T.C.

BEYKENT ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE LİDERLİK VE

LİDERLİK DAVRANIŞLARININ PERSONELİN İŞ
TATMİNİNE ETKİSİ
Yüksek Lisans Projesi

Projeyi Hazırlayan: Gökhan TARIM

İstanbul, 2017
 T.C.

BEYKENT ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE LİDERLİK VE

LİDERLİK DAVRANIŞLARININ PERSONELİN İŞ
TATMİNİNE ETKİSİ
Yüksek Lisans Projesi

Projeyi Hazırlayan:

Gökhan TARIM
Öğrenci No:
150745159

Danışman:

Yrd. Doç. Dr. Ahmet KOVANCI

İstanbul, 2017
 YEMİN METNİ

Yüksek Lisans Projesi olarak sunduğum “Toplam Kalite Yönetiminde

Liderlik ve Liderlik Davranışlarının Personelin İş Tatminine Etkisi” başlıklı bu
çalışmanın, bilimsel ahlak ve geleneklere uygun şekilde tarafımdan yazıldığını,
yararlandığım eserlerin tamamının kaynaklarda gösterildiğini ve çalışmamın içinde
kullanıldıkları her yerde bunlara atıf yapıldığını belirtir ve bunu onurumla
doğrularım.
Adı Soyadı : Gökhan TARIM

Danışmanı : Yrd. Doç. Dr. Ahmet KOVANCI

Türü ve Tarihi : Yüksek Lisans, 2017

Alanı : İşletme Yönetimi

Anahtar Kelimeler : Toplam Kalite Yönetimi, Liderlik, Liderlik Davranışları, İş

Tatmini

ÖZ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE LİDERLİK VE LİDERLİK

DAVRANIŞLARININ PERSONELİN İŞ TATMİNİNE ETKİSİ

Bu çalışmada, bir yönetim anlayışı olan toplam kalite yönetiminin gerekliliği

ve toplam kalite yönetimi anlayışının ne tarz bir liderlik gerektirdiği tespit edilmiştir.
Ayrıca yöneticilerin sergilemiş olduğu liderlik davranışlarını, liderlik teorileri
çerçevesinde ele alıp personelin iş tatminine olan etkileri incelenmiştir. Çağdaş
yönetim anlayışı olarak bilinen toplam kalite yönetimi, işletmelerin en büyük rekabet
gücü olarak görülmektedir. Buna göre, toplam kalite yönetiminin işletmeler için
önemi açıklanmış olup, uygulamada ihtiyaç duyulan ilke ve yöntemler belirtilmiştir.
Toplam kalite yönetiminin bir işletmede hayata geçirilebilmesi için tepe yönetiminin
liderliği önemlidir. Bu amaçla liderlik yaklaşımlarının (özellikler yaklaşımı,
davranışsal liderlik, durumsal liderlik, stratejik liderlik, karizmatik liderlik, katılımcı
liderlik, dönüşümcü liderlik), toplam kalite yönetimi anlayışı ile nasıl bir ilişkisi
olduğu açıklanmıştır. İşletmelerin başarısında, çalışan personeller önemli rol
üstlenmektedir. Dolayısıyla personelin iş tatmini önemlidir. Personelin iş tatminini
etkileyen en önemli faktörlerden birisi de yöneticilerin sergilemiş olduğu liderlik
davranışlarıdır. Liderlik davranışlarının personelin iş tatminine olan etkileri,
literatürde yer alan araştırmalardan örnekler verilerek açıklanmaya çalışılmıştır.
Çalışmanın sonuçları, işletmelerin hedef ve amaçlarına ulaşmasında, toplam kalite
yönetimi anlayışının aracılık ettiğini göstermektedir. Öte yandan, gerek toplam kalite
yönetimindeki liderlik davranışlarının gerekse diğer teoriler çerçevesindeki liderlik
davranışlarının, personelin iş tatminine etkisi olduğunu işaret etmektedir.

ii
Name and Surname : Gökhan TARIM

Supervisor : Asst. Prof. Ahmet KOVANCI

Degree and Date : Master, 2017

Major : Business Administration

Key Words : Total Quality Management, Leadership, Leadership

Behaviors, Job Satisfaction

ABSTRACT

THE LEADERSHIP IN TOTAL QUALITY MANAGEMENT AND THE

EFFECT OF LEADERSHIP BEHAVIORS ON PERSONNELS JOB
SATISFACTION

In this study, the necessity of total quality management which is a

management concept and what kind of leadership style is required of total quality
management have been determined. In addition, the effect of leadership behaviors on
personnel's job satisfaction has examined within the scope of leadership theories.
Total quality management known as contemporary management approach, it is seen
as greatest competitive power of businesses. Accordingly, the importance of total
quality management for businesses has been explained and the principles and
methods needed in practice are mentioned. The leadership of top management is
important to implementation of total quality management in a business. For this
purpose, it is explained how there is a relation between leadership theories (features
approach, behavioral leadership, situational leadership, strategic leadership,
charismatic leadership, participative leadership, transformational leadership) and
total quality management concept. Employees have an important role in the success
of businesses. Therefore, job satisfaction of the personnel’s is very important. One of
most important factors that effect job satisfaction of personnel’s is the leadership
behaviors that the managers show. The effects of leadership behaviors on job
satisfaction of personnel’s have been tried to be explained by giving examples from
the researches in the literature. The results of study show that the total quality
management is mediated in achieving the goals and aims of businesses. Moreover,
the leadership behaviors is indicating that effect on job satisfaction of personnel’s.

iii
 İÇİNDEKİLER

Sayfa No.

ÖZ ................................................................................................................................ ii

ABSTRACT ............................................................................................................... iii

İÇİNDEKİLER ......................................................................................................... iv

TABLOLAR LİSTESİ ............................................................................................ vii

ŞEKİLLER LİSTESİ ............................................................................................. viii

KISALTMALAR ...................................................................................................... ix

GİRİŞ .......................................................................................................................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

1.1. Kalite Kavramı ...................................................................................................... 3

1.2. Toplam Kalite Yönetimi ve Tarihsel Süreci ......................................................... 5

1.3. Toplam Kalite Yönetiminin Amaç ve Felsefesi ................................................. 10

1.4. Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri ........................................................ 14

1.4.1. Yönetimin Liderliği ................................................................................. 14

1.4.2. Müşteri Odaklılık ..................................................................................... 15

1.4.3. Tüm Çalışanların Katılımı ....................................................................... 15

1.4.4. Sürekli İyileştirme.................................................................................... 16

1.4.5. Verilere Dayalı Karar Verme ................................................................... 17

1.5. Toplam Kalite Yönetiminde Kullanılan Araç ve Yöntemler .............................. 18

1.5.1. Süreç Akış Şemaları................................................................................. 18

iv
 1.5.2. Kıyaslama (Benchmarking) ..................................................................... 18

1.5.3. Beyin Fırtınası.......................................................................................... 19

1.5.4. Pareto Analizi .......................................................................................... 19

1.5.5. Sebep-Sonuç Diyagramı .......................................................................... 20

İKİNCİ BÖLÜM

KALİTE VE LİDERLİK
2.1. Liderlik Kavramı................................................................................................. 21

2.2. Lider ve Yönetici Ayrımı .................................................................................... 23

2.3. Liderlik Teorileri Çerçevesinde Liderlik Davranış Tarzlarına İlişkin Yaklaşımlar

ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi ........................................................................... 24

2.3.1. Özellikler Yaklaşımı ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı .................... 24

2.3.2. Davranışsal Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı ..................... 25

2.3.3. Durumsal Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı ........................ 26

2.3.4. Stratejik Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı .......................... 27

2.3.5. Karizmatik Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı ...................... 29

2.3.6. Katılımcı Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı ......................... 30

2.3.7. Dönüşümcü Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı..................... 31

2.4. Liderlik Davranış Tarzlarına İlişkin Sınıflandırmalar ........................................ 33

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

LİDERLİK DAVRANIŞLARININ İŞ TATMİNİNE ETKİSİ

3.1. İş Tatmini Kavramı ............................................................................................. 35

3.2. İş Tatminin Önemi .............................................................................................. 37

3.3. Liderlik ve İş Tatmini İlişkisi ............................................................................. 38

3.4. Liderlik Davranışlarının Personelin İş Tatminine Olan Etkisi Üzerine Yapılan

Çalışmalar .................................................................................................................. 39

v
SONUÇ ..................................................................................................................... 46

KAYNAKÇA ............................................................................................................ 48

vi
 TABLOLAR LİSTESİ

Sayfa No.

Tablo 1. Klasik Yönetim Anlayışı ile TKY Anlayışının Karşılaştırılması ............... 13

Tablo 2. Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar .............................................. 23

vii
 ŞEKİLLER LİSTESİ

Sayfa No.

Şekil 1. PUKÖ Döngüsü .............................................................................................. 7

Şekil 2. Juran'ın Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi Süreçleri .................................... 8
Şekil 3. Toplam Kalite Yönetiminin Kronolojik Gelişimi .......................................... 9
Şekil 4. Kaizen Şemsiyesi ......................................................................................... 17
Şekil 5. İş Doyumu İle İlgili Neden-Sonuç İlişkisi ................................................... 36

viii
 KISALTMALAR

ISO : Uluslararası Standartlar Organizasyonu (International Organization for

Standardization)

TKY : Toplam Kalite Yönetimi

ix
 GİRİŞ

Küreselleşmenin etkisiyle birlikte kalite, işletmelerin rekabet gücü unsuru ve

varlıklarını devam ettirebilmeleri için hızla önem kazanan bir kavram olarak
karşımıza çıkmaktadır. Klasik yönetim anlayışında kalite, ürün kalitesi anlamında
kullanılırken daha sonraları rekabet ortamını belirleyen bir unsur olmuş ve yönetimle
birlikte anılmaya başlanmıştır. Yönetim anlayışındaki eksiklikler ve ihtiyaçlarla
birlikte kalitenin yönetimle anılması sonucunda da Toplam Kalite Yönetimi’ni
doğurmuştur. Böylece kalite artık sadece ürün performansı olarak değil, aynı
zamanda müşteri odaklılık, verimlilik, maliyet, sürekli iyileştirme çabaları ve karar
almada tüm çalışanların katılımı gibi unsurları da içermeye başlamıştır. Rekabet
şartlarının değişmesi, personel beklentilerinin artması ve çağdaş yönetim
anlayışlarının yapısı gereği insana bakış açısı da değişmiştir. Toplam kalite
yönetimiyle birlikte “insan” tüm süreçlerin merkezi haline gelmiştir. Önceleri
çalışanlar makine, kol ve kas gücü gibi görülmekteyken, artık işletmelerde insan
odaklı örgüt kültürü oluşturmak önemli husus olmuştur. Toplam kalite yönetimi
sadece bir yönetim anlayışı olarak değil yaşam tarzı olarak ortaya çıkmaktadır.
Bundan dolayı bu felsefenin işletmelerde hayata geçirilebilmesi ve başarılı sonuçlar
alınabilmesi için de tepe yönetiminin liderliği ve tüm çalışanların katılımı önemlidir.

Ancak işletmelerin başarısında önemli rol oynayan çalışanlar, sadece emir-

komuta ile güç kullanarak söyleneni yapan çalışanlar olmaktan çıkmış, karar almada
söz sahibi olmuşlardır. Dolayısıyla çalışanlar artık kendini etkileyebilen ve
ihtiyaçlarını karşılayabilen yöneticiler tarafından yönlendirilmek istemektedir. Bunu
sağlayabilme becerisi de, liderlik olgusunu ön plana çıkarmıştır. Çalışanların yüksek
performans göstermesi noktasında da iş tatmini önemli bir kavramdır. İş tatmini
sağlanmış bir personel, örgüt hedeflerini benimser ve daha fazla çaba sarf eder.
Personelin iş tatminini etkileyen birden çok faktör bulunmaktadır. Ancak liderlerin
sergilemiş olduğu davranışlar, iş tatmini etkileyen en önemli faktörlerden birisidir.
Bu anlamda gerek toplam kalite yönetiminin bir örgütte hayata geçirilebilmesi olsun
gerekse personelin iş tatmininin sağlanması hususunda liderlik davranışları önemli
bir etkendir. Toplam kalite yönetiminin gerektirdiği liderlik davranışları, personelin
iş tatminini sağlamada ve motivasyonlarının artmasında aracı rol üstlenmektedir.

1
 Bu çalışmada öncelikle, yönetim ve kalite kavramlarını irdeleyerek toplam
kalite yönetimi konusunu ele alacağız. Toplam kalite yönetimini daha iyi
anlayabilmek için de birkaç önemli ilkeye ve uygulamada kullanılan araçlara kısaca
yer vereceğiz.

İkinci bölümde de lider ve yönetici arasındaki farkları ortaya koyup, liderlik

teorileri çerçevesinde liderlik tarzlarını ele alacağız ve toplam kalite yönetimi
anlayışı ile ilişkilerini irdeleyeceğiz.

Üçüncü bölümde ise iş tatmini kavramını inceleyeceğiz. Ardından liderlik

davranışlarının, personelin iş tatminine olan etkisini belirlemek amacıyla literatürde
yer alan çalışmalara yer vererek, sonuçlara varmaya çalışacağız.

2
 BİRİNCİ BÖLÜM

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

İşletmelerde zamanla ortaya çıkan sorunlara karşı, günümüzün çevresel

şartlarına ve değişimlere bağlı olarak yönetim anlayışında yeni teori ve yaklaşımlar
meydana gelmektedir. Özellikle 1980’li yıllardan itibaren küreselleşen dünyamızda
teknolojik gelişmelerle birlikte yoğun rekabet ortamı oluşmuştur. Sorumluluğun
alıcıdan satıcıya geçtiği, böylesine bir rekabet ortamında işletmeler, müşteri istek ve
ihtiyaçlarına karşılık verebildikleri sürece varlıklarını sürdürebileceklerdir. Çağdaş
yönetim anlayışı olarak 1990’ların başlarında yaygın bir ilgi uyandıran “Toplam
Kalite Yönetimi - TKY”, şirketlerin varlıklarını sürdürebilmelerine olanak sağlayan,
rekabet stratejisi seçeneklerinden biri olmuş ve tüm dünyada yaygın bir şekilde
uygulanmıştır.

Toplam kalite yönetimine geçmeden önce kısaca “kalite” kavramını

açıklamak yararlı olacaktır. Zira TKY anlayışının kalite kelimesine yüklediği anlam
ile diğer anlamlar arasında derin farklılıklar vardır.

1.1. Kalite Kavramı

Kalite kavramı, Latince’ de “nasıl oluştuğu” anlamına gelen “qualitas”

kelimesinden türetilmiştir. Ancak günümüzde gerek kalite konusunda bilimsel
araştırmalar yapan bilim adamlarınca, gerekse kalite kurumlarınca, “kalite” kavramı
üzerinde farklı tanımlamalar veya yorumlar yaptıklarını görmekteyiz. (Karcıoğlu ve
Biçer 2013, 2)

Kalite kavramı üzerinde yapılan farklı tanımlardan aşağıdaki örnekleri

verebiliriz: (Yılmaz 2003, 3-4)

 Kullanıma uygunluk derecesidir. (Juran)

 Sistematik bir yaklaşım olarak mükemmeli arayıştır. (Amerikan
Standartları Enstitüsü)
 Şartlara uygunluk. (Crosby)

3
  Belirli bir malın veya hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk
derecesidir. (Avrupa Kalite Yönetim Vakfı)
 Kalite kontrolü uygulayarak, en ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi
tatmin eden kaliteli ürün geliştirmek, tasarım yapmak, üretmek ve
satış sonrası hizmetler vermektir. (Ishikawa)
 İnsan sağlık ve emniyetinin, hayvan ve bitki varlığının ve çevrenin
korunması veya tüketicinin doğru bilgilendirilmesi gibi kriterler göz
önüne alınarak bir ürün veya hizmetin var olan veya olabilecek
ihtiyaçları karşılama yeteneğine dayanan özelliklerin toplamıdır.
(Türk Standartları Enstitüsü)

Kalite, müşteri tarafından sunulan üründe veya hizmette aranan unsur

olmuştur. En genel anlamı ile kalite müşterinin beklenti ve ihtiyaçlarını
karşılayabilmesi olarak tanımlanmaktadır. Sunduğunuz ürün veya hizmet eğer bu
beklenti ve ihtiyaçları karşılayabiliyorsa, o zaman o ürün veya hizmet kaliteli
diyebiliriz. Ancak yukarıdaki tanımlamalardan da anlaşılacağı gibi kalite; kurumdan
kuruma, kişiden kişiye farklı anlamlar alabilmektedir. Müşterinin anlayışına bağlı
olan kalite, çevresel ve teknolojik gelişmeler paralelinde her zaman geniş bir
tanımlamaya ihtiyaç duymaktadır. (Kovancı 2004, 1-3)

Aslında Juran’ın da belirttiği gibi “her yönetici kaliteli mallar üretmek ister
ama bunu da düşük maliyetle yapmak ister”. (Dikmen 2015, 292) Toplam kalite
yönetiminde kalite anlayışı ise sadece ürün veya hizmet alanında değil; benimsenmiş
“müşteri odaklı” bir kurum kültürü ile müşterilerin öznel değerlendirmeleri üzerine
ürün veya hizmeti en ekonomik şekilde üretmektir. Dolayısıyla bu anlayışta kalitenin
ne olduğuna karar veren mekanizma piyasa veya müşteridir. (Şimşek 2007, 49-50)

Görüldüğü gibi kalite kavramını farklı tanımlarıyla ele almaya çalıştık.

Özellikle 1980’li yıllardan itibaren küreselleşmenin de etkisiyle kalite en hızlı
gelişen rekabet araçlarından biri olmuştur. Müşterilerin artan istek ve ihtiyaçları
ölçüsünde de önem kazanan kalite, işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri için
zorunlu hale gelmiştir. TKY’nin benimsemiş olduğu kalite anlayışı ile firmaların
rekabet gücünün ne derece etkilediğini ilerleyen bölümlerde daha iyi anlayacağız.

