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    4 Administracién de equipos CAPITULO BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Siendo el fabricante de semiconductores mas grande del mundo, las capacidades tecnoldgicas de Intel son reconocidas en todo el orbe. Una de las mas importantes sedes de la empresa se ubica en Haifa, Israel. Y fue ahi, en la costa del mar Mediterréneo, en donde la compariia estableci6 en 1974 su primer centro de desarrollo (conocido como IDC) fuera de Estados Unidos. El equipo de ingenieros israelies (dos de cuyos miembros aparecen en la fotografia inferior) ha sido fundamental | en el desarrollo de muchas de las innovaciones més exitosas de la empresa. Seguin se dice, el grupo se caracteriza por una “sélida cultura de polémica y confrontacion. A veces incluso en demasia’ La tecnologia en que estén basados los muy exitosos microprocesadores Centrino para computadoras portatiles fue desarrollada en este laboratorio, y lo mismo puede afirmarse respecto de la tecnologia utilizada en otros procesadores. El elima de trabajo en grupo que reina en el IDC contribuyé en gran medida a la creaci6n del Centrino y a que se convirtiera en una victoria financiera y de mercado para Intel. Llegar a ese punto, sin embargo, no fue sencillo. Durante las etapeas iniciales del disefio de Centrino, todo el interés se centro, como siempre, en la velocidad de! microprocesador. Pero lo cierto es que la velocidad de dichos dispositives consume més energia y reduce la vida de las baterias, fo cual no es conveniente cuando se esté diseriando un producto que seré utllizado en computadoras inalémbricas. Fue entonces cuando un ingeniero del IDC se acercé al lider del equivo para sugerirle que diera al microprocesador la mited de la velocidad, ya que de esa manera el consumo de energia disminuiria en la misma proporcién. Es probable que esa propuesta no hubiera encontrado respuesta en la sede central de la empresa porque ponerla en préctica ponia en entredicho todas Fuse: Bloom raves de Gt inapes las consideraciones tedricas de los expertos. No obstante, en el IDC, caracterizado por mayor libertad respecto de los limites de la un producto ganador. Los gerentes de Intel han Otro beneficio de contar con grupos dedicados a diserio localizados a miles de kilémetros de le sede central de la compa, situada en Santa Ciara, California (casi 30 por ciento de los empleados de lyD trabajan en 20 paises distintos de Estados Unidos), es {que todos ellos estén exentos de la inercia burocrética esociada a las constantes juntas y reuniones de comité. En lugar de perder el tiempo, los integrantes de los equipos pueden enfocerse en la realizacion de las tareas que son importantes. A pesar de lo anterior, uno de los desafios fundamentales que enfrentan los geogréticamemte dispersos equipos de Intel radica en el hecho de que sus miembros viven y trabajan en naciones distintas, con zonas horarias diferentes, culturas diversas @ idiomas disimbolos, fo cual “aumenta la cultura organizacional, permitié el desarrollo de encontrado formas de mantener conectados a sus equipos y favorecer el flujo de las innovaciones. complejidad de las ya de por si dificiles tareas involucradas en el trabajo grupal exitoso’ Algo que ha funcionado en el caso de Intel es a retrospectiva virtual. La retrospectiva virtual es un “método formal para evaluar el desemperio en un proyecto, obtener lecciones del proceso, y hacer recomendaciones para el futuro” Los ‘equipos de diserio de Intel colaboran de forma Virtual a través de conexiones de audio 0 video. Estas retrospectivas permiten que sus integrantes se conecten entre si y compartan ideas e informacién, ademas de entrentar Juntos los problemas. Entre los principales retos que han tenido que superar estén la necesidad de encontrar horarios de reunion OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 14.1 | Definir qué son los grupos y cuales son las etapas de su desarrollo. 14.2 | Describir (os principales factores que determinan el desempefo y la satistaccién grupal. 14.3 | Definir qué son los equipos de trabajo y cuéles son las mejores précticas que influyen en su desempefo. 14.4 | Analizar temas comtemporéneos relativos a la administracion de equipos. a7 418 PARTE CINCO | ORGANIZACION aceptables para todes los participantes, lidiar con las diferencias culturales (estilos discursivos, compromisos familiares) y fomentar una atmédsfera de seguridad y justicia en la que todos los involucrados sientan que sus aportaciones son valoradas. Qué podrian aprender otras organizaciones de los equipos de Intel? Es probable yue usted tenga muche experiencia inherentes @ la administracién en el dinémico entomo global de Ia actualidad. Muchas organizaciones se han reestructurado en torno de los mismos en lugar de hacerlo en funcién de los individuos. ¢Por qué? {Como funcionan los equipos en términos practicos? ¢Qué pueden hacer los gerentes para crear equipos eficaces, a pesar de los retos del trabajo cotidiano por lo que se refiere al trabajo en equipo, ya que. seguramente ha participado en grupos de tareas, equips deportivos, comités, e incluso equipos de trabajo formales si ya tiene un empleo. Los equipos de trabajo constituyen una de las realidades y desaffos {como los que enfrantan los equipos de lyD de Intel)? A lo largo de este capitulo daremos respuesta a estas interrogantes, pero primero es preciso que expliquemos qué son los grupos de trabajo y cémo se define su comportemiento. 