1. Los efectos de Ia inflacién en la evaluacién de proyectos. 2. Los proyectos de inversién denominados en d6lares. 3. El “modelaje* de proyectos de inversién. 4. Comparacién de situaciones con y sin el proyecto frente a comparaciones de situaciones anteriores y posteriores al proyecto. 5. La minimizaci6n de pérdidas. 6. El momento éptimo de liquidaci6n de la inversion. 7. La evaluacién de proyectos de desinver- sion. 8. El momento 6ptimo de inversion. 9. La interdependencia entre proyectos. En lo que va del presente texto se ha estudiado un extenso conjunto de temas. Sin embargo, hay otros que han sido dejados de lado y que conviene plantear a continuaci6n. 1, LOS EFECTOS DELA INFLACION EN LA EVALUACION DEPROYECTOS Es comin la idea de que un proyecto debe ser evaluado en términos nominales, es decir, considerando el precio que el bien o los insumos del proyecto tengan en cada momento futuro. Sin embargo, y especialmente en escenarios inflacionarios, es mas conveniente construir flujos de caja en términos reales, esto es, flujos que consideren los precios en términos de hoy. Muchos confunden esta idea. No se trata de hacer que los precios de mafiana sean iguales a los de hoy; lo que se busca, mas bien, es que los precios de mafiana sean comparables a los de hoy. Nada impide que un precio real sea mayor manana que hoy, 0 a la 234 / Universidad del Pacificoinversa. Mas atin: el evaluador consistente vera que una evalua- cién en términos nominales dara los mismos resultados que una evaluaciénen términos reales. Pero nose puede concluir, a partir de esta tiltima idea, que la inflaci6n no afecta la evaluacién de proyectos. La inflacién si puede afectar la evaluacién, pero sus efectos se mediran de manera equivalente, independientemente de sila evaluaci6n es trabajada en términos reales 0 en términos nominales. £C6mo puede afectar la inflacién la evaluacién de proyectos? La manera mas adecuada de comprender c6mo la inflacién afecta los proyectos y cémo el evaluador puede eventualmente considerarla en los flujos ~sean éstos nominales 0 reales— es construir un ejemplo ilustrativo. Supéngase que se prevé una mayor inflaci6n en el futuro y que el proyecto en cuestién espera producir un bien dirigido a un segmento del mercado que histéricamente ve reducida su capacidad adquisitiva en épocas de inflaci6n creciente. E] evaluador puede tomar en cuenta esto, siendo mas moderado en el precio a cobrarse 0 en la cantidad a venderse. Otro ejemplo: El proyecto producird un bien suscep- tible de ser controlado en precio, y se espera que ello ocurra si se desea ademas reprimir la inflacién. Si el proyecto no puede ajustarse de otra manera, el evaluador puede considerar un menor precio real (o un precio nominal que no varia) y una venta mayor (dependiendo de los costos variables). Otra forma como la inflaci6n puede afectar un proyecto es a través de la tasa tributaria. Es usual que cuando Ia inflaci6n sube la empresa esta sujeta a una mayor tasa impositiva, puesto que las escalas tribu- tarias son fijadas en términos nominales. En tal caso, una infla- cidn creciente debe hacer al evaluador més cauto. El problema es que dificilmente un evaluador podra conocer con relativa precisién c6mo un incremento en la inflacién afec- tard al negocio propuesto. Es por ello que, a falta deinformacién, el evaluador puede volverse més pesimista. A fin de cuentas, la toma de decisiones en épocas de inflaci6n es més dificil, espe- Biblioteca Universitaria / 235cialmente cuando la inflaci6n es alta y cambiante, ademas de no anticipada. Esto trae consigo dificultades en el uso del COK, Sj Ja inflaci6n flucttia y el COK nominal no Io hace, entonces e} COK real sera diferente en cada periodo. Sin embargo, :quién podria predecir de antemano tales efectos? A