,phải trải qua nhiều công đoạn
với sự phối hợp nhuần nhuy n của nhiều người , nhiều bộ phận. Mỗi mắt xích trong
dây chuyền bị ngừng trệ tức là đã làm ảnh hưởng đến thời gian giao nhận hàng. Xác
định ngay từ đầu tính logic của quá trình vận chuyển Nagaco đã chủ động cải tiến các
quy trình vận chuyển hàng hoá của bộ phận điều hành vận tải giao hàng. Các mắt xích
trong công đoạn này được tính toán và được hoạch định từng thời lượng chính xác và
mỗi công đoạn đều gắn liền với từng chức danh công việc cụ thể. Để có thể tận dụng

34
tối đa thời gian hoạt động vận chuyển, tránh giờ cao điểm cấm các ôtô cấm các tuyến
đường công ty tổ chức linh hoạt mô hình phương tiện vận chuyển kết hợp với ôtô tải
và vận chuyển bằng xe máy.
Tuy nhiên cũng như các công ty khác Nagaco vẫn gặp phải một số khó khăn
trong quá trình giao nhận hàng như : khó khăn do đường xá đi lại chưa thuận tiện,
phương tiện vận chuyển mặc dù đã có rất nhiều cải tiến song vẫn chưa thể hiện đại
bằng các nước phát triển,trình độ khoa học kĩ thuật chưa cao để có thể ứng dụng vào
hoạt động của công ty…
2.2.1.5 D ch vụ khách hàng
Các hoạt động xúc tiến bán hàng chưa được Công ty chú trọng do đặc thù công ty
là nhận may gia công. Chính vì thế có sự thụ động trong việc tiếp nhận đơn đặt hàng
và không tìm kiếm được tập khách hàng mới
Các hoạt động tiếp thị trực tiếp và chăm sóc khách hàng đã được tổ chức, tuy
nhiên còn nhỏ lẻ chưa chuyên nghiệp chỉ mới dừng ở mức độ thăm hỏi, giảm giá, chiết
khấu,..
Như vậy, dịch vụ khách hàng tại công ty chưa thực sự chuyên nghiệp. Công ty
chưa có chiến lược rõ ràng và đầu tư một khoản kinh phí thoả đáng cho một trong
những hoạt động quan trọng nhất tại một công ty nói chung
2.2.1.6 Hệ thống thông tin
Có thể nói hệ thống thông tin là trái tim của mọi hoạt động nói chung và hoạt
động logistics nói riêng, quản lý chuỗi logistics là quản lý cả dòng vật chất lẫn dòng
thông tin. Nếu thiếu một trong hai thì hoạt động đó chưa phải là hoạt động logistics
thật sự. Công ty chủ yếu vẫn sử dụng hệ thống thông tin truyền thống điện thoại, fax,
email để trao đổi thông tin, gửi và nhận chứng từ với khách hàng, hải quan. Trong khi
những nước quanh ta như Singapore, Thailand, Malaysia…đã áp dụng hệ thống trao
đổi thông tin điện tử cho phép các bên liên quan liên lạc với nhau bằng kỹ thuật mạng
tin học tiên tiến,thông quan bằng các thiết bị điện tử. Hầu như các công ty Việt Nam
nói chung và Công ty cổ phần may Nam Định nói riêng, chưa công ty nào có phần
mềm hay hệ thống thông tin kết nối với các đối tác của riêng mình.
Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin và thương mại điện tử chưa cao, chưa
đồng bộ và chưa thực sự đạt hiệu quả. Công ty chưa tham gia sử dụng chứng từ
điện tử và hợp đồng điện tử. Nếu xét trên khía cạnh xây dựng website thì
website Công ty cổ phần may Nam Định nói chung chỉ mang tính giới thiệu đơn thuần
về doanh nghiệp, về dịch vụ của doanh nghiệp mà chưa cung cấp được các tiện ích mà
khách hàng cần như công cụ theo dõi đơn hàng track and trace, đăng kí điện tử (e-
booking), theo dõi chứng từ…..
Công ty mới chỉ xử lý đơn hàng trên hệ thống phần mềm quản lý như BPCS, hay
Web Map Service – WMS trong khi đó, các doanh nghiệp lớn trong ngành tại Việt

35
Nam đã áp dụng công nghệ thông tin rất nhiều trong việc cung cấp thông tin. Ví dụ hệ
thống quản lý đơn hàng - Operation & documentation Excution system (MODS); hệ
thống cho phép công ty gửi những yêu cầu xếp hàng qua mạng nhanh chóng và tiện lợi
- online booking & documentation system for shipper (M*power shipper); kiểm tra
tình trạng hàng hóa của khách hàng - client visibility tool( M*Power); hệ thống tự
động tính toán - global airfreight system và phát hành chứng từ cho các lô hàng hàng
không, quản lý mã hàng - e-label system, in nhãn hiệu hàng hóa, mã số, mã vạch.
Một trong những nguyên nhân chính khiến cho khả năng áp dụng công nghệ
thông tin vào hoạt động logistics của Nagaco chưa thực sự tốt là vốn đầu tư. Để áp
dụng bất kì chương trình quản trị hay hỗ trợ hoạt động nào cũng đòi hỏi việc đầu tư
một khoản tiền rất lớn cũng như việc xây dựng một đội ngũ nhân viên tiếp quản và
triển khai các ứng dụng đó. Đây không phải là một việc d thực hiện đối với công ty.
Tuy nhiên, việc ứng dụng nhiều hơn nữa những thành tựu trong lĩnh vực công nghệ
thông tin vào việc cung cấp dịch vụ của công ty là một vấn đề cấp thiết, và để ứng
dụng thành công thì phải có kế hoạch lâu dài.
2.2.2 Phân tích quá trình quản trị logistics
2.2.2.1 Lập kế hoạch
Để đạt được các mục tiêu dài hạn trong tương lai cũng như phát triển Công ty đã
lập ra một số kế hoạch sau:
1) Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới
2) Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu trong các thị trường tiềm năng
3) Sử dụng vốn có hiệu quả , tăng khả năng sinh lời tối đa
4) Định vị và phát triển doanh nghiệp
2.2.2.2 Thực thi kế hoạch
Để thực hiện được các kế hoạch trên Công ty đã đưa ra các chiến lược khác nhau
a. C ế ượ về p ẩm
C ấ ượ p ẩm: Do đặc thù công việc là nhận may gia công cho khách
hàng nước ngoài nên chất lượng luôn được Công ty ưu tiên hàng đầu. Công ty tiên
phong trong việc quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 và hệ
thống trách nhiệm xã hội SA 8000 trong toàn doanh nghiệp, đáp ứng được yêu cầu
khắt khe về chất lượng. Công ty sử dụng nhiều loại vải và nguyên phụ liệu có chất
lượng cao được nhập từ nước ngoài hoặc ngay chính tại Việt Nam. Bên cạnh đó Công
ty còn trang bị máy móc, thiết bị hiện đại như máy may công nghiệp, máy là, máy
cắt,...dưới sự điều hành của đội ngũ công nhân lành nghề tạo sự đồng bộ trong chất
lượng sản phẩm
C ủ ạ p ẩm: Công ty nhận gia công nhiều loại sản phẩm khác nhau như
áo sơ mi, quẩn âu, áo tắm, quần bơi, đồ thể thao,... Với chủng loại sản phẩm đa dạng
Công ty d dàng trong việc nhận đơn hàng của nhiều khách hàng