14.1 [ Definir qué son los GRUPOS y desarrollo de grupos grupos y cudles son las Cada integramte del grupo tenia un papel especifico a desempenar: el Observador, el spas de su desarrollo. Observador de respaldo, el Gorila y el Gran ejecutante. A lo largo de més de 10 afios, este ‘grupo conformado por antiguos alumnos del MIT que habian sido miembros de una orga- nizacién secreta conocida como el Black Jack Club, usaron sus extraordinarias habilidades mateméticas, su capacitaciOn especializada, su capacidad de trabajo en equipo y sus aptitu- des interpersonales para obtener millones de dslares de algunos de los principales casinos estadounidenses.? Aungue son pocos los grupos consttuidos con propésitos deshonestos, el éxito que éste en particular alcanz6 en su tarca fue impresionante. Sin duda, los gerentes 4querrin que sus grupos también leven a cabo sus actividades apropiadamente. El primer paso para lograrlo es comprender qué es un grupo y cémo se desarrola, zQué es un grupo? EI grupo se define en términos de dos o ms indviduos que interactian y dependen entre reunidos para cumplir algin objetivo espectic, Los grupos formaies son aquellos determi nados por I estructura oganizacional con el propdsito de cumpli trabajos y teas concretos due les son asignados para que la organizacign alzance sus objtivos. La figura 14-1 presenta algunos ejemplos. Por su parte, los grupos informales son agrupaciones de indole social Estos grupos se dan de forma natural en el entorno Iaboral y tienden a conformarse con base en amistades e intereses comunes. Por ejemplo, cinco empleados de diferentes departamen- tos que suelen comer juntos todos los as constiuyen un grupo informa grupo. Dos dependen entre algun cb Etapas del desarrollo de un grupo De acuerdo con las investigaciones, el desarollo de los grupos se daa través de cinco eta- pas.* Como se muestra en la figura 14-2, se trata de las etapas de formacién, tormenta, esta- Dilecimiento de normas, desempetoy disolucién Figura 14-1 Ejemplos de grupos de trabajo formales + Grupos de mando: grupos determinados por el organigrama organizacional y que estan conformados por individuos que le reportan directamente a un gerente en particular. + Grupos de tarea: Grupos compuestos por individuos reunidos para llevar 8 cabo una tarea laboral especifica; su existencia suele ser temporal, ya que una vez que la ta ha sido completada el grupo se disuelve. * Equipos interfuncionales: Grupos constituidos con base en el conocimiento y las habilidades de individuos 0 grupos proveniertes de diversas dreas de trabajo cuyos miembros han sido capacitados para llevar a cabo las labores de los demés, * Equipos autoadministrados: Grupos independientes en términos generales cuyos integrantes, ademas de llevar a cabo sus propias tareas, asumen responsabilidades tradicionalmente administrativas como la contratacion, la planeacién y programacién, y la evaluacién del desempeno, CAPITULO 14 | ADMINISTRACIGN DE EQUIPOS 419 Etapa 3 Etapa 4 EtapaS Establecimiento de normas Desempero Disolucion La etapa de formacién consta de dios fases. La primera ocurte cuando las personas se uunen al grupo. En el caso de los grupos formales, los individuos se integran debido a que les ha sido asignado algén trabajo especifico. Una vez unidos al grupo, da inicio Ia segunda fase: Ja definicién del propésito, la estructura y el liderazgo del mismo. Esta fase implica una gran Cantidad de incertidumbre, ya que los miembros estin “tanteando el terreno” para determinar cuales son los tipos de comportamiento acepiables. Esta fase concluye cuando los integrantes ccomienzan a pensar en sf mismos como parte del grupo. La etapa de tormenta se denomina asf porque est caracterizada por el surgimiento de conflictos al imerior del grupo debido a que sus miembros buscan determinar quign detentard el control del mismo y cudl es su misién. Durante esta etapa se establece una jerarquia de liderazgo més 0 menos clara y un acuerdo respecto de la direccién del grupo. En la etapa de establecimiento de normas se desarrollan relaciones estrechas y el grupo se vuelve cohesivo. Surge un fuerte sentido de identidad grupal y camaraderfa, Esta etapa concluye cuando la estructura del grupo se solidifica y sus integranies han asimilado un Conjunto de expectativas (0 normas) comunes respecto de su comportamiento. La cuaria fase es la etapa de desempef. La estructura grupal se ha coneretado y ha sido aceptada por todos los miembros det grupo. Antes, la energia se habia enfocado en el conocimiento y la comprensién mutuos; ahora, se concentra en la realizacién de la tarea asignada al grupo. Esta es la ditima ctapa de desarrollo en el caso de los grupos de trabajo permanentes. Sin embargo, por lo que se refiere a los grupos temporales (equipos de pro- yecto, fuerzas de tarea w otros cuya actividad es limitada), la etapa finales la de disolucién. En ella el grupo se prepara para desintegrarse y, por lo tanto, se concentra més en actividades de conclusién que en el desempenlo de alguna tarea. Sus miembros reaccionan de distin- tas formas. Algunos se muestran optimistas 0 satisfechos respecto de los logros del grupo. (Otros podrian sentirsetristes por la pérdida de camaradas y amigos. Es probable que muchos de los lectores hayan experimentado estas etapas al trabajar en tun proyecto de equipo para alguna de sus clases. Los miembros del grupo son seleccionados 0 ‘legides de manera especifica y luego se retnen por primera vez. A continuacién, se presenta tun periodo de “sondeo” en el que el grupo evaltia cud es su propésito y emo lo llevari a cabo. Por lo general, enseguida ccurre una guerra por el control: ,quign estaré a cargo del grupo? Una vez que ese tema se resuelve y se ha llegado a un consenso respecto de la “jerarquia”, el grupo identifica el trabajo especifico que hay que llevar a cabo, quién sera el responsable de cada parte del mismo y las fechas en las que deben realizarse las distintas actividades relacionadas. Las expectativas generales quedan establecidas. Estas decisiones constituyen el fundamento de 4o que se espera derivaré en un grupo coordinado cuyos esfuerzos culminarsn con un proyecto bien realizado. Cuando el proyecto esta terminado y ha sido entregado, el grupo se desintegra. Por supuesto, algunos grupos no van mas alld de las etapas de formacién o tormenta, lo cual deriva en conflictos interpersonales serio, un mal trabajo