Gestion Humana hasada en Contribuci6n efectiva al logro de los objetivos organizacionales Mery Gallego A través del tiempo y desde los diterentes @{alNeorialdelecompelenelas: Selon enfoques y précticas de la gestion humana, las organizaciones se han cues- lionado siempre sobre la verdadera contrbucin de esta drea al logro de los propdsitos orgaizacionales. Esto ha dado lugar a posiciones tan radicales que van desde la negacién de su verdadero valor 0 en el mejor de los casos, @ considerar su papel desde una perspectiva funcio- rnalista, es decir limitada al cumplimiento de tareas desconectadas entre si pero generadoras de satsfaccién de necesi- dades bsicas en el personal como condicion necesaria para garantizar el funcionamiento organizacional. Es innegable que el contexto de las corganizaciones ha cambiado, lo que las ha llevado a redefinir su vision, mision, bjetivos, esructuras, procesos y produc- tos etc. Comprendiendo, que desde una perspectiva sistémica las diferentes areas organizacionales, antes indepen- dientes, hoy se consttuyen en las estra~ tegias fundamentales del funcionamiento del negocio. En esta perspectva el area de gestién humana como estrategia, tiene el papel preponderante de contribui, desde su que hacer, al logro de los abjetvos dela orgaizacion, El presente articulo permite conocer en {que consiste esta teoria, cémo incide en los pracesos antes citados y cOmo se leva a la prdctica, entre otros aspectos de gran interés para quienes deseen conocer la importancia y aplicacién de la “Teoria de Competencias”. GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS Anes de abordar el tema, es necesario conceptualizar la gestin humana desde una perspectiva estratégica, ya que es esta concepcién la que le da sentido y a ‘que permite @ la teria de Competencias agregar valor a los procesos de gestion humana en fa organizacin ‘Shacins La teoria de "Competencias” ‘se constituye por tanto en una metodologia que permite al érea de gestién humana y desde ella a sus procesos: disefio de cargos, recluta- miento, seleccién, gestién del desempefio capacitacion y desarrollo, entre otros, contribuir al logro de los objetivos organizacionales, constituyéndose asi en una estrategia fundamental para ta organizacién. Lailerencia entre una visin funcionalista y una visiOn estratégica de la gestion humana es fundamentalmente que en la MERY GALLEGO FRANCO. Trabajadora Social dela U.P, con especializacién en Gorencia det Desarrollo Humano de ta Universidad EAFT. Actualmente docente de tiempo completo de la Universidad EAFIT, en pregrado, posgrado y ‘educacién continua. ‘email: mgallego@eaft edu.co EVISTA Universidad EAFIT | julio.agosto.septiembre | 2000primera, las actividades tradicionales de esta rea (disefio de cargos, selecciOn, gestién del desempefio, administraci6n de la compensacién, capacitacién y desarrollo, entre otros) son fines en si mismas, es decir se llevan a cabo en forma inde- pendiente, cada una tiene un propésito pero no existe cconectividad ni interrelacién unas con otras, cada uno logra (cuando \o hace) cumplir responsabilidades que en la practica ‘no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relacién con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando en tuna organizacién el area de capacitacién considera que su funcién fundamental es promover y ejecutar programas de ccapacitacién en sii mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratégico, no se define cual es la contribucién de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades especificas de las otras areas, no se establecen indicadores de gestién que permitan evaluar su contribucin, en fin a la postte, no es posible determinar su beneficio, lo que sies facil areciar es el presupuesto ejecutado, ‘que en esta perspectiva no va mas alla de considerarse como un “gasto” que es preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir. Contrastando con ta concepcién anterior, tenemos fa VISION ESTRATEGICA la cual pate de concebir la gestion humana como un subsistema dela organizacién que interactéa con los demas subsistemas (Produccién, Mercadeo, Finanzas etc), recibe estimulos del entoro tanto interno como externo de la corganizacidn determinando su funcionamiento y que como todo sistema requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con esta perspectiva sus procesos estarén alineados a la misién y visién organizacionales como el norte que as los. pete —— 4 serio de cargos, selecci6n, capacitacion y desarrollo y gestion del