36
 b. C ế ượ về á
Nhằm chinh phục thị trường nước ngoài Công ty rất quan tâm đến chiến lược giá
cả của mình với chủ trương nhận được nhiều đơn hàng và giữ được khách hàng. Đối
với khách hàng truyền thống Công ty tính giá gia công dựa trên bảng chi tiết giá chiết
khấu 3% đến 5%. Với khách hàng mới công ty tính giá theo bảng chuẩn
c. C ế ượ p â p ố
Thành phẩm sau khi được đóng gói và chuyển về kho sẽ được chuyển đến các
trung gian vận chuyển để đến với khách hàng . Tùy theo yêu cầu của khách mà các
công ty có thể tự chọn trung gian vận chuyển hoặc chuyển hàng đến trung gian được
khách hàng chỉ định
Tuy nhiên các trung gian này thường là nhiều công ty do dịch vụ logistics ở Việt
Nam còn hạn chế . Điều này gây bất lợi cho Công ty khi phải chuyển giao thành phẩm
nhiều lần và đôi khi mất thêm phí
d. C ế ượ ô
Hàng năm vào cuối tháng 12 doanh nghiệp thường lập báo cáo ước các chỉ tiêu
sản xuất kinh doanh chủ yếu của năm sau lên hội đồng cổ đông và công ty mẹ. Bản
báo cáo bao gồm các chỉ tiêu thiết yếu để đánh giá công tác sản xuất, kinh doanh như
giá trị sản xuất, doanh thu, thuế, kim ngạch xuất nhập khẩu, sản phẩm sản xuất chủ
yếu, sản phẩm chủ yếu tiêu thụ, sản phẩm chủ yếu tồn kho. Với bản báo cáo này công
ty có thê so sánh trực tiếp doanh thu thực hiện của năm trước,doanh thu ước thực hiện
năm và đưa ra doanh thu kế hoạch năm sau.
Đồng thời hàng tháng công ty lập báo cáo hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa
bao gồm tên các nước nhập khẩu nguyên liệu,phụ liệu may và tên các nguyên liệu, phụ
liệu cùng số lượng và trị giá ; tên các nước xuất khẩu sản phẩm và tên các mặt hàng
xuất khẩu cùng số lượng, trị giá.Từ các báo cáo trên doanh nghiệp sẽ khoanh vùng các
quốc gia có nhu cầu và các quốc gia tiềm năng
Công ty còn đưa ra báo cáo thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm gồn
các chỉ tiêu tài chính và đánh giá những khó khăn, thuận lợi trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Đồng thời Công ty còn đưa ra các biện pháp để thực hiện chỉ tiêu của năm
và kiến nghị lên Trung ương và Tỉnh về những vưỡng mắc, bất cập.
2.2.2.3 Kiểm soá và đá á
Để kiểm soát tốt hoạt động logistics Công ty lập riêng một phòng KCS với nhiệm
vụ: Nghiên cứu nắm chắc tài liệu kỹ thuật và thông tin công nghệ, những yêu cầu của
khách hàng về chất lượng. Tổ chức mạng lưới kiểm tra giám sát toàn bộ chu trình của
sản phẩm từ khâu chuẩn bị đến khâu hoàn thành. Nghiên cứu đề ra các biện pháp nâng
cao chất lượng sản phẩm
Quá trình kiểm soát chất lượng sản phẩm được công ty thực hiện ngay từ khâu
đầu vào sản xuất. Nguyên vật liệu chủ yếu là do khách hàng cung cấp cho công ty

37
thông qua một công ty vận chuyển trung gian và công ty cổ phần may Nam Định sau
khi nhận hóa đơn sẽ đến công ty vận tải đó nhận hàng. Đôi khi phía khách hàng sẽ chỉ
cho phép công ty được tự mua nguyên liệu nhưng sẽ yêu cầu mua tại công ty họ chỉ
định.
Đối với các phụ liệu được mua ngoài doanh nghiệp chỉ nhập ở những công ty
thành viên hoặc nhà cung cấp đã được đánh giá và có đầy đủ về 4 tiêu chí:chất lượng,
an ninh, trách nhiệm xã hội, giá cả cạnh tranh.
2.2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng
2.2.3.1 Cá â ố ưở
a. N óm mô ườ vĩ mô
a1. Yế ố ế
Kinh tế toàn cầu hiện nay vẫn đang tăng trưởng tốt mặc dù một số nền kinh tế
đầu tàu, của một số nước phát triển hiện nay đang gặp phải một số vấn đề về lạm phát,
tỷ giá hối đoán, lãi suất, rủi ra về tài chính.. . Đặc biệt là nền kinh tế Mỹ hiện nay đang
có dấu hiệu của một cuộc suy thoái, đây là nhận xét của một số chuyên gia hàng đầu
về lĩnh vực kinh tế. Tuy nhiên kinh tế của một số nước đang phát triển vẫn đang tăng
trưởng ổn định như Trung Quốc, Ấn Độ, Nga….
Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu dệt may toàn ngành ước cả năm 2013 là 20 tỉ
USD tăng 16,28% so với năm 2012, năm 2014 trên 24 tỉ USD tăng xấp xỉ 19% so với
năm 2013 và dự kiến năm 2015 sẽ là 28,5 tỉ USD. Như vậy nếu tốc độ tăng trưởng
xuất nhập khẩu cứ giữ như hiện nay thì đây là một cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp
tham gia vào dich vụ logistics. Dịch vụ logistics ở Việt Nam chiếm khoảng từ 15-20%
GDP, , trong năm 2014 GDP của nước ta vào khoảng 63 tỷ USD như vậy chi phí cho
hoạt động logistics vào khoảng từ 9,5 đến 12,5 tỷ USD. Đây là một khoản tiền rất lớn,
nếu chỉ tính riêng khâu quan trọng nhất trong logistics là vận tải, chiếm từ 40-60% chi
phí thì cũng đã là một thị trường dịch vụ khổng lồ. Như vậy sự ổn định và tăng trưởng
mạnh mẽ của nền kinh tế vĩ mô là tiền đề để cho dịch vụ logistics trong nước và phát
triển.
2. Yế ố í - p áp ậ
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của
bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ
phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Hoạt động kinh
doanh dịch vụ logistics lại càng phải chú ý đến môi trường chính trị pháp luật của một
quốc gia do tính chất của hoạt động là hoạt động trên lãnh thổ rộng, xuyên quốc gia.
Mà mỗi quốc gia có những quy định khác nhau về, chính trị, pháp luật, điều này sẽ có
ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tại Việt Nam chưa có một
bộ quy chế hoạt động hoàn chỉnh cho hoạt động của lĩnh vực logistics. Cho đến nay