y bajas calificaciones. Figura 14-2 Etapas del desarrollo de un grupo ‘etapa de formacion Primera etapa dal desarrollo Grupa, ‘quando ls indvicuios se unen al grupo. y delinon ol propesita a esucture y liderazgo del mismo ‘etapa de tormenta ‘Segunda etapa dal dasaroto grupal, ‘caracerizadia por la presencia de roblemas al interior del grupo etapa de establecimiento de normas “Tercora etapa dal desaralo grip, ccaractervacia por la cohesién y la existencia de relaciones estrechas entre los miembros del grupo ‘etapa de desemperio, (Cuata etapa del desaroo gupal ‘cuando el grupo es totaiente fu y trabaja en o cumpiriante de una ‘area espection ‘onal ‘etapa de disolucién En el caso de los grupos temporales, sta 65 la ima etapa del desarolo ‘rupal. Duranta la misma, les intagrant de grupe tienen ms interés en ‘actividades de conclusion queen el esempeno de f area 420 PARTE CINCO | ORGANIZACION {EL grupo se vuelve mas efectivo a medida que progresa por cada uma de las cuatro primeras tapas? Algunos investigadores sostienen que sf, pero las cosas no son tan sencillas.* Tal suposi- cign podria sercierta en términos generals; sin embargo, determinar cudles son las condiciones de un grupo eficaz constituye un tema bastante complejo. Bajo ciertas condiciones, la presen- cia de niveles elevados de contlicto propicia altos niveles de desemperio grupal. En algunas situaciones, los grupos que se hallan en la etapa de tormenta tienen un desempeito superior a los ue llegan alas etapas de establecimiento de normas o de desempeio. Por otro lado, los grupos no siempre avanzan de forma ordenada de una etapa a la siguiente. En ocasiones, un grupo po- dria estar simulténeamente en las etapas de tormenta y de desempefio. De ver. en cuando, hay ‘grupos que incluso regresan a etapas previas; por lo tanto, no dé por sentado que todos ellos si- _guen con precisién absoluta el proceso que hemios descrito ni que siempre Ia etapa de desempeno es la mejor. Considere este modelo como un marco general; por encima de todo, recuerde que los ‘grupos son entidades dinimicas y que, por consiguiente, los gerentes necesitan saber en qué etapa se encuentra un grupo si quieren comprender cudles problemas es mds probable que surjan. 14.2 (Deseribir os principales. DESEMPENO y satisfaccién de los grupos factores que determinan i, cel desempefio y fa Setrabalo satisfaccién grupal Mucha gente los considera el “grupo” més exitoso de nuestro tiempo. ;A quiénes? A los Beatles. “Los Beatles fueron grandes mlsicos y artistas de la escena pero, en muchos senti- dos, no fueron sino cuatro chicos ordinarios que supieron alcanzar, como grupo, un extraor- dinario éxito artistic y financiero, ademés de pasar grandes momentos juntos mientras lo hacian. Algunos equipos empresariales podrian aprender mucho de su historia” $ {uA qué se debe que algunos grupos sean més exitosos que otros? {Por qué algunos logran altos niveles de desempefo y satisfaccién, mientras que otros no lo consiguen? Dar una respuesta concisa a estas preguntas resulta dificil, pero el anilisis para encontraria tendria que tomar en Cuenta variables como las siguientes: las habilidades de los miembros de! grupo, el tamatio del ‘mismo, el nivel de conflicto presente y las presiones intemas a que se ven sujetos sus integrantes para ajustarse alas normas generales. La figura 14-3 presenta los principales factores que deter- ‘minan el desempeio y la satisfaccién grupal A continuacidn comentaremos cada uno de ellos. Condiciones externas impuestas sobre el grupo Los grupos de trabajo se ven afectados por las condiciones externas que les imponen la estra- tegia de la organizaci6n, las relaciones de autoridad, las reglas y los reglamentos formate, la dlisponibilidad de recursos, los criterios para seleccién de empleados, la cultura y el sistema de administracién del desempeio, y la distribucién fisica general del espacio laboral. Por ejemplo, algunos grupos cuentan con herramientas y equipos modemos y de alta calidad para llevar a cabo su trabajo, mientras que otros carecen de ellos. Por otro lado, podria darse el ‘caso de que la organizacién implemente una estrategia de reduccin de costos 0 de mejora de Ja calidad y esto afectaré tanto ls actividades del grupo como sus métodos de trabajo. Recursos de los miembros del grupo Bl potencial de desempefio de un grupo depende, en gran medida, de los recursos que cada uno vol de sus integrantes aporte al conjunto. Entre dichos recursos estin el conocimiento, las habi- Patrones conductuales que se espera Tidades, las aptitudes y las caracteristicas personales, y todos ellos determinan lo que pueden osvaren al goupenie deur gat acer los integrantes del grupo y el nivel de eficacia con que se desempefiardn, Las habilidades interpersonales (en particular las que tienen que ver con el manejo y resolucién de contflictos, norvoas! con la solucién cooperativa de problemas y con la comunicacién) suelen citarse entre las mas Expectativas 0 estandares aceptados importantes para el alto desemperio de los grupos de trabajo.” y compartidas por los mierroros de Los rasgos de personalidad también afectan el desempeio grupal, ya que tienen una un grupo gran influencia en 1a forma como interactian los miembros del grupo. De acuerdo con las Figura 14-3 Modelo de desempefio/ satisfaccién grupal Pe ear del grupc ey Sh CAPITULO 14 | ADMINISTRACION DE EQUIPOS 421 Investigaciones, los rasgos considerados positivos en las culturas occidentales (como la so- ciabilidad, la confianza en uno mismo y la independencia) tienden a mostrar una relacién po- sitiva con la productividad y el énimo grupal. En contrast ciertas caracterfsticas negativas como el autoritarismo, el sometimiento y el anticonformismo tienden a exhibir una relacién negativa con la productividad y el animo grupal.