partir de la explicacin anterior puede concluirse que cual- quier cambio en los precios relativos puede ser considerado tanto en la evaluaci6n en términos nominales como en la eva- luaci6n en términos reales. Si el evaluador acttia consistente- mente, entonces el precio no podra ir delamano con la inflacién, y el precio real caer. Los ajustes serian hechos tanto en el flujo nominal como en el real, y no sélo en uno de ellos. La inflaci6n alta introduce una gran incertidumbre en las inversiones. Si riesgo implica conocer las probabilidades de * ocurrencia de ciertos eventos, en condiciones de incertidumbre no se conocen tales probabilidades. El evaluador debe ser muy cuidadoso en condiciones de inflacién alta. No debe sorprender que s6lo proyectos con mayor rentabilidad relativa se imple- menten en tales circunstancias 0 que los inversionistas esperen que las “aguas se calmen’. A finde cuentas, ningun inversionista desea perder su dinero por causa de la inflacién. Al riesgo del proyecto se le agrega, en tales casos, un riesgo adicional por el factor inflacién. 2. LOS PROYECTOS DE INVERSION DENOMINADOS EN DOLARES Es un error creer que cuando la inflaci6n es alta, la tinica evalua- cion valedera es aquella que se estima en délares. Parece que si se emplea una moneda dura como el délar se puede tener mejor idea de la rentabilidad y de las condiciones por las que pasar un proyecto. Esto no tiene por qué ser asi. Inclusive es posible queen un caso particular evaluar un proyecto en términos reales sea equivalente a evaluar un proyecto en términos de délares. 236 / Temas adicionalesAdemis, debe tenerse en cuenta que el délar también est sujeto a depreciacién. Por ende, sera diferente la presentacin y la interpretacion de una evaluaci6n en délares nominales que en dolares reales. Aun en situaciones de inflaci6n alta, la devalua- cién no va necesariamente de la mano con la inflacién. Es posible, en tales condiciones, que la inflaci6n sea menor alo que rinde una alternativa especulativa de igual riesgo dentro del pais, pero también puede ocurrir que el retorno en délares sea negativo. Conviene entender, en principio, cuando un flujo de caja expresado en unidades monetarias reales es equivalente a un flujo de caja expresado en délares. Un ejemplo sencillo ilustrara los conceptos en juego. Sup6ngase que un proyecto sélo durara dos periodos en los cuales se espera obtener flujos de caja de 200 y 300 en términos reales con una inversién de 100. Si la inflaci6n es de 100%, los flujos nominales serfan de -100, 400 y 1,200, ya que el indice de precios serfa de 1,2 y 4 en cada uno de los tres periodos. Si la devaluacién es del 100% y no existe inflacién mundial, el tipo de cambio ser4 igual a 1,2 y 4 si, para simplificar de nuevo, se asume que el tipo de cambio hoy es igual a la unidad. El flujo de caja en délares seria asi exactamente igual al flujo de caja en unidades monetarias nacionales reales. Este resultado se muestra en el cuadro 30. CUADRO 30 Perfodo 0 1 a Flujo de caja en UM nominal -100 400 1,200 {ndice de precios 1 2 4 Flujo de caja en UM real -100 200 300 Tipo de cambio 1 2 4 Flujo de caja en délares real -100 200 300 Temas adicionales / 237Como puede suponerse, si la inflacién es mayor a la devalua- cin el flujo de caja expresado en délares sera mayor en relacién con la situacién presentada en el cuadro 30. En cambio, si 1a inflaci6n es menor a la devaluacién, automaticamente el flujo de caja expresado en délares ser4 menor con respecto a lo presen- tado en dicho cuadro. Sup6ngase que los mercados financieros internacionales es- tAn interconectados entre sf, lo que significa que los rendimien- tos de alternativas especulativas de un mismo riesgo guardardn relaci6n entre sf. Concretamente, el rendimiento de una