desempefio entre otros. no como un fin en si misma, como ya se ha analizado anteriormente(@@e al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organizacion estén hoy en dia depositadas en sus personas. rldnd GER snteernies \Se/ EAFIT ANTECEDENTES DEL CONCEPTO ‘Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés. que numerosas organizaciones manfiestan en implementrl, pareciera que este tema es de reciente aparcion, sin embargo su estudio data del aio 1973, cuando el Departamento de Estado norteamericano decidié realizar un estudio orientado a mejorar la seleccién de su personal, pues era Este un problema de permanente preocupacién. Fue entonces cuando se le encomendd a David McClelland, profesor de Harvard muy teconocido en ese momento, como un experta en motivacian. El estudio estuvo orientado a detectar las caracteristicas presentes en las personas a seleccionar, caracteristicas que podrian predecir el éxito de su desempefo laboral; Se tomo ‘como variable fundamental: el desempefio en el puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente desempefo, después de un largo periodo de estudi@(S@IGOmMnrObO) crieros ‘ambos utilizados tradicionalmente como principales factores de seleccién, junto con otros como la biogratiay la experiencia profesién (estos dltimos relatvamente creibles y confibles) (Clorent,1998, p12). Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar técnicas de andlisis como: “Critica Incidente Tecnique” orientada a definir las habilidades basicas que deberia tener el personal de las organizaciones para garantizar un desemipefio eticiente. En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Ingles @ intenta diseftar un modelo especifico para las empresas espafiolas utilizando para ello técnicas activas (simulaciones “reales") para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unién entre el Departamento de Recursos Humanos con las demés areas de la organizacién en el concepto de eficacia, es decir se reconoce (que el érea de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la organizacién la eficacia de sus empleados. En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios afios, sobre las habilidades que las organizaciones espafiolas deberian tener en cuenta para garantizar desempeos laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociacién Espafiola de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia el termino “Habilidades” por “Competencias” y se inicia su ditusién con mucho éxito.En 1996, el economistaholandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato una version preliminar del libro “Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos” dentro del marco del seminario internacional "Formacion ‘asada en Competencia Laboral: Situa- cin actual y perspectivas. Mas adelante en el marco de la cele- bracién de los 40 afios del Sena, esta entidad publica el libro de Mertens, primera edicién en espafol con el propésito de contribuir a que en Colombia ‘se generen procesos de reflexin y toma de decisiones al rededor de la imple- mentacin de las competencias labora~ les. En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores econémicos de la nacién, ademas se establecen los requisitos que deben cumpli los trabafadores para el desem- pefo eficiente en una ocupacién (Cono- cimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas) también se seleccionan los corganismos certificadores y se definen los programas educativos que deben impartr ‘as instituciones colombianas. En Las Mesas Sectoriales partcipan los gremios, las empresas, los trabajadores, el sector educativo, los centros de formacién del Sena, y los centros de investigaci6n, entre otros. EI Sena tiene la responsabilidad, por delegacién gubernamental, de estanda- rizat las competencias laborales, es decir fiar las normas especifcas para el desempefio de una ocupacién determi- nada, para cuya determinacién se parle de una descripcién de conocimientes, habilidades actitudes, dstreas y valores que debe reunir quien va a desempefar un puesto de trabajo, ofcio 0 profesién; posteriormente estas serdn acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se encargard de elevarlas a la categoria de Norma Técnica Nacional En nuestro pals son muchas las orga- nizaciones que desde hace varios aios vienen implementando La Gestién Por Competencias, lo cual ha permitido que dentro de sus areas de Gestion Humana ‘se tenga un gran impacto y una contri- bucién significativa en el logro de los bjetivos organizacionales, algunas