ADMINISTRACION SEXTA EDICION JAMES A. F. STONER FORDHAM UNIVERSITY R. EDWARD FREEMAN UNIVERSITY OF VIRGINIA DANIEL R. GILBERT, JR. BUCKNELL UNIVERSITY TRADUCCION: Pilar Mascar6 Sacristén Traductora REVISION TECNICA: Gustavo Palafox de Anda Lic. en Administraci6n/UNAM Coordinador General de la Escuela de Administracion Universidad Panamericana ‘México + Argentina * Brasil + Colombia * Costa Rica + Chile * Ecuador Espafa + Guatemala + Panam + Ferd + Puerto Rico » Uruguay + VenezuelaEDICION EN INGLES: Project Manager: Kristin E. Dackow ‘Acquisitions Ealtor: Natale Anderson Assistant Editor: Lisamarie Brassini Design Director: Linda Frdiino Senior Managing Eaiter, Production: Fran Russello Development Editor: Burrston House, Lid/Cathy Crow Photo Research: Burston House, Lid/Vicoria Gregor Covertinterior Designer: Wiliam Seabright and Associates Manutacturing Buyer: Vincent Scata Editorial Assistant: Nancy Proyect Production Assistant: Renoe Polotier Cover Art: George Abe UNIVERSIDAD DE PALERMO BIBLIOTECA O52ai5 Proced.ia; SON ACN Fecna de inaresc: OA\AALO-ON ‘STONER: ADMINISTRAGION, 6a, Ed. ‘Traducido del inglés de la obra: MANAGEMENT [Al rights reserved. Authorized translation trom English language ‘ection published by Prentice-Hal, nc. Todos fos derechos reservados. Traducclén autrizada de la edic\én en inglés publicada por Prentice-Hall, Inc. ‘Al rights reserved. No part ofthis book may be reproduced or transmited in any form or by ‘any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher Prohbida la reproduccién total o parcial de esta obra, por cualquier medio o método ‘in autorizacion por escrito del editor. Derechos reservados © 1996 respecto a la cuarta edicén en espaol publicada por Prentice Hall Hispanoamericans, S.A. ‘Adacomleo Nam. 500-5" Piso ‘Col Indust Ato ‘53519, Newcalpan de Suir, Edo. de México ISBN 968-080-605-4 o Miembro deta Cémara Nacional de fa Industria Editorial, Reg. Num. 1524 (Original English Language Eston Published by Prentice-Hall, In, eomt an te somina bers Copyright © MCMxCV All rights reserved ISBN 0-13-106747-9 IMPRESO EN MEXICOY PRINTED IN MEXICO Niro oa Saia iat Sesser Cunnnoe termes vane, 8, [=|Liz. Claiborne esta en contacto cereano con los detallistas, tanto para asegurarse de que estén ‘manejando la mercancia debidamente, como para conocer cules son sus preguntas y preocupaciones. La empresa conserva la consistencia en la pre- sentacién de su mereaneia por medio de un grupo compuesto por unos 21 asesores que son respon- sables de visitar tiendas departamentales, con el objeto de eerciorarse de que la ropa y los exhibidores estan dispuestos en forma uniforme, siguiendo los, diagramas de “Lizmap”. La empresa también cuen- ‘ta con unas 95 operadoras telefonicas para el servi- cio a clientes y, en su mayor parte, estan encargadas de contestar las preguntas o las preocupaciones de los detallistas. De hecho, el cliente hace los planes de Liz. Clai- borne —Esta empresa verdaderamente cree que fue creada por el cliente, dice Wendy Banks, vicepresi dente de mereadotecnia. Ahora todas las compai de Estados Unidos han decidido que eso es lo que necesitan, cuidar a los clientes. Nosotros lo hemos hecho desde el dia que empezamos.”” ar) ae —Recuerde que nosotros escuchamos @ nuestros clientes, comenta Jay Margolis, vicepresidente del consejo y presidente de la divisién de ropa deportiva femenina. Ellos votan por nosotros cada dia de la semana. Chazen, aunque reconoce la tradicién de Liz Claiborne, no puede dejar de pensar en la dinamica cambiante de la industria. {Puede la empresa se- guir escuchando a sus clientes y seguir siendo fuerte? PREGUNTAS DEL CASO 1. ¢Qué medidas tomadas por otros miembros de la industria podrian provocarle mayor inquietud a Chazen? 2. Comente algo sobre la consistencia interior de lo que se hace estratégicamente en Liz Claiborne. @Parece que las metas, las estrategias, la admi- nistracién y el control estratégico son arménicos? 