inver- sién especulativa de igual riesgo en UM nacionales es de 120% en términos nominales. Como la inflaci6n es de 100%, el rendi- miento real sera igual a ((2.2/2.0)-1)x100=10%. En délares el rendimiento sera también de 10%. Asi, puede calcularse el VAN * en UM reales empleando 10% como tasa de descuento (el resul- tado ser igual a UM 329.75). Si se calcula el VAN del flujo de caja nominal empleando 120% como tasa de descuento, el resul- tado, no debe sorprender, es el mismo (UM 329.75). Si se calcula el VAN en délares hay dos opciones posibles: por un lado, se puede llevar al presente el flujo de caja en délares al 10% en dolares (resultado: $329.75), 0, alternativamente, se puede llevar al presente el flujo de caja nominal 0 real a las respectivas tasas (120% 6 10% respectivamente) y dividir el resultado (UM 329.75) entre el tipo de cambio de hoy, que es igual a UM1=$ 1, obte- niéndose lo mismo ($ 329.75). Estos resultados, sin embargo, seran diferentes si la inflaci6n externa no es nula y la inflacién interna difiere de la devaluacién. Varios casos son posibles. Proponemosal lector hacer ejercicios numéricos para confirmar las ideas expuestas. Los mercados financieros internacionales estan interconecta- dos hasta cierto punto. Pafses en desarrollo con sus mercados més pequefios no lo est4n tanto. En consecuencia, la visién de un proyecto puede ser diferente entre un inversionista que puede invertir en una alternativa de igual riesgo en el pais y uno 238 / Temas adicionalesque, por decir, invertiria en Miami. Sin embargo, como se expli- 6 en el capitulo referente al costo del capital, en los paises latinoamericanos es perfectamente factible que el inversionista tipico tenga una cartera de inversiones en la que estén repre- sentados tanto valores nacionales como extranjeros. Se trataria, en tal caso, de una cartera internacional. Asi, el proyecto que tiene un flujo que puede ser diferente en délares o en unidades monetarias nacionales tiene como contrapartida de compara- cién una cartera de igual riesgo que también tiene ciertos valores mas 0 menos dependientes del délar o de las condiciones del mismo pais. 3. EL “MODELAJE” DE PROYECTOS DE INVERSION El avance de la informatica permite que tareas que podrian tomar valioso tiempo sean hechas velozmente. El “modelaje” posibilita que tareas repetitivas sean realizadas también con mayor facilidad. El “modelaje” de proyectos implica trabajar con una hoja de trabajo electronica y armar un conjunto de ecuaciones que pue- den resolverse de tal manera que al variar, por ejemplo, el precio, se conozca automaticamente su efecto sobre el VAN, la TIR, el B/C, el periodo de recuperaci6n, etcétera. El grado de comple- jidad del modelo lo determina la memoria disponible en la maquina, asi como el esfuerzo que se le desee dar. Un modelo sencillo se inicia dividiendo la hoja de trabajo en tres Areas. Por un lado se pueden tener las variables claves de las que depende un proyecto (precio, cantidad, precio de ciertos insumos, COK, CCC, etcétera). Al lado pueden disponerse los resultados (VANE, TIRE, B/C, periodo de recuperaci6n, etcéte- ta). Seguidamente puede tenerse el flujo de caja econdmico, el flujo de caja financiero, el flujo del servicio de Ja deuda, la tabla de depreciacién, el estado de ganancias y pérdidas y el balance general. Se puede llenar estos cuadros con bastante detalle. Por Temas adicionales / 239ejemplo, una fila del flujo de caja econémico puede ser ampliada en uncuadro separado. El evaluador ambicioso puede inclusive construir su modelo con Ia ayuda de “macros” y “ments pro- pios”. Esto permite que personas que no conozcan la operacién de la hoja de célculo puedan ser “guiadas” al conocimiento de los resultados solicitados. La elaboracién de un modelo de proyectos suele hacerse en etapas segiin el grado de complejidad que se desee. Inicialmente puede armarse el flujo de caja anual y luego incluirse cada vez més ecuaciones asf como flujos de caja mas detallados (flujos mensuales, por ejemplo). El resultado es gratificante, ya que el evaluador s6lo requerira variar los datos previamente dados para conocer qué pasa con la rentabilidad esperada del negocio. Por ende, los andlisis desensibilidad descritos en el texto pueden * hacerse con relativa comodidad. 