La administraci6én y las organizaciones Eneste libro utilizaremos el término gerencia como sindnimo de administraci6n, esta afir- macidn se comprobaré facilmente en la medida que se vaya profundizando en la tematica. Una definicién sencilla y clara de la administracién es la siguiente: Elproceso de estructurar y utilizar conjunto de recursos orientados hacia et logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional’ Cuando nos referimos al término “administracion’ os referimos a una buena administracién; asf como cuando se emplee el vocablo “organi- zacién’ el significativo que debe atribuirsele es el de empresa, haciéndolo como si fuera un sinénimo, sin importar si éstas son piblicas o privadas, con o sin fines de lucro. Es necesario tener en cuenta que la administracién se aplica a todos los niveles de la organizacién, asi como también a todo tipo de organizaciones de cualquier naturaleza que sean, sin excepcién alguna. Los conceptos, principios, teorias y técnicas de la administracién se agrupan en 5 fun- ciones: Planeacién, organizacién, integracién, direccién y control. No debe olvidarse el am- biente externo de las organizaciones empresariales y que se vuelve comiin el que muchas de estas organizaciones operan en diferentes paises, a esta circunstancia se le llama “perspectiva global de la administracién’ Lo que un administrador hace es llevar a la practica las funciones administrativas de planeaci6n, organizacién, direccién y control, tales funciones se conocen también como el proceso administrativo. Tilt, M.A. Black, JS, y Porter L. W. (2006). Administracién (9a. ed). Méxicor Pearson. 15 " 2 y rencia empresarial. “Un nuevo enfoque’ : i btener primero es ol més pr, iencia; lo yeficl ismo resultado con el ny debe hacer con eficacia obtener el mis ste proceso Se ; le a zo determinado; y 1o seB™ ducto con un esfuer’ nor esfuerZo. Los administra a Ir ser utilizados de manera eficiente, también hay us Jos administradores alcanzan las metas de st medios y la eficacia a los resultados 1.2 En la administraci61 comiin que se subrayen parte mas que el desem| Los administradore: tas donde nadie les ha for nistracién, es decir, un es] cuales son las necesidades, Para que la ciencia de la administra en primer lugar, identificar y demandar aque que el conocimiento administrativo es desarrollado por di administradores de profesién.? / | En general, los administradores esperan que la ciencia de la administracién aporte de- terminada solucién, la més eficaz; pero lo que la ciencia de la administracién debe aportar son las alternativas que estan al alcance del administrador; ninguna de esas alternativas es perfecta, cada una implica riesgos, incertidumbres, limitaciones y sus propios costos; cada una satisface, por lo menos, parte de las principales especificaciones, el administrador ten- drd que elegir y decidirse por alguna de las alternativas, la que considere ocasiona el mal menor. {Cul elegir? Esa es la decisién que debe tomar el administrador, es su juicio acerca de los riesgos que la empresa debe afrontar; es su juicio respecto de las cosas que puede sacrificar y de aquellas en las que debe insistir; por lo menos en estas circunstancias el ad- ove sabe qué posibilidades se le ofrecen de acuerdo con cada escenario. ae Sans ue a initrados hiciera, fueran perfectamente racionales, éstas elecidn entre cursos de accién, cada una imperfeces ae og nto, Existen alternativas de administrador identique el problema, conndene ween inlet. Es prudente que dl + considere las alternativas, las cuales son provistas por los cientificos de la administraci e 'ministracién con difere! informacion y procede con su actuacién > us neh. Breen Justo ea» Lo que la ciencia de la admi Por ejemplo: es el producto que (dinero, gente, equipo) éstos debe, icacia y ésta se produce Cuandy La eficiencia se refiere log gcasos buscar la efi jones. con insumos ¢ que organizac dores trabajan ue se esta desarrollando, es 0 en el trabajo 4! p n, tanto en la literatura com' Dre todo, la eliciercie dct las técnicas, mas que los resultados; y SO! ao del conjunto (Drucker). — eee fa os cientificos de la administracion aporten respues. se rmulado la pregunta apropiada, esperan que elcientifico de fa admi- pecialista de caracter técnico, conozca mejor que un administrador Jos problemas y las interrogantes de una empresa. cin pueda realizar aportes, el administrador debe, las interrogantes que considere apropiadas, ya iversos especialistas y no asf por nistracién pueden aportar en lo rel los clientes quieren, lativo a comercializacién lo que estan dispuestos a pagar. Garcia Castillo, R,, y Mejia L6 » Ry pez, L. V. *Robbins, S. P, y Coulter, M. (2005). México: Pearson. (2013). Adiministrador (7, ed.). México, , ¢ Edits. .). . Administracién (8a. ed.) (M. De Anta, y E. Q Duarte, Edits.) Ne, ee eeCapitulo 1 La administraci6n y las organizacione Las claves de la productividad de la ciencia de la administracion son las siguientes: Que los cientificos de la administracién comprueben los supuestos. Que identifiquen las preguntas que corresponde formular. Que formulen alternativas mas que soluciones. Que se centren en la comprensién mas que en las formulas. Los aportes de la ciencia de la administracién no son métodos de cémputo, sino instruc mentos de andlisis; son conceptos y no recetas, todos requieren que el administrador decida. Cortesponde entonces al administrador promover la ciencia de la administracion; es decit, pasar de la posibilidad a a realizacién; y para lograrlo debe entender qué es la ciencia de la administraci6n y qué puede hacer. Eladministrador necesita comprender cudles son las limitaciones de la ciencia de la admi- nistracién; pero sobre todo que la ciencia de la administracién es el instrumento del adminis- trador y no del cientifico de la administracién. Y corresponde al administrador centrar esos instruments en las tareas gerenciales y orientados de modo que realice aportes de cardcter administrativo. 3 Son los que trabajan en una organizaci6n; y una organizaci est4 formada por personas que deben alcanzar un objetivo especifico, para lo cual se cuenta con una estructura Ejemplo: La Universidad, la Iglesia, las empresas, Los administradores trabajan en una organizacién y dirigen las actividades de otros. Los administradores a su vez se clasifican en: EAE a ts so scopes a jefes de departamento) o gerentes nivel tactico. ee? (Chief Executive Officer, el nivel mas alto de la orga- nizaci6n) o gerentes generales, gerentes del nivel estratégico. La naturaleza de la gerencia Antes de considerar quién es miembro de la gerencia es necesario saber qué hace la gerencia, cémo lo hace, cuando y por qué es necesaria la gerencia, dénde se encuentra. Necesidad de la gerencia La necesidad de la gerencia contesta dos de las preguntas claves por qué y cudndo? Es evidente que la gerencia es indispensable para dirigir los asuntos de una empresa, asi que la afirmacién de que la gerencia es responsable del éxito o fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos dice cuando se requiere, En el momento en que una persona da una orden se convierte en gerente; si da la orden, alguien debe obedecerla, significa entonces que hay, por lo menos, dos personas que orga- nizativamente forman un equipo; de modo que la cuestién cuando, se contesta al establecer4 deen ‘empresatial. “Un nuevo enfoque indivi objetivos deter. individuos con rupo de cay haya un 8) i -cesaria siempre que que la gerencia es ne minados. ¥ erentes a aquellas per- ,onocen como §' : cia: $e bajo de otros; ademas hay de la geren igiendo el trabajo 3 y appeared 7 be cumplen su tare dirigiendo en el planeamiento, organiza- sonas en una ae ee Ja labor de otras, partici ee tien ies Bodidens personas que aunque ne ies llama asesores especializa en Toa Gud eal STEN dope, cidn y control; a éstos se io an parte de la geren ; icant rte de la gerencia; y al contrario, fégtos se les deniomina personal operativo, ti Jes o de rutina bajo la direccién de un gerente, a ciales o , ey éEs la gerencia una profesion® Sise define a profesion como una ocupeet puede ser considerada como una profesion. cién que presta servicio a otras, entonces la gerencia Las funciones de la gerencia ; ; ; Si se analizan las funciones gerenciales se contesta qué hace la gerencia; que si se considera como disciplina académica se le puede ver como un proceso constituido por las cinco funcio- nes del proceso administrativo. {Qué hacen los administradores? Desarrollan el proceso administrativo: planear, orga- nizar, dirigir, integrar y controlar. Pero este proceso administrativo es necesario que se lleve ala practica tomando en consideracién los seis elementos de la administracién que también se les llama recursos bsicos. Terry* utiliza la siguiente grafica: Recursos basicos, funciones elementales, objetivos declarados (Los 6 elementos) (El proceso administrativo) Planeacién e DT acy Li N Direccién 3 Sry ord is WET Métodos mm) (Resultados finales) pie Wret en}Oe ; é izaciones| Capitulo 1 La administracion y fas organizacion movilizar los recursos de De tal forma que el papel de un gerente es fijar objetivos, a rerleados hombres, mujeres, materiales, maquina, métodos, dinero y mercados un deseados, dentro de las restricciones de tiempo, esfuerzo y costos predetermina los. eg En resumen, se puede decir que “la administracién es una actividad que convier' capital humano y al capital material, desorganizados, en resultados titiles y efectivos’. R Ya que hemos mencionado el proceso administrativo, poco a poco SonoeereHaes ; significado; para ello nos parece muy acertado el trabajo de Urwick quien lo hace de la si guiente forma: Previsién. {Qué puede hacerse? Planeacin = —______________. Qué se va hacer? Organizaci6n ——___________._ ,Cémo se va hacer? Integraci6n 4Con qué se va hacer? Direccién Ver que se haga Control 4Cémo se esté realizando? El proceso administrativo Para que a la persona se le considere jefe, gerente o director, el trabajo deberd realizarse mediante el esfuerzo de los miembros del equipo. Las cinco funciones administrativas que se han descrito son los medios por los cuales administra un gerente y se llama Proceso administrativo. En la practica, las cinco funciones descritas anteriormente estén bien relacionadas en- tre si; el fin de una funcién no cesa por completo al comenzar la siguiente, y por otra parte, no sigue un rumbo determinado sino el curso que las circunstancias exijan. Es probable que el orden de las funciones al establecer una nueva empresa queden como aqui se indica, Un gerente en accién puede estar planificando en un momento dado, de ahi pasa a la ejecucién y luego a hacer planes; sin embargo, después de pasado un tiempo, en ciertos casos, algunas de las funciones administrativas tienden