4
 1.2. Toplam Kalite Yönetimi ve Tarihsel Süreci

İnsanlık tarihi boyunca karşılaştığımız yönetim olgusu karmaşık ilişkiler

üzerinde kurulmuştur. Genelde sosyal bilimler araştırma alanında tanımlanabilecek
yönetim kavramı, dönemin ihtiyaç ve çevresel etkenlerine bağlı olarak pek çok teori
ve yaklaşıma sahne olmuştur. İnsanlık tarihini kapsayan bu kavramın kabul görmüş
asıl temelleri Sanayi Devrimi’nden sonra 19-20. yüzyılda atılmıştır. (Dikmen 2015,
23) Toplam Kalite Yönetimi üzerine bir tanımlama yapmadan önce yönetim
biliminin evrimine kısaca değinmemiz, TKY’nin yönetim anlayışını daha iyi
anlamamıza yardımcı olacaktır.

Bilindiği üzere sanayi devrimi öncesi tarıma dayalı üretim

gerçekleştiriliyordu. Üretim birimi olan aile veya küçük çiftlik işletmeleri aynı
zamanda kullanılan araçların sahibiydi. Oysa sanayi devrimi ile birlikte radikal
değişimler meydana gelmiş ve insanlar artık kol ve kas güçlerini kullanarak
başkalarının sahip olduğu makinelerde para karşılığı çalışmaya başlamışlardır.
(Şimşek 2007, 22)

“İnsan artık örgütsel bir varlıktır” ve bu örgütlerin işletilmesi ve yönetilmesi

üzerine kuram ve ilkeler ortaya çıkacaktır. (Dikmen 2015, 61) Bu konu üzerinde ilk
önemli çalışmayı yapan “Bilimsel Yönetim Anlayışı” veya “Klasik Örgüt Kuramı”
ilkeleri ile Fredercik Winslow Taylor (1856-1915) olmuştur. Taylor çalışmaları
belirli bir işi en kolay, en doğru ve en hızlı bir şekilde yapmanın yolunu bulmaya
yönelik olmuştur. Sistematik gözlem ve ölçmeye dayalı bir yöntem ile bazı ilkeler
belirlenmiş, bu ilkeler sayesinde de üretimde göz görülür derecede artış olmuştur.
Ancak insan neredeyse makine düzeyine indirgenmiştir. İnsan unsuru pek dikkate
alınmamıştır. (Özdener 2010, 145) Bazı kaynaklarda Taylorizm ve Fordizmin aynı
akım gibi kullanıldığını görebiliriz. Nitekim Ford’un Detroit’te kurduğu fabrikanın
çalışma ilkeleri büyük ölçüde Taylor’un bilimsel yönetim anlayışına göre
biçimlenmiştir. Bu döneme benzer yönetsel düşünüş tarzları ile damgasını vuran bir
diğer isim ise Max Weber(1864-1920) olmuştur. Taylor işletme yönetimini ele
alırken Weber ise daha çok devlet/kamu bürokrasileri üzerine ilkelerini ortaya
koymaktadır. (Dikmen 2015, 87-96)

5
 Bu dönemde ki yönetim anlayışlarına genel olarak baktığımızda: insana
materyalist yaklaşım, baskıcı bir kurum kültürü, kaliteden çok verimliliğe ve üretim
miktarına odaklanmış bir işletme anlayışı görmekteyiz. (Şimşek 2007, 24) Talebin
arzdan fazla olması, ürün veya hizmetin kalitesi üzerinden değil salt üretim miktarı
üzerinden rekabet ortamı oluşturuyordu. Fordist üretim anlayışı ile yalnızca bitmiş
ürün veya hizmete yönelik kalite kontrollerinin sağlanması nedeniyle “iş gücü
kaybına” ve “yüksek maliyetlere” sebep olmuştur. (Yılmaz 2003, 15)

1924 yılında Shewhart’ın Amerika’da “İstatiksel Kalite Kontrolü” çalışmaları

kalitenin seri üretimde de kontrol altına alınabileceğini göstermiştir. Bu çalışmayla
amaç ürünü kontrol etmekten çok sürece yönelik olmuştur. Böylece istatistik bilimi
kalite kontrol iyileştirme süreçlerinde kullanılmaya başlanmıştır. Öte yandan 1930’lu
yıllarda İngiltere ve Amerika’da ilk kalite kontrol kitapları çıkmıştır. 1932 yılında
İngiliz Standartlar Enstitüsü kurulmuş, kalitede ilk standartlaştırma çalışmaları ise
1946 yılında Amerika’da yaklaşık bin kalite uzmanının bir araya gelip kalite kontrol
cemiyetini kurmasıyla görülmüştür. (Yılmaz 2003, 13-14)

İkinci Dünya Savaşı’nın bitimi ile kalite yönetiminin en kalıcı temellerinin

atıldığını görmekteyiz. Shewhart’ın kalite konusunda ki çalışmalarını, savaştan ağır
yenilgiyle çıkan Japonya’nın yeniden inşası için katkılarda bulunmak üzere 1947
yılında Japonya’ya giden, TKY’nin öncüleri olarak bilinen Amerikalı W.E. Deming
ve J.M. Juran’ın kalite kontrolü üzerine olan çalışmaları izlemiştir. Aslında Deming
ve Juran’ın bu alanda ki ilk çalışmalarını ilk olarak Amerika savaş sanayisi
uygulamalarında görmekteyiz. Ancak kendi ülkelerinde kabul görmeyen fikirlerini
Japonya’da uygulamaya çalışmışlardır. Nitekim bu uygulamalar sonucunda Sony,
Nissan, Toyota gibi dünya markaların temelleri atılmıştır. (Şimşek 2007, 63-67)
Juran sistemin Japonya’da uygulanabilirlik bulmasını üç temel etkene bağlamaktadır.
1) Amerikan şirketleri, ikinci dünya savaşının yarattığı etkiyle hızlı para kazanma
istekleri nedeniyle kalite konusunu yeterince önemsememiştir. 2) Japonlar, savaş
sonrası Japonya’nın yeniden inşası ve güçlendirilmesi için Deming ve Juran gibi
uzmanlardan katkılarda bulunmasını istemişlerdir. Kendi uzmanlarını da ABD’ye
göndererek yetiştirilmesine önem vermişlerdir. 3) Japonya’nın tüketim miktarının
sınırlı olmasından dolayı üretimlerini büyük ölçüde ihracata yönelik yapmışlardır.

6
Dikmen ise bunlara ek olarak iki etken daha eklemektedir. Birincisi Japonya’nın
gidişatı iyi yönde sağlamak adına “dış düşmana” karşı sanayileşmede amaç birliği
yapması, ikincisi ise bu sırada Kore Savaşı’nda ABD’nin Kuzey Kore’yi Sosyalist
Bloğa kaymasını engellemek için gerekli gıda ve mühimmat yardımını, Kuzey
Kore’ye en yakın ve en mümkün ülke olması nedeniyle Japonya üzerinden yapması
daha az maliyetli olacaktı. (Dikmen 2015, 293-294)

Dönemin koşulları altında Japonya’da ki çalışmalarına önem veren, TKY’nin

babası olan Deming’e göre sistem içindeki sorunları çözmek, çalışanlar ne kadar
çaba gösterse de kalite düzeyini aşamayacakları için yöneticilerin
sorumluluğundadır. Müşteri istek ve ihtiyaçlarına göre kalite oluşabilmesi için şirket
içinde ki tüm bölümlerin birbiri ile etkileşiminin önemine vurgu yapmıştır.
Shewhart’ın elde ettiği Deming ile ün kazanan, sürekli iyileştirmeyi sağlayan PUKÖ
döngüsü (Şekil 1) ise TKY’nin temel taşlarından birini oluşturarak yaygınlaşmıştır.
(Gümüş ve Gergin 2013, 12-14) Deming ayrıca TKY’nin klasik ilkeleri arasında yer
alan ve TKY felsefesini oluşturan 14 ilke geliştirmiştir.

Şekil 1. PUKÖ Döngüsü

Kaynak: Gümüş, S. ve Gergin, İ (2013). Eğitim Hizmetlerinin Pazarlanmasında Eğitimcilerin
Toplam Kalite Yönetimine Etkisi. İstanbul: Hiperlink Yayınları.

TKY’nin en önemli gurularından olan Juran ise kalite yönetiminde Deming

gibi benzer düşünceler sergileyerek üst yönetimin önemini bir kez daha
vurgulamıştır. Kalite alanında ki gerçek ününü ise 1950’lerde yazdığı bugünün
klasikleri arasında yer bulan Kalite Kontrol El Kitabı (Quality Control Handbook)

7
adlı kitabı ile bulmuştur. (Önal 2004, 29) Şekil 2’de de görüleceği gibi Juran’ın kalite
felsefesi ise 3 aşamadan oluşuyor. Birincisi müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak
“kalite planlaması” için oluşturulan hazırlık aşamasıdır. İkincisi planlanan bu kalite
standartlarına istenilen derecede ulaşılıp ulaşılmadığını ölçüp tespit etmek üzere
kurulan “kalite kontrol” mekanizmasıdır. Son aşama ise gerçekleşen sonuçları,
planlanan kalitenin üstüne çıkarak daha iyi sonuca ulaşmak için kurulan “kalite
iyileştirmeleri” aşamasıdır. (Saruhan 2016) Juran da Deming’in 14 ilkesine benzer
kalite anlayışını özetleyen 10 ilke geliştirmiştir, bunlar da TKY’nin temel taşlarını
oluşturmaktadır.

Şekil 2. Juran'ın Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi Süreçleri

Kaynak: Yılmaz, Murat (2003). Kalite Yönetim Sistemlerinin Evrimi ve Toplam Kalite Yönetiminin
Banknot Matbaası Genel Müdürlüğünde Uygulanabilirliği. Ankara: Türkiye Cumhuriyeti Merkez
Bankası Piyasalar Genel Müdürlüğü

Kalite kontrol çalışmalarına ayrıca “toplam” kavramını getiren Armand V.

Feigenbaum’un 1950’lerin başında yazmış olduğu Toplam Kalite Kontrolü (Total
Quality Control) adlı kitabının ise TKY’nde önemli yeri bulunmaktadır. Japon
akademisyen K. Ishikawa’nın “kalite çemberleri” ve geliştirdiği “neden-sonuç
diyagramı” (kendi geliştirdiği için Ishikawa diyagramı olarak da bilinir) gibi problem
çözme teknikleri; sanayinin içinden gelen P. Crosby’nin “sıfır hata” yaklaşımı; G.
Taguchi’nin “istatiksel deney tasarımı” ve M. Imai’nin “kaizen” alanındaki
çalışmaları, Deming ve Juran’ın Toplam Kalite Yaklaşımı’na önemli katkılar

8
sağlamış ve 20. yüzyıla damgasını vuran bir yönetim anlayışı olan “Toplam Kalite
Yönetimi” ni doğurmuştur. (Özdener 2010, 148-150)

Batı kapitalizminin, Japonların 1950’li yıllardan beri uyguladığı TKY

sistemini benimsemeleri ise 1970’li yılların sonuna denk gelmektedir. 1973 petrol
krizi tipik bir tetikleyici olay olarak görünmektedir. Amerikan ekonomisinin lideri
olan otomobil endüstrisi ve diğer sektörler de kısa sürede derinden etkilenmiştir.
Japon otomobiller ve diğer ürünleri artık düşük kaliteli mal olarak değil; düşük
maliyetli ve kaliteli mal olarak piyasada alıcı bulmaya başlamıştır. Buda Taylorizmin
etkisiyle üretim miktarına odaklanan Batı’nın “büyük iyidir” endüstriyel
paradigmasının artık sonunu getirecektir. (Şimşek 2007, 25-26) 1980’li yıllarda
Japon üretim ve kalite anlayışına yönelen Batı artık TKY anlayışını kendi
sanayilerinde uygulamaya başlamışlardır. Aynı döneme denk gelen “taşeron” üretim
sistemi ise küresel ölçekte TKY anlayışının yayılmasını sağlamıştır. Artık otomobil
parçalarının farklı ülkede üretilip, montajının ise farklı ülkede yapılması mümkün
hale gelmiştir. (Dikmen 2015, 296-297) TKY artık tüm dünyayı kapsayan, 21.
yüzyılın “çağdaş yönetim anlayışı” olarak benimsenen bir kavram olarak hızla
yayılmıştır. Aşağıda yer alan Şekil 3’te kronolojik sırayla TKY’nin önemli kilometre
taşları verilmiştir.

Şekil 3. Toplam Kalite Yönetiminin Kronolojik Gelişimi

Kaynak: Karcıoğlu, R. ve Biçer, E.B. (Mart 2013). Toplam Kalite Yönetiminin İşletme Maliyetleri
Üzerine Etkisi: Kalite Belgesi Öncesi ve Sonrası Dönem Karşılaştırması. Ankara: Muhasebe ve
Denetime Bakış.

9
 1980’li yıllardan itibaren artan rekabet ortamı ile birlikte kalite, artık bir mal
veya hizmette aranan en önemli unsur olmuştur. İşletmelerin ayakta kalabilmeleri
için kaliteye olan önemi arttırmış hatta zorunlu hale getirmiştir. Uluslararası gelişen
ticaret hacmine paralel olarak kalite güvence sisteminin olmaması, ticarete yeni
atılan ve kalitesini kanıtlayamamış ürün ve markaların varlığını sürdürebilmelerini
zorlaştırmıştır. (Yılmaz 2003, 26) Başka bir deyişle böylesine bir rekabet ortamında,
müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının karşılanabilmesi adına istikrarlı bir üretim
yapılabilmesi için kalitenin güvenceli bir sistemle sürekli korunması gerekmektedir.
(Amin, Kaya ve Uçar 2002, 110) Bu amaçla çalışmalar yürüten “Uluslararası
Standartlar Organizasyonu (International Organization for Standardization) – ISO”
1987 yılında kalite güvencesinde kullanılması için ISO-9000 standartlar serisi
yayımlamıştır. ISO bu standartlar ile ürün veya hizmetin müşteri istek ve
ihtiyaçlarının karşılanması için ana yöntemleri açıklamaktadır. ISO-9000 standartları,
kısaca TKY’nin ana ilkelerinden olan müşteri memnuniyetine giden yolda şartları
belirterek mevcut kalite düzeyinin korunmasını ve güvence altına alınmasını
sağlamaktadır. (Yılmaz 2003, 27) Kaliteli bir üretim yapmak isteyen küçük ve orta
ölçekli işletmeler içinde etkin bir yönetim anlayışı sağlayan ISO-9000 standartları,
müşteri istek ve ihtiyaçlarına tam ve doğru bir şekilde karşılık vererek karlılık ve
verimliliği arttırmaktadır. Avrupa Topluluğu’nun 1993 yılından itibaren ISO-9000
standartlarını uygulamaya geçmesi ve ISO-9000 kalite belgesi olmayan ürünleri satın
almaması, Avrupa Topluluğu’na üye olmayan devletleri de bu standartları
uygulamak zorunda bırakacaktır. İşletmeler, uluslararası alanda birçok ülke
tarafından kabul edilen ISO-9000 şartlarını yerine getirmektedir.(Kırtay 1993, 30-31)

1.3. Toplam Kalite Yönetiminin Amaç ve Felsefesi

19.yüzyıl Taylorist-Fordist yönetim anlayışından bu yana 20.yüzyılda ortaya

çıkan ve yönetim bilimine katkı yapmış bilim adamlarınca geliştirilen TKY kavramı,
günümüzde çağdaş yönetim anlayışı olarak kabul edilmektedir. Peki, TKY nedir?

Öncelikle Toplam Kalite Yönetimi kavramı içinde geçen her kelimenin

anlamlarına bakmak gerekirse: (Şimşek 2007, 42)

10
 Toplam: İşletmede bulunan tüm çalışanları (en üst düzey yöneticiler dâhil),
yapılan işlerin tüm yönlerini ve hatta mümkünse müşterileri ve tedarikçileri de bu
sürece dâhil eder.

Kalite: Kalite kavramı başlığı altında da değindiğimiz gibi müşterilerin öznel

değerlendirmelerini dikkate alan ve onların istek ve ihtiyaçlarına tam ve doğru ürün
veya hizmeti sunmaktır.

Yönetim: Tepe yönetim ve çalışanların etkileşim halinde ve çalışanların karar

verici olarak rol aldığı katılımcı yönetimi ifade eder.

TKY; tamamen “müşteri odaklı” işletme kültürünü oluşturan bir yönetim

sistemidir. Sürekli gelişmeyi temel amaç edinmiş olan TKY, müşteri istek ve
ihtiyaçlarını en ekonomik ama en kaliteli şekilde karşılanmasını sağlayacak yönetim
felsefesidir. Çalışanlar arasında kıdem farkına bakılmaksızın tüm çalışanların karar
verme aşamasında fikir ve önerilerini sunabileceği bir yönetim metodolojisidir. Bu
durum takım çalışması ve çalışanlar arasında dayanışma ruhunu güçlendirdiği gibi
çalışanların iş tatminini yükselterek organizasyona bağlılığını artırmaktadır.
(Kovancı 2004, 13-19) TKY, bir işletmeyi kapsadığı gibi müşteri ve tedarikçileri ile
de tüm toplumu kapsayan bir başarıya ulaşma arzusudur. Dolayısıyla işletme
çıkarlarını düşünürken aynı zamanda toplumun da memnuniyetini sağlamaktadır.
(Yılmaz 2003, 51-52)

Aydın ise TKY’nin hedefini işin her aşamasında kalitenin artırılması olarak
belirtirken şu açıklamalara yer vermektedir: “Bu, sadece üretilen mal veya hizmetin
değil, aynı zamanda mal veya hizmeti üreten (örgüt personeli) ve mal veya hizmeti
alan (müşteri) kişilerin kalitesinin düşünülmesini (yani arz ve talep kalitesi) ve hatta
kaliteyi bir hayat tarzı olarak benimsemelerini de kapsar.” (Aydın 2011, 152)

TKY bir yönetim sistemi, yönetim anlayışı ve yönetim felsefesi olmakla

birlikte bir yaşam tarzı ortaya koyması nedeniyle farklı tanımlamalar
yapılabilmektedir. Bunların en önemlilerini aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz:
(Yıldırım 2002, 192)

11
  TKY, müşteri odaklıdır ve temeli müşteri istek ve ihtiyaçlarını
karşılama ve tatmin etmeye dayanmaktadır.
 TKY, kısa vadede başarıya ulaştıracak bir çözüm olmaması nedeniyle
işletmenin uzun vadeli taahhüdünü gerektirir.
 TKY, insan odaklı yaklaşımı ile amacı kaliteye dayalı bir örgüt
kültürü oluşturmaktır.
 TKY, bir örgütteki insanların genel bir amaca doğru motivasyonuna
ihtiyaç gösterir.
 TKY’de grup çalışması esastır.
 TKY’de müşteri tatmini için sürekli gelişme çok önemlidir.