3. {Qué oportunidades para una estrategia colectiva que podrian existir deberia considerar Chazen? ANALISIS PLANES PARA UN MILAGRO EN LA CALLE 34% “Definitivamente no existe motivo alguno para que cualquier persona razonable se deba preocupar por nuestras obligaciones financieras”.’ Estas fueron las confiadas palabras de Edward S. Fin- kelstein, director general de R. H. Macy's en 1991. Para abril de 1992, sin ombargo, la tienda deta- lista, con valor de 6.8 mil millones de délares, ha- bia solieitado Ia proteccién del capitulo 11 y Finkelstein ya no era su director general. Un en- deudamiento creciente, la falta de capital social nuevo y un sistema de operaciones anticuado resul- taron obstdéculos més imponentes de lo que se esperaba. ‘Macy's, “La tienda més grande del mundo", sin embargo, todavia no estaba dispuesta a darse por vencida. Los directores, optando por una idea bas- tante poco ortodoxa, eolocaron el destino de la em- presa en manos de dos codirectores ejecutivos bas- tante diferentes: Myron “Mike” Ullman TIT, mago de las finanzas y relativamente nuevo en Macy's y en la industria detallista, y Mark Handler, protegi- do de Finkelstein y ejecutivo de comercializacién de Macy's a lo largo de toda su carrera, Estaban apos- téndole a la capacidad de Ullman para arreglar las, cifras y a la habilidad de Handler para mantener la imagen de la empresa y remozar su Iinea de pro- ductos. Casi todo lo que componia a Macy’s necesitaba reparacién: el servicio a clientes, los controles de costos, los sistemas de cémputo, incluso el tipo y el precio de su mercancfa. El problema se agravabe porque casi todos los competidores de Macy's le lle- vaban una ventaja considerable en estos rubros Para empeorar las cosas atin més, los detallistas de todo el pais estaban sintiendo las consecuencias de los clientes que contaban cada centavo, y Macy’s no era la excepcién. Ullman y Handler tenfan un dificil camino por recorrer.En noviembre de 1992, la pareja presenté un plan quinguenal que sacaria a Macy's de los nt eros rojos y la volverfa a levar a los negros. —No estamos pronosticando un crecimiento de ‘ventas del 10 por ciento ni mérgenes que suban dos puntos —dijo Ullman en su estilo nada insensato. ‘Nuestro plan es realista.* De hecho, el plan pronosticaba ventas bajas para 1993 y no proyectaba un regreso a los niveles de flujo de efectivo anteriores sino hasta 1998. Los acreedores de Macy's quedaron impresionados por el plan tan realista y decidieron aliviar sus acuerdos con Macy's, con objeto de darle a la empresa un ligero respiro. ‘Ullman y Handler, sin perder tiempo, decidieron cambiar el enfoque de la empresa de la linea de pro- ductos lamativos y caros que la habia hecho fa- mosa, para dirigirio a una linea de precios més ‘econémicos que atrajera a la nueva ola de consumi- dores conscientes de los costos. Aunque algunas per- sonas decfan que este bajén en la escala de Macy's le costaria su fama de autoridad de la moda, los direc- tores no estaban de acuerdo, —Mboderado es un punto que se refiere a precios, y no una definicién de modas, afirma Ullman. Podemos vender ropa bien confeccionada, de gran estilo, que no cueste una fortuna." Por ejemplo, Macy's empezé a manejar productos de Levi Strauss otra vez, después de haber aban- donado la marca en 1983 cuando Levi empez6 a venderle a competidores como J. C. Penney’s y Sears. ‘Ala sazén, Macy's consideraba que estas tiendas eran inferiores y no querfa manejar la misma mercancia. El eambio de fondo se presenté con el cambio de los tiempos. Ullman explica que los gerentes se dieron cuenta de que “los clientes no nos critican Porque no les guste la mercancfa que manejamos”; por el contrario “somos blanco de eriticas cuando no tenemos lo que quieren comprar cuando vienen a ‘comprarlo”.