a preceder a otras; lo anterior sugiere la divisién de Jas cinco funciones fundamentales en 2 grandes grupos: Planeacién Organizacién Integracion Direccién Control Universalidad del proceso administrativo {as funciones fundamentales de planeacién, organizacién, integracién de personal, dit len Control son basias la jetcen los gerentes sea cual fuere el tipo de empreses dene londe Prestan sus servicios; en cualquier pafs del mund. i : ; lo, esto sugiere que el dire sa privada puede tener éxito en el gobierno y viceversa, 4 “tor dena empre-- / terminar qué trabajo deberg qe, Planeacion el dirigente consists ae definir cual es la carga méyi, em. : ‘ald 7 ; Z La primera funcién esencia pros del equipo: 1°" fase cuando y como deberg hag t peftar cada uno de los miem! vialar en e ets ral, Ademés, es preciso 7 ya qué tarea le Ee ee Con a general. I I terminado. Esto regu; ees ‘ cada uno rama integra a ae ti el trabajo y ita Planeacion. s cesita ras, debe deinea neces 7 j otras palab hacia el fin dete vngnimos los términos, planeamiento, b. facultad de prever NA que se wulizal Se -funcién que precede a las otras. El prin, Es importante 907 7 acamente ésta 6S la FUNC” dole el establecimien neacién o planificacién; pereterminaci de objetivos, sig $mt0 de cidn es la det paso de esta funcio} étodos. Be inistrativamente hablands,; poli ene 0b ‘etivos, por lo menos administrati al mente hal nda iDege Todo mundo tiene mola "a empresa tiene sus objetivos que vai erdo con, N ! ejemplo, TENERLOS! Asi, por eje en una empresa mercantil no hay duda que su objetivo g propia naturaleza, para el ca80, Jos abjetivos podrian ser, crecimiento, supervivencia, obtener utlidades: pero tambiet suninistrar un servicio. Para todas las organizaciy, como ofrecer al piilico un producto oa UN VALOR ECONOMICOEN LAF ORM nes EL OBJETIVO ES LA PRODUC discusi6n alguna. Una organizacién, cualquier 0 produce un bien 0 id esata os teh especificos hay que tener en cuenta la demanda esperada, cambios tecnolégicos y la politica fiscal del gobierno, a tales factores se les conoce como “premisas dela planeacién’, una vez determinados los objetivos, sigue el establecimiento dels politicas, éstas son reglas generales que gufan la toma de decisiones en la organizacién; se casifican segiin el nivel jerérquico, por ejemplo: el nivel ejecutivo més alto utiliza politicas generales; en contraste, los ejecutivos de primer nivel se valen de politicas especificas. Las politicas a determinarse deben estar de acuerdo con las actividades de la organi- zacién como produccién, ventas, finanzas y personal; ejemplo de esta tiltima “Sera politica de esta empresa ascender a los colaboradores que hayan demostrado entusiasmo e identi- ficacién con sus objetivos’, Después de las politicas siguen los procedimientos: son una serie de pasos cronolégicos que hay que hacer para ejecutar un t eel abajo, son més especificos que los objetivos; y por tiltimo ‘stan los métodos: a mejor forma de hacer cada paso del procedimiento Podi e i lemos decir entonces que la toma de decisiones se practica en todas las funciones administrativas, y que en la planeaci importante: inacién de la efe« Planeacién son Pi 6 “ ; 7 an 's para la determinaci C Organizacién Una vez determinado el curso de accidn, l siguie Serdn las actividades que corresponden a los m Ny asignen de mane abajo de distri te paso es distribuir determinar cules a pai del grupo, lo normal es que es buir Bias zu an realizarse con el minimo esfuer20» actividades y de delegar autoridad se le llam® actividades se agrupe: tiempo y costo. Al tr Organizacién,7 Capitulo 1. La administracién y las organzaioney . ividades, actividades que se llevarén a cabo por la empresa, en el agrupamiento de estas actividad! en la asignacién de responsabilidad y en la delegacién de autoridad. ‘ i El concepto de departamentalizacién se refiere al agrupamiento de actividades y puede ser de acuerdo con las funciones de la organizacién; hay muchas formas para departamenta- izar como: por numero de personas, por producto, por territorio, por cliente, por procesos y por funciones. : Casi siempre que una empresa va creciendo lo hace en forma vertical; es decir, agregando més niveles; pero si crece atin més, entonces el crecimiento es horizontal es decir que hay adicién de funciones. Ambito de control Es el nimero de subordinados que se pueden supervisar eficientemente; en tal sentido puede decirse que no hay Ambito de control ideal para todas las organizaciones en cualesquiera circunstancias, pues ello depende de factores como la empresa de que se trate, el tipo de trabajo, la clase de personal y el tipo de organizacién. Centralizacion Quiere decir, concentracién de autoridad en una persona o en un grupo de personas pe- quefio; y al contrario, cuando hay una amplia diseminacién de autoridad estamos ante una descentralizacién de autoridad. Autoridad de linea O autoridad lineal, esta directamente relacionada con la obtencién de los objetivos de la compaiiia; ylas que estén indirectamente relacionadas con los mismos se llaman actividades de asesoria. Organizacion informal El administrador debe estar consciente de que ademés de la organizacién formal que se representa por el organigrama, est la organizacién informal que se representa por un sociograma y que un administrador inteligente puede aprovecharla para la consecucién de los objetivos de la organizacién, ya que sirve como un medio de comunicacién adicional haciendo més rapido el flujo de informacién dentro de la empresa, aunque esa informa- cién puede ser o no exacta, pues muchas veces la organizacién informal se presta para el rumor. Integracién de personal El trabajo asignado a cada puesto de la organizacién debe ser desempefiado por personas cuidadosamente escogidas para que encajen en el respectivo puesto. A este proceso se le llama Integracién de personal. La actividad profesional de escoger las personas mas adecuadas para ocupar cada uno de los puestos que tiene una empresa, organizacién, institucién o establecimiento, ‘ lo co- nocemos como integracién de personal. Ast, | los ejecutivos son escogidos o selecci e ionados con capacidades probadas o con estudis y experiencias que los vuelvan promisorios par ajdad a su cargo, fancién 0 Un ae ertan efio de jetivos parciales Y el desemper'? ediato de objel 4s atin, cada persona . Pero mas | oe ivencia Y adaptacion cons- del entorno empresarial o i litica de i “duccién de una politica iy via y talentos para el mejor i Entonces, el Capital Humano a el gerente. c nece. Ash institucional ital humano int ur, en bene! dy una preocupa’ e108, at hab cién. cio de a onganizaci. Ente ae cign permanente P: desempeo Pa activi se convierte en una Direccion Ia planeacién y la organizacion es necesario jvidades contempladas en Ia p! dar érdenes 0 instrucciones, Para realizar las activi Jo: a) establecer la jefatura, b) dar ore tomar algunas medidas, por demP, 1s comunicaciones administrativas. 6) eitar medias discipliariagy “Co La palabra jecutr significa itealmente ‘poner "Aeste trabajo se le llama EJECUCION. La Pal 7 eee lama también DIRECCION, en marcha’, “desempefar bien una cosa’; a esta funcio A acacia la obtencion de os Esla guiay ce de le ts sl iderazgo, las comunicaciones y jetivos mediante la practica de la mi ,, . : aoe en equipo. es ciencias de la conducta han contribuido al entendimiento de esta funcién. Yano est de moda la concepcién de que el pago es el tinico determinante de la produc- tividad del trabajador, existen diversos motivos que refuerzan la conducta; y siendo diversos esos motivos, el administrador debe identificar la necesidad que va a tratar de satisfacer en los colaboradores por medio de métodos motivacionales, éstos pueden ser positivos o negativos; la motivacién a través de la amenaza reduciendo el actual nivel de satisfaccién es considerada motivacién negativa; 0 sea, el hecho de decir que una persona esta motivada no quiere decir que sélo sea para lo bueno, porque también puede ser para lo malo. Asimismo, cuando hablamos de traspaso y entendimiento de int sona a otra estamos refiriéndonos a la comunicacién. Los estudios clésicos solamente tomaban en cuenta al consideracién los seguidores y los factores situacionales, liderazgo han contribuido enormeme gerencial iformacién de una per- 1 lider como tal, sin tomar en Pero los estudios modernos del ‘nte ala comprensién y desarrollo de este talento Finalmente, la motivacién, el li ente, , el liderazgo y la comunicacié i también existe otro ingrediente importante para el trabajo del fe ae berronas, aay Jo de vari i jefe, é ie inant miembros involucrados, sintonizados positivamente oon yeah &s €l traba- que mantiene cohesién, fdelida, satisfaccién y efeiency Ale roducen resultados, definido por la respuest tencia. El 4 que el equipo le dé a nuestro estilo de divas ea se estd haciendo, toriamente haciaCapitulo 1 La administracion y las eanizacioney ~2 garantizan que la empresa tenga éxito, siempre resultan discrepancias € inconvenientes que necesariamente el gerente debe conocer para poner en practica medidas correctivas hacién- dose estas preguntas: ;Cual debe ser la calidad del trabajo? ;Qué tan bien se esta haciendo? Esta funcién del dirigente constituye la funcién Control. Vamos a considerar la cuarta funcién administrativa; el control, es la evaluacién con- tinua del desempenio de la organizacién y la aplicacién de medidas correctivas para ase gurar que se alcanzan los objetivos propuestos; podemos hablar del proceso de control que incluye 1) establecimiento de esténdares, 2) comparacién de los resultados actuales con los estandares y 3) tomar medidas correctivas. En vez de inspeccionar cada unidad de trabajo en los procesos, es costumbre solamente seleccionarla, a esto se le llama “punto estratégico de control’, Los estandares son modelos, puntos de referencia tipos y también pueden ser conside- rados como promedios. Se clasifican en estandares de cantidad, tiempo y costos. Ademas de los estandares, estan los medios de control que son: los presupuestos, reportes de control estadistico, andlisis del punto de equilibrio; el mas relacionado y usado con los costos es el presupuesto; en cambio, para el control sobre el tiempo esta el PERT. 13 " 6 Para comprender mejor el estudio de la administracién es necesario conocer las siguientes caracteristicas. QE . Este objetivo deber ser claro o por lo menos ito de un administrador se mide por el grado en que se han alcanzado esos objetivos. aR erg esa cera REAR Pee hacer mu cho para mejorar las actividades y logros presentes estimulando a sus subordinados ee ee cémo se administran los asuntos personales, sino los esfuerzos del grupo para alcanzar sus objetivos, que a su vez contribuyen para alcanzar objetivos de la empresa ya que en todo