Université FHB Cocody Abidjan

Année scolaire 2019-2020

COURS ETHIQUE ET RESPONSABILITE SOCIALE

DE L’ENTREPRISE

Dr Badini Kon

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 CHAPITRE1 : La RSE dans le contexte du développement durable

La stratégie d’entreprise ne peut plus se définir en vertu des seules conquêtes de parts de
marché et de rentabilité, tout simplement parce que son développement et la performance
économique qui l’accompagnent dépendent aujourd’hui d’une multitude d’enjeux non
économiques.

Aujourd’hui, une politique d’entreprise est celle d’une entreprise ouverte, en relation avec une
pléthore de parties prenantes qui constituent tout autant de risques potentiels que des
opportunités de développement.

Les entreprises les plus ambitieuses sont des entreprises citoyennes, responsables car elles
prennent en compte leur environnement dans sa globalité et sont devenues des entreprises
ouvertes.

Section 1 : Développement durable et RSE

1.1. Le développement durable

Le concept de développement durable vient du constat selon lequel les ressources naturelles
sont limitées dans l’environnement et qu’il existe un seuil d’exploitation de ces ressources au-
delà duquel la croissance économique d’aujourd’hui peut porter préjudice à la croissance
économique de demain. Le développement durable est défini comme le développement qui
permet à la génération présente de répondre à ses besoins sans compromettre pour autant la
capacité des générations futures à couvrir leurs propres besoins.

1.1.1. Principes

Le développement durable repose sur trois principes :

- Le principe de solidarité

La vision intégrée du DD (enjeux planétaires et locaux) ne peut profiter à toutes les

populations que dans la mobilisation et la coopération de tous : citoyens, association,
entreprises, collectivités locales, experts, Etats. Au niveau mondial, cela doit se traduire par
une meilleure prise en compte des pays du sud et par la lutte contre la pauvreté. Au niveau
local, cela doit permettre de favoriser la proximité et des logiques de développement qui
s’appuient sur les ressources existantes.
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 - Le principe de participation

Le DD implique la recherche et la mise en œuvre de solutions aussi bien au niveau

international que local. Au sommet de Rio, le plan d’action global adopté, l’agenda 21
recommande au niveau des collectivités locales, une consultation et la participation de la
population tout au long du processus d’élaboration et d’adoption des plans d’actions à
l’échelon de la collectivité.

- Le principe de précaution

Le DD correspond à l’intégration de l’économie, du social et de l’environnement. Leur

combinaison doit pouvoir améliorer la qualité de vie et mettre en œuvre des modes durables
de production, de transport, d’urbanisation. Les projets qui représentent trop de risques au
niveau de l’une de ses trois dimensions devraient être réétudiés, améliorés ou abandonnés.

Ce principe est difficile à mettre en œuvre car les positions de chacun ne coïncident toujours
pas. Les maximalistes voudraient tendre vers le risque zéro et le tout sécuritaire, ce qui est de
toute façon irréaliste et générerait des coûts. Les minimalistes le confondraient avec la simple
obligation de prévention et de prudence. L’évolution de la réglementation ainsi que les
décisions de justice construisent petit à petit une vision plus opérationnelle du principe de
précaution

1.1.2. Outils du DD

- L’éco-conception des produits

Cette démarche part du principe que tout produit a un impact sur l’environnement avec une
pression plus ou moins forte. Il s’agit d’intégrer dès la conception du produit l’environnement
pour qu’à chaque étape de son cycle de vie, l’impact de l’environnement soit minimisé. L’éco
conception favorise une plus grande anticipation de la concurrence et de la réglementation,
une meilleure image de marque, une communication environnementale plus cohérente et des
économies dans la consommation d’énergie et de matière. Le principal outil mis en œuvre
dans la démarche d’éco conception est l’analyse du cycle de vie des produits.

L’ACV se propose de réaliser un bilan quantitatif des flux de matière générés par un système
lors de la production d’un produit donné. Cette analyse repose sur la notion de cycle de vie
des produits. L’ACV est donc un outil d’évaluation des impacts potentiels sur
l’environnement et facilite la prise de décision à chaque étape de la vie d’un produit : choix

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des matériaux et assemblages, maîtrise de l’emballage et de la logistique, utilisation et durée
de vie des produits, récupération et ré-fabrication.

- Les normes ISO :

Les normes ISO 14000 a été éditée en 1995 par l’international organisation for
standardisation. Ces normes permettent une certification des efforts réalisés par les
entreprises dans le but de contrôler leur impact sur l’environnement au niveau de
l’organisation. Un organisme certificateur indépendant garantit la qualité du processus de
gestion. Les principaux thèmes abordés par les normes ISO 14000 appliquées aux produits
concernent : les aspects environnementaux, l’étiquetage environnemental, l’ACV et la
définition des termes nécessaires à la bonne compréhension des normes.

- Les certifications écologiques des produits

Le développement des labels répond à une double finalité : fournir aux consommateurs une
information objective pour permettre un choix raisonné et créer les conditions d’une
concurrence saine et loyale entre les entreprises. La demande d’un label est une démarche
totalement volontaire mais qui offre à l’entreprise un moyen de se différencier de ses
concurrents.

- Les codes de conduite 

L’investissement de l’entreprise dans le développement se traduit fréquemment par la

réalisation de code ou charte éthique, social ou environnemental. De plus, un nombre
croissant d’entreprises publient de façon volontaire des rapports environnementaux ou
développement durable et incorporent des informations environnementales et sociales dans
leur rapport annuel d’activités.

1.2. DD et RSE

L’émergence du concept de DD a permis de faire avancer la réflexion et d’organiser la

communication des entreprises autour de la RSE.

La responsabilité sociale se définit donc en fonction d’obligations. Au départ, la

responsabilité sociale consistait surtout en dons ou activités volontaires des entreprises pour
suppléer l’action de l’État dans des domaines difficiles, comme la pauvreté, la rénovation des
centres-villes ou la création d’emplois pour les personnes à faible employabilité. On parle

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alors de philanthropie d’entreprise (Corporate philanthropy). La RSE est l’engagement des
organisations à se comporter de manière éthique et à contribuer au développement
économique tout en améliorant la qualité de vie de leurs salariés, de leur famille et de la
société au sens large. Il s’agit donc de déterminer de quelle manière une organisation excède
ses obligations réglementaires minimales envers ses différentes parties prenantes.

