Professional Documents
Culture Documents
İŞLETME BÖLÜMÜ
LİDERLİK VE NİTELİKLERİ
LİSANS PROGRAMI
1
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER 02
ÇİZELGELER DİZİNİ 03
ŞEKİLLER DİZİNİ 04
1. GİRİŞ 05
2. LİDERLİK KAVRAMI 07
3. LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ 08
5. SONUÇ 32
KAYNAKÇA 35
2
ÇİZELGELER DİZİNİ
3
ŞEKİLLER DİZİNİ
4
1. GİRİŞ
İnsanlar grup halinde yaşayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar oluşturdukları
grupları yönetecek ve hedeflerine götürecek liderlere de ihtiyaç duyan varlıklardır. Birey
kendi arzu ve ihtiyaçlarından bir kısmını gerçekleştirmek, kişisel hedeflerine erişebilmek
için bir gruba ihtiyaç duyar ve grup halinde hareket etme zorunluluğu hisseder.
Yalnız insan zayıftır, güçsüzdür, cesaretsizdir, arzu ve enerjileri azalmış, korkudan
yetenekleri büzüşmüş durumdadır. İnsanları belirli hedeflere götürebilmek için bu
hedeflere ulaşmada onların sağlayacakları kişisel arzu ve ihtiyaçlar ile çıkarların neler
olduğunu takip etmek, daha sonra da bu insanları bir grup etrafında toplayarak güçlerini,
cesaretlerini, arzu ve enerjilerini arttırmak gerekir. Bu takdirde, grubu oluşturacak
insanların bireysel çıkarlarını somut olarak belirleyecek gücün, onların milli duygularına,
müşterek olan sosyal, ahlaksal ve dinsel değerlerine hitap etmesi gerekecektir.
Liderlik, yönetim bilimi alanında son derece önemli olan ve son yıllarda üzerinde çok
çalışılan konuların başında gelmektedir. Tüm örgütlerin en önemli öğesinin insan olması,
insan öğesinin de ihtiyaçlarını karşılamada ve amaçlarına ulaşmada örgütlenmesi
zorunluluğu, liderliği ve yöneticiliği zorunlu kılmaktadır. Küresel boyutta ortaya çıkan
gelişmeler, örgütlerin yeni ve bu duruma uygun liderlik formlarını bulmasını
gerektirmiştir. Dolayısıyla, kuramsal ve uygulamalı liderlik çalışmaları gittikçe
yoğunlaşmaktadır.
Liderlik tarihin her devrinde vardı; hiyerarşik bir yapısı olan insanın gelecekte de
liderden vazgeçmeyeceğini söylemek yanlış olmayacaktır. İnsan her zaman kişisel olarak
gerçekleştiremeyeceği ihtiyaç ve çıkarların baskısı altında bulunan insanlarla bir araya
gelip bir grup oluşturarak gerçekleştirmeye çalışmaktadır.
Warren G. Bennis (1985) liderle yönetici arasındaki farkı şu sözleri ile anlatıyor; “İşi
doğru yapana yönetici, doğru işi yapana lider denir.”
İş hayatının dinamizmi içinde ihtiyaç duyulan, yöneticilik becerisinin daha az, liderlik
becerilerinin daha fazla kullanılmasıdır. Yöneticiler en genel anlamı ile denetleme,
yönlendirme ve ikinci kontrol üzerinde dururken, liderler ise farklı bir özelliğe sahiptir;
yönlendirmeyi kontrol yolu ile sağlamak yerine eğiterek, yetkilendirerek ve geliştirerek
yaparlar. Yönetici ilişkilerini denetlemeye dayandırırken, lider güvene dayandırır.
5
Liderlik, kabul edilmiş amaçlar doğrultusunda yapılmak istenen değişiklikler için
lider ve izleyiciler arasındaki karşılıklı etkileşimdir.
6
2. LİDERLİK KAVRAMI
İnsan, sosyal bir varlık olarak, kişisel ihtiyaçlarını gidermek için grup içerisinde yer
almak durumundadır. Grup oluşturmadan, insanların birey olarak tek başına yaşayıp,
bütün istek ve ihtiyaçlarını karşılaması mümkün değildir. Araç – amaç döngüsü içerisinde,
insanlar grup olarak yaşayıp ve bunun doğal bir sonucu olarak grubu yönetecek, ortak
hedefe götürecek kişiye de ihtiyaç duyarlar . 1
Sosyal bilimlerin tamamına yakınında olduğu gibi, yönetim biliminde de kavramlara
yalnızca bir tanımlama getirmek olası değildir. Benzer durumun, liderlik kavramı için de
geçerli olduğu düşünülebilir. Yönetim bilimiyle ilgili alan yazın incelendiği zaman, liderlik
için herkes tarafından kabul görmüş bir anlam veya tanımla karşılaşmak mümkün
değildir.2
Bu bağlamda, yapılan her tanım, liderlik kavramının değişik boyut ve yönlerini ifade
etmekte, farklı açılara ışık tutmaktadır. İki veya daha fazla kişinin amaçlarını
gerçekleştirmek için, birbirleriyle etkileşimde bulunarak, güçlerini, zamanlarını, maddi
kaynaklarını ve çabalarını uyumlu bir şekilde bir araya getirerek oluşturdukları grupsal her
toplulukta lider, liderlik ve izleyicilik olgusundan söz edilmesinin zorunluluk olması
belirtilebilir. 3
Liderlik kavramının daha iyi anlaşılabilmesi açısından iki noktanın önemle belirtilmesi
gerekmektedir: Birincisi, insanlar, kişilik yapılarına bağlı olarak, yönetmeye ve/veya
yönetilmeye ihtiyaç duymaktadır. Truman, lideri, başkalarının yapmak istemediği ve
sevmediği işleri onlara yaptırma yeteneğine sahip kişi olarak tanımlamaktadır.4
Buna karşın, Cüceloğlu, bir insan ancak yönetilecek birisi varsa yönetici olabilir
diyerek, liderlik veya yöneticiliğin deterministik bir yapısı olmadığını, şartsal bir durum
olduğunu vurgulamaktadır. Belirtilmesi gereken noktalardan ikincisi ise, ast – üst
ilişkisinin olduğu biçimsel örgütlerden, biçimsel olmayan bir yapıya sahip olan aile
gruplarına kadar uzayan süremde, etkileyen – etkilenen veya lider – izleyen ilişkisinin
varlığıdır. Liderliğin böyle geniş bir alana yayılması ve herkesin içinde lider olma veya
lidere bağlanma ihtiyacının var olması, konu üzerinde sayısız araştırma yapılmasına sebep
olmuş, birçok bilim dalı – yönetim bilimi, sosyoloji, psikoloji, biyoloji vs. – liderliği kendi
açısından tanımlamaya çalışmıştır. Bu durum, liderlik kavramının, her bir araştırma
sayısına koşut tanıma sahip olmasına neden olmuştur. 5
Liderlik olgusunun, örgütler açısından önemli olmasının en önemli gerekçeleri
arasında, örgütsel plan veya programların her şeyi öngörememesidir. Örgütlerin içinde
bulunduğu ortamın son derece dinamik ve kaygan olması, örgütsel yapıların yüzlerinin,
doğası gereği ileriye dönük olması, örgütlerin en önemli unsurunun – insan – değişken,
öngörülemeyen ve karmaşık bir yapıya sahip olması gibi özellikler gösterilmektedir.6
Lider; belli bir durum, zaman ve koşullar altında bir grup üzerinde; insanların örgütsel
hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada
yardımcı olan, tecrübelerini aktaran, izleyenlerinin, uygulanan liderlik türünden hoşnut
1
Güner, 2002:5; Eren, 1998: 342
2
Aksel, 2003:1
3
Aksel, 2003:1
4
Manske, 1994:1, akt. Güner, 2002:6
5
Aksel, 2003:1
6
Arıkan, 2001:253
7
olmalarını sağlayan kişi, liderlik ise, amaçları gerçekleştirmek için grup aktivitelerini
etkileme sürecidir.7
Liderlik konusunda bir diğer tanım da; kişinin arzuladığı şeyleri gerçekleştirmek için,
örgütlenmiş üyeleri elde etme çabasıdır. 8
Bu tanımın liderlik kavramını farklı bir boyuttan, yani lider perspektifinden tanımladığı
ve içerisinde, ‘herhangi bir grubun liderliğini yapan kişinin elinden liderliği alma
girişimi’ anlamını da içerdiği belirtilebilir.9
Bütün bu liderlik tanımlarında ortaya çıkan ortak olarak belirtilmeye çalışılan amaç,
lider, izleyenler ve ortam olmak üzere dört temel öğe vardır:
• Amaç: Grup bireylerinin bir araya gelmesine neden olan hedefler, ilgi ve
ihtiyaçlardan oluşan öğedir.