caso la administraci6n se logra por, con y mediante los esfuerzos del grupo. tina cide sda Ls ejecutan los que han sido nombrados como gerentes, miembros del consejo de administracién, presidentes, directores ejecu- tivos; es una actividad diferente porque puede ser estudiada adquiriendo conocimien- tos y destrezas en la aplicacién de esos conocimientos. Esta es una caracteristica muy importante, para lo cual se requieren conocimientos, aptitudes y practica. Se nota tinicamente por los resultados, es como la luz y el aire, lamentablemente la gente observa mas los resultados de una mala adminis. tracién.o hay duda que la administracis, J arte es saber a 1 de acuerdo con las realida i enta que ear ras; eS hacer a6 or debe hacer uso de los conocimiento, i dr jmientos constituyen una Ciencia, En basta, © ; pero ello ; conocil ao eT Ja administract tos en tanto que los conocimiento, 4 no hacet algo, debe esta fomando en cu’ | 2 un arte, asi como otras ¢ | de cada situaci FY organizados acerca 18 90 | consecuencia, €n la practi ninsla ciencis- | organizados en 4 | Delo anterior se deck | tica de la administracion: | administrativa s€ atienen a dministrativos pueden mejorar la pric. administran sin recurrir a la ciencig hicieron en el pasado. fe tal forma que una ciencia comprende conceptos claros, teorias y otros co- desarrollado a partir de hipdtesis (supuestos de Jos cuales se han. nocimientos acumulados, | andlisis también son elementos de la ciencia; que algo es cierto); la experimentaci6n y el | sea, el conocimiento organizado es la ciencia. exunesommpar: \\ Blade sminsrares ua fauhad personal qu requere de actividad y habilida par El gerente debe recurrir ili perio d ala habilidad administrati mae hab rativa para un buen desempefi rect Hemp : del arte de administrar: La decision de seguir adelante en un mom ip y Actuar, aun cuando se carezca de toda la informacién, eae a acién, Ala administracié raciOn se le elemento humana conoce como el arte de Pod i lemos deducir entonces, que la ciencia no; las artes porque utiliza y organiza d los gerentes necesit x necesitan conoc s ensefia a conc: due represente una combine eet 28 cOsaS con efici cer y el arte a hacer; porlo que Hleetrin el concen clentificay artisticatiniea en Ine eee de Oe? f contrar per imiento es poder” sé Unica en la practica. Iministracig 50s eferencia alo “gen ou Primero se utiliza 2a la exy Periencia, la observacion y¢! ala habilidad i le: administrati inadecuads. Pe estas istrativa para de oe teaS: es @ ayudas cieneif : | ‘Semper ste punt cas, pero en cual } 45 at eficentemente We €! gerente debe recut SU puest 0. A continuaci6; | administrative que alg , . n 5 car que perm; \ Permiten ubicar el estil?Capitulo 1 La administracién y las organizaciones (1. Diagnéstico del estilo aarquico No hay objetivos institucionales. No existe una estructura organizativa No existen politicas estrictas. Atencién nula a los consumidores y usuarios. . No se cumplen los ordenamientos legales. . Obtencidn de servicios gubernamentales, transparencia. . Preeminencia del objetivo econémico. Obtencién de utilidades sin importar su origen. Desviacidn de los recursos propios y ajenos a otras inversiones extrafias al organismo. Incapacidad y graves problemas de personalidad del director. . Imprecisién de los niveles jerérquicos. Imprecisién de los recursos materiales necesarios Desproporcién del monto del crédito externo. Nula aplicacién tecnolégica. Decisién en funcién de caprichos personales. (2 Diagnéstico del estilo autdcrata estricto 2 Preesin de mantener un organismo estatico. daptacién de un organismo interno estricto y limitante. a lo se integra a la comunidad en que vive. Preracios precaria de la solidez financiera del organismo. Determinacién del autoritarismo estricto de la direccién. Pocos niveles jerérquicos. Selecci6n arbitraria de los colaboradores. Delegacién minima de autoridad. Colaboradores que acatan las érdenes ciegamente. 10. Se obtiene el esfuerzo del grupo en raz6n del carisma del director y sus colaboradores. 11. Concentracién de funciones en la direccién. 12. Coordinacién maestra y autocratica estricta de la direccién. 13. Seleccién exclusiva de alternativas por la direccién. 14, Comunicacién escueta y distorsionada por el chisme y el rumor. 15. Control del volumen o intensidad de las acciones por la direccién. 16. Utilizacion de la auditoria como herramienta de presién. ve del estilo auitéerata benevolentey Se considera la administracién como un arte. comprensién y hostilidad a las relaciones puiblicas. / Obtencién de servicios gubernamentales con simulaciones. 4, Adaptacién de un trato benevolente con los colaboradores. 5, Programa de desarrollo para los colaboradores. Cen ani tivo. nfusién para mantener un Organist efe Wye les sin afin de integraci6n. oliticas flexi : , (Finconpesn del objetivo social del organismo- i 4, Obtencién de servicios gubernamentales con engafios. Jos colaboradores. ;. Trato indiferente con pho de la direccion. 5 6, Determinacién del autoritarismo 7, Fallas graves en la personalidad y c & No existe catélogo de puestos. 9, Nula delegacién de autoridad a los incondicionales. 10. Imprecisin en la descentralizaci6n de funciones. 11. Programacién incompetente. 12. Decisién arbitraria y no en funcién de alternativas. 13. Simplificacién de sistemas. 14. Nose utilizan mecanismos electrénicos. 15. Nada de motivacién. 16. Comunicacién distorsionada por la insidia. EMA: La autora que me diomi padre merece el reconocimiento de todos: (|.Diagnéstico del estilo Cuasidemocratico - Consideracin ténica de la administracis 2. Delinicin lena y acepacond ot efinicién técnica de una e i ast 4, Politica integradora, nt 5. Atencién alos consumi sumidores y usuari i suati SyLomerensin del objetivo social del ore Integracién a la comunidad en que se vag 8. Utilizacién de las relaciones piblicas _O. Cumplimiento de ordenanieno gle ceptacion dela autoridad de los servidore, 8 iblicos, he. eee ualidades del director. le objetivos institucionales.Capitulo 1. La administracién y las organizaciones / 13 11. Adopcién de un trato cuasidemocratico. 12. Retribuciones justas a los colaboradores. 13. Precisién en la obtencién de utilidades. 14. Supervivencia del organismo, 15. Capacidad y cualidades de personalidad del director. 16. Asuncién plena de la responsabilidad del director. 17. Contratacién técnica de los colaboradores. 18. Delegacién técnica de autoridad. 19. Participacién de los colaboradores. 20. Aplicacién tecnolégica, 16 Diagnéstico del estilo democratico 'o/ Mena scene cientifica de la administracién. Plena aceptacién de los objetivos institucionales. Definicién concertada de los fines a lograr. Definicién concertada de una estructura. Definicién concertada de politicas integradoras. Integracién a la comunidad en que vive. Integracién de un trato democratico con los trabajadores. Programa de desarrollo para los colaboradores. Retribucién justa. Precisién en la obtencién de utilidades. Definicién concertada de la magnitud de la inversién y apertura en el control de capi- tal social. 12. Aceptacién de los colaboradores en la estructura del organismo. 13. Determinacién del caracter democratico de la direccién. 14. Precisién de los niveles jerarquicos 15.’ Anélisis concertado de puestos. 16. Capacitacion suficiente de los trabajadores. 17. Delegacién concertada de autoridad. 18. Participacién de los colaboradores en razén de érdenes precisas y con aceptaci6n. 19. Comprensién del perfeccionamiento integral de la persona. 20. Adaptacién de la tecnologia ajena al organismo. 21. Definicién de funciones. 22. Coordinacién concertada con la direccién. 23. Realizacién de consultas. 24. Utilizacién de modelos matemiticos. 25. Incentivos personales. 26. Utilizacién concertada de los canales de comunicacién. 27. Innovacién basada en pregestiones. 28. Atencién de quejas de los colaboradores. 29. Evaluacién de la direccién. Nae FSp@2 eS \ ratura formal de la gerencia pueden dividirse El estudio sistemitico y el desarrollo de la lite en cuatro enfoques diferente: 1 2. Los problemas de la gerencia se am todo. i ee nfatizal ‘mportancia de establecer y mantener slidas practicas de relaciones humanas edio de mejorar el proceso gerencial. an desde el punto de vista de la administracién como ul |, al proceso de toma de 4, decisiones, la aplicacién de métodos cuantitativos y la sistematizacion. Vamos a profundizar un poco en todas y cada una de ellas. 1. Enfasis en la produccion La produccién masiva de bienes s6lo fue posible con la Revolucién Industrial, lo que gener6 la moderna organizacién industrial, no debe sorprender entonces que el primer enfoque al estudio de la gerencia enfatiza las caracterfsticas dominantes de esas nuevas organizaciones industriales —la produccién— asi que los principales estudiosos de la funcién produccién Fue quien senté las bases de buena parte del trabajo que después se conocié como “ADS io dos contribuciones importantes cientifica es la las cosas de la mejoi "6 iH no soportaba ver gehen ta SU Principal obsesié; ; portaba vera alguien dediond n era la pérdida de tiempo, econdémicos. nometrar un trabajador; ee {Reyes Ponce, A. (2004) 6 7 ). Adminis if Hurado Crane ins (pp. 72-74),i ing P Capitulo 1 La administraciény las organizaciones 15 de control de costos, los estudios de tiempo, la supervisién funcional ni ningin instrumento de eficiencia si ellos son realmente elementos que contribuyen a la eficiencia, yo creo en ellos, pero lo que yo trato de enfatizar es que éstos, como un todo 0 en parte, no son las administraciones cientificas, son, si, complementos litiles de ella, as como complementos titiles de otros sistemas de administracién’. Después de establecer Taylor lo que la administracién cientifica no es, delineé clara- mente su principal caracteristica: para que la administracién cientifica tuviera vida era ne- cesaria una “completa revolucién mental” (cambio de actitud) que debia ocurrir tanto en la mente del trabajador como en la gerencia, una segunda fase de la revolucién mental estriba en que el método cientifico debe ser la tinica base de obtencién de informacién a fin de determinar el procedimiento adecuado para la ejecucién de cada tarea y para establecer el nivel preciso de productividad por hombre-hora. 2. Los problemas de la gerencia La tarea de la gerencia ha sido resumida por Mary Parker Follet en una sola palabra: COOR- DINACION. DPrincipios gerenciales de Fayol El primero en establecer una serie de principios gerenciales para una exitosa coordinacién gerencial fue Henry Fayol, quien analiz6 especialmente los problemas de coordinacién de la alta gerencia, establecié sus famosos 14 principios’ que son: 1. (Uhidad de ilando: Cada empleado debe recibir érdenes de un solo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado. 2. ean. A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendra obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capaci- dad de dar érdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas. 3. (Uitidad de direccion’ Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo debe tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Ademas de contar con un administrador para cada caso. 4.,iGenitkalizacion? Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque los gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capa- cidad de supervision de cada actividad. 5, (Subordinacion del interés particular al general: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades, Siempre se debe buscar el beneficio sobre Ja mayor : 6{EBIBEIPINY Cada miembro de la organizacién debe respetar las reglas de la empresa, ‘como también los acuerdos de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacién de sanciones, 7 Robbins, S. P. (2005). Administracién, Pearson. (p. 30).16 \see empresa ‘Un nuevo enfoque” de fanciones & primordial y division ante el trabajo que i ion ‘Pisces i a correcta delimitaci in ara : lebe explical + eenistd lage mcionamient ae ai wos ache aprovecha la especializacion del jemés, vaa desempefiar cada colaborador: personal para aumentat Ia eficienci la Wi eae 79 adecuado P' 8. Ofer: Cada empleado gp aden estar en el lugar preciso en él erarquia de cargos deben estar clara 9. (oman organigrama y j ee puestos. Desde gerentes @ jefes de seccidn, todos deben con y respetar la autoridad de cada nivel. i jn de su remuneracion y ser debe ten anocion 10. edojemplent i a empresa deben ser asignada de acuerdo con el trabajo realizado. P compartidos por todos los trabajadores. tar con la capacidad de Todo lider debe co! momento adecuado. A su veZ, deben tener un trato am} debe ocupar el cart | momento que | mente definidos y ex- su superior directo er clar’ Los beneficios de k aplicar decisiones justas en el o ‘stoso con sus subalternos. personal no es conveniente para un funcio- 12. \EstabilidadyUna alta tasa de rotacion de e namiento eficiente de la empresa. Debe existir una permanencia razonable de una Jeados sentiran seguridad en su puesto. persona en su cargo, asi los emp ra crear y llevar a cabo planes, dando li- gain fe debe permitir la iniciativa pat ertad a los subalternos para que determinen cémo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, tener en cuenta que en ocasiones se cometeran errores. eS trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral. También, dentro de los principios de Fayol, se consideran los que tienen que ver con la eficiencia productiva, como es el de la divisidn del trabajo que da més importancia a la produccién pero que también se puede incluir en los de remuneracién y orden. Tefirid a sus trabajadores como “maquinas vita ‘6 la naturaleza de éstos co! ines Hi reuse iquinas vitales” y comy ‘mac y compar la nat é las maquinas an imadas de la fabrica, observé que si un equipo mecanico se manten{a en buen estado, se pagaba a sf mismo; concluyé que si eso era cierto para las inanimadas acne ian f aquinas vitales, aplicé ese principio a sus plantas I 7 ‘@ australian ‘ensyvania de dome pass 2 Hae yi ent stades Unidos trabajé en la Universidad d la le inuando con los principi bondad, I, que su activi actividad mental no experimente mucha f, ucha fricci6n irvitante; el tit ulo dado a este trabajo fue la primer: ‘a encuesta.er Capitulo 1 La administracion y las organizaciones 17 “En los estudios Hawthorne demostré que los factores sociales y sicolégicos ejer- cen més influencia en la productividad que las condiciones de trabajo y en el estado fisiolégico del trabajador"® 19 Enfoque de procesos “E] enfoque de procesos, visualiza la administracién como un proceso de lle- var las cosas a cabo a través y con la gente operando en grupos organizados”.? El pensamiento moderno de la administracién surge alrededor de 1940, y se le llama las contribuciones cuantitativas al estudio de la administracién, a este enfoque también se leconoce como investigacién de operaciones o ciencia administrativa, consiste en el desarrollo de soluciones matematicas y estadisticas aplicadas a los negocios. ENFOQUE DE PROCESO Enfoque de los papeles administrativos Consiste en observar lo que realmente hacen los administradores, que son las actividades y esas actividades se les llama “papeles’. Estas siete eses corresponden en inglés a los siguientes: Strategy (estrategia) asignacién sistematica de recursos Structure (estructura) estructura organizacional y relaciones de autoridad y responsa- bilidad. Systems (sistemas) procedimientos y procesos. Style (estilo) modos de comportamiento de los administradores. Staff (personal) personas que forman parte de la empresa. Shared values (valores compartidos) valores que comparten los miembros de la orga- nizacién. Skills (habilidades) capacidades distintivas de las empresas. * Quintanilla, I y Bonavia, . (2005). Psicologia y economia. Valencia: Maite Simén. (pp. 86-88) * Sanabria Léper, J.J. (2002). La ciencia de la administracién publica (1a. ed). México, (p. 55),i a ocio que, independienteme, jo de un Neb or'su obviedad— yn te jesempen? considera —P' ve UNtveg xisten pr s para el buert fan ci es al mundo empresarial (jn us, Ne, , ; apones! u ; ive hhayan generac?” igs japone biente de calidad se den, \°h oa oak sortacion que hacen 1057 een el am noms tal es el ca 7 c ue han sido los nipo, |, familiar, et e idioma y POrd Pong aug’ a organizacion persona’, ificado en eS ty i at su signifte ica. 9°S (las nueve oa manera sisteriticl trabajo que ademés de ser congruen jiente ; Oy plore om t ser muy efectivo, ya que abares «°4 * atk 9°S busca sa iho la oportunidad iene aestametodologfa, “lt, calidad total, brinda a iines mentales de quie” las con joramiento de Las 9 eses son: . modar, sino Sei (Ordenaro Clasificar) clasificar no hablamos de tasiaks Se sabe Cuando hacemos referent inclusive frecus 1 eS decir, ajys lt tegorias € I . aa ios, tipos, cal ios de esta accién so, nar poe onl ras 0 de procesos). Los benefic acios, etc.) ae his el espacio ee ° quedan areas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshacg , ues y muy variados pi A ra hacer mas comodo el espacio vital, se eliminan es aticulosypapleriaabsoleta Pe ber dénde se encuentra lo que se busca, ifarros pétdidas de tiempo por no sal ae seencuenira ly 7 Jasificar es necesario emprender las siguien Le ; ene aquello que es o no necesario de acuerdo al qué (articulo u objetos) ye ia de uso. aa 7 port Jo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es til, adecuado y sin. ple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o enviaral, basura. Reducir los objetos, utensilios y materiales de poca rotacién y uso por medio é la reubicaci6n en almacenes especificos, dejando libertad de movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.). Este punto nos invita a quedarnos sdlo con lo indispensable. xs Seiton (Organizar 0 Limpiar) sonics climinar todo aquello que esta de mas y sin importancia para el trabajo que ehamos y organizarlo racionalmente, ten icacié jet Areata ee » tener una ubicacin para cada obj forma Fi tiempo posible, due se pueda obtener lo que se necesita en el mend! ientiicals dierent cases de objetos esignar | ‘1 i mine enya tvs de almacengje dando ona logi tando ded Po de bisqueds, Ahorrar espacy tol eta ged 3. Esko: (Limpieza ° Pulcritud) ignificadesarrollar el hah aera ito de observar Y Pensar en ¢| fa maquinaria y herr ‘ami aye, ES més que barter ytrapear fim t®S We utiliza 1 orden y la limpieza en ¢l 4 blancos y colores claros limpiando las situaci Mos, eo ‘ones anormales, usar unifor™Capitulo 1 {a administ?RBRPRORBSnizaciones / ay M Renee ies manuales de operacién y/o programas de trabajo en buen estado. "id Rerfuitan, aes y en buen estado los equipos y las instalaciones. Idear formas que Pp ‘uperar los deshechos de los equipos y mobiliarios. 4. Seiketsu (Bienestar Personal o Equilibrio) El erprendes sistemiticamente las primeras TRES “S’, brinda la posibilidad de que és- setts P ed fe asl ino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para oe ig dl vl Jo es importante que la persona esté en un estado “ordenado’, lo cual significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cémo se siente la persona. 5, Shitsuke (Disciplina) Esta accion quizd tepresente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de habi- tos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos esta acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza. , Continuidad y seguimiento hasta generar un habito. Conocimiento que si no se aplica no sirve. 6. Shikari (Constancia) Preservar en los buenos habitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar cons- tantemente los buenos habitos es justo con uno mismo y provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en accién y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren personas que no claudi- quen en su hacer bien (eficiencia) y en su propésito (eficacia). 7. Shitsukoku (Compromiso) Esta accién significa ir hasta el final de las tareas, cumplir responsablemente con la obligacién contrafda, sin voltear para atrés, el compromiso es el ultimo elemento de la trilogia que conduce a la armonfa (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espfritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y énimo fulgurantes. 8. Seishoo (Coordinacién) Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser uitil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interde- pendientes, nos necesitamos los unos a los otros y también participamos en el ambiente de trabajo, asf al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandemos y Ja hacemos mas intensa. | Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propésito, armonja en el ritmo y en los tiempos. 9, Seido (Estandarizacién) ‘ ' Para no perderse es necesario poner sefales, ello significa, en el lenguaje empresarial, un final por medio de normas y procedimientos con el objeto de no dispersar los esfuer- zs individuales y de generar calidad.\ Para implementar estos nueve principios, es necesario planear considerando a la gay, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendiq,, comprometerse con el mejoramiento continuo. 7 Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, », también comprendemos que aquellos con los cuales competimos dia a dia lo Consider, normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptacion de lo que esta por venir, Debemos evitar la localizacién y biisqueda mental de modo que nos lleve s6lo unos cya, tos segundos. Disminuir a cero el tiempo de localizacién y btisqueda de cada objeto, Chas. ficar todos los recursos necesarios. a 7 Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo con un orden logico y de facil accesy Pintar la silueta en el lugar donde se almacena. Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado, Control visual para puntos de reorden, Tiempo en ver qué hay dentro de un gabinete tiempo perdido, utilizar control visual. Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas palabras, ¢9. lores). Se ha convertido en un elemento para el competitivo mercado global. Para Deming |, calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables, y satisfactorios a bajo costo. Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso; y para Crosby" la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compaiiia; recalca la relevancia de cero defectos. . y Enfoque de la reingenieria (también se le llama disefio de procesos) Su propésito es lograr mas con menos recursos. La reingenierfa trata del replanteamiento fundamental y redisefio radical de los procesos en las empresas para conseguir mejoras sustanciales en los costos, calidad, servicio y rapidez. Se entiende por proceso una serie de actividades por medio de las cuales, los insumos se convierten en productos; o sea, producit ms y eficientemente los bienes y servicios que los clientes necesitan. Enfoque operacional del proceso administrativo Este enfoque pretende integrar los conceptos, principios y técnicas relacionados con las tareas de administracién; es decir, que recoge los conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con lo que los administrativos hacen. Los tedricos del proceso administrativo no se interesan en la totalidad de los conocimientos administrativos, deran ms ttiles y relevantes para la administracién, ' 1.7 eee gue podria lamarse una teoria de la administracién, cada una de particular concepto del pensa: rons mie escuelas las veremos a continuacién, ° nto administrativo, algunas de as sino en los que consi- 1° Miranda Gonzalez, F.J., Cham : la calidad la, ed.) Madrid: Delta, a y Rubio L: elta. (p, 39), ‘0 Lacoba, S. (2007). introduccién a la gestién deCapitulo 1 La administraci yas organizaciones f -21 oars Me adinistracion cientifica fue desctita magistralmente por Frederick mianerdtutle hacelsunl aes la aplicacién del método cientifico definia la “inica y mejor Cientifica, El ambiente aay Por ello se le ha denominado el padre de la administracién SSH SEeoeeasiarTE oe lescubrié Taylor en sus investigaciones se puede describir ast: don tampovo existian estate es eCto ala responsabilidad del trabajador y del administra- , tamp. estandares de trabajo, los trabajadores intencionalmente trabajaban a itmo lento, isi Fi ritmo lento, las decisiones administrativas se tomaban sobre la marcha basadas en corazo- nadas, se colocaba a los trabajadores en puestos sin i | i importar si sus habilidades y acti correspondian a las requeridas por los trabajos a realize ee Taylor buscaba crear una Tevolucién mental entre los trabajadores y la administraci6n a fin de lograr el mejoramiento de la eficiencia en la produccién. Desarrollé la tinica y mejor manera de realizar una tarea y lo logré por medio de seleccionar a las personas adecuadas ees el trabajo, con un buen entrenamiento y una motivacién por medio de incentivos de pago. En resumen, se puede afirmar que Taylor utilizé como principio de administracién: crear una ciencia para cada elemento del trabajo del individuo, que sustituye al método em- pitico." La administracién cientifica se consideré importante porque se podrfa traducir en un nivel de vida més alto. El objetivo principal de Taylor fue la eficiencia en la produccién, no solamente reducir costos y aumentar utilidades, sino también aumentar salarios con base en més productividad, y describié la productividad como una respuesta a dos cuestiones: mayores salarios y mayores utilidades, Los principios fundamentales de Taylor son los siguientes: Sustituci6n de reglas practicas por preceptos cientificos. . Obtencién de armonfa en la accién grupal. Consecucién de la cooperacién de los seres humanos. Obtencién mediante el trabajo de la produccién maxima. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, en favor de la maxima pros- peridad personal y de la compafifa. ‘Enfoque de la administracion de la calidad total Escuela de la medici6n cuantitativa Consiste en la aplicacién de estadisticas, modelos de optimizacion, informacién, simulacio- nes por computadora. \ Considera la administracién como una entidad l6gica, cuyas acciones puedan expre- sarse en términos de simbolos matematicos, relaciones y datos mediables; las técnicas que emplea esta escuela son principalmente para la toma de decisiones. - Este enfoque es efectivo cuando se aplica a problemas fisicos de la administracién como inventario, material y control de la producci6n. No se elimina el riesgo mediante el uso de este enfoque, pero ayuda para que el gerente asuma el riesgo correcto. ‘ i La programacién lineal es una técnica que los administradores pueden usar para mejorar sus opciones de asignacién de recursos. oPene 11 Winslow Taylor, F. Los principios del management cientifico.No obstante vacion de los g cuantitativos, su importanci ini ae pertanci, a los administradores parece importarles més la moti Y la reduccién de conflictos que la construccién de modelos En la década de los aftos setenta del ‘ siglo i cador para la administracion iglo xx comenz6 a desarrollarse un marco unifi- 1. Optimizar o minimizar el insumo-producto; y 2. “El uso del modelo matemitico”? Optimizar o minimizar quiere decir elegir lo mds conveniente para un factor selec- cionado entre la totalidad, como toda la organizacién, departamento o grupo de trabajo, Optimizar esta relacionado con ventas, utilidad bruta, utilizacién de méquinas, servicio y productividad. En contraste, minimizar (buscar la cantidad minima) se usa cominmente para los costos o el tiempo. Ejemplo: supéngase que nuestro objetivo es maximizar utilida- des, para lograrlo hay que optimizar la produccién y para su efecto debe optimizarse cada uno de sus componentes. Para lograr la optimizacién por métodos cuantitativos se utiliza un modelo matematico, el cual se define como una presentacién abstracta de cardcter simbélico que muestra cuanti- tativamente todos los factores que se crean pertinentes, esto refleja la influencia relativa de cada factor sobre toda la situacidn representada, y el impacto de un cambio en cualquiera o en el grupo de factores sobre los factores restantes y el conjunto. Las técnicas especificas de la escuela de medicién cuantitativa son las siguientes: 1. Investigacién de operaciones. 2. Programacién lineal. 3. Simulacién. 4, Montecarlo. 5. Colas. 6. Juegos. Escuela de sistemas Una empresa en sf es un sistema, pero a su vez, es un subsistema que forma parte de un sis- rema mas grande como la industria ala que pertenece, de esta forma la empresa recibe insu- los cuales transforma y “exporta” al entorno, como se representa en el siguiente modelo. onnell, C. (1975). Elementos de la administracién moderna. McGraw-Hill. (p. 101).izaciones | 29 Capitulo 1 La administracin y las oreani2aciOn®* / INSUMO-PRODUCTO Revitalizacién del sistema Productos ST UTe Sy Perec NUP sh) Ambiente externo Se deduce entonces, no sélo debe prestarse atencién al funcionamiento interno oe empresas, sino ademas ser un modelo de sistemas abiertos que contenga las interaccio la empresa y su ambiente externo. aan os sistemas forman la base de esta escuela; y un sistema es un conjunto 0 un todo for- mado por partes de tal modo asociadas que crean una coherente totalidad 0 unidad. Los sistemas son bdsicos para las actividades y éstas se forman por varias subactividades. Ejemplo de sistemas: el cuerpo humano. A una empresa se le considera como un sistema hecho por el hombre, cuyas partes internas trabajan juntas para alcanzar los objetivos esta- blecidos y sus partes externas lo hacen para lograr el interfuncionamiento con su ambiente, el cual estd formado por clientes, puiblico en general, proveedores y gobierno; o sea, un sis- tema es un medio por el que actiia un gerente. Se puede afirmar que como las partes de un sistema estan tan interrelacionadas, si se afecta una de las partes, reaccionan las otras. Se define un sistema como un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de manera que produzcan un todo unificado. Una empresa es un sistema donde los insumos son: materias primas, trabajo y capital, el proceso es la transformacién de esas materias primas y el producto los bienes o servicios terminados. El éxito de este sistema depende de una efectiva interaccién con su ambiente, €s0 es, grupos ¢ instituciones de los cuales es dependiente; de modo que un sistema esté for- mado por insumos, procesos y productos. El enfoque de sistemas puede servir para integrar los diferentes enfoques administrativos; se considera a la organizacién como constituida por factores interdependientes incluyendo individuos, grupos, actitudes, motivos, estructu- ra formal, interaccién, métodos, estatus y autoridad. El trabajo del administrador consiste en asegurar que todas las partes de una orga- nizacién estén coordinadas internamente de manera que se logren las metas. Ejemplo: El departamento de produccién no seria eficiente si la mercadotecnia no prevé los cambios en los gustos de los consumidores para producir lo que éstos quieren; partamento de compras no adquiere la cantidad y calidad de insum mento de produccién no puede hacer su trabajo en forma efectiva, de sistemas toma en cuenta la interdepender de modo similar si el de- 10s adecuados, el departa- Se deduce que el enfoqu a e ncia de las diferentes actividades en la empressGerencia ~~ - se disefian para obtener un a Y tes que \ wn dt componen ; in conjunt m3, “Un sistema es w! inado” a de pensar respec, jetivo segin un plan determ jalmente en una forma ce penis ambienty objetivo sein iste esencialme ura para visualizar nes ambient mas cons trucl imiento de la educacién y El concepto de nt proporcio +e el conocimient Ydel, " istracién, trabajo de admini dos en un os integra internos y extern a udan ala gerencia a conocer y TESOlver funeion propia delos susBtEMAS. ass ay nci onan ue funcior Los sistemas qI i onocido. io ambiente con ; bajar dentro del ee o complejo; un conjunto o comb. de oS aemas “es un todo oa o complejo’ la palabra sistema Implicg ion de sistemas anita a ee partes que formant un todo eS ‘ nacién de cas ere a “Teme iene 3 ee ue artes interrelacionadas que tra. La organizacién de neg iente, es un sistema aw anconace et espera nd an el objeto de lograr metas, tan forma asociada a one cios es desarrollar un objetivo y yy, mace ia de sistemas para los nego asito de la teorfa de sist me ion ra la toma de decisiones. medio ambiente comprensible pat acién es la fuerza principal en