38
bản thân khái niệm logistics mới chỉ được đề cập đến trong bộ luật Thương Mại như là
một văn bản chính thức thừa nhận sự hiện diện của ngành này. Song ở cấp độ quản lý
và điều hành thì lại chưa hề có một quy chuẩn cụ thể cho ngành dịch vụ này. Theo cam
kết mở cửa thị trường với WTO thì trong một số năm tới sẽ mở cửa hoàn toàn thị
trường logistics cho các công ty và tập đoàn ở nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực
logistics, đây sẽ là một khó khăn rất lớn cho ngành logistics Việt Nam. Hiện nay các
công ty hoạt động trong lĩnh vực logistics của Việt Nam phần lớn là rất nhỏ bé chưa
thể cạnh tranh trực tiếp với các tập đoàn logistics hàng đầu thế giới, đòi hỏi cần phải
có sự hỗ trợ của Nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạch tranh của các công ty trong
thời kỳ hội nhập. Chính phủ cần có chính sách và biện pháp hướng dẫn, thúc đẩy sự
liên kết các doanh nghiệp giao nhận kho vận với nhau để có những doanh nghiệp có đủ
quy mô, đủ điều kiện cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong khu vực và trên
thế giới. Tuy nhiên chính phủ cũng đang dần tạo hành lang pháp lý cho sự tham gia
của các công ty nước ngoài theo cam kết hội nhập nhằm thúc đẩy hoạt động này phát
triển, như đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, các điều kịên về thủ tục luật pháp.
3. Yế ố vă ó xã ộ
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã
hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ
hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Các yếu tố về văn hoá,
xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động logistics tại một quốc gia, các doanh nghiệp
khi tham gia vào lĩnh vực này đòi hỏi phải hiểu biết về các yếu tố văn hoá, tinh thần
của một quốc gia. Tại Việt Nam văn hoá kinh doanh nói chung và văn hoá trong linh
vực hoạt động logistics nói riêng vẫn chưa được chú trọng. Các công ty hoạt động
trong lĩnh vực logistics vẫn chưa thể hướng nhân viên của mình vào một môi trường
văn hoá kinh doanh chuyên nghiệp tạo được những ấn tượng tốt trong con mắt của các
bạn hàng quốc tế. Văn hoá của một công ty thể hiện ở chính những con người trong
công ty đó về khả năng chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp của nhân viên công
ty. Nhân viên trong công ty logistics ở Việt Nam hiện nay vừa yếu về khả năng chuyên
mon và ngoại ngữ, điều nầy đã làm giảm năng lực cạnh tranh của các công ty trên thị
truờng thế giới. Ngoài ra các doanh nghiệp còn tự làm mất hình ảnh của mình khi mà
tạo ra những cách làm ăn theo kiểu chộp giật, manh mún. Điều này phần nào đã tạo ra
sự ép giá của các doanh nghiệp logistics lớn trên thế giới, mà người chịu thiệt cuối
cùng chính là các doanh nghiệp trong nước.
a4. Yếu tố công nghệ
Công nghệ là yếu tố không thể thiếu đối với hoạt động kinh doanh logistics, nó
có tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty cung cấp dịch vụ. Thế giới

39
ngày nay vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới
đã ra đời và được đưa vào ứng dụng thực ti n trong cuộc sống. Công nghệ trong hoạt
động logistic bao gồm công nghệ thông tin liên lạc, công nghệ vận tải, quản lý...Tại
các doanh nghiệp logistics ở Việt Nam yêú tố công nghệ còn rất hạn chế, chưa có sự
quan tâm đầu tư của các doanh nghiệp điều này sẽ gây ra hạn chế trong lĩnh vực hoạt
động của doanh nghiệp. Phần lớn các hoạt động đều tiến hành thủ công dựa vào con
người là yếu tố chính. Hạn chế trong thông tin sẽ làm cho doanh nghiệp bỏ qua nhiều
cơ hội trong kinh doanh cho các đối thủ cạnh tranh. Công nghệ quản lý có ý nghĩa rất
lớn đối với doanh nghiệp khi mà phạm vi hoạt động ngày càng mở rộng.
b. N óm mô ường ngành
b1. Chu kì sống của ngành
Chu kỳ sống của ngành là cả một quá trình dài từ khi ngành xuất hiện đến lúc suy
thoái và không còn thực hiện chức năng của ngành. Do đặc thù là một ngành dịch vụ,
luôn gắn liền với sản xuất lên chu kỳ sống của nó cũng tồn tại và kéo dài cùng với quá
trình sản xuất hàng hoá. Như vậy có thể nói chu kỳ sống của ngành dịch vụ logistics
có thể kéo dài mãi mãi cùng các ngành sản xuất. Nó là công cụ, cầu nối giữa sản xuất
và tiêu dung giúp sản xuất ngày càng phát triển. Hoạt động logistics đã ra đời từ rất lâu
nhưng tại Việt Nam thì nó mới chỉ đang trong giai đoạn phát triển trong một xu thế
phát triển dài hạn. Do hoạt động sản xuất trong nước đang ra tăng, mặt khác mức sống
của người dân cũng đã tăng lên rất nhiều điều đó sẽ kính thích mức tiêu dùng trong
nước, tạo điều kiện cho dịch vụ logistics phát triển. Như vậy chu kỳ sống của ngành ở
Việt Nam là đang trong quá trình tăng trưởng và phát triển, doanh nghiệp phải biết tận
dụng thời cơ bứt phá, tìm kiếm lợi nhuận. Môt khi đã có nhiều doanh nghiệp tham gia
thị trường, lúc này sẽ làm giảm tỷ suất lợi nhuận chung của ngành, đẩy cạnh tranh tới
mức độ gay gắt hơn, doanh nghiệp nào không có sự chuẩn bị từ trước thì rất d bị loại
khỏi thị trường.
b2. Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp logistics. Khi sức mạnh khách hàng càng lớn thì
khách hàng càng có khả năng áp đặt giá. Sức mạnh của khách hàng lớn khi khách hàng
có tính tập trung cao tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn, khách hàng tiêu
thụ một lượng lớn sản phẩm của doanh nghiệp, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của
khách hàng là rất nhỏ. Khách hàng của các doanh nghiệp logistics la các doanh nghiệp
sản xuất trong và ngoài nước. Các công ty logistics trong nước phần lớn là các công ty
nhỏ và vừa, chỉ thực hiện một công đoạn trong cả quá trình logistics không đủ khả
năng để thực hiện cả quá trình. Do vậy áp lực từ phía khách hàng đối với công ty cung
cấp dịch vụ logistics ở Việt Nam là rất lớn. Các công ty muốn giảm áp lực từ phía
khách hàng thì chỉ còn cách liên kết với nhau để thực hiện một chuỗi logistics hoàn

40
chỉnh. Hiện tại lĩnh vực xuất khẩu của Việt Nam tăng trưởng mỗi năm vào khoảng
20% - 22% trong đó tổng công ty nhà nước đã chiếm phần lớn lượng hàng hoá xuất
khẩu, đây là các tập đoàn lớn do vậy áp lực từ các doanh nghiệp này đối với các công
ty logistics tương đối lớn. Tuy nhiên các công ty sẽ đựơc lợi rất lớn nếu trở thành
khách chính của các tổng công ty này, chính vì điều này các công ty đã tìm mọi cách,
kể cả việc giảm giá thành để trở thành đối tác chính. Hành động này khiền thị trường
logistic của Việt Nam càng trở lên rối ren hơn và người chịu thiệt cuối cùng chính là
bản thân các doanh nghiệp đó.
b3. Cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Các yếu tố về nhu
cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh sẽ góp phần làm ra tăng sức ép
cạnh tranh trong ngành, làm cho cường độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt hơn.
Ngoài ra mức độ tập trung hay phân tán của ngành cũng có ảnh hưởng rất lớn tình hình
cạnh tranh trong nội bộ ngành. Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các
doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp
nắm giữ vai trò chi phối . Hoạt động logistics ở nước ta hiện nay đang có sự cạnh tranh
gay gắt từ các doanh nghiệp trong ngành, điều này hoàn toàn d hiểu khi ngành đang
trong giai đoạn phát triển tốt. Nhưng cạnh tranh không phải là tìm mọi cách tiêu diệt
đối thủ mà là tìm cách để nâng cao chất luợng dịch vụ, giúp cho sản phẩm dịch vụ
ngày một tốt hơn. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay dường như đã đi ngược lại với
những quy luật cạnh tranh, điều này gây tỏn hại đến uy tín của doanh nghiệp cũng như
quốc gia. Hiện tải nước ta có khoảng 600 doanh nghiệp tham gia hoạt động logistics
trong đó đại đa số là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hạn chế về vốn, công nghệ và nhân
lực.Do vậy các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics ở Việt Nam mới chỉ đóng vai
trò là một nhà cung cấp dịch vụ vệ tinh cho các đối tác nước ngoài. Chưa có một
doanh nghiệp nào của Việt Nam đủ sức để tổ chức và điều hành toàn bộ quy trình hoạt
động logistics. Như vậy để cho ngành logistics của Việt Nam có thể hội nhập và phát
triển tốt thì cần rất nhiều biện pháp trợ giúp nhằm thúc đẩy ngành phát triển mạnh mẽ
hơn.
2.2.4 Kết luận
2.2.4.1 Thành công
Nagaco là một trong những nhà sản xuất hàng may mặc hàng đầu tại khu vực với
năng lực sản xuất trên 5 triệu sản phẩm/năm. Các sản phẩm của Công ty như áo jacket,
sơ mi nam nữ, quần âu và áo bơi áo tắm,... đã chinh phục các thị trường Hoa Kỳ, EU,
Nhật bản,....

