PP717 ASSIGNMENT 

by
VIRAT RAJPUT
(A144104219002)
  Relationship Between Ministers and Civil Servants

INTRODUCTION

In  India,  the  relationship  between  political  executive  and  civil servants is based on the 

principle of civil service anonymity and ministerial responsibility. The power is exercised 
through  elected  representatives  who  hold  ministers  accountable  and  in  turn,  civil 
servants are accountable to ministers. It is a combination of lay politician and politically 
neutral  and  permanent  civil  servants.  They  are  both  engaged  in  policy-making.  Thus, 
civil servants and ministers work together. 

DIFFERENCE   IN   ROLE   OF   A   MINISTER   AND   A   CIVIL   SERVANT

A minister is a politician and holds the office only for a fixed period. On the other hand, 
the  bureaucrat is a permanent officer and enjoys continuity in administration and other 
affairs.  A  minister  is  an  experienced  politician  and  feels  the  pulse  of  the  people. 
However,  he  is  not  an  expert  administrator. On the other hand, a civil servant does not 
possess the qualities of a minister but he is an expert administrator. So both belong to 
the opposite poles. This situation may create troubles for public administration.

In  order  to overcome this problem or trouble several suggestions have been made. For 

example,  it  has  been  suggested  that  the  minister  (who  has  no  administrative 
experience) shall take every decision in consultation with his departmental secretary or 
senior-bureaucrat.  The  latter  will  assist  the  minister  in  all  possible  ways  and  tender 
advice  based on his administrative experiences.  However, the above suggestion is not 
without flaws. Though the minister is not an experienced administrator, he is the leader 
of  the  people  and  accountable  to  the  electorate  and  legislature.  This  double 
accountability  empowers  him  to  take  all  important  decisions  regarding  general 
administration  and  policy-making affairs. This means that, so far as policy-making and 
general  administration  are  concerned,  the  minister  is  supposed  to  be  the  supreme 
authority.

If  the  above  argument  is  accepted,  it  may  naively  be  asked  what  would  be  the  exact 
relationship  between  the  two.  I  believe  that  there  is  no  short-cut  formula  as  to  the 
relationship  between  the  two.  The  civil  servant  must  admit  that  the  minister  is  the 
representative  of  the  people  and  he  is  accountable  to  them.  Naturally,  in  the 
decision-making  process  and  in  some  administrative  affairs  he  must be given priority. 
On  the  other  hand,  the  minister  must  admit  that  the  top  officer of his department has 
passed  through  several  stages  of  test  and  possesses  wide  experience  in  public 
administration. In such a situation his opinion must be given due weight.

This  is  an  easy  formula,  but  the  public  administration  travels  along  a  zigzag  way.  An 
experienced  bureaucrat  does  not  always  surrender  to  the  ill-  conceived  and  politically 
motivated  policy  or  decision.  If  the  bureaucrat  sees  that  based  on  his  experience  he 
finds  no  reason  to  tend support to the decision of the minister, it is natural that he will 
object.

Again,  if  after  the general election, a new minister comes to power he will have to give 

explanation  to  the  bad  policy  of  the  previous  minister.  Moreover,  above  all,  as  a 
responsible  civil  servant  he  cannot  support  a  bad  policy  adopted  by  a  minister  who 
lacks  administrative  experience.  There  is  no  way  out  of  this  highly  complicated 
situation.

In the parliamentary form of government the tussle or conflict between the minister and 
his departmental secretary is prevalent. The minister thinks that since he is the people’s 
representative  he  should  have  the  final  say  on  every  matter.  On  the  other  hand,  the 
permanent  executive  is  less  concerned  with  politics  or  political  issues.  He  knows 
administration  and  law.  He  feels  that  his  accountability  is  to  the  proper application of 
the  two  and  not  to  the  politics  and  electorate.  These  two  stands  are  irreconcilable.  I 
think  that  these  two  opposite  stands  of  minister  and  bureaucrat  has  made  the  public 
administration very complicated issues. 

Sometimes  a  bad  relation is witnessed between the minister and the bureaucrat. Both, 

when  hand  in  glove,  use  the  administration  for  personal  benefits and pecuniary gains. 
Since  the  bureaucrat  is  well-acquainted  with  every  nook  and  corner  of  public 
administration  he  helps  the  political  executive  in  the  misuse  of  personal gains. In this 
situation  there  is  no  scope  of  difference  of  opinion  between  the  minister  and  his 
departmental secretary.

There  are  several  instances  where the ministers have been found to dominate the civil 

servants.  The  former  has  forced  the  latter  to  accept  the  decision.  This  particularly 
happens  when  the  minister  is a powerful man, the leader of the ruling party, and has a 
good hold over the party. 

The  execution  of  policy  also  requires  tact,  courage  and  skill  which  of  course  the  civil 
services possess in an ample measure. If they find a particular policy unworkable, they 
may  point  out  flaws  to  the  minister  un-reluctantly  and  suggest  modifications  in  the 
policy.

The  minister  will  be  judicious  enough  to  accept  their  mature  counsel  as  he  is  fully 
conscious  of  his  limitations  and  the  responsibility  of  efficient  administration  that  he 
owes  to  the  electorates.  He  will  not  unnecessarily  reject  their  advice  just  to  show  his 
superiority to know it fully well that his prospect will be bleak if his administration earns 
denunciation at the hands of the electorates.