• Lider: Grubu oluşturan öğeleri etkileyebilen örgüt öğesidir.
• İzleyenler (Üye): Liderin yaptığı etkiyi kabullenen kişilerdir.
• Ortam: Üyelerin yeterliliği, ilişkilerin düzeyi, hedeflerin gerçeklenirliliği güdülenme
ve motivasyon düzeyi gibi faktörlerden oluşan temel öğedir10.
Görüldüğü üzere, yapılan tanımlamalar, insan, etkileme ve amaç kavramları üzerine
odaklanmaktadır. Dolayısıyla, liderlik kavramının; insan, etkileme ve amaç kavramlarıyla
iç içe geçmiş, birbirleri arasında sürekli ve karşılıklı etkileşimsel bir ilişkiyi yansıttığı
söylenebilir.
3. LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Üçüncü bin yıla girerken, liderliğe dayalı yöneticiliğin de önemi giderek artmış
bulunuyor. Bu konuda pek çok esere rağmen, lider yöneticiliğin ne olduğu, birçok küçük
büyük organizasyonları yönetenler tarafından ya anlaşılamamıştır ya da öğrenilenler
davranışlara yansıtılmamıştır. Oysa en küçükten en büyük olanlara kadar bütün
organizasyonların yöneticilerinin liderlik bilgi ve beceri ile donanmış olmaları, minimum
girdilerle maksimum çıktılara ulaşmayı imkân dâhiline sokar. Diğer bir deyişle liderlerin
yönettiği ekonomik ve hizmet örgütlerinde verimliliğin en üst düzeye çıkartılması mümkün
hale getirilir.
Gelecek on yıllarda kısıtlı ve geleneksel kaynaklara, gerek hizmet ve gerekse
ekonomik örgütlerde amaçlara sadece yöneticilik bilgileri ile ulaşmak bir hayal olacaktır.
Ayrıca şimdilerde bile liderlik uygulamalarının yetersizliği nedeni ile uzun uğraşlardan
sonra gerekli düzenlemeleri yaparak verimliliğe ulaşmak için zaman yoktur. Siz verim elde
etmek için uğraşırken, verime ulaşmak hayatta kalmanıza imkân vermemektedirler.
İyi bir lider olmak için ön koşul, çok iyi bir yönetici olmaktır. Ancak her “çok iyi
yöneticinin” lider olamayacağı da bir gerçektir. Burada çok basit bir yaklaşımla, lider ile
yönetici arasındaki çizgiyi tanımlamak gerekir. Bilindiği gibi yönetici, görevi güce
7
Werner, 1993:17
8
Vecchio, 1991:202
9
Aksel, 2003:9
10
Başaran, 1992:53, akt. Güner, 2002:8
8
dayanarak, lider ise astlarına isteterek yaptırır. Ast göreve kendini adar ise, en iyi
sonuçlara ulaşmak için tüm gücünü işe koşar. Bir benzetme yapmak gerekirse, insan
makine sistemlerinden oluşan sosyo-teknik sistemleri yönetiyoruz. Bir motor ise, bir
bilgisayar teknik bir sistemdir. Sürücü ile araç, bir insan-makine sistemidir.
Olaya sistem yaklaşımı ile bakıldığında yönetici olarak sadece sosyo-teknik
sistemleri yönettiğimiz ortaya çıkar. Bilindiği gibi bazı organizasyonlar insan bazıları ise
teknik ağırlıklıdır. İnsan canlı olduğu için önem taşır. Sosyo-teknik sistemler insanlara
çalışır. Bu nedenle, böyle bir sistemi yönetecek şahıs, davranış bilimi de dâhil genel
sistem teorisini bilmek ve sistem yaklaşımını kullanmak zorundadır. Yeterli bilgi ve
becerilerle donanmış liderler ise, sistemi dengede tutar ve verimli çalıştırabilirler. Bu
durumda liderliğe soyunanların, sistem bilgi ve becerisine sahip olmaları kaçınılmazdır.
Aksi takdirde sadece yönettiklerini sanırlar ve böylece yönetmeyen yönetimler meydana
gelir. Kaynaklar verimsiz bir şekilde heba olur, gider. 11
Bu duruma düşen bir örgüt, bir üretim sistemi ise iflas eder, bir hizmet sistemi ise
devlet bütçesinden finanse ediliyorsa, faydasız, ölü bir sistem olarak adeta bitkisel yaşam
gibi kaynak emmeye devam eder. Ancak toplumun güvenini yitirir ve giderek
hoşnutsuzlukların yeşermesinin nedeni olur, sonuç en hafif ifade ile sosyal
huzursuzluklardır.
Bu kısa ve öz açıklamalardan sonra yine kısaca liderlerin doğuştan bu özelliklere sahip
olduğu veya eğitimle kazanıldığı tartışmasına açıklık getirilmelidir. Bizim görüşümüze
göre, insanlar lider olarak doğmazlar, ancak aşağıda açıklayacağımız gibi liderliğe uygun
koşullarda doğar ve gelişirler. Bir bireyin liderliğe yatkın olması için, sağlam nitelikli bir
gen havuzundan (anne ve babanın genleri) alacağı genetik kodlarla dünyaya gelmesi
gereklidir. Böylece fiziksel açıdan özellikle beyinsel tamamlık ve sağlamlık elde edilmelidir.
Bireyin algılaması, akıl yürütmesi ve kişiliğinin olumlu istikamette gelişmesi imkân
dâhilindedir.12 Bu yeteneğe sahip bireylere, liderlik bilgi ve becerisinin çok etkili ve kolay
bir şekilde kazandırılacağının düşünülmesi yanlış değildir.
Kişiliği gelişmiş bireyden kendini gerçekleştirmiş bireye geçiş, doğru ve hızlı bir
şekilde oluşur. Kendini gerçekleştirmiş bireyler, diğerlerine kıyasla, önemli farklar taşırlar.