Tanımlamalardan da anlaşılacağı gibi TKY için “insan” odaklı yaklaşım

esastır. İnsan odaklı TKY’nin amacı, bilgi ve eğitim desteği ile sürekli gelişim ve
değişime ayak uydurarak, maksimum derecede “müşteri memnuniyeti” elde etmektir.
Bunun hayata geçirilebilmesi ise işletme içinde bulunan tüm bölüm çalışanlarının ve
üst düzey yöneticiler dâhil kalite faaliyetlerinde işbirliği yapması gereklidir.
TKY’nin amaçları bununla sınırlı kalmayıp genel yapı itibariyle şu şekilde
özetleyebiliriz: “Savurganlığı önleme, verimliliği ve kaliteyi artırma, maliyetleri
azaltma, işlem zamanlarını kısaltma, sürekli iyileştirme ve gelişme.” (Akdağ 2005,
161-162)

Taylor’un klasik örgüt kuramında “emir ver ve kontrol et” temellerine dayalı
yönetim anlayışı mevcuttur. Bu anlayış katı ve hiyerarşik yapıya dayanmaktadır.
(Gencel 2001, 172) Klasik yönetim anlayışı ile TKY felsefesi arasında çok önemli
farklılıklar bulunmaktadır. Bir örgüt veya işletmede TKY felsefesini oluşturmak için
oldukça köklü değişimlere ve yeni bir kurum kültürüne ve zihniyete ihtiyaç
duyulmaktadır. TKY felsefesini daha iyi anlayabilmemiz için Tablo 1’de klasik
yönetim anlayışı ile toplam kalite yönetimi anlayışı arasındaki farklılıklar geniş bakış
açısıyla sıralanmıştır. (Kovancı 2004, 26-34) Bu tablo ayrıca TKY felsefesinin
oluşmasında fikir babaları sayılan Deming, Juran, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum
gibi önemli kişilerin ilkelerini ve yaklaşımlarını özetler niteliktedir. Tablodan da
anlaşılacağı gibi kar ve verimlilik artışı, maliyetlerde azalış, müşteri tatmini ve elbet
ki ürün ve hizmet kalitesinin artması gibi birçok fayda sağlanabilir.

12
 Tablo 1. Klasik Yönetim Anlayışı ile TKY Anlayışının Karşılaştırılması
KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞI
"Muayeneye" dayalı kalite
Yüksek kalite ile artan maliyet
Optimum stok
Spesifikasyon limitleri arası üretim
Sorunlar çıktıkça çözüm gerektiren yönetim
Fonsiyonların kesin ayrımına dayalı
organizasyon
"Kabul edilebilir hata düzeyi"ni hedefleyen
üretim
Ödül ve cezaya dayalı motivasyon
Hiyeraşiye dayalı öncelikler
Rekabete dayalı tedarik sistemi
Kar maksimizasyonunu hedefleyen
güdülenme
Ulusal/Uluslararası standartlara göre ürün Müşteri beklentilerine cevap veren ürün
kalitesi
Kalite Kontrol fonksiyonun sorumluluğunda İşi yapanların sorumluluğunda kalite
kalite güvencesi
AR-GE ve pazarlamanın sorumluluğunda
ürün tasarımları
Optimum fire veya yeniden işleme
Optimum 1.Kalite/2.Kalite oranı
Evrimsel hızla gelişme
Yüksek verimli proseslerle sağlanan
randıman artışları
İşbaşı eğitimi ile sağlanan bilgi ve beceri
Fayda-maliyet analizine dayalı
yatırım/işletme kararları
İşi en iyi bilenin o işi yöneten olduğuna
inanan anlayış
Hatalı uygulamaları önlemek için
prosedürler geliştiren yönetim
Tecrübe ve insiyatife dayalı yönetim
kararları
Kaynak: Kovancı, Ahmet (2004). Toplam Kalite Yönetim Fakat Nasıl?. 3.Baskı. İstanbul: Sistem
Yayıncılık.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANLAYIŞI
"Önlemeye" dayalı kalite
Yüksek kalite ile düşen maliyet
Sıfır stok
Hedef değerde üretim
Olası sorunları düşünüp, bunları önleyen
yönetim
İşin ideal biçimde yürütülmesine dayalı
esnek organizasyon
"Sıfır hata"yı hedefleyen üretim
Onurlu çalışmaya ve bunun takdir
edilmesine dayalı motivasyon
Müşteri tatminine dayalı öncelikler
Karşılıklı güvene dayalı tedarik sistemi
Kalıcı performansı hedefleyen güdülenme
kalitesi
güvencesi
Üretenlerin ve satış yapanların da katkısı
olan ürün geliştirme
Sıfır fire veya yeniden işleme
Sadece 1.Kalite ürün üretimi
Devrimsel hızla gelişme
"Robüst" ürün tasarımı ile sağlanan
randıman artışlar
İşbaşı eğitimi kadar temel eğitimle de
geliştirilen bilgi ve beceri
Kaliteyi geliştiren her uygulama ve yatırımı
benimseyen yönetim anlayışı
İşi yapanın o işi en iyi bildiğine inanan
yönetim anlayışı
Çalışanların fikirlerinden yararlanarak
hataları önleyen yönetim
İstatistik ve kantitatif analizlere dayalı
yönetim kararları
13
 1.4. Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri

TKY’de başarıya ulaşmak için başlıca ilkelerine tamamıyla uymak gerekir.

Bu ilkeler TKY felsefesini oluşturan ana unsurlardır ve son derece hayati öneme
sahiptirler. Yönetim süreçlerine dair olan bu ilkelerin uygulamada basit ama başarıya
giden yegâne yol olması bakımından değinmemiz faydalı olacaktır. Bu ilkeler
şunlardır: Yönetimin liderliği, müşteri odaklılık, tüm çalışanların katılımı, sürekli
iyileştirme, verilere dayalı karar verme. Şimdi bunları kısaca irdeleyelim.

1.4.1. Yönetimin Liderliği

TKY’nin amaç ve ilkelerinin uygulanmasında baş aktör olarak görülen tepe

yönetiminin TKY içerisinde ki yeri şüphesiz hayati öneme sahiptir. Liderler,
işletmenin hedef ve amaçlarına ulaşmasını sağlamak için gerekli faaliyetleri yürüten,
tepe yönetimi oluşturan yöneticilerdir. Liderler, işletmenin organizasyon yapısını,
kalite vizyonunu, kalite politikalarını ve kalite yönetim planlamalarını yapan karar
verme mekanizmasıdır. (Yılmaz 2003, 53-55)

TKY uygulamalarının başarıya ulaşabilmesi için öncelikle tepe yönetim

tarafından benimsenmeli ve desteklenmelidir. TKY’ne geçiş sırasında başarıya
ulaşamamanın en büyük nedeni tepe yönetim tarafından yeterince
desteklenmemesidir. Bunun için tepe yönetiminin TKY için ihtiyaç duyulan liderlik
özelliklerine sahip olmaları gerekmektedir. Liderler, aktif iletişim kanallarını
kullanarak personellere bu felsefeyi benimsetmelidirler. (Yıldız ve Mesci 2010, 203)
Liderler, başarılı TKY uygulamasının en kilit noktası olan değişimi ve sürekli
gelişmeyi amaç edinmelidirler. Vizyon yaratarak değişimi yakalamaya ön ayak
olmalıdırlar. Ancak böylesine liderler başarılı olabilirler. (Ustasüleyman 2011, 72)
Liderler çalışanların performansına doğrudan etki eden kişilerdir. Yapılan
araştırmalar, liderlik davranışlarının çalışanların iş tatminine etkisi bulunduğunu
göstermektedir. İş tatmini yüksek çalışanların kaliteyi ve verimliliği arttırdığı
bilinmektedir. Bu çalışmanın konusu olan liderlik davranışlarını ikinci bölümde,
liderlik davranışlarının personelin iş tatminine olan etkisini ise üçüncü bölümde
detaylıca inceleyeceğiz.

14
 1.4.2. Müşteri Odaklılık

TKY’nin müşteri odaklılık ilkesi, müşteri istek ve ihtiyaçlarının karşılanması

için mal ve hizmetlerin üretilerek çalışmaların müşterinin tatmin ve memnuniyeti
üzerine kurulmasını ifade eder. Amaç her zaman daha iyiye yönelmektir. Daha
öncede değindiğimiz gibi TKY’de kaliteyi piyasa yani müşteriler belirler.
Günümüzde müşteriler artık kaliteli ürünün yanı sıra daha fazla beklenti içindedirler.
“Saygı görmek, güven duymak, kıymetin bilinmesi, dostluk, güler yüz, ilgi,
yardım…” Tüm bu hizmetler, ürünün kalitesinin yanı sıra müşteri odaklılık
kavramını açıklar niteliktedir. Farklı bir deyişle, kalitenin müşteri beklentileriyle
doğrudan ilişkili olduğu ve bu beklentilere verilecek hizmetler işletmelerin
rakiplerinden bir adım önde olmasını kolaylaştıracaktır. Müşteriyi yaratmaktan daha
zor olan ise müşteriyi muhafaza etmektir. Müşteriyi muhafaza etmenin yolu ise
müşterinin her zaman tatminini ve memnuniyetini sağlamaktan geçer. Müşteri
odaklılık ilkesi, kısa vadede sonuç alınması zor olan ancak uzun vadede işletmelere
çok büyük yararlar sağlayacaktır. (Doğaner ve Yüksel 2003, 72)

TKY sadece mal veya hizmetin ulaştığı son tüketiciyi değil, üretimden
itibaren ilgilenen tüm kişileri müşterisi olarak kabul etmektedir. Buna göre TKY’de
müşteri kavramı, iç müşteri (internal customer) ve dış müşteri (external costumer)
olmak üzere iki gruptan oluşur. İç müşteri, işletmede çalışan tüm personeli ve
tedarikçileri ifade eder. Tüm çalışanlar hangi kesim müşterilere hitap ettiklerini ve
kendilerinden ne beklediklerini bilmeleri organizasyon verimliliğini ve kaliteyi
arttıran unsurdur. Dış müşteri olarak tanımladığımız mal ve hizmetin nihai kullanıcısı
olan müşterilerin memnuniyeti ile iç müşteri olarak tanımladığımız çalışanların iş
tatmini ve elde ettikleri mutluluk arasında doğru bir orantı vardır. İç ve dış müşteri
arasındaki bu göz ardı edilemez ilişki ise TKY’nin özgünlüğünü belirtmektedir.
(Coşkun 2003, 62)

1.4.3. Tüm Çalışanların Katılımı

İşletmeler birden çok birbirini tamamlayan organizasyon birimlerinden

oluşmaktadır. Bir işletmede sadece tepe yönetiminin çabalarıyla en iyi kaliteye
ulaşmak mümkün değildir. Kalite yönetimi, işletmede ki tüm çalışanları kapsayan bir

15
yaklaşımdır. Bu nedenle tüm çalışanlar arasında iletişim kanallarının her zaman açık
tutulması gerekmektedir. TKY felsefesinde başarıya ve hedeflere ulaşmada tüm
çalışanların katılımı ve çalışanların örgüte olan bağlılığı ile yaptığı işe inanması
önemlidir. Dış müşteri tatminine, iç müşterinin yani tüm çalışanların katılımı ve
memnuniyeti ile ulaşılabilir. (Ustasüleyman 2011, 73) Tüm çalışanların katılımının
sağlanabilmesi için uygun ortam ve örgüt kültürü oluşturulmalıdır. Çalışanlar motive
edilmeli ve çalışanlar arasında ki takım ruhu geliştirilmelidir. Tüm çalışanlar her
düşüncesini açıkça ifade edebilmelidir. Kalite çemberleri ve beyin fırtınası gibi TKY
felsefesinde başarıya ulaşmada kullanılan araçların ve sürekli iyileştirme
stratejilerinin işlevsellik kazanabilmesi için tüm örgüt üyelerinin katılımını ve takım
olarak çalışmasını gerektirmektedir. Kalite çemberleri ile kişisel yetenekler
belirlenebilir ve örgütün amaçları doğrultusunda kullanılabilir. Kalite çemberleri ve
insan odaklı yaklaşımında gereği ile insanları sadece bir alet olarak değil, kişinin
yeteneklerine uygun kendini mutlu hissedeceği ve örgüte olan bağlılığının artacağı
işlerde çalışılması mümkündür. Bu yöntem ayrıca kişinin diğer yönlerden de
gelişmesini sağlayarak örgüt çalışmalarında karar verme ve fikirlerini sunma gibi
örgüte olan ilgisini artırmaktadır. Böylece örgütün iş tatmini yükselmekte ve kaliteli
ürün veya hizmetin üretilmesi kolaylaşmaktadır. (Akdağ 2005, 165)

1.4.4. Sürekli İyileştirme

Sürekli iyileştirme ilkesi, Japonların başarıyı yakalamasında ki en önemli

etken olan kaizen (Kai=değişim ve Zen=iyi) kelimesinden oluşan, sürekli geliştirme
ve iyileştirme anlamına gelen ve birçok uygulamayı kapsayan Şekil 5’de ki gibi bir
şemsiyeye benzemektedir. (Uryan 2002) Sürekli iyileştirme ve geliştirme de mevcut
durum ile yetinmeyip sürekli iyiyi bulma esas amaçtır. İşletmede ki faaliyetler
tekrarlanırken daha iyi sonuç elde etme ve değişimi yakalama çabasıdır. Sorunların
üzerine giderek, kısa süre için çözüm üretmekten çok, sorunu kökten bitirecek
çözümler aramaktır. Sürekli iyileştirme ilkesi ile örgüt içinde oluşabilecek sorunlara
karşı çözüm planları üretilir ve çözüm sağlandıkça iyileştirme her aşamada daha üst
düzeye taşınır. Örgüt içinde ki birimler arasında gerekli koordinasyonun sağlanıp
tüm çalışanların katılımı ile bu çalışmalar yürütülmelidir. Problem çözme
tekniklerinden yararlanıp, en iyi sonuca ulaşılmalıdır. (Akdağ 2005, 163-164)

16
 Şekil 4. Kaizen Şemsiyesi
Kaynak: Uryan, Burcu (2002). Toplam Kalite Yönetimi. Mevzuat Dergisi 5.Cilt, no.55

Sürekli iyileştirme ilkesinin uygulanması ile örgüt içinde ki canlılık artacağı

gibi çalışanlar arasında ki iletişimin ve motivasyonlarının yükseldiği
gözlemlenmiştir. Böylesine bir ortamın yaratılması ise sorunların çözümüne daha
kolay ve kalıcı şekilde ulaşılabilmesini sağlamaktadır. Aynı zamanda çalışanların
gelişimine ve problem çözme tekniklerinin gelişmesine imkân tanınmaktadır. Tüm
bu faaliyetlerin sonucunda kalite ve verimlilikte artış ve nihayetinde müşteri
tatminine giden bir sonuca varılabilir. (Gencel 2001, 176)

1.4.5. Verilere Dayalı Karar Verme

Kalite yönetimi sürecinde, hem mevcut sistem içinde ki raporların hem de

sürekli iyileştirme ve geliştirme çalışmaları sonucu elde edilen verilerin ışığında
gerçekleşen değişikler değerlendirilmelidir. Böylece sürekli iyileştirme ve geliştirme
çalışmalarının sonucunun objektif bir şekilde ölçülmesi sağlanmaktadır. Örgüt içinde
sürece ait veriler elde edildiği takdirde, işletme hedeflerine ne derecede ulaşıldığını
görmek mümkündür. Verilerin değerlendirilmesinde ortaya çıkan problemlerin en
büyüğü ise yönetimin olumsuz raporları göz ardı ederek olumlu raporlara
odaklanmalarıdır. İlk etapta sorun teşkil etmiyor gibi görünse de süreç ilerledikçe,
olumsuz veriler daha da karmaşık hale gelebilmektedir. (Yılmaz 2003, 65)

17
 1.5. Toplam Kalite Yönetiminde Kullanılan Araç ve Yöntemler

TKY’nin bir işletmede başarılı hale gelebilmesi, işletmenin TKY’nin

ilkelerini hayata geçirmesine bağlıdır. Şimdi ise TKY’ne ulaşmada ve TKY
uygulamalarının daha etkili olmasında kullanılan birkaç araç ve yöntemleri
inceleyeceğiz. TKY araçlarını; süreç akış şemaları, kıyaslama (benchmarking), beyin
fırtınası, pareto analizi ve sebep-sonuç diyagramı olmak üzere ele alacağız. TKY’ni
uygulamada örnek olması açısından inceleyeceğimiz bu başlıklar dışında da farklı
araç ve yöntemler bulunmaktadır. Diğer araç ve yöntemlerin de diğer kaynaklar
vasıtasıyla incelenmesi faydalı olacaktır. Bu araç ve yöntemler tüm çalışanlar
tarafından kolayca anlaşılabilecek kadar basittir. Fakat daha önce de vurgu
yaptığımız gibi TKY’de uzun vadede sonuçlar elde edilebilir. Dolayısıyla sabırla bu
araç ve yöntemler uygulanırsa başarı kaçınılmaz olacaktır.