4, COMPARACION DE SITUACIONES CON Y SIN EL PROYECTO FRENTE A COMPARACIONES DE SITUACIONES ANTERIORES Y POSTERIORES AL PROYECTO Este tema parece trivial. No es acaso una situaci6n “después del proyecto” idéntica a una situacién “con el proyecto”? No necesa- riamente. El concepto “con el proyecto” es mucho més amplio que el concepto “después del proyecto”, aun cuando se pueda creer a primera vista que son exactamente equivalentes. Para ilustrar la idea, piénsese en un proyecto agricola que implica ganarle tierras al desierto. Un evaluador puede hablar de la “ganancia de aumentar la frontera agricola’. Sin embargo, puede estar considerandose s6lo el aumento en el ntiimero de hectéreas, pero no lo que se deja de perder por el proyecto. Es claro que el proyecto puede tener dos componentes. Una inversién tiene como objetivo evitar que el desierto avance. Otra inversién tiene como objetivo ganar tierras nuevas al desierto. Si se dice “situa- 240 / Temas adicionalescién después del proyecto” s6lo se toma en cuenta la ganancia de nuevas tierras, mas no el beneficio de haber evitado que el desierto avance. Por ende, no es lo mismoel ‘con’ y el “después”. El buen evaluador debe tener presente esta idea y considerar los componentes de un proyecto eventualmente escondido bajo las comparaciones de “después” frente al “antes”. Es mas apropiado decir “situacién con el proyecto” y “situaci6n sin el proyecto” teniendo en mente ademas las distintas partes del proyecto. Detras de todo esto esté el propésito en la evaluacién de mirar hacia el futuro, por lo que el “antes” y el “después” no es tan relevante como el “sin” y el “con’. Un agricultor puede estar empleando sus tierras para el cultivo de “x” y evahia el cultivo “y’. Sin el proyecto, sin embargo, tal vez no se cultive “x” sino “2”. La comparaci6n de “y” con “2” seré la relevante. Lo que haya ocurrido antes no interesar4. 5. LA MINIMIZACION DE PERDIDAS Por mejores deseos que tengan el inversionista, el financista y el evaluador, es posible que un proyecto que haya parecido ser rentable resulte no siéndolo tan pronto se haya desembolsado dinero para la inversién o cuando el proyecto ya est4 en marcha. A fin de cuentas, el evaluador no tiene una “bola de cristal” perfecta. La idea clave de qué hacer cuando un proyecto que se pensa- ba iba a ofrecer buena rentabilidad resulta arrojando pérdidas, se basa en un concepto simple de economia de la empresa: debe continuarse la produccién de una empresa cuando el ingreso cubra el costo variable dejando excedentes para cubrir el costo fijo. Aplicada esta idea a la evaluacién de proyectos, la regla decisoria para continuar proyectos que tengan en conjunto un VAN negativo es la siguiente: contintiese un proyecto siel VAN de lo que falta es mayor a lo recuperable. Un ejemplo sencillo ilustraré la idea. Temas adicionales / 241Sup6ngase un proyecto de irrigacién que implica dos perio- dos de inversion. En la primera etapa se construyen los canales de irrigaci6n, y en la segunda se construye la represa. En este ejemplo, claro est4, nada impide que ambos sean construidos simulténeamente al no haber conflicto entre uno y otro, pero considérese que el trabajo es implementado, en aras de la ilus- traci6n, en dos etapas. Entrando en mayor detalle, supéngase