de estas empresas. son: Cryogas, Empre- ‘sas Pdblicas de Medellin, Edatel, ISA, Isagen, ene muchas ora. 2QUE ES UNA COMPETENCIA? veamos: © “Es una y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempefio excelente de los trabajadores con desempefio normal" (Gémez,1997, 52) * Richard Boyati, por su parte define las Competencias cémo: LaSYeata@> que esté causalmente relacionada con una actuacién de éxito en un puesto de trabajo” (Liorente, 1998, p-12) De las anteriores definiciones podemos destacar qui es decir, no todas las personas en su desempenio podrén ser exitosas por el solo hecho de desearlo, es. necesario tener ese “no se qué”, o esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma mas exitosa que otra persona: 5 decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identifcables a través de instrumentos de medicién Confiables cientiticamente. En nuestro pais son muchas las organizaciones que desde hace varios afios vienen implementando la Gestién por Competencias, lo cual ha permitida que dentro de sus areas de Gestion Humana se tenga un gran impacto y una contri- bucién significativa en el logro de los objetivos orga- nizacionales, algunas de estas empresas son: Cryogas, Empresas Piblicas de Medellin, Edatel, tsa, Isagen, entre muchas otras, Se conocen muchas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de tls DFERENCIDORASY DE UMBRAL vale decir es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparacion y en condiciones idénticas, se desempefte en forma superior. El reconocimiento de estas caracteristcas hha permitido demostrar que no es la formacién académica, por ejemplo, la que agrega valor al desemperio de un cargo. ha sido la identificacion de @ § é 3 2 8 j 8 E é 3 é aestas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de seleccién de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempefar adecuadamente un cargo y no ‘quién fo pueda desempefiar en forma exitosa o sobresaliente. TIPOS DE COMPETENCIAS Existen diversas clasificaciones, segin distintos autores, sin embargo la clasificacién més corriente es la que hace telaciOn a tres aspectos basicos en el desempetio + Competencias relacionadas con EL SABER: . ene cias relacionadas con el saber HACER: + Competencias relacionadas con el SER: (Apfiidés) Queer Desde otro punto de vista se han clasiicado las competencias com in rasgo de personalidad, por ejemplo) por ejemplo en la apacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos 0 caracteristicas primarias, algunas asociadas al ‘comportamiento otras ala personalidad u otras al conocimiento, Se conocen, igualmente ‘: CPTI GGAIAAEIAN tambien conocidas como Competencias Esen- ciales (Core-Competences) , @Ue)Soflaquelias|earacteristicas) ito el ejemplo que recientemente el Dr. Enrique Ogliasiri mencionara en su articulo sobre este ‘tema publicado en la revista Dinero de Noviembre de 1999, haciendo referencia a las competencias esenciales de la SONY, cuando dice que la ventaja competitva de esta empresa no es hacer televisores 0 equipos electronicos, sino la capacidad para ‘miniaturizare integrar tendencias tecnol6gicas. (Ogliasti,1999, .68). Es lo que la hace diferente, es su factor clave de éxito. DESARROLLO DE COMPETENCIAS. Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto identiticado como fundamentales deberén ser objeto de identiticacién en los procesos de seleccion de personal ‘enire otras y no pretender, camo tradicionalmente se 7 creido que mediante programas de a se pueden lograr cambios en estos aspects. _comeetencas que se pueden desaroa, como conocimietes, (teeta ces pen se oe” de programas de capacitacién y desarrollo; mas adelante profundizaremos en la incidencia que esta teorla ha tenido en los procesos de gestion humana. PROCESOS DE GESTION HUMANA BASADOS EN COMPETENCIAS Hemos dicho qu ‘veamos en a practica camo es su plicacion: DISENO DE CARGOS Y PERFILES OCUPACIONALES: En las distintas tases de este proceso, para asegurar un ‘desemperio sobresaliente desde un principio (Competencias de Diferenciacién) y poder garantzar que desde la ejecucion misma de a tarea los resultados estén alineados con las estrategias cect camo ample de senso wi ds caracteristicas persor debe tener el candidato para cgarantizar la ejecucin tal como lo establece et cargo disefiado en una adecuada relacién de complementacion, Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor ciico de éxito sea la constante innovacion, se requerid para garantizar su ejecucién una persona que posea como