1.5.1. Süreç Akış Şemaları

Süreç akış şemaları, yapılan bir iş sürecinde ki her bir adımı baştan sona
kadar birbirini sırasıyla takip eden grafik veya semboller vasıtasıyla tanımlayarak, o
işin derinlemesine analiz edilmesini ve daha iyi anlaşılmasını sağlamaktadır. Süreç
akış şemaları, işin yapılması sırasında hangi alanda daha çok iyileştirme
çalışmalarına ihtiyaç duyulduğunu saptamada yardımcı olmaktadır. (Yılmaz 2003,
78-79) Çalışanlar bu sayede yaptıkları işe daha çok hâkim olabilir ve yaptıkları işi
kolayca denetim altına alabilirler. Böylece yaptıkları işi yönetmeye başlayacaklar ve
verimliliğin artmasına katkı sağlayacaklardır. Süreç akış şemaları, çok basit şekilde
her çalışan tarafından uygulanabilir. (Şimşek 2007, 233)

1.5.2. Kıyaslama (Benchmarking)

Kıyaslama (benchmarking), bir işletmenin performansını yükseltmek için

işletmede ki birimlerin kendi içinde ve/veya diğer işletmelerin uyguladığı yönetim
anlayışında ki iyi yönleri tespit ederek kendi işletme yönetimine uygulamasıdır.
Yöneticilerin ufkunu açan kıyaslama yöntemiyle birlikte bir işletmenin, diğer
işletmelerin göstermiş olduğu yüksek performansları araştırmaya iter ve değişme
karşı olan direnci azaltır. (Gencel 2001, 183-184)

18
 İşletmeler, özellikle kendilerinden daha kaliteli ürün ve hizmetin diğer
işletmeler tarafından üretildiğini düşünüp onların iyi uygulamalarını örnek alabilir.
Kalite konusunda kendini ispatlamış olan işletmeler ile kendilerini karşılaştırabilir ve
böylece eksik ve hatalı yanlarını bulabilirler. Bu yöntemi “ticaret ahlakına aykırı”
şeklinde düşünmemeliyiz. Aksine, kıyaslama yöntemi bir öğrenme aracıdır.
Rekabette avantaj sağladığı gibi değişime ayak uydurmada yol gösterici niteliktedir.
Her ürün ve hizmet, her zaman daha iyisiyle kıyaslanabilir. (Kovancı 2004, 335)

1.5.3. Beyin Fırtınası

Beyin fırtınası, belirli sayıdan oluşan işletme çalışanlarının bir araya gelerek
oluşturduğu grup ile bir soruna karşı yaratıcı ve orijinal fikirler üreterek çözüm
arayışlarını ifade etmektedir. Öncelikle sorun belirlenir ve grubu oluşturan her
üyenin önerileri alınır. Hiçbir yorum veya müdahale olmadan her bir öneri not edilir.
Tüm öneriler açıklandıktan sonra her bir öneri oylanır ve en fazla oy alan öneriler
tekrar oylanır. Daha sonra mümkün oldukça öneriler birleştirilmeye çalışılır ve nihai
sonuca ulaşılır. Grup çalışmalarında önemli bir yöntem olan beyin fırtınasında,
toplantıyı yöneten kişinin önceden kuralları belirlemesi ve üyelere aktarması
gerekmektedir. Ayrıca gruba katılan her üyeye eşit fırsat vermek, zamanı verimli
kullanmak, amaca yönelik fikirleri değerlendirmek ve çözüme ulaşacak uygulamaları
belirlemek önemlidir. (Yaş 2009, 39)

1.5.4. Pareto Analizi

Pareto analizine göre işletmelerde oluşan problemlerin %80’inin kaynağı

nedenlerin %20’sidir. 80:20 kuralı olarak da bilinen bu teori başka bir deyişle,
işletmelerde ortaya çıkan sorunların büyük çoğunluğunu genellikle sadece birkaç
nedenden dolayı kaynaklandığını belirtmektedir. Pareto analizi ile önemsiz gibi
görülen bu sorunların belirlenip büyük kayıplara yol açması engellenebilir. Pareto
analizini uygulamak için sorunlar, tüm veriler göz önüne alınıp sıklık sırasına göre
sıralanır. Bu sıralama hangi sorunun ilk ele alınıp çözülmesi gerektiğini bize gösterir.
Sonuçta %100 içinde ki %10’luk bir nedene odaklanıp daha fazla zaman ayırmak
mantıklı olmaz. Böylece soruna en büyük neden olan etkene odaklanıp, daha fazla
iyileştirme hatta sorunu ortadan kaldırma imkânı yakalayabiliriz. (Yılmaz 2003, 79)

19
 1.5.5. Sebep-Sonuç Diyagramı

İlk defa Ishikawa tarafından kullanıldığı için Ishikawa diyagramı veya şekli
nedeniyle balık kılçığı diyagramı olarak da bilinen sebep-sonuç diyagramı, beyin
fırtınası yönteminin de yardımı ile bir sorunun olası sebeplerini tespit etmeye
yarayan bir araçtır. Sorun, diyagramın en uç veya başka bir ifade ile balık başına
denk gelen kısımda gösterilerek, soruna sebep olarak düşünülen etkenler grup içinde
beyin fırtınası yardımıyla belirlenir ve diyagrama yani balık kılçığı şeklindeki balığın
omurgada yer alan kılçıkların üzerine tek tek yazılır. Böylece soruna sebep olan tüm
etkenler gösterilmiş olur. Tamamlanmış sebep-sonuç diyagramı ile ulaşılan görsel,
sorunun olası sebeplerini saptamasının yanı sıra, sebepler arasında bir sebep-sonuç
ilişkisi kurması bakımından faydalı bir araçtır. Sebep-sonuç diyagramını
oluşturabilmek için farklı birimlerin ve deneyimli personellerin katılımı
gerekmektedir. Onların sunacağı her bir öneri olaya veya soruna analitik bir bakış
açısı getirecektir. Ayrıca bu diyagramın hazırlanması, çalışanlar arasında ki iletişimi
kuvvetlendirecek ve ortak fayda sağlama konusunda takım çalışması
gerçekleştirmelerine olanak sağlayacaktır. (Şimşek 2007, 239-241)

20
 İKİNCİ BÖLÜM

KALİTE VE LİDERLİK

Bilindiği gibi herhangi bir örgüt veya işletmede bir yönetim anlayışının
uygulanması tepe yönetiminden başlar ve istenilen hedeflere ulaşması da liderlerin
tutumları ile doğru orantılıdır. Toplam kalite yönetimi çalışmalarından başarılı
sonuçlar elde edebilmek için de tepe yönetimine özel bir vurgu yapılmaktadır. Tepe
yönetimi, TKY çalışmalarına öncülük etmeli, yol gösterici olmalı ve çalışanları
bilgilendirip bu anlayışa inanmış kişiler olmalarını sağlamalıdır. Tüm bunları
yapabilmeleri için de TKY’nin gerektirdiği liderlik anlayışına sahip olmaları
gerekmektedir. (Serinkan 2005, 87) Bir önceki bölümde değindiğimiz, TKY’nin fikir
babaları sayılan Deming ve Juran’ın da toplam kalite felsefesinde liderlik önemli bir
yer tutar. Her ikisi de Japon yöneticileri toplam kalite anlayışı konusunda ikna
etmeleri ve bu anlayışın başarılı olmasında Japon yöneticilerin sergilemiş oldukları
liderlik tarz ve davranışlarının, çok önemli bir etken olduğunu gözlemlemişlerdir.
TKY’nin ne tarz bir liderlik anlayışı gerektirdiğini incelemeden önce liderlik
kavramına değinmemiz ve yönetici ile lider arasında ne gibi farklar olduğunu
incelememiz faydalı olacaktır.

2.1. Liderlik Kavramı

20. yüzyıl itibariyle işletme ve yönetim biliminde önemli bir yer tutan
“liderlik” kelimesine birçok anlam yüklenmiştir. Literatür taramalarında liderlik
üzerine yüzlerce tanımlamaya ulaşmak mümkündür. Ancak liderlik üzerine sayıca
fazla tanımlama olmasına rağmen, bazı ortak noktalar bulunmaktadır.

Liderlik, toplumsal ve evrensel bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır.

İnsanların yaşamsal belirtilerinin bulunduğu her yerde ve her zamanda liderlikten söz
etmek mümkündür. Askeri, siyasi ve ekonomik hüsranlar bile genelde liderlere
bağlanmıştır. Bundan dolayı birçok araştırmaya konu olmuştur. Liderlik, sadece
doğuştan sahip olunabilen bir şey değildir. Eğer bir kişi gerçekten lider olmak isteyip
de çalışırsa, önünde hiçbir engel yoktur. Elbette doğuştan gelen liderlik özellikleri
olacaktır ancak doğuştan liderler bile yerlerini koruyabilmek için kendilerini

21
geliştirmek zorundadırlar. Liderlik, “güç” ve “aklın” karışımıdır. Liderlik, bir bireyi,
topluluğu veya izleyenleri, daha önceden belirlenen hedefler ve amaçlar
doğrultusunda onları bir arada tutma, etkileyerek yönlendirme ve davranışlarını
değiştirme süreci olarak tanımlayabiliriz. Lider(önder) ise bu işlevleri yerine getiren
kişiye denir. (Yatkın 2007, 128-131)

Liderlik, mevki veya makam ile ilgili değil tamamen işine odaklanmış ve
işine gönül vermiş kişilerin işidir. Liderler, hedeflere ulaşmada kendisini takip
edenleri dinler, eğitir ve ortak bir stratejide birleştirir. Liderler, başkalarının
performanslarını gözlemleyebilen ve değerlendirmeler yapabilen kişilerdir. Lider, en
ekonomik yolla en iyi çözüme ulaşır. Farklı bir tanımla liderlik, esnek olmaktır ve
hatalar olabileceğini ama bunlardan ders çıkarabileceğini bilmektir. Liderlik, doğru
analizleri yapıp doğru kararlar verebilmektir. Liderlik, sürekli gelişime önem vermek
ve hedeflere ilerlemede güç kazanmayı ön planda tutmaktır. (Kayıkçı 1999, 585) Bir
başka tanımla liderlik, liderin kendisini takip eden çevresindeki insanları ikna
edebilme yeteneğidir. Liderlik, insana değer vermek ve onları motive edip koordine
edebilmektir. (Baltacı, et al. 2014, 61-62) Lider, her olayı en ince ayrıntısına kadar
farklı boyutlarıyla düşünür, karşılaşabileceği senaryoları önceden tasarlar.

Şimşek ise yapılan tanımlamalardan yola çıkarak liderlik hakkında birkaç

önemli noktayı vurgulamaktadır: Liderlik, ortak amaçlar etrafında toplanan bir grubu
etkilemektir ve bütünüyle bir süreçtir. Liderlik, grup içerisinde ne yapılması
gerektiğine karar vermek ve grubu yönlendirmektir. Liderlik, baskıcı olmayan
tarzlarla çevredeki insanları hareket ettirmeye yöneltme sürecidir. Liderlik, uzun
vadeli çıkarlara yönelik organizasyonlar yapmaktır. (Şimşek 2007, 154)

Liderlik kavramına yapılmış tanımlamalara ortak perspektif çerçevesinde

mümkün oldukça yer vermeye çalıştık. Burada üzerinde durduğumuz “lider” ile
“yönetici” kavramlarının zaman zaman birbirinin yerine kullanıldığını görmekteyiz.
Oysa bu iki kavramı farklı olgulardır. Ancak buradan yöneticiliğin tamamen farklı
hedeflere yöneldiğini düşünmemeliyiz. Olgusal olarak farklı olsalar da bir grubu
yönetme veya etkileme gibi ortak amaçları vardır. (Özmutaf 2007, 84) Şimdi bu
farklılıkları inceleyeceğiz.

22
 2.2. Lider ve Yönetici Ayrımı

Lider ve yönetici kavramları, çalışanları yönlendirerek bir hedef ve amacın

gerçekleşmesi noktasında benzerlik gösterse de bu iki olgu arasında özellikle
kullanılan güç kaynağı bakımından farklılıklar vardır. Yönetici, otoritesini kullanarak
çalışanları etkilemeye çalışırken, lider ise etkilime gücünü liderlik özelliklerinden
yani bilgi, beceri, uzmanlık gibi kaynaklardan almaktadır. Farklı bir deyişle, yönetici
gücünü mevki, makam, yasa gibi dayanaklardan alırken, lider ise kişilik özellikleri
ve örgütten alır. Hickman’e göre işletmeler, hem yöneticinin daha rasyonel, akılcı
kişiliklerine hem de liderin daha yaratıcı, ilham verici kişiliklerine de ihtiyaç duyar.
(Batmaz 2012, 39)

Yöneticinin, işletme organizasyon fonksiyonlarını ve faaliyetlerini yerine

getirmek suretiyle görevi biter. Oysa lider, işletmenin vizyonu ve misyonu belirleme,
işletme politikasını oluşturma, insanları motive etme gibi sorumluluklar üstlenir.
Fark ettiyseniz eğer, dünya yöneticisi diye bir kavram duymamışızdır, ancak dünya
lideri kavramına bir kez de olsa denk gelmişizdir. Hepimizin bildiği gibi insanlar
kendilerini yönetenlerden hoşlanmazlar, yönlendirilmek daha kabul edilebilir bir
durumdur. (Çetin 2008, 24-25) Lider ve yönetici arasındaki temel farklar aşağıdaki
Tablo 2’de belirtilmiştir.

Tablo 2. Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar

Yönetici Lider
İdarecidir. Yenilikçidir.
Tekrarcıdır. Orjinaldir.
Devam ettiricidir. Geliştiricidir.
Sistem ve yapılar üzerinde odaklanır. İnsanlar üzerinde odaklanır.
Denetime güvenir. Dürüsttür, doğruluğa güvenir.
Kısa vadeli görüşe sahiptir. Uzun vadeli perspektife sahiptir.
Nasıl ve ne zaman biçiminde soru sorar. Neden ve niçin soruları önemlidir.
Her zaman gözlerini tabanda gezdirir. Gözlerini yatay düzlemde gezdirir.
Klasik anlamda iyi askerdir. Kendisidir.
Düşünceleri doğrudur. Doğru düşüncededir.
Mevcut durumu kabul eder. Mevcut duruma kafa tutar.

Kaynak: Bennis (1989) aktaran Eraslan, Levent (2004). Liderlik Olgusunun Tarihsel Evrimi, Temel
Kavramlar ve Yeni Liderlik Paradigmasının Analizi. Milli Eğitim Dergisi. (24 Şubat 2017) tarihinde
http://dhgm.meb.gov.tr/yayimlar/dergiler/Milli_Egitim_Dergisi/162/eraslan.htm ‘den alındı.

23
 2.3. Liderlik Teorileri Çerçevesinde Liderlik Davranış Tarzlarına İlişkin
Yaklaşımlar ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi

Toplam kalite yönetiminin liderliğe yapmış olduğu özel anlamları

kavrayabilmek için liderlik teorileri çerçevesinde, liderlik davranış tarzlarına ilişkin
yaklaşımların, TKY felsefesinde ki yerine bakmak gerekir. Bu bölümde liderlik
teorilerinin, TKY uygulamalarına hangi yönden faydaları olabileceği incelenecektir.
İncelenen liderlik teorilerinin ayrıntısına çok girilmeden genel yapı itibariyle, TKY
anlayışında gerekli olup olmadığı anlaşılmaya çalışılmıştır. Öte yandan, özellikle bu
çalışmanın temel amaçlarından biri olan, TKY anlayışında tepe yönetiminin ne tarz
liderlik davranışlarına sahip olmaları gerektiği açıklanmaya çalışılmıştır. (Serinkan
2005, 87) Araştırmaya konu olan liderlik teorileri, TKY’nin liderlik anlayışını
açıklığa kavuşturabilmek adına özenle seçilmiş olup, bu çalışmada incelenen liderlik
teorileri dışında farklı liderlik teorileri de bulunmaktadır. Bu çalışmada İncelenen
liderlik teorileri: Özellikler yaklaşımı, davranışsal liderlik, durumsal liderlik, stratejik
liderlik, karizmatik liderlik, katılımcı liderlik ve dönüşümcü liderliktir.