que en el perfodo cero la primera etapa implica invertir 100, mientras que la segunda etapa costara 200. Los beneficios, se piensa inicialmente, serén eternos e iguales a 50, y la tasa de descuento (COK) sera de 10%. Siendo esto asi, el proyecto se ve rentable con un VAN de aproximadamente 200 (el resultado de -100-200+(50/.10)). Sin embargo, un evento fortuito 0 error en los clculos leva a que se varie el prondstico de 50 de beneficios * eternos a s6lo 25 de beneficios, también eternos. No obstante, esto ocurre cuando ya se invirtieron los primeros 100 y cuando falta atin invertir los siguientes 200. El VAN global es negativo e igual a aproximadamente -50 (resultante de -100-200+ (25/.10)). zConviene abandonar? Todo depende de lo que pueda ser recuperado. Supéngase que de los 100 invertidos inicialmen- te, 40 son recuperables. Si es asi, el abandono del proyecto traera un “beneficio” de 40. Por otro lado, continuar el proyecto llevar a un beneficio adicional de 50 (resultante de -200+(25/.10)). El VAN de lo que falta (50) supera el valor de lo recuperable, por lo que debe continuarse la inversién pese a que ésta arrojaré pérdidas globalmente. Lo anterior se aplica también a los casos de empresas en marcha. ,Cudndo conviene abandonar un negocio en marcha que arroja pérdidas? Cuando el VAN de lo que falta es menor al valor de lo recuperable. En este caso, el valor de lo recuperable es valor de liquidacién de la empresa, su valor si otro inversio- nista lo adquiere 0 el valor desus activos vendidos por separado. Un punto adicional es importante. Supéngase que un proyec- to implica invertir en dos periodos, y que justo después de 242 / Temas adicionalesdesembolsar la primera parte ¢ iniciar las obras ya no hay dinero para continuarlas. Esto puede ocurrir, por ejemplo, en obras ptiblicas. Existe la creencia de que en tales casos algo de dinero es mejor que ningtin dinero. Por ejemplo, después de haber afirmado una pista para luego proceder a su asfaltado, no queda dinero disponible para continuar con el asfaltado. Puede creerse que si al menos algo de dinero es asignado a la continuaci6n del proyecto esto es mejor que nada. Sin embargo, es posible que “nada” sea mejor que “algo”. Todo depende de los costos fijos, es decir, los costos que son independientes de cudntos kil6me- tros se asfalten. Si durante los siguientes diez afios se entrega dinero para que se siga construyendo la pista, aunque mas lentamente que lo pensado originalmente, quizd lo tinico que ocurra es que tal dinero cubra los costos fijos sin que se pavi- mente un solo kilémetro de pista. 6. EL MOMENTO OPTIMO DE LIQUIDACION DE LA. INVERSION El tema anterior de la minimizacién de pérdidas esta ligado al tema del momento 6ptimo de liquidacién. Tales casos se presen- tan especialmente en aquellos proyectos que tienen el tiempo como variable fundamental, como ocurre con cultivos agricolas, engorde de ganado, engorde de aves, crianza de truchas, langos- tinos, conchas de abanico, talado de Arboles, afiejamiento de vinos, etcétera. En todos estos casos el crecimiento ocurre en el tiempo, y debe definirse un momento 6ptimo de liquidacién. T6mese, por ejemplo, el caso de un proyecto de truchas en el que debe determinarse el momento en que se debe enviar las truchas al mercado. ;Cudndo debe ocurrir esto? La idea es clara: cuando lo que se gana por el engorde adicional de la trucha sea iguala lo que se gasta en su alimentaci6n u otros costos directos. Piénsese, para simplificar, en un caso en que tales costos de alimentaci6n no existen y las truchas se alimentan “naturalmen- Temas adicionales / 243te”. No ha de concluirse que la trucha debe ser enviada a] mercado cuando deje de engordar. Mas bien se le enviara a] mercado cuando Ja tasa interna de retorno sea maxima. Cada momento de “liquidacién” tendré una TIR, y la TIR maxima determinara el momento 6ptimo. Esto asume que la trucha es adquirida pequefia. Si la trucha es adquirida “ya engordada”, la idea es diferente. En tal caso debe enviarse la trucha al mercado cuando la tasa marginal interna de retorno, es decir, la tasa interna de retorno de esperar un perfodo mAs, sea mAxima, repitiéndose el proceso cuantas veces se pueda. 