® Estructura del grupo Los grupos de trabajo no son conjuntos desorganizados de personas. Por el contraio, tienen tuna estructura intera que da forma al comportamiento de sus integrantes e influye en el desempefio del grupo. La estructura define los roles, las normas, el nivel de conformidad, el sistema de estats, el tamatio del grupo, a cohesién del mismo y su liderazgo. A cont ruacién analizaremos con mis detalle los primeros seis aspectos de la estructura. El lide. razgo se comenta con amplitud en el capitulo 18 ROLES Hablamos del concepto de roles en el capitulo 1, cuando analizamos las actividades de los gerentes. (;Recuerda los roles gerenciales de Mintzberg?) Por supuesto, los gerentes no son los inicos participantes en la organizaciGn que desempefian varios roles. Este concepto tam- bin es aplicabe a todos los empleados dentro y fuera de la organizacién.(Piense en los distintos roles que juega usted mismo: estudiante, hermano, empleado, esposo, compafiero de vida, etc.) El término rol se refiere alos patrones conductuales que se espera observar en el ocupante de un lugar determinado dentro de una unidad social. En un grupo, se espera que los individuos hhagan ciertas cosas en funcién de la posicidn (rol) que ocupan en él. Por lo general, estos roles Se orientan a la ejecucién del trabajo o a mantener felices a los miembros del grupo." Recuerde 4os grupos en los que ha participado y os papeles que ha desemperiado en ellos. ;Continuamente imentaba que sus comparieros se enfocaran en llevar a cabo sus labores? De ser asf, estaba des- cempefiando un rol de realizacién de las tareas. {Mas bien le interesaba que los integrantes del ‘upo tuvieran la oportunidad de ofrecer ideas y de sentirse saisfechos con la experiencia? En ese caso, estaba desempefiando un rol de satisfacciGn de los miembros del grupo. Ambos roles son importantes para lograr que el grupo funcione eficientey eficazmente. EI problema sunge cuando los individuos juegan miiliiples roles y ajustan los mismos de acuerdo con el grupo al que pertenecen en un momento dado. En tal situacin, las expectativas divergentes que generan esos roles suelen provocar que el empleado enfrente conflictos de roles. NORMAS Todos los grupos tienen normas, es decir, expectativas 0 estdndares aceptados ¥ compartidos por sus miembros. Las normas determinan aspectos como los niveles de pro- ‘duecién, el ausentismo, la puntualidad y la cantidad de socializacién permitida en el trabajo. Por ejemplo, las normas dictan el “ritual de Hlegada” entre los asistentes de oficina en Coleman Trust Ine,, donde la jornada de trabajo comienza a las 8 a.m. Por lo general, casi todos los empleados Hegan unos minutos antes de esa hora y colocan sus bolsos, portafolios, abrigos y demas articulos personales sobre sus escritorios para que todo mundo sepa que “ya estin en el trabajo”. Luego, se dirigen ala sala de descanso para tomar un café y conversa, Cualquiera que quebrante esta norma y comience a trabajar exactamente a las 8 de la ma- Alana, seré presionado para que se conduzca en conformidad con el estindar grupal. Aunque cada grupo tiene su propio conjunto de normas, los estindares organizacionales Comunes se enfocan en el esfuerzo y el desempefo, la vestimenta y a lealiad. Las normas més difundidas son aquellas que se relacionan con signos especificos respecto de qué tan ardua- mente hay que trabajar, qué nivel de produccin es conveniente lograr, cudndo dar la impresién de estar ocupados, cudndo es aceptable holgazanear un poco, y otras acttudes por el estilo, Estas normas representan poderosas influencias en el desempefo individual de los empleados. De hecho, es imposible predecir el desempeito de alguien basandose tnicamente en su capaci- {ad y su motivacién personales. Por su parte las normas de vestimenta suelen dictar qué tipo de ropa es aceptable en el entomo laboral. Sila norma indica el uso de ropa formal, cualquiera que vista prendas casuales podria enfrentar una sutil presién para ajustarse al estindar. Por ultimo, las normas de lealtad influirin en el hecho de que las personas lleguen tarde, trabajen los fines de semana o se muden a lugares donde, de otra forma, no hubieran elegido vivir. Uno de los aspectos negativos de las normas grupales estriba en que ser parte de un grupo Puede incrementar las acciones antisociales de sus integrante. Silas normas del grupo incluyen 4a tolerancia a un comportamiento inadecuado, quienes normalmente no hubieran incurrido en «se tipo de conducta podrian ser més propensos a hacerlo, Por ejemplo, cierto estudio descubrié ‘que quienes trabajan en un grupo son més proclives a mentr, engafiar y robar que aquellos que ttabajan por su cuenta.'' ;Por qué? Porque los grupos permiten el anonimato y, por consiguiente, En los numeros’ 8 porcine doo asitoe jencuestados afirma que no repor trian 2 un colega con continuo bajo desempeno, sino que més bien lo ayudarian con su trabajo: 27 por ciento declararon que si io Teportarian si su actitud afectara ‘al éxito del equipo, 65 25: certo dos tabsjadores de un emplio rengo de industrias y ocupaciones forman parte de varios equipos {de proyecto al mismo tiempo, 25 ex cit den grortas aturanquealaspecoe ws Sevato ies rmpon sider con problanas ere ls neprantes Sess equpon 22 pores oece uote nse il os imotar ox mses. 7 secs dos emetesies sturalauee mayor ost ce eoarconomigos ane eters tol eis er auc ens ooce tnambente sods B35 pox conto os ompese {de Fortune 1000 utiizan pagos basados en equipos o grupos, 16.9 pes certo do os vba \dores reconocen que sus equipos No reciben los recursos suficientes 83 ex ciao does parones encostaes Gonican es sens com un ngecente cave solnas xgmnaacone 32 per cinta deus rujrs Soar partes sna ees presencles de guporensicase os veanes propre 3 oe 3 porconta 4.0 or ciara doa sioasives ie rayo fel simon gos compa its lohes trite esl oneraratce rraspotarte un emplense ‘que sabe trabajar en equipo, 422 PARTE CINCO | ORGANIZACION Lem Meina, decor gener cfundatr do ‘Sageecm, aga ete lapelta nae esta a balrcasto mien ia un desar 22 diene con us cpetees de woo En Stages, ra