Bu farkların başında akılcı ve demokratik yaklaşım, bilimsel ve yaratıcı düşünce, laik bakış
açısı, gerçekleri görme ve kabullenme, tevazu, sempati, karşılıksız insana sevgi ve saygı
gibi önemli yetenekler gelir. Bu yetenekler bir liderde olması gereken ön koşul
yeteneklerdir. Bunlar gibi ön koşul yeteneklere sahip olmayanlara, liderlik bilgi ve becerisi
kazandırma eğitimi boştur, israftır.
Bize göre liderlik, olumlu kişilik ile başlar, yoğun eğitim ile olgunlaşır. Lider eğitimi
hiçbir zaman diploma ile bitmez, bir ömür boyu kendi açtığı liderlik okulunda titiz ve
yorulmaz bir çalışma ile sürekli gider. Olumlu bir kişilik yapısına sahip olmayanların, lider
yönetici olması beklenmemelidir.
Buraya kadar yapılan kısa açılamaları toplar isek, önce iyi bir beyin ve sinir sistemi
donanımına (hardware) sahip olunmasının ve daha sonra da radikal düşünme ve sorun
çözücülüğü sağlayacak bir yazılım (software) olan sistem yaklaşımı modeline ulaşmanın
zorunlu olduğunu ileri sürebiliriz.
11
(Aktulga, 1998:10)
12
(Demirsay, 1995:Bölüm 6–7)
9
Daha önceden de belirtildiği gibi çok geniş kapsamlı olan liderlik konusunda ciltler
dolusu bilgi derlemek gerekir. Ancak birçok yayından derlenen aşağıdaki liderlik özellikleri
üzerinde düşünülmeye, yorumlanmaya ve eğitim programlarına ışık tutmaya namzet
olarak değerlendirilmektedir.13
13
(Aktulga, 1998:10–11)
14
(Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com)
10
3.2. Liderlik Özellikleri
Bir bakışta durumu kavrama yeteneği
Manevi cesaret
Risk yükleme kapasitesi
Yaratıcılık (yaratma ve temsil etme)
Maceracı eğilim
Beklenmeyen olaylara göğüs germe kapasitesi
Yenilikleri uygulama yeteneği
Soğukkanlılık
Sezgi gücü (geleceği görme)
Taktik, operatif, stratejik düzeyde bilgi ve uygulama becerisi
Bilimsel yöneticilik bilgi ve becerisi
15
(Aktulga, 1998:11)
16
(Sabuncuoğlu ve Güz, 1998: 181)
11
Diğer taraftan bu kavramlar eşanlamlı da değildir. Bazı insanlar hem iyi bir yönetici,
hem de iyi bir lider olabileceği gibi bazı insanlar yönetici olur lider olamaz, bazıları da
lider olur yönetici olamaz. Yönetici, eldeki tüm kaynakları ve örgütsel, yönetsel süreçleri
kullanarak örgüt amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan kişi olarak tanımlanabilir. Ancak
ideal olarak yöneticilerin aynı zamanda birer de lider olmaları beklenmektedir. Fakat çoğu
yönetici için bunun söz konusu olmadığı söylenebilir.17
Liderlik olgusu üzerine araştırmalar yapan bazı bilim adamları, liderlik ve yöneticilik
kavramlarını karsılaştırarak aradaki farkları betimlemeye çalışmışlardır. Aşağıda çeşitli
bilim adamlarının bu karsılaştırmaları verilmiştir. Warren Bennis (1985) yöneticilik ve
liderlik arasındaki farkları söyle anlatmaktadır, “Yöneticilik ile liderlik arasında derin
farklar vardır. Her ikisi de önemlidir. Yöneticilik uygulamaya koymak, isleri yürütmek,
yönetim ve sorumluluğu üstlenmek anlamına gelir. Liderlik ise etkilemek, tutulacak yolu
ve yönü seçmek, davranışları ve görüşleri yönlendirmektir. Aradaki fark çok önemlidir.
Yöneticiler işleri doğru yaparlar, liderler ise doğru işleri yaparlar. Bu farklar, bir yandan
gelecek perspektiflerini ve kararlarını gerektiren görev ayırımında ortaya çıkarken öte
yandan da günlük işlerin doğru yapılması, yani verimlilikte belirginleşir.” John P.Kotter ise
bu ayrım konusunda şunları belirtmektedir:
“Liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylem sistemidir. Her birinin kendine
özgü isleri ve karakteristik uğraşları vardır. Günümüzün iş ortamında başarı sağlamak
için her ikisi de gereklidir. Yöneticilik karmaşıklıkla başa çıkmaya ilişkindir. Uygulama ve
yöntemleri büyük ölçüde, yirminci yüzyılda büyük, karmaşık örgütlerin ortaya çıkmasına
bir tepkidir. Buna karşılık, liderlik değişimle başa çıkmaya ilişkindir”.18
“Yöneticiler ve liderler birbirlerinden son derece farklı iki insan tipidir. Yöneticinin
amaçları arzularından çok gereklerden doğar; yönetici bireyler ya da bölümler arasındaki
çatışmaları dağıtma konusunda üstündür; bütün tarafları yatıştırarak örgütün günlük
islerinin yapılmasını sağlar. Buna karşılık lider, amaçlara yönelik kişisel ve etkin tavırlar
benimser. Çevrede bulunan potansiyel fırsat ve ödülleri ararken izleyenlerine esin kaynağı
olur ve kendi enerjisiyle yaratıcı süreçleri harekete geçirir. Personelle ve çalışma
arkadaşlarıyla ilişkileri yoğundur ve buna bağlı olarak da çalışma ortamı çoğunlukla
kargaşa içerir”.19
Liderlik olgusu iki alanda yoğunlaşır; birincisi örgütün gideceği yönle ilgili stratejik
vizyon, ikincisi ise izleyenleri bu stratejik görüş etrafında toplamadaki zorlayıcı
olmayan becerisi. Diğer yandan yönetici kavramı, bir örgütün çalışmasını sağlayan ise
alma, değerlendirme, kaynakları dağıtma ve kuralları uygulatma gibi rutin yönetsel
işlemler üzerine yoğunlaşmıştır. Lider ve yönetici arasındaki temel fark, güç ve otorite
kaynaklarıdır. Lider gücünü, izleyenleri ile arasındaki etkileşimin kalitesi ve
yoğunluğundan almaktayken; yönetici gücünü bulunduğu makamdan, statüden ve yasal
güç kaynağı otoritesinden almaktadır. Lider ve yönetici kavramlarının farklılaşma yönleri
aşağıdaki şekilde ayrıntılı olarak gösterilmiştir
17
(Şişman, 1997:162)
18
(John P.Kotter, 1990:45)
19
(Zaleznik, 1999:67)
12
Şekil 3.1 Lider Yönetici Güç Farklılaşması
Kaynak: (Kılıç, 1997:385)
Şekilden de görüldüğü gibi lider, hareketlilik, etkileşim, canlılık ve karizma ile ilgili
iken; yönetici, hiyerarşi denge ve kontrol ile ilgilidir. Bennis’in “21.Yüzyılda yaşamı
sürdürmek için yeni nesil liderlere ihtiyacımız olacaktır, yöneticilere değil.” görüşü
düzensiz değişken ve belirsiz bir çevresel ortamda liderlerin ne derece etkin ve hâkim
olacağını belirtmektedir.20
21
Lider ve yönetici arasındaki farklar aşağıda çeşitli açılardan belirtilmiştir.