7, LAEVALUACION DEPROYECTOS DE DESINVERSION EI titulo parece errado, pero no lo es. De la misma manera en * que se pueden evaluar proyectos de inversion, se pueden eva- luar proyectos de desinversi6n. Esto ya se ha tratado anterior- mente de alguna manera. Por ejemplo, cuando un proyecto se ha iniciado y se prevé que no resultaré como inicialmente se pensé, una posibilidad es abandonar el proyecto. En tal caso debe evaluarse cuidadosamente lo que habra de rendir el pro- yecto en el futuro y compararlo con lo que se requiere de inversién adicional y lo recuperable de la inversién pasada. También lo tratado anteriormente en torno del momento 6ptimo de liquidaci6n est vinculado a la evaluacién de desinversiones. Proyectos de desinversién son tan relevantes como proyectos de inversién, porque en ambos el inversionista puede ganar o perder dinero. Un caso simple es el de una empresa que en un momento determinado puede ser liquidada a un determinado costo. El andlisis es similar al que se efectiia cuando se determina la vida econémica del proyecto, es decir, los perfodos en los que el proyecto generard “rentas econdémicas”. La liquidacién ocurre cuando el valor de los activos fijos es igual al valor actual de los flujos futuros netos de cualquier inversi6n adicional. Lo anterior simplemente implica que el VAN es cero en el dltimo perfodo 244 / Temas adicionalesde vida Util. Si el valor de los activos fisicos fuera mayor que cualquier VAN de los flujos futuros netos de cualquier inversion adicional, entonces es sensato liquidar en ese momento 0 antes. Simplemente lo que se recupera por la liquidacién efectiva de los activos supera lo que se obtendria por continuar el proyecto. Uncaso mas complejo se da cuando, por ejemplo, una empre- sa pierde dinero. Una opcién es la de seguir invirtiendo dinero en la empresa para transformar las pérdidas en ganancias, es decir, tratar de cambiar los flujos negativos en suficientemente positivos. Sin embargo, esta opcién puede ignorar posibilidades mejores que deben ser cuidadosamente estudiadas. Puede resul- tar mds conveniente cerrar la empresa y recuperar lo que se pueda y poner este dinero en la mejor alternativa especulativa de igual riesgo. A manera de ilustraci6n, sup6ngase que una empresa sidertrgica trabaja con tecnologia anticuada y pierde dinero. Un consultor puede sugerir invertir una determinada suma de dinero para transformar los flujos negativos en positi- vos. Sin embargo, en funcién del costo de cierre y el valor de lo recuperable, tal vez sea mas sensato cerrar la empresa e invertir el monto neto recuperado y lo que pensaba invertirse adicional- mente en “salvar la empresa” en la alternativa especulativa de igual riesgo. Esto puede generar mayores ganancias que invertir montos adicionales de dinero en el proyecto que no rinde lo suficiente. Cuando se evaltian proyectos de desinversién debe tomarse en cuenta que muchos beneficios y costos pueden estar ocultos pero no hundidos. Ademis, debe evitarse caer en el error de comparar porcentajes de ganancia que no deben ser compara- dos. Por ejemplo, una empresa puede estar obteniendo una rentabilidad sobre todo costo igual a 10%, y el costo de oportu- nidad del dinero puede ser de 15%. Aparentemente, el empre- sario deberia cerrar el negocio y colocar el dinero producto de la liquidacién de la empresa en la alternativa. Sin embargo, el Temas adicionales / 24510% de margen de rentabilidad no es comparable al costo de oportunidad del capital. 