las Ore nen cnoceina oi activida. Aiesice as y las relaciones con el medio ambiente; es el >tgano de la sociedad ee Seasons de lograr que los recursos sean productivos; esto @s, tiene responabiidad de lograr progresos econémicos organizados, Para esto bees same para convertir los recursos desorganizados de los hombres, maquinas y capi M- resa util y efectiva. Esencialmente, la administracién es el proceso mediante al cual estos recursos no relacionados se integran dentro de un sistema total para realizaciones objetivas, el gerente obtiene o logra que las cosas se hagan con base en trabajar con recursos f fsicos y personas logrando los objetivos del sistema, coordina 0 integra las actividades y trabajos de otros, en lugar de ejecutar Por si mismo esas Operaciones. La teori tracién enfoca su atenci ‘fa general de la admini ‘on hacia los procesos administrativos fundamentales y esenciales,si 4o que una organizacién quiere es llevar a cabo las metas y objetivos principales. En términos del concepto de sistemas | administrativo se hace d ‘aplicacién de las funciones basicas del proces? ela forma siguiente: Planeacion Selecciona los objet vos de la organizacign <; a i mientos y meted perlogen a Acién asi como las Politicas, programas, procedi Organizacion Ayuda a coo, dinar per Widades que ellos real ronal y recursos dentrg an cond es “aN conduzean al at funci6n a Ministrativa eter “Get 190 de autoridad, ion mas del sistema o ‘ Ce un sistema, de tal forma que las ac” '8S metas de} siste _ ma. li- 3 las actividades, asignacién de responssbil ‘7 interconexig, ter N entre los diversos subsis 2). Teorey py “-Faltorial Tetas (, aot de OtCapitulo 1. La administracion y las organizaciones / 25 : Integracién de personal Consiste en hacer llegar las personas mis calificadas a los puestos de la organizaci6n. Direccién Esfuerzo de mando, motivacién, liderazgo y comunicacién para conducir a otras perso- nas en [a realizacién de las acciones parciales del conjunto con lo que se contribuye al logro de los objetivos propuestos. Control Es esencial para lograr que los distintos subsistemas organizadores lleven a cabo sus tareas de acuerdo con los planes. El control es esencialmente la medida y correccién de las actividades de los subsis- temas para asegurar el logro de un plan total. El proceso administrativo total implica la coordinacién de estas cinco actividades con propésito de lograr el objetivo total del sistema. ‘Ya se puede ir sacando la conclusién de que el andlisis y la practica de la administracion requieren de un enfoque sistémico, nadie debe ignorar este enfoque. Los sistemas se dividen en: a) Sistema abierto: Se intercambia informacién, energia o material con su medio ambien- te, ejemplo: sistemas bioldgicos (individuos 0 animales) o sociales (una empresa) b) Sistema cerrado: Si no tiene tales interacciones, ejemplo: el reloj despertador. “Los sistemas fisicos cerrados estan sujetos a la entropia (tendencia al agotamiento de un sistema)” En un sistema abierto los insumos deben, por lo menos, igualar a sus productos (Ho- meostasis) para lo cual se necesita la retroalimentacién. Los sistemas sociales son ideados por seres humanos para alcanzar ciertos objetivos, y son imperfectos porque estan condicionados a las actitudes, creencias, percepciones, mo- tivaciones, hdbitos y expectativas de los seres humanos. El primero en contemplar la administracién dentro del contexto de sistemas fue Ches- ter I, Barnard" quien considera al ejecutivo como componente de una organizacién formal yaésta, como parte de un sistema total cooperativo formado por elementos fisicos, sociales, biolégicos y sicolégicos. La unién de estos elementos es lo que se considera como un sub- sistema administrativo. Sin embargo, es més correcto hablar del administrador que toma en cuenta los elemen- tos f{sicos materiales y maquinas biolégicas (individuos) y sociales (interacciones, actitudes y creencias de grupo). El énfasis sobre la interaccién de los elementos fisicos y sociales en una organizacién ha dado lugar a lo que se denomina sistemas socio-técnicos. Ejemplo: empresas, gobierno, universidades, etc. Una carencia del entendimiento de los conceptos, principios y técnicas administrativas hace dificil el andlisis del trabajo administrativo y la capacitacién de los administradores. '* Robbins, S. P. y Decenzo, rel D. A. (2002). Fundamentos de administracién (3a. ed.). México: Pearson, (p. 33). .26 ‘Gerenca empresarial. “Un nuevo enfoque” \ we ejor forma porque la La teorfa y ciencia de la administracién no defiende la ee ae tas circunstancias, soluci6n y préctica real de distintos problemas diferiré depenc vistracin situacional 0 con- por ello es que la administracién eficaz siempre ser una admi tingente. cripti El principio de la cafda libre de los cuerpos es Un oben una acci6n, © Sea que cipios se aplican a una escala de valores se puede decit ave Pre fodos los administradores son prescriptivos o normativos. Si se considera qué Ia meta de wots entonces se pueden es alcanzar objetivos de la organizacién en forma efectiva Y aplicar los principios administrativos. n ejemplo des yo. Cuando los prin- es.u Escuela de la administracion de contingencia Esta escuela se origina del enfoque de sistemas. acional. as certeza eS necesaria mas informacién Para que el gerente pueda administrar con mé i sobre los factores que deben tomarse en consideracién y en que situaciones. | Deduccién: como no todas las organizaciones son iguales seria casi imposible que un principio pueda funcionar en todas las situaciones. 25 Axioma: ningtin estilo de liderazgo es apropiado para todas las situaciones, depende de los factores que se den en cada caso. ‘La mayorfa de los gerentes sdlo consideran el aspecto individual y descuidan los facto- res situacionales al tomar decisiones; hay que obtener mas conocimientos respecto a cuales factores deben tomarse en consideraci6n y en qué situaciones, especialmente las relacionadas con circunstancias sicolégicas, sociolégicas y técnicas. Expresado con otros términos, una mayor consideracién a los aspectos ambienta- les y situacionales de un problema dado contribuiré al logro de un resultado ecléctico que utilice las contribuciones més tiles de las diferentes escuelas para la solucién de problemas. Reconoce que toda organizacién es diferente de las demas, la cual existe dentro de un entorno muy particular, de modo que la “mejor” solucién ser la ma , cidn especifica del problema seré la més apropiada a Ja situa- que se trata de resolver. La realizaci6i ida una de las funciones administrativas e: itimamente relacio- at pag una de las funciones nistrativas esta inti nt i nada con el anilisis de la situacién total; los enfoques motivacional les y de liderazgo son i ia ivacionales y de li Escuela de la administracion cientifica es le llama asf porque utiliza el mét administrativos, es una especie de ativos, €5 experimentacié r . El método cientifico confirma o rechaza Ti Spoil tifico se obtienen respuestas basadas en datos efe een gacién inteligente en busca de mayores conocimanr os) eae require imaginacién, originalidad y facultad ‘a toon ‘sta escuela ha aportado grandes eonoch eae escuelas como en las del comportamiento humane ‘ano, del Por medio del método cien- , el resultado es una investi- hechy , 0s y relaciones para lo cual se nuevas ideas, liza en otras ceso.Capitulo 1. La administracion y las organizacions® Desde el punto de vista histérico la escuela de la administracion cientifica esta relacio- nada con consideraciones econémicas de costo, uso del tiempo y eficiencia. shctivata Los partidarios de la administracién cientifica creen firmemente en la posibilidad de una mejor administracién utilizando el método cientifico. Escuela del comportamiento Esta escuela estudia el comportamiento del ser humano, aqui se considera la gente como lo mas importante de la administracién, los seguidores de esta escuela dicen: El administrador logra que se hagan las cosas a través de otras personas.'® El gerente debe emplear mejores practicas en relaciones humanas. Entre los temas de mis énfasis estan: Relaciones humanas, motivacién, liderazgo, capacitacién y comunicacién. Esta escuela se desarrolla como consecuencia de la aplicacién de las ciencias de la con- ducta a la administracién, especialmente de la psicologia y la psicologfa social, considera al individuo como un ente psicosocioldgico. Una contribucién significativa de esta escuela es el énfasis en la participacién y la forma de manejar los conflictos originados por las diferencias de opinién dentro de una organizacion. En suma, trata de encontrar una integracién entre lo técnico y el comportamiento. Escuela social Considera la administracién como un sistema de interrelaciones culturales; la orientaci6n de este enfoque es la sociologia y trata de identificar los diferentes grupos sociales asi como sus relaciones culturales, y la integracién de estos grupos en un complejo sistema social; se le confunde con la escuela del comportamiento humano porque ambas se basan en las ciencias dela conducta. En el pensamiento administrativo, utilizando un concepto ecolégico, se incluirian las partes y relaciones entre: 1. La organizacién. 2. Los ambientes internos y externos. 