Beaucoup d’entreprises ont une influence significative sur la société. De plus, au cours des
deux dernières décennies, de nombreux scandales ont alimenté le débat sur le rôle que doivent
jouer les entreprises. Le contexte réglementaire et la structure de gouvernement d’une
organisation déterminent les obligations minimales qu’elle doit remplir vis-à-vis de ses
différentes parties prenantes. Etant donné que la réglementation ne fixe pas de la même
manière les droits respectifs de toutes les parties prenantes, il est utile de distinguer celles qui
ont une relation contractuelle avec l’organisation (les clients, les fournisseurs ou les
employés) et les autres (la collectivité, les groupes de pression ou les associations de
consommateurs) qui ne bénéficient pas des mêmes protections légales.

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est l’engagement des organisations à se

comporter de manière éthique et à contribuer au développement économique tout en
améliorant la qualité de vie de leurs salariés, de leur famille et de la société au sens large. Il
s’agit donc de déterminer de quelle manière une organisation excède de ses obligations
réglementaires minimales envers ses différentes parties prenantes.

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Section 2 : RSE et vision stratégique

La mondialisation impose aux entreprises de revoir leurs codes génétiques. Les nouvelles
responsabilités qu’elles portent poussent à la révision de leur modèle de développement et
d’organisation. Les relations qu’elles entretiennent avec leur environnement présentent de
nombreux enjeux, dans de nombreux domaines.

La connaissance de ces enjeux est importante. Elle détermine les actions de prévention des
risques dans les cas de potentielles oppositions et divergences de points de vue avec les
interlocuteurs concernés. Elle ouvre un champ d’opportunités d’actions que les parties
prenantes avec lesquelles l’entreprise établit un partenariat, une collaboration ou un projet de
développement peuvent offrir.

Le système de veille de l’entreprise est désormais un élément éminemment stratégique et

l’intelligence de son environnement l’élément déterminant de sa survie et de ses succès.

Les responsabilités portées par les entreprises poussent à la révision de leur modèle de
développement et d’organisation. Les relations qu’elles entretiennent avec leur environnement
présentent de nombreux enjeux dans divers domaines.

Il s’agit de créer les conditions de l’expression responsable de toutes les parties prenantes aux
relations de l’entreprise. Il s’agit de favoriser l’initiative individuelle dans le respect des
règles de l’organisation, de développer la vigilance de tous dans la coordination des actions
collectives et de susciter les échanges d’informations pour l’efficacité des projets partagés.

2.1. RSE et attentes des parties prenantes

L’entreprise est l’œuvre de plusieurs intervenants. Elle est au cœur d’un nœud de contrats
reliant plusieurs parties appelées parties prenantes ou partenaires. Il y a deux classes de parties
prenantes : les partenaires internes et les partenaires externes. Les parties prenantes internes
sont les actionnaires, les gestionnaires et le personnel employé. Les parties prenantes externes
sont les clients, les fournisseurs et l’Etat.

Cependant, chacun d’eux participe directement ou indirectement à la réussite ou à l’échec de

l’entreprise, il dispose d’une représentation particulière et cherche à d’abord à réaliser ses
propres intérêts. Loin d’être concordantes, les visions et les attentes des parties prenantes sont
différentes les unes des autres et leurs aspirations sont parfois asymétriques sinon opposés.
L’entreprise est le lieu de rencontres d’intérêts rarement consensuels.

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Pour Morin (), l’entreprise est une organisation composée d’individus avec des
comportements différents qui entretiennent entre eux des relations de pouvoir.

Le premier et le principal partenaire de l’entreprise est l’actionnaire. Par leurs apports

financiers, les actionnaires créent l’entreprise et en contrepartie encaissent des dividendes.

Les gestionnaires sont à la tête de l’organisation et ont pour rôle de concevoir les stratégies et
de superviser les fonctions en vue d’exploiter les facteurs pour réaliser efficacement les buts.

Les employés ont un rôle primordial dans la réalisation des objectifs économiques et sociaux.
Grâce à leur qualification et engagement, ils mettent en exécution les plans d’action. Ils
produisent et vendent les biens de l’entreprise.

L’Etat intervient dans le marché et conditionne plus ou moins significativement le système

économique et social en place. Par ses lois, ses taxes, ses impôts et ses politiques
d’intervention à travers ses différents organes, l’Etat marque le fonctionnement de l’entreprise
et influe sur sa conduite et son développement. L’Etat voit en l’entreprise un créateur
d’emploi.

La société civile à travers ses nombreuses ONG devient un partenaire puissant et

incontournable. Toutes les sociétés soucieuses de leur image et de leur développement doivent
désormais tenir compte des ONG, prendre en compte leur analyse et recommandation.

La banque, la bourse et les institutions financières de contrôle et de régulation constituent

aussi des partenaires de plus en plus présents dans l’entreprise. Ces différents organismes
offrent des opportunités d’épargne, de crédit et d’investissement que l’entreprise est tenue de
connaître et d’en tenir compte dans la définition de sa stratégie d’investissement et de
développement.

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Tableau : les principaux partenaires de l’entreprise, leurs apports et leurs attentes

PARTENAIRES ATTRIBUTIONS ATTENTES

Ils sont à l’origine de la
Actionnaires Création de l’entreprise par
leurs apports en capital et
idées.
Dirigeants (gestionnaires,
ingénieurs et autres experts)
Ils apportent leur travail, temps
Personnel (ouvriers et et qualification pour
exécution) Mettre en exécution les
politiques de l’entreprise
Par leurs actes d’achat, les
clients plébiscitent l’entreprise
Clients et ainsi la financent. Leur
fidélité est essentielle pour la
rentabilité et la pérennité de
l’entreprise
Légifère pour « réguler »
l’ordre social de la production,
Etat Définit les règles et conditions
de travail, les taux
d’imposition, les procédures
Dividendes élevées et sécurité
pour le capital apporté
Hauts salaires, estime et
reconnaissance
Davantage de salaire, de
promotions, sécurité dans
l’emploi et meilleures
conditions de travail.
La meilleure qualité au
meilleur prix. Disponibilité du
produit/service, là où ils
veulent quand ils veulent et
conformément à leurs attentes
et pouvoir d’achat.
Davantage de recettes fiscales
et de créations d’emplois

Agir et imaginer de nouvelles Davantage de chiffres

Fournisseurs et concurrents solutions pour élargir leur d’affaires et de gains financiers
espace de vente, pénétrer le
marché

Les fournisseurs et leur condition de vente et la concurrence et ses stratégies commerciales et

mode de production.