2.3.1. Özellikler Yaklaşımı ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı

Özellikler yaklaşımı, liderlik konusunda ele alınmış ilk çalışmadır. Özellikler

yaklaşımına göre bireyin sahip olduğu fiziksel, psikolojik ve kişisel gibi doğuştan
gelen özelliklerin, liderlik sürecine etki eden en önemli faktör olarak
değerlendirilmektedir. Farklı bir deyişle, bir bireyin lider olarak görülmesi onun
sahip olduğu özelliklere bağlıdır. Bu yaklaşıma göre lider, doğuştan gelen
yeteneklere sahiptir ve kendisini her yerde belli edebilir. Çünkü liderin özellikleri her
yerde aynıdır. Bu yapı itibariyle de özellikler yaklaşımı evrensel liderlik teorilerinden
kabul edilmektedir. (Demir, Yılmaz ve Çevirgen 2010, 132)

TKY felsefesi açısından da şüphesiz tepe yönetimini sağlayan liderlerin

belirli özelliklere sahip olmaları faydalı olacaktır. Ancak TKY anlayışına göre bir
liderlin sadece belirli özelliklere sahip olması yeterli değildir. TKY’de lider, bir
sistem ve yaklaşımın gerektirdiği, köklü değişimlere açık olan ve sürekli gelişmeyi
amaçlayan bir yapıya ihtiyaç duyar. Ayrıca her yerde geçerli olan bir liderlik
yaklaşımı artık geçerliliğini kaybetmiştir. Bir liderde bulunan özellikler, diğer liderde

24
bulunmadığı gibi farklı yorumlara neden olmuştur. Bundan dolayı liderlik, tam
anlamıyla açıklanamamış ve görüş ayrılıkları ortaya çıkmıştır. (Serinkan 2005, 88)
Öte yandan lideri betimleyen özelliklerin aynı anda bir bireyde bulunması ihtimalinin
çok güç olması ve bazen liderin çevresindekiler veya izleyenler arasında, liderin
sahip olduğu özelliklerden daha fazlasına sahip olan kişilerin lider olarak kendilerini
göstermemeleri, bu yaklaşımın yetersiz kalmasına neden olmuştur. Liderlik sürecini
açıklamada yetersiz kalan özellikler yaklaşımının üzerine, araştırmalar lideri
izleyenlere ve liderin davranışlarını incelemeye yönelmiş ve nihayetinde “davranışsal
liderlik” teorisini ortaya çıkarmıştır. (Karaca 2008, 27)

2.3.2. Davranışsal Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı

Davranışsal liderlik, lideri etkin ve başarılı kılan hususun, liderlik

özelliklerinden çok; liderin, liderlik rollerini yerine getirirken sergilemiş olduğu
davranışlar olduğunu savunmaktadır. Liderin, izleyenler ile iletişim şekli, emir verme
tarzı, amaçları belirleme şekli, yetki devredip devretmemesi, kontrol ve planlama
şekli, toplantıları yönetme şekli vs. gibi davranışları liderin etkinliğini belirlemede
önemli etkenler olarak belirlenmiştir. Bu davranışsal etkenler, etkin lider ile etkin
olmayan lideri birbirinden ayırmada kullanıldığı gibi liderlerin eğitilmesinde de göz
önünde bulundurulmaktadır. (Çekmecelioğlu 2014, 23)

Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesinde, çeşitli kurum ve kuruluş farklı

yönleriyle uygulamalı araştırmalar ve teorik çalışmalar yapmıştır. Bunlar arasında
önemli yer tutan bazıları: “Ohio Devlet Üniversitesi Çalışmaları”, “Michigan Devlet
Üniversitesi Çalışmaları”, “Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi”,
“Mcgregor’un X ve Y Kuramları”, “Likert’in Sistem 4 Modeli” çalışmalarıdır.
Yapılan bütün çalışmalar sonucu araştırmacılar genel olarak iki liderlik şekli
üzerinde hem fikir olmuşlardır. Birincisi “işe veya göreve yönelik olma”, ikincisi
“kişiye veya insana yönelik olma” şeklidir. (Demir, Yılmaz ve Çevirgen 2010, 133)

Davranışsal liderliğin TKY içinde ki yerine baktığımızda, davranışsal

liderliğin sadece işe veya kişiye önem vermesi söz konusu iken TKY bundan daha
geniş kapsamlı bir anlayışa sahiptir. Davranışsal liderlik teorisinde çevresel etkenler
üzerinde pek durulmazken, bilindiği gibi TKY felsefesinde çalışanların katılımı,

25
müşteri odaklılık, verilere dayalı karar verme, iç ve dış faktörlerin etkilerinin analiz
edilip işletme durum tespitinin yapılması gibi faktörler önemli yer tutmaktadır.
Elbette TKY içinde davranışsal liderlik teorilerinin işe yaramadığı
kastedilmemektedir. Ancak davranışsal liderlik teorilerinin, günümüzün hızlı değişim
koşullarını da göz önünde bulundurursak, yetersiz ve eksik yönlerinin kaldığını
belirtebiliriz. (Serinkan 2005, 88-89)

Çevresel etkenlere ve koşullara gereken önemi vermemesi nedeniyle

eleştirilen davranışsal liderlik teorileri, gerçek başarılı liderlin liderlik davranışlarını
tanımlamada da yetersiz kalmıştır. Örneğin, bu yaklaşım ile liderin ve çalışanların
psikolojik ve bilişsel düzeyleri gibi faktörler ele alınmamıştır. Tam bu noktada
eleştiriler yapan bilim insanları literatürde “durumsal liderlik” olarak adlandırılan
yeni bir yaklaşımın temellerini oluşturmuşlardır. (Şimşek 2007, 160)

2.3.3. Durumsal Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı

Durumsal liderlik, diğer liderlik teorilerinin eksik yanlarını tamamlamakla

birlikte doğru yanlarını da almaktadır. Bu yaklaşımda aslında belirlenen bir liderlik
tarzından ziyade içinde bulunulan şartlara bağlı gelişen liderlik biçiminden
bahsedilmektedir. Durumsal liderliğe göre en iyi liderlik davranış biçimi, her türlü
duruma karşı o anın gerektirdiği davranış biçimini sergilemekle gerçekleşir. Lider,
liderlik davranış biçimlerinin duruma göre değişmesi nedeniyle tek bir açıdan ele
alınmaz çevresel etkenlere ve koşullara göre değerlendirilir. Farklı bir ifadeyle,
liderlik yer ve zamana göre değişen bir süreçte farklı davranış biçimlerine göre ele
alınır. (Öveç 2014, 13-14)

Durumsal liderlik ortam koşulları, amaçlar, izleyiciler ve liderin kişisel

özelliklerine bağlıdır. Aslında bu dört etken tüm liderlik teorileri için de söylenebilir.
Bu dört etken birbirini etkileyen bir süreci ifade etmektedir. Farklı bir deyişle,
durumsal liderliğin etkinliğini; örgütün özelliği ile oluşan ortam koşullarının lider
üzerinde ki etkileri, örgütün gerçekleştirmek istediği amaç, izleyenlerin yani
çalışanların yetenekleri ve beklentileri ile liderin kişisel özellikleri belirler. Durumsal
liderlik teorileri üzerinde de pek çok araştırma söz konusu olmuştur. Bunlardan
bazıları: “Fiedler’in Durumsallık Yaklaşımı”, “Yol-Amaç Teorisi”, “Yaşam Eğrisi

26
Teorisi”, “Hersey-Blanchard Modeli” vb. sayılabilir. (Demir, Yılmaz ve Çevirgen
2010, 134)

Durumsal liderlik ile TKY anlayışının benimsediği liderlik tarzı ise farklılık
göstermektedir. Elbette bir lider karar vermeden önce ortam koşullarını ve
durumlarını değerlendirip gerekli önlemleri almalıdır. Ancak TKY felsefesini hayata
geçirebilmek durumların da ötesine bakmak demektir. Koşullar, TKY ilkelerini
uygulamak için yeterince uygun değilse, o zaman biz TKY’nden vaz mı geçeceğiz?
TKY uygulamak için her türlü ortamda tüm koşullar göz önüne alınarak sürekli
iyileştirme ve geliştirme ile sınırlar aşılmalıdır. Amaca giden yolda herhangi bir
engel çıktığında, koşullar buna elverişli değil diye düşünülmemelidir. Daha önce de
üzerinde durduğumuz gibi işletmeler kısa vadeli sonuçlar üzerinde değil uzun vadeli
sonuçlar üzerinde durmalıdır. 1970’li yıllardan itibaren mevcut duruma göre hareket
eden liderlik davranışlarının yetersiz kalması üzerine, ileride karşılaşılabilecek
sorunlarında ele alınmasının gerekliliği düşüncesi yaygınlaşmıştır. Bu düşünceler
ışığında stratejik yönetim ve bunun beraberinde stratejik liderlik teorisi önem
kazanmıştır. (Serinkan 2005, 90)

2.3.4. Stratejik Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı

Stratejik liderliğe geçmeden önce stratejik yönetim kavramına değinmek

yararlı olacaktır. Barutçugil stratejik yönetim kavramını şu şekilde tanımlamaktadır:
“Stratejik yönetim, organizasyonun büyüme ve karlılık gibi hedeflerini ortaya
koyduğu, bu hedefleri öngörülen zaman ve bütçe içinde elde etmek için tasarladığı
eylemleri biçimlendirdiği, belirlenen eylemleri uygulamaya koyduğu ve gelişmeleri,
sonuçları değerlendirdiği bir süreçtir.” İşletme açısından strateji, işletmenin uzun
vadeli hedeflerine ulaşabilmesi için ihtiyaç duyulan plan, politika ve programlar gibi
yol gösterici kılavuzdur. (Barutçugil 2013, 17)

Kısa vadeli planlar üzerine kurulu işletmeler, hedeflerine ulaşamazlar.

Günümüzün değişen teknolojik gelişmeleri ile birlikte artık rekabet farklı boyutlara
ulaşmıştır. Böylesine bir rekabet ortamında vizyonu olmayan işletmeler, iflas
bayraklarını çekeceklerdir. İşletmelerin ayakta kalabilmeleri, amaç ve hedeflerine
ulaşabilmeleri için stratejik yol belirlemeleri gerekir. İşletmeler, ayrıca iyi bir

27
stratejik planlamaya ihtiyaç duyar. Stratejik planlama, işletmelerin günlük
problemler üzerinde olan aşırı dikkatini alarak örgütün ana hedeflerine, geleceğe
bakış açısıyla bakmasını sağlar. Böylesine bir süreçte, örgütü hedeflere
ulaştırabilecek olan da stratejik liderdir. Değişimi fark edip yönetebilen, yenilikçi ve
dinamik bir örgüt sistemi için stratejik lidere ihtiyaç vardır. (Serinkan 2005, 91)

Stratejik lider, belirlenen stratejiye odaklanan ve stratejiyi eyleme

dönüştürebilen kişidir. İzleyenleri veya çalışanları belirli bir düzene koyar ve etkili
stratejik müdahale yolları belirler. Belirlenen stratejiye değişen durum ve koşullarda
ek stratejik hamleler yapabilen örgütsel yeteneklere sahip olan kişidir. Stratejik
liderler, mevcut durumla yetinmezler ve bilgelik sergilerler. İşletmenin belirlenen
vizyonu ile birlikte ana değerlerini unutmadan politika ve hedefleri kalıba oturturlar.
Sürekli iyileştirme ekseni etrafında öğrenmeye dayalı bir örgüt kültürü oluştururlar.
Çalışanların geri bildirimlerine önem verirler. İzleyenlerin örnek alabileceği davranış
tarzları sergilerler. (Chemist 2016) Stratejik liderlikte izlenen bu özellikler onları
diğer liderlerden farklı kıldığı gibi örgütün stratejik yönetimini sağlamaktadır. Etkin
stratejik liderler, günlük yani kısa vadeli hesaplar yerine büyük resme yani uzun
vadeli hedeflere odaklanırlar. Stratejik liderin, başarıyı yakalayabilmesi için geleceği
çok iyi okuyabilmesi gerekmektedir. İyi bir vizyon, geleceğin resmini
göstermektedir. Bir işletme için vizyon, liderin belirlenen amaç ve hedeflere
ulaşmada ihtiyaç duyulan enerji ve kaynakları harekete geçirmesidir. Stratejik lider,
vizyon sahibi olarak kurumun gerekli olan misyonunu çalışanlarına aktarabilir. Farklı
bir teori olarak bilinen vizyoner liderlik, aynı zamanda stratejik liderlik olarak da
tasvip edilebilir. Vizyon sahibi olabilmek için stratejilerin belirlenmesi
gerekmektedir. Her iki kavramda uzun vadeli hedeflere odaklanmaktadır. (Taş 2011,
355)

TKY vizyonuna sahip işletmelerin kar ve verimlilikte artışlar gözlenmiş,

maliyetler azalmıştır. Üstelik personelin iş tatmininde de artış gözlenmiştir. Stratejik
liderlik, TKY açısından incelendiğinde ise yapılan çalışmalar da TKY’nin stratejik
liderliği gerektirdiği belirtilmiştir. TKY felsefesini bir işletmede hayata geçirebilmek
için öncelikle tepe yönetiminin bunu bir strateji olarak belirlemesi önemlidir. Daha
sonra bunun uygulanması içinde gerekli planlamaların yapılması gerekir. Yani

28
TKY’ni kendi işletmelerinde görmek isteyen liderlerin stratejik liderliğe ihtiyacı
olacaktır. TKY’ni uygulamada stratejik liderlik davranışlarını sergilemeyen
işletmelerin başarıyı yakalaması zorlaşacaktır. Bilindiği gibi TKY uzun vadede
başarı getiren bir yönetim şeklidir. TKY’nden başarı elde edebilmek için değişimi iyi
takip etmeli ve geleceğe stratejik bakış açısıyla yaklaşılmalıdır. (Serinkan 2005, 93)

2.3.5. Karizmatik Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı

İlk defa Max Weber tarafından 1947 yılında ele alınan karizma terimi, tarihte
liderlikle ilgili pek çok araştırmaya konu olmuştur. Ancak karizma kavramı, 1980’li
yıllara kadar olan çalışmalarda genellikle politik, sosyal ya da dini liderlik etkilerini
açıklamaya yönelik olmuştur. 1980’li yıllardan sonra ise örgütsel liderlik bakış
açısıyla açıklamalara sahne olmuştur. Şüphesiz bunda 1960’lı yıllarda işletme
yönetimi anlayışında hâkim olan sistem yaklaşımının etkisi bulunmaktadır. Karizma,
kelime anlamı olarak etkileyici veya büyüleyici şeklinde tanımlanabilir. Karizma,
izleyenleri arkasından sürükleyebilecek efsanevi güçtür. Karizmatik lider ise bu gücü
oluşturan yetenek ve becerileri sahip, izleyenler üzerinde olağanüstü etkiler
bırakandır. (Demir, Yılmaz ve Çevirgen 2010, 135)

Çok sayıda siyasetçi ve sosyal bilimci karizmatik liderlik konusunda pek çok
sayıda çalışma yapmışlardır. Fakat modern anlamda örgütler açısından inceleyen en
önemli çalışma, 1977 yılında House’un yapmış olduğu çalışmalardır. Karizmatik
lideri izleyiciler üzerinde derin ve olağanüstü etkiler bırakan kişi olarak tanımlayan
House, izleyenlerin bu tarz bir lidere karşı sevgi ve saygı besleyeceğini, işletmenin
hedeflerine içten gelen aidiyetlik duyacağını ve misyonlarına çok önemli katkılarda
bulunarak yüksek performans sergileyeceklerini belirtmektedir. House’a göre
karizmatik liderler, kendi inançlarının ahlaki boyutta doğru olduğuna inanır ve
yüksek özgüvene sahiptirler. Ayrıca karizmatik liderler, ideolojik hedeflerine
ulaşmak için izleyicileriyle yüksek beklentilerle iletişimde bulunur ve onların
motivasyonlarını yüksek tutarak onlara rol modeli oluştururlar. Daha sonraları
House’un çalışmalarına katkılar yaparak geniş bir karizmatik liderlik profili çizen
Bass ise bu liderlerin, çok üstün inandırıcı güce ve teknik uzmanlığa sahip
olduklarını belirtmiştir. Bass karizmatik liderlik kavramını, dönüşümcü liderlik
kavramının içinde ayrıca ele almıştır. Conger ve Kanungo’nun yapmış olduğu

29
çalışmalar ise karizmanın atıfsal bir rol olduğuna dair olmuştur. Başka bir ifadeyle
karizma, lidere izleyenler tarafından yapılan bir atıf olduğunu belirtmişlerdir. Bir
lidere karizma atfedilebilmesi için de risk üstlenme, güven uyandırma, kendini
kurban etme gibi özelliklere sahip olması gerektiğini söylemişlerdir. Shamir ve
arkadaşları da House’un kuramına katkılar yaparak benlik kuramını geliştirmişler ve
karizmatik liderliğe farklı bir bakış açısı getirmişlerdir. Shamir’in benlik kuramı daha
çok motivasyonel süreçlere dayanmaktadır. Benlik kuramına göre karizmatik
liderler, kişisel değerlere ağırlık veren ve izleyenlerin değerlerini ön planda tutan,
ideolojik bir vizyon imajı verirler. Karizmatik liderler, izleyenlere beklentilerini
aktarırken onlara olan güvenini ve onlara verdiği değeri belirterek, onların
özsaygısını ve öz faydasını artırırlar. (Kılınç 1996, 75-92)

TKY’de bir takım çalışması olması nedeniyle yöneticilerin istenilen hedeflere

ulaşmada, izleyenlerini yani çalışanlarını yönlendirmelerinde ve onları
etkilemelerinde karizmatik özellikler sergilemeleri faydalı olacaktır. Karizmatik
liderin bu özellikleri dışında önemli bir özelliği de proaktif olmalarıdır. Proaktif
kişiler araştırmacı ruhla önüne gelen fırsatları ve fikirleri harekete geçirmede ve
izleyenlerine kabul ettirmede yetenekli kişilerdir. TKY felsefesini uygulamak için de
proaktif olmak çok önemlidir. Karizmatik liderlerin davranışsal yönelimlerinin,
izleyicilerinin performansını arttırmada ve örgütün başarısını olumlu yönde
etkilemede önemli rolü olması nedeniyle TKY uygulamalarında çok önemli yere
sahiptir. Nitekim bu tarz liderler, çalışanlarına rehberlik eder, onları yönlendirir ve iş
tatminlerini önemserler. Araştırmalar ayrıca karizmatik liderlik tarzının verimlilikle
ilişkisi olduğunu da göstermiştir. (Serinkan 2005, 94-95) Tüm bu açıklamalar
ışığında karizmatik liderlik davranışlarının TKY uygulamalarında yararlı olacağını
belirtebiliriz.