competencias por ejemplo, la creatvidad y la orientacion al logro entre oas; caracteristicas que sabemos, no se logran a través de programas de capacitaci6n 0 que en el evento de lograro parcialmente, nunca le permitran un desempeno tan sobresaliente como quién posee estas caracteristicas naturalmente, Contrasta con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas las personas ‘con un buen entrenamiento logrardn iguales resultados. ‘SELECCION Y CONTRATACION: Continuando con el proceso hasta ahora, son las que permiten agregar valor alos procesos anterior, éste €Slalofietiado alreclUlany seleebionaratraveside cxganizacionale por tanto aquelias que se han El criterio de selecciGn sera la identificacion de las Soo EAFITere Pasarén a un segundo plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, e! sexo, quizas la misma preparacién universitaria bisica, para dar relevancia a las competencias de diferencacién, sin importar otros faclores pues son estas las que garantizaran un desempefo exitoso. Es frecuente encontrar hoy en organizaciones donde se viene implementando este concepto como los criterios de seleccién se basan dnicamente en la identificacién de aquelias competencias que previamente se han determinado como requeridas para cada ‘cargo, y que serdn condicién para garantizar un desempefio altamente exitoso. Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las ‘competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como tundamentales deberdn ser objeto de identificaci6n en los procesos de selecci6n de personal, entre éstas tenemos: rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, entre otras ¥ no pretender, como tradicionalmente se ha creido que mediante programas de capacitacién se pueden lograr cambios en estos aspectas. FORMACION Y DESARROLLO: Preacupacién constante de las organizaciones y de las areas de gestién humana ha sido la contribucién de las éreas de capacitacion al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente e! concepto que ha prevalecido es que su funcién es planear y ejecutar programas de capacitacién, Muchas veces desconaciendo si existe 0 no potencial susceptible de desarrollar 0 su relacin con los planes estratégicos del negocio. Desde la perspectiva que venimas analizando en el presente articulo, si comparamos los perfiles de competencias y la evaluacidn personalizada de los trabajadores, surgiran las necesidades de formacién y desarrollo, punto de partida de este proceso. Un cambio significativo que esta metodologta permite en la practica es que los, programas de capacitacién y desaroll (Greas, procesos 0 personas) es decit, PLANES DE SUCESION: Otro proceso del cual se ocupa el area de Gestion Humana 8 lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucetn cyan ear pero ae pad eer & ar ste procedimiento es més frecuente en tineas de media y alta responsabilidad organizacionales. La vertical como horizontal con desempefios. laborales de alto rendimiento. GESTION DEL DESEMPEN tante distinguir entre Desde esta perspectiva seré necesario entonces cotejar las caracteristicas del puesto y sus ‘equerimientos, con el curiculum vitae es decir la formacién académica y profesional asi como el grado de actualizacion de conocimientos, las habilidades, destrezas y motivaciones de la persona (competencias). De lo anterior se desprenderan los planes de accion tanto de los aspectos positives -para desarrollar potencial- como de los aspectos negativos -para corregir deficiencia. El plan de accién estaré orientado a la tealizacion de cursos cuando se trata de apalancar la capacitacién; formacién en habilidades requeridas para el puesto, bien de naturaleza técnica o adminis- trative; definicion de indicadores de gestiOn que seran definidos y estudiados conjuntamente y siguiando su evolucién para analiza as causas de su desviacin y poder establecer los correctivos pertinentes. COMPENSACION BASADA EN COM- PETENCIAS: Tradicionalmente la retr- bucién del personal ha estado en funcién REVISTA Universidad EAFIT | jullo.agosto.septiembre | 2000de aspectos como la antiguedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversion podia ser mas rentable recutrendo ala remuneracion basada en competencias; esto supondria, por ejemplo, una remuneracién relativa alos conacimientos, alas habilidades, a la experiencia 0 a la contrbucién efectva en el logro de los abjetivos del negocio en teminas de resultados tangibes. PF lo cual se hard, sin duda, més valioso para la persona y eso le seré compensado; es