Les attentes des parties prenantes diffèrent, il est normal que des conflits émergent à propos
de l’importance ou de l’opportunité de beaucoup d’aspects de la stratégie. Dans la plupart des
situations, il est nécessaire d’arriver à des compromis entre des objectifs contradictoires.

2.2. Stratégie en matière de RSE et développement durable

Les organisations peuvent adopter des postures très différentes vis-à-vis de la responsabilité
sociale.

Le laisser-faire postule que les organisations doivent seules décider de leurs obligations.
Selon cette position extrême, l’unique responsabilité des entreprises est de faire du profit afin
de garantir l’intérêt des actionnaires. C’est aux pouvoirs publics de protéger la société en
définissant la réglementation. Les organisations doivent se contenter de respecter ces

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obligations minimales mais sans aller au-delà. Si les entreprises cherchent à jouer un rôle
social, cela risque de nuire à la qualité de leurs décisions et de brouiller leurs engagements
vis-à-vis de leurs actionnaires. La société bénéficie de toute façon des profits, qui assurent
l’investissement et sont captés sous forme d’impôts et de taxes afin de financer les services
publics et la protection sociale. Cette posture est adoptée par certains dirigeants pour des
raisons idéologiques ou dans de petites entreprises qui ne détiennent pas des ressources
suffisantes pour excéder leurs obligations légales.

Les organisations qui adoptent la posture d’individualisme éclairé considèrent que l’intérêt à
long terme des actionnaires peut profiter d’une gestion intelligente des relations avec les
autres parties prenantes. Un comportement socialement responsable est considéré comme une
bonne chose pour les affaires. Il s’agit notamment de préserver la réputation de l’organisation,
car cela influe sur son succès financier à long terme. Travailler constructivement avec les
fournisseurs ou la population locale peut accroître la quantité de richesse à partager : aider au
développement de la qualité des petits fournisseurs dans les pays pauvres peut renforcer la
chaîne d’approvisionnement globale, contribuer à l’éducation de la population locale accroît
la disponibilité de main d’œuvre qualifiée. Il a été démontré qu’un comportement socialement
responsable profite aux actionnaires.

Dans cette optique, défendre une réglementation favorable à la protection sociale ou soutenir
des actions philanthropiques, des manifestations sportives ou des évènements artistiques peut
être considéré comme un investissement pertinent. Les entreprises ne sont pas seulement
responsables envers leurs actionnaires, elles ont également en charge la gestion de leurs
relations avec les autres parties prenantes. La communication avec les ayants droits est donc
en général beaucoup plus interactive que dans le cas du laisser-faire et l’organisation a
tendance à mettre en place des systèmes et des politiques qui lui permettent de veiller au
respect des bonnes pratiques (certification ISO14000, protection des droits de l’Homme à
l’international) afin de commencer à piloter sa responsabilité sociale. Bien entendu, les
dirigeants doivent être impliqués dans cette démarche.

La troisième posture consiste à explicitement intégrer les intérêts et les attentes de multiples
parties prenantes (et pas seulement des actionnaires) dans les buts et les stratégies de
l’entreprise. Selon cette perspective, la performance de l’organisation ne doit pas être mesurée
uniquement par sa rentabilité financière. Il s’agit alors d’inscrire la stratégie dans une
démarche de développement durable qui a pour but d’assurer une meilleure qualité de vie en

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veillant à trois dimensions qui constituent ce qu’il est convenu d’appeler le triple résultat : la
protection de l’environnement, la responsabilité sociale et la prospérité économique. Les
entreprises qui adoptent cette posture peuvent conserver des activités déficitaires pour
préserver l’emploi, éviter de fabriquer et de vendre des produits socialement sensibles, et
accepter une diminution de leur profit pour le bien de la collectivité. Cela nécessite
généralement que des dirigeants soient partisans de cette posture.

La dernière catégorie est celle de la posture activiste adoptée par les organisations qui ont
pour ambition de transformer la société. Dans ce cas, les considérations financières ne sont
qu’un moyen ou une contrainte et en tout cas un problème secondaire. Ces organisations
visionnaires cherchent à changer les normes sociales pour le bien collectif. Cette posture est
typique des services publics ou des organisations caritatives. Elles caractérisent également la
démarche d’entrepreneur social, qui consiste à créer des organisations qui réalisent un chiffre
d’affaires afin de poursuivre un objectif social. C’est le principe fondateur du commerce
équitable. Le rôle social est ici la raison d’être de l’organisation et la viabilité financière n’a
d’intérêts que si elle permet de le maintenir.

LAISSER INDIVIDUALISME PRISE EN ACTIVISME

-FAIRE ECLAIRE COMPTE SOCIETAL
DES
PARTIES
PRENANTES
LOGIQUE Respecter les Avoir le sens des Obtenir des Etre un acteur
lois, faire du affaires et des Résultats du changement
profit, payer Responsabilités équilibrés à économique et
les impôts et long terme social
donner des
impôts
TYPE DE Périphérique Assistance Champion Visionnaire
DIRECTION
TYPE DE Responsabilité Systèmes afin de Décisions et Responsabilité
MANAGEMENT des managers S’assurer des bonnes Contrôle par individuelle
Opérationnels pratiques les dirigeants dans toute
l’organisation
POSTURE Défensive vis- Réactive vis-à-vis Proactive Volontariste
à-vis des Des pressions
pressions Externes
Externes
RELATIONS Unilatérales Interactives Partenariales Alliances avec
AVEC LES d’autres
PARTIES organisations
PRENANTES

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2.2.1. Modalités de mise en œuvre

La gestion des parties prenantes s’opère désormais avec des critères de mesure indispensables
à son pilotage. Les modalités de sa mise en œuvre répondent à des actions d’identification, de
concertation, d’organisation et de vision.

Il s’agit d’abord de mener une véritable identification des parties prenantes ainsi que leur
hiérarchisation en termes d’impacts. Une cartographie des parties prenantes est un préalable
incontournable.

La concertation qui s’installe se définit en fonction d’un dialogue adressé dans le bassin
d’emploi et dans une vision sociétale élargie. L’entreprise organise cette politique de
concertation en désignant des interlocuteurs en charge, c’est à dire des acteurs disposant de
moyens d’actions et d’objectifs clairement désignés.

L’insertion de cette politique de concertation doit accepter le principe de l’innovation de

rupture. Cette innovation de rupture peut évidemment s’appliquer au champ de l’innovation
sociale.