2.3.6. Katılımcı Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı

İşletmelerin hedef ve amaçlarına ulaşmalarında çalışanların süreçlere katılımı,

onların fikir ve önerilerinin alınmaları son derece önemlidir. Katılımcı liderlik,
kararların izleyenler ile ortak alınmasını ve güç paylaşımını ifade etmektedir. House
ve Dessler’in 1947 yılında el aldıkları yol-amaç teorisine göre liderlerin, izleyenleri
motive etmeleri en temel görevleri arasındadır. Bu açıdan baktığımızda yol-amaç

30
teorisinin işaret ettiği liderlik tarzlarından biri olan katılımcı liderlik, izleyenlerin
karar alma da bulunmalarının önemini vurgulamaktadır. Eğer katılımcı lider,
çalışanların karar alma süreçlerinde katılımlarını sağlayıp onların fikir ve önerilerine
başvurarak aktif rol almalarını sağlarsa, şirket içinde “biz” algısını oluşturabilir. Bu
da şirket içinde ki çatışma ihtimallerini azaltacaktır. Ayrıca çalışanların kendi
değerleri ön plana çıkarak, içsel motivasyonları artacaktır. Tüm bunların sonucunda
lidere olan güven ve örgütsel amaç doğrultusunda olumlu iş çıktıları artacaktır.
Katılımcı liderliğin, bu açıklamalar akabinde de anlaşılacağı gibi en önemli
özelliklerinden biri de çalışanların iş tatmin düzeylerinde ki artıştır. House ve
Dessler’in yol-amaç teorisinde katılımcı liderliğin, çalışanların şimdiki ve
gelecekteki iş tatminlerinde etkisi olduğu vurgulanmıştır. Nihayetinde birçok çalışan
karar alma süreçlerinde etkili olabilmek için kendilerinin de katılımını sağlayan bir
lider isterler. Katılımcı liderlik, çalışanların bu isteklerine karşılık vererek, onların
içsel motivasyonlarını, işe olan memnuniyetlerini artırır ve güven ortamını yaratır.
(Bitmiş, et al. 2015, 3-5)

Katılımcı liderliğe TKY anlayışı açısından baktığımızda, TKY’nin ilkeleri

bölümünde de belirttiğimiz gibi TKY uygulamalarında tüm çalışanların katılımı
olmazsa olmazdır. TKY felsefesinin hayata geçirilmesinde tepe yönetiminden en alt
düzey personele kadar herkesin katılımının sağlanması ve takım çalışması algısının
oluşturulması son derece önemlidir. TKY’nin başarıya ulaşmasında tepe yönetimin
katılımcı liderlik davranışı sergilemeleri ve çalışanlarına adeta bir rehber
olmalıdırlar. Bu arada “önce insan” ilkesini de her zaman en başta tutmalıyız.
Katılımcı lider, insanı merkez alarak birleştirici bir rol üstlenmelidir. Böylece
TKY’nin uygulanabilmesi için gerekli olan altyapı sağlanarak, katılımcı bir yapı
oluşturulabilir. (Serinkan 2005, 96)

2.3.7. Dönüşümcü Liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı

Küreselleşme ve teknolojide ki hızlı değişimler, rekabet ortamını iyice

kızıştırmış ve işletmelerin ayakta kalabilmelerini zorlaştırmıştır. İşletmeler
varlıklarını sürdürebilmeleri ve küresel ekonomide ki yerini koruyabilmeleri için
değişimi çok iyi takip etmelidirler. Artık geleneksel yönetim tarzlarına sahip
işletmeler için başarıyı yakalamak hayal olmuştur. Dolayısıyla işletmelerin başarıyı

31
elde edebilmeleri için köklü değişikliklere yönelip gerekli dönüşümlerin sağlanması
gerekmektedir. Bu dönüşümleri gerçekleştirecek olan tepe yönetiminin sahip olması
gereken liderlik tarzı ise dönüşümcü liderliktir. Dönüşümcü liderlik kavramı, ilk
olarak Burns tarafından ele alınmış ve karizmatik liderlikte de bahsetmiş olduğumuz
Bass tarafından geliştirilmiştir. Bass dönüşümcü liderlerin daha çok karizmatik
özellikler taşıdığını ifade etmektedir. Bu anlamda karizma dönüşümcü liderliğin
birinci boyutu olarak görülmektedir. Bass tarafından yaygınlaştırılan dönüşümcü
liderlik, 1980’li yıllardan itibaren birçok araştırmaya konu olmuştur ve olmaya da
devam etmektedir. (Karaca 2008, 47)

Dönüşümcü liderlik, en kısa tanımıyla “kişileri değiştirme ve dönüştürme”

sürecidir. Farklı bir ifadeyle, kişiler üzerinde gelişim ve değişim duygusu
oluşturmaya çalışmaktır. Bu yaklaşıma göre lider, izleyenlerin çıkarlarını ve
motivasyonlarını göz önünde tutarak, örgütün hedef ve amaçlarının benimsetilmesini
ve örgütün çıkarları doğrultusunda hareket edilmesini sağlar. Dönüşümcü liderler
bunları yaparken sahip olduğu 4 temel özellikten yararlanır. Bunlar; karizma, ilham
kaynağı olmak, entelektüel uyarım sağlamak ve bireysel destek oluşturmaktır. Kısaca
bunlardan bahsetmek gerekirse, karizma liderin izleyenler tarafından saygı
duyulmasına, güvenin sağlanmasına ve rol model olarak görülmesine olanak sağlar.
Ayrıca izleyenler, lidere karşı bağımlılıkları ile büyük inanç beslemektedirler.
Dönüşümcü liderler, oluşturulan vizyon çerçevesinde izleyenlerin çalışmalarına,
emeklerine değer katarak ve onları etkileyerek onlara ilham kaynağı olurlar.
Dönüşümcü liderler, onlara atfettiği değer ile yenilikçi ve yaratıcı olmalarını teşvik
ederek entelektüel uyarım sağlar. Dönüşümcü liderler, her bir izleyicisine önem
vererek onların ihtiyaçlarının giderilmesini sağlar ve bireysel olarak onlarla
ilgilenirler. (Akyurt, Alparslan ve Oktar 2015, 51)

Dönüşüm, sadece bir sürece ya da bir bölüme ait değildir. Bütün süreç ve
bütün bölümler dönüşüme tabi tutulur. TKY anlayışında da bütün süreç ve bölümler
köklü değişime ve dönüşümlere uğrayarak sürekli iyileştirme çalışmalarını gerektirir.
Elbette bu köklü değişimler “önce insan” ilkesine dayanarak yapılmalıdır.
Dönüşümcü liderler, izleyenlerine odaklanarak onların gelişimini sağlar ve önündeki
engelleri kaldırırlar. TKY felsefesi de sürekli geliştirme ilkesi doğrultusunda

32
çalışanların eğitimine ve gelişimine önem vermektedir. Ayrıca bunu sürekli hale
getirmenin önemine vurgu yapmaktadır. Dönüşümcü liderler, köklü değişimlerin
sağlanabilmesi için izleyenler arasındaki iletişimin etkili ve verimli olmasına
çalışırlar. TKY uygulamalarını hayata geçirebilmek ve müşteri memnuniyetini
sağlayabilmek için örgütsel iletişimin açık olması önemlidir. Eğer iletişimin tam
anlamıyla sağlanamaması durumunda, değişime karşı olan direnç artar ve TKY
felsefesinin uygulamaları zor girer. Ayrıca tepe yönetiminin köklü değişiklik
gerektirecek uygulamalara gereken desteği vermemesi ve sadece bir bölüme
bırakılmasına müsaade etmesi, başarı oranını da mutlak surette düşürecektir.
Dolayısıyla tepe yönetiminin yani liderin, dönüşümcü liderlik özellikleri taşıması,
TKY anlayışının işletme kültürü olarak benimsenmesinde önemli rolü
bulunmaktadır. Bu aynı zamanda, öğrenen örgüt yapısının gelişmesine ve sürekli
iyileştirme çalışmalarının kolaylaştırılmasına olanak sağlayacaktır. Hem örgüt hem
de personeller üzerinde geniş bakış açıları açacaktır. (Serinkan 2005, 97-98)

2.4. Liderlik Davranış Tarzlarına İlişkin Sınıflandırmalar

Liderlik davranışlarına ilişkin, yukarıda ele aldığımız liderlik tarzları ve pek

çok başka liderlik tarzları da bulunmaktadır. Bu liderlik davranış tarzları
sınıflandırılarak gruplara ayrılmıştır. Bu ayrım sonucu; otokratik, demokratik ve tam
serbesti tanıyan liderlik yaklaşımları dikkate alınmıştır.

Otokratik Liderlik Yaklaşımı: Bu yaklaşıma göre liderler, tüm gücü

kendilerinde toplarlar. Karar verme mekanizmasının yalnızca tepe yönetime ait
olduğunu savunurlar. Çalışanların hiçbir şekilde fikir ve önerileri dikkate alınmaz.
Çalışanlar, yalnızca sorgusuz sualsiz şekilde emirleri yerine getirirler. Otokratik
liderlik, adeta davranışsal liderlik tarzında ki göreve veya işe yönelik olma
durumudur. Bu tip liderler, işle ilgili kararları önceden belirler ve çalışanlara iletirler.
Çalışanlar ise sadece bu görevleri yerine getirmekle yükümlüdür. (Batmaz 2012, 43)

Demokratik(Katılımcı) Liderlik Yaklaşımı: Bu yaklaşımı, katılımcı liderlik

tarzıyla bağdaştırabiliriz. Demokratik liderlik yaklaşımına göre liderler çalışanların
fikir ve önerilerini dikkate alır ve onların motivasyonlarını önemserler. Çalışanlar,
karar alma sürecine katılırlar. Demokratik liderler, örgüt hedeflerine ulaşmak için

33
çalışanları cesaretlendirirler ve çalışanların kişisel değerlerine önem verirler. Böylece
çalışanların, örgüt kültürünü daha iyi benimsemelerine ve iş tatmin düzeylerinin
artmasına olanak sağlanmaktadır. (Demir, Yılmaz ve Çevirgen 2010, 138)

Tam Serbesti Tanıyan Liderlik Yaklaşımı: Tam serbesti tanıyan liderlik

yaklaşımına göre çalışanlar tamamen kendi belirledikleri plan ve programa göre
çalışırlar. Farklı bir ifadeyle, çalışanların kendi belirledikleri bir çalışma düzeni söz
konusudur. Tam serbesti tanıyan liderlik yaklaşımını benimseyen liderler,
sorumluluk almaktan kaçarlar ve karar alma süreçlerinden kaçınırlar. Bu yaklaşımın
liderleri, çalışanlara herhangi bir emir vermezler. Dolayısıyla çalışanlar kendi
düzenlerini kurarlar. Herhangi bir kontrol mekanizması kurmayan tam serbesti
tanıyan liderlik yaklaşımına göre liderin belki de tek görevi kaynak ve malzeme
ihtiyaçlarını karşılamasıdır.

34
 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

LİDERLİK DAVRANIŞLARININ İŞ TATMİNİNE ETKİSİ

İşletmeler, toplam kalite yönetim felsefesini kendi bünyelerinde hayata

geçirebilmeleri için iyi bir lidere ihtiyaç duymaktadır. İşletmelerin, toplam kalite
yönetimi bakış açısıyla hedef ve amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için “insan odaklı”
örgüt kültürünü benimsemiş olmaları gerekmektedir. Müşteri memnuniyetinin
sağlanabilmesi için de öncelikle iç müşteri olarak tanımladığımız personelin, iş
tatmini sağlanmalıdır. Şüphesiz iş tatminini veya tatminsizliğini belirleyen en temel
etkenlerden birisi de, tepe yönetiminin sergilemiş olduğu liderlik davranışlarıdır. Bu
nedenle lider, toplam kalite yönetimi anlayışının başarılı olmasında temel taşlardan
birisi olan personelin iş tatmin düzeyini her zaman düşünmek zorundadır.

Liderlik davranışlarının, personel iş tatminine olan etkilerini ele almadan

önce, iş tatmini kavramını ve iş tatmininin önemini genel hatlarıyla incelememiz
faydalı olacaktır.

3.1. İş Tatmini Kavramı

1920’li yıllardan itibaren literatüre giren iş tatmini kavramını kısaca,

personelin veya çalışanların işten aldıkları haz ve mutluluk olarak tanımlayabiliriz.
Özellikle klasik yönetim anlayışının işletmelerin ayakta kalabilmelerini
zorlaştırmasından itibaren, iş tatmini kavramının öneminin giderek artmasına ve
birçok araştırmaya konu olmasına tanık olmaktayız. Kavram içerisinde yer alan iş,
herhangi bir örgüte bağlı olarak, kol ve kas kuvveti kullanarak mal veya zihinsel
aktiviteler ile zamanının büyük bölümünü hizmet üretmeye ayırmaktır. Tatmin ise
bireylerin isteklerinin karşılandığı ve o işten alınan haz ve mutluluktur. İş tatmininin,
işletme ve çalışanlar açısından önemli olduğunu vurgulayan iki neden vardır.
Birincisi, çalışanların iş tatminsizliği o işletmede ki çalışma şartlarının pek yolunda
gitmediğinin göstergesidir. Zira çalışanların iş tatminsizliği, işin yavaşlamasına,
verimliliğin düşmesine, disiplinsizlik gibi birçok olumsuz etkenlere neden olacaktır.
İkincisi ise çalışanların fiziksel ve ruh sağlıklarını etkileyerek, performans ve
verimlilik açısından sonuçlar doğurmasıdır. (Baltacı, et al. 2014, 65) Ayrıca yapılan

35
çalışmalar iş tatmini ve yaşam tatmini arasındaki bağlantının çok kuvvetli olduğunu
göstermektedir. Nitekim çalışanlar zamanlarının büyük bölümünü iş ortamında
geçirirler. Çalışanlar, nasıl ki iş dışı olay ve durumlardan etkileniyorsa, iş dışı
davranış ve duygularda iş tatmininde etkilenir. (Aşan ve Erenler 2008, 206)

İş tatmini veya iş doyumu olarak da adlandırabileceğimiz bu kavramı

etkileyen, bireysel ve örgütsel olarak iki gruba ayırabileceğimiz faktörler
bulunmaktadır(Şekil 5). Bireysel faktörler; yaş, cinsiyet, eğitim, mevki, kişilik, zekâ,
hizmet süresi, medeni durum ve benzeri etkenlerdir. Örgütsel faktörleri ise
personelin emeği karşılığı aldığı ücret, yükselme ve ilerleme imkânının olup
olmaması, yönetim tarzı ve liderlik davranışları, yemek ve servis gibi ek imkânlar,
ödül sisteminin bulunması, işin niteliği ve prosedürü, iş arkadaşları, çalışma şartları,
iletişim gibi unsurlar oluşturmaktadır. (Tengilimoğlu 2005, 28)

Şekil 5. İş Doyumu İle İlgili Neden-Sonuç İlişkisi

Kaynak: Tengilimoğlu, Dilaver (2005). Hizmet İşletmelerinde Liderlik Davranışları İle İş Doyumu
Arasındaki İlişkinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma. Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm
Eğitim Fakültesi Dergisi. no.1

36
 3.2. İş Tatminin Önemi

İnsanlar, psikolojik etkilenmelere sahip canlılardır. Tüm sosyal ve kültürel

değerlerini ve alışkanlıklarını her zaman yanında taşır, dolayısıyla iş ortamına da
taşıyacaktır. (Öveç 2014, 26) Günümüzde hala popülerliğini koruyan Maslow’un
geliştirmiş olduğu “İhtiyaçlar Hiyerarşisi” ne göre de insanların daima ihtiyaçlarını
karşılama arzusundadır. Bunlar önem sırasına göre; fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik
ihtiyacı, sosyal ihtiyaçlar, saygı ve statü ihtiyacı ile kendini gerçekleştirme
ihtiyacıdır. İnsan bu kurama göre, en alt düzeydeki ihtiyacını karşılamadan diğer
ihtiyaçlarını karşılayamaz ve motive olamaz. (Batmaz 2012, 57) Bu nedenle, işletme
yönetiminde ki en zorlu süreç insan odaklı kurum kültürü oluşturabilmek ve insanı
yönetebilmektir. Ancak unutulmamalıdır ki insan, bir işletmenin en değerli bir hayati
organıdır. İş tatmini de kişisel faktörlere bağlı olarak değişmektedir. Çalışanların iş
tatminini sağlayabilen işletmeler, verimli elamanları bu sayede bünyesinde tutabilir
ve onların performanslarını artırabilir. (Batmaz 2012, 55)

İş tatmini, çalışanların haz ve mutluluk derecelerini artırmakla birlikte onların

işletmeye olan bağlılığını artırır ve işletmenin iş devir oranının düşmesine olanak
tanır. İş tatminsizliği sonucu, çalışanların işletmeye olan bağlılığı azalmakta ve
disiplinsizlik, performans düşüklüğü, devamsızlık ve ruhsal ve fiziksel sağlıkta
bozulmalar gibi etkenler neticesinde işten ayrılmalara neden olmaktadır. Ayrıca
verimlilik düşeceği gibi kalite uygulamaları da zarar görecektir. İş tatminsizliğine
neden olan yukarıda ki faktörlere ek olarak, çalışanlar arasında yapılan ayrımcılık ve
kayırmacılık gibi adaleti sarsacak unsurları da sayabiliriz. (Baltacı, et al. 2014, 66-
67)

Özetlersek, iş tatmininin ve tatminsizliğinin işletme ve kişisel hayat açısından

önemi büyüktür. İşinden yeterince tatmin olan bir çalışan, edinmiş olduğu mutluluk
duygusu ile bunu diğer davranışlarına da sergileyecektir. Böylece bireyin kişisel
hayatına da yansıyan bu etkinin topluma da etkisinin olduğunu söyleyebiliriz. Mutlu
bireyler, mutlu toplumlar oluşturabilir. Adeta kelebek etkisi gibi yayılan iş tatmininin
sonuçları, artık günümüzde işletmeler için su götürmez bir gerçektir. İşletmeler, eğer
bunu iyi değerlendirirse büyük rekabet avantajı elde edebilir.

37
 3.3. Liderlik ve İş Tatmini İlişkisi

İşletmelerin rekabet gücünü artıran ve başarısını sağlayan en önemli faktör

şüphesiz çalışanlardır. Rekabet gücünü artırmak için elbette teknolojik gelişmeleri
takip etmek ve finansal bakımdan güçlü olmak gerekmektedir. Ancak günümüz
işletmelerine bakıldığında, bunu başarmakla birlikte genelde kullanılan teknolojik
ürünler, donanımlar, ürün tasarımları gibi faktörler hemen hemen benzerlik
göstermektedir. Çağımızda, işletmelerin birbirinden farklılaşmasını ve rekabet
avantajını sağlayacak en önemli unsur insandır yani çalışanlardır. Nitelikli ve
yetenekli personeller bir işletmeyi her zaman bir adım ileriye taşıyacaktır. Bu
nedenle çalışanlar eğitimli, hoşgörülü ve işletmenin hedef ve amaçlarını içeren ortak
bir vizyon etrafında toplanması gerekmektedir. Bunu yapabilecek olan kişi de
yöneticiden öte liderdir. (Baltacı, et al. 2014, 68)

Dünyada, birçok liderlik tarzı bulunmaktadır. Çalışmamızın ikinci

bölümünde, liderlik tarzlarının birkaç örneğini vermiştik. Bu liderlik tarzlarının,
teoride ortak noktaları olsa da hangisinin hangi koşulda en başarılı liderlik davranış
biçimi olduğu üzerinde görüş ayrılıkları olmuştur. Bir liderin, bir konuda başarılı
olması onun diğer konularda da başarılı olacağı anlamına gelmemektedir.
Dolayısıyla liderler durum ve koşullara göre farklı davranış biçimleri
gösterebilmektedir. Ayrıca liderin, herhangi bir ülkede veya kültürde başarılı olması,
onun farklı bir ülke veya kültürde başarılı olacağı anlamına gelmez. Ancak şu bir
gerçektir ki; işletmelerde ki yöneticilerin sahip oldukları liderlik tarzı hangisi olursa
olsun, sergiledikleri liderlik davranış tarzları çalışanların iş tatminini veya
tatminsizliğini doğrudan etkilemektedir. Çalışanlar kendilerinin bilgili, yetenekli,
ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayabilen gibi özelliklere sahip bir lider tarafından
yönetilmesini isterler. İşletme yönetiminde lidere düşen en temel görevlerden birisi,
çalışanların iş tatminini sağlayacak bir iş ortamı yaratmaktır. (Öveç 2014, 35-37)

Yapılan birçok çalışma da yöneticilerin sergilemiş oldukları tutum ve liderlik

davranışları ile personel iş tatmini arasında bir ilişki olduğu tespit edilmiştir. Şimdi
yapılan bu çalışmalar ışığında yöneticilerin sergilemiş oldukları liderlik
davranışlarının, personel iş tatminine ne gibi etkileri olduğunu inceleyelim.