8. EL MOMENTO OPTIMO DE INVERSION Asi como hay un momento éptimo de liquidacién, existe un momento éptimo de inversién. Esto puede ocurrir porque los beneficios varian en el tiempo. Esperando se puede lograr un mayor retorno. Dos casos basicos son posibles. En el primero, los beneficios no estan en funcién del inicio del proyecto, pues tienen un comportamiento independiente de cudndo se invierte. Por ejemplo, la poblacién de un determinado pueblo continuaré creciendo exista o no el proyecto. Un segundo caso se da cuando el proyecto cambia los beneficios en funcién de cuando se le * implemente. Por ejemplo, si se inicia un proyecto en el perfodo cero el beneficio en el tercer perfodo sera “x”, pero si se le implementa en el primer periodo el beneficio en el mismo tercer periodo no ser “x”. El inicio del proyecto afecta en tal caso la estructura de beneficios. Otro tipo de decisién con respecto al momento 6ptimo de inversién ocurre cuando se espera que varie el COK 0 la CCC. Sin embargo, ha de tenerse cuidado. Un inversionista considera que mafiana el COK serd menor y decide esperar. Sin embargo, al esperar varia la “renta econémica” obtenible porque, por ejemplo, otros se le adelantan. Tal vez no fue adecuado poster- gar la iniciaci6n del proyecto. En tal caso, el momento 6ptimo fue hoy. Interesantes casos de momentos de inversién se dan en em- Presas que ejercen cierta influencia en el mercado y que produ- cen con una determinada tecnologia. En tales circunstancias evaltian si conviene hacer un cambio a una nueva tecnologia. En otro caso, una empresa desarrolla un nuevo producto que des- plazara del mercado a su producto antiguo y que a su vez hara la inversién existente obsoleta. gCuando conviene lanzar al 246 / Temas adicionalesmercado el nuevo producto o trabajar con la nueva tecnologia? Indudablemente, si el nuevo producto atin no es conocido y no se sospecha de su existencia, la empresa tiene la posibilidad de vender la antigua tecnologia a un precio mientras pueda. Si no es asi, debe evaluar los costos derivados de la pérdida en valor de la tecnologia existente (infraestructura productiva) y los be- neficios de lanzar al mercado el nuevo producto. 9. LAINTERDEPENDENCIA ENTRE PROYECTOS Una idea importante en la evaluaci6n de inversiones es que los proyectos que pueden ser separados en componentes deben ser evaluados por partes. Por ejemplo, un proyecto “z” puede tener dos componentes: “x” e “y”. Visto en conjunto, puede ser que “z” tenga un VAN positivo. Sin embargo, puede darse el caso de que s6lo “x” sea rentable e “y” dé pérdida. Sélo la separacién permi- tira conocer la importancia relativa de cada uno. Ademis, los componentes de un proyecto pueden implicar diferente riesgo. Emplear una sola tasa no seria correcto. Ignorar la posible interdependencia de proyectos puede Ie var a graves errores. Por ejemplo, un proyecto de carretera consta de tres tramos: A, B y C. Los tres tramos se suponen complementarios, y se decide elaborar un solo flujo de caja que los englobe. Sup6ngase que el VAN de los tres tramos es positi- vo. Aparentemente la carretera es rentable. Sin embargo, lo que puede estar ocurriendo es que A y B sean rentables, pero que C arroje pérdidas. Cualquier andlisis conjunto de los tres tramos no podria determinar la rentabilidad relativa de cada tramo. Lo mismo ocurre si un proyecto alimenticio que implicaré la pro- duccién de carne se combina con un proyecto aparentemente complementario de produccién de embutidos. Puede creerse que hay cierta “sinergia”, pero ello sélo podra ser confirmado por el andlisis de cada componente. Temas adicionales / 247