veda platform deeds spies ane actors cantares, cross néscos, rodeos ‘camediartes yarns puodon pte sus ‘caaasy egar anes pins lestinata asaya narod rbsoinoral ona rena. abroad ales rials do pte tambien es ne moe aces compari por os ‘erieacos actstumbraosa meri mucins meses ari boy ras hos ce rab para crear one enacin suineiotvs empresa y seguir ‘sfonidso para ineentr enero de eras ‘ue confrman su comune. asi como expat ‘elnegocisoninde on eat ae atitazcon gare depos, dace y pede Fe: © PresoStachao/Aeay pensamiento de grupo sor un individu con al re que este ance sus opiniones ala resto de us integrantes cestatus Grado, posicién o rango de prestigio que se ocupa dentro de un grupo Figura 14-4 Ejemplos de las tarjetas de Asch sus integrantes (quienes, de otra forma, temerfan la posibilidad de ser descubiertos) desarrollan una falsa sensacidn dle seguridad. CONFORMIDAD En vista de que las personas quieren ser aceptadas por los grupos a los que pertenecen, son susceptibles a las presiones que se les imponen para mostrar conformidad con el resto de los integrantes de los mismos. El psiedlogo estadouni- «dense Solomon Asch fue el primero en llevar a cabo experimentos en este terreno y consiguié demostrar el impacto que tiene la con- formidad en el juicio y las actitudes individuales.'? En sus experi- mentos se pedia a grupos de siete u ocho personas que compararan dos tarjetas que elinvestigador les mostraba. En una de ella haba tres lineas de diferentes longitudes y en la otra una sola linea cuyo largo era idéntico al de una de las tres lineas de Ia primera tarjeta {(vea la figura 14-4), Cada uno de los miembros del grupo tenfa que decir en vor alta cudl de las tes lineas coincida, desde su punto de vista, con Ia de la segunda tarjeta. Asch queria averiguar qué ocurira si los partcipantes ccomenzaban a dar respuestas incorrectas, ;Acaso las presiones para mostrar conformidad pro- ‘vocarfan que las personas dieran respuestas erréneas con tal de ser consistentes con los demas’? El experimento habia sido “arreglado” de manera que todos los participantes, salvo uno (el Sujeto incauto), sabfan que su misiOn era comenzar a da respuestas evidentemente incorrectas después de una o dos rondas. A lo largo de muchos experimentos y pruebas, una tercera parte de las veces, el sujeto incauto moste6 conformidad con las respuestas de los demas. {Las conclusiones de Asch siguen siendo vélidas en la actualidad? Las investigaciones sugieren que los niveles de conformidad se han reducido desde que el estadounidense llev6 a cabo sus estudios. Sin embargo, los gerentes no deben ignorar el fenémeno de la conformidad, ya que sigue constituyendo una fuerza poderosa en los grupos.!? A los miembros del grupo les interesa ser percibidos como parte del mismo, asi que evitardn a toda costa diferenciarse visiblemente de los demés, El ser humano encuentra mas placentero concordar con los demés que perturbar el ambiente, incluso si hacerlo pudiera mejorar la efectividad del grupo. Por Consiguiente, muestra conformidad ajustando sus opiniones a las de los dems. Pero la eonfor- ‘midad puede ir demasiado lejos, sobre todo cuando el punto de vista de un individuo difiere significativamente de la opinién general, En tal caso, el grupo suele ejercer gran presién sobre la persona con el fin de que éstaalinee sus opiniones a las del resto de sus integrantes, un fe- ‘némeno conocido como pensamiento de grupo. Aparentemente, cl pensamiento de grupo ‘curre cuando los miembros del mismo tienen una imagen positiva y quieren protegerla, y cvando el grupo percibe una amenaza colectiva en contra de dicha imagen.!* SISTEMAS DE ESTATUS Los sistemas de estafus constituyen un factor de gran relevancia para comprender a los grupos. El estatus es el grado, la posicin o el rango de prestigio que se Ccupa dentro de un grupo. Desde tiempos inmemoriales, los investigadores han logrado detectar {erarquias de estatus en los grupos conformados. El estatus puede ser un motivador importante Y con consecuencias conductuales, en particular cuando los individuos detectan una disparidad entre la percepcion que tienen de su estatusy el nivel que otros consideran que deben tener. El estatus podria ser conferido de manera informal a partir de caracteristicas como la ‘educacién, la edad, las habilidades 0 la experiencia. Cualquier cosa puede tener un valor de status si los demas integrantes del equipo le dan esa categoria. Por supuesto, el mero hecho de que el estatus sea informal, no significa que carezca de importancia ni que resulte difieil determinar quién lo posee y quién no, Los miembros del grupo no tienen problema para ubicar a las personas en categorias de estatus y, por lo general, estén de acuerdo respecto de uignes tienen un estatus alto 0 bajo. CAPITULO 14 | ADMINISTRACION DE EQUIPOS 423 El estatus también puede ser conferido formalmente. En este sentido, es importante que los empleados consideren que el sistema de estatus formal implementado por la organizacion es congruente 0, en otras palabras, que existe consistencia entre la pereepeidn del nivel que ocupa un individuo y los simbolos de estatus que le son coneedidos por la organizacién, Por ejemplo, se presentaria una incongruencia de estatus si un supervisor ganara menos que sus subordinados, si una oficina muy bien ubicada es tuviera ocupada por un empleado de bajo nivel jerirquico 0 si se ofrecieran membresias de un club deportivo a los gerentes de di- Visin pero no a los vicepresidentes. Los empleados esperan que las “cosas” que recibe un individuo sean congruentes con su esta- tus. De no ser asf, pondrén en duda la autoridad de sus gerentes, ¥ las oportunidades de ascenso les servirdn poco de motivacién, TAMANO DEL GRUPO {Cual es el tamafio apropiado de un grupo? En Amazon, los equipos de trabajo gozan de bastante autonomfa para innovar y hacer Investigaciones propiciadas por nuevas ideas. Y Jeff Bezos, fundador y director general de 1a empresa, utiliza una filosofia de “dos pizzas”: segtin él, los equipos deben ser lo bastante Pequefios como para que dos pizzas sean suficientes para que todos coman. Esta filosofia de “dos pizzas” suele limitar el tamaiio de los grupos a entre cinco y siete integrantes depen- endo, por supuesto, del apetito que éstos tengan.'5 EL tamafo del grupo afecta cl desempeio y la satisfaccién, pero el efecto depende de ccudl sea Ia meta que debe lograrse.'