41
 Với trên 45 năm hình thành và phát triển, Công ty đã được Nhà nước, Bộ Công
thương, Bộ Tài chính,... trao tặng nhiều huân huy chương, giấy khen, bằng khen về
những thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất, xuất khẩu
Năm 2007 Công ty đã được cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000 và SA 8000: 2001,
Công ty đã triển khai áp dụng tại tất cả các phòng ban, xí nghiệp. Các khách hàng đánh
giá rất cao sự hợp tác, chất lượng sản phẩm, hệ thống quản lý cũng như điều kiện sản
xuất, môi trường làm việc, chính sách xã hội của Công ty.
Cuối năm 2007, Công ty đã vinh dự được Nhà nước trao tặng Huân chương Độc
lập hạng Ba và được Bộ thương mại công nhận là đơn vị xuất khẩu uy tín ba năm liền
2004, 2005 và 2006. .
2.2.4.2 Hạ ế
Vì doanh nghiệp chủ yếu may gia công cho các nước ở thị trường Mỹ và EU có
khoảng cách địa lý khá xa nên việc ứng dụng logistics gặp nhiều khó khăn và hạn chế.
Tuy có 5 xe vận tải hoạt động thường xuyên nhưng công ty chỉ có thể chuyên
chở hàng hóa ra các kho được chỉ định. Quá trình từ kho đến khi nhận hàng đều do đối
tác quyết định. Quá trình vận chuyển nguyên liệu cũng hết sức khó khăn do nguyên
liệu do khách hàng cung cấp, công ty buộc phải phụ thuộc vào khách hàng. Vì điều
kiện vận tải, kho bãi ở Việt Nam còn rất ít và yếu kém nên mỗi lần nhận nguyên liệu
đều rất khó khăn với công ty vì phải di chuyển rất nhiều kho hàng. Đôi khi bị mất
thêm phí di chuyển hàng ra ô tô hoặc thất lạc, chưa tìm được lô hàng của khách.

42
 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI
CÔNG TY
3.1 Xu hƣớng phát triển của ngành dệt may Việt Nam và chiến lƣợc phát
triển kinh doanh của Công ty đến năm 2020
3.1.1 Xu hướng phát triển của ngành dệt may Việt Nam
Quy mô thị trường dệt may toàn cầu hiện đạt khoảng 1.100 tỷ USD với giá trị
mậu dịch đạt 700 tỷ USD. EU là thị trường tiêu thụ lớn nhất, đạt 350 tỷ USD/năm và
Trung Quốc là quốc gia xuất khẩu lớn nhất với 288 tỷ USD. Các quốc gia đi trước như
Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản chủ yếu tập trung vào khâu mang lại giá trị gia tăng cao nhất
của chuỗi giá trị dệt may là thiết kế, marketing và phân phối. Trong khi đó, hoạt động
sản xuất tập trung tại Trung Quốc, Ấn Độ và các quốc gia đang phát triển như
Bangladesh, Việt Nam, Pakistan, Indonesia,…Điểm đặc thù của ngành dệt may là hệ
thống các nhà buôn tại 3 quốc gia chính là Hong Kong, Hàn Quốc, Đài Loan kết nối
các công ty sản xuất với người tiêu dùng cuối.
Với tốc độ tăng trưởng trung bình 14,5%/năm giai đoạn 2008-2013, Việt Nam là
một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng ngành dệt may lớn nhất thế giới. Năm
2013, dệt may là ngành xuất khẩu lớn thứ 2 cả nước với giá trị đạt 17,9 tỷ USD. Tuy
nhiên, ngành dệt may nước ta vẫn chưa mang lại giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá trị
dệt may toàn cầu do chủ yếu sản xuất xuất khẩu gia công theo phương thức CMT. Bên
cạnh đó, ngành công nghiệp phụ trợ vẫn chưa phát triển là một trong những thách thức
lớn trong việc khai thác những lợi ích từ các Hiệp định thương mại tự do như TPP,
FTA EU-Việt Nam được kỳ vọng sẽ thông qua trong thời gian tới. Ngành dệt may Việt
Nam được dự báo sẽ phát triển theo những xu hướng sau: Tăng trưởng với CAGR
9,8%/năm và đạt giá trị xuất khẩu 55 tỷ USD vào năm 2025 nếu Hiệp định TPP được
thông qua. Dịch chuyển nhập khẩu nguyên liệu từ các thị trường chính hiện tại là
Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc về các nước nội khối TPP. Bắt đầu phát triển hướng
sản xuất xuất khẩu theo các phương thức cao hơn CMT là FOB, ODM, OBM. Thu hút
đầu tư lớn vào ngành công nghiệp phụ trợ và dòng vốn FDI từ các quốc gia lân cận
nhằm tận dụng những lợi ích từ TPP và FTA EU-Việt Nam.
3.1.2 Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty đến năm 2020
Trở thành đối tác tốt đối với nhà đầu tư trong và ngoài nước, thương hiệu có chỗ
đứng vững chắc trên thị trường. Làm hài lòng nhà đầu tư, khách hàng, đối tác...
Cố gắng liên tục phát triển, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Lấy lĩnh vực sản
xuất kinh doanh dệt may và đầu tư phát triển hạ tầng công nghiệp làm trọng tâm kinh
doanh.