** Con objeto de remediar este problema, Jos directores ejecutivos aplicaron un sistema nuevo Mamado Tienda-Planificador-Comprador, o TPC. —E] comprador es la persona que va a recorrer el mercado y a considerar la competencia, sefiala ‘Jane Sanford, vicepresidente corporativa del TPC y del sistema de informacién gerencial. El comprador conseguir In mereancia de mejor calidad, mejor precio y mejor entrega. El planificador influira en las cantidades de compras que hace el comprador y seguiré la pista de las variaciones de la respuesta de los consumidores tienda por tienda, El gerente de Ja tienda recogera cualquier problema de la tienda que nosotros pudiéramos haber pasado por alto; después de todo, se trata de la persona que recorre el edificio.” Este sistema permite a Macy's hacey planes para el cliente. Aungue esto significa un salto inmenso det viejo sistema de Macy's, el TPC no es una idea nueva, Las cadenas especializadas como The Limited y ‘The Gap llevan muchos afios usando sistemas si- milares. No obstante, la aplicacion del sistema si demuestra que Macy's, por fin, esta aceptando la necesidad de cambiar —Cuando tenfamos un comprador que compraba para ocho o 10 tiendas, en los viejos tiempos, comen- ta Handler, éste podfa hacer la distribucién y ademas recorrer el mercado y encargarse de la publicidad. Pero ahora esperamos que un comprador maneje hasta 60 ubicaciones, la estructura entera tiene que cambiar. Ullman y Handler, en un intento por mejorar el servicio a clientes y la distribucién de las tiendas, instalaron una nueva red de satélites para conectar a los proveedores con los vendedores, parecida a los sistemas que ya existen en compafifas como Home Depot y Dayton Hudson. Donna Karan, la dise- fiadora de modas, por ejemplo, puede informar alas, personas eémo es mds conveniente que coordinen su ropa y accesorios para los exhibidores de la tien- da, Es més, el enlace por satélite permite a los eje- cutivos de Macy’s comunicarse directamente con sus empleados para tratar ciertos temas 0 preoeu- paciones. ‘Ademés, Macy’s ha dado un paso més allé que la competencia, con lo que podrfa resultar la parte més rentable y exitosa del plan de los directores: Macy’s TV, cuya programacién empezar en el otofio de 1994, es un canal de cable, que transmitiré las 24 horas, y venderd ropa y articulos para el hogar de marea privada de Macy's, ast como otros articulos de marca nacional. Aunque rivales como Saks Fifth Avenue han experimentado con programas de una 0 dos horas en QVC o Home Shopping Network (HSN), Macy’s TV seré el primer canal dedicado totalmente a un solo detaltista. El eanal, que competiré directa- mente con HSN y QVC, espera entrar al mercado de las compras caseras, que se expande a gran veloci- dad y tiene un valor de 2.25 mil millones de délares. Ademés, servird para familiarizar a los espectado- res con los productos de Macy's y para que personas que no estan cerea de una tienda de Macy's tengan acceso a esos productos. Isaac Lagando, asesor de detallistas, estima que el canal podria generar més de 250 millones de ventas en su cuarto afo Aunque Macy's todavia no ha salido de lo peor, al parecer, bajo el nuevo mando de sus codirectores ejecutivos, la cadena de tiendas minoristas, que existe desde hace 137 afios, euando menos esta si- guiendo el camino acertado.—Ha sido un ejercicio muy doloroso, admite Ullman, Nos hemos quedado a la zaga de la indus- tria, pero estamos tratando de recuperar una posi- cign de iider.** Si pensamos que la tienda central de Macy's se ubica en la Calle 34 de Nueva York, todo es posible. PREGUNTAS DEL CASO 1. {Qué medidas han tomado los directores ejecu- tivos para establecer metas realistas? Analice la estrategia de los directores ejecutivos de acuerdo con el marco de Porter. {Qué tipo de téenicas para la planificacién y la estrategia podria haber aplicado Finkelstein para evitar la situacién que enfrentaron los directores ejecutivos cuando se hicieron cargo de las cosas? Qué medidas recomendaria usted para la plani- ficacién y la estrategia? 2Cémo encaja Macy's TV en la estrategia global de la empresa para la supervivencia?