3. Las fuerzas que producen los cambios y ajustes. Un sistema social crea conflictos, cohesiones e interacciones entre sus miembros donde existen sentimientos, percepciones e identificaciones de grupo asi como respuestas cultu- ralmente modeladas, lo cual genera problemas respecto al control del poder y conciliacién de intereses que, a su vez, estin condicionadas por la organizacién informal. Ademés, las actividades dentro de un sistema resultan afectadas por fuerzas sociales fuera de ese siste social, por ejemplo: los miembros de la comunidad. me La escuela del sistema social apoya la interaccién y cooperacién de los individuos 0 i Mm componen un sistema social y sostiene la tesis de que una empresa puede crecer mau et reconoce las demandas sociales del lugar donde opera, i "® Cabrera, G. R. (1965). Principios de administra ee Y icién industrial. Uni i os le iniversidad C.Jn,G.y Alvarez, L. (2005). Historia del pensamiento dminierativo Me meee i ea . : Pearson. (p, 134),a 28 Gerencia empresarial. “Un nuevo enfoque po 4 isional inistracion, decigi Escuelas de la administracion decisio ones vitales parala admini ente. Hay ie lecisiones es Una nueva ciencia le la escuela de la teoria de |g Ia toma de decisiones eg ar decisi El verdadero trabajo de un gerente es tomar Cr a qué lograr y emo lograrlo es el verdadero que El desarrollo de bases cuantitativas Pare erminitai5 aque est contribuyendo ala toma de decisiones ot, ademés, decisién emplea todas las bases para (orn a parte de toda escuela de pensamienta admin, Una decisién administrativa incluy’ hacerlo. sino también cOmo y cuando i e han tenido éxito, su proposit aS by .do la experiencia de los gerentes 4! tenido éxit Posto ge i a experiencis e Estudia la gerencia utilizan Aap fs formular generalizaciones sobre la naturaleza de la gerencia a hams x ete humana, la principal contribucién de esta i ta humana, ki 4 ite relacionada con la conduc Le ee ee bel olan a sa evel reconocimiento de la importancia de la organizacion informal sobre la organi escuela es 8 zacin formal. Escuela de la teorfa decisional i isid ‘As alter- Se basa en el proceso de hacer una eleccién o tomar una decisién entre dos 0 7 te nativas y considera la toma de decisiones como una de las actividades principales gerencia. Escuela matematica Esta rel ionada con la teoria decisional; las decisiones se toman con base en modelos mateméticos; al principio se llamé investigacién operativa, ahora tiende a llamarse ciencia gerencial Todos los enfoques modernos al estudio de | pués se conforme una teorfa general En el desarrollo de los concept tos, como expresa Pel elemento dindmico y siguen siendo recurs a gerencia pueden contribuir para que des- de sistemas de organizacién, ‘0s gerenciales no podemos dej ter Drucker en la Gerencia de Empresas: “E] vivificante de todo negocio, Sin su gufa, los re 0s y no se convierten nunca en produccién”?” gerencia representa una insti tucién basica para los cambios econémicos le dos centuring, cnn Y !2 Justicia social tal como lo menciond 7H yr que haga crecer dos hojas donde 1 que cualquier fildsofo especulativo © jar fuera algunos aspec- director o gerente es el cursos de la produccién antes crecia una, vale 1 cualquier constructor de sis aie Existen tres tareas bi ital A. ” Capote Castillo, RL, (2013), ).> Ladireccién del negocio, > Ladireccién de los gerentes, > Ladireccién del trabajador y del trabajo. Si cualquiera de los tres elementos anteriores faltara entonces no se podria hablar de gerencia de empresa ni de sociedad industrial 1.8 Evolucién del pensamiento administrativo Sélo a través de la historia se puede determinar cémo ha evolucionado el pensamiento ad- ministrativo. Aunque no se haya empleado el término administracién, desde la antigiiedad se aplica- ba esta funcién, pues, para la construccién de las piramides de Egipto y de la gran muralla china alguien tuvo que haber planeado lo que se iba a hacer, organizar los 100000 hombres empleados durante 20 afios para su construccién, encontrar los materiales necesarios, de- cirle a cada trabajador qué hacer, dirigirlos e imponerles algunos controles para que todo se realizara de acuerdo con lo planeado; fue, evidentemente, una actividad administrativa. Antes del siglo xx la influencia més importante en la administracién la tuvo la Revo- lucién Industrial, cuya caracterfstica més importante es que la mano de obra fue sustituida por maquinaria en una forma acelerada, lo cual abaraté la produccién de bienes en las fabricas; ya en esta situacién no era rentable que un obrero lo hiciera todo, se introdujo entonces la divisién del trabajo. Las ventajas de la divisién del trabajo ya se observaban en 1876 cuando Adam Smith en La riqueza de las naciones observé que 10 personas, cada una realizando una tarea especi- fica, podian producir 48000 alfileres al dia, sostuvo que si cada uno trabajaba por separado en forma independiente, los 10 trabajadores tendrfan suerte en hacer 200. Se puede decir entonces que la préctica de la administracién ha existido desde tiempos remotos. Algunos textos administrativos citan a JETRO, el suegro de Moisés'* como el “pri- mer consultor administrativo” pues le ensefié los conceptos de delegacién, la administracién por excepcidn, y el alcance del control. Las antiguas civilizaciones de Grecia, Mesopotamia y Roma mostraron los resultados maravillosos de una buena practica administrativa, en la conduccién de sus asuntos politicos, en la construccién de caminos, en estructuras masivas y en sistemas de contabilidad. Ya para finales del siglo x1x se habia escrito mucho sobre administracién desde el punto de vista técnico y sdlo en forma aislada se referfan a principios generales para todas las for- mas de organizacién. Con la aparicién de Taylor se inicia el estudio general de la administracién como dis- ciplina. Pensamiento administrativo dominante por periodos Periodo I. Administracién precientifica (antes de 1880) a) Los trabajadores estaban casi dominados por los supervisores. Biblia, (1957). Versién: Reina Valera. Exodo 3:1\ y OY 30 i ‘Gerencia empresarial. “Un nuevo enfoaue” b) La soga y las cadenas servian para obligar ala gente a hacer eke c) Una administracién centralizada. d) Sistema feudal. e) El ejercicio burdo de autoridad y poder caracterizal de este periodo. ron el pensamiento administrative Periodo II. La administracién cientifica a) Aparece la Revolucién Industrial ) Se busca la eficiencia en los métodos de produccién ©) Taylor recomienda que la administraci6n se conyierta en una verdadera ciencia. d) Se estudian los tiempos y movimientos ¢) Se suponfa al trabajador como una “cosa” que sé! y ladireccién administrativa (1880-1930) slo deseaba maximizar su salario. Periodo III. Relaciones Humanas (1930-1950) a) Este periodo represent6 una reaccién a los aspectos deshumanizantes de la administra- cién cientifica. b) “El problema humano se hizo més importante que el problema de la maquina’? ©) Un buen enfoque de relaciones humanas resultaria en: > Armonia organizacional. > Mayor satisfaccién de los colaboradores. > Mayor eficiencia operacional. Periodo IV. Refinamiento, extension y sintesis (1950 hasta ahora) Enfoque de sistemas Ejemplo: Una organizacién existe dentro de un entorno, obtiene insumos de él y le propor ciona a su vez, productos. La retroalimentacién a través del entorno respecto a los productos se convierte e insumos. Ejemplo: La Universidad contrata maestros, recibe alumnos y obtiene otros F& cursos de su entorno: “procesa” a sus alumnos y permite que se gradtien. Los alumnos egresados utilizarén sus conocimientos y el medio ambiente los evaluara. Si resultan bien evaluados, se les proporciona una alta aprobacién a la Universidad, dado que gozarin 4° una reputacién favorable y adecuados recursos. Por tanto, se refuerza el proceso. Por otf parte, sila retroalimentacién del entorno es desfavorable, tal vez sea necesario que !a Unt versidad modifique su forma de operar. Teéricos de la administracién general Frank y Lillian Gilbreth Ellos continuaron con el estudio de la administracién cientifica, su mejor contribucién fue!® eliminacién de movimientos corporales y manuales inittiles, disefiaron el uso de herramient@6 y equipo adecuado para optimizar el desempeiio en el trabajo. 1 Delval, J. (2008). El desarrollo humano. Madrid.Capitulo 1 La administracion y las ‘organizaciones I sector educativo y public y Morris Cooke 7 cién cientifica los transfirié al i tor privado puede funcionar Los conceptos de la administra determiné que el concepto de eficiencia tan importante en el sect en organizaciones no lucrativas y de servicios. ‘ ; Ya se analizaron a los precursores de la administraci6n cientifica, ahora seguimos con otros investigadores que trataron el estudio de la administracion, considerindola como el conjunto de la organizacién, a este grupo, como al de los administradores cientificos, se les llama los tedricos clasicos, dentro de los cuales se mencionan: e eran normas flexibles, no absolutas, Henry Fayol énfasis en los principales. Identificé los famosos 14 principios, aunque aclar6 qu ya se mencionaron anteriormente; sin embargo, haremos Los 4 principios fundamentales de estos 14 principios son: 1. Autoridad y responsabilidad. Deben estar relacionados entre sf; Ia segunda es conse- rencia de la otra, Ia autoridad viene del puesto que ocupe el administrador y de al- gunos factores personales como la inteligencia, experiencia, integridad moral, hoja de servicios, etc. 2. Unidad de mando. El colaborador det 3. Cadena escalar (jerarquia) se refiere a la ca hasta el mAs bajo. 4, Espiritu de cuerpo. Se hace hincapié en la necesidad del trabajo en equipo, en el princi- pio “la unidad hace la fuerza’ Fayol definié la administracién como un conjunto universal de funciones en especial: be recibir érdenes sélo de un superior. dena de superiores desde el rango més alto planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Escribié en la misma época que Taylor, mientras éste se especializaba en una admi- nistracién a nivel de taller, Fayol centraba su atencién en la actividad que desarrollan los administradores; sostuvo que la administracién se podia aplicar a los negocios, al gobierno yal hogar, Existen otros escritores conductuales que aun trabajando independientemente llegaron a Steen comunes: Las personas son, en esencia buenas y, para estimular su desempeiio, administracién debe humanizar el trabajo, su enfoque principal era el subrayar el valor de los. empleados en una organizacién.” a hibabin uuna mayor participacién de los trabajadores en las decisiones que los afec- an la are por parte de la administracidn de mayor fe y confianza en la gente, un : yor ena sobre la integracién de las metas individuales y organizacionales y el permitir oradores que autosupervisar i i oe adores cue oa sit i fan eee aie lugar de establecer mecanismos . nductuales introdujero: 6 a en el trabajo administrativo. ee eee tae los hemos referido a lo: i is s escritores Chris Argyris, Douglas McGregor y Rensis Likert. oo * Griffin, R. W., Revit R. 0 Rosales, Cengage (Reve eM. E.y Arriola Miranda, M. A, (2011). Administracién (10a, ed) a. ed). bp32 ‘ Gerencia empresarial. “Un nuevo enfoque” Max Weber Sus trabajos, publicados a principios del siglo xX, estén | Contrario a lo que comiinmente se cree del término “burocracial, para Weber significa, el tipo de organizacién ideal, un sistema cuyas caracteristicas son: la division del trabajo, jerarquia de autoridad bien definida, miembros de la organizacién seleccionados de Acuerdy con sus calificaciones técnicas y de acuerdo con un examen formal, los administradores son, vistos como funcionarios profesionales que trabajan con sueldo fijo y desean hacer carey, dentro de la organizacién. Weber crefa que su modelo podfa eliminar la ambigiedad yy ineficiencia. estén basados en la teoria dela autorigg Mary Parker Follett Sostenia que las organizaciones deben basarse mas en una ética grupal que en el individu, lismo y que el trabajo de los administradores era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo; los administradores y los trabajadores deben verse mutuamente como socios, coma parte de un grupo comiin, de tal forma que los administradores, para dirigir a los subordi nados deben apoyarse mas en su experiencia y conocimiento que en la autoridad formal de su posicién. Chester Barnard Consideraba las organizaciones como sistemas sociales que requieren cooperacién humana, sin la cual no puede tener éxito ninguna organizacién y que, ademés, ese éxito dependia del mantenimiento de buenas relaciones con personas e instituciones externas a la organizacién con las cuales interacttia; 0 sea, reconocia la dependencia de la organizacién con respectoa inversionistas, proveedores, clientes y otros factores externos. George Elton Mayo Juntamente con F. J. Roethlisberger realizaron los estudios de HAWTHORNE de la Wester Electric Co. para determinar el efecto de la iluminacién y otras condiciones en los trabajadores y su productividad. Descubrieron que, independientemente de que la iluminacién aumenta® o disminuyera, la productividad de un grupo de prueba se elevaba; la reduccién de la jornadt de trabajo, cambios en los periodos de descanso y la aplicacién de variantes en los petio- dos de pago no explicaban los cambios en la productividad; en general, se debia a factores sociales, como la moral de los colaboradores, relaciones satisfactorias entre los miembr del grupo y a la eficacia de la administracién; vale decir, un tipo de administraci6n capa 4° comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, P! porciona motivacién, asesoria, direccién y comunicacién, a esto se le conace como “elec? Hawthorne”. 