43
 3.2 Các giải pháp
3.2.1 Hoàn thiện quá trình quản trị logistics
3.2.1.1. Chiế ượ đẩy mạnh ứng dụng công nghệ ô và ươ mạ đ ện
tử vào hoạ động logistics
Mục tiêu chiến lược: Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện
tử vào hoạt động logistics để tăng năng suất, độ chính xác và hiệu quả.
Nội dung chiến lược: Công ty mở rộng các hình thức giao dịch thương mại điện
tử, phát triển ứng dụng công nghệ thông tin để kết nối với khách hàng. Mở rộng băng
thông Internet và phát triển phần mềm quản lý logistics.
Tổ chức thực hiện: Công ty mở rộng triển khai ứng dụng trên Internet và các
ứng dụng không nối mạng (off-line applications) trong quy trình logistics bao gồm vận
chuyển hàng hóa, quản lý vật tư, tiếp nhận và quản lý đơn hàng, quản lý sản xuất, dịch
vụ khách hàng, quản lý thông tin, gửi booking, soạn thảo chứng từ,… để đáp ứng yêu
cầu ngày càng khắt khe của khách hàng, chuyển dần quản lý logistics từ phương pháp
Đẩy sang phương pháp Kéo.
Lợi ích đạt được dự kiến: Ứng dụng công nghệ thông tin và thương mại điện tử
giúp Công ty tạo ra sự thuận lợi và nhanh chóng trong giao dịch, nâng cao chất lượng
dịch vụ khách hàng, tăng độ chính xác xử lý thông tin và soạn thảo chứng từ, tăng
năng suất, giảm thời gian, tránh sai sót và chi phí phát sinh; giảm khối lượng và chi phí
tồn kho; gia tăng giá trị cho khách hàng vì cung cấp thông tin để hoạch định các giải
pháp nâng cao hiệu quả logistics trong dây chuyền cung ứng.
3.2.1.2 . Chiế ượ ă í ủ độ â ă ực cạnh tranh và v thế
của Công ty
Mục tiêu chiến lược: Tăng tính chủ động của các doanh nghiệp trong hoạt động
logistics, giảm dần sự phụ thuộc và tính trung gian, tiến đến tự doanh, xuất khẩu trực
tiếp, phân phối trên thị trường nước ngoài nhằm thu lợi nhuận cao hơn.
Nội dung chiến lược: Công ty thông qua hợp tác và thương lượng để tranh thủ
các điều kiện tăng tính chủ động trong hoạt động logistics, đa dạng hóa phương thức
kinh doanh, giảm dần gia công để tiến đến tự doanh, xuất khẩu trực tiếp, thiết lập hệ
thống phân phối sản phẩm tại nước ngoài.
Tổ chức thực hiện: Trong giai đoạn gia công, doanh nghiệp cần đáp ứng yêu cầu
logistics và hệ thống quản trị dây chuyền cung ứng của khách hàng đồng thời tranh thủ
xây dựng uy tín và mối quan hệ đối tác. Trong giai đoạn xuất khẩu trực tiếp và thiết
lập hệ thống phân phối sản phẩm tại nước ngoài, doanh nghiệp thực hiện liên kết- hợp
tác trong hoạt động logistics với các biện pháp cụ thể sau:
- Chủ động hoạch định chiến lược, tổ chức vận tải đến thị trường nước ngoài; tổ
chức thông quan và đưa vào hệ thống phân phối
- Đẩy mạnh hoạt động Marketing 4P

44
 - Quảng bá thương hiệu trên thị trường, mở rộng hợp tác với các đối tác có kinh
nghiệm, có sẵn mạng lưới đưa hàng thâm nhập thị trường nước ngoài
- Tiếp cận với nhiều kênh phân phối khác nhau, tranh thủ mạng lưới cửa hàng,
siêu thị của người Việt Nam ở nước ngoài
Lợi ích đạt được dự kiến: Lợi ích đạt được trong gia công là nguồn hàng lớn, ổn
định, quá trình hợp tác tốt sẽ mang lại thuận lợi, uy tín cho công ty trong giai đoạn
thâm nhập trực tiếp.Trong giai đoạn bán hàng trực tiếp, thiết lập hệ thống phân phối sẽ
tiết kiệm chi phí từ hoạt động logistics trong giao nhận khi giành quyền vận tải
3.2.2 Hoàn thiện các hoạt động logistics
3.2.2.1 Nâng cao chấ ượng d ch vụ ăm ó á à
Khách hàng ngày càng khó tính hơn, đòi hỏi mức yêu cầu, thoả mãn nhiều hơn
do sự cạnh tranh gay gắt từ phía các nhà cung cấp. Do vậy quyền lực đàm phán của
khách hàng ngày càng lớn, doanh nghiêp muốn thành công thi càng phải chú ý tới
dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đây là yếu tố nhiều khi quyết định đến việc thành công
của doanh nghiệp khi mà các đối thủ cạnh tranh có cùng hàng hoá và sản phẩm chất
lượng tương đương nhau. Khách hàng sẽ có thiện cảm với công ty khi họ được giải
đáp các thắc mắc một cách nhanh chóng và đầy đủ nhất, họ sẽ đánh giá phong cách
phục vụ của nhân viên, cách ứng xử trong các tình huống, tại Công ty cổ phần may
Nam Định dịch vụ chăm sóc khách hàng dường như đã bị bỏ quên hoặc có thì cũng
không chú trọng lắm chỉ là các hoạt dộng đơn giản, không được chuyên nghiệp. Do
vậy, công ty cần có hướng xây dựng dịch vụ chăm sóc khách hàng sao cho khách hàng
có một ấn tượng đẹp đẽ và mong muốn hợp tác với công ty. Để làm được điều đó
công ty cần xây dựng mức độ thân thiện của nhân viên qua cách giao tiếp làm việc với
khách hàng, yêu cầu nhân viên thực hiện những yêu cầu và giải quyết những khiếu nại
với khách hàng đúng hẹn, tạo cho khách hàng cảm giác được tôn trọng.
3.2.2.2 Hoàn thiện công tác qu n lý vậ ư và m à ó
Hiện nay do lượng nguyên phụ liệu trong công ty hầu như phải nhập khẩu nên
chi phí cao dẫn tới việc sản phẩm cũng bị đội giá lên theo. Thị trường nước ta đang có
những công ty sản xuất nguyên phụ liệu phục vụ cho ngành may có chất lượng tốt
tương đương với sản phẩm ngoại nhập và giá cả lại thấp hơn như các loại vải của công
ty dệt Việt Thắng, dệt 8-3, dệt Nam Định ... cùng các loại chỉ đa dạng và phong phú.
Do đó sử dụng nguyên liệu nội địa vẫn đảm bảo chất lượng, kiểu dáng phong phú, giá
cả hợp lý thì bất kỳ khách hàng khó tính nào có thể hài lòng với sản phẩm mà họ lựa
chọn.
Trong việc tiết kiệm nguyên phụ liệu của công ty có tận dụng để sản xuất những
sản phẩm phụ như khăn tay, khẩu trang, tạp dề.... Những sản phẩm này tuy chỉ chiếm
tỷ lệ nhỏ cả về khối lượng và doanh thu xong việc sản xuất những sản phẩm này cần

45
được duy trì vì chúng góp phần tạo công ăn việc làm cho công nhân vào những tháng
không phải là mùa vụ sản xuất .
3.2.2.3 Hoàn thiện công tác qu n tr kho hàng
a. Bổ êm á ế b ệ đạ
Xu hướng phổ biến hiện nay được các doanh nghiệp quan tâm để thực hiện tốt
hơn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đó là sử dụng các phần mềm quản lý
thích hợp. Rất nhiều phần mềm quản lý ra đời như phần mềm quản lý nhân sự, quản lý
tài chính, quản lý tiền lương và thu nhập người lao động,… Phần mềm quản lý kho
hàng cũng đang được chú trọng phát triển. Khi sử dụng phần mềm này, hoạt động tại
doanh nghiệp thực hiện khoa học, nhanh chóng, chính xác hơn rất nhiều.
Hiện nay, ở Việt Nam, rất nhiều các chương trình phần mềm do các công ty trong
nước thiết kế. Khi ứng dụng phần mềm quản lý trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có
thể chọn mua toàn bộ giải pháp tổng thể quản lý doanh nghiệp gồm nhiều phân hệ
quản lý để quản lý nhiều hoạt động trong doanh nghiệp đó, hoặc chỉ chọn mua một
phân hệ quản lý (một module), ví dụ, chỉ mua phần quản lý về kho hàng.
Các chương trình phần mềm do các công ty có tiếng trong nước sản xuất như
công ty Bravo, công ty Lạc Việt, công ty Vietsoft… với rất nhiều phân hệ liên quan tới
kho hàng cho các doanh nghiệp lựa chọn. Với các phần mềm này, chi tiết các thông tin
liên quan tới mô tả hàng hóa sẽ được nhập vào máy như: loại hàng hóa, đơn vị tính,
xuất xứ, quy cách đóng gói,… Công việc quản lý hàng hóa trong quá trình lưu kho sẽ
trở nên d dàng hơn khi ứng dụng công nghệ thông tin.
Trung tâm có thể d dàng tìm hiểu các thông tin về các phân hệ quản lý, cũng
như thông tin về nhà sản xuất, tính năng tác dụng của các phân hệ này, giá cả khi
dùng, thông qua việc tìm kiếm trên mạng, qua hội chợ phần mềm softmart, hoặc qua
báo về công nghệ thông tin. Tìm hiểu kỹ thông tin về phần mềm phù hợp, đem phần
mềm đó vào ứng dụng trong hoạt động tại kho hàng, trung tâm sẽ nhận thấy tác dụng
của nó là rất lớn.
b. Tă ường công tác b o qu n hàng hóa
Để quản lý hàng hóa trong quá trình lưu kho, tăng cường công tác bảo quản hàng
hóa là rất cần thiết. Trong công tác bảo quản, hàng hóa luôn phải đảm bảo đủ về số
lượng và đúng về chất lượng. Để thực hiện điều này, phải chú ý tới ảnh hưởng của các
yếu tố như nhiệt độ, độ ẩm, côn trùng, vật gặm nhấm… Nhiệt độ và độ ẩm là hai yếu
tố có ảnh hưởng rất lớn đến sự biến đổi lý hóa tính của nhiều loại hàng hóa trong quá
trình dự trữ và bảo quản. Những yếu tố này là môi trường xung quanh, ảnh hưởng trực
tiếp và thường xuyên đến nhiệt độ và thủy phần của hàng hóa dự trữ.
Vai trò của công tác vệ sinh với hàng hóa dự trữ: Công tác vệ sinh nhằm giữ gìn
tốt số lượng, chất lượng hàng hóa dự trữ, còn đề phòng được côn trùng, vật gặm nhấm
và kho lưu thú, sinh sôi, nảy nở, và các chất độc hại, bụi bẩn… có ảnh hưởng tới hàng