2.2.2. Principes de gestion

Dans les débats du DD et de la RSE, il est aujourd’hui acquis que quelques principes de
gestion simples, nécessaires au fonctionnement des organisations et universellement reconnus
sont à considérer. En premier lieu, l’écoute des parties prenantes est devenue un élément clés
des politiques stratégiques d’entreprise. Cette gestion des parties prenantes s’opère désormais
avec des critères de mesure, indispensable à son pilotage. Les modalités de mise en œuvre
elles-mêmes répondent à des actions d’identification, de concertation, d’organisation et de
vision communément admises par les entreprises les plus en avance.

- L’écoute

L’écoute des parties prenantes est aujourd’hui un élément stratégique des politiques
d’entreprise leaders. Cette écoute se décline avec les mêmes succès quand elle s’adresse aux
partenaires internes de l’entreprise, qu’il s’agisse des collaborateurs ou de leurs représentants.
La réussite de ce dialogue avec les parties prenantes passe par le respect d’un autre principe
moins répandu qui exclut l’idée d’une écoute désignée comme une fin en soi et exige des
actions et des résultats des concertations qui sont engagées. L’écoute est alors considérée
comme un moyen de performance accrue par toutes les parties prenantes. Il faut créer les

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conditions d’un dialogue social nourri, intégrant l’ensemble des composantes de l’entreprise
et reflétant le climat interne. L’analyse du risque social est nouvelle pour de nombreuses
entreprises. Une politique d’écoute des parties prenantes doit être en mesure de gérer
l’ensemble des risques extra-financiers. Les projets associant les différentes parties prenantes,
les consultations organisées, les choix d’organisations intégrant les attentes des parties
prenantes avec des décisions d’actions concrètes sont autant d’objets de mesures
complémentaires et utiles.

Pour le déploiement d’une politique de parties prenantes efficace et pertinente, des modalités
de mise en œuvre spécifique doivent être installées.

Il s’agit d’abord de mener une véritable identification de ces parties prenantes ainsi que leur
hiérarchisation en termes d’impacts. Une cartographie des parties prenantes est un préalable.

La concertation qui s’installe se définit en fonction d’un dialogue adressé dans le bassin
d’emploi et dans une vision sociétale élargie. L’entreprise organise cette politique de
concertation en désignant des interlocuteurs en charge, c'est-à-dire des acteurs disposant de
moyens d’actions et d’objectifs clairement définis.

- Un univers holistique qui s’impose

Les interconnexions croissantes entre les acteurs et la multiplication des relations qui en
découlent ont pour conséquence de supprimer les murs méthodologiques et idéologiques entre
des domaines économiques, sociaux et environnementaux.

Les théories économiques et leurs traductions opérationnelles en pratiques managériales

diverses se sont sufi à elle- même durant un long laps de temps. La lecture économique de
l’entreprise a depuis toujours servi une multitude de missions de production, de vente et
d’évaluation qui ont forgé la vie de tous et permis le développement des sociétés civiles

Les situations de crises récurrentes, les fractures sociales persistantes et les perturbations
environnementales croissantes sont la démonstration des limites d’un monde aux moteurs
essentiellement économiques et matérialistes. Aussi de plus en plus d’autres visions du
développement se manifestent et placent au centre des préoccupations des phénomènes plus
durables et soutenables. Il convient alors de trouver les voies qui concilient les différents
enjeux et de trouver les organisations et les outils qui permettent la convergence des

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responsabilités économiques et des responsabilités extra-financières, RSE et de
développement durable.

- Une évaluation globale de l’entreprise

Il s’agit de mesurer les contributions de la politique de RSE à sa performance globale. Des

indices partiels sont mesurés sur l’ensemble des champs extra financiers.

La méthodologie s’attache à comprendre comment l’articulation des champs de la RSE crée

de la valeur, à identifier les passerelles entre la maîtrise des enjeux extra financiers et les
résultats économiques, à évaluer la contribution par domaine RSE, à la performance globale et
à rendre audible la communication à destination de la communauté financière.

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 CHAPITRE 2 : Les enjeux du développement durable

Section 1 : Les dispositifs stratégiques de la RSE

1.1. RSE et croissance

Dans les marchés traditionnels où la concurrence est très intense, les entreprises ont tendance
à ne mettre en place des actions RSE que si elles y sont contraintes par de nouvelles normes
réglementaires, ou lorsque la pression exercée par les parties prenantes devient trop
importante. Ces actions quoique louables sont toutefois insuffisantes pour permettre à une
entreprise de se distinguer de ses concurrents. En revanche, les décideurs ont intérêt à se
lancer à la conquête de marchés non encore disputés, en respectant l’équilibre des intérêts des
différentes parties prenantes.

L’approche RSE permet de satisfaire les besoins de consommateurs qui ont été jusqu’alors
ignorés sur des nouveaux segments de marché existants ou sur de nouveaux marchés.

 La conquête de nouveaux segments

Depuis quelques années, on observe une progression lente de consommateurs finaux qui sont
à la recherche de produits « verts », « éthiques » ou « équitables ». Ces consommateurs,
également citoyens, sont de plus en plus concernés par des problèmes tels que :

- La réduction de leur empreinte Carbonne : minimiser l’énergie fossile utilisée dans

leurs activités ou « contenue » dans les produits qu’ils achètent.
- La gestion des déchets : éviter les emballages, favoriser le recyclage
- Les effets sur la santé des produits, en particulier dans l’alimentation ou les
cosmétiques.
Une grande majorité des consommateurs comme la figure suivante (de 66 % à 94%
pour l’Inde) s’attendent donc à ce que les entreprises soient activement impliquées
dans le développement durable.

Les consommateurs sont, en outre prêts à payer plus cher pour des produits respectueux de
l’environnement à augmenter de 10 points globalement. Toutefois, cette tendance concerne
dans une proportion plus importante les pays en développement que les pays d’Amérique du

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Nord et européens. Il existe donc des opportunités pour les entreprises de se différencier en
offrant des produits « verts » ou écologiques, d’utiliser des technologies respectueuses de
l’environnement et de recycler les déchets afin de participer pleinement à l’économie
circulaire.

L’économie circulaire désigne un concept économique dont l’objectif est de produire des
biens et des services tout en limitant la consommation et le gaspillage des matières premières,
de l’eau et des sources d’énergie. Une nouvelle tendance complémente cette préférence pour
des produits respectueux de l’environnement. Il s’agit de la frugalité volontaire. Ces
consommateurs privilégient l’usage et le partage à la possession. Ils participent activement au
marché de la seconde vie des objets et à l’économie de partage.