® Por ejemplo, segtin las investigaciones, tos grupos pe- uefios son més ripidos que los grandes en la realizacién de las tarcas, No obstante, cuando se trata de grupos involucrados en la resolucién de problemas, los de mayor tamaiio casi siempre obtienen mejores resultados que los pequefios. {Qué implican estos hallazgos en {érminos de nimeros especiticos? Que los grupos grandes (aquellos conformados por una docena de miembros 0 mis) son adecuados para obtener aportaciones diversas, Por consi- guiente, si el objetivo del grupo es discriminar informacién, sera mis eficaz si esté integrado Por muchas personas. Por otro lado, los grupos pequeiios (de entre cinco y siete miembros) son mejores para hacer algo productivo con la informacin, Cierta investigacién determiné que existe una relacién importante entre el tamaiio del grupo y la holgazaneria social, que es la tendencia de las personas a aportar un menor ‘esfuerzo cuando trabajan en colaboraciGn con otros individuos que cuando lo hacen por sf solas.” La holgazaneria social podria ocurrir debido a que la gente cree que el trabajo no esté repartido equitativamente entre todos los integrantes del grupo. En consecuencia, reducirén sus esfuerzos en un intento por equilibrar la carga laboral. Por otro lado la relacién entre las aportaciones de un individuo y la produccién grupal pocas veces resulta clara. Por lo tanto, las personas podrian convertirse en “pardsitos” a costa de los esfuerzos grupales por conside~ rar que su contribucién individual no puede ser medida, Las implicaciones de la holgazaneria social son significativas. Cuando los gerentes utilizan grupos, deben encontrar Ia manera de identificar los esfuerzos individuales. De lo - Alto Nivelde conflicto. ——-—Bajo.o nulo Optimo Ato Tipo deconticto __Disfuncional Funcional Distuncional Caracteristicas ‘Apatia Viable Perjudicial intormas Estancamiento Autocritico ‘Cadtico conflicto de que se trate” Los contlictos de tarea se relacionan con el contenido y con los objetivos laborales. Los conflictos de relacién se enfocan en las relaciones interpersonal. Los eonflictos de pproceso tienen que ver con emo se realiza el trabajo. De acuerdo con las investigaciones, los contictos de relacién son casi siempre disfuncionales, ya que las hostilidades interperso- rales aumentan las pugnas entre distintos temperamentos, reducen la comprension mutua y propician que las tareas no sean Ilevadas a cabo. Por otro lado, los bajosniveles de conflicto ‘de proceso y 10s niveles bajos a moderados de conflicto de tarea son funcionales. Para que el conflcto de proceso sea productivo, debe ser minimo. De otra forma, las discusiones encendi- das respecto de quién debe hacer qué podrian volverse disfuncionales y producir incertidum- bre acerca de la asignacién de actividades, incrementar el tiempo necesario para ejecutarlas y ‘ocasionar que los miembros del grupo tengan poca claridad en el cumplimiento de propésitos. Sin embargo, un conflicto de tarea de nivel bajo a moderado ha mostrado tener consistente- mente un efecto positive en el desempefio grupal porque estimula el andlisis de ideas, y esto perte que los grupos sean mas innovadores.#* Como no contamas ain con un instrumento de medicién sofisticado para evaluar silos niveles de conflict son éptimos, demasiado altos o ‘demasiado bajs, el gerente deberd hacer un despliegue de inteligencia para juzgarlo. ‘Cuando los niveles de conflicto en el grupo son demasiado clevads, los gerentes pue- den scleccionar entre cinco alternativas para manejarlos: evasién, aceptacién, imposicién, compromiso y colaboracién» (En la figura 14-8 se presenta una descripeién de las técnicas CAPITULO 14 | AUMINISTRACION DE EQUIPOS 427 Imposicién Asertvidad No cooperative <> cooperative Cooperacién mencionadas). Tenga en cuenta, sin embargo, que ninguna de estas opciones es ideal para todas las situaciones. El enfoque que se utilice dependeré de las circunstancias. ¢Allguna vez form parte de una clase en la que todos los participantesrecibieron la misma calificacién, aun cuando algunos de ellos no cumplieron con sus responsabilidades? ¢Cémo lo hizo sentir esa situacién? ,Se generé algtin conflicto dentro del grupo? ;Sintié que el proceso y su resultado fueron injustos? Investigaciones recientes han demostrado también que la justicia ‘equidad organizacional constituye un factor importante en el manejo de conflictos grupales.>° ‘Lo que sienten los miembros de un grupo respecto del trato que reciben, tanto de los demas Participantes en el mismo como de personas ajenas a él, puede afectar sus actitudes y comporta- Imientos laborales. Para fomentar la sensacin de justcia es importante que los lideres del grupo cconstruyan un s6lido sentido de comunidad con base en el tato justo y equitativo, Tareas de grupo En el Hackensack University Medical Center de Nueva Jersey, las revisiones diarias de los pacientes internos en las distintas unidades de atencién son efectuadas en rondas multi- disciplinarias (conocidas como MDR) en las que participan enfermeros, gerentes de caso, \tabajadores sociales y médicos de la insttucién, Estos equipos ejecutan tareas como recetar ‘medicamentos o, incluso, recomendar el alta de un paciente. Por su parte, 10s equipos de em- Pleados de Lockheed Martin en Nueva York fabrican complejos productos a la medida (por ejemplo, sistemas de radar terrestres) utilizando técnicas de mejora continua de la calidad, En otto caso, las seis personas que forman el grupo Skinny Improv de Springfield, Missouri, presentan singulares actuaciones de comedia todos los fines de semana en un eéntrico local de la ciudad.