Ramsay Muir has given a very analytical portrayal of relationship between the ministers 
and  the  civil  services  in  the  words  “Think  of  a  newly  appointed  minister  taking 
command of a great public department such as Ministry of Health or the Colonial office. 
He  has  obtained  the  position  because  of  his  achievement  in  general  field  of  politics, 
because he is a good platform speaker or a good parliamentary debater or commands a 
great deal of social influence or is a prominent trade union organizer. In the majority of 
cases  he  has  no  special  knowledge  of  the  immense  and  complex  work  of  the 
department over which he is presiding. He has to deal with a body of officials who may 
be  and  often  are  men  of  far  greater natural ability than himself. They bring before him 
hundreds  of  knotty  problems  for  his  decisions  but  most of them, he knows nothing at 
all. They put before him their suggestions supported by the most convincing arguments 
and  facts.  Obviously,  unless  he  is  either  a  self-important  ass  or  a  man  of  quite 
exceptional grasp, power and courage he will in 99 cases out of 100 simply accept their 
views  and  sign  his  name  on the dotted line. In the 100th case, some question of party 
principle,  some  promise  that  has  flourished  on  the  platform  may  be  involved.  The 
officials of course know this. They perhaps point out the practical difficulties in the way 
of limited fulfilment of the pledges. They suggest to him a plausible compromise. They 
know  that  with  one  type  of  minister,  they  will  have  to  go-slow  and  that  with  the  other 
types of ministers they can suggest bolder devices on the whole the policy of the office 
will  nearly  always  prevail;  its  powers  of  quiet persistence and of quiet obstruction and 
its command of all the facts are irresistible except to a man of commanding power”.
PAST   INCIDENCES 

There  are  several  instances  where the ministers have been found to dominate the civil 

servants.  The  former  has  forced  the  latter  to  accept  the  decision.  This  particularly 
happens  when  the  minister  is a powerful man, the leader of the ruling party, and has a 
good hold over the party. There are instances of strained relations between the minister 
and  the  bureaucrat  and  because  of  this  type  of  relation  the  civil  servant  has-been 
penalised.

A  dynamic  personality  like  Jawaharlal  Nehru  could  make  the  secretaries  dance  to  his 
tune. Nobody had the courage to dictate terms to him. Shastriji, the next Prime Minister, 
had to bank upon his secretariats advice quite a great deal because of his limitations.

When compared with his predecessor. Mrs. Indira Gandhi in the initial stages leaned too 
heavily  on  K.L.  Jha  and  later  P.N. Haksar, her secretaries, as she did not come up with 
clear majority in Lok Sabha and was shaky in administering national affairs.

With the passage of time she emerged out to be a very dominant leader and a capable 
administrator.  She  no  longer  got  dictation  from  her  secretaries  in  political  or 
administrative  affairs.  Rather,  she  made  them  blow  her  trumpet.  Rajiv  Gandhi,  her 
illustrious son being a politically novice in the initial stage banked upon bureaucrats to a 
great extent. Mrs. Sarla Grewal was one of such bureaucrats.

CONCLUSION

In  India,  the  bureaucrats  have  a  special  role  to  play.  The ministers are simply people’s 
representatives.  The  public  administration  is  not  only  a continuous process but also a 
complicated  one.  It  is  not  possible  for  ministers  alone  to  run  the  administration 
efficiently and effectively and naturally they are to depend on the bureaucrats. India is a 
developing  nation  and  it  is  in  the  process  of  transition—from  developing  to 
development. For this, the management of resources is significant. 

The minister’s duty is to collect resources and it is the duty of the civil servants to utilise 
the  sources  so  that  the  state  can  reach  the  most  coveted  goal  of  progress  within  a 
stipulated  time.  In  this  field  both  the  minister  and  the  bureaucrats  are  essential.  Our 
point  is—both  must  know  this  basic  concept.  Moreover,  if  it so happens, I believe, any 
conflict between a minister and bureaucrat will never arise. 

In  the  fast  changing  socio-political scenario, the civil services are to be flexible in their 

approach,  outgoing  and  people-oriented  while  executing  policies  and  prepared  to 
undertake risks and on the spot decisions, rules and regulations not with-standing. This 
can enable him to win confidence of the Ministers and follow the policy laid down by the 
government.

It  may  not,  however,  be  irrelevant  to  say  that  the  bulk  of  critics  in  India  feel  that 
bureaucracy  has  in  general  earned  a  bad  name.  The  Public  accountability  is  sadly 
missing  from  the  Indian  administrative  system.  The  politico-bureaucratic  wall  has 
become  so  strong that it defeats all possible attempts at enforcing the liability of both 
the minister and his administrative secretary.

The  minister  must  know  that  he  is  simply  a  people’s  representative  and not an expert 
administrator. On the other hand, the bureaucrat must be well-aware of the fact that in a 
parliamentary form of government the minister is his political master and chief actor in 
the  policymaking  affairs.  The  minister  must  give  a  patient  hearing  to  what  the 
departmental  secretary  says.  If  the  minister  is  firm  in  his  stand,  the  bureaucrat  must 
submit.
References

Anulekha Ray (2020) Narendra Modi govt's latest step to reform bureaucracy — Mission 
Karmayogi, Available at: 
https://www.livemint.com/news/india/union-cabinet-launches-mission-karmayogi-nationa
l-programme-for-civil-servants-11599037616349.html (Accessed: 10th September 2020).

R.K. Raghavan (2011) 'The Minister versus the civil servant', The Hindu, 11 February 
2011, p. 03.

Ramsay Muir (1915) The Making of British India, 2nd edn., Michigan: University Press.

Sir John Crawford (1960) 'RELATIONS BETWEEN CIVIL SERVANTS AND MINISTERS IN 
POLICY MAKING', Australian Journal of Public Administration, 19(2), pp. 99 [Online]. 
Available at: 
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1467-8500.1960.tb00606.x (Accessed: 
12th September 2020).