38
 3.4. Liderlik Davranışlarının Personelin İş Tatminine Olan Etkisi
Üzerine Yapılan Çalışmalar

Liderlik davranışı, liderin yönettiği personel ile olan ilişkilerindeki tutumuyla

ilgilidir. Çalışanların, örgüt kültürünü benimsemeleri ve işletme hedef ve amaçlarına
ulaşmasında ki rolü ve göstermiş olduğu çabalar, büyük ölçüde yöneticilerin
sergilemiş oldukları liderlik davranışları ile ilişkilidir. Atay’a göre yöneticilerin
seçmiş olduğu liderlik davranış tarzı, işletmenin daha verimli, üretken ve başarılı
olmasında ve personelin iş hayatından yüksek iş tatmini almasında ana husustur. Bu
nedenle liderlik davranışları ile iş tatmini arasındaki ilişkiyi inceleyen birçok çalışma
yapılmıştır. Yapılan çalışmaların çoğu, liderlik davranışları ile iş tatmini arasında
anlamlı bir ilişki olduğunu tespit etmiştir. Yapılan çalışmaların bazıları ise liderlik
davranışı ile iş tatmini arasında anlamlı ancak negatif yönlü bir ilişki olduğunu
belirtmiştir. (Taş ve Önder 2010, 18-19) Liderlik davranışları, farklı liderlik teorileri
çerçevesinde ele alınmış ve birçok liderlik tarzları ortaya çıkmıştır. Ancak daha önce
de belirttiğimiz gibi liderlik tarzlarına ilişkin teoride ortak noktalar olsa da hangi
koşulda hangi liderlik tarzının başarılı olacağı hususunda görüş ayrılıkları olmuştur.
Çalışmamızın ikinci bölümünde, bu liderlik tarzlarının bazılarına değinmiş, toplam
kalite yönetimi anlayışının gerektirdiği liderlik davranışlarını vurgulamıştık. Şimdi
bu başlık altında, liderlik davranışlarını liderlik tarzları açısından ele alan ve
çalışanların veya personel iş tatminine etkisi üzerine yapılan çalışmalara ve
araştırmalara yer vereceğiz. Söz konusu araştırmalar aksi belirtilmedikçe anket
yöntemiyle yapıldığı varsayılacaktır.

Öncelikle konuyla ilgili yurtdışında yapılan araştırmalara bakarsak çok sayıda

araştırmaya ulaşmamız mümkündür. Everett’in 1987 yılında öğretmenlerin iş tatmini
ve müdürlerin algılanan liderlik davranışıyla ilgili yaptığı araştırmada, liderliğin iki
faktörü olan göreve yönelik olma ve insana yönelik olma boyutu ele alınmış. Bu iki
faktörün öğretmenlerin iş tatmini üzerindeki etkileri incelenmiş ve insana yönelik
olan müdürlerle çalışan öğretmenlerin iş tatmin düzeylerinin yüksek olduğu tespit
edilmiştir. Ferik’in örgüt büyüklüğüne bağlı olarak liderlik tarzları ve iş tatmini
arasında ki ilişkileri ele aldığı 1997 yılında ki araştırmasında ise küçük ölçekli
işletmelerin, çalışanları için kendilerini önemseyen tarzda lider ile çalıştıklarında

39
daha fazla iş tatmini sağlanırken, büyük ölçekli işletmelerde çalışanların ise iş odaklı
liderle çalıştıklarında daha fazla iş tatmini sağladığı saptanmıştır. Crist tarafından
1999 yılında ele alınan bir diğer çalışmada ise West Wirginia Üniversitesinde çalışan
akademik memurların, enstitü başkanlarında algıladıkları liderlik davranışı ile iş
tatmin arasındaki ilişki araştırma konusu olmuştur. Araştırma sonucuna göre insana
yönelik olarak algılanan liderlik davranışlarının, çalışanlar üzerinde daha fazla iş
tatmini sağladığı tespit edilmiştir. (Batmaz 2012, 88-89)

Börü ve Güneşer, 2005 yılında dönüşümcü ve etkileşimci liderlik tarzlarının,

çalışanların iş tatmini ile nasıl bir ilişki içinde olduğunu ve bu ilişki içerisinde
çalışanların lidere olan güvenlerinin rolünü incelemişlerdir. Çalışmada, çalışanlar ile
lider arasında güven ilişkisinin olmaması durumunda hangi liderlik tarzı olursa olsun,
iş tatmini sağlanamayacağı düşünülmektedir. 132 çalışan üzerinde yapılan
araştırmada, iş tatminine dönüşümcü liderliğin etkileşimci liderlikten daha fazla
etkisi olduğu sonucu ortaya çıkmıştır. Nitekim yapılan çalışmalarda bu sonucu
destekler niteliktedir. Örneğin, Karaca’nın 2008 yılında büyük bir kamu kuruluşunda
çalışanların, yöneticilerinin liderlik davranışlarından nasıl etkilendiğini araştırmak
üzere yapmış olduğu çalışmadır. Karaca karizmatik, dönüşümcü, etkileşimci ve pasif
liderlik davranışlarını içeren kapsamlı bir araştırma yapmıştır. Araştırma sonucuna
göre dönüşümcü liderlik davranışları diğer liderlik davranışlarına göre pozitif yönde
iş tatminine etki etmektedir. Bir diğer örneği ise Dümen’in 2008 yılında ele aldığı
dönüşümcü liderliğin, personel iş tatminine olan etkisi üzerine araştırmaları
oluşturmaktadır. Dümen, araştırma kapsamında Ankara’da bulunan bir askeri birliği
incelemiştir. Dümen de dönüşümcü liderliğin, personel iş tatmini olumlu yönde
etkilediğini saptamıştır.

Baltacı ve arkadaşları (2014), yöneticilerin sergilemiş oldukları liderlik

davranışlarının, konaklama işletmelerinde çalışan personelin iş tatmin düzeylerine
etkisini ele almışlardır. Çalışma kapsamında liderlik davranışları vizyoner liderlik,
dönüşümcü liderlik ve etkileşimci liderlik olarak esas alınmıştır. Araştırma,
Alanya’da faaliyet gösteren 4 ve 5 yıldızlı konaklama işletmelerinde çalışan 400 kişi
üzerinde gerçekleştirilmiştir. Araştırma sonuçlarına göre çalışanların iş tatmini
düzeylerine en yüksek pozitif etkiyi vizyoner liderlik oluşturmuştur. Vizyoner

40
liderlik davranışları ile yöneticilerin belirlemiş oldukları strateji, politika ve vizyon
ile çalışanları daha fazla sorumluluk almaya teşvik etmesi, çalışanların liderlik
algısını güçlendirirken iş tatmin düzeyleri de artmıştır. Dönüşümcü liderlik algısının
ise çalışanların iş tatminine, ikinci pozitif yönlü etkiye sahip olduğu gözlemlenmiştir.
Yöneticilerin çalışanlarına değer vermesi, onların ihtiyaçlarını karşılamaya çalışması,
onlara yüksek hedefler belirlemesi ve ilham kaynağı olma gibi özellikleri neticesinde
hem çalışanlar üzerinde liderlik algısı güçlenmiş hem de iş tatmin düzeyleri artmıştır.
Araştırmada yer alan son liderlik davranışı olan etkileşimci liderliğin ise çalışanların
iş tatmini düzeylerine negatif yönlü etki ettiği saptanmıştır. Bunda ki en büyük neden
ise ödül ve ceza sisteminde adaletin sağlanamaması ve çalışanların ihtiyaçları ile
ilgilenilmemesi gibi etkenler gözükmektedir.

House ve Mitchell (1982), Umstot (1984) ve Randolph (1985) liderlik

davranışlarını dört boyutta incelemişlerdir. Bunlar; destekleyici liderlik, araçsal
(yönlendirici) liderlik, başarılı yönelimli liderlik ve katılımcı liderliktir.
(Tengilimoğlu ve Yiğit 2005, 385) Tengilimoğlu ve Yiğit, liderlik davranışlarının
personel iş tatmini üzerindeki etkilerine belirlemek üzere bu liderlik davranış
boyutlarını çalışma konusu yapmışlardır. Çalışma, bir devlet hastanesinde çalışan
355 kişi üzerinde yapılan araştırmadan oluşmaktadır. Yapılan araştırma sonuçlarına
göre her dört tip liderlik tarzı da personel iş tatmini üzerinde pozitif etki etmektedir.
Fakat araştırmaya göre iş tatmini düzeyi ile en yüksek korelasyon sahip liderlik
tarzının katılımcı liderlik tarzı olduğu belirlenmiştir. Hastane sektöründe yapılan bir
diğer araştırma ise İstanbul’da özel ve devlet hastanelerinde çalışan 1785 kişiden
oluşan kapsamlı bir araştırmadır. Bu araştırmayı Akyurt, Alparslan ve Oktar’ın 2015
yılında ele aldıkları, iş tatmini ve örgütsel bağlılık üzerinde farklı liderlik tarzlarının
etkileri üzerine çalışması oluşturmaktadır. Araştırma liderlik davranışlarını
dönüşümcü liderlik, etkileşimci liderlik ve araşsal liderlik olmak üzere 3 boyutuyla
esas almıştır. Bu araştırmada dönüşümcü liderliğin, çalışanların iş tatminine anlamlı
bir etkisi olmadığı saptanmıştır. Etkileşimci ve araşsal liderliğin, çalışanların iş
tatminini daha fazla pozitif yönde etkilediği gözlemlenmiştir. Buradan şu sonuçları
çıkarabiliriz: Hastane çalışanlarının üzerinde, mesleğin getirmiş olduğu risk, stres ve
yorucu olması gibi etkenler nedeniyle dönüşümcü, yani geleceğe hedefler belirleyen,
vizyon aşılayan ve onları uzun vadeli düşünceye sevk eden bir yönetici olumlu

41
etkiler yaratamamaktadır. Bunlardan ziyade hastane çalışanları problem çözebilen,
doğrudan destek olan, daha anlık ihtiyaçları gidermeye çalışan, görev ve hedefleri
açıkça detaylandıran bir yöneticiye ihtiyaç duymaktadırlar.

Tengilimoğlu’nun (2005) yapmış olduğu bir diğer araştırması ise kamu ve

özel sektörde faaliyet gösteren 8 örgütte çalışan 596 kişi üzerinde olmuştur. Bu
çalışmasında da yine liderlik davranış özellikleri ile iş tatmini arasında ilişki ve
liderlik davranışlarının iş tatmini üzerindeki etkisi belirlenmeye çalışılmıştır.
Araştırmada üç farklı liderlik davranışları boyutu ele alınmıştır. Bunlar; çalışan
odaklı, üretim odaklı ve değişim odaklı liderliktir. Araştırma bulgularına göre özel
sektör ve kamu sektörü arasındaki liderlik algıları farklılık gösterse de her üç liderlik
davranış boyutu ile çalışanların iş tatmini arasında anlamlı ilişki bulunmuştur. Her üç
liderlik davranış özelliklerinin de çalışanların iş tatminine etkisi olduğu
gözlemlenmiştir. Ancak gerek yurtiçi gerekse yurtdışında yapılan benzer çalışmalar
göstermektedir ki çalışan ve değişim odaklı liderlik davranışları, çalışanların iş
tatmini düzeylerine daha fazla etki yapmaktadır. Yalnız buradan işletme
yöneticilerinin, sadece çalışana veya değişime odaklı olarak davranış sergilemesi
gerektiği ve üretim odaklı davranış sergilememesi gerektiği anlamı çıkarılmamalıdır.
Araştırmada ayrıca stepwise regresyon analizi sonuçlarına göre; yeniliklere açık
olma, çalışma gereksinimlerini tanımlama, çabuk karar alma, iyi çalışmaları takdir
etme ve amaçların belirgin olması özelliklerinin iş tatmini üzerinde etkili olduğu
gözlemlenmiştir.

Yücel ve Akgül de 2016 yılında Tengilimoğlu’nun çalışmasına benzer bir

çalışma yapmıştır. Yücel ve Akgül, yine üç liderlik davranış özelliklerini (çalışan
odaklı liderlik, iş odaklı liderlik ve değişim odaklı liderlik) ve iş tatmin ilişkisini, bir
üniversitede görev yapan akademisyenlerin algılamalarına dayalı olarak araştırmıştır.
Ayrıca liderlik stilleri ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkide iş tatminin etkisi
üzerinde durulmuştur. (Yücel ve Akgül 2016) Araştırma sonucuna göre çalışan
odaklı liderlik davranışlarının akademisyenlerin iş tatminini olumlu etkilediği, iş
odaklı ve değişim odaklı liderlik davranışlarının ise akademisyenlerin iş tatminini
olumsuz yönde etkilediği görülmüştür. Bunun en büyük nedeni ise akademisyenlerin
eğitim seviyesinin yüksek olması olarak gözlemlenmiştir. Araştırmaya konu olan

42
diğer örneklem olan örgütsel bağlılık üzerinde ise liderlik davranışlarının hiç biri
etkili olmamıştır. Buda akademisyenler ile örgüt arasında duygusal bir bağın
olmadığını ve örgütü benimsemediklerini göstermektedir.

Ateş, 2005 yılında ele aldığı çalışmasında, yöneticilerin liderlik

davranışlarının çalışanların iş tatmini üzerine etkilerini ölçmek üzere Hava
Kuvvetleri Komutanlığı Personel Başkanlığında bir araştırma yapmıştır. Ateş liderlik
davranışlarını, çalışmamızın ikinci bölümünde “liderlik davranış tarzlarına ilişkin
sınıflandırmalar” başlığı altında ele aldığımız otokratik, demokratik ve tam serbesti
tanıyan liderlik yaklaşımları olarak incelemiştir. Araştırma sonucunda demokratik
liderlik davranışı sergileyen yöneticilerin yönetiminde, çalışanların iş tatmin
düzeylerinin oldukça yüksek olduğu gözlemlenmiştir. Araştırma bulguları tam
serbesti tanıyan liderlik davranışlarının, çalışanların iş tatmin düzeylerine olumlu
katkılar yaptığını ancak çalışanların iş yapmak yerine kendi istedikleri gibi
davrandıklarını göstermektedir. Otokratik liderlik davranışı sergileyen yöneticilerde
ise çalışanların iş tatmin düzeylerinin oldukça düşük olduğu tespit edilmiştir. Batmaz
ise 2012 yılında yöneticilerin yönetim tarzlarının çalışanların iş tatminine etkilerini
belirlemek üzere ele aldığı çalışmasında, Türkiye’de faaliyet gösteren üç büyük
savunma sanayi üzerinde araştırma yapmıştır. Yapılan araştırmada korelasyon analiz
sonuçları incelendiğinde, demokratik yönetim tarzı sergileyen yöneticilerin
çalışanların iş tatmini düzeylerine daha yüksek etki ettiği görülmüştür. Çalışanların iş
tatmini düzeylerine, diğer örneklem model olan otokratik liderlik ve tam serbesti
tanıyan liderlik davranışlarının etkisi ise daha düşük seviyelerde kalmıştır.

Liderlik davranışlarının personel iş tatminine etkisini demokratik liderlik,

otokratik liderlik ve tam serbesti tanıyan liderlik şekliyle ele alan bir diğer çalışmayı
da Gezici’nin 2007 yılında ki çalışması oluşturmaktadır. Gezici, liderlik
davranışlarının çalışanların iş tatminine etkisini ölçmek için Sakarya ilinde özel
eğitim kurumlarında çalışan öğretmen, hizmetli ve memurlar üzerinde araştırma
yapmıştır. Araştırma sonucuna göre çalışanlar, demokratik liderlik davranışı
sergileyen yöneticiler ile çalıştıklarında daha yüksek iş tatmini sağlamaktadırlar.
Tam serbesti tanıyan liderlik stili ile kısmen iş tatmini sağlansa da otokratik liderlik
stili ile iş tatmin düzeyi düşük kalmıştır. Yine benzer sonuçları alan bir diğer çalışma

43
ise Bayrak’ın 2003 yılında ele aldığı, Denizli ili organize sanayi bölgesinde faaliyet
gösteren tekstil firmalarının çalışanları üzerinde yaptığı araştırma olmuştur. Bayrak
da demokratik liderlik davranışı sergileyen yöneticilerin, çalışanların iş tatmini
düzeylerine daha pozitif yönlü etki ettiğini gözlemlemiştir.

Liderlik davranışlarının, çalışanların iş tatminine olan etkisini inceleyen

araştırmalar genellikle, iş odaklı otokratik liderlik davranışlarının etkisi ile
çalışanların işlerinden düşük tatmin düzeyine sahip olduklarını; insan odaklı
demokratik liderlik davranışlarının etkisi ile çalışanların işlerinden daha fazla tatmin
olduklarını belirtmektedir. Ancak Taş ve Önder’in 2010 yılında Süleyman Demirel
Üniversitesi Rektörlük yöneticilerinin gerçekleştirmiş oldukları liderlik davranışları
ve bu davranışların çalışanların iş tatmini üzerindeki etkisini belirlemek üzere 101
çalışan üzerinde yaptıkları araştırmada, iş odaklı liderlik davranışlarının çalışanların
iş tatminine olan etkisinin, araştırmada ele alınan değişim odaklı liderlik davranışları
ile çalışan odaklı liderlik davranışlarından daha fazla olduğunu tespit etmişlerdir.
Bununla birlikte unutulmamalıdır ki, Taş ve Önder’in de belirttiği gibi araştırma
sonuçları katılımcıların algıları ile sınırlıdır.