Ces pratiques collaboratives (covoiturage, AirBnB, troc) facilitées grâce aux réseaux sociaux,
remettent en question le schéma classique et linéaire de production-distribution
consommation.

L’économie circulaire et la préférence pour la frugalité sont deux expressions de la nouvelle

tendance de consommation durable qui modifie les modes d’achats des produits, l’usage qui
en est fait et la manière de les jeter

 L’exploitation durable des marchés du bas de la pyramide

Pour la banque mondiale, le bas de la pyramide économique mondiale, qui selon la banque
mondiale désigne les 4 milliards de personnes vivant avec moins de 9 dollars par jour. C’est
un marché potentiel énorme pour toute entreprise suffisamment innovatrice sachant offrir un
produit adapté aux besoins et moyens de ces personnes. Les entreprises gagnantes sont celles
qui savent développer innovantes et changer radicalement leur structure de coûts, et leur mode
de distribution. Les entreprises qui décident de se lancer sur ces marchés accèdent à
d’immenses espaces incontestés tout en bénéficiant d’énormes d’échelle.

Les entreprises majeures (Danone, Lafarge, Schneider Electric, Novartis) adoptent une double
approche :

- La première est que de permettre aux plus démunis d’accéder à des produits et
services inaccessibles pour eux jusque-là, ou des produits spécialement conçus pour
leurs besoins.

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 - La deuxième est de repenser l’organisation de la chaîne de valeur, puisqu’en intégrant
de manière directe ou indirecte la communauté locale aux processus de conception, de
production, de distribution de ces produits, les plus pauvres perçoivent un revenu et
voient leur niveau de vie et celui de leur famille s’améliorer.

Le premier défi qui se pose à ces entreprises consiste à offrir des produits abordables en
termes de prix et technologiquement adaptés aux conditions de vie des populations locales.

1.2. RSE et innovation

 Développer des solutions innovantes

Un secteur en particulier a été très impacté par la prise de conscience générale qu’il fallait
produire autrement et mieux dans le secteur de l’énergie et d’autres industries. Les principaux
secteurs d’activité où sont concentrés les technologies « propres » sont les suivantes :

- Les énergies renouvelables (géothermie, énergie solaire, éoliennes, usines

marémotrices, hydroliennes) et novatrices (piles à combustible)
- Les transports (véhicules hybrides, véhicules à hydrogènes).
- Le secteur des matériaux de construction (éco- construction, matériaux issus des
biotechnologies).
- L’eau (purification de l’eau par le recours aux ultraviolets, petite unité de
désalinisation d’eau de mer, filtres naturels utilisant par exemple le sable).  
- Les innovations technologiques dans ce secteur doivent répondre à un double enjeu :
permettre aux pays grands consommateurs d’énergie de réduire leur empreinte
carbone afin de répondre à l’appel de la COP 21 tout en permettant aux pays les plus
pauvres d’avoir accès à des services énergétiques peu couteux, fiables et modernes
afin de réaliser des Objectifs du Millénaire du Développement des Nations Unies.

 L’éco conception

L’éco conception consiste à intégrer la dimension environnementale dès le stade de la

conception d’un produit ou d’un service afin de diminuer quantitativement ou qualitativement
son empreinte écologique tout au long de son cycle de vie. Schématiquement, les impacts
environnementaux néfastes d’un produit peuvent être réduits de trois façons :

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 - En changeant les matériaux qui le composent
- En améliorant son efficacité énergétique
- En le recyclant lorsqu’il arrive en fin de vie

L’entreprise qui s’engage dans cette voie s’efforce de mettre en place de nouveaux procédés
de fabrication et ou créer de nouveaux produits. Ceux-ci peuvent comporter des innovations
esthétiques, puisque le produit éco conçu doit être identifiable comme tel ; ils peuvent
également générer des innovations au stade de la commercialisation, en étant diffusés via des
partenariats entreprise-ONG.

L’industrie des technologies de l’information et de la communication est emblématique de la

quasi absence d’éco conception, et constitue de ce fait un excellent contre-exemple. Les
mauvaises pratiques à cet égard y sont fort répandues :

- Par l’énergie utilisée pour la production et l’utilisation de ses produits, cette industrie
est responsable d’environ 2% des émissions mondiales de CO2 ;
- Par l’existence d’un système » d’obsolescence programmée », les entreprises
augmentent le taux de renouvellement de leurs produits : batterie non remplaçable,
logiciels et systèmes d’exploitation incompatibles, avantage donné au remplacement
plutôt qu’à la mise à jour. Ce système crée des montagnes de déchets dangereux, que
l’on retrouve par exemple en Chine ou en Inde ;
- L’utilisation de matériaux toxiques dans les produits finaux (ordinateurs de bureau,
téléphonie mobile) est généralisée.

Comme le montre l’exemple précédent, l’éco-conception est source d’innovation et de

différenciation. Le fairphone se différencie de ses concurrents principalement par son design
modulaire, plus respectueux de l’environnement.

 La chaîne de valeur

Le concept de chaîne de valeur permet de représenter toutes les activités principales et de

soutien impliquées dans le processus de création de la valeur. Aller à la conquête de nouveaux
marchés « verts » et adopter la voie de l’éco conception suppose de repenser la chaîne de
valeur interne et externe, en y incluant la dimension RSE.

- La chaîne de valeur interne

17
La chaîne de valeur interne d’une entreprise varie suivant le secteur d’activité et le degré de
sous-traitance. Pour réduire l’empreinte écologique de l’entreprise, les mesures les plus
couramment prises en ce qui concerne les activités principales comprennent les émissions de
CO2, la diminution de la consommation d’énergie et la gestion de la valorisation des déchets.

Les activités de soutien ont aussi leur rôle à jouer pour rendre la chaîne de valeur plus
« verte ». Cela se traduit entre autres par la mise en place de pratiques de gouvernance
éthique, de pratiques GRH favorisant la diversité ou d’un processus de sélection des
fournisseurs fondé sur une approche RSE.

- La chaîne de valeur externe

La qualité de la relation avec les fournisseurs, sous-traitants et distributeurs a un impact sur la

qualité de produits offerts aux clients. Dans le cadre d’une stratégie RSE de de croissance, il
n’est pas suffisant de formaliser les exigences éthiques et déontologiques à travers des chartes
éthiques et de conduire des audits des fournisseurs ou sous-traitants. Il est important dans la
limite du possible d’instaurer une relation durable et de travailler en étroite collaboration avec
ces acteurs.