Yöneticiler;
• İşletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye,
• Sahip olunan pozisyondan kaynaklanan otoriteye,
• Pozisyon izin verdiği sürece otoriteyi delege etmeye,
• Her zaman isletmeye karsı sorumlu olmaya önem verirler.
Liderler ise;
• Takipçilerinin hedeflerini gerçekleştirmeye,
• Takipçilerinin kendisine sağladığı otoriteye,
• Yasal emir-komuta zincirinin gerekliliklerine riayet etmemeye,
• Her zaman takipçilerine karsı sorumlu olmaya önem verirler.
20
(Ülker, 1997:179)
21
(Koçel, 2001: 274)
13
Çizelge 3.1 Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar
YÖNETİCİ LİDER
İdarecidir Yenilikçidir
Tekrarcıdır Orijinaldir
Liderlik olgusunun literatürde pek çok tanımı yapılmıştır ve hâlâ yapılmaktadır. Çok
kapsamlı bir olgu ve çeşitli bilim dallarının da inceleme konusu olması bu çeşitliliği
artırmaktadır. Ancak en sade tanımıyla liderlik insanları etkileyebilme gücüdür. Daha
genel anlamda liderlik, örgütün amaçlarına ulaşabilmek için takipçilerinin istekli katılımını
sağlayan sosyal etki sürecidir. Bu tanımlardan hareketle liderin grubu harekete geçirme
ve amaca ulaştırma boyutlarındaki etkililiği, grubun özelliklerine bağlı olarak ortaya çıkan
“gücü” etkin kullanma becerisine bağlıdır. Ancak, liderin bu gücü nasıl ve ne şekilde
kullanacağı örgütün ve örgüt üyelerinin özelliklerine bağlıdır. Örneğin akademisyenlerden
oluşan bir gruba, liderlik yapmak ile isçilerden oluşan bir gruba liderlik yapmak arasında
çok büyük farklılıklar bulunmaktadır. Böylelikle örgütün ve grubun özellikleri, lider
davranışını ve güç kullanım tarzını direkt olarak etkilemektedir sonucuna varılmaktadır.
Bu anlamda liderlik olgusunun daha iyi anlaşılabilmesi için liderliğin güç kaynaklarının iyi
incelenmesi gerekmektedir.
Bir örgüt içinde liderin izleyenlerini etkileyebilmek için kullanacağı beş çeşit güç kaynağı
vardır. Bu güç kaynaklarını John French ve Bertham Raven (1958) tarafından aşağıdaki
gibi sınıflanmıştır .22
22
(Buchanan ve Huczynski, 1992:607; www.meb.gov.tr)
14
• Yasal (Legitimate) güç
23
(Mullins,1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992:608; www.meb.gov.tr)
15
3.4.2. Ödüllendirme (Reward) Gücü:
Ödül verme ya da ödülleri elinde tutma gücüdür. Astların liderin isteklerine ödül
alma, gruplandırma, tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Bir
lider başkalarını ödüllendirebilme kaynaklarına sahipse astlarını/izleyenlerini etkilemek
için önemli bir güce sahiptir. Çünkü ödüllendirme çalışanların motivasyonları üzerinde
önemli bir etkiye sahiptir ve bunu sağlayan kişiye karşı bağlılıklarını arttırmaya yardımcı
olur. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artışı, yükseltme (terfi), önemli iş verme, ek
ödeme, takdir, tanıma vb. ödüller bulunmaktadır. Genel olarak bir liderin denetimindeki
ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, liderin
ödüllendirme gücü o kadar fazladır. Ödül gücünün yaygın kullanımı; liderin isteklerini
yaptırmak için teşvik ediciler önermesidir. Liderle çalışanlar arasındaki daha iyi ilişki,
karşılıklı çıkarlardan daha çok takım çalışması ve karşılıklı sadakat temelinde gelişir. Lider,
çalışanları takdir ve onurlandırma ile birlikte, onları isinde yeterli ve işine bağlı
olmasından dolayı somut ödül kullanabilir. Ödülün ölçüsü isin sınırlı bir yönünden daha
çok çalışanın toplam performansına göre olmalıdır.
Etkili bir lider, çalışanlar için değerli olan şeyleri keşfedebilecek niteliktedir. Bunlar
belki daha fazla dinlenme süresi, daha iyi bir çalışma programı ve daha cazip görevler
olabilir.24 Ödül gücü yalnızca maddî fenomenlere bağlı değildir, sözlü olarak takdir, grup
içinde onurlandırma gibi davranışlar liderin ödül gücünü oluşturur.
3.4.3. Zorlayıcı (Coercive) Gücü:
Ödüllendirme gücünün karşıtı zorlayıcı güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine
karsı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü
yansıtmaktadır. Cezalandırmak, liderin otoritesini ifade eder. İş görenlerin örgütün
zorunlu kıldığı görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandırılacakları korkusu ile iş
görmeleri anlamına gelir. Bu gücün özünde zorlama bulunmamaktadır. Liderin emirlerine
uymayanlara verilecek cezaların kullanılması ve kontrolündeki yeteneğini belirtir.
Etkili bir lider, çok gerekli olduğu durumlar dışında genellikle zor kullanmaktan kaçınır.
Çünkü zor kullanma, çalışanların kızgınlığına ve verimin düşmesine yol açar. Ceza, örgüt
için zararlı davranışların önlenmesi için kullanılabilir. Bu davranışlar; güvenlik kurallarına
uymamak, yasamı tehlikeye atan sorumsuz davranışlar, değerli aletlere zarar vermek,
yasal isteklere doğrudan itaatsizlik gibidir. Liderin, çalışanları eleştirmeden önce
gerçekten hatalı olup olmadıklarını araştırması gerekir. Liderin aceleci davranarak haksız
yere çalışanlarını kınaması ilişkilerin ciddi şekilde bozulmasına yol açar. Yapılacak uyarılar,
bir düşmanlık görüntüsü vermekten uzak olmalıdır. Lider sakin olmalı, çalışanların zorunlu
cezalardan sakınmasını ve kurallara uymasını sağlamak için samimi bir şekilde onlara
yardımcı olmalıdır.25
3.4.4. Uzmanlık (Expert) Gücü:
Liderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübeden doğar. Bilgi ne kadar
önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin sahip olduğu uzmanlık gücü o
kadar fazladır. Bacon’un “Bilgi güçtür.” deyişi bu maddede anlamını iyice bulmaktadır.
24
(Mullins, 1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992:608; Birgi, www.meb.gov.tr)
25
(Mullins,1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992: 608; www.meb.gov.tr)
16
Grup üyeleri veya izleyenler liderin, özel yetenek ve geniş bilgiye sahip olduğuna
inanırlar. Liderin izleyenlerin üzerinde etki kurmasında; izleyenlerin liderden daha az bilgi
ve yeteneğe sahip oldukları varsayımı etkilidir. Lider analiz etme, uygulama ve kontrol
etme yeteneğine sahip olmalıdır.
Uzmanlık gücü, çalışanların liderlerinin bilgisi ve duruma göre en iyi tepki verebilme
konusundaki algılarına bağlıdır. Bir liderin uzmanlık gücü, fikirleri yüksek bir basarı
sağladığı zaman artar; lider başarısızlığa neden olan bir karar verdiğinde ya da hatalar
yaptığında da azalır. Bundan dolayı liderlik, uzman gücü artırmak için yetkiyi ve deneyimi
teşvik etmelidir, dikkatsiz ifadeler kullanmaktan ve aceleci kararlar vermekten
kaçınmalıdır. Lider, teknik konular ve işi etkileyen dış faktörler hakkında bilgilenmeyi
sürdürmelidir. Bir kriz anında sakin kalmak, düşünceli ve güvenli davranmak gerekir.