una forma de retvibucin variable. TECNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS Algunas de las técnicas que se utilizan para verificar 0 medit ccompetencias son: ‘+ Entrevista: Permite interacclon real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes y reacciones + jercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado c6mo tratara las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones fictcias, su forma de trabajar, su nivel de planifcacién, ‘organizacion y gestion del tiempo, entre otros. + Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interacuando entre si y discutiendo sobre un tema previa~ ‘mente preparado por os evaivadores. Perite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentacién, Sensibilidad, Ineigencia Préctca, Capacidad de Escucha, + Presentaciones: Esta técnica consiste en dar a los ‘candidatos un ejecicio o tema para ser preparado en treinta ‘minutos y presentarlo posteriormente ante un auditrio, Este ejercicio permite identticar algunas competencias muy specifica, + Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa informacion para resolver un problema. €1 evaluador (PR smteorstana FT’ solamente contestara preguntas suplementarias que cada candidato formule de cara a encontar la solucién al problema dado. Se evaluarén finalmente aspectos como rapidez en encontrar la solucién, capacidad de sintesis y manejo del tema, en todos sus aspectos. + Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una ‘grabacién oral o un video, se evaluaré su capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas que hard el evaluador, valorando ef grado de exactitud de fa informacién, * Otras técnicas: También se utilizan en la evaluacién de Competencias los Test de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Valoracién de Rendimiento, Técnicas Proyectvas, entre otros. PROCESO DE IMPLEMENTACION DE UNA GESTION BASADA EN COMPETENCIAS Sin pretender sugerit un derrotero tinico, y respetando el proceso propio de cada organizaci6 ‘A. CONFORMACION DEL EQUIPO “PANEL DE EXPERTOS*: Teniendo en cuenta que la implementacién de la gestion por competencias es un proyecto organizacional en la medida que involucra todas las areas e incide el los procesos que tienen ‘que ver con las personas en toda la organizacién, se sugiere conformar un equipo que frecuentemente est conformado por cya funci6n es avalar el proceso organizacional en este aspecto, ademas de su contribucion desde la perspectiva de su conocimiento general de la organizacion tro miembro de este equipo debera ser(@llarealde| Gestion amo area responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y compat a cada una de las areas que van vinculéndose al proyecto como quiere que es el ea responsable de las procesos que lienen que ver con las personas a nivel de toda la oxganizacin Un ce member Ge eG ues es quien conoce a profundidad sus procesosespeciticos y por ende sus factores crticos de éxito (del drea), ademas de as caracteristicas requeridas en las personas para garantizar un desempetio exitoso. B. IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATE- GICO DEL NEGOCIO: Si partimos de que éste direcciona el destino de la organizacién , lo que quiere llegar a ser, su propuesta de futuro, ya que este serd el punto de partida ara empezar a identificar cudles deberan ser las ccaracteristicas organizacionales y més especificamente como deberd ser el personal que labora en ésta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratégico, €, IDENTIFICAR LA MISION DEL ‘AREA 0 GRUPO A ESTUDIAR: Desde un enfoque sistémico, es claro que cada una de las éreas establece entre si una relacién de interdependencia, y a su vez sus propésitos estén orientados con la rmision y vision de la organizaci6n, de tal forma que cada una de ellas cumpla una “parte” de lo que podriamos llamar, para efectos de ser més explicitos en este punto fa “Macro Vision Organizacional, de éste andlisis podria desprenderse entonces que Fg modo de ejemplo podriamos citar la misién del rea de Mercadeo es diferente a la misién del rea de Producci6n pero ambas, entre otras, hardn posible el logro de fos retos de la organizacién. Es este punto el que tomaremas como tercer paso en la implementacién de una gestion por Competencias, pues es en (Gsaatgicn de negoct. En ese paso sera necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor ala mision del area, D.IDENTIFICAR LAS COMPETEN- CIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO: Esta fase es como imaginar 0 