 Collaborer au sein d’un écosystème d’affaires responsable

La collaboration ne s’arrête pas aux membres de la chaîne de valeur, elle s’étend à tout
l’écosystème. Développé initialement en écologie, le concept d’écosystème a été adapté par
James Moore (1993) au monde des affaires.

Un écosystème se définit comme une communauté d’acteurs économiques qui interagissent

afin de produire des biens et des services d’une valeur supérieure à celle qu’ils pourraient
produire isolément. L’idée est que toutes les parties prenantes y compris les clients gagnent à
travers cette coopération. Dans le cadre d’une stratégie RSE, une coopération est une
coévolution entre les parties prenantes semblent nécessaires afin de proposer de nouveaux
produits, identifier de nouveaux marchés et développer de nouveaux modèles qui permettent
concomitamment de résoudre un problème social et environnemental. Toutes les institutions
au sein d’un écosystème d’affaires vont participer à des degrés divers à cet objectif commun.
Cette nécessité de collaborer se retrouve dans les principes des organismes internationaux.

 Nouveau modèle de revenu

18
La prise en compte de la RSE peut conduire les entreprises à remettre en question leur modèle
de revenu. D’autres modèles de revenu que celui de l’achat individuel peuvent permettre aux
entreprises de limiter leur impact sur l’environnement et de satisfaire de nouveaux
consommateurs.

19
Section 2 : RSE et gestion des actifs immatériels

Le capital immatériel se compose de plusieurs éléments intangibles ayant un effet positif sur
la valeur d’une entreprise. Afin d’augmenter son capital immatériel, une entreprise engagée
dans une démarche de RSE se doit de communiquer sur sa stratégie RSE et s’impliquer de
façon visible dans ses communautés :

- Elle peut chercher à renforcer sa réputation par toute une série de moyens, par
exemple en publiant un rapport de RSE (ou de développement durable) dans lequel
elle détaille l’ensemble des actions menées.
- Elle peut choisir de s’engager dans des actions concrètes en faveur des communautés
locales a0u sein desquelles elle est implantée ce qui a pour effet d’améliorer la
cohésion sociale externe et la légitimité de l’entreprise.
- Elle peut également proposer à ses employés de s’impliquer dans des structures
externes de type associatif ce qui influe positivement sur la motivation des salariés,
l’attractivité de l’entreprise et le climat social interne.

2.1. Action RSE et communication

Toute entreprise engagée dans une stratégie de RSE fait d’abord connaître son engagement à
travers ses produits et services. Les entreprises communiquent sur leurs actions RSE à travers
des leaders d’opinion, le mécénat solidaire ou des sites internet.

- Influencer les leaders d’opinion : convaincre les décideurs politiques du bien fondé de
ses pratiques.
- Le mécénat solidaire est un dispositif de partenariat entre une entreprise et une ou
plusieurs associations dispositif dans lequel les salariés de l’entreprise peuvent
s’impliquer sur la base du volontariat.
- Miser sur les réseaux sociaux afin de contribuer au débat sur l’économie solidaire.
Dans le cadre d’une politique de communication mettant en avant les actions dans le
domaine de la RSE, il est important que les messages soient en phase avec la réalité.
Lorsqu’il existe un écart important entre les messages véhiculés et les engagements
concrets, le décalage est perçu comme du greenwashing et se retourne contre
l’entreprise.

20
2.1.1 RSE et communauté locale

L’engagement communautaire des entreprises couvre un large éventail d’activités allant des
dons financiers au bénévolat des salariés. Il se manifeste le plus souvent au niveau local (là où
l’entreprise est implantée) et constituent un facteur décisif pour créer des communautés
solides et dynamiques. En outre, ils représentent un levier important pour motiver les
employés au sein de l’entreprise.

Vers la fin des années 90, les entreprises engagées dans la voie de la RSE étaient davantage
portées à effectuer des dons financiers ponctuels. Aujourd’hui, beaucoup d’entre elles veulent
s’impliquer de façon durable et continue dans leurs communautés respectives et encouragent
leurs employés à apporter leurs compétences à des structures de type associatif, généralement
dans le cadre de partenariats.

Trois types d’implications communications sont souvent utilisés :

- Implication dans des actions indirectement liées à l’activité

- Implication de l’activité de l’entreprise à la communauté locale
- Engagement communautaire constitue la pierre angulaire du modèle d’affaires de
l’entreprise.
2.2. Gérer de façon responsable les collaborateurs en interne

Un employé satisfait est un employé généralement plus motivé et plus loyal à l’endroit de son
entreprise. La prise en compte de la RSE permet de mettre en place des façons novatrices de
gérer les employés et d’augmenter leur satisfaction. Le volet social interne de la RSE
concerne notamment :

- La nature des contrats de travail

- Le système de rémunération (équité des salaires et parité hommes femmes)
- Les conditions de travail (mesures d’aménagement du temps de travail, mobilité
géographique, santé et sécurité, gestion de stress, exercice du droit syndical,
programme de formation continue, programme d’accompagnement en cas de
licenciement, gestion des carrières…).
2.2.1. Augmenter la valeur de la marque

21
La valeur d’une marque est traditionnellement définie par ses valeurs intangibles comme le
degré d’innovation et la qualité du produit. Les actions engagées dans le cadre d’une politique
RSE s’ajoutent à ces éléments intangibles et la marque peut devenir synonyme de RSE.

La valeur d’une marque résultant d’une stratégie RSE se traduit non seulement par une
différenciation du produit mais aussi par une plus grande fidélité du client qui est fier d’être
associé par son achat à une société agissant pour le bien commun.

Au-delà de la nécessité d’un modèle d’affaires innovant, une stratégie RSE s’accompagne
d’actions dans les domaines de la communication, de la gestion responsable des ressources
humaines et de l’implication dans les communautés. Ces actions en retour, augmentent la
valeur et la pérennité de la marque.