Kararsız görünen, sürekli karar değiştiren ya da paniğe kapılan bir lider, uzmanlık gücünü
kısa sürede kaybedecektir. Lider, işi en iyi yapabilmenin yollarını düşünmeli ve olabilecek
riski en aza indirmek için hangi adımların atılacağını bilmelidir. 26
26
(Mullins,1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992: 608; www.meb.gov.tr)
27
(Mullins,1996:305)
28
(Buchanan ve Huczynski, 1992:608; www.meb.gov.tr)
29
(Buchanan ve Huczynski, 1992:608; Ateş, www.eylem.com, 2002; Birgi, www.meb.gov.tr)
30
(www.meb.gov.tr; www.insankaynaklari.com, 2001)
17
bağlı çalışanlar, liderin amaçlarını kabul ederler ve başarmak için en üst düzeyde
performans gösterirler.
Baskıcı liderlik uygulamaları sonucu ise kısmen başarılı olunur, itaat sağlanır; ancak
çalışanlar liderin isteklerini ve amaçlarını kabul etmezler. Çalışanlar istekli değildirler ve
başarmak için kabul edilebilir en az çabayı gösterirler. Direnme birçok yönetici tarafından
bilinir, sonucu açık başarısızlıktır. Çalışanlar liderin amaçlarını reddederler ve kurum
normlarına uyarmış gibi görünürler; fakat görevi erteler ya da sabote ederler. Genellikle
güce dayalı liderlikle çalışanların motivasyonları arasında nedensel bir ilişki vardır.
Uzmanlık ve karizmatik güç uygulandığı zaman çalışanlar bağlılık davranışı gösterme
eğilimindedirler. Yasal güç ve ödül gücü ise itaat eğilimi yaratır. Baskıcı güç uygulandığı
zaman direnme davranışı oluşur .
Uzmanlık ve karizmatik gücün kullanımı yüksek performans sağlar. Çalışanları
etkileme daha çok liderin ustalığına ve gücü kullanma yeteneğine bağlıdır. Ancak uzman
ve karizmatik güç iyi kullanılmazsa muhtemelen sonuçta itaat ve direnme görülür. Bazen
de yasal ve ödül gücü, usta liderler tarafından uygun bir şekilde uygulanıldığı durumlarda
çalışanlarda bağlanma davranışları görülebilir. Baskıcı tutum muhakkak direnmeyle
sonuçlanmaz, ustalıkla kullanıldığı zaman çalışanlar itaat gösterirler. Güç kullanımındaki
yanlış anlayışlardan biri, uzman ve karizmatik gücün dışında etkili liderlik biçiminin
olmadığıdır. Ancak, motivasyon araştırmalarında bambaşka bulgular da vardır. Bunlardan
biri; ödülün bazı durumlarda oldukça etkili olduğudur. Motivasyon araştırmaları, bazen
ceza uygulamasının astların kurallara ve düzene uymasını sağladığını göstermiştir.
31
(Daft, 1997:499, akt., Güner, 2002:16)
32
(Güner, 2002:16)
33
( Doğan, 1998:294, akt. Güner, 2002:16 )
18
Otokratik lider, X kuramına dönük bir liderdir. Uzun dönemde gerek moral gerekse
de üretimle ilgili sorun çıkarma konusunda potansiyeli vardır. Otokratik lider tarafından
yönetilen örgütte, kişisel ve örgütsel büyüme ve gelişmenin sağlanması kolay değildir.34
Otokratik liderlik, Blake ve Mouton’un yönetsel diyagram modelindeki (9,1), yani görev
liderliği tanımına ve Likert’in yaklaşımındaki Sistem 1 ve 2’ye, yani, duruma göre
sömürücü veya babacan otokratik lider tipine uyduğu düşünülebilir.35
Demokratik liderler, sahip oldukları otoritelerini izleyicileri ile paylaşma eğilimi
taşımaktadırlar. Dolayısıyla, daha etkin karar alabilme imkânı ortaya çıkmaktadır.
İzleyiciler, kendilerini çalıştıkları örgütün bir parçası olarak gördükleri için motivasyonları
en üst seviyededir. Demokratik anlayışta, karar mekanizmasının yavaş işlemesinden
kaynaklanan kayıplar olabilir. Çok acil karar alınması gereken durumlarda bu liderlik
anlayışı aksayabilir. 36
Tannenbaum ve Schmidt çalışmaları sonucunda bir liderin, durumun gerektirdiği
şekilde hem demokratik hem de otokratik anlayışa bürünebileceğini savunmuştur. Karar
aşamasında zamanın az olduğu durumlarda; lider, astlarının karar vermede geciktiklerini
veya zorlandıklarını fark ettiği anda, otokratik tarza bürünerek, olası riskleri üstlenir ve
gerekli kararı vermektedir. Ayrıca, astların yetenekleri düştükçe, liderlerin otokratik tarzı
benimsemeleri doğaldır. Demokratik liderler, yetki dağıtımını, paylaşımı ve görev
dağılımını teşvik ederler. Daha çok kişisel güçler (uzmanlık gücü, karizmatik güç) ön
plandadır. İzleyiciler, kendilerini örgüte karşı sorumlu görürler ve örgüte karşı pozitif
duygular beslerler. Lider başlarında olmasa da sistem çalışır ve düzenli bir şekilde işler.37
Demokratik liderlik, Y kuramının varsayımları ile uyumludur. Bu liderlik tipi, Blake ve
Mouton’un modelindeki (9,9) noktasındaki ekip liderliğine 38 ve Likert’in sistem 4’üne,
katılmalı yönetim, uygundur denilebilir.39
Tam serbestlik sağlayan liderlik, ellerindeki otoriteyi neredeyse hiç kullanmayan,
izleyicilerini kendi halinde bırakan ve tanınan kaynaklar doğrultusunda planlar
hazırlamalarına olanak sunan bir liderlik tarzıdır. Liderin asıl görevi, izleyicilere malzeme
veya kaynak sağlamak ya da konuyla ilgili sorunlarını çözmektir . Konusunda uzman olan,
yüksek tecrübe ve bilgiye sahip izleyicilerin yeni düşünce üretebilmesi için son derece
uygun olan bu tarz, kültür düzeyi düşük olan, sorumluluk duygusundan yoksun
izleyicilerin yönlendirilmesinde son derece başarısız kalan bir liderlik anlayışıdır. Bu liderlik
anlayışında lider sadece kendine yöneltilen konulara katılmaktadır.40
34
(Drafke ve Kossen, 1998:377)
35
(Arıkan, 2001:241)
36
(Daft,1997:499,akt.Güner, 2002:16)
37
(Güner, 2002:17)
38
(Wallace ve Szilagyi, 1982:158, akt., Arıkan, 2001:243)
39
(Güney, 1999:127, akt., Arıkan, 2001:243)
40
(Doğan, a.g.e., 254, akt., Güner, 2002:17)
19
Liderlik konusunda ortaya çıkan ilk önemli kuramsal yaklaşım, özellikler yaklaşımıdır.