46
hóa lưu trữ và nhân viên là việc trong kho. Việc thực hiện chế độ vệ sinh để phòng
ngừa cần phải có sự phối hợp với việc chống côn trùng, vật gặm nhấm để tiêu diệt triệt
để, tránh hàng hóa thất thoát thêm.
Áp dụng các biện pháp trong công tác vệ sinh kho hàng, kết hợp với việc chống
côn trùng và vật gặm nhấm khá đơn giản và ít tốn kém. Do đó, thực hiện tốt hai công
tác này sẽ có tác động hiệu quả, ngăn ngừa những thiếu sót ảnh hưởng lớn đến hàng
hóa dự trữ tại kho hàng và hạn chế nhiều thiệt hại, hao hụt hàng hóa.
Nắm rõ được điều này, trong công tác bảo quản hàng hóa, tại công ty hiện nay
đang áp dụng các phương pháp bảo quản hàng hóa thông thường vừa có thể đảm bảo
về cả số lượng và chất lượng, vừa đơn giản, chi phí thấp. Về số lượng hàng hóa: thực
hiện kiểm kê thường xuyên, báo cáo thường xuyên để bộ phận nhập hàng hay xuất
hàng chú ý trong hoạt động của mình, giảm tối đa sự thất thoát hàng hóa. Về chất
lượng hàng hóa: đảm bảo điều kiện nhiệt độ, độ ẩm thích hợp, thực hiện chế độ vệ sinh
thường xuyên, kết hợp với phòng chống vật côn trùng, vật gặm nhấm, phá hoại.
3.2.2.4 Xây dựng chiế ược dự trữ
Trong thời gian qua, hoạt động dự trữ đảm bảo nguồn hàng để bán của Công ty
thực hiện chưa tốt, hàng hoá dự trữ lúc thừa, lúc thiếu đã gây tác động xấu đối với quá
trình lưu chuyển hàng hoá. Trong thời gian tới, công ty phải đối mặt với vấn đề cạnh
tranh rất lớn khi mà hàng rào thuế quan và phi thuế quan dần dần gỡ bỏ, do Việt Nam
thực hiện lộ trình CEPT/AFTA thì xây dựng một chiến lược dự trữ là quan trọng hơn
bao giờ hết.
Để xây dựng chiến lược, trước hết công ty phải xác định: mặt hàng cần dự trữ, số
lượng hàng hoá dự trữ thường xuyên, dự trữ bảo hiểm là bao nhiêu, thời gian dự trữ
trong bao lâu, phải bố trí khối lượng dự trữ trong những kho và đơn vị nào của công
ty. Sau xác định các vấn đề trên sẽ tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng
năm qua các bước như sau:
Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và hoạt động dự trữ của công ty trong
thời gian qua bao gồm:Doanh số mua vào đầu năm: tỷ trọng các nguồn mua sản xuất
trong nước, nhập khẩu. Doanh số bán trong năm, tỷ trọng bán phân chia theo các hình
thức vận động: bán hàng, bán qua kho hàng, theo đối tác án: cho các đơn vị sản xuất,
cho các doanh nghiệp khác và bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Các loại thuế phải
nộp trong năm: thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập...Kết quả hoạt động kinh doanh
trong năm: lãi, lỗ. Các chi phí do thiếu dự trữ: những chi phí và tổn thất do không có
hoặc thiếu dự trữ. Chi tiêu giảm chi phí: Giảm chi phí bảo quản, chi phí mua hàng vận
chuyển, bốc dỡ.
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến dự trữ của Công ty trong thời gian qua. Chỉ
ra ảnh hưởng đến dự trữ một cách cụ thể về khối lượng, thời gian và giá trị hàng hoá
dự trữ.

47
 Trên cơ sở tính toán các loại hàng cấu thành dự trữ để quyết định chiến lược dự
trữ của công ty. Chiến lược dự trữ của công ty được cụ thể bằng các kế hoạch, phương
án dự trữ trong thời kỳ kế hoạch phải gắn liền với các kế hoạch về mua, bán hàng hoá.
Sau khi xây dựng chiến lược dự trữ, giám đốc công ty cần phân công cho các
phòng và các đơn vị của công ty tổ chức mua sắm hàng hoá, tổ chức hệ thống kho,
thiết bị bảo quản giữ gìn hàng hoá. Đồng thời cần phải tổ chức tốt công tác thống kê
báo cáo để theo dõi sự biến động của đại lượng dự trữ. Trên cơ sở đó xác định các
phương pháp đặt hàng thích hợp, số lượng thời gian bổ sung duy trì dự trữ và có thể
điều động dự trữ giữa các đơn vị thành viên của công ty, đảm bảo thực hiện việc lưu
chuyển hàng hoá đạt hiệu quả cao.
3.2.2.5 Hoàn thiện hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin với khách hàng hoạt động hiệu quả. Nhờ đó sản xuất có đầy
đủ thông tin phản hồi từ khách hàng, có những hoạt động khắc phục và phòng ngừa
nhanh nhất, cải thiện đáng kể chất lượng dịch vụ cho khách hàng.
Liên tục phát triển các kênh thu thập thông tin khách hàng. Thông qua các cuộc
nghiên cứu thị trường, khiếu nại khách hàng, theo dõi dòng chảy của sản phẩm và dịch
vụ, xử lý thông tin về sản phẩm, đưa ra những ý tưởng sáng tạo mới cho doanh nghiệp.
3.2.3 Các giải pháp khác
3.2.3.1 Tă ườ ơ ế phối hợp giữa các hoạ động logistics
Hiện tại giữa các mảng hoạt động logistics của công ty chưa gắn kết chặt chẽ với
nhau, không thể bổ sung hỗ trợ nhau, góp phần làm gia tăng giá trị dịch vụ và làm tăng
doanh thu cho doanh nghiệp. Chẳng hạn như thủ tục giao nhận tại hải quan, công ty có
thể kết hợp với đội vận tải để đảm nhận luôn công tác vận chuyển hoặc cho thuê kho
bãi nếu khách hàng có nhu cầu. Tuy nhiên, do bất cập trong quá tình quản lý dẫn đến
sự phối hợp không đồng bộ khi mà phòng kế hoạch phụ trách tờ khai hải quan còn
phòng xuất nhập khẩu phụ trách vận chuyển hàng hoá. Do vậy, các hoạt dộng không
ăn khớp với nhau liên tục, nó sẽ gây ra độ tr trong quá trình ra quyết định. Vì thế,
công ty cần cơ cấu lại bộ máy quản lý, sao cho có một phòng logistics hoàn chỉnh.
Điều này sẽ giúp cho hoạt động gắn kết chặt chẽ với nhau đạt hiệu quả cao, ứng dụng
công nghệ thông tin trong quá trình quản lý.
3.2.3.2 Bồ ưỡng, phát triển nguồn nhân lực
Từng bước nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ của các nhân viên phục vụ
quá trình giao nhận. Đây là yếu tố rất quan trọng mang tính chất sống còn đốí với
doanh nghiệp trong quá trình hội nhập kinh tế, quốc tế khi mà cạnh tranh ngày cảng
trở nên gay gắt khốc liêt. Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện ở hai yếu tố chính là
trình độ quản lý của nhà quản lý cấp cao và tay nghề của người lao động. Các nhà
quản lý phải có tầm nhìn xa, có khả năng lãnh đạo, ra quyết định giúp doanh nghiệp
phát triển mạnh mẽ. Trình độ của người lao động thể hiện ở năng xuất lao động và