Une stratégie RSE, à la différence d’approches périphériques requiert de repenser le modèle

d’affaires et d’offrir des solutions innovantes afin de satisfaire les attentes de plusieurs parties
prenantes et les objectifs commerciaux de l’entreprise. Ces solutions concernent le
développement de produits éco-conçus et les activités de la chaîne de valeur repensées en
fonction des effets externes négatifs. A ces actions, s’ajoutent des éléments moins facilement
mesurables, tels que le savoir-faire acquis en développant des produits éco-conçus, la fidélité
et la satisfaction des employés et l’identification de la communauté avec une entreprise
socialement responsable. Tous ces éléments ont collectivement un impact sur la valeur de la
marque

22
 CHAPITRE 3 : Le champ de l’action stratégique 

Section 1 : Les actions stratégiques

1.1. Le plan d’action

Pour que la démarche RSE réussisse dans le temps, il est nécessaire qu’elle ait un sens pour
chaque collaborateur de l’entreprise, que les managers comprennent ses enjeux, et soient en
accord avec la vision de la direction s’agissant de la contribution de cette démarche à la
création de valeur. A contrario, il existe maints exemples d’entreprises où la direction élabore
une charte éthique, une vision ou une mission axée sur la RSE, qui demeurent ignorées par le
reste de l’organisation. Les valeurs partagées représentent un puissant véhicule pour la
diffusion de la RSE dans l’entreprise.

La RSE est une nouvelle manière de percevoir son travail et la position de l’entreprise dans le
contexte général de la société. Lorsque ce stade est atteint, l’organisation est à même de
déployer ses ressources dans une direction innovatrice, en harmonie avec les attentes de tous
ses partenaires et de son environnement.

La nature de la RSE nous amène à nous situer dans une perspective de long terme. Les
activités néfastes (non responsables) comme, par exemple, l’émission de gaz à effet de serre,
ou le non-respect de la santé des employés, ne sont souvent perceptibles que sur une échelle
temporelle de longue durée. Cette perspective de long terme s’inscrit évidemment en vif
contraste par rapport au cycle d’activité d’une entreprise.

Une entreprise qui s’engage dans la RSE se trouve donc confrontée au défi de concilier ces
deux perspectives temporelles, et d’être en mesure de poser des jalons sur le chemin qui mène
à la responsabilité globale. Pour cela, il convient de ne pas perdre de vue le long terme, et
d’établir un plan d’action et des objectifs à court et à moyen terme.

1.1.1. Le court terme

Il est indispensable pour l’entreprise de pouvoir s’offrir des « victimes rapides », qui vont à la
fois motiver les salariés, et démontrer une capacité d’action efficace à l’ensemble des parties
externes.

Il s’agit de sélectionner des initiatives faciles et peu coûteuses à mettre en place, mais qui
auront un effet visible dans le domaine de la RSE, par exemple :

23
 - Réduire l’impact environnemental (instaurer le tri sélectif dans les bureaux) ;
- Améliorer les conditions de travail des salariés (adopter de bonnes pratiques en
matière de prévention des accidents de travail et des maladies professionnelles).
- Soutenir ou mener une action répondant à un besoin existant dans telle ou telle
communauté locale (permettre à des collaborateurs de l’entreprise d’aider
bénévolement à but caritatif ou humanitaire).

1.1.2. Le moyen terme

La mise en place des objectifs à moyen terme doit être orientée par le plan stratégique et peut
se décliner en trois questions :

- Que pensent les parties prenantes de la performance environnementale, sociale et

économique de l’entreprise ?
- Quels sont les enjeux environnementaux, sociaux et économiques qui concernent
l’entreprise ?
- Quelles ressources et compétences l’entreprise possède t- elle pour faire face à ces
enjeux ?

Les réponses à ces questions appliquées ensuite à la chaîne de valeur en amont et en aval,
permettront d’identifier le champ des possibles et les opportunités propres à l’entreprise. Elles
constitueront la base d’un plan d’action adapté avec des objectifs clairs.

1.2. Collaboration au sein d’un écosystème d’affaires responsable

La collaboration ne s’arrête pas aux membres de la chaîne de valeur, elle s’étend à tout
l’écosystème. Développé initialement en écologie, le concept d’écosystème a été adapté par
James Moore (1993) au monde des affaires.

Un écosystème se définit comme une communauté d’acteurs économiques qui interagissent

afin de produire des biens et des services d’une valeur supérieure à celle qu’ils pourraient
produire isolément. L’idée est que toutes les parties prenantes y compris les clients gagnent à
travers cette coopération.

Dans le cadre d’une stratégie RSE, une coopération est une coévolution entre les parties
prenantes semblent nécessaires afin de proposer de nouveaux produits, identifier de nouveaux
marchés et développer de nouveaux modèles qui permettent concomitamment de résoudre un

24
problème social et environnemental. Toutes les institutions au sein d’un écosystème d’affaires
vont participer à des degrés divers à cet objectif commun. Cette nécessité de collaborer se
retrouve dans les principes des organismes internationaux.

La prise en compte de la RSE peut conduire les entreprises à remettre en question leur modèle
de revenu. D’autres modèles de revenu que celui de l’achat individuel peuvent permettre aux
entreprises de limiter leur impact sur l’environnement et de satisfaire de nouveaux
consommateurs.

Section 2 : RSE et gestion des actifs immatériels

Le capital immatériel se compose de plusieurs éléments intangibles ayant un effet positif sur
la valeur d’une entreprise. Afin d’augmenter son capital immatériel, une entreprise engagée
dans une démarche de RSE se doit de communiquer sur sa stratégie RSE et s’impliquer de
façon visible dans ses communautés :

- Elle peut chercher à renforcer sa réputation par toute une série de moyens, par
exemple en publiant un rapport de RSE (ou de développement durable) dans lequel
elle détaille l’ensemble des actions menées.
- Elle peut choisir de s’engager dans des actions concrètes en faveur des communautés
locales au sein desquelles elle est implantée ce qui a pour effet d’améliorer la cohésion
sociale externe et la légitimité de l’entreprise.
- Elle peut également proposer à ses employés de s’impliquer dans des structures
externes de type associatif ce qui influe positivement sur la motivation des salariés,
l’attractivité de l’entreprise et le climat social interne.

2.1. Action RSE et communication

Toute entreprise engagée dans une stratégie de RSE fait d’abord connaître son engagement à
travers ses produits et services.

Les entreprises communiquent sur leurs actions RSE à travers des leaders d’opinion, le
mécénat solidaire ou des sites internet.

L’influence des leaders d’opinion : convaincre les décideurs politiques du bien fondé de ses
pratiques.

25
Le mécénat solidaire est un dispositif de partenariat entre une entreprise et une ou plusieurs
associations. Dans ce dispositif, les salariés de l’entreprise peuvent s’impliquer sur la base du
volontariat.