Bu kuramsal açılım, liderlikle, lider olan kişinin kişisel özellikleri arasında çok yakın bağlar
kurmaktadır. İlk önceleri, lider olan bireylerin bu özellikleri ile doğdukları iddia edilmişse
de, zamanla liderlik özelliklerinin eğitim yolu ile de kazanılabileceği (veya
geliştirilebileceği) kabul edilmiştir. Özellikler yaklaşımı doğrultusunda iyi bir liderin fiziksel
özelliklerini belirlemek amacıyla, birçok çalışma gerçekleştirilmiş 41, bunların sonucunda
liderin sahip olması gereken özellikleri arasında, gözetim yeteneği, zekâ, karar verebilme,
güven gibi faktörler olduğu belirtilmiştir. 42
Davranışsal yaklaşımlar, özellikler yaklaşımının liderlik analizi, gayet sığ ve daraltıcı
yönler taşıması noktasında, araştırmacılar ve kuramcıların, liderlerin kişisel özellikleri
üzerinde yoğunlaşmaktan daha çok, nasıl davrandıklarına ve ne yaptıklarına
yoğunlaşmaya başlamaları sonucunda geliştirilmiştir. Bu kuramın temel ayağını, liderin
kişisel özelliklerinden çok, davranışları oluşturmaktadır. Dolayısıyla, liderle izleyicilerinin
ilişkileri, liderin özellikleri üzerine değil, tavır ve davranışlarının grup tarafından kabul
edilip edilmemesi üzerine oturmaktadır. Bu nedenden dolayı, lider liderlik yaptığı gruptan
ayrı ve bağımsız olarak düşünülemez ve grupla olan ilişkisi noktasında
değerlendirilmelidir.43
Davranışa odaklanmış olan bu kuram, etkili ve etkisiz lider ayrımına gitmektedir. Bu
kuram, özellikler kuramının aksine, davranışlar üzerine yoğunlaştığı için, davranışlar
öğrenilebilir ve bireyler eğitilebilir, dolayısıyla, daha iyi liderlik yapmaları sağlanabilir.44
Davranış üzerine gerçekleştirilen deneye dayalı ve uygulamalı çalışmalar arasında,
liderlerin davranışını insan ilişkilerine dönüklük veya anlayış gösterme (Consideration) ve
göreve dönüklük veya yapıyı harekete geçirme (Initiating Structure) biçiminde iki ayrı
boyutta toplayan Ohio Eyalet Üniversitesi çalışmaları görülmektedir.
Rensis Likert’in başkanlığında, lider verimliliğinin; rol tanımı, çalışma grubuna
yaklaşım, nezaretin yakınlığı, grup ilişkisinin kalitesi ve üstlerin uyguladığı nezaretin türü
olarak beş boyutu olduğunu savunan ve örgütlerin yönetim sistemlerinin;
1. İstismarcı Otokratik Sistem
2. Yardımsever Otokratik Sistem
3. Danışmalı Yönetim
4. Katılmalı Yönetim
Üretim
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Göreve
Cılız
1 Dönük
Liderlik
Liderlik
4
İnsana İlgi
Orta
5 Yolcu
Liderlik
Şehir
Takım
9 Kulubü
Liderliği
Liderliği
Çizelge 4.1’de belirtildiği üzere, lider arasındaki ilişkiyi açıklamak için 1’den 9’a
kadar ölçeği olan bir diyagram kullanmakta ve 5 tip liderlik belirlemektedirler:
Cılız lider (1,1),
Şehir kulübü liderliği (1,9),
21
Orta yolcu lider (5,5),
Göreve dönük lider (9,1)
Takım liderliği (9,9).
57
(Klenke, 1996:75)
58
(Kılınç, 1996:67)
59
(Maxwell, 1999:15, Aksel, 2003:69)
60
(Cafoğlu, 1997:133, akt., Aksel, 2003:69)
61
(O’Toole, 1999:176, akt., Aksel, 2003:71)
62
(Aksel, 2003:77)
63
(Zel, 1997:72 – 74, akt. Aksel, 2003:78)
64
(Aksel, 2003:89 – 91)
24
4.2. Max Weber Ve Karizmatik Liderlik
Karizma, Eski Yunan uygarlığına uzanan bir geçmişe sahiptir ve Eski Yunanca “ilahi
ilham yeteneği” anlamını taşır. 65
Hıristiyanların kutsal kitabi olan İncil’de de zikredilen bir kavramdır. Bununla birlikte,
kavramı yönetim ve isletme literatürüne sokan ilk kişinin, Bürokrasi Modelinin kurucusu
Max Weber olduğu genel kabul gören bir düşüncedir.
Weber, karizma terimini “karizmatik yetki” seklinde kullanılmıştır. Yetkiyi, “Belirli bir
grubun, belirli bir kaynaktan çıkan emirlere itaat etme olasılığı” şeklinde tanımlayan
Weber, geleneksel yetki, karizmatik yetki ve ussal-yasal yetki olmak üzere üç tür yetkiden
söz etmektedir. 66
Geleneksel yetkiyi, kişisel ve doğuştan kazanılan statüye dayanan bir yetki olarak
ele alan Weber, astların bu yetkiye sahip kişinin emirlerine geleneklere uygun olduğu
sürece riayet edeceklerini vurgulamaktadır. Weber'e göre karizmatik yetki de kişisel bir
yetki tipi olmakla beraber, elde ediliş biçimi açısından iki yetki tipi farklılaşmaktadır.
Karizmatik yetki, lidere yönelik kişisel bir atıftır (attribution). İzleyicileri karizmatik liderin
insanüstü, süper bir kişi olduğuna ya da en azından istisnai güçlere sahipolduğuna
inanırlar. Bu güçlerin, izleyicilerin (grubun) yararına olacak biçimde lider tarafından sık sık
sergilenmesi gerekir. Lider ile izleyiciler arasında ussal olmayan (duygusal) bağlar
bulunur. 67
Weber ussal-yasal yetkinin ise geleneksel ve karizmatik yetkiden farklı olarak kişisel
olmadığını, seçimle kazanıldığını ve ussal (rasyonel) esaslara dayandığını belirtmektedir.
Bu yetki türünde emirler herkesi bağlayıcı kural ve normlara dayanır ve yetkiyi elinde
bulunduranlar da kurallara uymak zorundadır. Emirlere geleneklere uyduğu ya da liderin
arzusu olduğu için değil, rasyonel kurallara dayanması nedeniyle riayet edilir.68
Bürokrasi modelinin ussal-yasal yetkiye dayandığını ifade eden Weber, karizmatik
yetkinin ussal-yasal yetkinin elde edilmesini kolaylaştıracağını da vurgulamaktadır.
Weber'in karizmatik yetki kavramını kullandığı yıllardan bu yana çok sayıda
siyasetçinin ve sosyal bilimcinin karizmayı tanımlamaya ve karizmanın hangi koşullarda
ortaya çıktığını belirlemeye çalıştıkları görülmektedir. Bunların en önde gelenleri arasında
Friedrich ( 1961 ), Marcus ( 1961 ), Berger ( 1963), Friedland (1964), Shils (1965),
Kunter (1965), Dow (1969), Mc Intosh (1970), Cohen (1972), Bromley ve Shupe (1979),
Fine (1982), Galanter (1982) ve Willner (1984) gibi isimler sayılabilir.69
Sıralanan araştırmacı ve bilim adamları arasında karizmanın lidere yönelik
atıflarından mı, durumsal koşullardan mı yoksa lider ile izleyiciler arasındaki etkileşimsel
sürecin sonucu olarak mı kaynaklandığı konusunda sürekli bir tartışma bulunduğu
görülmektedir. Bununla birlikte son yıllardaki eğilimin etkileşimsel bakışa yaklaştığı göze
çarpmaktadır. Özellikle bu makalede yaklaşımlarını tartışacağımız Bass, Conger ve
Kanungo gibi isimler karizmayı lider-üye etkileşiminin sonucu olarak ele alan bakışa
sahiplerdir.