48
chất lượng dịch vụ. Vì vậy, nâng cao trình độ nguồn nhân lực sẽ là nhân tố chính giúp
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tại công ty cổ phần may Nam Định
hiện nay chất lượng nguồn nhân lực được coi là một điểm yếu rất nguy hiểm. Do trước
đây là doanh nghiệp nhà nước mới được cổ phần hoá nên nhân viên quản lý phần lớn
là cá cán bộ từ trước, trình độ chuyên môn nghiệp vục còn thấp, chưa được đào tạo bài
bản. Mặt khác bộ máy quản lý rất cồng kềnh, thừa lao động quản lý nhưng lại thiếu lao
động trong lĩnh vực sản xuất. Vì thế nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ quản lý
là yêu cầu cấp bách hiện nay, công ty nên lựa chọn các giải pháp mang tính mạnh mẽ
quyết liệu như tinh giảm biên chế đối với những cán bộ thiếu năng lực. Cử các cán bộ
trẻ có năng lực, tâm huyết đi đào tạo thêm về nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ.
Tuyển dụng thêm quản lý cao cấp nếu có thể.
Khi tuyển nhân viên phải tuyển chọn ngay từ khâu đầu vào nêu rõ các tiêu chí dự
tuyển, chỉ tuyển những nhân viên hội đủ các tiêu chí của doanh nghiệp đáp ứng được
công việc mà công ty giao.
Có chính sách đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ công nhân viên, khen thưởng nếu có
thành tích xuất sắc, kỷ luật nếu không thực hiện công việc đúng tiến độ gây ảnh hưởng
đến uy tín của công ty.
Công ty thường xuyên cập nhật các kiến thức mới cho nhân viên về các lĩnh vực
logistics, pháp luật trong nước, quốc tế liên quan đến nghiệp vụ ngoại thương.
Khi nghiệp vụ của nhân viên ngày càng chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp
giảm được các chi phí ngoài luồng, tạo dựng thương hiệu uy tín.
3.2.3.3 Tổ chức nghiên cứu th ường, xây dựng qu bá ươ ệu
Nghiên cứu thị trường có một vai trờ đặc biệt quan trọng đối với các doanh
nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Vì các hoạt
động dịch vụ, ngày càng phong phú, phát triển, gia tăng theo thị hiếu, nhu cầu của
khách hàng. Do vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ thị trường để có thể
nắm bắt, đáp ứng kịp thời nhu cầu đó một cách nhanh chóng. Nghiên cứu thị trường
cần nắm bắt thông tin về các đối thủ cạnh tranh, thông tin vè giá cả thị trường, các
chính sách pháp luật của nhà nước liên quan đến lĩnh vực hoạt động của công ty.
Nghiên cứu các dịch vụ mà công ty có lợi thế cạnh tranh hơn các dối thủ để đưa ra các
chính sách phát triển phù hợp.
Tại Công ty cổ phần may Nam Định việc quảng bá thương hiệu ít dược chú ý,
các khách hàng của công ty phần lớn là các công ty nước ngoài đặt may gia công. Do
vậy, công ty cần tăng cường quảng bá các sản phẩm may và năng lực của mình để
khách hàng biết đến, việc quảng bá có thể tiến hành trên các báo chí trung ương và địa
phương, xây dựng website riêng…Xúc tiến mở các văn phòng đại diện tại các trung
tâm lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh,…

49
 3.3 Kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị với nhà nước
3.3.1.1 Hoàn thiện mô ường pháp lý
Trong những năm qua do hoạt động quản lý thị trường chưa tốt do đó đã gây nên
những bất lợi cho ngành may Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp hoạt động một
cách nghiêm chỉnh.
Trước hết là vấn đề buôn lậu, các sản phẩm được buôn lậu lan tràn đã từng đẩy
các doanh nghiệp may trong nước vào thế không cạnh tranh nổi với các sản phẩm nhập
lậu. Nguyên nhân là hàng nhập lậu không chịu thuế nên bán giá thấp. Chính vì vậy
hàng nhập lậu đã chiếm lĩnh thị trường nước ta. Để bảo vệ sản phẩm trong nước và
bảo vệ người tiêu dùng Nhà nước phải chấn chỉnh kịp thời tệ nạn này để ngành may
tiếp tục phát triển.
Vấn đề tiếp theo là sự vi phạm về bản quyền, mẫu mã. Trên thị trường hàng may
mặc nói riêng và cụ thể là áo sơmi namthì hiện tượng sử dụng nhãn mác của các Công
ty may lớn là rất phổ biến và khó kiểm soát. Các cơ sở may tư nhân đã lợi dụng danh
tiếng của các doanh nghiệp may lớn để tìm kiếm lợi nhuận siêu ngạch. Chất lượng
may của họ thấp và giá thành may lại thấp vì không chịu nhiều chi phí gián tiếp như
chi phí quản lý, thuế…Bất cứ mẫu mã nào trên thị trường tiêu thụ được họ đều có thể
sản xuất theo. Vì vậy các doanh nghiệp không muốn mất thêm chi phí thiết kế và hoạt
động thiết kế mẫu mã không phát triển.
Để đảm bảo công bằng cho các doanh nghiệp kinh doanh hợp pháp, chính phủ
nên thực hiện luật về bản quyền và chấm dứt tình trạnh nhái nhãn mác. Bên cạnh việc
hoàn thiện hệ thống pháp lý hiện tại để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị
trường, nhà nước cần có chính sách hoàn thiện khung pháp lý cho các hoạt động kinh
doanh. Nội dung này bao gồm: Nghiên cứu và hoạch định chiến lược tổng thể và phát
triển kinh doanh trên cơ sở đó phát triển các kế hoạch triển khai và thực hiện. Hoạt
động này cần được thể chế hoá bằng các quyết định, nghị định và hướng dẫn thực hiện
bởi các thông tư của Bộ, ngành, các tổ chức hữu quan nhằm tạo hành lang pháp lý bình
đẳng cho các công ty. Hoạch định một số văn bản pháp quy cho tính liên ngành nhằm
điều hoà và phát triển hoạt động kinh doanh trong cả nước. Hoạch định và hoàn thiện
các bộ luật liên quan đến quá trình hoạt động kinh doanh như: luật cạnh tranh, luật
chống độc quyền, luật chống bán phá giá. Có chính sách thuế phù hợp áp dụng cho tất
cả các công ty tránh tình trạng trốn thuế, lậu thuế tạo nên sự cạnh tranh không bình
đẳng giữa các công ty.
3.3.1.2 Về ơ ế chính sách củ à ước
Đề nghị các cơ quan chức năng thẩm định dự án đầu tư, tiến hành thẩm định
nhanh các dự án đầu tư để triển khai thực hiện. Hiện tại thủ tục thẩm định cho các dự
án đầu tư tiến hành khá chậm. dự án phải chờ từ 2-3 tháng do đó ảnh hưởng tới tiến độ