Les réseaux sociaux contribuent au débat sur l’économie solidaire. Dans le cadre d’une
politique de communication mettant en avant les actions dans le domaine de la RSE, il est
important que les messages soient en phase avec la réalité.

2.2. RSE et communauté locale

L’engagement communautaire des entreprises couvre un large éventail d’activités allant des
dons financiers au bénévolat des salariés. Il se manifeste le plus souvent au niveau local (là où
l’entreprise est implantée) et constituent un facteur décisif pour créer des communautés
solides et dynamiques. En outre, ils représentent un levier important pour motiver les
employés au sein de l’entreprise.

Vers la fin des années 90, les entreprises engagées dans la voie de la RSE étaient davantage
portées à effectuer des dons financiers ponctuels. Aujourd’hui, beaucoup d’entre elles veulent
s’impliquer de façon durable et continuent dans leurs communautés respectives et
encouragent leurs employés à apporter leurs compétences à des structures de type associatif,
généralement dans le cadre de partenariats.

Trois types d’implications de communication sont souvent utilisés :

- L’implication dans des actions indirectement liées à l’activité ;

- L’implication de l’activité de l’entreprise à la communauté locale ;
- L’engagement communautaire constitue la pierre angulaire du modèle d’affaires de
l’entreprise.

2.3. RSE et responsabilité des collaborateurs

Un employé satisfait est un employé généralement plus motivé et plus loyal à l’endroit de son
entreprise. La prise en compte de la RSE permet de mettre en place des façons novatrices de
gérer les employés et d’augmenter leur satisfaction. Le volet social interne de la RSE
concerne notamment :

- La nature des contrats de travail

- Le système de rémunération (équité des salaires et parité hommes femmes)
26
 - Les conditions de travail (mesures d’aménagement du temps de travail, mobilité
géographique, santé et sécurité, gestion de stress, exercice du droit syndical,
programme de formation continue, programme d’accompagnement en cas de
licenciement, gestion des carrières…).
2.4. RSE et valeur de la marque

La valeur d’une marque est traditionnellement définie par ses valeurs intangibles comme le
degré d’innovation et la qualité du produit. Les actions engagées dans le cadre d’une politique
RSE s’ajoutent à ces éléments intangibles et la marque peut devenir synonyme de RSE.

La valeur d’une marque résultant d’une stratégie RSE se traduit non seulement par une
différenciation du produit mais aussi par une plus grande fidélité du client qui est fier d’être
associé par son achat à une société agissant pour le bien commun.

Au-delà de la nécessité d’un modèle d’affaires innovant, une stratégie RSE s’accompagne
d’actions dans les domaines de la communication, de la gestion responsable des ressources
humaines et de l’implication dans les communautés. Ces actions en retour, augmentent la
valeur et la pérennité de la marque.

Une stratégie RSE requiert de repenser le modèle d’affaires et d’offrir des solutions
innovantes afin de satisfaire les attentes de plusieurs parties prenantes et les objectifs
commerciaux de l’entreprise. Ces solutions concernent le développement de produits éco-
conçus et les activités de la chaîne de valeur repensées en fonction des effets externes
négatifs. A ces actions, s’ajoutent des éléments moins facilement mesurables, tels que le
savoir-faire acquis en développant des produits éco-conçus, la fidélité et la satisfaction des
employés et l’identification de la communauté avec une entreprise socialement responsable.
Tous ces éléments ont collectivement un impact sur la valeur de la marque

2.5. RSE et boucle d’apprentissage organisationnel

Pour qu’un système d’évaluation soit bénéfique, il est nécessaire que chaque unité
opérationnelle ait la possibilité de partager ses résultats, ses pratiques.

La littérature consacrée au sujet montre que l’engagement et la motivation des salariés sont
fondamentaux pour qu’un système de feed-back fonctionne avec efficacité. Si les salariés sont
convaincus que l’entreprise est sincère dans ses efforts en matière de RSE, et s’ils voient que
leurs actions et leurs propositions sont valorisées et prises en compte dans la planification de

27
la démarche et dans la mise en œuvre au plan opérationnel, ils deviennent une ressource forte
en faveur du changement et de l’apprentissage organisationnel. La mise en place d’un système
de feed-back efficace repose sur le respect de certaines étapes :

- Les salariés sont informés, formés et impliqués dans les objectifs de la RSE.
- Les salariés doivent pouvoir agir dans un climat de confiance, en sachant que les
critiques émanant de leurs collègues n’entraineront pas de conséquences pour eux.
Certaines entreprises l’ont bien compris et récompenseront les salariés ou les équipes
qui dépassent les objectifs RSE.
- Une personne ou un groupe de personnes sont clairement désignées comme point de
contact pour rassembler le feed-back sur la RSE et la faire remonter à la direction et au
comité RSE.
- Les résultats du feed-back sont communiqués d’une manière transparente aux salariés
de l’unité concernée ou à l’ensemble de l’entreprise et des parties prenantes.

Pour qu’une démarche réussisse dans le temps, il est important qu’elle ait un sens pour chaque
collaborateur de l’entreprise, que les managers comprennent ses enjeux, et soient en accord
avec la vision de la direction s’agissant de la contribution de cette démarche à la création de
valeur.

La création de valeur nécessite un engagement qui traverse les différents métiers de

l’entreprise ou les diverses entités du Groupe et qui soit décliné selon les pays et les cultures
où l’entreprise opère.

Les groupes de travail constitue un levier fort pour la diffusion des valeurs liées à la RSE.
Une fois intériorisées par les managers, ces valeurs peuvent être communiquées et propagées
pour chacun d’entre eux dans son contexte national, dans son service, dans son métier.

Les valeurs partagées représentent un puissant véhicule pour la diffusion de la RSE dans
l’entreprise. Les salariés qui assimilent les enjeux liés à la RSE comprennent qu’une telle
démarche peut mener à une meilleure relation entre eux et leurs partenaires (clients,
fournisseurs, collègues), ils sont naturellement enclins à travailler dans ce sens.

La conjonction d’un engagement clair, d’une communication efficace et de valeurs partagés,

aboutit à ce que la RSE devienne un réflexe mais aussi une nouvelle manière de percevoir son
travail, sa position dans l’entreprise et la position de l’entreprise dans le contexte général de la
société. Lorsque ce stade est atteint, l’organisation est à même de déployer ses ressources
28
dans une direction innovatrice en harmonie avec les attentes de tous ses partenaires et de son
environnement.

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