65
(Luthans,1992:283)
66
(Miner, 1988: 422)
67
(Baransel, 1993: 168–169)
68
(Braymen, 1992: 23–30)
69
(Gary Yukl,1993: 318)
25
Çeşitli yazarların bakış açılarına göre farklılaşmakla birlikte, bugün üzerinde hemen
hemen mutabık olunan bir tanım vermek gerekirse karizma, "bir grubun (izleyicilerin)
algılarının ve atıflarının;
a) Liderin nitelik ve davranışları tarafından,
b) Liderliğin yer aldığı durum ya da koşullar tarafından,
c) İzleyicilerin gereksinimleri tarafından etkilenmesinin sonucu olarak elde edilen
ve izleyicileri, liderin kendisi için harekete geçirtebilen bir güç" olarak
tanımlanabilir.
Karar ağacı modeli ile etkin liderliğin.dolayısı ile astların karara uygun karar
noktalarının analizinin yapılması bu modelin vardığı son aşamadır. Bu yaklaşım özel bir
lider tipinden söz etmeyip, belirli şartlar altında ve kararın farklı aşamalarında astlarının
karara katılmasını sağlayan liderlerin varlığından söz etmektedir.
71
(Erdoğan, 1997: 352).
27
Liderliğin açıklanmasında yaşam dönem yaklaşımı yöneticiler tarafından önemli
ölçüde benimsenmiştir, ancak bilimsel araştırmalarda sözü edilen yaklaşımın bulgularının
desteklenmesi yeterli olamamıştır. Buna rağmen yöneticilerin astların gelişmesi ile başarı
faktörünün artacağı biçimindeki görüşü, yönetimin yetiştirme fonksiyonunu ön plana
çıkarması açısından ilginç olmuştur.
72
(Erdoğan, 1997: 354)
28
SİSTEM–4 tipini ise demokratik lider olarak belirlemiştir.
Üstün astla olan İş konularında Ara-sıra astın Genel olarak Her zaman
ilişkisi astın fikrini çok az fikrini sorar. astların fikrini astların fikrini
alır. alır, onlardan alır.
yararlanır.
SİSTEM–1:
İstismarcı-otokrat lider tipi tüm gücünü kendisinde toplayan, karar verme olgusunu kendi
başına gerçekleştiren tiptir. Bunlara göre iyi ast kendisine söyleneni yapandır.
SİSTEM–2:
SİSTEM–3: Katılımcı lider yetkiyi dağıtma eğilimindedir. Kararlar otokrat önderde olduğu
gibi bir merkezden verilmez, astların katılımı ile alınır. Modern yönetimde genel eğilim
katılımcı önder tipinin yaygınlaştırılması yönündedir.
SİSTEM–4: Demokrat lider tipi güçten kaçınır. Bu tür liderin yönetimindeki grup
üyelerinin kendi kendini eğitmesi söz konusudur. Önderin görevi grubun dış temasını
sağlamak ve koordinasyon çalışmalarını gerçekleştirmek olarak görülebilir. Demokrat
önderliğin üç uygulamalarında işletme içerisinde yer alan farklı grupların zamanla amaç
farklılığına yol açması söz konusu olabilir. Bu sonuç ise işletme içerisinde kargaşa
anlamına gelir. 74
74
(Erdoğan, 1997:354)
75
(Aykut, 2000: 33–50)
30
Dönüşümcü liderler çalışanları, tüm yetenek ve becerilerini ortaya çıkaracak şekilde
ve kendilerine olan güvenlerini artırarak çalışanlardan normalde beklenenden daha fazla
sonuç almayı hedefleyerek motive ederler. Bu sayede çalışanlar, görevlerinin öneminin
daha fazla farkına varmakta, işletmedeki görevlerin kendi bireysel çıkarlarının üzerine
çıkarmalarına yardımcı olunarak değiştirilmiş olmaktadırlar. Bu değişimi sağlayan ve
işletmede değişiklikleri başlatan kişi dönüştürücü lider olmaktadır.
Dönüşümcü liderler, enerjilerini işletmenin rekabetçi yönünü belirlemek ve stratejik
bir esneklik oluşturmak için harcarlar. Dönüşümcü liderlikte, çalışanlara bir vizyon
kazandırmak ve bir yeniliğin gerekliliğine ilham etmek ve inandırmak önemlidir. Bunun
sonucunda çalışanların çaba, çalışma arzu ve istekleri kamçılanmış ve orijinal fikirler
ortaya konmuş olur. Dönüştürücü liderlikte, işletmenin görev alanlarında, stratejilerinde
ve faaliyetleri ile ilgili süreçlerde farklılıklar ve değişimler gerçekleştirilmektedir.
Dönüşümcü liderler bu sayede iş görenlerin düşünce ve davranışlarında yeniliğin ve
değişimin gereğine ve yararına inanmaları için bir reformun yapılmasını sağlamaktadır.76
Bir yerde dönüştürücü liderler, çoğu kez karizmatik liderlerdir ve ilk olarak içinde
bulundukları kurum, bölüm ya da iş grubu için vizyon geliştirme ile işe başlarlar. Söz
konusu olan vizyon, onların verimlilik, kalite ve hedeflenen performansa ulaşmalarındaki
rehberleri olmaktadır. 77
Dönüşümcü (harekete geçirici) liderlikte, yöneticiler çalışanlarına bir misyon, hayal,
yani vizyon göstererek, buna katılmaya teşvik etmektedirler.78
76
(Paksoy, 2002:197)
77
(Paksoy, 2002:192–204)
78
(Wright, Peter, Kroll, John Parnell, 1996:232)
79
(Selen, 2001:247–278)
31
5. SONUÇ
a. Koşullu Ödüllendirme,
b. İstisnalarla Yönetim ve
c. Tam Serbestlik Yönetim tarzıdır.
İlk yönetim tarzı çerçevesinde Transaksiyonel liderler, astları ile yapıcı ilişkiler
kurarlar. Astlarını, kendilerinden beklenenler ve başarılı olmaları halinde ne tip ödüller
alacakları konusunda bilgilendirirler. Bu tarz liderlik anlayışında yöneticiler, astlarının
yaptıklarını gözlemler, sürekli geribildirim verir ve başarılarını takdir ederler. Burada
gerçekleşebilecek olumsuz bir sonuç, Transaksiyonel liderlerin, anlaşmaya vardıkları ya
da diğer bir deyişle ‘pazarlık ettikleri’ sonuçlardan fazlasını alamamalarıdır.
‘İstisnalarla Yönetim’ tarzına sahip Transaksiyonel liderler ise, 'işler kötüye
gitmeye' başladığında müdahale etmeyi tercih ederler. Bu tip yöneticiler, işin en başında
standartları belirler ve bir problem oluşmadan müdahale etmezler. Genelde hatalara
odaklanırlar ve yalnız hataları dile getirirler; bu nedenle astları üzerinde stres yaratırlar.