50
đầu tư. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối cao do nguyên vật liệu
nhập khẩu là chính khi tiêu thụ nội địa chiếm 70% và chịu VAT 10%. Đề nghị nhà
nước giảm thuế VAT cho các sản phẩm sợi, dệt xuống còn 5% và cho phép áp dụng
VAT = 0% đối với loại vải và nguyên phụ liệu sản xuất trong nước nằm trong sản
phẩm may xuất khẩu.
Hiện nay vấn đề mua bông Việt Nam phải chịu thuế VAT 5% đã không khuyến
khích các doanh nghiêp tiêu thụ trong nước chưa tạo điều kiện hỗ trợ phát triển cây
bông vải. Đề nghị nhà nước cho phép áp dụng thuế 0%.
Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, đào tạo nguồn nhân lực để ngành dệt may,
phục hồi hệ thống đào tạo kỹ sư công nghệ sợi, dệt, nhuộm tại các trường đại học
thuộc khối nghành kỹ thuật. Cấp kinh phí cho các trường đào tạo và trung tâm nghiên
cứu sớm có thông tư hướng dẫn để hình thành và sử dụng quỹ bảo hiểm cây bông vải
theo QD/68/1999/QD-TTg ngày 1/8/1999 của Thủ tướng Chính phủ, cho phép duy trì
mức khấu trừ VAT 5% như trước đây với bông thu mua trong dân (hiện nay 3% khi có
hoá đơn đặt hàng và 2% khi không có hoá đơn .
Nhà nước nghiên cứu tăng mức khống chế số giờ tăng ca trong một năm từ 200
giờ hiện nay lên 400 giờ/năm bằng các nước trong khu vực).
3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn dệt may (Vinatex)
Tổng công ty dệt phải xác định phương hướng phát triển trong giai đoạn sắp tới
bằng các kế hoạch ngắn hạn, trung và dài hạn. Trong thời gian tới em xin đề xuất với
Tổng công ty dệt may Vinatex một số giải pháp sau:
3.3.2.1 Tă ường phát triển công nghệ phụ trợ và ngành công nghiệp thời
trang.
Đặc biệt Tổng công ty phải đầu tư nhiều hơn cho ngành dệt, nguyên phụ liệu
khác. Trong những năm qua, ngành may đã có nhiều tiến bộ vượt bậc, ngược lại ngành
công nghiệp dệt và sản xuất phụ liệu lại rất kém phát triển. Chính vì vậy, các doanh
nghiệp may chủ yếu sử dụng vải và phụ liệu từ nước ngoài nên xảy ra hiện tượng giá
thành sản phẩm cao, thời gian đưa sản phẩm ra thị trường chậm, thiếu chủ động trong
việc quản lý đơn hàng… Để ngành may phát triển ổn định thì ngành dệt và công
nghiệp phụ trợ cũng phải phát triển một cách tương ứng. Chúng phải bổ xung cho nhau
tương lai ngành dệt phải đảm bảo nguyên liệu cho ngành may. Có thể hỗ trợ phát triển
ngành dệt cũng như các ngành công nghệ phụ trợ khác bằng cách đầu tư cơ sở hạ tầng,
máy móc thiết bị kỹ thuật và đẩy mạnh quá trình cổ phần hoá các nhà máy dệt.
Bên cạnh đó, Tập đoàn phải có chính sách đầu tư và phát triển ngành công
nghiệp thời trang trong nước, đó là điều kiện căn bản để phát triển mẫu mốt, phát triển
sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển ở trong nước.

51
 3.3.2.2 Đà ạo cán bộ
Đối với ngành may mặc thì đội ngũ công nhân có vị trí rất quan trọng. Nó là yếu
tố đầu vào trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt nó tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ví dụ các
doanh nghiệp nước ngoài khi ký hợp đồng may gia công hoặc xuất khẩu thì đã so sánh
rất kỹ yếu tố này ở các thị trường khác nhau. Điều đó cho thấy nếu muốn phát triển
ngành này thì Tổng công ty phải đào tạo đội ngũ người lao động. Tổng công ty tổ chức
một số trường dạy nghề may cho công nhân.
Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật thay đổi từng ngày từng giờ, nền kinh
tế thế giới đang trên đà phát triển theo hướng toàn cầu hoá. Việc kinh doanh xuất nhập
khẩu lại phải giao dịch với các bạn hàng nước ngoài, điều này đòi hỏi cán bộ kinh
doanh phải giỏi trên nhiều mặt. Có như vậy mới mang lại hiệu quả kinh tế cao. Đứng
trước thực tế đó, Tổng công ty cần cử cán bộ đi học để nâng cao nghiệp vụ, tiếp xúc và
lĩnh hội được những kiến thức mới. Muốn làm được việc này, trước hết hàng năm
Tổng công ty cần phải trích ra một khoản tiền để phục vụ cho việc nâng cao trình độ
cho cán bộ công nhân viên nhưng vẫn phải bố trí, sắp xếp nhân sự một cách hợp lý,
khoa học để đảm bảo công việc. Bên cạnh đó, việc phổ biến những thông tin cập nhật
được về tình hình xuất nhập khẩu của nước ta và các nước trên thế giới cũng rất quan
trọng.

52
 KẾT LUẬN

Cùng với sự phát triển không ngừng của ngành dệt may và quá trình hội nhập sâu
rộng vào chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu, Công ty cổ phần may Nam Định cũng
đang từng bước đi lên trở thành doanh nghiệp may mặc lớn và có uy tín cao góp phần
không nhỏ vào công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Vì thế việc hoàn
thiện hoạt động logistics là rất cần thiết và vô cùng quan trọng
Nhờ sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn cùng với kiến thức được học và
quá trình thực tập tại Công ty, em mong rằng việc hoàn thành khóa luận này sẽ giúp
ích cho Công ty vững bước trên đà phát triển và tìm hiểu được những khó khăn, bất
cập từ đó nâng cao quá trình quản lý và hoàn thiện hoạt động logistics
Chúc Công ty ngày càng phát triển lớn mạnh và đạt được các mục tiêu trong
tương lai.

53
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS An Thị Thanh Nhàn, TS. Nguy n Thông Thái, Quản trị logistics kinh
doanh, Nhà xuất bản Thống Kê, 2011 .
2. PGS.TS Nguy n Như Tiến, Logistics: Khả năng ứng dụng và phát triển trong
kinh doanh dịch vụ vận tải giao nhận Việt Nam, Nhà xuất bản Giao thông vận tải,
(2006)
3. PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị Logistics, Nhà xuất bản Thống kê,
(2006)
4. Trang web: http://logistics.com
5. Trang web: http://luanvan.co
6. Trang web: http://luanvan.net.vn
7. Trang web: http://tailieu.vn
8. Website Công ty cổ phần may Nam Định: http://nagaco.com
9. Website Bộ Thương mại: http:// www.mot.org.vn
10. Tạp chí Khoa học Thương mại

54