sofiar las caracteristicas desea TEL pBISOTA sin hacer juicios del por qué en este momento no se tienen (las Competencias), por tanto no se parte de las existentes. Después de analizar los diferentes procesos del érea, se hace una relaci6n de las competencias de dife- fenciacién, como se dijo anteriormente ‘son aquellas presentes en las personas, permiten un desempefo superior al ‘considerado “normal eae Es muy importante tener en cuenta que (expresiones de lo que debe ser expresiones de lo que no debe se), E. VERIFICACION DE DESEMPENOS EXITOSOS: En esia fase @EEIETIGE) desempetan en formas. Sen aguellas personas que siempre encontra- mos en diferentes 4reas de la organi- zacién que se distinguen por resultados altamente satisfactorios 0 desempefios que se consideran sobresalientes, en este caso se toman las experiencia reales y se inicia un proceso de estudio, observacion y andlisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y demés medios que en la préctica nos permitan identficar y confirmar las compelencias que estén presentes en desempefios exitosos actualmente, Se recomienda estudiar por to menos 1 casos para determinar como valida una competencia para un oficio Este punto lo podriamos sintetizar en forma coloquil af: Es tratar de descubrir que es ese "no sé qué” que hace extosa @ alguna persona en el desempefio de una actividad. Se recomienda, en el proceso de estuio esa libre de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc. F. ESTANDARIZACION DE LAS COM- PETENCIAS: La etapa anterior permitido confirmar 0 negar las competencias que en el paso D hemos considerado claves para un desempefio exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada(las que debe tener la persona al ingresar a la organizacién) y las compe- tencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y previo andlisis del Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es deci edie ls 6B “Tenclas que a futuro requerién las ‘Gee EE) El proceso completo de Estandarizacin de Competencias incluye la definicion de las competencias organizacionales, funcionales (de area), especiticas de grupo y de rl. EVISTA Universidad EAFIT | julio.agosto.septiembre | 2000Este es un proceso que puede demorar vari aftos dependiendo obviamente del tama de la organizacion, CONCLUSIONES Desde hace varios afios las organizaciones vienen enfrentando diferentes retos que les ha llevado a redetinir su visi6n, mision, estructura, estrategias y procesos, acciones todas orientadas a lograr mayores niveles de compettvidad. Una de las estrategias, claves para el logro de estos propésitos es la Estrategia de Gestion Humana la oval esta orientada a ser generadora de valor a través de sus alferentes procesos: seleccién, capacitaciin y desarrollo, compensacién, gestién del desempefo, entre otros; este compromiso supone la necesaria redefinicion de su papel en [a organizacién lo cual exige romper con el modelo tradicional cdenominado Funcionalista el cual ha consistdo en el desemperio de funciones desarticuladas e independientes e implementar el Una de las innovaciones que permite este propdsito es la teoria de Competencias, la cual parte de reconacer que todas las personas poseen caracteristicas diferentes que desde el punto de vista laboral permitran desempetos diferenciadores; la clave, segin esta teorla, esta en identiicar eslas caracteristicas (presentes 0 potenciales) en procesos como disefio de cargos, perfles ocupacianales, reclutamiento de personal, seleccién, capacitacién y desarrollo, gestién del desempefio, Planes de Carrera, Compensacion y demas procesos a cargo del érea de Gestion Humana; de esta forma se lograra no solo mayores niveles de eficiencia en el desempetto del cargo puesto que el responsable de este tendré las caracteristicas requeridas para realizarlo en forma exitosa sino que desde el punto de vista personal se podra lograr mayores niveles de motivacién y satsfaccin ya que permitré qu La gestion humana basada en Competencias se viene imple- mentando desde hace varios afas en diferentes paises, en restro medio es reciente y su proceso de implementacién esta asociado no solo con tamafio de la organizacion sino con la rmagnitud de la transformacion que desee dérsele al area de Gestién Humana Lo que si podemos destacar es que desde el concepto de Compefencias los diferentes procesos a cargo del ea de Gestion Humana si contibuyen al logto de los objetivas| organizacionales, BIBLIOGRAFIA Celis, Lucero. 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