‘Tam Serbestlik Yönetim Tarzı’nda ise yöneticiler, liderlik özelliklerinin tam aksine
çalışanlarını hiçbir konuda yönlendirmezler ve bilgilendirmezler. Çalışanların performansını
gözlemlemezler ve sonuçlar üzerine odaklanmazlar. Sorunlar ortaya çıktığında ise
harekete geçmekten ve önlem almaktan kaçınırlar.
Transaksiyonel liderlerin yönetim tarzları incelendiğinde, 'Tam Serbestlik Yönetim
Tarzı'nın tercih edilmeyen bir yönetim tarzı olduğu düşünülebilir. Fakat bu yönetim
tarzının da astlar tarafından yeterli görüldüğü durumlar mevcuttur. Örneğin, kendi
kendisini yönetebilen, performansı hakkında objektif değerlendirme yapabilen, kişisel
32
gelişim faaliyetlerini yakından takip eden çalışanlar, birebir yönetim tarzından ziyade
'serbest' bırakıldıkları bir yönetim tarzını tercih edebilirler.
Transaksiyonel liderlerden daha farklı, daha gelişmiş, bir anlamda 'daha çağdaş'
bir liderlik tarzı olarak Transformasyonel liderlik karşımıza çıkar.
Literatürde, liderlik anlayışı açısından Transaksiyonel liderlerden bir basamak üstte
olan, Transaksiyonel liderlik özelliklerini kendisinde barındıran ve bu özelliklere ek olarak
daha gelecek odaklı bir tarza sahip yöneticiler Transformasyonel Liderler olarak
anılmaktadır.
Transformasyonel liderler kısaca arkalarındaki gruba yeni bir 'form' veren, bir
anlamda arkalarındaki topluluğun / ekibin ihtiyaçlarını, inançlarını ve değer yargılarını
değiştiren kişilerdir.
Literatürde, Transformasyonel liderler dört temel yönetim tarzıyla karşımıza
çıkmaktadır. Bunlar; Bireysel İlgi, Entelektüel Uyarım, İlham Verme ve İdealleştirerek
Etkilemedir.
‘Bireysel İlgi’ yönetim tarzına sahip Transformasyonel liderler, temelde ekip
elemanlarının kişisel ihtiyaçlarına eğilirler. Bu tarz liderler, astlarıyla birebir ilişkiler kuran
ve onların kişisel gelişimlerine önem veren empati kurma becerileri gelişmiş liderlerdir.
33
savunan kişilerdir. Karizmatik liderlerin kendilerine güvenleri tamdır ve vizyonları
doğrultusunda kişisel risk alırlar, özveride bulunurlar.
Liderlik teorileri ile ilgili yukarıda bahsedilen özellikler incelendiğinde
transformasyonel liderlerin transaksiyonel liderlerden daha başarılı olacağı düşünülebilir.
Oysaki ideal bir yönetici hem transaksiyonel hem de transformasyonel liderlik özelliklerini
taşıyan kişidir. Günümüz liderlerinin, günlük işlerin beklenen kalitede, müşteri
memnuniyetini sağlayarak tamamlanmasında transaksiyonel liderlik özelliklerine; yarının
dünyasını düşleyerek bugünün dünyasına şekil vermede ise Transformasyonel liderlik
özelliklerine ihtiyaçları vardır. Transaksiyonel hem de Transformasyonel liderlik
özelliklerini kullanmak, hedeflere ulaşmanın ve motivasyon düzeyi oldukça yüksek,
‘mutlu’ çalışanlara sahip olmanın anahtarıdır.
Sonuç olarak dönüşümcü liderler sahip olduklar vizyon sayesinde bir değişim ve yenilik
süreci gerçekleştirmekte, izleyicileri de bu yönde etkileyerek, onların yaratıcı fikirler
ortaya çıkarmalarını sağlamada etkili olmaktadırlar.
34
KAYNAKÇA
AKTULGA, D, 1998, Executive Excellence Dergisi, Rota Yayınevi, İstanbul, ss. 10-11.
BAYSAL, A. Can ve TEKARSLAN, 1996, Erdal, İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri, 2. Baskı,
İstanbul, Avcıol Bas. Yay, 342s.
Bennis, W. ve Nanus B., 1985, Leaders: The Strategies for Taking Charge, New York:
Harper & Row, 256s.
DAFT, R,1997, Management, 4th. Ed., The Dryden Pres, New York ,188s.
DRAFKE, M. ve KOSSEN, S., 1998, The Human Side of Organizations, 7th. Ed., Addison –
Wesley,USA, 210s.
ERDİL, O, 1997 , “Lider Yönetici Geliştirmenin Artan Önemi ve Yeni Yaklaşımlar”, Human
Resources, 2(1), ss.23.
35
GÜNER, Ş, 2002, Dönüşümsel Liderliğin Güç Kaynakları ve Silahlı Kuvvetler
Organizasyonunun Dönüşümsel Liderliğe Uygunluk Açısından Değerlendirilmesi,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, SDÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, 88s.
KILINÇ, Tanıl, 1995, “Liderlikte Durumsallığın Ötesi (I): Tepkici Yaklaşımlar (Dikey İkili
Bağlantı, Davranışsal Sapma Kredisi ve Atıf Kuramlarının Analizi)”, İ.Ü. İşletme Fak.
Dergisi, 24(2), ss.2.
KOÇEL, T, 2001, İşletme Yöneticiliği, 8. Baskı, İstanbul : Beta Bas. Yay, 544s.
KOTTER, John P.,1990, “What Leaders Really Do”, Harvard Business Review, May-June:
103-11.
LUTHANS, F, 1992, Organizational Behavior. 6th Ed., Mc Gtaw Hill Inc., N.Y,355s.
MINER, J, 1998, Organizational Behavior Random House Business Division, New York,
422s.
MOHAN, Y, 2001, Kadın Yöneticilerin Liderlik Stilleri ve Bir Uygulama, Basılmamış Yüksek
Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli, 78s.
MULLİNS, Laurie, J., 1999, Management and Organisational Behaviour, The Dryden Pres,
New York, 304s.
36
OYA, E, 1997, “Lider Yönetici Geliştirmenin Artan Önemi ve Yeni Yaklaşımlar”, Human
Resources, 2(1), ss.5.
PAKSOY, M, 2002, “Çalışma Ortamında İnsan ve Toplam Kalite Yönetimi”, İşletme Fak.
No: 282, İstanbul, ss.11.
TICHY, N.M. Tichy ve DEVANNA, M.A.,1990, “Transformational Leader”, New York, John
Wiley&Sons, s.271–280.
WERNER, I , 1993, Liderlik ve Yönetim, Çev: Vedat Üner, Rota Yay, İstanbul, 376s.
Wright, Peter; Mark J. Kroll ve John Parnell, (1996), “Strategic Management Concepts
and Cases”, Fourth Edition, Prentice Hall Inc., New Jersey, s.232.
YUKL, A,1989, “Leadership In Organization”, Prentice Hall Inc, New York, 256s.
ZALEZNIK, A, 1999 “Yönetici ve Lider: Birbirinden Farklı mıdır?”, Çev: Meral Tüzel,
Harvard Business Review Dergisinden Seçmeler, İstanbul, No: 292, ss.8.
37