Görüldüğü üzere yapılan çalışmalar kimi zaman demokratik liderlik

yaklaşımının kimi zaman da otokratik liderlik yaklaşımının daha iyi olduğunu
vurgulamaktadır. Bazen ise tam serbesti tanıyan liderlik yaklaşımının iyi
olabileceğini göstermektedir. Demokratik liderlik davranış biçimi sergileyen
yöneticilerde, çalışanların iş tatmin düzeyleri daha pozitif yönde oluşmaktadır.
Demokratik liderlik yaklaşımı ile çalışanlar işlerini daha çok benimseyip, işletme
hedef ve amaçlarına ulaşmada önemli çaba sarf etmektedir. Otokratik liderlik
yaklaşımı, özellikle işe yönelik yüksek hız ve verim gerektiği durumlarda olumlu
sonuçlar doğurmakta ve çalışanların iş tatminini yükseltmektedir. Bunun en önemli
nedeni ise çalışanların, demokratik çözüm süreci için yeterli vaktin olmadığının
farkına varmasıdır. Tam serbesti tanıyan liderlik yaklaşımına göre ise iş tatmin
düzeyi otokratik liderlik yaklaşımına göre daha yüksek düzeydeyken, çalışanlar
bireysel hareket ettikleri için daha özgün davranmaktadırlar ve üretimde oldukça
düşüş yaşanmaktadır. (Öveç 2014, 35-37)

44
 Liderlik davranışlarını farklı liderlik teorileri çerçevesinde ele aldık ve farklı
sektörlerde çalışan personelin iş tatmini üzerindeki etkisini açıklamaya çalıştık. Ele
alınan çalışma ve araştırmalardan da anlaşılacağı gibi başarılı diyebileceğimiz tek bir
liderlik davranışı yoktur. Liderlik davranışları birbirini tamamlayan yapboz gibidir.
Farklı durum ve koşullara göre farklı liderlik davranışları sergilenmesi gerekebilir.
Yöneticiler çalışanlarını iyi tanımalı, onların ihtiyaçlarını karşılamada istekli
davranmalı ve karşılaştığı duruma göre uygun bir liderlik davranışı sergilemedirler.
Kendisine bağlı çalışanlarının düşüncelerine önem vermeli, onları motive etmeli ve
onları en iyi verim alabilecek şekilde kullanmalıdır. Aynı zamanda örgütler de
yöneticilerin liderlik davranışlarını sergileyebilmeleri için uygun zemin oluşturmalı
ve yöneticilerin kendilerini geliştirmelerine yardımcı olmalıdırlar.

45
 SONUÇ

Dünyamızda hızla değişen ve gelişen teknolojik gelişmeler ile çevresel

faktörler, işletmelerin birbiriyle olan rekabetini de hızlandırmaktadır. Değişime ayak
uydurabilen ve iyi bir yönetim anlayışı sergileyen işletmeler varlıklarını
sürdürebilmektedir. Bu anlamda bir yönetim anlayışı olarak karşımıza çıkan toplam
kalite yönetimi, işletmelerin rekabet gücü elde etmelerini sağlamaktadır. Toplam
kalite yönetimini benimseyen işletmelerde kalite ve verimlilikte artış, maliyetlerde
azalış ve nihai hedef olan müşteri memnuniyeti sağlanabilmektedir. Toplam kalite
yönetimi, bir yönetim felsefesi olmakla birlikte bir yaşam tarzı ortaya koyar ve belirli
ilke ve uygulamalardan oluşmaktadır. Liderlikle başlayan ve sonu olmayan bir
süreçtir. Bu nedenle toplam kalite yönetimini hayata geçirebilmek ve
uygulayabilmek için tepe yönetiminin liderliği ve tüm çalışanların katılımı çok
önemlidir.

Toplam kalite yönetiminde lider, işletmenin hedef ve amaçlarına ulaşmasında

öncülük eden, yol gösterici olan ve personelin bu anlayışı benimsemesinde rol
oynayan kişidir. Bu nedenle toplam kalite yönetimi lidere özel anlamlar
yüklemektedir. Toplam kalite yönetiminde tek ve en iyi liderlik tarzı yoktur.
İşletmenin ihtiyacına ve çevresel faktörlere bağlı olarak liderlik anlayışı farklılık
gösterecektir. Toplam kalite yönetimi anlayışını benimseyen bir lider, işletmenin
hedef ve amaçlarına ulaşmasında içinde bulunduğu duruma göre en iyi olanı
seçecektir. Liderin, tarzı ve sergilemiş olduğu davranışları, toplam kalite yönetiminin
başarıya ulaşmasında önemli bir etkendir. Toplam kalite yönetimi anlayışına sahip
bir lider, insan odaklı örgüt kültürünü oluşturmaya çalıştığı için bünyesinde çalışan
personelin görüş ve fikirlerine önem verir. Liderin sergilemiş olduğu davranışlar,
aynı zamanda personelin iş tatminini etkileyen en önemli faktördür.

Gerek toplam kalite yönetimi anlayışının gerektirdiği liderlik davranışları

olsun, gerekse diğer liderlik teorileri çerçevesinde ele alınan liderlik yaklaşımları
olsun, çalışanların iş tatmini etkilediği bir gerçektir. Günümüzde çalışanlar artık
kendini makine veya kol, kas gücü olarak gören yöneticiler yerine, onları
yönlendiren, ihtiyaçlarını karşılayan, karar almada fikirlerine danışan ve saygı duyan
bir yönetim anlayışına sahip lider istemektedirler. Çalışanlar, işletmenin hedef ve

46
amaçlarına ulaşmasında ki en önemli organdır. Dolayısıyla liderlerin sergilemiş
olduğu davranışlar, çalışanların iş tatminini veya tatminsizliğini etkilediği gibi
işletmenin hedef ve amaçlarına ulaşmasını da etkilemektedir. Daha öncede
belirttiğimiz gibi tek ve başarılı diyebileceğimiz bir liderlik davranışı yoktur. Her
türlü durum ve koşula göre liderlik davranışı sergilenmeli ve çalışanların iş tatmini
sağlanmalıdır. İş tatmini sağlanmış bir personelin performansı artacağı gibi işletme
hedeflerini benimseyip kendi çıkarlarının önünde görecek ve işletmenin başarısı için
daha fazla çaba sarf edecektir. Ayrıca iş tatminin, sonuçları sadece işletme için değil
toplum içinde sonuçları olacaktır. Böylece mutlu toplumlar yaratabiliriz. En önemlisi
ise işletmelerin, en önemli kaynağının “insan” olduğu unutulmamalıdır. İnsana
yatırım yapmak, her örgüte kazandıracaktır.

Toplam kalite yönetiminin ilkeleri ve uygulanmasında kullanılan araçları

bulunmaktadır. Bu çalışmada, toplam kalite yönetimi felsefesini daha iyi
anlayabilmek için sadece yazarın önemli gördüğü yerler üzerinde durulmuştur.
Toplam kalite yönetimini daha iyi anlayabilmek için farklı kaynaklardan
yararlanılabilir. Ayrıca, çalışmada ele alınan liderlik tarzları yazarın kendi
seçimlerinden oluşmakta ve genel hatlarıyla incelenmiştir. Çalışmanın sınırlılığını,
sadece literatür taramaları ve yapılan araştırmalara getirilen yorumlar
oluşturmaktadır. Çalışma genel yapı itibariyle tüm örgütlere hitap etmektedir.
Örgütler, bu çalışmanın genel ilkelerinden ve önerilerinden yararlanabilir.

47
 KAYNAKÇA

Akdağ, Mustafa. «Toplam Kalite Yönetimi ve Örgüt İçindeki Yeri.» Selçuk

Üniversitesi İletişim Fakültesi Akademik Dergisi 4.Cilt, no. 1 (2005): 159-
170.

Akyurt, Nuran, Ali Murat Alparslan, ve Ömer Faruk Oktar. «Sağlık Çalışanlarında
Liderlik Tarzları-İş Tatmini-Örgütsel Bağlılık Modeli.» Vizyoner Dergisi
6.Cilt, no. 13 (2015): 50-61.

Amin, Mouwafak M., H. İbrahim Kaya, ve Vahdet Uçar. «ISO 9000 Kalite Güvence
Sisteminin Bir Şirkette Uygulanması ve Değerlendirilmesi.» SAU Fen
Bilimleri Enstitüsü Dergisi 6.Cilt, no. 2 (Temmuz 2002): 110-113.

Aşan, Öznur, ve Esra Erenler. «İş Tatmini ve Yaşam Tatmini İlişkisi.» Süleyman
Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi 13.Cilt, no.
2 (2008): 203-216.

Aydın, Ahmet Hamdi. Yönetim Bilimi. 4. Baskı. Ankara: Seçkin Yayıncılık, 2011.

Baltacı, Furkan, Mustafa Kavacık, Faruk Kerem Şentürk, ve İhsan Kurar.

«Yöneticilerin Liderlik Özelliklerinin Çalışanların İş Tatmini Üzerindeki
Etkisi: Alanya'da Bulunan 4 ve 5 Yıldızlı Otel Çalışanları Üzerine Bir
Araştırma.» AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 14.Cilt, no. 2 (2014):
59-85.

Barutçugil, İsmet. Stratejik Yönetim. İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 2013.

Batmaz, Mert. «Yöneticilerin Yönetim Tarzlarının Çalışanların İş Doyumlarına

Etkileri.» Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Ankara: Ufuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2012.

48
Bitmiş, Gökhan, Burcu Rodopman, Mithat Üner, ve Alptekin Sökmen. «Katılımcı
Liderliğin İş Tatmini Üzerindeki Etkisi: Örgütsel Feda Etmenin Aracılık
Rolü.» Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi 17.Cilt, no. 1
(2015): 1-13.

Chemist, Berra. «Stratejik Liderlik Nedir?» Kalem-Kağıt. 6 Eylül 2016. http://kalem-

kagit.com/genel/stratejik-liderlik-nedir.html (Şubat 27, 2017 tarihinde
erişilmiştir).

Coşkun, Selim. «Toplam Kalite Yönetimi ve Yönetim Teorisi.» Amme İdaresi

Dergisi 36.Cilt, no. 4 (Aralık 2003): 55-68.

Çekmecelioğlu, Hülya. «Göreve ve İnsana Yönelik Liderlik Tarzlarının Örgütsel

Bağlılık, İş Performansı ve İşten Ayrılma Niyeti Üzerindeki Etkileri.»
Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, no. 28 (2014): 21-34.

Çetin, Canan. Yöneticilerin Liderlik Stilleri, Değişim Yönetimi ve Ekip Çalışması

Arasındaki İlişkilerin Çok Yönlü Olarak Değerlendirilmesi. İstanbul:
İstanbul Ticaret Odası, 2008.

Demir, Cengiz, Mustafa Kemal Yılmaz, ve Aydın Çevirgen. «Liderlik Yaklaşımları

ve Liderlik Tarzlarına İlişkin Bir Araştırma.» Alanya İşletme Fakültesi
Dergisi 2.Cilt, no. 1 (2010): 129-152.

Dikmen, Alpay Ahmet. Makine, İş, Kapitalizm ve İnsan. 3. Baskı. Ankara: NotaBene
Yayınları, 2015.

Doğaner, Mustafa, ve Fatma Yüksel. «Pazarlamada Toplam Kalite Yönetimi.»

Gaziosmanpaşa Üniversitesi Ziraat Fakültesi Dergisi 20.Cilt, no. 2 (2003):
69-80.

Gencel, Ufuk. «Yükseköğretim Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi ve

Akreditasyon.» Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi
3.Cilt, no. 3 (2001): 164-218.

49
Gümüş, Sefer, ve İrem Gergin. Eğitim Hizmetlerinin Pazarlanmasında Eğitimcilerin
Toplam Kalite Yönetimine Etkisi. İstanbul: Hiperlink Yayınları, 2013.

Karaca, Seçkin. «Orta Kademe Yöneticilerinin Liderlik Özelliklerinin Çalışanların İş

Tatminine Etkisi Üzerine Bir Araştırma.» Yayınlanmamış Yüksek Lisans
Tezi. İstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü , 2008.

Karcıoğlu, Reşat, ve Enis Baha Biçer. «Toplam Kalite Yönetiminin İşletme

Maliyetleri Üzerine Etkisi: Kalite Belgesi Öncesi ve Sonrası Dönem
Karşılaştırması.» Muhasebe ve Denetime Bakış, Mart 2013: 1-26.

Kayıkçı, Kemal. «Toplam Kalite Yönetiminde Liderlik.» Kuram ve Uygulamada

Eğitim Yönetimi 20.Cilt, no. 20 (1999): 577-595.

Kılınç, Tanıl. «Liderlikte Durumsallığın Ötesi (II)* Karizmatik Liderlik Yaklaşımı.»

İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi 25.Cilt, no. 2 (1996): 67-
108.

Kırtay, Erhan. «ISO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi.» Tekstil ve Mühendis 7.Cilt, no.
37 (Şubat 1993): 28-34.

Kovancı, Ahmet. Toplam Kalite Yönetimi Fakat Nasıl? 3. Baskı. İstanbul: Sistem
Yayıncılık, 2004.

Önal, İnci. «Eğitim ve Bilgi Hizmetlerinde Toplam Kalite Uygulamaları.» Türk

Kütüphaneciliği 18.Cilt, no. 1 (2004): 27-42.

Öveç, Bahar. «Yöneticilerin Liderlik Davranışlarının Çalışanların İş Tatmini

Üzerindeki Etkileri: Sağlık Sektöründe Bir Uygulama.» Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi. Ankara: Türk Hava Kurumu Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Kasım 2014.

Özdener, Hasan Hüseyin. «Lojistikte Toplam Kalite Yönetimi.» Yayınlanmamış

Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Kadir Has Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, 2010.

50
Özmutaf, Nezih Metin. «Liderliğin Örgüt Kültürü İçinde Değişimsel Boyutta
Değerlendirilmesi.» Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi 2.Cilt, no. 6 (2007): 83-98.

Saruhan, Onur. Toplam Kalite Yönetimi. 2 Eylül 2016.

http://www.iktisadi.org/toplam-kalite-yonetimi-2.html (Şubat 2, 2017
tarihinde erişilmiştir).

Serinkan, Celalettin. «İşletmelerde Liderlik Tarzları ve Toplam Kalite Yönetimi

İlişkisi.» İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadi Enstitüsü
Dergisi, no. 50 (Şubat 2005): 86-103.

Şimşek, Hasan. Toplam Kalite Yönetimi: Kuram, İlkeler, Uygulamalar. Ankara:

Şeçkin Yayıncılık, 2007.

Taş, Ali, ve Emine Önder. «Yöneticilerin Liderlik Davranışlarının Personel İş

Doyumuna Etkisi.» Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi 9.Cilt, no. 32 (2010):
17-30.

Taş, Yıldız Feryat. «Toplam Kalite Yönetimi ve Stratejik Liderlik.» Organizasyon ve

Yönetim Bilimleri Dergisi 3.Cilt, no. 2 (2011): 351-361.

Tengilimoğlu, Dilaver. «Hizmet İşletmelerinde Liderlik Davranışları İle İş Doyumu

Arasındaki İlişkinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma.» Gazi
Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, no. 1 (2005): 23-
45.

Tengilimoğlu, Dilaver, ve Arzu Yiğit. «Hastanelerde Liderlik Davranışlarının

Personel İş Doyumuna Etkisini Belirlemeye Yönelik Bir Alan Çalışması.»
Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 8.Cilt, no. 3 (2005): 374-400.

Uryan, Burcu. «Toplam Kalite Yönetimi.» Mevzuat Dergisi 5.Cilt, no. 55 (2002).

Ustasüleyman, Talha. «Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Firma Performansı

Üzerine Etkisi: Türkiye'nin 500 Büyük Firmasına Yönelik Bir Araştırma.»

51
 Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi 13.Cilt, no. 2
(2011): 67-96.

Yaş, Sedef Zeyrekli. «Toplam Kalite Yönetimi Anlayışının Sağlık Sektöründe

Uygulanması: Trakya Üniversitesi Sağlık Araştırma ve Uygulama Merkezi
ile Edirne Devlet Hastanesinin Karşılaştırılması.» Yayınlanmamış Yüksek
Lisans Tezi. Edirne: Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ocak
2009.

Yatkın, Ahmet. «Toplam Kalite Yönetiminde Liderlik: Liderlikte Kalite.» "iş,Güç"

Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi 9.Cilt, no. 1 (Ocak 2007):
126-147.

Yıldırım, Hakan. «Toplam Kalite Yönetiminin Temel Kavramları.» Öneri 5.Cilt, no.
17 (Ocak 2002): 191-2002.

Yıldız, Gültekin, ve Muammer Mesci. «Toplam Kalite Yönetiminin Başarısında Rol

Oynayan Kilit Faktörler.» Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,
no. 27 (2010): 199-208.

Yılmaz, Murat. «Kalite Yönetim Sistemlerinin Evrimi Ve Toplam Kalite

Yönetiminin Banknot Matbaası Genel Müdürlüğünde Uygulanabilirliği.»
Yayınlanmamış Uzmanlık Yeterlilik Tezi. Ankara: Türkiye Cumhuriyeti
Merkez Bankası Piyasalar Genel Müdürlüğü, Kasım 2003.

Yücel, İlhami, ve İsmail Akgül. «Liderlik Stilleri İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki
İlişkide İş Tatmininin Aracılık Etkisi: Akademisyenler Üzerinde Bir
Çalışma.» Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi
17.Cilt, no. 1 (2016): 209-226.

52
 ÖZGEÇMİŞ

14 Şubat 1992 yılında Samsun’da doğdum. İlk, Orta ve Lise öğrenimimi

İstanbul’da tamamladıktan sonra, 2011 yılında Adnan Menderes Üniversitesi,
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, Uluslararası İlişkiler bölümüne kaydoldum. 2014
yılında, Erasmus öğrenci değişim programı kapsamında bir dönem Letonya’da
öğrenci olarak bulundum. Bu bölümü 2015 yılında başarıyla tamamlayarak, aynı yıl
Beykent Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Yönetimi bölümünde
yüksek lisans eğitimime başladım. Aynı zamanda 2015-2017 yılları arasında bir
lojistik şirketinde, satış sorumlusu olarak görev aldım.

53