*" Cada uno de esos grupos tiene un tipo distinto de trea a realizar, Tal como indica el modelo de desempefio/satisfaccién grupal, el impacto que tienen los. procesos en el desempefio del grupo y en el nivel de satisfaccién de sus integrantes se ve mo- dificado por la tarea que lleva a cabo cl conjunto. Més especificamente, o que influye en la eficacia del grupo son la complejidad y la interdependencia de las tareas "2 Las tareas pueden ser simples o complejas. Las primeras son rutinatias y estandariza- das, Las segundas tienden a ser novedosas y no rutinarias. Da la impresién de que entre mas ‘compleja es la tarea, mis beneficios cosechan los grupos del anilisis de métodos alternativos de trabajo. Los miembros del grupo no necesitan realizar ese tipo de discusiones cuando Ia tarea es simple, ya que pueden apoyarse en los procedimientos operativos estandarizados para llevarla a cabo, De manera similar, un alto grado de interdependencia entre las tareas a realizar implica que los integrantes del grupo tendrén que interactuar mas, Por consiguiente, a comunicacién eficaz y el control de los conflictos son més relevantes para el desempeno srupal cuando las tareas son complejas e interdependientes. Figura 14-8 Técnicas para manejo de conflictos Fuente: K. Thomas, “Confet and Nego- lation Procass In Organizations! en M, . UJ. Hough feds), Handbook of ‘sid Organizational Paychoogy, . vol 3 (Palo Alto, California: Con: 428 PARTE CINCO | ORGANIZACION PERSPECTIVA DEL FUTURO Las organizaciones exitosas tendran que reconocer que el conflicto funcional (entendiendo por ello la tolerancia al desacuerdo) no las debilita sino que, por el contrario, las for: talece. Las organizaciones del futuro utilizaran blogs, redes sociales y otros vehiculos para permitir que sus empleados Pongan en entredicho sus précticas, critiquen sus decisiones y ofrezcan sugerencias de mejora Reinterpretacién del conflicto La préctica historica de minimizar el conflicto y buscar “ia paz a cualquier precio” no logré generar armonia y lealtad Lo Unico que consiguié fue enmascarar las preocupaciones y frustraciones de los empleados. Para seguir siendo competi- tivas, las organizaciones verén el conflicto bajo uns luz positva, Y el resultado seré que se adaptarén mas répido, producirén o 14.3 | Detinir qué son los equipos de trabajo y cudles son las mejores practicas que influyen en su desempefio. Figura 14-9 Comparacién entre grupos yequipos mas y mejores ideas, y tendran empleados que no sentizan temor de exteriorizar sus puntos de vista, CONVERSION de grupos en equipos eficaces ‘Cuando empresas como W. L. Gore, Volvo y Kraft Foods empezaron a usar equipos en sus pro- ‘esos de produccidn, abrieron el camino a una prictica que nadie mas habia aprovechado, Hoy en dia, ocurre justo lo contrari: las organizaciones que no uilizan equipos estén fuera de sinto- nia. Se calcula que aproximadamente 80 por ciento de las empresas de Fortune 500 organizan en ‘equipos por lo menos a la mitad de sus empleados. Y 83 por ciento de las personas encuestadas en un estudio efectuado por el Center for Creative Leadership afirmaron que los equipos const {uyen un ingrediente clave para el éxito organizacional.® No hay duda de que el trabajo basado ‘en equipos es una caracterstica fundamental de las organizaciones actuales y es muy probable ‘que lo siga siendo en el futuro. :Por qué? Las investigaciones sugieren que casi siempre los equi 'pos superan el desempefo individual cuando las tareas a realizar requieren mitiples habilida- es, criterio y experiencia. Las organizaciones estin empleando estructura basadas en equipos porque han descubierto que, en comparacién con los departamentos tradicionales u otros gru- pos permanentes de trabajo, los equipos son més flexibles y sensibles ante los cambios, Los ‘equipos tienen la capacidad de conformarse, depurarse, reenfocarse y disolverse ripidamente En esta seccién analizaremos qué es el trabajo en equipo, cuales son los distintos tipos de equi pos que pueden utilizar las organizaciones y cémo desarrolarios yadministrarlos, 2Qué es un equipo de trabajo? Casi todos estamos familiarizados con los equipos, en particular si alguna vez hemos paricipado © presenciado un evento deporivo organizado. Los equipos de trabajo son distntos de los re, ‘pos de trabajo y tienen sus propios rasgos definitorios (vea la figura 14-9) Antes que nada los frupos de trabajo ineractéan para compartir informacin y tomar decisiones que contbuyan a la ejecucién més eficiente y eficaz de las tareas asignadas a sus integrantes. En ellos no existe la 1necesidad nila oportunidad de pariciparen trabajos colectivos que enjan un esfuerzo Conjunto. Equipos de trabajo Grupos de trabajo + Elrol de liderazgo es compartido : * Hay una responsabilidad personal y ‘comunitaria : El equipo crea un propésite especifico + + El trabajo es realizedo colectivamente Sus reuniones se caracterizan por debates de libre participacién y por'a resolucién + colaborativa de los problemas : Hay un lider a cargo més alla de cualquier duda La responsabilidad siempre es personal ‘Aunque de aleance més limitado, el ropésito es el mismo que el de la organizacion El trabajo es realizado individualmente ‘Sus reuniones se caracterizan por + Eldesemperio se mide directamente, {a eficiencia; no hay colaboracién ni mediante la evaluacidn del producto del debates abiertos trabajo colaborative + Eldesempetio se mide indirectamente, Las actividades laborales se deciden y ‘ejecutan en conjunto + De faci! conformacién, depuracién, : reenfoque y disolucién de acuerdo con su influen instancias Las actividades laborales son decididas por el lider del grupo, quien las delega luego a los integrantes del mismo en otras od tection: Human Resources Facilitating Creation and sd Manufacturing Teams in 8 Small Medium Enterprise’ Human ‘Resource Developmant Quarterly, tane de 2009, pp. 385 576 CAPITULO 14 | ADMINISTRACION DEEQUIPOS 429 En contraste, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un cumplimiento de un objetivo comin especiico, utlizando su sinergia positva, su responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades, ‘complementarias. Por ejemplo, en la sede de Philips Professional Luminaires en Sparta, Tennessee, un equipo de trabajo ided una interesante innovacién ‘cuando uno de sus integrantes coment6 cuén eficientemente trabajan los res- taurantes Subway al preparar sus emparedados, gracias a que alinean todos los ingredientes en un formato muy adaptable y ficil de manejar. El equipo decidié aplicar el mismo principio de flexibilidad a su labor, consistente en producir instalaciones de iluminacién, asi que sus integrantes procedieron a dlesarrollar una forma de evar aquella idea a la prictica.*> Tipos de equipos de trabajo ‘Los equipos pueden llevar a cabo diversas actividades, como disear products, proporcionar ser Vicios, negociartratos, coordinar proyectos, dar asesorfay tomar decisiones: Por ejemplo, en a fabrica que Rockwell Automation tiene en Carolina del Norte, los equipos partcipan en proyectos 4. {Que retos implica la creacién de un equipo eficaz en una organizacién cuyo personal std conformado por profesionales independientes? ;Qué podréan hacer los geventes para enfrenta tales desafios? 2. ;:Por qué cree que el trabajo en equipo es crucial para el modelo de negocios de Lonely Planet? Utiizando la figura 14-10, explique cusles caracteristicas de los equipos eficaces serfan _mds importantes para los equipos que producen las gufas de viajes de Lonely Planet. Explique su eleccién ©) 737: Formando equipos , para levantar el vuelo El Boeing 737, un jet bimotor de fuselaje estrecho y de corto a medio aleance, recorri6 por primera vez. as lineas de ensamblaje en. 1967. Hoy en dia, més de medio siglo después, es la aeronave de reaccién més vendida cen la historia de Ia aviacién, E1737 es la tnica aeronave de fuselaje estrecho de Boeing y actualmente estén en procluccién Ins series 600, 700, 800 y 900ER del modelo, Por otro lado, se calcula que el 737MAX, completa- mente redisefiado y con nuevo motor, entrard en servicio en 2017. Toda vez que las aerolineas estén reemplazan- do sus antiguas floilas de aeronaves, Boeing enfrenta, la necesidad de acelerar su proxuccién para satisfacer la demancla y hacerlo eficientemente. Pero los gerentes de la compaiia se preguntan cémo producir més aviones sin ‘umentar la infraestructura, Manejar la fabricacién de un producto cuyo valor asciende a decenas de millones de dolares (cada 737-800 se vende por 84.8 millones de dé- lares) implica “caminar sobre la cada ver més angosta li nea que determina la diferencia entre generar efectivo y terminar con un exceso de aeronaves'. Y Boeing estd apoyiindose en sus equipos de innovacién para enfrentarel ret. Boeing ha utilizado las ideas generadas por sus empleedos desde la década de 1990, ‘cuando su fabrica de Renton, Washington, empez6 a adopta: técnicas de manufactura “es- belta". Hoy en dia, los equipos de empleados tienen una amplia participacién en la compaiia Por ejemplo, el miembro de un equipo concibié una idea para solucionar el problema de que las rebabas de metal a veces provocaban pinchazos en los neunaticos de las aeronaves mien- tras éstas recortian la linea de ensamblaje. :La solucién? Utiizar un lienzo protector que abarcara los cuatro neuméticos principales del tren de aterizaje. Otro equipo ides una forma de reorganizar su espacio de trabajo para fabricar al mismo tiempo cuatro motores en lugar de tues. Uno mis, eneargado del proceso de esmaltado, rediseié sus rutinas de trabajo y redujo entre 10 y 15 minutos la realizaci6n de cada labor desempefiada por un empleado. Otro equipo requirié cinco aftos para perfeccionar el proceso de instalacién de los tubos hidrdu- Ticos en el tren de aterrizaje de los aviones, pero el tiempo invertido rindié frutos ala larga, Estos equipos de empleados estén conformados por entre siete y diez trabajadores con “diversos antecedentes”, desde mecdnicos y obreros de ensamblaje hasta ingenieros, y tienden CAPITULO 14 | ADMINISTRAGION DE EQuIPOS 441 2 enfocarse en wna parte especifica del jet, como el equipo de aterrizaje, los asientos para pa- {airos o ls dreas de servicio. Estos equipos suelenreunirse hasta una vez por semana, ZY qué hay respecto de su rapidez en el trabajo? Hoy en dia, les toma mis 0 menos 11 dias completar cl ensamblaje final de un jet 737, mientras que hace una década se requerian 22 das para lo. srarlo. EI objetivo de los equipos a corto plazo es “reducir ese nimero a nueve dias” PREGUNTAS DE ANALISIS 1, Qué tipos de equipo(s) parecen ser los utlizados en Boeing, de acuerdo con el anticulo anterior? Explique. 2. Como ilustra el atfculo, a veces podria pasar algin tiempo antes de que un equipo cumpla su objetivo, ;Qué harfa usted, en su posicin de gerente, para motivar al equipo 4 seguir intenténdolo? 3. ,Qué papel considera que debe jugar el lider del equipo en este tipo de escenario? Explique 4. Utilizando la figura 14-10, explique cules de las caractersticas de los equipos eficaces setfan necesarias para los equipos de Boeing, 442 PARTE CINCO | ORGANIZACION Practica administrativa La disyuntiva de un gerente La teorfa adminstrativa sugiere que, en comparacién con un individuo, tos grupos conformados por diversas personas serin mis creatives, ya que sus infegrantes aportardn una variedaa de ideas, perspectivas y enfoques. En el caso de una ofganizacion como Google, la innovacidn constituye un ingrediente funda- ‘menial para el éxito y los equipos representan una forma de vida Si lateoria administrativa tiene raz6n en lo relativoa los equipos el ceatro de investigacién y desarrollo que Google tiene en India debe: sobresalir en materia de innovacién.

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