1.9 La administraci6n actual, filosofia de la administraci6n Filosofia de la administracién fa de la administraci¢ F jExiste realmente una filosofia la i‘ ‘straci6n? Para intentar formular una filosofl@ 4° Ja administraci6n es necesario tratar de contestar preguntas como las siguientes.Capitulo 1 La administracién y las organizaciones | 33 {Qué es lo que hace un gerente y por qué? {Qué es lo importante para un gerente y por qué? 4Cudles son los valores importantes en la administracién? La respuesta a estas preguntas da resultados esenciales al determinar que un gerente piense, tome decisiones ¢ inicie acciones; para el caso, si es partidario del enfoque del proceso administrativo, entonces sus conocimientos, convicciones y acciones giran alrededor de la planeacién, organizacién, ejecucién y control; como resultado de ello, el gerente constituye un modelo de criterios, mediciones, pruebas, las relaciones psicolégicas y sociales que con- sidere adecuadas y la atmésfera econémica general que prefiere; es decir, sus practicas confi- guran una filosoffa implicita; gran parte de esta filosoffa incluye ideales basicos relativos a las relaciones con los seres humanos, con las cosas materiales y con fenémenos sobrenaturales. Cuando el gerente tiene conceptos claros acerca del desarrollo de sus ideales fundamentales asi como de sus convicciones y éstas forman una base consciente de sus decisiones y opera- ciones entonces puede afirmarse que ha adquirido una filosofia practica de la administracién. Con la filosofia de la administracién estan relacionados los valores que son factor di- rectriz en la conducta humana pues incluyen lo que tiene significado y es digno para un gerente; los valores pueden abarcar muchos aspectos como la personalidad humana, la devocién por la verdad, responsabilidad moral, excelencia, participacién, felicidad, interés personal, libertad y obligaciones del gerente; las actitudes se basan en la diferenciacién de valores, de tal modo que lo que es moral para un gerente puede no serlo para otro, por ello se desarrollan diferentes filosoffas de administracién debido también a que ésta se practica en diferentes circunstancias, as{ como las diferencias en la percepcién de los gerentes de los valores humanos reconocidos y aceptados. Como piedras angulares de la filosofia administrativa se encuentran los factores de desarrollo, equilibrio, estrategia, direccin y motivacién.™ Se requiere que un gerente, tome decisiones y emprenda acciones, ignorar la filosofia de la administracién es negar el cardcter, las emociones y los valores relacionados con las ideas del gerente y que los procesos fisicos y mentales de una persona influyen en el com- portamiento administrativo. La filosofia administrativa que prevalecfa antes de la mitad del siglo xx, estaba carac- terizada porque el modus operandi del gerente era la posicién de poder sobre la gente, era la voz cantante, En cambio, en la actualidad el poder de tomar decisiones del gerente se ha reducido y la filosofia contemporénea esté orientada més hacia los resultados deseados y no alas actividades como antes. La administracién se considera como un recurso que proporciona poder mediante la participacién de personas utilizando todos los medios posibles de su personal para que una empresa pueda determinar su futuro. Para practicar una filosofia administrativa se necesita una escala de valores; y los va- lores se derivan de una eleccién personal basada en convicciones, opiniones, prejuicios Y estandares; los valores reflejan lo que realmente es importante para un gerente y lo que es importante para él puede que no lo sea para otros; dentro de los diferentes valores una » Sanchez Gonzalez, J.J. (2001). La administracién piiblica como ciencia. México: Plaza Valdés S.A de CY. (p. 131).34 Gerenci : Verencia empresarial. “Un nuevo enfoque” Jos dems como subordinados, er ‘ Persona selecciona uno como dominante considerando I & mo dominante sin importarle |, interé i €t€s propio puede ser que un gerente lo considere CO} excelencia 0 eficiencia. k i Muchos han contribuido a la formacién del pensamiento moderno de la administra, como se describe a continuacién: licos: son quienes intentaron llevar a aby. Contribucién de los administradores publi zacion, seleccién de un aumento en la eficiencia del gobierno a través de una mejor organ! personal, controles presupuestarios y la planificaci6n. J El aporte mas significativo en este sentido Jo hizo Luther Gulick aplicando el método cientifico a la administracién publica . . Contribucién de los administradores de empresas: se caracteriza por medio de ung de los mejores trabajos en administracién, escrito en 1923 por Oliver Sheldon quien buses formular una teoria de la administracién, hizo hincapié en la responsabilidad social de los administradores. En 1931 HENRY DEMISON publicé un libro, y estudié los aspectos cientificos de la administracién desarrollando temas sobre motivacién, liderazgo y trabajo en equipo. En 1947 ALVIN BROWN por medio de su tratado Organization Of Industry, investiga acerca de la delegacién de autoridad. Contribucién de los conductistas tuvieron como base los experimentos Hawthome; después muchos socidlogos, sicélogos y antropélogos se dedicaron a los problemas de la administracién estudiando la conducta, la motivacién y el liderazgo, todo con el propésito de aumentar la productividad. Se puede colegir que la historia del pensamiento administrativo muestra un lento pero significativo cambio del énfasis en el hacer hacia el énfasis en el pensar. La expresin “hacer que se hagan las cosas” es obsoleta. Ahora el estudio de la adminis- tracién se centra en la decisi6n y en la inferencia. De administrar cosas se ha pasado a administrar personas y después a administrar in- formacién. La administracion se basa ahora en el sistema estratégico y de direccién. La ciencia de la administracién debe suministrar las teorfas necesarias para ayudar a gobernantes y admi nistradores para organizar el esfuerzo humano, oe eee moderna desarrollada depende del liderazgo de los gerentes de las grandes Contribuciones recientes al pensamiento administrativo >» Peter J. Drucker ha escrito mucho sobre ter > Keith Davis, ha contribuido para conocer ae rats de la administracién. > W, Edward Deming y Joseph Juran son los precursores dee ormel > Laurence Petes, opina que los individuos asciendion hoses “@uidad total. para més, y no se les puede ascender porque se tonaeis un nivel en el que ya no dan » William Ouchi, autor de la teoria “Z’ demostré la pout ompetentes, practicas administrativas en Estados Unidos, ilidad de aplicar determinades >» Thomas Peters y Robert Waterman expusieron las caracteristi excelencia. eristicas de las compaitas 4’ CASO Yun ejemplo tipico de inefic jencia “ en una pequefia empresa Un pequeiio grupo de estudiantes necesitaba para su graduacién cubrir el requisito de fun- dar una microempresa y operarla. Se hace un simulacro de estudio de mercado, se desarrollan los pasos para la constitu- cién de la empresa y se nombran las personas que atenderian la clientela. La microempresa se funda, se consigue el local; y bueno, todos los accionistas concu- rririan en la administracién puesto que no se nombraron ni administradores ni gerentes. Hacen un calendario de las personas que atenderfan al ptiblico y se establece un horario de atencién; se llegé el dia de abrir el negocio y esto fue lo que ocurrié: 1. Nose llegé a la hora de apertura ni el primer dia; siempre habia una excusa. 2. Enla primera reunién, la que aparentaba ser la lider resulté ser una altanera ¢ irres- ponsable, “ordené” que las compras deberfan hacerse una vez por semana. 3. Esta misma persona no atendié al piiblico pues nunca se presentd, lo que hacia era pagarle a otra socia para que cubriera su turno. 4. Lo mismo hacia otro accionista, le pagaba a la misma persona, quien habia encontra- do la forma de hacerse de unos centavos extras. 5. Cuando se reunfan, con las excepciones del caso, nada tenfan que envidiar a algunas locatarias del mercado. 6. Una de ellas expresé: a la gente no hay que venderle lo que quiere sino lo que ella de- seara vender. Otra se puso a vender descalza. . Establecieron un sistema de control diario el cual consistfa en anotar lo que se iba vendiendo y al final del dia se cotejaba con el dinero en caja, nunca coincidié la lista con el efectivo. 9. En las compras que se hacfan no se buscaban los mejores precios mas bien se le com- praba a una persona determinada en el zonal Belén; de modo que los precios estaban por encima de las 15 pulperfas que operaban en el drea. 10. Displicencia en atender al puiblico; la gente se quejaba, no se promovian las ventas y tampoco se le daba importancia a la presentacién de los productos. 11, Bueno, al grado de que ya no habia ni las cosas més elementales en un negocio, maiz, frijoles, huevos, etc. Los estantes se vefan semivacios y tampoco les gustaba tomar una escoba para el aseo. Con el conto que se ais hasta unos nacatamales desaparecieron por arte de ma- ia, y esto que no eran muy i eee ace tae nno habria si 15. Las ventas fluctuaban entre L.. 150.00 y L.. 300.00 diarios, 16. Se llegaron a presentar estados financieros donde pero no incluyeron el alquiler del local; ox 12. 13. ido tan deprimente. aparecfa una pequefia ganancia; 0 sea que la utilidad fue ficticia.36 Srencia empresarial. “Un nuevo enfoque”